FACULDADE ANHANGUERA DE CAMPINAS UNIDADE 2 CURSO DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS

Cintia Lima Crisanto Juliana Soares da Silva Prisciele Aurlio Priscila Brando Viviane Cristina da Silva

RA 0991002449 RA 0993000150 RA 0996533189 RA 0991002711 RA 0957528805

Desafio Atividades Prticas Supervisionadas Administrao de Recursos Humanos 1

Campinas 2011

FACULDADE ANHANGUERA DE CAMPINAS UNIDADE 2 CURSO DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS

Cintia Lima Crisanto Juliana Soares da Silva Prisciele Aurlio Priscila Brando Viviane Cristina da Silva

RA 0991002449 RA 0993000150 RA 0996533189 RA 0991002711 RA 0957528805

Desafio Atividades Prticas Supervisionadas Administrao de Recursos Humanos 1

Projeto do desafio das atividades prticas supervisionadas apresentado a Faculdade Anhanguera de Campinas Unidade 2, como exigncia parcial para a concluso da disciplina de Administrao de Recursos Humanos 1, sob a orientao da professora Valria Meira.

Campinas 2011

SUMRIO 1. 2. Introduo........................................................................................................ Etapa 1 a) Identificao da Empresa b) Aspectos primordiais ao Contexto de Gesto de Pessoas...................... c) Estrutura Administrativa d) Ramo de Atividade e n. de funcionrios e) Aspectos primordiais ao Contexto de GP na Empresa base 3. Etapa 2 a) Desenho Organizacional b) Aspectos primordiais e teoria elaborada c) Aspectos que precisam de adequaes d) Conceito Administrao de Talentos alternativa para Empresa e) Comparao entre caractersticas do estudo e proposta 4. Etapa 3 a) Valores bsicos da Organizao b) Conceitos Misso e Viso c) Concluso sobre a participao do RH no planejamento estratgico 9 9 11 7 8 8 9 9 6 6 7 7 7 5

5.

Etapa 4 a) Conceito de Recrutamento e suas tcnicas b) Descrio da funo do Recrutador da empresa escolhida c) Procedimentos para recrutamento d) Comparao entre Tcnicas abordadas e as utilizadas na Organizao e) Alternativas para recrutamento interno e externo 11 12 12 13 13

6.

Etapa 5 a) Sntese do artigo Seleo de Pessoal....................................................... b) Descrio do processo de seleo na organizao base.............................

7.

Etapa 6 a) Conceito de Cultura...................................................................................... b) Cultura da Organizao base e justificativa................................................... c) Propostas de mudanas................................................................................ d) Justificativas de mudanas............................................................................ e) Estratgias para mudana de cultura.............................................................

8.

Etapa 7 a) Modelagem de cargos X Estrutura da Organizao base............................. b) Conceito de Cargos....................................................................................... c) Organograma de Cargos............................................................................... d) Competncias bsicas na Organizao base............................................... e) Vantagens de Desenho de Cargos...............................................................

9.

Etapa 8 a) Avaliao de Desempenho............................................................................ b) Implementao do Programa de Avaliao de Desempenho........................ c) Histrico da Organizao Base...................................................................... d) Indicao para apresentao de relatrios...................................................

10. 11.

Concluso........................................................................................................... Referncias Bibliogrficas..................................................................................

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1. INTRODUO

Mediante o cenrio do mercado de trabalho atual, pode-se afirmar que o Capital Intelectual tem sido um dos requisitos bsicos para se avaliar a competncia profissional de cada individuo que se proponha a ingressar num mundo to competitivo, to globalizado, com fortes impactos tecnolgicos como este. Trataremos neste trabalho de conceitos que identificados nas organizaes mostram a grande importncia de se estabelecer critrios quilo que hoje chamamos de Gesto de Pessoas. Antigamente, chamada de Relaes Industriais (RI) e durante dcadas a fio representou a maneira impositiva e coercitiva pela qual as organizaes tratavam os seus funcionrios. Depois, recebeu a denominao de Recursos Humanos (RH) e teve enorme popularidade no mundo todo ao trazer uma nova postura, mais aberta e dinmica, em relao aos funcionrios, considerando como o mais importante recurso organizacional. Agora, passou a ser chamada de Gesto de Pessoas (GP), mas atende tambm pelo nome de Gesto de Talentos, Capital Humano ou Capital Intelectual. As denominaes variam, mas o objetivo nico: lidar com as pessoas tornou-se hoje uma atividade completamente diferente do que se fazia muito pouco tempo atrs. Uma funo estratgica demais para ficar centralizada nas mos de poucos especialistas que atuam simplesmente na esfera ttica ou operacional. As pessoas agora so consideradas como parceiras do negcio e no mais meros coadjuvantes, passando a ser o mais importante desafio na era da informao. As empresas tero vantagens competitivas, quando de maneira eficaz souberem se utilizar do conhecimento das pessoas e coloc-los com rapidez na busca por solues satisfatrias. O talento humano passou a ser to importante quanto o prprio negcio, pois o elemento essencial para sua preservao, consolidao, sucesso e sustentabilidade. Pode afirmar com toda certeza que uma rea que se torna a cada dia uma ferramenta de estratgia. Atravs de uma empresa bastante conceituada no mercado faremos uma anlise mais detalhada destes aspectos e daqueles que permeiam este assunto.

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2. ETAPA 1

a) Identificao da Empresa Razo Social: Robert Bosch do Brasil Ltda CNPJ: 45.990.181/0001-89 Localizao: Rod. Anhanguera, km 98 Campinas/SP

b) Aspectos primordiais ao Contexto de Gesto de Pessoas As pessoas como seres humanos: personalidade prpria e diferentes entre si, cada qual com suas habilidades e histrias prprias. As pessoas como ativadores de recursos organizacionais: elementos impulsionadores e que dinamizam a organizao, e no como agentes passivos, inerentes e estticos. As pessoas como parceiros da organizao: indivduos capazes de conduzir a organizao excelncia e ao sucesso, investindo com esforo, dedicao, responsabilidade, comprometimento etc., na expectativa de melhores salrios, incentivos financeiros, crescimento profissional, satisfao etc. As pessoas como talentos fornecedoras de competncias: elementos vivos e portadores de competncias essenciais ao sucesso organizacional. As pessoas como capital humano da organizao: ou seja, as pessoas como o principal ativo organizacional que agrega inteligncia ao negcio da organizao. Observamos que todos estes aspectos se enquadram na organizao escolhida, fazendo dela uma das mais bem conceituadas no mercado, principalmente por fazer valer como estratgia de sucesso a importncia dada a este quesito Gesto de Pessoas.

c) Estrutura Administrativa

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A Bosch dividida em Corporativas: Diretoria; Tecnologia da Informao; Gesto Mudanas Empresarias; Compliance e Jurdico Trabalhista e Previdencirio; Finanas e Controladoria; Health, Safety, Envioronmental and Fire Protection Regional Coordination; Recursos Humanos Corporativo e Marketing e Comunicao Corporativa; Central Legal Services Regional Latin America; Gerenciamento da Inovao Tecnolgica; Compras, Logstica, Qualidade e Desenvolvimento, Fornecedores; Qualidade Corporativa; Sales And Marketing; Vendas de Equipamentos Originais.

d) Ramo de Atividade e n. de funcionrios lder mundial no fornecimento de tecnologia e servios. Automotivo, Bens de Consumo, Construo e Tecnologia Industrial De grande porte, com 12.900 funcionrios no Brasil e 280.000 no mundo.

e) Aspectos primordiais ao Contexto de GP na Empresa base Para quem busca desafios no trabalho, a realizao est na superao de obstculos. este o pensamento que deve ter os colaboradores da Bosch. A misso, viso e valores o que deve mover, unir e ser representado, o que deve guiar e superar os obstculos. Este cenrio inclui, entre outros aspectos, os grandes desafios a serem atingidos por essa organizao e as competncias que devem diferenciar-se dos concorrentes.

3. ETAPA 2

a) Desenho Organizacional Enquadrada na Era da Informao, o Desenho Organizacional da Bosch um Desenho Orgnico com as seguintes caractersticas: nfase em equipes autnomas e no mais em rgos ou departamentos. Elevada interdependncia entre as redes internas de equipes

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Organizao gil, malevel, fluida, simples e inovadora. Intensa interao atravs de cargos autodefinidos e mutveis. Cargos flexveis e adequados a tarefas complexas e variadas. nfase na mudana, na criatividade e na inovao.

b) Aspectos primordiais e teoria elaborada Estrutura organizacional predominante: Fluida, gil e flexvel, totalmente descentralizada. nfase nas redes de equipes multifuncionais. Cultura organizacional predominante: Teoria Y. Foco no futuro e no destino. nfase na mudana e na inovao. Valor ao conhecimento e criatividade. Ambiente organizacional: Mutvel, imprevisvel, turbulento, com grandes e intensas mudanas. Modos de lidar com as pessoas: Pessoas como seres humanos proativos e inteligentes que devem ser impulsionados. nfase na liberdade e no comprometimento para motivar as pessoas. Administrao de pessoas: Gesto de Pessoas.

c) Aspectos que precisam de adequaes Estar mais atento ao que diz respeito a treinamento de pessoal e adequao do ambiente fsico. Manuteno de informaes e levantamento de dados mais precisos no que diz respeito a Gesto de Pessoas no ambiente do concorrente. Aprimoramento interno em desenvolvimento pessoal de cada colaborador.

d) Conceito Administrao de Talentos alternativa para Empresa

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Administrar Talentos no significa administrar pessoas. Nem todas as pessoas so talentosas. Um talento sempre um tipo diferenciado dos outros, um tipo especial de pessoa. Para ser um talento a pessoa deve possuir algum tipo diferencial competitivo que a valorize. Hoje o talento detm de quatro aspectos essenciais para a competncia individual: Conhecimento, Habilidade, Julgamento, Atitude. preciso saber atrair, aplicar, desenvolver, recompensar, reter e monitorar esse ativo precioso para dentro das organizaes. E isso no se restringe apenas a rea de GP.

e) Comparao entre caractersticas do estudo e proposta. Com certeza a empresa em questo, a Bosch, tem buscado aperfeioar-se nesta questo. Sabemos que isso deve ser constante dentro da organizao, e cada individuo tambm responsvel para que isso seja uma constante dentro de suas competncias. Atualizao de estudos, busca de novos idiomas, treinamento especficos de sua rea etc., so exemplos de inmeros recursos a se buscar para se manter talentos ativos dentro da organizao.

4. ETAPA 3 a) Valores bsicos da Organizao Podemos citar como principais 12 valores, conforme pesquisa de Francis e Woodcock: Poder, Elitismo, Recompensas, Eficcia, Eficincia, Economia, Imparcialidade, Esprito de Equipe, Lei e Ordem, Defesa, Competitividade, Oportunismo.

Os valores Bosch: 1. Orientao para o futuro e os Resultados: Garantimos nosso sucesso empresarial a longo prazo e o contnuo desenvolvimento de nossa Organizao atravs do ativo envolvimento nas mudanas tcnicas e mercadolgicas. Temos o objetivo de oferecer solues inovadoras aos nossos clientes e atraentes oportunidades de trabalho aos nossos colaboradores. Agimos e tomamos decises orientadas para o resultado, de forma a garantir nosso crescimento e independncia financeira, bem como apoiar/financiar os diversos projetos sociais.

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2. Responsabilidade: Estamos conscientes de que nossas atividades empresariais devem estar em harmonia com os interesses da sociedade. Nossos produtos e servios esto orientados segurana das pessoas, utlizao adequada dos recursos e preservao do meio ambiente. 3. Iniciativa e Determinao: Atuamos por iniciativa prpria, com responsabilidade empresarial e somos determinados na implementao de nossos objetivos. 4. Abertura e Confiana: Informamos no momento correto, de forma transparente, nossos colaboradores e parceiros de negcios sobre importantes desenvolvimentos na Organizao, estabelecendo assim, uma base de confiana no trabalho conjunto. 5. Seriedade e Honestidade: Consideramos a seriedade e honestidade no trato com nossos colaboradores e parceiros de negcio uma condio fundamental para o nosso sucesso. 6. Confiabilidade, Credibilidade e Legalidade: Cumprimos o que prometemos. Vemos nossa palavra como uma obrigao e respeitamos o direito e a lei. 7. Diversidade Cultural: Respeitamos nossas origens regionais e culturais, considerando a diversidade como vantagem competitiva e condio necessria para o nosso sucesso mundial. b) Conceitos Misso e Viso Misso: Significa uma incumbncia que se recebe. A misso representa a razo da existncia de uma organizao. Significa a finalidade ou o motivo pelo qual a organizao foi criada e para que ela deve servir. Funciona como propsito orientador; todos devem ter em mente pra que todos caminhem na mesma direo. Dever ser clara, objetiva e inspiradora. Viso: a imagem que a organizao tem a respeito de sim mesma e do seu futuro. o ato de ver a si prpria projetada no espao e no tempo. Descreve claramente o sentido do futuro e a compreenso das aes necessrias a serem tomadas pela organizao para tornar o sucesso vivel e rpido. A viso representa o destino que se pretende transformar em realidade, a imagem daquilo que as pessoas que trabalham na organizao gostariam que ela realmente fosse.

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c) Concluso sobre a participao do RH no planejamento estratgico imprescindvel a participao do RH no planejamento estratgico. A estratgia organizacional no deve ser feita isoladamente de um planejamento estratgico do RH. A estratgia deve estar nas mentes e nos coraes das pessoas para que seja transformada em ao e em resultados concretos. O planejamento estratgico de GP precisa ser formulado juntamente com o planejamento estratgico da empresa como de ambos fossem uma coisa s para poder garantir a plataforma a que nos referimos. 5. ETAPA 4 a) Conceito de Recrutamento e suas tcnicas Recrutamento: o processo de agregar pessoas s organizaes. Representa a porta de entrada aberta aos candidatos capazes de ajustarem suas caractersticas e competncias pessoais com as caractersticas predominantes na organizao. Funciona como um processo de comunicao.Pode ser Interno ou Externo. Tcnicas do Recrutamento Interno: Transferncia, Reconverso, Promoo, Indicao. Tcnicas do Recrutamento Externo: Anncios em jornais e revistas especializadas, Agncias de Recrutamento,Contatos com escolas, universidades, e agremiaes, Cartazes ou anncios em locais visveis, Apresentao de candidatos por indicao de funcionrios, Consulta aos arquivos de candidatos, Recrutamento Virtual.

b) Descrio da funo do Recrutador O Recrutador tem como funo selecionar indivduos com competncias mais adequadas para exercer determinada funo na organizao. Partindo do conhecimento cientfico, h desenvolvimento de atividades tcnicas como: dinmica de grupo, entrevistas psicolgicas coletivas e individuais (esta no muito usada, pois o candidato no poder ser eliminado apenas por suspeitas de problemas psicolgicos, e ainda este tipo de tcnica deve ser feito por um profissional da rea, ou seja, um psiclogo) etc.

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O material coletado possibilitar o mapeamento e comparao de competncias exigidas pela Organizao.

c) Procedimentos para recrutamento Para a unidade Bosch de Campinas, a prtica da gesto por competncias caiu como uma luva, pois foi uma grande oportunidade para complementar e fortalecer o sistema de gesto Lean da Bosch, cujo foco est voltado para o resultado do negcio atravs da gesto de pessoas. Esse sistema obrigava a empresa a quebrar paradigmas funcionais e direcionava a organizao para um trabalho processual, em times. Promove a formao profissional integrada e uma poltica de educao permanente, num processo de valorizao dos recursos humanos como parte da viso estratgica da empresa. Os candidatos devem se cadastrar no site da Viso RH, consultoria de RH da Bosch, onde ser analisado o perfil do candidato referente a vaga em aberto para ser convocado a uma entrevista. O processo seletivo composto por vrias etapas: Prova escrita, redao e ficha de cadastro; Entrevista individual com o Recrutador; Entrevista com o Supervisor da rea; Exame mdico; Entrega de documentos. importante ressaltar que cada recrutador se vale das tcnicas que julgar as melhores e essenciais, podendo variar de um avaliador para o outro.

d) Comparao entre Tcnicas abordadas e as utilizadas na Organizao Basicamente as citadas no item anterior

e) Alternativas para recrutamento interno e externo O recrutamento interno deve observar principalmente as competncias que melhor se destacarem, dando a possibilidade de crescimento aos colaboradores da organizao. Estes tero a chance e estaro sujeitos a promoes e at possveis transferncias de setor, at mesmo para unidades no exterior. Isto j uma realidade na Bosch.

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Quanto o recrutamento externo, a Bosch procura a cada dia aprimorar as suas tcnicas para de forma eficaz abranger o maior nmero e os melhores profissionais do mercado de trabalho.

6. ETAPA 5

a) Sntese do artigo Seleo de Pessoal Seleo de pessoas constitui um processo composto de vrias etapas ou fases seqenciais pelas quais passam os candidatos. Na medida em que so bem sucedidos, os candidatos ultrapassam os obstculos e passam adiante para as etapas posteriores. Na medida em que no conseguem superar as dificuldades, os candidatos so rejeitados e saem fora do processo.

b) Descrio do processo de seleo na organizao base. A Bosch promove a formao profissional integrada e uma poltica de educao permanente, num processo de valorizao dos recursos humanos como parte da viso estratgica da empresa.Nossos processos seletivos so conduzidos por prestadores de servio (consultorias de recursos humanos). No h nenhum custo para os candidatos concorrerem s vagas disponveis em nossas unidades. Enviando curriculum para: Campinas - So Paulo (Unidade Matriz) MC (www.mcrh.com.br) Viso RH (www.visaorh.com.br) Campinas - So Paulo (Unidade II) (efetiva.selecao@br.bosch.com) Curitiba - Paran De Bernt (www.debernt.com.br) GD9 (www.gd9rh.com.br)

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Aratu - Bahia (recrutamento.aratu@br.bosch.com) Nossos processos seletivos so conduzidos por prestadores de servio (consultorias de recursos humanos). Etapa 1:Inscries. Preenchimento e envio de seu currculo. Etapa 2:Provas on-line. Etapa 3:Atividades on-line. Etapa 4:Dinmica de grupo. Etapa 5:Painel com Gestores. Etapa 6:Entrevistas individuais com Mentor

7. ETAPA 6 a) Conceito de Cultura Cultura Organizacional representa o sistema de comportamentos, normas e valores sociais (padres de referncia que influenciam a forma como as pessoas agem e avaliam os acontecimentos) aceites e partilhados por todos os membros da organizao e que de certa forma a tornam nica. , portanto, um conjunto de caractersticas nicas que permite distinguir a organizao de todas as outras. Corresponde ao que representa a personalidade no indivduo e transmite a forma como os membros da organizao se comportam de acordo com o sistema de valores vigente. A importncia da Cultura Organizacional deve-se ao fator de constituir uma forte determinante da motivao na organizao, facto que se deve s funes que desempenha.

b) Cultura da Organizao base e justificativa Nossa cultura corporativa que nos torna nicos. parte da razo pela qual os nossos associados tm orgulho de trabalhar para a Bosch. Ele cria um vnculo especial. E ela orienta nossas aes e nossas interaes com o outro. assim que estamos construindo um futuro de sucesso juntos. Ns criamos a "Casa de orientao", como um quadro de

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referncia para todos os associados que estabelece explicitamente que os nossos objetivos so, como ns trabalhamos em conjunto e que ns, como uma posio da empresa para.

c) Propostas de mudanas Identificar comportamentos novos e mais eficazes escolha de mudanas adequadas em tarefas, pessoas, cultura, tecnologia e/ou estrutura.

d) Justificativas de mudanas preciso mudar as organizaes para que elas possam ser competitivas na era atual, a mudana acelerou o mundo dos negcios se transformou em um ambiente instvel e turbulento, provocando a necessidade de organizaes orgnicas e flexveis que melhor se ajustam as caractersticas ambientais.

e) Estratgias para mudana de cultura. Comunicao e educao. So utilizadas quando necessrio consistncia sobre a mudana, sobre os usurios que podem resistir implementao. A educao especialmente importante quando a mudana envolve conhecimento tcnico e que as pessoas no esto familiarizadas com a ideia. Consiste em preparar e treinar os empregados para os novos procedimentos introduzidos pela mudana. Ou seja, o mtodo mais eficaz para educao e comunicao passa por educar pessoas sobre mudana usando discusses; apresentaes pblicas; memorandos e relatrios e ainda vdeos de simulao. Atravs deste mtodo ter-se- a vantagem de facilitar a adeso ao processo, sendo que o inconveniente mais directo poder ser o facto deste mtodo exigir longos perodos de tempo.

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8. ETAPA 7 a) Modelagem de cargos X Estrutura da Organizao base Os cargos integram a forma estrutural de uma organizao. So eles os responsveis pelas atribuies de cada pessoa - a qual ser acometida futuramente nesse cargo distribuindo atividades e tarefas a serem realizadas. Tal forma condiciona um efeito determinstico na configurao, no nvel de especializao, bem como na distribuio de colocaes.

b)

Conceito de Cargos

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Descrever um cargo, relacionar o que o ocupante faz, como faz, sob quais condies e porque faz. A descrio de cargo um relato simplificado do contedo e das principais responsabilidades do cargo.

c) Organograma de Cargos Organograma um grfico que representa a estrutura formal de uma organizao.

d) Competncias bsicas na Organizao base As competncias que a Bosch busca nos trainee so: Orientao para Resultados, Orientao para o Futuro, Cooperao, Comunicao, Viso Generalista e Caractersticas de Liderana. Fluncia no idioma Ingls e mobilidade nacional e internacional tambm so requisitos imprescindveis para participar do processo. desejvel que tenham cursado ou estejam cursando Ps-Graduao.

e) Vantagens de Desenho de Cargos As vantagens de desenho de cargos so proporcionar condies de elevado desempenho e satisfao ao ocupante, ou seja, alavancar os resultados para a organizao, de um lado, e para o ocupante, de outro. Envolver a especificao do contedo, dos mtodos de trabalho e das relaes com os cargos.

9. ETAPA 8 a) Avaliao de Desempenho A Avaliao de Desempenho uma importante ferramenta de Gesto de Pessoas que corresponde a uma anlise sistemtica do desempenho do profissional em funo das atividades que realiza, das metas estabelecidas, dos resultados alcanados e do seu potencial de desenvolvimento.O objetivo final da Avaliao de Desempenho contribuir para o desenvolvimento das pessoas na organizao.O resultado final da Avaliao de Desempenho deve apresentar as informaes necessrias para a identificao de

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oportunidades de melhoria e a elaborao de um plano de aes em relao a vrios nveis geral da organizao, por rea e individual.

b) Implementao do Programa de Avaliao de Desempenho Consiste no processo de mensurao e acompanhamento do servidor no exerccio do seu cargo, possibilitando o desencadeamento de aes que permitam o desenvolvimento e/ou aprimoramento das competncias necessrias ao bom desempenho de suas funes. Identificar o desempenho individual e coletivo. Proporcionar maior adequao ao trabalho;Fornecer indicadores para o Planejamento Estratgico da Instituio; Subsidiar o programa de capacitao e aperfeioamentoCriar uma cultura de avaliao de desempenho funcional na UFSM; Fornecer feedback (retorno) do desempenho aos avaliados; Conceder a progresso por mrito.

c) Histrico da Organizao Base O Grupo Bosch um lder mundial no fornecimento de tecnologia e servios. Em 2010, seus cerca de 283.500 mil colaboradores contriburam para gerar um faturamento de 47.3 bilhes de euros. O Grupo Bosch composto pela Robert Bosch GmbH e cerca de suas mais de 300 subsidirias e empresas regionais em cerca de 60 pases. Incluindo os representantes de vendas e servios, a Bosch est presente em aproximadamente 150 pases. Esta rede mundial de desenvolvimento, produo e distribuio a base para continuidade do crescimento. A cada ano a Bosch investe mais de 3.5 bilhes de euros para pesquisa e desenvolvimento, e requer registro de mais de 3.000 patentes em todo o mundo. Com seus produtos e servios a Bosch oferece solues teis e inovadoras para melhorar a qualidade de vida das pessoas. A empresa foi fundada em Stuttgart em 1886, por Robert Bosch (1861-1942) como Oficina de Mecnica de Preciso e Eletrotcnica. A estrutura acionria diferenciada da Robert Bosch GmbH garante a autonomia empresarial do Grupo Bosch, o que torna possvel o planejamento de longo prazo e a realizao de importantes investimentos de vanguarda para garantir a segurana da empresa no futuro. Noventa e dois por cento das cotas do capital da Robert Bosch GmbH pertencem Robert Bosch Stiftung GmbH (Fundao Robert Bosch), uma instituio sem fins lucrativos. A Robert Bosch Industrietreuhand KG, uma investidora industrial, detm a maioria dos direitos de voto. Os

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negcios so conduzidos por esta investidora. As aes remanescentes so de propriedade da famlia Bosch e da Robert Bosch GmbH.

d) Indicao para apresentao de relatrios

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10.CONSIDERAES FINAIS O objetivo deste trabalho foi realizar um estudo abrangente sobre a Administrao de Recursos Humanos onde vimos todos os processos e recursos de uma empresa.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS http://aletp.com/2007/04/24/bosch-historia-da-marca/ http://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_da_mudan%C3%A7a http://www.sinal.org.br/site_rio/noticias_2.asp?id=9007&reformas