análise das práticas de gestão da cadeia de suprimentos
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
“Análise das práticas de gestão da Cadeia de Suprimentos para
Hospitais da SESAP”
Heloísa Helena Oliveira da Silva
NATAL
2017
i
HELOÍSA HELENA OLIVEIRA DA SILVA
“Análise das práticas de gestão da Cadeia de Suprimentos
para Hospitais da SESAP”
Dissertação de mestrado apresentada ao programa de pós-graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito para obtenção do título de mestre em Engenharia de Produção. Linha de Pesquisa: Pesquisa Operacional e Logística Orientadora: Profa. Adjunta Dra Mariana Rodrigues de Almeida
NATAL
2017
ii
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN
Sistema de Bibliotecas - SISBI
Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Central Zila Mamede
Silva, Heloisa Helena Oliveira da.
Análise das práticas de gestão da cadeia de suprimentos para hospitais da SESAP / Heloisa Helena Oliveira da Silva. - 2017.
96 f.: il.
Dissertação (mestrado) - Universidade Federal do Rio Grande do
Norte, Centro de Tecnologia, Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção, Natal, RN 2021. Orientadora: Profa. Dra. Mariana Rodrigues de Almeida.
1. Cadeia de suprimentos - Dissertação. 2. Gestão da cadeia de
suprimentos - Dissertação. 3. Hospital - Dissertação. 4. Gestão
da Qualidade - Dissertação. 5. ISO 9001 - Dissertação. I.
Almeida, Mariana Rodrigues de. II. Título.
RN/UF/BCZM CDU 658:614.2
Elaborado por Ana Cristina Cavalcanti Tinôco - CRB-15/262
iii
2017
iv
AGRADECIMENTOS
Agradeço em primeiro lugar a Deus, que abençoou e abençoa o meu
caminho em todos os momentos. A minha família, em especial a minha mãe
Antonia Matias e filhas Maria Luísa e Ana Lívia, pois elas foram essenciais para
que eu não desistisse, embora por muitas vezes estivéssemos privadas da
companhia umas das outras, sempre me encorajaram a continuar esta árdua e
enriquecedora jornada, ainda aos meus amados irmãos Isnard e Andreyd pela
torcida, apoio e presença mesmo distantes fisicamente. Agradeço ao Dr.
Miguel Angel Sicolo, médico e gestor de saúde exemplar, que me introduziu no
mundo da gestão da qualidade com foco em excelência na prestação de
serviços de saúde. A Almar Fagundes Vieira, homem íntegro com quem muito
aprendi acerca de auditorias e manutenção de Sistema de Gestão da
qualidade, o meu sincero agradecimento. Adriano Macêdo dos Santos, grande
incentivador, eterna gratidão. Gratidão também aos fazem a SESAP RN, a
todos os professores que contribuíram e enriqueceram meus conhecimentos
durante o programa da pós-graduação em Engenharia de Produção, em
especial a professora Mariana Rodrigues de Almeida, por ter me orientado
durante a realização desta pesquisa, seus ensinamentos foram essenciais para
realização deste trabalho. Agradeço também aos professores Hélio Roberto
Hicks e Kléber Cavalcanti Nóbrega, por terem aceitado o convite para participar
de minha banca examinadora de Defesa.
Por fim, agradeço aos meus colegas do mestrado, em especial aos queridos
Daniel Medeiros, Waleska Euflasino e Francisco Iranylson, por todo apoio,
amizade e colaboração. Jamais os esquecerei.
v
“Não é suficiente fazer o seu melhor;
primeiro, é preciso saber exatamente o
que fazer para depois dar o seu melhor.”
Joseph Juran (1904 – 2008)
vi
SILVA, Heloísa Helena Oliveira. Análise das práticas de gestão da cadeia de
suprimentos para hospitais da SESAP RN; Analysis of the supply chain
management practices for hospitals of the SESAP RN. 2017. 96 fls.
Dissertação (Mestrado) - Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Natal,
2017.
RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo identificar as práticas mais
relevantes acerca da Gestão de Cadeia de Suprimentos, adotadas por
hospitais e quais devem ser inseridas nas linhas de atenção hospitalar pela
Secretaria de Estado da Saúde Pública do Rio Grande do Norte – SESAP, com
vistas na Qualidade. Para conduzir esta pesquisa, realizou-se uma
sistematização dos artigos publicados na temática extraídos da base de dados
Scopus, sendo também identificada a relação existente entre a estrutura da
Norma ISO 9001:2015 e da Gestão de Cadeia de Suprimentos. Com base nos
dados coletados, conduziu-se uma survey contemplando os 23 hospitais
públicos da Rede SESAP e analisaram-se suas respostas por meio da escala
de Likert, obtendo o grau de concordância dado pelo entrevistado a cada um
dos critérios presentes no questionário. Os resultados permitiram identificar a
adoção parcial de práticas relacionadas à Gestão de Cadeia de Suprimentos
na maioria dos hospitais, tendo maior destaque para Parceria Estratégica com
o Fornecedor, Compartilhamento da Informação e Qualidade da Informação.
Há, também, indícios de que os hospitais tenham um melhor desempenho
operacional quanto à Inovação. Como contribuição, elaborou-se um padrão,
baseado na Norma da Qualidade ISO 9001, para a adoção de práticas de
Gestão da Cadeia de Suprimentos na estratégia gerencial dos Hospitais da
rede SESAP e melhoria de desempenho.
Palavras chaves: Cadeia de Suprimentos, Gestão da Cadeia de Suprimentos,
Hospital, Gestão da Qualidade, ISO 9001.
vii
ABSTRACT
This work aims to identify the most relevant practices on Supply Chain
Management, adopted by hospitals and standards to be inserted in the hospital
care areas by the Rio Grande do Norte State Public Health Department –
SESAP, focusing on Quality. For the accomplishment of this research, we
realize a systematization of the articles published by Scopus, and the
relationship between the structure of ISO 9001:2015 and Supply Chain
Management was also identified. Based on the collected data, a survey was
conducted with the 23 public hospitals of the SESAP Network. We analyzed
their responses using the Likert scale. The degree of importance was
delineated by the degree of concordance gave by the interviewee to each
criteria present in the questionnaire. The results allowed us to identify the partial
adoption of practices related to Supply Chain Management in most of the
hospitals, with greater emphasis on Strategic Partnership with the Supplier,
Information Sharing and Information Quality. There are also indications that
hospitals have a better operating performance in terms of Innovation. As a
contribution, we elaborate an standard based on the ISO 9001 Quality Standard
was developed for the adoption of Supply Chain Management practices in the
management strategy of the SESAP Hospitals and performance improvement.
Keywords: Supply Chain, Supply Chain Management, Hospital, Quality
Management, ISO 9001.
viii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Áreas com maiores problemas no RN segundo opinião de sua
população................................................................................................................
5
Figura 1.1 – Estrutura Organizacional do trabalho.................................................. 8
Figura 2.1 – Apresentação esquemática de uma cadeia de suprimentos.............. 9
Figura 2.2 – Dimensões das Práticas de GCS........................................................ 11
Figura 2.3 – Gasto total com saúde no Brasil: público e privado (% e R$ bilhões)
– 2014.....................................................................................................................
14
Figura 2.4 – Cadeia de suprimentos de um hospital............................................... 18
Figura 2.5 – Barreira das Práticas de GCS na Saúde............................................ 20
Figura 2.6 – Time Line dos artigos publicados acerca de GCS no âmbito
hospitalar.................................................................................................................
21
Figura 2.7 – Publicações por país de origem.......................................................... 22
Figura 2.8 – Rede de autores que abordaram Práticas de GCS Hospitalar........... 23
Figura 3.1 – Requisitos da NBR ISO 9001:2015..................................................... 30
Figura 4 – Desenvolvimento das etapas da pesquisa........................................... 32
Figura 4.1 – Relação proposta entre Práticas de GCS e Desempenho
Operacional, conforme estudo de Li et al (2006) ...................................................
35
Figura 5 – Comportamento das notas referentes à Parceria estratégica com o
fornecedor...............................................................................................................
41
Figura 5.1 – Comportamento das notas referente ao Relacionamento com o
cliente......................................................................................................................
41
Figura 5.2 – Comportamento das notas referente ao Compartilhamento da
informação...............................................................................................................
43
Figura 5.3 – Comportamento das notas referente à Qualidade da informação...... 43
Figura 5.4 – Comportamento das notas referente ao Custo................................... 44
Figura 5.5 – Comportamento das notas referente à Qualidade.............................. 45
Figura 5.6 – Comportamento das notas referente à Entrega.................................. 46
Figura 5.7 – Comportamento das notas referente à Inovação................................ 46
Figura 5.8 – Comportamento das notas referente ao Tempo................................. 47
ix
Figura 5.9 – Distribuição das notas na dimensão Parceria estratégica com o
fornecedor versus outras variáveis.........................................................................
49
Figura 5.10 – Distribuição dos hospitais da SESAP por região de saúde do RN... 52
Figura 5.11– Distribuição das Práticas em GCS adotadas pelos hospitais da
SESAP, por Região de Saúde segundo a percepção dos respondentes...............
63
Figura 5.12 – Padrão de Gestão de Cadeia de Suprimentos baseado na Norma
ISO 9001:2015........................................................................................................
66
Figura 5.13 – Etapas para implementação de práticas de GCS baseada na
Norma ISO 9001:2015............................................................................................
68
LISTA DE QUADROS
Quadro 2.1– Atividades práticas desenvolvidas em Gestão de Cadeia de
Suprimentos.............................................................................................................
12
Quadro 2.2 – Práticas de GCS Hospitalar e contribuições de pesquisas dentre
os autores mais citados na temática.......................................................................
25
Quadro 2.3– Relação entre Práticas de GCS Hospitalar e Dimensões de GCS.... 27
Quadro 3.1 – Normas pertencentes à Série ISO 9000............................................ 28
Quadro 4.1 – Unidades hospitalares públicas do RN conforme localização e
perfil assistencial.....................................................................................................
37
Quadro 5.1– Percepção dos respondentes acerca da adoção de práticas de
GCS na dimensão Parceria Estratégica com o Fornecedor (PEF) por Regiões de
saúde do RN............................................................................................................
53
Quadro 5.2– Percepção dos respondentes acerca da adoção de práticas de
GCS na dimensão Relacionamento com o Cliente (RC) por Regiões de saúde
do RN.......................................................................................................................
54
Quadro 5.3– Percepção dos respondentes acerca da adoção de práticas de
GCS na dimensão Compartilhamento da Informação (CI) por Regiões de saúde
do RN.......................................................................................................................
55
Quadro 5.4– Percepção dos respondentes acerca da adoção de práticas de
x
GCS na dimensão Qualidade da Informação (QI) por Regiões de saúde do RN... 57
Quadro 5.5– Percepção dos respondentes acerca da adoção de práticas de
GCS na dimensão Custo (C) por Regiões de saúde do RN...................................
58
Quadro 5.6– Percepção dos respondentes acerca da adoção de práticas de
GCS na dimensão Qualidade (Q) por Regiões de saúde do RN............................
59
Quadro 5.7– Percepção dos respondentes acerca da adoção de práticas de
GCS na dimensão Entrega (E) por Regiões de saúde do RN................................
60
Quadro 5.8– Percepção dos respondentes acerca da adoção de práticas de
GCS na dimensão Inovação (I) por Regiões de saúde do RN................................
61
Quadro 5.9– Percepção dos respondentes acerca da adoção de práticas de
GCS na dimensão Tempo (T) por Regiões de saúde do RN..................................
62
LISTA DE TABELAS
Tabela 2.1 – Percentual de investimento em saúde por países........................... 13
Tabela 2.2 – Percentual de hospitais no Brasil..................................................... 15
Tabela 5 – Análise descritiva das barreiras.......................................................... 48
Tabela 5.1 – Resultado dos Testes de Correlação de Spearman........................ 50
xi
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ANS– Agência Nacional de Saúde Suplementar
CNES – Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde
COHUR – Coordenadoria de Operacionalização de Hospitais e Unidades de
Referência
CPCS– Coordenadoria de Planejamento e Controle de Serviços de Saúde
CSCMP –Council of Supply Chain management Professionals
GCS – Gestão da Cadeia de Suprimentos
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
ISO – International Organization for Standardization
PNASS–Programa Nacional de Avaliação de Serviços de Saúde
PNH - Política Nacional de Humanização
PNHOSP – Política Nacional de Atenção Hospitalar
PPA – Plano Plurianual
SEPLAN – Secretaria de Estado de Planejamento e Finanças
SESAP – Secretaria de Estado da Saúde Pública
SGQ – Sistema de Gestão da Qualidade
SIH - Sistema de Informação Hospitalar
SIOPS – Sistema de Informações sobre Orçamento Público em Saúde
SUCOPE– Subcoordenadoria de Convênios e Projetos Específicos
SUS – Sistema Único de Saúde
xiii
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO................................................................................................................................. 1
1.1 Objetivos ....................................................................................................................................3
1.1.1 Objetivos Específicos .................................................................................................................... 3
1.2 Justificativas do projeto de pesquisa .....................................................................................4
1.3. Estrutura da Dissertação ................................................................................................................6
2. CADEIA DE SUPRIMENTOS DE HOSPITAIS E SUA GESTÃO ................................... 8
2.1 Cadeia de Suprimentos ...................................................................................................................8
2.2 Gestão da Cadeia de Suprimentos .................................................................................................9
2.3 Práticas adotadas e que influenciam a Gestão da Cadeia de Suprimentos ........................... 10
2.3.1 Dimensões relacionadas a práticas de GCS .............................................................................. 10
2.4 A área da saúde no Brasil ............................................................................................................ 12
2.4.1 Gastos com Serviços de Saúde no Brasil ................................................................................... 13
2.5 Sistema Único de Saúde – SUS ................................................................................................... 15
2.5.2 Diretrizes legais relacionadas ao SUS ......................................................................................... 16
2.6 Gestão da Cadeia de Suprimentos Hospitalar e suas práticas ................................................ 18
3. GESTÃO DA QUALIDADE E DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ................................ 27
3.1 A Série ISO 9000 ............................................................................................................................ 28
3.1.1 A NBR ISO 9001:2015........................................................................................................................ 29
4. MÉTODO DA PESQUISA ......................................................................................................... 31
4.1 Etapas da Pesquisa ....................................................................................................................... 31
4.2 Instrumento de pesquisa .............................................................................................................. 33
4.2.1 Validação do instrumento de pesquisa ................................................................................... 35 4.2.2 Coleta de dados a partir de questionários .................................................................................. 37
4.3 Análise de dados ........................................................................................................................... 38
5. RESULTADOS E DISCUSSÕES ........................................................................................... 40
5.1 Perfil da amostra ........................................................................................................................... 40
5.2 Apresentação dos resultados e discussão ................................................................................ 40
5.2.1 Freqüência das respostas por grau de concordância para os itens das dimensões de práticas de GCS e desempenho operacional ....................................................................................... 40 5.2.2 Correlação entre as respostas para os itens da dimensão desempenho operacional e
as respostas para itens de práticas de GCS ........................................................................................ 49
xiv
5.2.3 Freqüência das respostas por grau de concordância para os itens das dimensões Práticas de GCS e Desempenho Operacional por região de Saúde............................................... 52
5.3 Proposta de padrão com base na NBR ISO 9001 para implementação de práticas de GCS
nos Hospitais da SESAP RN ............................................................................................................ 640
6. CONCLUSÃO ............................................................................................................................... 69
REFERÊNCIAS..................................................................................................................................... 71
APÊNDICES .......................................................................................................................................... 76
ANEXO .................................................................................................................................................... 82
1
1. INTRODUÇÃO
A área de saúde possui uma complexa cadeia de suprimentos, gerando grandes
impactos nos serviços prestados a seus clientes (WERNZ; ZHANG; PHUSAVAT, 2014).
A gestão da cadeia de suprimentos (GCS), no âmbito hospitalar, pode auxiliar
viabilizando o acesso aos atendimentos diagnósticos, terapêuticos, ou
desenvolvendo novas tecnologias de saúde para preservar ou salvar vidas no
mundo inteiro. A evolução da GCS tem oportunidades promissoras para melhorar o
desempenho da organização hospitalar.
No Brasil, observa-se elevado tempo de espera para atendimentos de
urgência, desabastecimento em ambulatórios e hospitais públicos, baixa
resolutividade das Unidades Básicas de Saúde (USB) e o insuficiente acesso a
exames de média e alta complexidade para os usuários do SUS. Diante desta
realidade a Organização Mundial de Saúde - OMS atribuiu ao Brasil a 125a posição
entre os 191 países do ranking mundial em qualidade de saúde pública.
O serviço público costuma atribuir à escassez de recursos financeiros a causa
da baixa qualidade da saúde pública brasileira. De fato, há o impacto negativo do
desabastecimento, ocasionado por disfunções da execução orçamentária. Todavia,
questões como os desperdícios de insumos adquiridos, a pouca qualificação dos
profissionais da área de aquisição e as falhas de planejamento logístico nas
organizações públicas de saúde, devem ser consideradas.
O modelo estrutural de gerência pública brasileira envolve organizações
estatais, públicas não-estatais, corporativas e privadas (BRESSER-PEREIRA, 2008).
Motta (2013) afirma ser impossível planejar e agir, em qualquer área da
Administração, sem a visão planetária – ou holística. Essa visão impõe à
Administração Pública um novo papel colaborativo, de incentivo, de regulação e de
controle, para proteger não só a produção de bens e serviços, mas o próprio
interesse nacional.
O setor de prestação de serviços em saúde desenvolve suas atividades
dentro de ambientes complexos e muito dinâmicos, que requerem o atendimento a
requisitos diversos para a conclusão satisfatória de seu propósito. Fitzsimmons e
Fitzsimmons (2014) afirmam que o setor de serviços necessita de uma abordagem
gerencial que vá além de simples adaptações das técnicas encontradas no setor de
2
manufatura, tamanha a complexidade do setor serviços. Neste sentido, se torna
imprescindível conhecer a cadeia de suprimentos da instituição de saúde, para a
qual se deseje obter um produto que satisfaça sua clientela.
Ampliar o conhecimento acerca de gestão da cadeia de suprimentos no
âmbito da prestação de serviços de saúde pode colaborar positivamente tanto para
os profissionais do setor de serviços como, também para os pesquisadores que
realizam estudos adicionais no campo (BALTACIOGLU; TUNCDAN et al, 2007). A
Cadeia de abastecimento hospitalar e seu impacto no desempenho das unidades de
saúde são bem reconhecidos
Melhorias aplicadas à cadeia de suprimentos além de significar excelentes
resultados para os elos que a compõem, também maximizam o valor para o
consumidor final (CHRISTOPHER, 2009). Empreender esforços em prol de uma
gestão dos serviços de saúde alinhada ao propósito assistencial da instituição de
forma sistematizada é um caminho para a melhoria do atual panorama da saúde.
Segundo Prajogo et al. (2012), uma das premissas centrais da coletânea de
normas ISO 9000 é regular as atividades da cadeia de abastecimento, que incluem
processos internos, bem como as atividades da rede em relação aos clientes e
fornecedores. Como tal, a implementação da ISO 9000 deve trazer mudanças
positivas para atividades de supply chain.
Práticas de gestão da qualidade podem gerar resultados positivos. Um
modelo eficaz de GCS pode conduzir a uma redução do total de recursos para
fornecer o nível necessário de serviço ao cliente para um segmento específico e
melhorar a satisfação das partes interessadas, através de uma maior disponibilidade
do produto e da ordem reduzida do tempo de ciclo e com a redução dos custos
(BANOMYONG, 2011).
A Organização Mundial da Saúde – OMS (2000) define os serviços de saúde
como sendo o conjunto de atividades cujo propósito primário é promover, restaurar e
manter a saúde de uma população. Assim, este estudo se propôs a contribuir na
ampliação dos conhecimentos na gestão da cadeia de suprimentos em serviços de
saúde no setor público, especificamente no tocante ao abastecimento de hospitais
públicos.
Outra contribuição se efetuou por meio do desenvolvimento de análise das
práticas de gestão de cadeia de suprimento adotadas pelos hospitais da SESAP,
além de propor padrão para implementação de práticas de GCS baseado na norma
3
da Qualidade ISO 9001, dispondo de um plano de ação para implementação, com
horizonte de curto médio e longo prazo.
O sistema de saúde brasileiro possui grande diversidade de profissionais
envolvidos e é muito complexo, considerando este fato, o escopo deste estudo foi
definido para a Rede de hospitais públicos do estado do Rio Grande do Norte, sob a
gestão da Secretaria de Estado da Saúde Pública do RN, considerando os órgãos
que compõem tal Organização.
A Secretaria de Estado da Saúde Pública do Rio Grande do Norte –
SESAP/RN tem a sua missão estabelecida no âmbito da Administração Estadual,
estando a sua linha de competência atrelada à responsabilidade de coordenar e
implementar a Política Estadual de Saúde em consonância com os princípios e
diretrizes do Sistema Único de Saúde, na perspectiva da promoção à saúde,
atenção integral à saúde, promovendo a melhoria da qualidade de vida da
população norteriograndense. A SESAP/RN, órgão de natureza substantiva,
integrante da Administração Direta, foi fundada em 1964, através da Lei nº 3.088, de
17/02/1964.
Com base no contexto apresentado, o presente trabalho parte do pressuposto
que a adoção de práticas de gestão da qualidade contribui positivamente para o
gerenciamento da cadeia de suprimentos de hospitais públicos e assim a promoção
da saúde dos seus usuários. Assim a pesquisa buscou responder ao seguinte
problema de pesquisa: "Quais as práticas de gestão de cadeia de suprimentos
adotadas pelos hospitais públicos de gestão estadual no Rio Grande do Norte e qual
a contribuição destas práticas para o desempenho operacional destas unidades
hospitalares?".
1.1 Objetivos
O objetivo geral é identificar as práticas mais relevantes acerca da Gestão de
Cadeia de Suprimentos, adotadas por hospitais e quais devem ser inseridas nas
linhas de atenção hospitalar pela Secretaria de Estado da Saúde Pública do Rio
Grande do Norte – SESAP, com vistas na melhoria da Qualidade.
1.1.1 Objetivos Específicos
4
Os objetivos específicos foram planejados de modo a suportar o objetivo geral
e assim assegurar que este seja alcançado. Desta forma foram determinados os
seguintes:
▪ Identificar as principais práticas de Gestão de Cadeia de Suprimentos
(GCS) em hospitais descritas na literatura acadêmica;
▪ Enquadrar a estrutura padrão de GCS na estrutura padrão da Norma da
Qualidade, a ISO 9001:2015;
▪ Correlacionar as práticas de GCS adotadas pelos hospitais públicos
estaduais do RN com as principais práticas de GCS hospitalares
evidenciadas na literatura acadêmica e
▪ Propor à SESAP padrão para implementação de práticas de GCS em seus
hospitais, baseado nos requisitos da norma da Qualidade a NBR ISO
9001:2015.
1.2 Justificativas do projeto de pesquisa
O setor hospitalar, objeto deste estudo, é notadamente de fundamental
importância à população pela prestação de serviços de atenção à saúde, além de
sua relevância econômica. Os objetivos deste estudo foram definidos considerando
a importância social da prestação de serviços de saúde à população, a relevância
econômica, por representar 3,5% do PIB e quase 50% destes serem recursos
públicos, a possibilidade de a Gestão da Cadeia de Suprimentos oferecer
oportunidades de aperfeiçoamento dos processos e de melhor utilização dos
recursos e a aparente ausência de pesquisas sobre o tema no setor (IUKIMITSU et
al., 2009).
De modo geral, os hospitais brasileiros públicos e privados caracterizam-se
por sua cadeia de suprimentos ineficiente e inadequada utilização de seus recursos,
gerando o encarecimento dos custos hospitalares. Esse fato deve-se a pouca
integração dos que compõem a Saúde (NETO; MALIK, 2007). Justifica-se a escolha
pelo setor hospitalar dada a importância em elucidar as melhores práticas da GCS e
que contribuam para uma maior eficiência administrativa e melhoria da gestão e dos
processos hospitalares.
No estado do Rio Grande do Norte muitas são as protestações, por parte dos
usuários do SUS, acerca da falta de assistência à saúde, de medicamentos e de
vários outros insumos afins. A SEPLAN (2016), através do projeto Governança
5
Inovadora, publicou o resultado da pesquisa de opinião, que questionou à
população, dentre outras coisas, “quais são as áreas em que os problemas são
maiores hoje no Estado do RN?”. A área da saúde foi indicada por 25,9% dos
respondentes, estando abaixo somente da Segurança (28,1%). (Figura 1).
Figura 1- Áreas com maiores problemas no RN segundo opinião de sua população
Fonte: SEPLAN RN/ Governança Inovadora, 2016.
A previsão orçamentária para gastos com a Saúde no RN previsto no Plano
Plurianual – PPA (2012-2015) foi da ordem de R$ 2.009.783.000,00. Todavia, este
orçamento não foi o suficiente para o cumprimento das despesas com a saúde no
RN.
Este cenário motivou o interesse em se identificar quais são as práticas de
gestão da cadeia de abastecimento dos hospitais públicos do RN, particularmente
àqueles sob a gestão direta da SESAP e com isto contribuir com proposta para sua
melhoria. Diante dos fatos apresentados, o estudo tem por base as seguintes
justificativas:
1) contribuir para ampliar a produção acadêmica acerca da gestão da cadeia de
suprimentos com foco em instituições de saúde;
2) ampliar o conhecimento sobre a gestão da cadeia de suprimentos no segmento
da saúde para os servidores públicos, para sociedade em geral e especialmente
para o cliente-paciente;
3) viabilizar a otimização na produtividade da prestação de serviços de assistência à
saúde, mediante adequada gestão da cadeia de suprimentos, de hospitais públicos
do Rio Grande do Norte, procurando combinar a adequada utilização do
28,10% 25,90%
19,30%
10,10%8,00%
5,70%1,90%
0,40% 0,40%
6
investimento público e a redução de custos com o aumento no nível de serviço ao
usuário do SUS.
1.3. Estrutura da Dissertação
A pesquisa está organizada em 6 seções conforme ilustrado na Figura 1.2.
O Capítulo 1 – Introdução - contextualiza o tema e a problemática da pesquisa,
ressaltando a relevância do trabalho, a questão-problema, os objetivos do projeto e a
estrutura do trabalho.
O Capítulo 2 – Cadeia de Suprimentos de Hospitais e sua gestão - cujo referencial
teórico tratou da evolução dos conceitos, cadeia de suprimentos, gestão da cadeia
de suprimentos e a formação dos processos ao longo de sua realização em serviços
de saúde. Um framework expõe as principais práticas de gestão de cadeia de
suprimentos no âmbito hospitalar.
O Capítulo 3 – Gestão da qualidade e da cadeia de suprimentos – aborda os
princípios da qualidade, a evolução das normas ISO 9001 e suas aplicações com
foco em melhoria contínua e gestão de riscos, bem como suas interfaces com as
práticas de gestão de cadeia de suprimentos.
O Capítulo 4 – Método de pesquisa – Apresenta de forma detalhada o método
escolhido, com a definição dos instrumentos para coleta de dados e os critérios para
seleção da amostra em cada etapa do trabalho de modo a adquirir os subsídios
necessários para responder aos questionamentos da pesquisa.
O Capítulo 5 – Resultados e discussões – Considera todo o trabalho de campo
realizado, identificando as estruturas dos processos envolvidos, a percepção dos
gestores de suprimentos hospitalares da SESAP acerca da adoção de práticas de
GCS nos hospitais públicos estaduais do RN. Nesta seção foi proposto um modelo
conceitual que correlaciona a estrutura padrão de GCS e a Norma ISO 9001:2015,
para inserção de práticas de GCS baseado na Gestão da Qualidade para os
hospitais SESAP RN, em função da questão-problema e dos objetivos da pesquisa.
O Capítulo 6 – Conclusão – Conclui a pesquisa, apresentando discussões sobre o
tema, futuras sugestões de pesquisas e limitações do estudo.
7
MÉTODO DE PESQUISA
RESULTADOS E DISCUSSÕES
Fonte: Elaboração própria, 2017.
Capítulo 2
Cadeia de Suprimento
s de Hospitais e sua gestão
Conceitos
Práticas de GCS na Saúde
Dimensões
Capítulo 3
Gestão da Qualidade e da cadeia de suprimentos
ISO 9001: 2015
RiscosDesempenho
Capítulo 4
Qualitativa / Quantitativa
Revisão de literatura Survey
Capítulo 5
Capítulo 6 – Conclusão
Correlação das práticas de GCS dos hospitais SESAP e
Literatura
Perfil de gestão de cadeia de suprimentos dos hospitais SESAP
Proposição de Padrão para GCS dos
hospitais SESAP
Figura 1.1 – Estrutura organizacional do trabalho FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
8
2. CADEIA DE SUPRIMENTOS DE HOSPITAIS E SUA GESTÃO
Atualmente, a busca por soluções que mantenham a eficácia, a eficiência, a
rentabilidade e um excelente padrão de serviços em saúde tem despertado o
interesse de pesquisadores, tanto da academia como de consultores corporativos.
Estabelecer conhecimento científico no tocante à cadeia de suprimentos na saúde
torna-se ponto fundamental. Este capítulo pretende contribuir para melhor
compreensão acerca do tema e com a elucidação das principais práticas adotadas
frente à cadeia de suprimentos no setor saúde, com destaque para hospitais.
A gama de prestação de serviços de saúde é demasiadamente variada. São
oferecidos serviços que vão desde simples tratamentos clínicos, até aos de alta
tecnologia operatória. Neste ambiente ainda se desenvolvem atividades tais como
contabilidade complexa e hotelaria básica. Isto torna a administração de serviços de
saúde onerosa, sendo sua supervisão e controle extremamente desafiadores. Neste
sentido, estabelecer um método de controle da cadeia de suprimentos na saúde se
faz pertinente.
A fim de melhor compreender a gestão da cadeia de suprimentos em
hospitais será exposto no próximo tópico um alinhamento conceitual do que seja
cadeia de suprimentos.
2.1 Cadeia de Suprimentos
Novaes (2007) apresenta a cadeia de suprimentos como o “caminho que se
estende desde as fontes de matéria-prima, passando pelas fábricas dos
componentes, pela manufatura do produto, pelos distribuidores e chegando
finalmente ao consumidor através do varejista”.
Percebe-se que garantir o controle sobre a prestação de serviços requer
profundidade e amplitude de conhecimentos que abranja todas as suas áreas de
modo a integrá-las. Monitorar o desempenho e o uso dos recursos requer
informações confiáveis, atuais e disponíveis no local de uso.
A cadeia de abastecimento representa uma maneira de se visualizar todos os
passos necessários do início ao fim, para entregar produtos ou serviços ao cliente.
Uma vez que estas etapas ocorrem, há possibilidades para conflitos entre a
perspectiva da cadeia de abastecimento e as fronteiras organizacionais; ou seja,
9
interfaces entre organizações tornam-se barreiras à coordenação e fluxo do produto.
Na Figura 2.1, pode-se verificar a ideia de Meijboom (2010) acerca do fluxo de uma
cadeia de suprimentos, onde a fase inicial abrange todas as atividades do começo
ao fim; o que na indústria transformadora é muitas vezes apresentadoa partir de
matérias-primas resultando em produtos ou serviços. Observa-se que uma
organização pode ser parte de mais de uma cadeia de fornecimento eque toda
atividade deve adicionar valor ao produto para o cliente final. O fluxo de informações
entre as organizações em uma cadeia de abastecimento deve ser abordado
sistematicamente.
Após compreensão conceitual do que seja cadeia de suprimentos, segue
esclarecimentos acerca da gestão da cadeia de suprimentos.
Figura 2.1- Apresentação esquemática de uma cadeia de suprimentos
Fonte: Adaptado de Meijboom et al (2010, P 310.)
2.2 Gestão da Cadeia de Suprimentos - GCS
No início do século XXI, surgiram definições para GCS mais aprofundadas,
que contemplam a questão da sustentabilidade. Um exemplo é a definição de Ellram
et al. (2004) onde afirma que GCS é a gestão de processos, bens, informações e
recursos que vai desde o mais distante fornecedor, até o cliente final, passando pela
questão do descarte de resíduos.
Como já foi evidenciado, muitas são as definições para GCS, é tanto que no
ano de 2008 o Council of Supply Chain management Professionals (CSCMP)
Fornecedor
Insumos/ Matéria Prima
Organização "A"
Organização "..."
Organização "Z"
Consumidor
Outras redes/ cadeias de suprimentos
Outras redes/ cadeias de suprimentos
Rede de Organizações
10
objetivando um alinhamento conceitual, divulgou uma definição mais ampliada e com
especificação de âmbito e limites. GCS então, é definida por esse conselho como o
planejamento e a gestão de todas as atividades associadas à logística interna e
Inter-organizacional, bem como a coordenação e colaboração entre todos os
parceiros da cadeia, sejam eles fornecedores, prestadores de serviço ou
consumidores. Este estudo adotará este conceito.
No próximo item, se apresenta questões relativas às práticas desempenhadas
para o gerenciamento de cadeias de suprimentos, conforme achados na literatura
acadêmica.
2.3 Práticas adotadas e que influenciam a Gestão da Cadeia de Suprimentos
A gestão eficaz da cadeia de abastecimento (SCM) tornou-se uma forma
potencialmente valiosa de garantir vantagem competitiva e melhorar o desempenho
organizacional, uma vez que a concorrência já não existe entre as organizações,
mas entre as cadeias de abastecimento (Li et al., 2006).
2.3.1 Dimensões relacionadas a práticas de GCS
Li et al. (2005) apresentam as práticas em seis grupos: parceria estratégica
com o fornecedor, relacionamento com o cliente, compartilhamento de informação,
qualidade da informação, práticas de produção enxuta e postponement. Em seu
trabalho publicado no ano seguinte, Li et al. (2006) utilizaram cinco dimensões para
representar as práticas de GCS: parceria estratégica com o fornecedor,
relacionamento com o cliente, compartilhamento de informação, qualidade da
informação e postponement, com o objetivo de verificar o impacto destas na
vantagem competitiva e no desempenho organizacional. (Figura 2.2).
A mensuração do desempenho é um processo utilizado para quantificar a
ação que leva ao desempenho. Uma medida de desempenho pode ser definida
como a métrica usada para quantificar a eficiência e/ou efetividade de uma ação
(NEELY et al., 2005).
Rungtusanatham et al. (2003) verificaram que a maior parte dos trabalhos que
estudam o desempenho operacional faz uso das dimensões custo, qualidade,
11
flexibilidade e tempo para operacionalizá-lo. Li et al. (2006), ao analisar a relação
entre as práticas de GCS e o desempenho operacional, fizeram uso das dimensões
(custo, qualidade, entrega, inovação e tempo). Foram utilizadas tais dimensões
como guia para estruturar o questionário a ser aplicado neste estudo.
Figura 2.2- Dimensões das práticas em GCS
Fonte: Elaboração própria, 2017.
Não existe um consenso entre os autores sobre quais são as principais
práticas de GCS a serem adotadas para melhorar o desempenho da cadeia de
forma geral. Numa primeira análise pode-se perceber que ainda existe uma
dificuldade em se estabelecer qual a real relação entre as práticas de GCS e o
desempenho da empresa (LA LONDE; MASTERS, 1994; MIN; MENTZER, 2004;
FABBE-COSTE; JAHRE, 2008; DESHPANDE, 2012).
Numa segunda análise, a dificuldade estaria no fato de que cada empresa
tem suas especificidades, a exemplo os diferentes níveis de complexidade, métodos
de GCS distintos, modos de operações que interferem no desempenho da cadeia de
suprimentos e ainda sua extensão e complexidade (JIANG, 2011; DESHPANDE,
2012; ELROD; SUSAN MURRAY; BANDE, 2013).
Mapear as práticas de gestão de uma cadeia de suprimentos, considerando o
fato da dificuldade em se estabelecer quais as principais práticas a serem adotadas
para melhoria do desempenho é bastante complexo. Contudo, vários autores
focaram seus estudos para obtenção de conhecimento holístico acerca da
identificação de quais são as atividades desenvolvidas quando da adoção de GCS.
D I M E N S Õ E S D A S P R Á T I C A S em Gestão da Cadeia de Suprimentos
Parceria estratégica com o fornecedor
Relacionamento com o cliente
Compartilhamento de informação
Qualidade da informação
Postponement
12
O Quadro 2.1 evidencia as principais práticas identificadas, de acordo com a
literatura pesquisada.
Quadro 2.1- Atividades práticas desenvolvidas em Gestão de Cadeia de Suprimentos.
ATIVIDADE DESCRIÇÃO AUTORES
Integração Colaboração estratégica da empresa com os parceiros da GCS, gerenciando intra e inter-organizacionalmente os processos, visando melhoria da comunicação, fluxos de produtos/serviços, tomada de decisão e lucro.
Chang Won; Kwon; Severance (2007), Chen; Daugherty; Landry (2009), Flynn; Huo; Zhao (2010), Schoenherra; Swink (2012)
Coordenação Gerenciamento de fluxo de produtos, serviços, pessoas e informações, objetivando planejamento e controle das operações de GCS.
Chang Won; Kwon; Severance (2007)
Alinhamento de
Objetivos
Objetivo e foco de atendimento aos clientes comuns a todos os membros da cadeia de suprimentos.
Sandberg; Abrahamsson (2009), Deshpande (2012), Marin-Garcia; Alfalla-Luque; Medina-López (2013)
Relação com
clientes
Gerenciamento de reclamações e sugestões, construção de relacionamentos de longos prazos e melhoria da satisfação dos clientes.
Li et al. (2005)
Parceria com
fornecedores
Relacionamento de longo prazo da instituição com o fornecedor.
Li et al. (2005)
Práticas Lean Eliminação de desperdícios. Li et al. (2005)
Just in time Produção puxada, impulsionada a partir das demandas. Produção de itens necessários, quando necessários e nas quantidades necessárias.
Li et al. (2005), Aronsson; Abrahamsson; Spens (2011)
Estratégia para
suprimentos
Atividades de suprimentos alinhadas ao propósito estratégico da instituição.
Chen; Paulraj (2004); Deshpande (2012)
Compartilhamento
de riscos e
recompensas
Distribuição justa dos riscos, custos e benefícios entre os membros da cadeia.
Narayanan; Raman (2004)
Fonte: Referencial teórico da pesquisa, 2017.
2.4 A área da saúde no Brasil
Esta seção apresenta os gastos com sistema de saúde brasileiro a fim de
justificar sua importância e os benefícios que a adoção de práticas de gestão da
cadeia de suprimentos pode trazer ao setor.
13
2.4.1 Gastos com Serviços de Saúde no Brasil
Os gastos com saúde já ultrapassam 8% do Produto Interno Bruto (PIB)
brasileiro. Além disso, as proporções do PIB correspondentes à dívida pública
(45%), gastos públicos (mais de 40%) e carga tributária (35%), são consideradas
maiores do que em boa parte dos países de renda média. Sendo os hospitais a
maior fonte de gastos do sistema de saúde brasileiro, e quase 60% desse gasto é
financiado por dinheiro público. Conter o aumento de gastos se tornou importante
para a política de saúde em todos os níveis de governo (LA FORGIA et al, 2009).
Os números divulgados pela Organização Mundial de Saúde – OMS revela
que, em 2011, os gastos privados com a saúde no Brasil responderam por de 54%
das despesas totais na área, enquanto o governo financiou os 46% restantes.
Apesar do investimento substancial em saúde nos últimos anos, o Brasil ainda vive
uma contradição: é um país onde a população paga de seu próprio bolso mais de
50% dos gastos no setor, embora tenha um sistema público de saúde que prevê
gratuidade e universalidade.
Em outros países do mundo, a parcela do orçamento dos governos para
investimentos em saúde é maior, em relação ao Brasil, conforme se apresenta na
tabela 2.1.
Tabela 2.1- Percentual de investimento em saúde por países
Fonte: OMS/ 2011
PAÍS INVESTIMENTO EM SAÚDE (%)
Suíça 21%
Holanda 20,6%
Argentina 20,4%
Estados Unidos 19,8%
Colômbia 18,5%
Alemanha 18,5%
Japão 18,2%
Noruega 17,7%
Chile 15,1%
China 12,5%
Brasil 8,7%
Índia 8%
Afeganistão 3,3%
Média Mundial: 11,7%
14
De modo a evidenciar discreto aumento nos percentuais de investimento
orçamentário em saúde conforme divulgado em 2011, os dados do IBGE (2014)
informam que os investimentos em saúde no Brasil, já ultrapassaram 9% do Produto
Interno Bruto – PIB, com tendência de crescimento para os próximos anos. Este fato
provavelmente se deve ao fato do aumento da expectativa de vida, melhoria na
distribuição da renda, investimento da iniciativa privada em hospitais de alto padrão
e investimento governamentais. A figura 2.3 detalha os gastos com saúde no Brasil
em 2014.
O setor privado tem uma maior participação em se tratando de investimentos
em saúde no Brasil. De cada R$ 100,00 investidos, R$ 54,00 são custeados por
famílias e empresas brasileiras. Os R$ 46,00 restantes correspondem a participação
do poder público (IBGE,2014).
Figura 2.3- Gasto total com saúde no Brasil: público e privado (% e R$ bilhões) – 2014
Fonte: Ministério da Saúde (SIOPS), ANS e IBGE, 2014.
De acordo com os especialistas, o Brasil é o único país que conta com um
sistema de saúde pública em que o gasto do governo é inferior ao gasto da iniciativa
privada. A tabela 2.2 apresenta o número de hospitais existentes no Brasil, onde a
quantidade de hospitais privados supera a quantidade de públicos.
15
Tabela 2.2- Percentual de hospitais no Brasil.
HOSPITAIS PERCENTUAL
Municipais 21%
Estaduais 8%
Federais 1%
Privados 70%
Total: 6.657
Fonte: CNES – Maio/2016.
Diante desta realidade, torna-se importante gerir os gastos públicos com
insumos de saúde, ou seja, aperfeiçoar a gestão da cadeia de suprimentos
atualmente estabelecida quando da prestação de serviços. Estudos mostram que
uma parcela significativa dos custos associados a cadeias de abastecimento na área
de cuidados de saúde pode ser reduzida através da implementação de cadeias de
fornecimento eficazes (Burns, 2000; Da costa-Claro, 2002; Oliveira e Pinto, 2005).
2.5 Sistema Único de Saúde – SUS
Esta seção apresenta o Sistema Único de a fim de justificar sua importância
frente à prestação de serviços de assistência hospitalar e que a adoção de práticas
de gestão da cadeia de suprimentos pode trazer ao setor de saúde pública, alvo
deste estudo.
O Sistema Único de Saúde (SUS) é constituído pelo conjunto das ações e de
serviços de saúde sob gestão pública. Está organizado em redes regionalizadas e
hierarquizadas e atua em todo o território nacional, com direção única em cada
esfera de governo. O SUS não é, porém, uma estrutura que atua isolada na
promoção dos direitos básicos de cidadania. Insere-se no contexto das políticas
públicas de seguridade social, que abrangem, além da Saúde, a Previdência e a
Assistência Social.
A Constituição brasileira estabeleceu o Sistema Único de Saúde – SUS como
o principal provedor de serviços de saúde à população do Brasil. Desde meados dos
anos 80, reformas buscaram reestruturar o sistema de saúde brasileiro, de modo a
descentralizar sua coordenação para o nível estadual, a estabelecer formatos de
participação social, consolidar unificação do sistema, a descentralizar a oferta do
serviço de saúde para o nível municipal, a implantar meios para alocação de
16
recursos federais, a distinguir os papéis institucionais, definir mudanças legais e
regulatórias, entre outras (LA FORGIA e COUTTOLENC , 2008).
Conseqüentemente, tais reformas mudaram a estrutura, a organização e o
financiamento do sistema de saúde brasileiro.
2.5.1 Responsabilidades à nível de governo
A saúde é um dever do Estado, sendo este não apenas o governo federal,
mas o poder público, abrangendo a União, os estados, o Distrito Federal e os
municípios.
A Lei n. 8.080/90 (BRASIL, 1990) determina, em seu artigo 9º, que a direção
do SUS deve ser única, de acordo com o inciso I do artigo 198 da Constituição
Federal, sendo exercida, em cada esfera de governo, pelos seguintes órgãos:
I. no âmbito da União, pelo Ministério da Saúde;
II. no âmbito dos estados e do Distrito Federal, pela respectiva Secretaria de Saúde
ou órgão equivalente;
III. no âmbito dos municípios, pela respectiva Secretaria de Saúde ou órgão
equivalente.
2.5.2 Diretrizes legais relacionadas ao SUS
2.5.2.1 CONSTITUIÇÃO FEDERAL DE 1988
A Constituição Federal Brasileira de 1988 define o conceito de saúde,
incorporando novas dimensões. Para se ter saúde, é preciso ter acesso a um
conjunto de fatores, como alimentação, moradia, emprego, lazer, educação etc.
Neste documento o SUS é definido pelo artigo 198 do seguinte modo:
As ações e serviços públicos de saúde integram uma rede regionalizada e
hierarquizada e constituem um sistema único, organizado de acordo com as
seguintes diretrizes:
I. Descentralização, com direção única em cada esfera de governo;
II. Atendimento integral, com prioridade para as atividades preventivas, sem prejuízo
dos serviços assistenciais;
III. Participação da comunidade.
17
Parágrafo único – O Sistema Único de Saúde será financiado, com recursos do
orçamento da seguridade social, da União, dos estados, do Distrito Federal e dos
Municípios, além de outras fontes.
2.5.2.2 LEI N. 8.080, DE 19 DE SETEMBRO DE 1990 – LEI ORGÂNICA DA SAÚDE
A Lei n. 8.080, de 19 de setembro de 1990, dispõe sobre as condições para a
promoção, proteção e recuperação da saúde, a organização e o funcionamento dos
serviços correspondentes. Essa lei regula em todo o território nacional as ações e os
serviços de saúde, executados isolada ou conjuntamente, em caráter permanente ou
eventual, por pessoas naturais ou jurídicas de direito público ou privado (BRASIL,
1990).
A Lei n. 8.080/90 trata:
a. da organização, da direção e da gestão do SUS;
b. da definição das competências e das atribuições das três esferas de governo;
c. do funcionamento e da participação complementar dos serviços privados de
assistência à saúde;
d. da política de recursos humanos;
e. dos recursos financeiros, da gestão financeira, do planejamento e do orçamento.
2.5.2.3 LEI N. 8.142, DE 28 DE DEZEMBRO DE 1990
A Lei n. 8.142, de 28 de dezembro de 1990, dispõe sobre a participação da
comunidade na gestão do Sistema Único de Saúde (SUS) e sobre as transferências
intergovernamentais de recursos financeiros na área de saúde, entre outras
providências. Também instituiu as Conferências e os Conselhos de Saúde em cada
esfera de governo (BRASIL, 1990).
A Lei n. 8.142/90 trata, ainda, da alocação dos recursos do Fundo Nacional
de Saúde, do repasse de forma regular e automática para municípios, estados e
Distrito Federal. Para o recebimento desses recursos, os municípios, os estados e o
Distrito Federal devem contar com:
i) Fundo de Saúde;
ii) Conselho de Saúde;
iii) Plano de Saúde;
iv) Relatório de Gestão;
v) Contrapartida de recursos para a Saúde no respectivo orçamento e
18
vi) Comissão de elaboração do Plano de Carreira, Cargos e Salários (PCCS).
De acordo princípio da universalidade, todos os brasileiros têm direito aos
serviços do SUS, sendo esse acesso universal, nada pode ser restringido. O SUS
deve disponibilizar, a todos os brasileiros, um conjunto de serviços, com base em
protocolos clínicos e diretrizes terapêuticas e por meio de amplo movimento de
discussão que envolva os gestores de saúde na Comissão Intergestores Tripartite e
o Conselho Nacional de Saúde.
2.6 Gestão da Cadeia de Suprimentos Hospitalar e suas práticas
Nesta seção, serão apresentados os trabalhos encontrados na revisão da
literatura relacionados ao tema GCS no setor hospitalar.
A cadeia de suprimento de um hospital envolve medicamentos e
equipamentos em geral. O abastecimento hospitalar é complexo, sendo que a
importância dos materiais no hospital não se mede apenas pelo valor econômico,
mas sim pela prestação assistência e serviços ao paciente. “Uma cadeia de
suprimento é um conjunto de unidades produtivas unidas por um fluxo de materiais e
informações com o objetivo de fazer as necessidades de usuários ou clientes
específicos” (BARBIERI, 2006). A Figura 2.4 ilustra uma cadeia de abastecimento
hospitalar.
Figura 2.4- Cadeia de suprimentos de um hospital
Fonte: Elaboração própria, 2017.
HOSPITAL
PACIENTE
Indústria Farmacêutica
Indústria de equipamentos e
materiais hospitalares
Distribuidores
Atendimento
FORNECEDORES
Aquisição Recebimento
Armazenagem Distribuição
Prescrição, Dispensação e Administração
19
A natureza das atividades hospitalares é de grande complexidade,
principalmente pelos elementos de intangibilidade que caracterizam suas funções,
porém tal situação não exclui a necessidade de melhoria do seu contexto
competitivo e aprimoramento operacional visando acréscimos no desempenho de
seu nível de serviço.
2.3.2 Barreiras relacionadas a práticas de GCS na Saúde
A área da saúde apresenta um cenário cuja característica principal é uma
intensa rede de serviços cada vez mais personalizados e com uma significativa
necessidade de colaboração entre os diversos atores que compõem sua cadeia de
suprimentos (BOYER; PRONOVOST, 2010).
Em seu estudo, Burns (2011) destaca as principais barreiras encontradas na
GCS na área de saúde, as quais são:
• Incorporação tecnológica constante aliada à pressão do corpo clínico pela
aquisição de novos insumos com ciclos de vida de curta duração e alto custo;
• Complexidade na previsão do volume e tipo de procedimentos clínicos a serem
realizados;
• Ausência de padronização de medicamentos e materiais hospitalares;
• Falta de infraestrutura adequada de tecnologia da informação e
• Capacitação deficiente dos colaboradores. (Figura 2.5).
Buscando melhor conhecimento acerca das práticas hospitalares em GCS, as
quais ocorrem no mundo, foi realizada pesquisa na base de dados Scopus. Assim foi
possível saber que são relativamente recentes os estudos acerca da gestão da
cadeia de suprimentos hospitalar, sendo ainda poucos os artigos produzidos nesta
temática. De acordo com a base de dados Scopus, até o presente momento foram
publicados 19 artigos com foco específico em GCS Hospitalar nos últimos 15 anos
(2002 a 2016).
Destaca-se os autores Uthayakumar, R., Priyan, S.(2013) que descrevem um
modelo de inventário que integra uma revisão contínua com produção e distribuição
para uma cadeia de suprimentos envolvendo uma empresa farmacêutica e uma
cadeia de suprimentos hospitalares. O modelo considera vários produtos
farmacêuticos, tempo de execução variável, atrasos de pagamento permitidos,
restrições à disponibilidade de espaço e o nível de atendimento ao cliente.
20
Fonte: Elaboração própria, 2017.
Incorporação Tecnológica constante
Aquisição de novos insumos
Ciclo de Vida Curto Alto custo
Complexa previsão
Volume de Procedimentos Tipos de Procedimentos
Ausência de Padronização
Medicamentos Materiais hospitalares
Falta de infraestrutura de TI Baixa capacitação dos colaboradores
BARREIRAS DE GCS NA SAÚDE
Figura 2.5- Barreiras para GCS na área da Saúde
21
A figura 2.6 apresenta a Time line dos artigos publicados acerca de gestão da
cadeia de suprimentos na no âmbito hospitalar.
Figura 2.6- Time line dos artigos publicados acerca de cadeia de suprimentos no âmbito hospitalar.
Fonte: Dados pesquisados pela autora, Scopus – Elsevier, 2017.
As áreas de interesse as quais publicaram seus estudos no período
mencionado. Destaca-se que as áreas técnicas de Medicina e Enfermagem somam
o total de 66% de estudos produzidos nesta temática, o que denota considerável
interesse, por parte destas categorias profissionais, acerca de produção científica
que aborde o gerenciamento na saúde. Justamente estas duas áreas estão
diretamente relacionadas a processos finalísticos da prestação de serviços de
saúde.
A partir da análise dos artigos, foi identificado que as publicações iniciais
acerca da témática deste estudo ocorreram no ano de 2002, sendo dois artigos
publicados. Os anos em que ocorreu maior número de publicações científicas em
GCS Hospitalar são 2013 (3), 2014 (4) e 2015 (4).
Dos 19 artigos publicados, conforme base de dados Scopus, destacam-se no
ranking de países com mais publicações, acerca do tema “GCS Hospitalar, os
Estados Unidos com (21,05%), seguido da Índia com (15,78%). O Brasil com as
publicações “A Organização do abastecimento do hospital público a partir da cadeia
produtiva: uma abordagem logística para a área de saúde” e “A management model
for decision making at the hospital supply chain to minimize waste” surge com o
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
1
2
3
4
5
22
percentual de (10,52%). da amostra, juntamente com as demais nações que
compõem o restante da amostra. Figura 2.7.
Figura 2.7- Publicações por país de origem.
Fonte: Dados pesquisados pela autora, Scopus – Elsevier, 2017.
Com relação às Revistas com maior prevalência em publicações sobre GCS
Hospitalar, destacam-se as seguintes: International Journal Of Supply Chain
Management e Operations Research For Health Care.
Os artigos mais relevantes encontrados em consulta à base de dados
Scopus, relativos à GCS no setor hospitalar, são apresentados no Quadro 2.3. O
quadro foi elaborado de modo a expor uma síntese dos estudos encontrados
segundo o tema estudado, os objetivos da pesquisa e a metodologia utilizada.
Embora ainda sejam poucos os estudos produzidos com foco em Gestão de
Cadeia de Suprimentos Hospitalar, os resultados da pesquisa apontaram que as
suas contribuições são muito significativas e podem promover impactos positivos
quando adotadas as práticas descritas.
A Figura 2.8 expõe a rede dos principais autores que em seus estudos
abordaram as práticas de GCS Hospitalar.
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
Países
No.
23
Figura 2.8: Rede de autores que abordaram Práticas de GCS Hospitalar.
Fonte: Elaboração própria, 2017.
Ao estudar sobre monitoramento de cadeia de suprimentos, Chapman; Cook
(2002) elucidaram modelo de sistema de gestão de dados que permite a análise por
pares do desempenho em relação aos níveis de estoque e ao desperdício de
glóbulos vermelhos do sangue. De forma inovadora para época, o sistema de
gerenciamento de dados baseado na web que permitiu a coleta de dados e
benchmarking da prática, o que pôde impulsionar mudanças na prática de gestão de
estoque, otimizando assim o uso do sangue doado.
Contribuindo com os estudos acerca do controle e monitoramento de
abastecimento farmacêutico, Uthayakumar; Priyan, (2013), percebeu que a falta de
medicamentos e uso indevido de produtos farmacêuticos não só pode levar a perdas
financeiras, mas também têm um impacto significativo sobre os pacientes. Em seu
trabalho desenvolveu procedimento que determina soluções ótimas para tamanho
do lote de estoque, o tempo de execução e o número de entregas visando alcançar
metas hospitalares com um custo total mínimo para a cadeia de suprimentos.
Destaca-se no Brasil estudo que descreveu uma metodologia para organizar
o fornecimento de materiais médicos em hospitais públicos, com base numa
abordagem de pesquisa-ação. Segundo Infante; Santos, (2007) as intervenções
desta pesquisa basearam-se no pressuposto de que uma parcela significativa dos
problemas nas instalações do Sistema Único de Saúde (SUS) decorre do fato de
que seus serviços clínicos e administrativos não se consideram pertencentes à
mesma cadeia produtiva.
24
Segundo Mettler (2011), as práticas de gestão de relacionamento com
fornecedores e aprendizagem colaborativa contribuem para resultados positivos na
identificação de lacunas de desempenho, sistematizando iniciativas de melhoria na
CS dos hospitais.
Ampliando a abrangência nesta temática, Bhakoo; Singh; Sohal (2012),
realizaram estudo de caso que envolveu uma rede de fornecimento de dez
organizações de saúde (três fabricantes farmacêuticos, dois atacadistas /
distribuidores e cinco hospitais públicos). Os resultados da pesquisa apontaram que
a aplicação de acordos de colaboração entre fabricantes e grossistas / distribuidores
melhora as práticas de gestão de inventário em todas as cadeias de abastecimento.
Objetivando incorporar melhorias aos processos logísticos na área hospitalar,
Aguilar-Escobar et al (2013) analisaram como a aplicação dos princípios Lean
podem melhorar os custos logísticos e a satisfação dos usuários. Os dados
mostraram uma melhoria na gestão logística após a implementação dos princípios
Lean. Segundo esta pesquisa os custos de logística foram reduzidos e o nível de
satisfação dos usuários internos com o sistema de logística proposto foi aumentado.
Chandra et al. (2013), elaboram seu estudo com foco em gestão de materiais,
custos e continuidade da assistência. Descreveu um modelo inovador, denominado
Hospital Revolving Fund (HRF), desenvolvido em um instituto de pesquisa terciária
de cuidados na Ásia. A ideia principal subjacente ao surgimento da HRF era garantir
a disponibilidade de todos os suprimentos no hospital para que a qualidade da
prestação de cuidados de saúde não fosse afetada.
Segundo Uthayakumar; Priyan, S. (2013), a GCS farmacêutica é altamente
complexa e sensível ao nível de serviço e ao cliente. A responsabilidade de
assegurar que o medicamento certo chegue ao paciente certo, no momento certo e
na condição certa é o que se espera. Complementando o estudo anterior, Priyan;
Uthayakumar (2014), estudarem sobre controle e monitoramento de inventário.
Afirmaram que uma gestão eficaz de produtos farmacêuticos é necessária a fim de
se garantir a disponibilidade de 100% do produto no momento certo, com o custo
certo, em boas condições para os clientes certos.
25
Quadro 2.2- Práticas de GCS Hospitalar e contribuições de pesquisas dentre os autores mais citados na temática
Fonte: Elaboração própria, 2017.
AUTOR PRÁTICA DE GCS HOSPITALAR CONTRIBUIÇÃO
Uthayakumar, R., Priyan, S. (2013)
Controle e monitoramento de abastecimento farmacêutico.
Procedimento para determinar soluções ideais de inventário, tempo de execução e no de distribuições para cadeia de fornecimento.
Bhakoo, V., Singh, P., Sohal, A. (2012)
Acordos colaborativos entre parceiros de cadeias de suprimentos hospitalares para gerenciar inventários.
Identificação de variáveis contingentes para a implementação de acordos de gestão colaborativa de inventário entre parceiros da cadeia de abastecimento de cuidados de saúde.
Chapman, J.F., Cook, R. (2002) Monitoramento de cadeia de suprimentos.
Sistema de gerenciamento de dados baseado na web que permite coleta de dados e benchmarking da prática.
Mettler, T. (2011) Gestão de relacionamento com fornecedores e aprendizagem colaborativa.
Modelo de maturidade que vincula métricas para prescrever a evolução de práticas-chave, serviços de TI e habilidades de pessoas.
Aguilar-Escobar, V.G. et al (2013)
Aplicação dos princípios Lean para melhorar os custos logísticos e a satisfação dos usuários.
Modelo de aplicabilidade e adequação dos princípios Lean para melhorar os custos operacionais de logística e aumentar a satisfação do usuário.
Priyan, S., Uthayakumar, R. (2014)
Controle e monitoramento de inventário.
Modelo de inventário integrado para produtos farmacêuticos em uma cadeia de fornecimento de dois escalões, que oferece a tomada de decisão estratégica para atingir o nível de atendimento ao cliente-alvo do hospital com o custo mínimo da cadeia de suprimentos.
Holm, M.R., Rudis, M.I., Wilson, J.W. (2015)
Controle e monitoramento de inventário. Programa Farmacêutico de Inventário Informatizado
Elleuch, H. et al (2014) Gerenciamento de riscos na cadeia de suprimentos (SCRM).
Estrutura de SCRM composta por diferentes técnicas e procedimentos especializados que podem auxiliar os responsáveis pela decisão da cadeia de suprimentos a identificar, avaliar e gerenciar riscos.
Infante, M., Dos Santos, M.A.B. (2007)
Fornecimento e gerenciamento de materiais
Metodologia para organizar o fornecimento de materiais médicos em hospitais públicos.
Bhuiyan Albarune, A.R. et al (2015)
Aprendizagem operacional e estratégica. Modelo de gestão da cadeia de suprimentos para gestão hospitalar integrada.
Chandra, H. et al (2013) Gestão de materiais, custos e continuidade da assistência.
Elaboração de um mecanismo de cadeia de abastecimento autossustentável, viável para assegurar a disponibilidade dos materiais certos, no momento certo a uma custo razoável.
26
Em consonância com o atual momento em que ações em prol da segurança
do paciente são implementadas na área hospitalar, Elleuch et al. (2014), estudaram
acerca de gerenciamento de riscos na cadeia de suprimentos (SCRM). O estudo
relata que a gestão dos riscos nas cadeias de abastecimento tem surgido como uma
questão importante na gestão da cadeia de abastecimento. O estudo propôs uma
estrutura de SCRM composta por diferentes técnicas e procedimentos
especializados que podem auxiliar os responsáveis pela decisão da cadeia de
suprimentos a identificar, avaliar e gerenciar riscos. A abordagem proposta é
ilustrada através de um estudo de caso real da cadeia de abastecimento
farmacêutico hospitalar.
Para Holm; Rudis; Wilson, (2015) o Controle e monitoramento de inventário, pode
ser implementado através de um novo Programa Farmacêutico de Inventário
Informatizado (PCIP), o qual otimizaria a disponibilidade de medicamentos e
diminuiria a sua escassez.
Albarune, et al. (2015) pesquisaram sobre aprendizagem operacional e
estratégica. Este estudo revela a aplicação limitada de GCS em um hospital.
Consequentemente, os autores descrevem a recomendação e propõem um modelo
de gestão da cadeia de suprimentos que pode ser aplicado na gestão hospitalar
integrada. O modelo conceitual foi obtido após a análise exaustiva de numerosos
trabalhos de investigação.
O Quadro 2.3 evidencia a relação positiva existente entre a atual produção
acadêmica na área de GCS Hospitalar e as cinco dimenções evidenciadas por Li et
al (2006).
27
Quadro 2.3- Relação entre Práticas de GCS Hospitalar e Dimensões de GCS
Fonte: Elaboração própria, 2017.
3. GESTÃO DA QUALIDADE E DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Este capítulo apresenta a Gestão da Qualidade e sua relação com a gestão
de cadeia de suprimentos.
Semelhante ao recente surgimento de iniciativas para gestão da cadeia de
suprimentos, o tema da gestão da qualidade e melhoria tem sido abordado na
indústria de bens e serviços desde o início da década de 1970. Durante esta época,
a concorrência estrangeira, desafiava as arraigadas crenças de organizações, cujos
programas de qualidade consistiam principalmente na adoção de tradicionais
ferramentas e estratégias intraorganizacionais que resultavam em sucesso limitado
(ROBINSON, 2005).
AUTOR PRÁTICA DE GCS HOSPITALAR DIMENSÃO DE GCS CORRELACIONADA
Uthayakumar; Priyan, (2013)
Controle e monitoramento de abastecimento farmacêutico.
Compartilhamento da informação
Bhakoo; Singh; Sohal, (2012).
Acordos colaborativos entre parceiros de C.S. hospitalares para gerenciar inventários.
Parceria estratégica com fornecedores
Chapman; Cook, (2002)
Monitoramento de C.S. Compartilhamento da informação
Mettler, (2011) Gestão de relacionamento com fornecedores e aprendizagem colaborativa.
Parceria estratégica com fornecedores e Qualidade da informação
Aguilar-Escobar et al., (2013)
Aplicação dos princípios Lean para melhorar os custos logísticos e a satisfação dos usuários.
Parceria estratégica com fornecedores e Relacionamento com o cliente
Priyan; Uthayakumar, (2014)
Controle e monitoramento de inventário. Compartilhamento da informação
Holm; Rudis; Wilson, (2015)
Controle e monitoramento de inventário. Compartilhamento da informação
Elleuch et al., (2014)
Gerenciamento de riscos na cadeia de suprimentos (SCRM).
Relacionamento com o cliente e Qualidade da informação
Infante; Dos Santos, (2007)
Fornecimento e gerenciamento de materiais
Compartilhamento da informação e Qualidade da informação
Albarune et al., (2015)
Aprendizagem operacional e estratégica.
Qualidade da informação
Chandra et al., (2013)
Gestão de materiais, custos e continuidade da assistência.
Relacionamento com o cliente e Qualidade da informação
28
Segundo Robinson (2005) no final do século XX, no entanto, as empresas
começaram a reconhecer não só a necessidade de melhoria contínua da qualidade
e de satisfazer as necessidades de seus clientes, mas também a necessidade de
competir de forma eficiente e ajustável aos mercados globais constantemente em
mutação. Como resultado, a GCS passa a contar com uma filosofia na qual as
empresas podem operar inter-organizacionalmente e fundir ambas as iniciativas
estratégicas de processos, e conseguir negócios excelência.
Programas tradicionais de qualidade, com foco em abordagens como TQM, o
Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) e ISO 9001 (padrão internacional
do sistema de gestão da qualidade), passaram desde os anos 90 a atuar de modo a
colaborar para que o abastecimento assuma uma perspectiva de cadeia, a fim de
fazer simultaneamente uso de relacionamentos com parceiros da cadeia de
suprimentos e ganhos em melhoria de qualidade essenciais para satisfação do
mercado.
3.1 A Série ISO 9000
A coletânia da norma ISO 9000 aborda vários aspectos da gestão da
qualidade e contém alguns dos padrões mais conhecidos da International
Organization for Standardization - ISO. Estes padrões fornecem orientação e
ferramentas para empresas e organizações que querem garantir que seus produtos
e serviços atendam de forma consistente aos requisitos do cliente, e que a qualidade
seja constantemente melhorada. A Série ISO 9000 está apresentada no Quadro 3.1.
Quadro 3.1- Normas pertencentes à Série ISO 9000
NORMA ENFOQUE
ISO 9001: 2015 Estabelece os requisitos de um sistema de gestão da qualidade.
ISO 9000: 2015 Abrange os conceitos básicos e linguagem específicos da norma.
ISO 9004: 2009 Concentra-se em como fazer um sistema de gestão de qualidade mais eficiente e eficaz.
ISO 19011: 2011 Estabelece orientações sobre auditorias internas e externas de sistemas de gestão da qualidade.
Fonte: Elaboração própria, 2017.
29
Historicamente, em 1987 surgiu a norma ISO 9000, a qual com o passar do
tempo tornou-se um guia para que muitas organizações implantasse a gestão da
qualidade em todo o mundo. Há um senso comum de que ao se adotar as normas
ISO 9000, as empresas podem melhorar a gestão de seus processos internos,
atender melhor às expectativas dos clientes ou às pressões externa de outras partes
(Singels et al, 2001; Terziovski et al., 2007; Park et al., 2007; Jang e Lin, 2008).
Desde o surgimento das normas ISO 9000, muitos pesquisadores têm
estudado os efeitos da implementação ISO 9000 no desempenho das empresas.
Certos estudos descobriram que há benefícios internos e externos para adoção da
ISO 9000. Os benefícios internos incluem o controle gerencial, produtos e serviços
com uniformidade na qualidade e preferência de quota de mercado (ZARAMDINI,
2007). Os benefícios externos incluem uma relação estreita com os clientes e
fornecedores (KARAPETROVIC, 2005; SINGH et al, 2006).
Os resultados das pesquisas acerca do impacto obtido com a adoção da
norma ISO 9000 pelas empresas têm sido mistos. Um número de estudos sugere
que os resultados mistos dos benefícios realizados a partir aprovação ISO 9000
devem ser creditados às variações no processo de implementação das normas (Lee
et al., 2009). Em seu estudo, Naveh; Marcus (2005) sugerem que a maneira pela
qual uma empresa implementa as normas é o que causa variações no
resultado. Neste caso a falha não seria atributo da norma, e sim consequência em
decorrência da forma como a empresa internalizou suas recomendações.
3.1.1 A NBR ISO 9001:2015
Segundo a NBR ISO 9001(2015), “a adoção de um sistema de gestão da
qualidade é uma decisão estratégica para uma organização que pode ajudar a
melhorar seu desempenho global e a prover uma base sólida para iniciativas de
desenvolvimento sustentável.” Os benefícios potenciais para uma organização pela
implementação de um sistema de gestão da qualidade baseado nesta Norma são:
a) a capacidade de prover consistentemente produtos e serviços que atendam
aos requisitos do cliente e aos requisitos estatutários e regulamentares
aplicáveis;
b) facilitar oportunidades para aumentar a satisfação do cliente;
c) abordar riscos e oportunidades associados com seu contexto e objetivos;
30
d) a capacidade de demonstrar conformidade com requisitos especificados de
sistemas de gestão da qualidade.
A Norma estabelece a adoção da abordagem de processo no
desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia de um sistema de gestão da
qualidade, objetivando aumentar a satisfação do cliente através do atendimento aos
seus requisitos. A abordagem de processo engloba a definição e a gestão
sistemáticas de processos e suas interações para alcançar os resultados
pretendidos de acordo com a política da qualidade e com o direcionamento
estratégico da organização (NBR ISO 9001, 2015).
Uma das premissas centrais da ISO 9000 é orientar as atividades da cadeia
de suprimentos – CS, que incluem processos internos, bem como as atividades da
rede de relacionamento com clientes e fornecedores. Como tal, a implementação da
ISO 9000 deve trazer mudanças positivas para as atividades de CS. Todavia, uma
extensa revisão da literatura demonstra uma falta de evidências empíricas neste
tocante, apesar do geral consenso de que clientes e gestão de fornecedores são
peças importantes e integrantes do sistema de gestão da qualidade (LO; YEUNG,
2006).
Esta Norma especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade
nas situações em que uma organização necessita demonstrar sua capacidade para
prover consistentemente produtos e serviços que atendam aos requisitos do cliente,
estatutários e regulamentares aplicáveis, e visa aumentar a satisfação do cliente por
meio da aplicação eficaz do sistema, incluindo processos para melhoria do sistema e
garantia da conformidade com os requisitos do cliente, estatutários e regulamentares
aplicáveis. Os requisitos genéricos desta norma são aplicáveis a todos os tipos de
organizações e estão apresentados na figura 3.1.
Figura 3.1- Requisitos da NBR ISO 9001:2015
Fonte: Adaptado da NBR ISO 9001 (2015)
4- Contexto da
Organização
5- Liderança
6- Planejamento
para o SGQ
7- Suporte
8- Operação 9- Avaliação do
desempenho 10- Melhoria
D C A P
31
4. MÉTODO DA PESQUISA
Este capítulo apresenta a forma como o método da pesquisa foi estruturado,
caracterizando-o alinhadamente ao referencial teórico elucidado nos capítulos 2 e 3.
Nesta etapa será descrita a forma como foi desenvolvido o procedimento de pesquisa
durante o estudo.
4.1 Etapas da Pesquisa
Cada pesquisa possui um projeto implícito, se não explícito, que é
caracterizado pela sistematização de etapas que conecta os dados empíricos a
problematização inicial do estudo e tem por fim nessa sequência lógica as análises,
resultados e conclusões do trabalho (YIN, 2001). Sendo assim, a proposta dessa
pesquisa é dividida em duas etapas como veremos a seguir:
A primeira etapa da pesquisa consistiu na revisão bibliográfica com foco em
publicações de artigos acadêmicos acerca das principais práticas adotadas em
Gestão de Cadeia de Suprimentos na área hospitalar e a relação da Gestão da
Cadeia de Suprimentos com a Norma ISO 9001:2015 que trata da Gestão da
Qualidade. Os artigos foram selecionados principalmente na base de dados Scopus
– Elsevier, e no Portal Capes.
A segunda etapa consistiu na elaboração do protocolo e do questionário de
pesquisa bem como os modelos de tabelas para coleta de dados, sendo estes
alinhados ao referencial teórico pesquisado, realização de entrevistas estruturadas
conforme referencial teórico, análise e discussão dos dados seguida das conclusões
do estudo, contribuição, limitações percebidas e sugestões para futuras pesquisas. A
Figura 4 representa o desenvolvimento das etapas da pesquisa.
A pesquisa realizada caracteriza-se quanto à sua natureza como aplicada,
visto que almejou o interesse na aplicação, utilização e consequência prática do
conhecimento produzido acerca das principais práticas para o gerenciamento da
cadeia de suprimentos adotadas por hospitais, sobretudo, pelos hospitais públicos
do Rio Grande do Norte e como um padrão de GCS baseado na NBR ISO
9001:2015 pode contribuir para a adoção das melhores práticas de GCS.
32
Figura 4 – Desenvolvimento das etapas da pesquisa
Fonte: Elaboração própria, 2017.
O Estudo tem centralizado mais esforços com a aplicação imediata numa
realidade pontual que na geração de conhecimento universal e sem previsão de
aplicação prática. (GIL, 2010; SILVA; MENEZES, 2001).
No que se trata ao objetivo, é possível classificá-la como exploratória e
descritiva. Segundo GIL (2010), a pesquisa exploratória é utilizada quando o assunto
escolhido é pouco explorado e torna-se difícil formular hipóteses precisas e
exequíveis. Esses estudos têm como objetivo principal obter familiaridade com o
tema abordado ou adquirir nova percepção, descobrir ideias novas (CERVO;
BERVIAN, 2002). A primeira fase da pesquisa exploratória se deu pela
sistematização bibliográfica das características mais importantes junto aos hospitais,
tendo como foco os processos de gestão de cadeia de suprimentos hospitalar.
Para a seleção das principais práticas de gestão de cadeia de suprimentos
hospitalar, procedeu-se a busca na base de dados SCOPUS durante o período de
agosto-outubro/2016, com a utilização dos descritores Supply Chain, Supply Chain
Management, Hospital, Quality Management, ISO 9001. No tocante à construção da
revisão de literatura específica acerca do tema, inserimos na busca algumas
restrições, com o objetivo de receber uma devolutiva de consulta dentro de 100% de
artigos científicos com foco em GSM aplicados a área hospitalar. Assim posto,
cumpre informar que as restrições para a busca das palavras-chave Supply Chain
Management e Hospital foi de que a mesmas constassem no título do artigo. Não
houve restrições para as demais palavras-chave. Desta forma foram obtidas
informações consistentes e elaborado um quadro com as principais práticas de
gestão de cadeia de suprimentos hospitalar conforme literatura pesquisada.
Revisão bibliográfica
ETAPA
I
Survey - Coleta de dados - Análise dos resultados, conclusões e contribuições
ETAPA
II
33
Já a pesquisa descritiva possui como objetivo principal descrever
características de uma determinada população ou fenômeno. Neste grupo são
incluídas aquelas com o intuito de identificar as opiniões, atitudes e crenças de uma
população (GIL, 2010). Iniciou-se após a identificação dos critérios na fase
exploratória e posteriormente, realizou-se uma survey junto aos 23 gestores da área
de suprimentos hospitalares, todos farmacêuticos, dos hospitais públicos da rede
SESAP/RN, tendo sido apresentado para eles, as dimensões sugeridas para a
gestão da cadeia de suprimentos e questionado através do instrumento de pesquisa
– o questionário – quais eles julgaram como os mais importantes.
A survey aplicada caracteriza-se como transversal ou cross-section, pois
foram coletados dados em um só momento. Sendo a coleta realizada no período de
30 de setembro de 2016 a 22 de dezembro de 2016, onde foram descritas e
analisadas as variáveis sem a preocupação de estudar suas evoluções e mudanças
(HAIR et al., 2005). O período estendido para obtenção das respostas deveu-se a
grande rotatividade dos gestores, objetos de entrevista, em consequência às várias
mudanças de Secretários de Saúde durante o período deste estudo. Exatamente
três novos gestores da pasta SESAP de abril a dezembro de 2016.
Diante do exposto fica evidenciada a abordagem quali-quantitativa dada à
pesquisa, sendo elaborado inicialmente, na fase exploratória da pesquisa um
levantamento qualitativo das principais práticas de gestão de cadeia de suprimentos
adotadas por hospitais ao redor do mundo. Esta sistematização mostra-se
necessária uma vez que os dados relacionados aos critérios adotados estão
dispersos em várias instituições.
4.2 Instrumento de pesquisa
No questionário, foi utilizada uma escala de Likert com variação de 1(não
tenho como avaliar) a 5 (concordo), conforme as recomendações citadas por Hair et
al., (2005). Após a apuração dos resultados, os dados foram tabulados calculando-
se, para cada questão, qual a incidência de cada nível de resposta.
O instrumento de pesquisa utilizado foi elaborado com base no questionário
aplicado por Li et al. (2006) para os constructos práticas de GCS e desempenho
operacional. As definições de cada destas dimensões, as quais serão adotadas
nesta pesquisa são apresentadas a seguir.
34
• Parceria estratégica com o fornecedor: Trata-se de relação de longo prazo
entre a organização e seus fornecedores. Desta forma, visa aumentar as
capacidades operacionais e estratégicas das organizações a fim de auxiliar a
obtenção de benefícios constantes.
• Relacionamento com o cliente: São todas as práticas utilizadas para gerenciar
as reclamações/ sugestões dos clientes, estabelecer relacionamento de longo
prazo com os mesmos e melhorar sua satisfação.
• Compartilhamento de informação: O alcance em que a informação crítica e de
propriedade é comunicada aos que se relacionam na cadeia.
• Qualidade da informação: Trata-se do quanto à informação compartilhada é
precisa, disponível quando necessária e de credibilidade.
• Custo: Refere-se à capacidade da organização em apresentar e manter
custos baixos em relação a seus concorrentes, no caso deste estudo os
hospitais semelhantes.
• Qualidade: Capacidade que a organização possui para oferecer produtos e/ou
serviços de qualidade que agreguem mais valor ao cliente.
• Entrega: Capacidade que a organização possui em oferecer no tempo correto
o tipo e volume de produto e/ou serviço especificado pelo cliente.
• Inovação: Capacidade da organização em inserir novos produtos e/ou
serviços e atributos no mercado.
• Tempo: Capacidade da organização em inserir novos produtos e/ou serviços
mais brevemente que seus concorrentes, no caso deste estudo os hospitais
semelhantes.
A figura 4.1 representa a relação positiva sugerida a partir dos conceitos
apresentados, entre as dimensões de Gestão de Cadeia de Suprimentos e as
dimensões de Desempenho Operacional.
O questionário (Apêndice 1) é composto por duas seções. A primeira é
composta por seis questões que objetivam identificar as características do hospital,
quanto ao tipo, natureza da administração, tamanho e localidade. A segunda seção
é composta pela escala para práticas de GCS, considerando as dimensões: Parceria
estratégica com o fornecedor (4 itens), Relacionamento com o cliente (4 itens),
Compartilhamento de informação (4 itens) e Qualidade da informação (5 itens), e
para desempenho operacional, com as dimensões: Custo (4 itens), Qualidade (4
35
itens), Entrega (2 itens), Inovação (2 itens) e Tempo (2 itens). Para tanto, foi utilizada
uma escala tipo Likert de 5 pontos, sendo que os extremos 1= Não tenho como
avaliar e 5=concordo. O Anexo 1 é o questionário original utilizado por Li et al.
(2006).
Figura 4.1- Relação proposta entre práticas de GCS e Desempenho Operacional, conforme
estudo de Li et al., (2006).
Fonte: Elaboração própria.
De acordo com as definições das dimensões de práticas de GCS e do
conteúdo apresentado no capítulo 3 desta pesquisa, acerca do padrão estabelecido
entre gestão de cadeia de suprimentos e o padrão da Norma ISO 9001:2015, pode-
se inferir que as práticas de CGS são ações estratégicas concretas para que as
instituições trabalhem rumo à Qualidade em seus serviços.
4.2.1 Validação do instrumento de pesquisa
Nesta seção, descreveu-se como foi definida a validade do instrumento de pesquisa
e os procedimentos adotados para verificá-lo.
Mesmo tendo sido utilizada uma escala já testada e validada por Li et al., (2006),
o questionário foi adaptado à realidade dos hospitais públicos do RN e posteriormente
submetido a um pré-teste dadas as adaptações que sofreu.
A validade é o ponto até onde um constructo mede o que deve medir (HAIR et
al., 2005). Um constructo com validade perfeita não contém erros de mensuração.
Para avaliar a validade da mensuração, podem ser utilizadas as seguintes
abordagens: validade de conteúdo e validade de constructo.
Parceria estratégica com o
Fornecedor
Relacionamento com o cliente
Compartilhamento de informação
Qualidade da informação
Custo
Qualidade
Entrega
Inovação
Tempo
Gestão da Cadeia de Suprimentos Desempenho Operacional
36
Para efeito de teste da validade do questionário, sorteou-se 10 hospitais da
amostra total de 23 hospitais da rede pública do RN, de modo a compor uma
amostra piloto de respostas, sendo os questionários, nesta fase, respondidos por 10
servidores dos hospitais públicos da rede SESAP/RN que têm um perfil semelhante
ao dos respondentes-alvo da pesquisa. Os respondentes avaliaram o questionário
quanto à linguagem, clareza dos itens e tempo de resposta. Não houve sugestão de
alterações nas afirmações.
Os dados foram coletados no período de setembro a dezembro/2016, tendo
como referência os 23, os quais são distribuídos em 8 regiões de saúde conforme
Quadro 4.1. De posse dos dados apurados, foi calculado o Alfa de Cronbach,
conforme demostrado a seguir.
Soma da variância das variáveis - Σvi 77,43 Variância total - Σvt 489,08 Número de variáveis - K 23
Alfa de Cronbach - α 0,88 Erro amostral - E Desvio padrão 0,800056
Mediante ao fato de que o Alfa de Cronbach calculado não indicar problemas
de validade e fidedignidade do instrumento, não foram feitas alterações no mesmo e
este foi considerado pronto para a aplicação junto aos respondentes-alvo. O
Apêndice 2 contém as informações acerca da aplicação do teste.
37
Quadro 4.1 – Unidades hospitalares públicas do RN conforme localização e perfil assistencial.
REGIÃO UNIDADE HOSPITALAR MUNICÍPIO PERFIL
1ª Região de Saúde
H.M.A.B. S. José de Mipibú Geral
H.L.G.V. StºAntônio Geral / Maternidade
H.G.O.S. Canguaretama Geral
2ª Região de Saúde
H.R.T.V.M. Mossoró Geral com Ortopedia
H.R.F. Mossoró D.Infecto contagiosas
H.R.H.M.M. Apodi Geral / Maternidade
H.R.A.P. Caraúbas Geral / Maternidade
3ª Região de Saúde
H.R.J.A.G. João Câmara Geral / Maternidade
4ª Região de Saúde
H.R.S. Caicó Geral H.R.M.C. Currais Novos Geral H.O.G.S. Acari Geral
5ª Região de Saúde
H.R.S.P. S.Paulo Potengi Geral / Maternidade
6ª Região de Saúde
H.R.C.C.A. Pau dos Ferros Geral
7ª Região de Saúde – Região
Metropolitana
H.M.W.G. Natal Geral/ Trauma
H.G.T. Natal D. Infectocontagiosas
H.J.P.B. Natal Geral/ Obstetricia
H.J.M. Natal Geral
H.M.A.F. Natal Pediatrico
H.R.P.S. Natal Geral/Vascular
H.R.A.M.F. Macaíba Geral / Maternidade
H.R.D.M.L. Parnamirim Geral/ Ortopedia
8ª Região de Saúde
H.R.N.I.S. Assú Geral H.R.A. Angicos Geral
Total de 23 hospitais públicos estaduais distribuídos em 8 regiões da saúde Fonte: SESAP/RN, 2016.
4.2.2 Coleta de dados a partir de questionários
A coleta de dados foi realizada no período de 30 de setembro de 2016 a 22
de dezembro de 2016, onde foram descritas e analisadas as variáveis sem a
preocupação de estudar suas evoluções e mudanças (HAIR et al., 2005). O período
estendido para obtenção das respostas deveu-se a grande rotatividade dos
gestores, objetos de entrevista, em consequência às várias mudanças de
Secretários de Saúde durante o período deste estudo. Exatamente três novos
gestores da pasta SESAP de abril a dezembro de 2016. A survey aplicada
caracteriza-se como transversal ou cross-section, pois foram coletados dados em
um só momento.
38
Os dados foram medidos quantitativamente e qualitativamente, através da
aplicação presencial de questionários aos 23 gestores da área de suprimentos
hospitalares, todos farmacêuticos, dos hospitais públicos da rede SESAP/RN, tendo
sido apresentado para eles, às dimensões sugeridas para a gestão da cadeia de
suprimentos e questionado quais eles julgaram como os mais importantes.
De acordo com Richardson (2007) diz que, a Pesquisa Quantitativa está
baseada em aspectos quantitativos para definição de estratégias. Geralmente requer
amostragem do público-alvo. É feita com questionários pré-elaborados que admitem
respostas alternativas e cujos resultados são apresentados de modo numérico,
permitindo uma avaliação quantitativa dos dados. Caracteriza-se pelo emprego da
quantificação tanto nas modalidades de coleta de informações, quanto no tratamento
delas por meio de técnicas estatísticas, desde as mais simples como percentual,
média e desvio-padrão, as mais complexas, como coeficiente de correlação, análise
e regressão.
A Pesquisa Qualitativa é uma técnica que visa conhecer estilo de vida,
comportamento, perfil, e opiniões dos entrevistados sobre um assunto, problema,
produto ou serviço. A pesquisa qualitativa pode ser caracterizada como a tentativa
de uma compreensão detalhada dos significados e características situacionais
apresentadas pelos entrevistados, em lugar da produção de medidas quantitativas
de características ou comportamentos.
4.3 Análise de dados
No presente estudo foi utilizado teste de significância como procedimento para
verificar a discrepância de uma hipótese estatística em relação aos dados
observados. Em todas as técnicas de análise estatística utilizadas foi adotado o nível
de significância de 5%.
Como medida para associação das variáveis estudadas, utilizou-se o Teste de
Correlação de Spearman (ρ), o qual consiste em método não paramétrico, baseado
nos postos, utilizado para mensurar a intensidade da relação entre variáveis quando
a suposição de Normalidade não for preenchida. Pode ser utilizada em variáveis
medidas ordinalmente.
Hipóteses: H0: 𝜌𝑥𝑦 = 0 (não existe correlação entre X e Y)
39
H1: 𝜌𝑥𝑦 ≠ 0 (existe correlação entre X e Y).
Estatística de teste:
𝑟𝑥𝑦 = 1 −6 ∑ 𝑑𝑖
2𝑛𝑖=1
𝑛3−𝑛
Onde:
𝑑𝑖 = (𝑝𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑥𝑖 𝑑𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒 𝑜𝑠 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑥) − (𝑝𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑦𝑖 𝑑𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒 𝑜𝑠 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑦 )
40
5. RESULTADOS E DISCUSSÕES
Este capítulo apresenta os resultados obtidos mediante a coleta de dados,
com suas respectivas análises à luz da literatura pesquisada. Considerando a
relação existente entre Norma da Qualidade ISO 9001:2015 e a GCS descrita neste
estudo, ao final deste capítulo, foi sugerido um padrão norteador para inclusão de
práticas de GCS na estratégia gerencial da SESAP frente aos seus hospitais.
5.1 Perfil da amostra
A amostra é composta na sua totalidade por 23 hospitais públicos sob a
gestão direta da Secretaria da Saúde do Estado do RN. Possuem perfil assistencial
Geral (39,13%), Geral com especialidade associada, (56,53%) e Pediatria (4,34%),
com o tamanho entre 28 a 377 leitos por unidade hospitalar. Os respondentes são
gestores das áreas suprimentos com especialidade em Farmácia.
5.2 Apresentação dos resultados e discussão
Os resultados foram apresentados a partir das seguintes análises:
1- Freqüência das respostas por grau de concordância para os itens das dimensões
Práticas de GCS e Desempenho Operacional;
2- Correlação entre as respostas obtidas para os itens da dimensão desempenho
operacional e as respostas para os itens de práticas de GCS e
3- Freqüência das respostas por grau de concordância para os itens das dimensões
Práticas de GCS e Desempenho Operacional por região de Saúde.
5.2.1 Freqüência das respostas por grau de concordância para os itens das dimensões de práticas de GCS e desempenho operacional
Esta seção tem como objetivo evidenciar a adoção de práticas de GCS pelos
hospitais públicos da rede SESAP e seu desempenho operacional, na percepção
dos respondentes. Para fins desta análise, foi considerado que quando o
respondente escolhe as alternativas 2 e 3, ou seja, quando discorda da afirmação
(item), esta não é adotada em seu hospital, e que quando escolhe as alternativas 4 e
5, ou seja, quando concorda com a afirmação (item), a prática está adotada na
instituição.
41
Os resultados a seguir se referem ao comportamento das notas atribuídas
pelos respondentes frente às variáveis pesquisadas.
A Figura 5 se refere ao comportamento da população pesquisada frente a
variável Parceria estratégica com o fornecedor. Refere-se ao estabelecimento de
relação de longo prazo entre a organização e seus fornecedores. Esta prática
pretende aumentar as capacidades operacionais e estratégicas das organizações a
fim de auxiliar a obtenção de benefícios constantes. Neste tocante, dos 23 hospitais
que responderam à pesquisa, 52,2% disseram não ter como avaliar aos
questionamentos. Esta percepção dos respondentes pode ser atribuída ao fato de
que na atual gestão da cadeia de suprimentos da SESAP não se verifica adoção de
cultura de socialização deste tipo de informação entre as partes interessadas.
Segundo Mettler (2011), Bhakoo; Singh; Sohal (2012) a parceria estratégica com
fornecedores possibilita resultados positivos na identificação de lacunas de
desempenho e sistematização de iniciativas de melhorias na gestão da CS
hospitalar.
Figura 5 – Comportamento das notas referentes à parceria estratégica com o fornecedor
Fonte: Dados coletados pela autora, 2016.
Na figura 5.1 encontramos o comportamento das notas referentes à variável
Relacionamento com o cliente, que diz respeito às práticas utilizadas para gerenciar
as reclamações/ sugestões dos clientes, estabelecer relacionamento de longo prazo
com os mesmos e melhorar sua satisfação. 30,4% dos entrevistados afirmaram que
não se tem como avaliar a dimensão relacionamento com o cliente. Houve ainda
uma alta frequência de discordância (respostas 2 e 3).
42
Estes dados, segundo a percepção dos respondentes, sugerem que os
hospitais não estão familiarizados com as práticas de Relacionamento com o cliente.
O estabelecimento de relação com o cliente pode possibilitar o alcance de sua
fidelização junto ao serviço prestado (CHIN et al., 2004). Como exemplo positivo
desta prática de GCS Hospitalar destaca-se a pesquisa de Bhakoo; Singh; Sohal
(2012), onde os resultados apontaram que a aplicação de práticas de colaboração
entre fabricantes e distribuidores melhora a gestão de inventários nas cadeias de
abastecimento.
Figura 5.1 – Comportamento das notas referentes ao relacionamento com o cliente
Fonte: Dados coletados pela autora, 2016.
O Compartilhamento da informação é uma variável que se refere ao alcance
em que a informação crítica e de propriedade é comunicada aos que se relacionam
na cadeia. De acordo com a percepção dos respondentes elucidada na Figura 5.2,
21,7% dos respondentes afirmam não ter como avaliar, e 47,8 discordam que na
instituição na qual estão inseridos sejam praticadas ações relativas a essa prática.
Esse resultado pode ter razões distintas. Pode ser da própria cultura
organizacional, a qual não prevê valorização desta prática. Segundo Zhou; Benton Jr
(2007), algumas organizações possuem o entendimento de que o compartilhamento
da informação implica em perda de poder. Outra possibilidade pode residir na
dificuldade de se obter e distribuir informações, em função de complexidade e das
características do setor da saúde.
43
Figura 5.2 – Comportamento das notas referentes ao compartilhamento da informação
Fonte: Dados coletados pela autora, 2016.
A Figura 5.3 apresenta informações acerca do comportamento das notas
referentes a dimensão Qualidade da informação, que trata do quanto a informação
compartilhada é precisa, disponível quando necessária, adequada e de
credibilidade. Os dados obtidos neste tocante apontam que entrevistados tem
comportamento similar em relação a nota dada para esta variável. Esse resultado
pressupõe que a gestão dos hospitais não atenta, de forma padrão, que a
informação seja um aspecto chave para a gestão da cadeia de suprimentos. A
qualidade da informação possibilita melhor planejamento da cadeia, flexibilidade na
prestação de serviços e melhor qualidade da entrega (ZHOU; BENTON JR., 2007).
Figura 5.3 – Comportamento das notas referentes à Qualidade da informação
Fonte: Dados coletados pela autora, 2016.
44
Para elucidar a impressão dos respondentes no que tange à capacidade da
organização em apresentar e manter custos baixos em relação a seus concorrentes,
no caso deste estudo os hospitais semelhantes, temos a Figura 5.4 que trata do
comportamento das notas referentes ao Custo. Percebe-se que as maiores notas
estão para as respostas “Não tenho com avaliar” (39,1%) e “Concordo” (26,1%), dois
extremos de percepção dos respondentes. Os autores Montgomery e Schneller
(2007) afirmam que conter os custos e manter a qualidade da atenção e a
segurança do paciente desafiam gestores de serviços de saúde e formuladores de
políticas públicas. Tal resultado pode pressupor que parte destes serviços de saúde
(26,1%) possui essa preocupação e adotam práticas referentes a Custos.
Figura 5.4 – Comportamento das notas referentes ao custo
Fonte: Dados coletados pela autora, 2016.
A Qualidade é uma variável que se refere à capacidade que a organização
possui para oferecer produtos e/ou serviços de qualidade que agreguem mais valor
ao cliente. O maior percentual de respostas obtidas está situado nas notas 4 e 5
(Concordo totalmente: 34,8% e Condordo: 17,4%, respectivamente), conforme
apresentado na Figura 5.5. Desta forma pode-se pressupor que expressiva parte da
amostra (52,2%) concorda que a adoção de modelo de gestão de cadeia de
suprimentos baseada em práticas de enfoquem Qualidade contribui positivamente
para melhoria das instituições hospitalares nas quais atuam.
A literatura mostra que benefícios ocorrem quando da adoção de práticas que
visem Qualidade ocorrem. Internamente os benefícios incluem o controle gerencial,
produtos e serviços com uniformidade na qualidade e preferência de quota de
45
mercado (ZARAMDINI, 2007). Os benefícios externos incluem uma relação estreita
com os clientes e fornecedores (CASADES; KARAPETROVIC, 2005; SINGH et al.,
2006).
Figura 5.5 – Comportamento das notas referentes à qualidade
Fonte: Dados coletados pela autora, 2016.
Na Figura 5.6 representam-se as notas referentes à dimensão Entrega, que é
a capacidade que a organização possui em oferecer no tempo correto o tipo e
volume de produto e/ou serviço especificado pelo cliente. Diante deste
entendimento, a maioria dos respondentes possui impressão positiva frente a
variável entrega (34,8% concordam e 4,3% concordam totalmente), para qual foi
afirmado que a instituição na qual estão inseridos atende os clientes com prontidão e
oferece os serviços que eles necessitam. Em contrapartida, 17,4% relatam que não
tem como avaliar a questão da entrega. A adoção de práticas de GCS relacionadas
à entrega de prestação de serviços de saúde possibilita a satisfação dos clientes. A
exemplo, Aguilar-Escobar et al (2013) sugere que a implementação de princípios
Lean contribui para melhoria na gestão logística dentro do ambiente hospitalar e
consequentemente a obtenção da satisfação do cliente.
46
Figura 5.6 – Comportamento das notas referentes à entrega
Fonte: Dados coletados pela autora, 2016.
Inovação é a capacidade da organização em inserir novos produtos e/ou
serviços e atributos no mercado. Neste tocante, a Figura 5.7 evidencia que os
gestores de suprimentos dos hospitais pesquisados apresentaram comportamento
homogêneo em suas notas. Ao que parece, questões tais como desenvolver
serviços considerando sugestão de clientes ou adequar serviços às necessidades
dos clientes sempre que necessário não é senso comum entre as práticas da
população pesquisada.
Figura 5.7 – Comportamento das notas referentes à inovação
Fonte: Dados coletados pela autora, 2016.
47
A variável Tempo corresponde à capacidade da organização em inserir novos
produtos e/ou serviços mais brevemente que seus concorrentes, no caso deste
estudo os hospitais semelhantes. A Figura 5.8 apresenta uma devolutiva de resposta
onde 60,9% dos respondentes afirmam não ter como avaliar, 21,7% discordam
totalmente que a instituição hospitalar que trabalha adota essa prática. Tal fato pode
denotar que o atual modelo de gerenciamento da cadeia de suprimentos dos
hospitais que compõem a rede SESAP RN não atenta para este tocante como fonte
de parâmetros para ajustes ou inserção de práticas de sucesso e que somem
positivamente a grade de serviços oferecidos.
Figura 5.8 – Comportamento das notas referentes ao tempo
Fonte: Dados coletados pela autora, 2016.
De forma a sintetizar a opinião dos respondentes, a Tabela 5 apresenta os
valores mínimos e máximos atribuídos para cada quesito e o desvio padrão das
questões. Em relação à dimensão Custo, os entrevistados possuem opiniões
distintas quanto à percepção. As variáveis Custo, Entrega e Inovação obtiveram
maior variabilidade nas notas. Por exemplo, a dimensão Custo tem pontuação média
igual a 3 e desvio padrão, 2.
48
Tabela 5 – Análise descritiva das barreiras
Variáveis Mínimo Média Mediana Máximo Desvio padrão
Parceria estratégica com o fornecedor 1 2 1 4 1 Relacionamento com o cliente 1 2 2 5 1 Compartilhamento da informação 1 3 3 5 1 Qualidade da informação 1 3 3 5 1 Custo 1 3 2 5 2 Qualidade 1 3 4 5 1 Entrega 1 3 3 5 2 Inovação 1 3 4 5 2 Tempo 1 3 4 5 1
Fonte: Dados coletados pela autora, 2016.
O relacionamento com fornecedores na gestão de serviços públicos é um
grande desafio, considerando que toda contratação de serviços e suprimentos deve
ser realizada mediante licitação pública. Assim, neste estudo, optou-se por verificar
qual a percepção dos gestores sobre correlações entre relacionamento com
fornecedores e demais dimensões pesquisadas. A Figura 5.10 ilustra o
comportamento da dimensão Parceria estratégica com o fornecedor e as outras
dimensões. Os gráficos desta Figura são denominados Boxplots. No eixo x estão
situadas às dimensões e o eixo y refere-se às notas. O traço, que une as caixas pelo
tracejado, sinaliza na extremidade inferior dos gráficos as notas menores e as
maiores pontuações dadas pelos entrevistados na parte superior dos gráficos. As
caixas representam 50% das notas e as linhas centrais são as ilustrações das
médias das variáveis.
Dentre as dimensões deste trabalho, a parceria estratégica com o fornecedor
e o tempo obtiveram as médias menores. O compartilhamento da informação e a
qualidade da informação tem comportamento similar. O custo é a dimensão com
maior variabilidade. Em outras palavras, os entrevistados possuem opiniões bem
distintas no que se refere ao custo. Apesar de a variável inovação ter obtido a maior
média, constata-se que as notas dadas divergem entre os respondentes. A
qualidade tem média compatível com a inovação e a entrega tem média similar ao
compartilhamento da informação e qualidade da informação. Segundo Mettler, T.
(2011) e Bhakoo, V., Singh, P., Sohal, A. (2012) a implementação de práticas
relativas à Parceria Estratégica com Fornecedor possibilitam resultados positivos
frente ao desempenho relacionado a Custo, Qualidade e Inovação.
49
O tempo tem duas notas que fogem ao comportamento considerado normal
da disposição das notas e são denominados outliers. Neste caso, pode-se citar que
quatro respondentes percebem que em suas instituições, eles não conseguem
implantar serviços mais rapidamente que outras instituições públicas do RN, porém
quando se trata de desenvolver as atividades implantadas já não obtém o mesmo
desempenho.
Figura 5.9 – Distribuição das notas nas dimensões Parceria estratégica com o fornecedor
versus outras variáveis
Fonte: Dados coletados pela autora, 2016.
5.2.2 Correlação entre as respostas para os itens da dimensão desempenho operacional e as respostas para itens de práticas de GCS
Foi utilizado o teste Shapiro Wilk para testar se os dados seguem uma
distribuição Normal e assim obter as estimativas dos parâmetros dos dados e a partir
de então fazer inferências sobre os dados. Foi identificado que a maioria das
variáveis não seguia uma distribuição Normal. Logo, o método não paramétrico
utilizado para avaliar a existência, ou não, de correlação foi o Teste de correlação de
Spearman.
A Tabela 5.1 apresenta a relação existente entre as variáveis pesquisadas. O
teste de correlação de Spearman foi utilizado após sugestão de associação entre
duas variáveis. Este teste confirma, ou não, a existência de relação entre duas
50
variáveis e mensura esta relação com o parâmetro denominado ρ (rho). O parâmetro
varia entre -1 e 1 sendo os valores extremos e fortemente negativo e positivo,
respectivamente.
Tabela 5.1 – Resultado dos Testes de Correlação de Spearman
Fonte: Dados coletados pela autora, 2016.
Segundo a percepção dos respondentes, Parceria estratégica com o fornecedor
está associada diretamente com Relacionamento com o cliente, Compartilhamento
da informação, Qualidade da informação e Inovação. Em relação ao Tempo, a
Variáveis Ρ P valor
Parceria estratégica com o fornecedor
Relacionamento com o cliente 0,53 < 0,01
Compartilhamento da informação
0,65 < 0,01
Qualidade da informação 0,55 < 0,01
Custo -0,17 0,43
Qualidade 0,1 0,66
Entrega -0,08 0,73
Inovação 0,47 0,02
Tempo -0,42 0,05
Relacionamento com o cliente
Compartilhamento da informação
0,43 0,04
Qualidade da informação 0,77 0,01 Custo -0,12 0,59
Qualidade 0,28 0,20 Entrega 0,21 0,33 Inovação 0,57 < 0,01 Tempo -0,23 0,30
Compartilhamento da informação
Qualidade da informação 0,64 < 0,01
Custo 0,14 0,53 Qualidade -0,01 0,95 Entrega 0,03 0,89 Inovação 0,45 0,03 Tempo 0,16 0,47
Qualidade da informação
Custo -0,01 0,99
Qualidade 0,23 0,28 Entrega 0,17 0,45 Inovação 0,70 < 0,01 Tempo 0,02 0,93
Custo
Qualidade 0,01 0,96
Entrega -0,56 < 0,01 Inovação 0,65 0,21 Tempo 0,23 < 0,01
Qualidade
Entrega 0,60 < 0,01
Inovação 0,22 0,32 Tempo 0,17 0,43
Entrega Inovação 0,52 0,01
Tempo -0,23 0,30
Inovação Tempo -0,11 0,61
51
Parceria estratégica com o fornecedor está inversamente associada.
Relacionamento com o cliente tem associação positiva com o Compartilhamento da
informação, Qualidade da informação e Inovação. Compartilhamento da informação
tem relação direta com a Qualidade da informação e a Inovação. A Qualidade da
informação tem forte associação com a Inovação. Custo está diretamente
relacionado ao Tempo e inversamente associado à Entrega. A Qualidade e a
Entrega têm relação positiva. Em outras palavras, a quando Qualidade evolui, a
Entrega também evolui. A Entrega tem relação direta com a Inovação. A dimensão
Inovação é um ponto relevante a ser investigado tendo em vista esta dimensão não
tem associação com o Tempo, Custo e Qualidade.
À luz da literatura podemos identificar que as instituições de saúde têm
resistência a adotar as práticas de GCS em suas operações, justificando-se dada a
complexidade de sua prestação de serviços se comparada à manufatura, o que
predispõe a que esforços nas reduções dos custos comprometam a qualidade do
serviço prestado (Baltacioglu et al, 2007). Os dados mostram que a maioria dos
hospitais participantes desta pesquisa afirma não ter como avaliar ou discorda com
as afirmações relacionadas às práticas de GCS, o que indicaria que estas práticas
podem não estar adotadas nestes hospitais.
Ao avaliar cada uma das dimensões isoladamente, observamos que há variação
no número de respostas dentro da mesma prática, o que pode indicar falta de uma
política consistente na gestão daquela prática. Por exemplo, como foi visto na prática
de Tempo, onde ficou perceptível que é senso comum a discordância acerca da
adoção prática entre os respondentes.
Segundo Deshpande (2012), uma gestão de cadeia de suprimentos requer um
forte comprometimento de todos os membros da cadeia e que todas as partes
envolvidas devem estar com o pensamento alinhado aos objetivos da instituição.
Essa ideia encontrou defesa também nos estudos de Tan et al (2002) que cita como
exemplo o envolvimento de fornecedores no desenho de processos estratégicos,
como o desenvolvimento de novos produtos e processos de tomada de decisão.
No que tange as respostas relacionadas com as práticas de gestão da
informação, os resultados sugerem que a gestão da cadeia ainda não é vista como
estratégica. Esse fato é justificado tanto pelo compartilhamento da informação
quanto a qualidade da mesma, os quais tiveram resultados comparativamente
menores.
52
5.2.3 Freqüência das respostas por grau de concordância para os itens das dimensões Práticas de GCS e Desempenho Operacional por região de Saúde
Esta seção tem como objetivo apresentar, por região de saúde do Rio Grande
do Norte, a adoção de práticas de GCS pelos hospitais públicos da rede SESAP e
seu desempenho operacional, conforme a percepção dos gestores da área de
abastecimento de insumos hospitalares.
Os hospitais da SESAP estão distribuídos por regiões de saúde com o
objetivo de oferecer cobertura assistencial aos usuários do SUS, sem que os
mesmos tenham que se deslocar para localidades mais distantes. A Figura 5.10
apresenta a distribuição dos hospitais da SESAP nas regiões de saúde.
Figura 5. 10- Distribuição dos hospitais da SESAP por região de saúde do RN.
Fonte: SESAP RN, 2016.
7a Região:
Hospital Monsenhor Walfredo Gurgel Hospital Drª. Giselda Trigueiro Hospital Dr. José Pedro Bezerra Hospital Dr. João Machado Hospital Materno Infantil Ma Alice Fernandes Hospital Dr. Ruy Pereira dos Santos Hospital Regional Alfredo Mesquita Filho Hospital Reg. Deoclécio Marques de Lucena 8a Região: Hospital Regional Nelson Inácio dos Santos Hospital Regional de Angicos
53
Os resultados a seguir se referem à frequência das notas atribuídas pelos
respondentes frente às variáveis pesquisadas, por região de saúde. Para fins desta
análise, é considerado que quando o respondente escolhe as alternativas 2 e 3, ou
seja, quando discorda da afirmação (item), esta não ocorre em seu hospital, e que
quando escolhe as alternativas 4 e 5, ou seja, quando concorda com a afirmação
(item), a prática está presente. Ressalta-se que as questões foram elaboradas de
modo que as afirmações estivessem associadas a sua dimensão correspondente.
No Quadro 5.1 as questões foram relacionadas à Parceria Estratégica com
Fornecedor (EPF). Os percentuais informados se referem a presença de hospitais
com concordância nas afirmações por Região de Saúde.
As afirmações EPF1- Nós sempre consideramos a qualidade como o principal
critério ao escolher nossos fornecedores e EPF2- Frequentemente resolvemos
problemas em conjunto com fornecedores foram as ações mais adotadas pelos
hospitais (34,78%), destacando-se a 3a, 6a e 7a Regiões. A 7ª Região possui
hospitais com autonomia financeira e, portanto, têm maior facilidade em interagir
com seus fornecedores. Os demais hospitais se utilizam da UNICAT como principal
fornecedor, absorvendo desta o que dispõe. As questões EPF3- Nossos
fornecedores participam de nossos programas de melhoria contínua e EPF4- Nossos
fornecedores-chave participam de nossas atividades de planejamento e definição de
metas; foram as que mais discordância obteve entre os respondentes.
Quadro 5.1- Percepção dos respondentes acerca da adoção de práticas de GCS na dimensão
Parceria Estratégica com o Fornecedor (PEF) por Regiões de saúde do RN.
REGIÃO HOSPITAL MUNICÍPIO
QUESTÕES
PE
F1
PE
F2
PE
F3
PE
F4
1ª Região de Saúde
1- H.M.A.B. S. José de Mipibú 1 1 1 1
2- H.L.G.V. S. Antônio 1 1 1 2
3- H.G.O.S. Canguaretama 2 2 2 2
2ª Região de Saúde
4- H.R.T.V.M. Mossoró 3 5 3 3
5- H.R.F. Mossoró 1 1 1 1
6- H.R.H.M.M. Apodi 1 1 1 1
7- H.R.A.P. Caraúbas 1 1 1 1
3ª Região de Saúde 8- H.R.J.A.G. João Câmara 5 1 1 1
4ª Região de Saúde
9- H.R.S. Caicó 1 3 3 5
10- H.R.M.C. Currais Novos 1 1 1 1
11- H.O.G.S. Acari 1 1 1 1
54
5ª Região de Saúde 12- H.R.S.P. S.Paulo Potengi 1 1 1 1
6ª Região de Saúde 13- H.R.C.C.A. Pau dos Ferros 5 4 4 3
7ª Região de Saúde – Região Metropolitana
14- H.M.W.G. Natal 4 4 1 1
15- H.G.T. Natal 2 5 2 3
16- H.J.P.B. Natal 5 5 1 3
17- H.J.M. Natal 5 5 3 3
18- H.M.A.F. Natal 5 5 3 3
19- H.R.P.S. Natal 3 1 3 3
20- H.R.A.M.F. Macaíba 1 1 1 2
21- H.R.D.M.L. Parnamirim 1 1 1 1
8ª Região de Saúde 22- H.R.N.I.S. Assú 1 3 3 5
23- H.R.A. Angicos 1 1 3 1
Fonte: Dados coletados pela autora, 2016.
A dimensão Relacionamento com o Cliente (RC) foi apresentada no Quadro
5.2. As afirmativas RC1- Nossos clientes são sempre consultados para ajustes de
confiabilidade, presteza ao atendimento e outros padrões importante para uma
satisfatória prestação de serviços; RC2- Realizamos pesquisa e análise da
satisfação do nosso cliente; RC3- Avaliamos periodicamente a importância do nosso
relacionamento com o cliente e RC4- Frequentemente determinamos quais são as
expectativas de nossos clientes obtiveram concordância em 100% para duas
unidades hospitalares, sendo uma na 3ª Região (H.R.J.A.G.) e outra na 7ª Região
(H.M.A.F). Estes dados, sugerem que os hospitais já estão familiarizados com as
práticas de Relacionamento com o cliente, muito enfatizadas com o objetivo de
fidelizar os clientes (CHIN et al., 2004; BANOMYONG, 2011). 50% das Regiões de
Saúde discordam de que buscam medir e avaliar a satisfação e necessidades do
cliente (RC1, RC2) ou que determinam as necessidades futuras dos clientes e
desenvolvem um relacionamento mais próximo com o cliente (RC3 e RC4). Pode ser
que isso ocorra porque não há uma cultura de avaliação nos hospitais.
Quadro 5.2- Percepção dos respondentes acerca da adoção de práticas de GCS na dimensão Relacionamento com o Cliente (RC) por Regiões de saúde do RN.
REGIÃO HOSPITAL MUNICÍPIO
QUESTÕES
RC
1
RC
2
RC
3
RC
4
1ª Região de Saúde
1- H.M.A.B. S. José de Mipibú 1 1 1 1
2- H.L.G.V. StºAntônio 1 1 1 1
3- H.G.O.S. Canguaretama 2 2 2 2
2ª Região de Saúde
4- H.R.T.V.M. Mossoró 2 2 3 3
5- H.R.F. Mossoró 3 3 3 3
6- H.R.H.M.M. Apodi 1 2 2 2
7- H.R.A.P. Caraúbas 2 2 2 2
55
3ª Região de Saúde 8- H.R.J.A.G. João Câmara 5 5 5 5
4ª Região de Saúde
9- H.R.S. Caicó 3 3 5 5
10- H.R.M.C. Currais Novos 1 1 1 1
11- H.O.G.S. Acari 2 2 2 2
5ª Região de Saúde 12- H.R.S.P. S.Paulo Potengi 2 2 2 2
6ª Região de Saúde 13- H.R.C.C.A. Pau dos Ferros 3 3 3 3
7ª Região de Saúde – Região Metropolitana
14- H.M.W.G. Natal 3 3 3 3
15- H.G.T. Natal 1 3 3 3
16- H.J.P.B. Natal 1 1 1 1
17- H.J.M. Natal 3 3 3 3
18- H.M.A.F. Natal 5 5 5 5
19- H.R.P.S. Natal 2 3 3 3
20- H.R.A.M.F. Macaíba 1 1 1 1
21- H.R.D.M.L. Parnamirim 1 1 1 1
8ª Região de Saúde 22- H.R.N.I.S. Assú 3 3 5 5
23- H.R.A. Angicos 1 1 1 1
Fonte: Dados coletados pela autora, 2016.
O Quadro 5.3 apresenta a freqüência das respostas para os itens da
dimensão Compartilhamento de Informação (CI).
Quadro 5.3- Percepção dos respondentes acerca da adoção de práticas de GCS na dimensão Compartilhamento da informação (CI) por Regiões de saúde do RN.
REGIÃO HOSPITAL MUNICÍPIO
QUESTÕES C
I1
CI2
CI3
CI4
1ª Região de Saúde
1- H.M.A.B. S. José de Mipibú 4 2 2 2
2- H.L.G.V. StºAntônio 1 1 1 1
3- H.G.O.S. Canguaretama 4 2 2 2
2ª Região de Saúde
4- H.R.T.V.M. Mossoró 5 5 5 5
5- H.R.F. Mossoró 5 5 5 5
6- H.R.H.M.M. Apodi 5 2 2 2
7- H.R.A.P. Caraúbas 4 2 2 2
3ª Região de Saúde 8- H.R.J.A.G. João Câmara 1 1 1 1
4ª Região de Saúde
9- H.R.S. Caicó 3 3 1 3
10- H.R.M.C. Currais Novos 1 1 1 1
11- H.O.G.S. Acari 4 2 2 2
5ª Região de Saúde 12- H.R.S.P. S.Paulo Potengi 3 5 1 5
6ª Região de Saúde 13- H.R.C.C.A. Pau dos Ferros 5 3 3 5
7ª Região de Saúde – Região Metropolitana
14- H.M.W.G. Natal 5 5 5 4
15- H.G.T. Natal 3 4 3 2
16- H.J.P.B. Natal 1 5 5 5
17- H.J.M. Natal 5 5 3 3
18- H.M.A.F. Natal 3 3 3 3
19- H.R.P.S. Natal 2 3 5 3
20- H.R.A.M.F. Macaíba 1 1 1 1
21- H.R.D.M.L. Parnamirim 4 2 2 2
8ª Região de Saúde 22- H.R.N.I.S. Assú 3 3 1 3
23- H.R.A. Angicos 1 1 1 1
Fonte: Dados coletados pela autora, 2016.
56
Com relação ao Compartilhamento de Informação, a 2a Região possui dois
hospitais (H.R.T.V.M. e H.R.F.) que concordam totalmente com as afirmações CI1-
Nós informamos com antecedência aos nossos parceiros/ fornecedores mudanças
ocorridas em nossas necessidades; CI2- Nossos parceiros/fornecedores nos
mantém com informações atualizadas acerca de questões que afetem o nosso
negócio; CI3- Nossos parceiros/fornecedores compartilham conhecimento conosco e
CI4- Regularmente, nós e nossos parceiros/fornecedores trocamos informações que
contribuem para nosso planejamento.
Chama a atenção a 2a e 7a Regiões como as que mais concordam com ações
de CI. Onde parte dos respondentes (47,82%) concorda informarem com
antecedência sobre mudanças de necessidades (CI1). Já as outras práticas (CI2 a
CI4) parecem estar menos presentes, principalmente a relacionada com
compartilhamento de informação por parte do fornecedor. Talvez, este seja indicativo
de que para parte dos hospitais ainda haja uma forte cultura de relações comerciais
entre eles e seus fornecedores e não de parceria.
O Quadro 5.4 se refere frequência das respostas para os itens da dimensão
Qualidade da informação.
Quanto à Qualidade da informação, em 50% das regiões os respondentes
concordam as informações fornecidas entre eles e os parceiros/fornecedores são
confiáveis (QI1), 37,5% concordam que as informações trocadas entre eles e os
parceiros/fornecedores são pertinentes ao negócio (QI2), 50% possuem
respondentes que concordam que as informações entre eles e os
parceiros/fornecedores sempre ocorre em tempo hábil para a tomada de decisão
(QI3), 50% concordam o método de controle de estoque e distribuição de insumos
que possuem possibilita obtenção de informações consistentes (QI4) e 62,5%
concordam que a troca de informação entre o hospital e seus fornecedores/parceiros
contribui para o planejamento (QI5). Destaque positivo para hospitais da 2 a, 4a, 5 a,
6a, 7 a e 8 a Regiões de Saúde na adoção de práticas de GCS focadas na Qualidade
da Informação. Tal fato pode estar relacionado visto que os mesmos proativamente
buscam informações que julgam salutares para o negócio junto aos seus
fornecedores/ parceiros.
Vários estudos relatam que a Qualidade da Informação colabora
positivamente para o alcance de ótimos resultados para a cadeia de suprimentos
hospitalar, desde ações de gerenciamento de materiais, aprendizagem colaborativa
57
e operacional (INFANTE; DOS SANTOS, 2007; METTLER, 2011; ALBARUNE et al.,
2015).
Quadro 5.4- Percepção dos respondentes acerca da adoção de práticas de GCS na dimensão Qualidade da Informação (QI) por Regiões de saúde do RN.
REGIÃO HOSPITAL MUNICÍPIO
QUESTÕES
QI1
QI2
QI3
QI4
QI5
1ª Região de Saúde
1- H.M.A.B. S. José de Mipibú 3 3 2 2 2
2- H.L.G.V. StºAntônio 1 1 1 1 1
3- H.G.O.S. Canguaretama 3 3 2 2 2
2ª Região de Saúde
4- H.R.T.V.M. Mossoró 3 3 3 2 5
5- H.R.F. Mossoró 5 4 3 2 5
6- H.R.H.M.M. Apodi 5 5 2 4 2
7- H.R.A.P. Caraúbas 3 2 2 2 2
3ª Região de Saúde 8- H.R.J.A.G. João Câmara 1 5 3 3 3
4ª Região de Saúde
9- H.R.S. Caicó 5 3 5 5 5
10- H.R.M.C. Currais Novos 1 1 1 1 1
11- H.O.G.S. Acari 3 2 2 2 2
5ª Região de Saúde 12- H.R.S.P. S.Paulo Potengi 4 4 5 2 3
6ª Região de Saúde 13- H.R.C.C.A. Pau dos Ferros 4 4 4 5 5
7ª Região de Saúde – Região Metropolitana
14- H.M.W.G. Natal 1 5 3 3 3
15- H.G.T. Natal 1 5 5 4 2
16- H.J.P.B. Natal 1 1 3 5 5
17- H.J.M. Natal 5 5 3 2 3
18- H.M.A.F. Natal 5 5 5 5 4
19- H.R.P.S. Natal 1 5 3 3 3
20- H.R.A.M.F. Macaíba 1 1 1 1 1
21- H.R.D.M.L. Parnamirim 3 3 2 2 2
8ª Região de Saúde 22- H.R.N.I.S. Assú 5 3 5 5 5
23- H.R.A. Angicos 1 1 1 1 1
Fonte: Dados coletados pela autora, 2016.
O quadro 5.5 apresenta a freqüência das respostas para os itens da
dimensão Custo. Os percentuais informados se referem a presença de hospitais com
concordância nas afirmações por Região de Saúde.
Ao considerar Custo em relação aos hospitais por Região de Saúde, das 8
Regiões, 50% concordam que seus custos são inferiores (C1), 50% concordam que
são capazes de reduzir seus custos em relação a outros hospitais da rede pública do
RN (C2), 62,5% concordam que seus custos com estoque são inferiores (C3) e
62,5% concordam que têm índices percas com materiais e medicamentos com
validade expirada inferiores aos dos outros hospitais da rede pública do RN (C4).
Chama a atenção o número de respondentes que afirmou não conseguir
avaliar os itens referentes à Custo (1ª Região: H.L.G.V.; 3ª Região: H.R.J.A.G.; 4ª
58
Região: H.R.S. e H.R.M.C.; 6ª Região: H.R.C.C.A.; 7ª Região: H.R.A.M.F e 8ª
Região: H.R.N.I.S. e - H.R.A.). Isso pode indicar um baixo conhecimento dos custos
de hospitais semelhantes ao seu ou dos custos de seu próprio hospital. Em qualquer
das situações, esses dados sugerem que há pouco avanço no setor em relação ao
desenvolvimento do desempenho em custo. Aguilar-Escobar et al., (2013) afirma em
seu estudo que a aplicação dos Princípios Lean contribui para a melhoria dos custos
logísticos e da satisfação dos clientes.
Quadro 5.5- Percepção dos respondentes acerca da adoção de práticas de GCS na dimensão Custo (C) por Regiões de saúde do RN.
REGIÃO HOSPITAL MUNICÍPIO
QUESTÕES
C1
C2
C3
C4
1ª Região de Saúde
1-H.M.A.B. S. José de Mipibú 5 5 5 5
2- H.L.G.V. StºAntônio 1 1 1 1
3- H.G.O.S. Canguaretama 5 5 5 5
2ª Região de Saúde
4- H.R.T.V.M. Mossoró 3 3 3 3
5- H.R.F. Mossoró 5 5 1 1
6- H.R.H.M.M. Apodi 4 4 4 4
7- H.R.A.P. Caraúbas 5 5 5 5
3ª Região de Saúde 8- H.R.J.A.G. João Câmara 1 1 1 1
4ª Região de Saúde
9- H.R.S. Caicó 1 1 1 1
10- H.R.M.C. Currais Novos 1 1 1 1
11- H.O.G.S. Acari 5 5 5 5
5ª Região de Saúde 12- H.R.S.P. S.Paulo Potengi 1 1 5 4
6ª Região de Saúde 13- H.R.C.C.A. Pau dos Ferros 1 1 1 1
7ª Região de Saúde – Região Metropolitana
14- H.M.W.G. Natal 1 4 3 5
15- H.G.T. Natal 3 1 5 1
16- H.J.P.B. Natal 3 5 1 1
17- H.J.M. Natal 1 5 1 1
18- H.M.A.F. Natal 5 5 5 4
19- H.R.P.S. Natal 4 1 1 3
20- H.R.A.M.F. Macaíba 1 1 1 1
21- H.R.D.M.L. Parnamirim 5 5 5 5
8ª Região de Saúde 22- H.R.N.I.S. Assú 1 1 1 1
23- H.R.A. Angicos 1 1 1 1
Fonte: Dados coletados pela autora, 2016.
O Quadro 5.6 apresenta a frequência das respostas para os itens da
dimensão Qualidade. Os percentuais informados se referem à presença de hospitais
com concordância nas afirmações por Região de Saúde.
59
Quadro 5.6- Percepção dos respondentes acerca da adoção de práticas de GCS na dimensão Qualidade (Q) por Regiões de saúde do RN.
REGIÃO HOSPITAL MUNICÍPIO
QUESTÕES
Q1
Q2
Q3
Q4
1ª Região de Saúde
1-H.M.A.B. S. José de Mipibú 4 4 1 2
2- H.L.G.V. StºAntônio 1 4 4 5
3- H.G.O.S. Canguaretama 2 4 1 2
2ª Região de Saúde
4- H.R.T.V.M. Mossoró 3 5 5 5
5- H.R.F. Mossoró 1 5 5 4
6- H.R.H.M.M. Apodi 4 4 5 4
7- H.R.A.P. Caraúbas 2 4 1 2
3ª Região de Saúde 8- H.R.J.A.G. João Câmara 1 5 5 5
4ª Região de Saúde
9- H.R.S. Caicó 5 3 3 1
10- H.R.M.C. Currais Novos 1 1 1 1
11- H.O.G.S. Acari 2 4 1 2
5ª Região de Saúde 12- H.R.S.P. S.Paulo Potengi 4 4 5 4
6ª Região de Saúde 13- H.R.C.C.A. Pau dos Ferros 1 4 4 5
7ª Região de Saúde – Região Metropolitana
14- H.M.W.G. Natal 1 1 3 5
15- H.G.T. Natal 1 5 3 4
16- H.J.P.B. Natal 1 1 1 4
17- H.J.M. Natal 1 1 3 5
18- H.M.A.F. Natal 5 5 5 5
19- H.R.P.S. Natal 1 5 5 5
20- H.R.A.M.F. Macaíba 1 4 4 5
21- H.R.D.M.L. Parnamirim 4 4 4 4
8ª Região de Saúde 22- H.R.N.I.S. Assú 5 3 3 1
23- H.R.A. Angicos 1 4 4 5
Fonte: Dados coletados pela autora, 2016.
No que se refere à percepção dos respondentes acerca da Qualidade por
região de saúde se evidenciou que 75% das regiões pesquisadas possuem hospital
que concorda que seus serviços oferecidos são de melhor qualidade que os de
outros hospitais semelhantes (Q1); 100% concorda que seus serviços são confiáveis
(Q2); 87,5% das regiões concorda que seus serviços são eficientes (Q3) e que a
adoção de modelo de gestão de cadeia de suprimentos baseado nos princípios da
Qualidade contribuiria positivamente para melhoria da instituição (Q4).
As práticas com foco na Qualidade tais como o gerenciamento de risco na
cadeia de suprimentos hospitalar, contribuem para a manutenção da Qualidade da
prestação do serviço de assistência à saúde (ELLEUCH et al., 2014).
O Quadro 5.7 apresenta a frequência das respostas para os itens da
dimensão Entrega. Os percentuais informados se referem à presença de hospitais
com concordância nas afirmações por Região de Saúde.
60
Quadro 5.7- Percepção dos respondentes acerca da adoção de práticas de GCS na dimensão Entrega (E) por Regiões de saúde do RN.
REGIÃO HOSPITAL MUNICÍPIO
QUESTÕES
E1
E2
1ª Região de Saúde
1-H.M.A.B. S. José de Mipibú 1 1
2- H.L.G.V. StºAntônio 5 5
3- H.G.O.S. Canguaretama 1 1
2ª Região de Saúde
4- H.R.T.V.M. Mossoró 5 5
5- H.R.F. Mossoró 5 5
6- H.R.H.M.M. Apodi 3 3
7- H.R.A.P. Caraúbas 1 1
3ª Região de Saúde 8- H.R.J.A.G. João Câmara 5 5
4ª Região de Saúde
9- H.R.S. Caicó 3 3
10- H.R.M.C. Currais Novos 3 3
11- H.O.G.S. Acari 3 1
5ª Região de Saúde 12- H.R.S.P. S.Paulo Potengi 5 4
6ª Região de Saúde 13- H.R.C.C.A. Pau dos Ferros 5 5
7ª Região de Saúde – Região Metropolitana
14- H.M.W.G. Natal 3 1
15- H.G.T. Natal 3 3
16- H.J.P.B. Natal 5 1
17- H.J.M. Natal 3 3
18- H.M.A.F. Natal 5 5
19- H.R.P.S. Natal 3 3
20- H.R.A.M.F. Macaíba 5 5
21- H.R.D.M.L. Parnamirim 1 1
8ª Região de Saúde 22- H.R.N.I.S. Assú 3 3
23- H.R.A. Angicos 5 5
Fonte: Dados coletados pela autora, 2016.
Quanto à Entrega 87,5% das regiões pesquisadas possuem hospitais os
quais concordam que oferecem serviços que seus clientes necessitam (E1) e que
seus clientes são atendidos com prontidão (E2). É possível que o caráter de
urgência e de extrema necessidade que os hospitais têm os conduza a um bom
desempenho neste quesito. A 3a Região não concorda com nenhuma das
afirmativas pesquisadas. A literatura apresenta que práticas Lean possibilitam
melhor desempenho na produção de itens necessários, quando necessários e nas
quantidades necessárias (AGUILAR-ESCOBAR et al, 2013).
O Quadro 5.8 apresenta a frequência das respostas para os itens da
dimensão Inovação (I).
61
Quadro 5.8- Percepção dos respondentes acerca da adoção de práticas de GCS na dimensão Inovação (I) por Regiões de saúde do RN.
REGIÃO HOSPITAL MUNICÍPIO
QUESTÕES
I1
I2
1ª Região de Saúde
1- H.M.A.B. S. José de Mipibú 1 1
2- H.L.G.V. StºAntônio 5 1
3- H.G.O.S. Canguaretama 2 2
2ª Região de Saúde
4- H.R.T.V.M. Mossoró 5 5
5- H.R.F. Mossoró 5 3
6- H.R.H.M.M. Apodi 4 5
7- H.R.A.P. Caraúbas 2 2
3ª Região de Saúde 8- H.R.J.A.G. João Câmara 5 5
4ª Região de Saúde
9- H.R.S. Caicó 5 5
10- H.R.M.C. Currais Novos 1 1
11- H.O.G.S. Acari 2 2
5ª Região de Saúde 12- H.R.S.P. S.Paulo Potengi 4 5
6ª Região de Saúde 13- H.R.C.C.A. Pau dos Ferros 5 4
7ª Região de Saúde – Região Metropolitana
14- H.M.W.G. Natal 4 4
15- H.G.T. Natal 5 3
16- H.J.P.B. Natal 5 5
17- H.J.M. Natal 3 3
18- H.M.A.F. Natal 5 5
19- H.R.P.S. Natal 1 1
20- H.R.A.M.F. Macaíba 5 1
21- H.R.D.M.L. Parnamirim 1 1
8ª Região de Saúde 22- H.R.N.I.S. Assú 5 5
23- H.R.A. Angicos 5 1
Fonte: Dados coletados pela autora, 2016.
De acordo com a percepção dos respondentes das 8 Regiões de Saúde
100% das regiões possuem hospitais os quais concordam que adequam os serviços
às necessidades dos clientes sempre que necessário (I1) e 87,5% concordam que
desenvolvem serviços considerando sugestão dos clientes (I2). Tal fato pode estar
relacionado à capacidade criativa dos trabalhadores da saúde que mesmo sem
recursos suficientes, buscam adaptar-se e assim prestar a assistência necessária.
O Quadro 5.9 apresenta frequência das respostas para os itens da dimensão
Tempo (T). Os percentuais informados se referem à presença de hospitais com
concordância nas afirmações por Região de Saúde.
62
Quadro 5.9- Percepção dos respondentes acerca da adoção de práticas de GCS na dimensão Tempo (T) por Regiões de saúde do RN.
REGIÃO HOSPITAL MUNICÍPIO
QUESTÕES
T1
T2
1ª Região de Saúde
1-H.M.A.B. S. José de Mipibú 2 2
2- H.L.G.V. Stº.Antônio 1 1
3- H.G.O.S. Canguaretama 2 2
2ª Região de Saúde
4- H.R.T.V.M. Mossoró 5 5
5- H.R.F. Mossoró 3 3
6- H.R.H.M.M. Apodi 4 4
7- H.R.A.P. Caraúbas 2 2
3ª Região de Saúde 8- H.R.J.A.G. João Câmara 1 1
4ª Região de Saúde
9- H.R.S. Caicó 1 1
10- H.R.M.C. Currais Novos 1 1
11- H.O.G.S. Acari 2 2
5ª Região de Saúde 12- H.R.S.P. S.Paulo Potengi 5 5
6ª Região de Saúde 13- H.R.C.C.A. Pau dos Ferros 1 1
7ª Região de Saúde – Região Metropolitana
14- H.M.W.G. Natal 1 1
15- H.G.T. Natal 1 1
16- H.J.P.B. Natal 1 1
17- H.J.M. Natal 1 1
18- H.M.A.F. Natal 1 1
19- H.R.P.S. Natal 1 1
20- H.R.A.M.F. Macaíba 1 1
21- H.R.D.M.L. Parnamirim 2 2
8ª Região de Saúde 22- H.R.N.I.S. Assú 1 1
23- H.R.A. Angicos 1 1
Fonte: Dados coletados pela autora, 2016.
Ao responder sobre Tempo, apenas a 5a Região e dois hospitais da 2a Região
concordam que praticam ações favoráveis para a minimização do tempo empregado
afim de prestar seus serviços de assistência à saúde. 75% dos respondentes das 8
Regiões de Saúde não concordam que desenvolvem serviços mais rapidamente que
os outros hospitais da rede pública do RN (T1) e nem que implantam serviços mais
rapidamente que outros hospitais da rede pública do RN (T2).
A Figura 5.11 apresenta como estão distribuídas, em termos de adoção, as
práticas de GCS dos Hospitais Estaduais nas Regiões de Saúde do RN. Vale
salientar que apesar das variáveis aqui estudadas estarem presentes em
praticamente todas as regiões, as mesmas não estão sendo desenvolvidas
uniformemente em todos os hospitais de uma mesma região, chegando inclusive a
serem percentualmente inexpressivas como no caso de Custos e Entrega.
63
Figura 5. 11- Distribuição das Práticas em GCS adotadas pelos hospitais da SESAP, por Região de Saúde segundo a percepção dos respondentes.
Fonte: Elaboração própria, 2017.
5.3 Proposta de padrão com base na NBR ISO 9001 para implementação de
práticas de GCS nos Hospitais da SESAP RN
Em 2009, Gionata Carmignani realizou um estudo no qual propôs a definição
de um padrão para se implementar um sistema de gestão de processos em uma
cadeia de suprimentos baseado na norma ISO 9001. Na época a versão 2000
possuía aspectos conceituais de qualidade voltados para uma única organização.
No estudo foi realizada uma interpretação modificada da norma ISO 9001: 2000,
para facilitar a introdução dos princípios e técnicas de GCS modernos,
estabelecendo então o modelo.
No seu modelo de padrão estrutural para CS, Carmignani (2009) afirma que
uma equipe de alta gerência deve ser criada e deverá definir a política e as
estratégias da cadeia de suprimentos. Unir eficiência e responsividade também é
64
importante, tomando-se como base as características do produto, tipo de mercado,
Grande / curto período de produção / planejamento de compras, etc.
Na estrutura descrita foram identificados quatro processos principais:
requisitos de clientes e análise de demanda; gestão e partilha de informação; gestão
de inventário; e instalações e gestão de transportes. Muitos autores (Lee, 2000;
Hugos, 2003; Chopra; Meindl, 2001) consideram os últimos três como os principais
condutores que determinam o desempenho da cadeia de abastecimento. Cada
processo principal deve ser projetado e desenvolvido, adquirido, realizado,
monitorado e melhorado.
Considerando que a versão atual da NBR ISO 9001 é a 2015, e com base no
trabalho de Carmignani, elaborou-se para esta pesquisa um padrão visando
contribuir para o enquadramento da estrutura padrão da GCS com a estrutura
padrão da Norma ISO 9001: 2015. O modelo tem como principais objetivos
enfatizar a relevância dos resultados do SGQ e do seu escopo; adotar uma
estrutura comum a outras normas; reforçando a aplicação da abordagem por
processos; facilitar a implementação e a avaliação, ainda estabelecer um vínculo
estratégico mais forte entre cadeia de suprimentos e a Organização.
Neste novo padrão (Figura 5.12), a estrutura da NBR ISO 9001:2015 sinaliza
pontos a serem considerados:
A organização deve identificar e contextualizar o propósito do seu negócio,
ao ponto que possa determinar questões externas e internas que sejam pertinentes
para seu direcionamento estratégico e que afetem sua capacidade de alcançar os
resultados pretendidos.
A Alta Direção deve demonstrar liderança e comprometimento com relação a
sua política e objetivos. Ressalta-se que é importante pensar quais são os processos
necessários e suas interações e ainda como prover consistentemente produtos e
serviços que atendam aos requisitos do cliente, estatutários e regulamentares.
Atuando desta forma, pode-se inferir que os insumos necessários para o
estabelecimento de uma política e estratégia de cadeia de suprimentos se efetue,
gerando eficiência e a responsividade positivas.
Além de planejar e implementar os processos do negócio, a organização deve
controlar e monitorar os mesmos. Portando, os recursos devem ser administrados de
modo a suprir as necessidades de pessoal, infraestrutura, ambiente para operação
dos processos; monitoramento e medição e gerenciamento de riscos.
65
A NBR ISO 9001:2015 esclarece que a abordagem de riscos e oportunidades
estabelece uma base para o aumento da eficácia do sistema de gestão da
qualidade, alcançar resultados melhorados e para a prevenção de efeitos negativos.
Qualquer incerteza pode ter um efeito positivo ou negativo, merecendo uma tratativa
pertinente.
A estrutura padrão ISO 9001:2015 uma vez executada fomentará a interação
de clientes, requisitos, demandas, gestão de instalações e transportes, gestão de
inventário e de informação. Por fim teremos o estabelecimento de um sistema de
análise de processos e mapa da melhoria de uma gestão de cadeia de suprimentos
diretamente relacionada com a qualidade.
A adoção do sistema de GCS com vistas à Qualidade deve ser uma decisão
estratégica para todas as áreas envolvidas na cadeia de suprimentos de uma
organização. A concepção e implementação de um sistema de gestão é influenciado
por necessidades diversas, objetivos específicos, produtos fornecidos, práticas
empregadas e estrutura de parceiros individuais (CARMIGNANI, 2009).
Cosiderando os resultados de pesquisa, obtidos através da perspectiva dos
gestores de suprimentos dos hospitais da SESAP RN, pode-se identificar que a
percepção deles acerca das práticas adotadas para gestão de suas respectivas
cadeias de abastecimento é bastante heterogênea, o que pode comprometer
negativamente o desempenho operacional destes hospitais.
De modo a contribuir positivamente para melhoria do atual panorama
evidenciado nesta pesquisa, sugere-se a adoção do Padrão de GCS baseado na
Norma ISO 9001:2015 (Figura 5.12).
66
Figura 5.12- Padrão de Gestão de Cadeia de Suprimentos baseado na Norma ISO 9001:2015.
Fonte: Elaboração Própria, 2017.
Para compreensão e efetiva implementação do padrão proposto para gestão
da cadeia de suprimentos dos hospitais da SESAP RN, sugere-se o cumprimento
das seguintes etapas:
- Primeira etapa:
Esta fase consiste num primeiro momento em que a gestão central (SESAP
RN), aliada aos demais gestores envolvidos, contextualize as organizações
hospitalares sob sua responsabilidade, o que nada mais é do que identificar o real
propósito das mesmas e assim promover entre os que a compõe um melhor
entendimento acerca da grade de serviços a ser oferecida à população usuária. Para
tanto, será necessário que sejam definidos o perfil dos hospitais comtemplanto sua
Comprometimento e liderança, política e objetivos.
Pla
neja
mento
para
o S
GQ
e
alin
ha
me
nto
do
s p
roce
sso
s a
o
pro
pósito d
a o
rgan
ização.
Atendimento aos requisitos do cliente. Gestão de recursos, medição, análise e melhoria.
Aná
lise d
e ris
cos, d
o im
pacto
pote
ncia
l dos p
rocessos,
pro
duto
s e
serv
iços
forn
ecid
os.
Política e estratégia de cadeia de suprimentos
Eficiência Responsividade
Cliente, requisitos e análise de demanda
Gestão de instalações e
transporte
Gestão da informação e compartilha-
mento
Gestão de inventário
Sistema de análise de processos e mapa da melhoria
Estrutura padrão ISO 9001:2015
Estrutura padrão cadeia de suprimentos
67
grade de serviços a oferecer à população, quais os clientes e quais a diretrizes a
serem atendidas. Para esta última necessidade deve-se considerar requisitos dos
clientes, dos fornecedores e aqueles determinados por leis e portarias
regulamentares.
A realização de Benchmarking junto a outras organizações hospitalares é
recomendada, a fim de se obter valiosas informações acerca do estabelecimento
dos processos necessários para realização do negócio a que se propõe. Para que a
cadeia de abastecimento funcione eficazmente, tem que se identificar e gerir as
atividades. Uma atividade usando recursos e gerenciada para transformação de
inputs em outputs, pode ser considerado como um processo (CARMIGNANI, 2009).
A forma de relacionamento com fornecedores deve ser estabelecida nesta
fase, devendo atender ao propósito da organização e requisitos definidos.
Após contextualizar as organizações hospitalares, deverá ser definida a
política e a estratégia para cadeia de suprimentos. Para tanto devem ser
identificadas as lideranças que irão colaborar para nortear as ações, tecnicamente
competentes e estando devidamente cientes do propósito da organização na qual
estão inseridas.
Objetivos mensuráveis através de indicadores devem ser definidos a fim de
assegurar meios para o controle e monitoramento dos processos necessários à
realização das atividades. Objetivo e foco de atendimento ao cliente devem ser
comuns a todos os membros da cadeia de suprimentos (DESHPANDE, 2012;
MARIN-GARCIA et al., 2013).
A definição de fluxo de informação, elaboração de procedimentos
operacionais padrão contribuirão para melhor controle gerencial, porém a
capacitação de todas as partes interessadas deve ser realizada, objetivando
assegurar o bom atendimento às diretrizes estabelecidas. As capacidades precisam
ser desenvolvidas para permitir uma adaptação sustentada das práticas de trabalho
que podem ser fundamentais (METTLER ,2011).
- Segunda etapa:
Fase de operacionalização das diretrizes planejadas no período anterior.
Onde deverá ocorrer o atendimento aos requisitos regulamentares e de clientes. O
gerenciamento de processos necessários ao estabelecimento da cadeia de
suprimentos hospitalar é exercido, particularmente no que tange práticas nas
dimensões apresentadas na literatura pesquisada neste estudo e relativas a
68
atividades de análise de demandas, instalação e transporte, inventário e informação
(LI et al, 2006; CARMIGNANI, 2009) . Periodicamente deverá ser realizada, de forma
crítica pelos gestores envolvidos, análise da viabilidade operacional, identificados
riscos potenciais e resultados obtidos. Tais procedimentos fomentarão a tomada de
decisão, ações para correção de desvios e ações preventivas.
- Terceira etapa:
A organização deve conduzir monitoramentos a intervalos planejados para
prover informação sobre se o sistema de gestão está conforme em relação aos
requisitos estabelecidos e se está implementado e mantido eficazmente (NBR ISO
9001, 2015). Como encaminhamentos do monitoramento realizado poderão ser
recomendados ações corretivas ou de melhoria. A figura 5.13 ilustra as Etapas para
implantação de práticas de GCS baseada na Norma ISO 9001.
Figura 5.13- Etapas para implementação de práticas de GCS baseada na Norma ISO
9001:2015
Fonte: Elaboração própria, 2017.
Leis e Portarias
Benchmarking
Política e estratégia de cadeia de suprimentos
Operacionalização
Análise de demanda
Informação
Inventário
Instalação
e
transporte
Análise da
viabilidade
operacional,
riscos e
resultados
Ger
enci
am
ento
2a ETAPA
3a ETAPA
Análise de processos e mapa de melhoria
Padronização de procedimentos
Monitoramento
Contextualização da organização e alinhamento dos processos necessários
Ações de melhoria
Perfil Hospitalar
Correções
Relacionamento com fornecedores
Atendimento
aos
requisitos
Lideranças
1a ETAPA
Capacitação
Fluxo da informação Objetivos e indicadores
Clientes
69
6. CONCLUSÃO
A presente pesquisa teve como objetivo principal identificar as práticas mais
relevantes acerca da Gestão de Cadeia de Suprimentos, adotadas por hospitais e
quais devem ser inseridas nas linhas de atenção hospitalar pela Secretaria de
Estado da Saúde Pública do Rio Grande do Norte – SESAP, com vistas na melhoria
da Qualidade, a fim de contribuir para um melhor conhecimento do setor, haja vista
que na revisão da literatura poucos estudos acerca do tema foram encontrados.
Conforme apresentado, são muitas as contribuições positivas que a Gestão
da Cadeia de Suprimentos pode trazer para os hospitais, tais como: a melhoria no
compartilhamento de informação, a coordenação entre as firmas, sinergia, redução
no lead-time, redução nos níveis de estoque, diminuição dos custos, melhora nos
processos, melhora na satisfação dos clientes (SEZEN, 2008).
Há indícios de que significativa quantidade de práticas de GCS, não foi
adotada por parte dos hospitais que responderam à pesquisa, portanto os seus
desempenhos operacionais têm chances potenciais de estarem comprometidos
negativamente.
As práticas que tratam do fornecedor e do cliente, as relacionadas ao
compartilhamento e qualidade da informação segundo a percepção dos
respondentes, são parcialmente difundidas nos hospitais, sendo que a qualidade da
informação e o relacionamento com clientes são as que aparecem como menos
adotadas, o que pode comprometer a Gestão da Cadeia de Suprimentos como um
todo, pois, segundo Mentzer et al. (2001), o compartilhamento mútuo de informação
e consequentemente a sua qualidade são fundamentais para a implantação da GCS.
Os hospitais parecem apresentar um melhor desempenho operacional à
Qualidade e especialmente a Inovação. Uma parcela expressiva dos respondentes
não sabia responder boa parte dos questionamentos. No tocante ao Custo de seu
hospital em relação a hospitais semelhantes, foi sinalizado pouco desenvolvimento
do setor neste aspecto, o que condiz com a realidade do setor, visto que muitos
hospitais não dispõem de mecanismos para controle e monitoramento de custos
hospitalares e muitos ainda estão implantando seus sistemas.
Logo, é possível inferir que poucas são as atividades relacionadas à GCS
adotadas por todos os hospitais geridos pela SESAP RN, não havendo à época
deste estudo, decisão deliberada pela sua implantação o que pode fazer com que os
70
esforços isolados e concentrados em algumas práticas não apresentem resultados
positivos relevantes e consistentes no desempenho operacional.
A pesquisa atingiu os seus objetivos específicos ao identificar as principais
práticas de Gestão de Cadeia de Suprimentos (GCS) em hospitais no capítulo 2;
enquadrar a estrutura padrão de GCS na estrutura padrão da Norma da Qualidade,
a ISO 9001:2015 no capítulo 3; correlacionar as práticas de GCS adotadas pelos
hospitais públicos estaduais do RN com as principais práticas de GCS hospitalares
evidenciadas no capítulo 5 e propor à SESAP padrão para implementação de
práticas de GCS em seus hospitais, baseado nos requisitos da norma da Qualidade
a NBR ISO 9001:2015. Foi possível recomendar a adoção de práticas de GCS, com
especial atenção para Parceria Estratégica com fornecedores, Compartilhamento e
Qualidade da informação e Relacionamento com o cliente.
As etapas propostas ofereceram uma diretriz para a implementação de
práticas de GCS como parte da estratégia dos hospitais públicos do RN. A Norma da
Qualidade ISO 9001:2015 e sua correlação com a estrutura de CS, embora
genérica, atende às necessidades de direcionamento de uma boa estrutura padrão
de GCS Hospitalar, servindo-lhe de guia.
Como sugestão de pesquisa futura, sugere-se seja avaliada a adoção modelo
de gestão da cadeia de suprimentos hospitalar baseada na Norma da Qualidade,
elucidando então seu impacto para a melhoria do desempenho operacional das
unidades hospitalares. Outra sugestão seria estudar internamente a gestão da
cadeia de suprimento hospitalar, considerando inclusive o fluxo do paciente, o
gerenciamento do leito, o fluxo de informação das áreas e qual a influência do perfil
hospitalar frente ao desempenho operacional da cadeia de suprimentos.
71
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76
APÊNDICES
APÊNDICE 1
Questionário utilizado
1- CARACTERIZAÇÃO DO HOSPITAL
Nome da Instituição:_____________________________________________________ Tipo: ( ) Hospital Geral ( ) Hospital Especializado:___________________________ Natureza: ( ) Público – com autonomia financeira ( ) Público – sem autonomia financeira No de leitos: ( ) Até 50 leitos ( ) de 51 a 150 leitos ( ) Acima de 150 leitos
2- QUESTIONÁRIO Por gentileza, assinale o seu grau de concordância acerca das afirmações abaixo, de modo a considerar o hospital no qual trabalha e de acordo com a classificação que se apresenta:
1- Não tenho como avaliar
2- Discordo totalmente
3- Discordo
4- Concordo totalmente
5- Concordo
Parceria estratégica com o fornecedor 1 2 3 4 5
Nós sempre consideramos a qualidade como o principal critério ao escolher nossos fornecedores.
Frequentemente resolvemos problemas em conjunto com fornecedores.
Nossos fornecedores participam de nossos programas de melhoria contínua.
Nossos fornecedores -chave participam de nossas atividades de planejamento e definição de metas.
Relacionamento com o cliente 1 2 3 4 5
Nossos clientes são sempre consultados para ajustes de confiabilidade, presteza ao atendimento e outros padrões importante para uma satisfatória prestação de serviços.
Realizamos pesquisa e análise da satisfação do nosso cliente.
Avaliamos periodicamente a importância do nosso relacionamento com o cliente.
Frequentemente determinamos quais são as expectativas de nossos clientes.
Compartilhamento da informação 1 2 3 4 5
Nós informamos com antecedência aos nossos parceiros/fornecedores mudanças ocorridas em nossas necessidades.
Nossos parceiros/fornecedores nos mantém com informações atualizadas acerca de questões que afetem o nosso negócio.
Nossos parceiros/fornecedores compartilham conhecimento conosco.
Regularmente, nós e nossos parceiros/fornecedores trocamos informações que contribuem para nosso planejamento.
77
Qualidade da informação 1 2 3 4 5
As informações fornecidas entre nós e nossos parceiros/fornecedores são confiáveis.
As informações trocadas entre nós e nossos parceiros/fornecedores são pertinentes ao nosso negócio.
As informações entre nós e nossos parceiros/fornecedores sempre ocorre em tempo hábil para a tomada de decisão.
Nosso método de controle de estoque e distribuição de insumos possibilita obtenção de informações consistentes.
Regularmente, nós e nossos parceiros/fornecedores trocamos informações que contribuem para nosso planejamento.
Custo 1 2 3 4 5
Nossos custos são inferiores aos de hospitais de mesma natureza, porte e complexidade dentro da rede de saúde pública do RN.
Nós somos capazes de reduzir nossos custos em relação a outros hospitais da rede pública do RN.
Nossos custos com estoque são inferiores ao dos outros hospitais da rede pública do RN.
Nossos percas com mat./med. com validade expirada são inferiores aos dos outros hospitais da rede pública do RN.
Qualidade 1 2 3 4 5
Nossos serviços oferecidos são de melhor qualidade que os de outros hospitais semelhantes ao nosso.
Nossos serviços são confiáveis.
Nossos serviços são eficientes.
A adoção de modelo de gestão de cadeia de suprimentos baseado nos princípios da Qualidade contribuiria positivamente para melhoria da nossa instituição.
Entrega 1 2 3 4 5
Nossos serviços oferecidos são os que nossos clientes necessitam.
Nossos clientes são atendidos com prontidão.
Inovação 1 2 3 4 5
Nós adequamos nossos serviços às necessidades dos clientes sempre que necessário.
Nós desenvolvemos serviços considerando sugestão dos clientes.
Tempo 1 2 3 4 5
Desenvolvemos serviços mais rapidamente que os outros hospitais da rede pública do RN.
Nós implantamos serviços mais rapidamente que outros hospitais da rede pública do RN.
78
APÊNDICE 2
Teste aplicado em amostra piloto de respondentes ao questionário
1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 2 2 2 3 3
2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
3 2 2 2 2 2 2 2 2 4 2 2 2 3 3
4 3 5 3 3 2 2 3 3 5 5 5 5 3 3
5 1 1 1 1 3 3 3 3 5 5 5 5 5 4
6 1 1 1 1 1 2 2 2 5 2 2 2 5 5
7 1 1 1 1 2 2 2 2 4 2 2 2 3 2
8 5 1 1 1 5 5 5 5 1 1 1 1 1 5
9 1 3 3 5 3 3 5 5 3 3 1 3 5 3
10 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
11 1 1 1 1 2 2 2 2 4 2 2 2 3 2
12 1 1 1 1 2 2 2 2 3 5 1 5 4 4
13 5 4 4 3 3 3 3 3 5 3 3 5 4 4
14 4 4 1 1 3 3 3 3 5 5 5 4 1 5
15 2 5 2 3 1 3 3 3 3 4 3 2 1 5
16 5 5 1 3 1 1 1 1 1 5 5 5 1 1
17 5 5 3 3 3 3 3 3 5 5 3 3 5 5
18 5 5 3 3 5 5 5 5 3 3 3 3 5 5
19 3 1 3 3 2 3 3 3 2 3 5 3 1 5
20 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
21 1 1 1 1 1 1 1 1 4 2 2 2 3 3
22 1 3 3 5 3 3 5 5 3 3 1 3 5 3
23 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Variância das variáveis/questões 3,50
4,00
0,94
1,50
2,00
2,00
2,78
2,78
2,03
2,25
2,50
1,53
3,78
3,44
Soma da variância das variáveis - Σvi 77,43 Variância total - Σvt 489,08 Número de variáveis - K 23
Alfa de Cronbach - α 0,88 Erro amostral - E
Desvio padrão
0,800056
Amostra piloto
79
APÊNDICE 3
Análises Estatísticas
Distribuição das notas nas dimensões Parceria estratégica com o fornecedor versus outras variáveis
Distribuição das notas na dimensão Relacionamento com o cliente e outras variáveis.
Distribuição das notas na dimensão Compartilhamento da informação versus outras variáveis
80
Distribuição das notas na dimensão Qualidade da informação versus outras variáveis.
Distribuição das notas na dimensão Custo versus outras variáveis.
Distribuição das notas na dimensão Qualidade versus outras variáveis.
81
Distribuição das notas na Entrega versus outras variáveis.
Distribuição das notas na dimensão Inovação versus outras variáveis.
Comportamento das variáveis em estudo
82
ANEXO
Questionário Original