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0

FACULDADE TECSOMA 8º Período de Administração

A IMPORTÂNCIA DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

DE PESSOAS: um Estudo de caso na Drogaria Contijo

PARACATU-MG

-

Edson Silvio Pimentel Barbosa

Paracatu

2011

1


A IMPORTÂNCIA DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

DE PESSOAS: um Estudo de caso na Drogaria Contijo

Monografia apresentada à disciplina Metodologia do

Estágio Supervisionado II, ministrada pelo professor

Geraldo B. B. de Oliveira, como requisito parcial para

obtenção do título de Bacharel em Administração, pela

Faculdade Tecsoma.

Orientador: Fernando Antônio Antunes.

Paracatu

2011

2

Barbosa, Edson Silvio Pimentel

A importância do processo de recrutamento e seleção de

pessoas: um estudo de caso na Drogaria Contijo. / Edson Silvio

Pimentel Barbosa. Paracatu, 2011.

70f.

Orientador: Fernando Antônio Antunes

Monografia (Bacharelado)- Faculdade Tecsoma- FATEC,

Paracatu- Minas Gerais, Bacharelado em Administração.

1. Recrutamento 2. Seleção 3. Pessoas. I. Antunes, Fernando

Antônio. II. Faculdade Tecsoma de Paracatu, MG. III. Título.

CDU: 658-3/B

2


A importância do processo de recrutamento e seleção de pessoas: um estudo de caso na

Drogaria Contijo – Paracatu/MG.

Trabalho apresentado ao curso de graduação em

Administração de Empresas da Faculdade

Tecsoma.

_____________________________________________________________

Fernando Antônio Antunes

Coordenador do Curso de Administração e

Professor Supervisor de Estágio Supervisionado II

Professor Orientador

______________________________________________________________

Geraldo Benedito Batista de Oliveira

Professor de Metodologia de Estágio II

Paracatu, 10 de junho de 2011.

3

Aos meus pais e minha irmã, que foram

os meus maiores incentivadores e que sempre estiveram

ao meu lado, me apoiando e não deixando que eu

desistisse deste sonho.

4

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus, pelo dom da vida e de onde tiro forças para continuar

a minha caminhada.

Aos meus pais e irmã, por me fazer tão feliz e com isso me incentivam a querer

sempre ir além para orgulhá-los. A vocês, todo o meu amor, e a quem dedico esta vitória.

Aos colegas de classe que estiveram ao meu lado nesta caminhada.

5

“Enquanto estiver vivo, sinta-se vivo.

Se sentir saudades do que fazia, volte a fazê-lo.

Não viva de fotografias amareladas...

Continue, quando todos esperam que desistas.

Não deixe que enferruje o ferro que existe em você.

Faça com que em vez de pena, tenham respeito por você.

Quando não conseguir correr através dos anos, trote.

Quando não conseguir trotar, caminhe.

Quando não conseguir caminhar, use uma bengala.

Mas nunca se detenha.”

Madre Tereza de Calcutá

6

RESUMO

O presente trabalho tem como objetivo trazer informações sobre a importância da ferramenta

de Recrutamento e Seleção nas organizações. Foi feito um estudo de caso na Drogaria Contijo

com o propósito de propor uma estruturação do processo de recrutamento. As técnicas de

recrutamento e seleção são as maneiras pelas quais o recrutamento é feito, são os meios pelos

quais a empresa informa ao mercado que dispõe de vagas a serem preenchidas. Neste trabalho

mostraremos várias técnicas de recrutamento, no qual a empresa poderá escolher dentre todas

a que mais se adéqua ao seu perfil e necessidades. Sua finalidade é escolher os candidatos

mais adequados à vaga oferecida pela empresa, pois nem sempre o candidato mais adequado é

aquele que possui as maiores qualificações, a adequação de um candidato a um determinado

cargo requer as características exatas.

Palavras-chave: Recrutamento . Seleção. Pessoas.

7

ABSTRACT

The present work aims to bring information about the importance of recruitment and selection

tool in organizations. This was a case study in Contijo drugstore in order to propose a

structure of the recruitment process. The techniques of recruitment and selection are the ways

in which recruitment is made, are the means by which the company informs the market that

have vacancies to be filled. In this work we will show various techniques for recruitment, in

the company can choose among al the one that most suits their needs and profile. Its purpose

is to choose the most suitable candidates for the vacancy offered by the company, because not

always the most appropriate candidate is the one with the highest qualifications, the suitability

of a candidate for a particular position requires certain characteristics.

Keywords: Recruitment. Selection. People.

8

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 Organograma funcional da Drogaria Contijo ........................................................ 20

FIGURA 2 Necessidades segundo Maslow ............................................................................. 49

9

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 Cronograma de atividades ................................................................................... 24

TABELA 2 Recursos Materiais ................................................................................................ 25

TABELA 3 Recursos financeiros ............................................................................................. 25

TABELA 4 Fatores motivacionais e higiênicos segundo Herzberg ........................................ 52

TABELA 5 Definições de salários........................................................................................... 59

10

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO 1 Questão nº01 ....................................................................................................... 60









11

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 Roteiro de perguntas 1 ........................................................................................ 78

QUADRO 2 Roteiro de perguntas 2 ......................................................................................... 79



QUADRO 5 Teste Word .......................................................................................................... 81

QUADRO 6 Teste Excel .......................................................................................................... 82


12

LISTA DE ABREVIATURAS

Ex. - Exemplo

Ed. – Editora

Org. – Organizador

13

LISTA DE SIGLAS

RH – Recursos Humanos

CBO – Classificação Brasileira de Ocupações

14

SUMÁRIO

1 INFORMAÇÕES SOBRE A EMPRESA .......................................................................... 18

1.1 Local do Estágio ................................................................................................................ 18

1.2 Razão Social da Empresa ................................................................................................. 18

1.3 Nome fantasia .................................................................................................................... 18

1.4 Endereço da Empresa ...................................................................................................... 18

1.5 Inscrições ........................................................................................................................... 18

1.6 Forma Jurídica ................................................................................................................. 19

1.7 Capital Social .................................................................................................................... 19

1.8 Histórico da Empresa ....................................................................................................... 19

1.9 Missão ................................................................................................................................ 19

1.10 Visão ................................................................................................................................. 20

1.11 Valores ............................................................................................................................. 20

1.12 Organograma da empresa ............................................................................................. 20

2 INFORMAÇÕES SOBRE O ESTÁGIO ........................................................................... 21

2.1 Coordenador do Estágio .................................................................................................. 21

2.2 Professor Orientador ........................................................................................................ 21

2.3 Supervisor de Estágio na Empresa ................................................................................. 21

2.4 Área de conhecimento do Estágio ................................................................................... 21

3 PROJETO MONOGRÁFICO............................................................................................ 21

3.1 Tema .................................................................................................................................. 21

3.2 Título .................................................................................................................................. 22

3.3 Justificativa ....................................................................................................................... 22

3.4 Problematização................................................................................................................ 22

3.5 Objetivo Geral .................................................................................................................. 23

3.6 Objetivos Específicos ........................................................................................................ 23

3.7 Hipótese ............................................................................................................................. 23

3.8 Metodologia da pesquisa .................................................................................................. 23

3.9 Cronograma ...................................................................................................................... 24

3.10 Recursos Humanos ......................................................................................................... 24

15

3.11 Recursos Materiais: ........................................................................................................ 25

4 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 26

5 GESTÃO DE PESSOAS ................................................................................................. 27

5.1 Administração – Princípios Históricos ........................................................................... 27

5.2 A administração e a organização militar ........................................................................ 27

5.3 Administração e o Taylorismo......................................................................................... 28

5.4 A administração e a teoria clássica ................................................................................. 28

5.5 A administração e a teoria das relações humanas ......................................................... 28

5.6 A administração e a gestão de pessoas hoje ................................................................... 29

5.7 Etapas da gestão de pessoas ............................................................................................. 29

5.7.1 Agregando Pessoas ......................................................................................................... 30

5.7.2 Recrutamento de Pessoal ................................................................................................ 30

5.7.3 Recrutamento interno ..................................................................................................... 33

5.7.4 Recrutamento Externo ................................................................................................... 34

5.7.5 Principais técnicas utilizadas para o recrutamento de pessoal ..................................... 35

5.7.6 Seleção de pessoas .......................................................................................................... 37

5.7.7 Técnicas utilizadas na seleção de pessoas ..................................................................... 38

6 APLICANDO PESSOAS .................................................................................................... 40

7 RECOMPENSANDO PESSOAS ....................................................................................... 41

8 DESENVOLVENDO PESSOAS ........................................................................................ 41

8.1 Treinamentos .................................................................................................................... 41

8.2 Desenvolvimento do capital intelectual........................................................................... 42

9 MANTENDO PESSOAS ..................................................................................................... 43

10 A MOTIVAÇÃO NA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS .................................... 43

11 A SATISFAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES ..................................................................... 46

12 TEORIAS MOTIVACIONAIS E A INFLUÊNCIA DESTAS NO TRABALHO ....... 48

12.1 Teoria das necessidades segundo Maslow .................................................................... 48

16

12.2 Teoria dos dois fatores de Herzberg ............................................................................. 50

12.3 Teoria X e Y de McGregor ............................................................................................ 52

13 LIDERANÇA NO PROCESSO MOTIVACIONAL ..................................................... 53

14 ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS ............................................. 55

14.1 Conceito de cargo ........................................................................................................... 55

14.2 Desenho de cargos ........................................................................................................... 55

14.3 Modelos de desenho de cargos ....................................................................................... 56

14.3.1 Modelo Clássico ou Tradicional .................................................................................. 56

14.3.2 Modelo Humanístico .................................................................................................... 57

14.3.3 Modelo Contingencial .................................................................................................. 57

14.4 Descrição e Análise de Cargos ....................................................................................... 58

14.5 Métodos de Colheita de Dados sobre Cargos ............................................................... 58

14.6 Conceito de salário ......................................................................................................... 59

15 ESTUDO DE CASO .......................................................................................................... 60

15.1 Resultados da pesquisa e análise dos resultados .......................................................... 60

15.1.1 Questão número 01 do questionário ............................................................................ 60









15.2Proposta de processo para recrutamento e seleção ...................................................... 67

15.3 Descrição de Cargos ....................................................................................................... 67

15.3.1 Título do Cargo: Motoboy ............................................................................................ 67

15.3.2 Título do Cargo: Gerente de Vendas ........................................................................... 68

15.3.3 Título do Cargo: Auxiliar de Administração ............................................................... 69

15.3.4 Título do Cargo: Diretor de Administração ................................................................. 71

15.3.5 Título do Cargo: Atendente Balconista ....................................................................... 72

17



15.4 Processo de Recrutamento ............................................................................................. 77

15.4.1 Processo seletivo para o cargo de Diretor Administrativo .......................................... 77

15.4.2 Processo seletivo para o cargo de Gerente de Vendas................................................. 78

15.4.3 Processo seletivo para o cargo de Atendente-balconista ............................................. 79

15.4.4 Processo seletivo para o cargo de Auxiliar Administrativo ........................................ 80

15.4.5 Processo seletivo para o cargo de Moto Boy................................................................ 82

16 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................ 84

REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 85

APÊNDICE A – Questionário aos funcionários .................................................................. 87

18

1 INFORMAÇÕES SOBRE A EMPRESA

1.1 Local do Estágio

Drogaria Contijo Ltda.

1.2 Razão Social da Empresa

Drogaria Nova Camargo & Santana Ltda.

1.3 Nome fantasia

Drogaria Contijo.

1.4 Endereço da Empresa

Avenida Deputado Quintino Vargas, n° 160, Centro, Paracatu-MG.

1.5 Inscrições

CNPJ: 108.831.451/0001-31

Inscrição Estadual: 00.122.091.100-17

19

1.6 Forma Jurídica

Associação por cotas e responsabilidade limitada.

Flaudimir José de Camargo: 51%

Janaína Rodrigues de Camargo: 49%

1.7 Capital Social

Capital integralizado de R$ 40.000,00 (quarenta mil reais)

1.8 Histórico da Empresa

A Drogaria Contijo foi fundada em outubro de 2010 através de um sonho de ter seu

próprio negócio, seus proprietários naturais de São Gotardo - MG, vieram de famílias

humildes e trabalhadoras. Através de um esforço muito grande conseguiram juntar um capital

e viram a oportunidade de montar seu negócio na cidade de Paracatu onde perceberam um

grande crescimento na economia da cidade alavancada por uma multinacional e com isso

vieram para Paracatu e montaram seu próprio negócio.

1.9 Missão

Atender as necessidades do mercado, com ética, buscar permanentemente o bem estar

dos nossos clientes e promover qualidade de vida, visando à satisfação de nossos clientes e

colaboradores.

20

1.10 Visão

Ser a melhor drogaria na cidade de Paracatu, realizando as mudanças e investimentos

necessários de forma sustentada e contínua, oferecendo produtos e serviços farmacêuticos de

alta qualidade aos clientes.

1.11 Valores

o Ética;

o União;

o Foco no cliente;

o Profissionalismo;

o Responsabilidade social.

1.12 Organograma da empresa

Figura 01 - Organograma funcional da Drogaria Contijo.

Fonte: Dados da Empresa.

Nota: Elaborado pelo autor.

DIRETOR

ADMINISTRATIVO

FARMACÊUTICO

GERENTE

DE VENDAS

AUXILIAR

ADMINISTRATIVO

ATENDENTE-

BALCONISTA

MOTO BOY

21

2 INFORMAÇÕES SOBRE O ESTÁGIO

2.1 Coordenador do Estágio

Professor Fernando Antônio Antunes

2.2 Professor Orientador

Professor Fernando Antônio Antunes

2.3 Supervisor de Estágio na Empresa

Flaudimir José de Camargo – Diretor Administrativo

2.4 Área de conhecimento do Estágio

Administração de Recursos Humanos - ARH

3 PROJETO MONOGRÁFICO

3.1 Tema

22

Processo de Recrutamento e Seleção de Pessoas.

3.2 Título

A Importância do Processo de Recrutamento e Seleção de Pessoas: um Estudo de caso

na Drogaria Contijo – Paracatu-MG.

3.3 Justificativa

O estudo proposto se refere à importância do RH dentro da gestão de pessoas,

relacionado ao recrutamento e seleção de pessoas, pois cada dia que se passa as empresas

estão sendo mais cobradas, ou seja, melhores resultados, qualidade em seus produtos e

serviços, lucratividade e inovação.

“As pessoas e organizações não nasceram juntas. As organizações escolhem as

pessoas que desejam como funcionário e as pessoas escolhem as organizações onde

pretendem aplicar seus esforços.” (CHIAVENATO, 2004, p. 102).

Para serem bem sucedidas, as organizações necessitam das pessoas certas, isso faz que

os empresários busquem recursos humanos capacitados e talentosos.

Passamos por um momento histórico em que a competição é um fator presente nas

organizações, e isso se reflete na concorrência por profissionais que agreguem condições

determinantes no diferencial de qualidade da empresa.

3.4 Problematização

A empresa Drogaria Contijo é uma empresa de pequeno porte, que não possui um

processo de recrutamento e seleção, justamente por não ter um departamento de RH, deixa

brechas para a existência de falhas no processo de recrutamento e seleção.

23

3.5 Objetivo Geral

Elaborar proposta de processo de recrutamento e seleção.

3.6 Objetivos Específicos

o Realizar uma entrevista com um responsável pela empresa, a fim de diagnosticar

problemas no sistema do recrutamento e seleção;

o Avaliar o sistema utilizado pela Drogaria Contijo no recrutamento e seleção de

pessoas;

o Desenvolver descrição de cargos e salários;

3.7 Hipótese

Toda empresa deve contar com um sistema de Recursos Humanos, para dar condições

a empresa de realizar recrutamento e seleção baseando nos requisitos exigidos pelo cargo, e

fazer que cada colaborador conheça os cargos existentes na empresa, definir claramente seu

cargo. Diante de tantos concorrentes contarem com funcionários motivados para obter uma

vantagem competitiva.

3.8 Metodologia da pesquisa

A metodologia aplicada no presente projeto conta com a colaboração de orientadores

seguindo as normas exigidas pelo TCC.

24

A metodologia do estudo orientou pela pesquisa bibliográfica e exploratória centrada

nas contribuições teóricas de vários autores que realizaram estudos sobre o recrutamento e

seleção de pessoas e descrição de cargos e salários nas organizações, em livros, artigos

publicados e sites da internet, entrevistas serão feitas com responsável pela empresa e

funcionários. Esse material será totalmente analisado para propor a melhor solução para o

problema.

A pesquisa bibliográfica permite que o pesquisador entre em contato direto com tudo

aquilo que foi escrito sobre determinado assunto, o que possibilita o reconhecimento dos

aspectos importantes que cercam o tema, no caso específico deste estudo, o Recrutamento e

Seleção de pessoas e descrição de cargos e salários na organização.

3.9 Cronograma

TABELA 01

Cronograma de atividades

Meses / Ano Mar. / 2011 Abr. / 2011 Mai. / 2011 Jun. / 2011

Escolha do tema

Leitura e formação do referencial

teórico do pesquisador

Elaboração do projeto

Coleta de dados

Análise e discussão dos dados

Redação do relatório

Redação final

Fonte: Tabela elaborada pelo autor.

3.10 Recursos Humanos

o Orientador na Empresa: Flaudimir Jose de Camargo.

o Professor Orientador: Fernando Antunes.

o Pesquisador: Edson Sílvio Pimentel Barbosa.

o Funcionários e proprietário da Drogaria Contijo.

25

3.11 Recursos Materiais:

TABELA 02

Recursos Materiais

Materiais

Quantidade

Valor unitário

Total

Computador

Livros

Revistas

01

10

30

R$ 1.500,00

R$ 50,00

R$ 7,00

R$ 1.500,00

R$ 500,00

R$ 210,00

Total R$ 1.557,00 R$ 2.210,00


3.12 Recursos Financeiros:

TABELA 03

Recursos financeiros

Materiais Quantidade Valor unitário Total

Papel A4(pct) 01 R$ 12,00 R$ 12,00

Canetas 02 R$ 1,50 R$ 3,00

Cartucho

Internet

01

01

R$ 40,00

R$ 50,00

R$ 40,00

R$ 50,00

Total 04 R$ 53.50 R$ 55.00


26

4 INTRODUÇÃO

O processo de agregar pessoas, constitui, hoje, papel fundamental para a qualidade da

empresa, tanto nos processos internos, quanto externos, como por exemplo, um bom

atendimento. Para que a empresa tenha excelência, e à frente da concorrência é preciso

investir nas pessoas, selecionar as que mais se adéquam as exigências da empresa, para que os

osbjetivos desta sejam atendidos.

As exigências feitas pelas as organizações estão aumentando, a concorrência mais

acirrada, a globalização e a modernização fazem que ocorra a desqualificação profissional.

Com isso os candidatos devem estar dentro das qualidades exigidas por elas para evitarem

maiores problemas, como uma rápida demissão, e a organização com gastos com

treinamentos perda da qualidade em seus produtos ou serviços um desequilíbrio dentro de sua

organização.

O papel do administrador de RH no processo de recrutamento e seleção de pessoas é

de suma importância para a organização, para encontrar colaboradores potencialmente

qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização e com isso aumentando a

eficiência do seu capital intelectual dentro da sua organização para que a mesma tenha um

bom desenvolvimento. Dessa forma, é preciso atrair bons candidatos e selecionar os melhores.

Segundo Chiavenato (2004), recrutamento “aborda um enorme contingente de candidatos que

estão espalhados pelo mercado de recursos humanos, culminando com o candidato

preenchendo a sua proposta de emprego ou apresentando seu curriculum viatae à

organização.”

A importância de um bom processo de recrutamento e seleções, possui valor

intangível para a organização, pois, ela é a porta de entrada para os novos colaboradores da

empresa, que estarão lidando com o maior tesouro da organização: o cliente.

27

5 GESTÃO DE PESSOAS

5.1 Administração – Princípios Históricos

De acordo com Chiavenato (2004) a Gestão de Pessoas se iniciou com a Revolução

Industrial e devido a ela há um bom tempo, vêm mudando a maneira das empresas agirem em

relação á supervalorização das maquinas, estão dando mais valores para as pessoas.

Mas, antes disso, a Administração (que engloba a Gestão de Pessoas) tem seus

antecedentes históricos, como a influência dos filósofos. Sócrates (470 a.C.-399 a.C.) expõe

seu ponto de vista sobre a administração como uma habilidade pessoal separada do

conhecimento técnico e da experiência.

Platão (429 a.C-347 a.C), filósofo grego, discípulo de Sócrates, expõe em sua obra A

Republica a forma democrática de administração dos negócios públicos.

Aristóteles (384 a.C-322 a.C), discípulo de Platão, deu impulso inicial á filosofia,

cosmologia, nosologia, metafísica, lógica e ciências naturais abrindo as prospectivas do

conhecimento humano.

Com o passar dos séculos, os princípios da Administração Pública passaram da esfera

estatal para a Igreja, que se fortalecia desde que se tornou a religião oficial do Império

Romano e, a principal instituição na Europa, depois da queda de Roma, em 472 e para as

organizações militares, que muito acrescentaram às teorias de administração.

(CHIAVENATO, 2004).

5.2 A administração e a organização militar

A organização militar influenciou as teorias de administração. Há 2500 anos, Sun Tzu,

general e filosofo chinês, escreveu um livro sobre a arte de guerra no qual se trata da

preparação dos planos, da guerra da espada, das manobras, das táticas, do exercito em marcha,

do terreno, dos pontos fortes e fracos dos inimigos e da organização do exército.

28

Com Napoleão (1769-1821), cada general cuidava da totalidade do campo de batalha,

mas, com as guerras de âmbito continental, o comando das operações exigiu centralização do

comando e descentralização da execução. (FRANÇA, 2002).

5.3 Administração e o Taylorismo

De acordo com Costa (2010), o primeiro período de Taylor corresponde sobre as

técnicas de racionalização do trabalho do operário, por meio do estudo de tempos e

movimentos, Taylor começou por baixo, efetuando uma análise das tarefas de cada operário,

decompondo seus movimentos e processos de trabalho para aperfeiçoá-los e racionalizá-los;

na Segundo período de Taylor e quando concluiu que a racionalização do trabalho operário

deveria ser acompanhada de uma estruturação geral para tornar coerente a aplicação dos seus

princípios na empresa como um todo. A partir daí, usou a denominação Administração

Cientifíca, sem deixar de lado sua preocupação quanto à tarefa do operário.

5.4 A administração e a teoria clássica

Henri Fayol (1841-1925), o fundador da teoria clássica, como toda ciência, a

Administração deve se basear em leis ou em princípios. Fayol definiu os princípios gerais de

Administração sistematizando os sem muita originalidade, porquanto os coletou de diversos

autores de sua época. Fayol adota a denominação principio, afastando dela qualquer idéia de

rigidez, pois nade rígido ou absoluto em matéria administrativa. Tudo em Administração é

questão de medida, ponderação e bom senso. Os princípios são universais e maleáveis, e

adaptam se a qualquer tempo, lugar ou circunstância. (CHIAVENATO, 2004).

5.5 A administração e a teoria das relações humanas

29

Conforme relata Chiavenato (2004) teoria das relações humanas tem suas origens nos

seguintes fatos: A necessidade de se humanizar e democratizar a administração, libertando a

dos conceitos rígidos dos mecanicistas da teoria clássica e adequando a aos novos padrões de

vida do povo americano. A teoria das relações humanas se revelou um momento tipicamente

americano e voltado para democratização dos conceitos administrativos.

5.6 A administração e a gestão de pessoas hoje

O desenvolvimento das ciências humanas, principalmente a psicologia, e sua crescente

influência intelectual e suas primeiras aplicações à organização industrial. As ciências

humanas vieram demonstrar a inadequação dos princípios da teoria clássica. As conclusões da

experiência de Hawthorne, realizada entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo,

que puseram em xeque os princípios postulados da teoria clássica da administração.

A teoria das relações humanas trouxe uma nova linguagem que passou a dominar o

repertorio administrativo: fala se agora em motivação, liderança, comunicação, organização

informal, dinâmica de grupo, etc. Os conceitos clássicos de autoridade, hierarquia,

racionalização do trabalho, departamentalização, princípios gerais da administração etc.

passam a ser contestados ou criticados.

De acordo com Chiavenato (2004) na moderna Gestão de Pessoas os funcionários

devem ser vistos como parceiros da empresa e fornecedores de competência e não apenas

recursos humanos necessários ao processo produtivo.

A Gestão de Pessoas é uma área que depende de diversos fatores tais como a cultura

organizacional, ambiente, tecnologia utilizada nos processos internos, dentre outra variáveis.

Todos os processos produtivos necessitam de participação de parceiros que contribuem cada

um com os recursos disponíveis em busca de retorno maior e direto.

5.7 Etapas da gestão de pessoas

As etapas da gestão de pessoas são varias e todas importantes para se chegar bem à

etapa final. É importante, porque não basta apenas pegar aquela pessoa e colocar dentro da

30

organização, dessa forma ela ficara totalmente perdida sem saber que rumo tomar, qual o

primeiro passo dar.

De acordo com Marras (2000), dependendo do formato de uma organização ela pode

desenhar o deu sistema de Administração de Recursos Humanos, dividindo o sistema de

recrutamento e seleção, treinamentos e salários, higiene e segurança no trabalho,

departamento de pessoal e serviços gerais.

5.7.1 Agregando Pessoas

O Processo de agregação de pessoas constitui o fato de inserir novas pessoas na

organização. Envolve a entrada de novos profissionais na organização através de processo de

seleção das características, habilidades e competências que mais adéqüem as necessidades da

organização.

Já na abordagem moderna existe uma predominância do enfoque estratégico, o

processo de agregar pessoas constitui um meio de servir as necessidades organizacionais em

longo prazo. Existe uma grande ênfase na eficácia em virtude da busca de aquisição de novas

habilidades e capacidades que permitem a organização efetivar sua missão e alcançar os seus

objetivos.

O Desenvolvimento deste trabalho de pesquisa mostra que o processo de agregar

pessoas consiste em atrair novos talentos para a organização através do recrutamento e

seleção de pessoas.

Na realidade os cargos constituem os meios pelos quais a empresa aloca e utiliza os

seus recursos humanos para alcançar os objetivos organizacionais por meio de determinadas

estratégias. Por outro lado, os cargos constituem os meios pelos quais as pessoas executam as

suas tarefas dentro da organização para alcançar determinados objetivos individuais. Em

resumo, os cargos representam a pedra de toque entre a organização e as pessoas que nela

trabalham. (CHIAVENATO, 2002).

5.7.2 Recrutamento de Pessoal

31

Uma competitividade mais acirrada do mercado fez com que as empresas tomassem

um novo rumo em suas estratégicas administrativas, é claro que essas mudanças passam

também pelo quadro de pessoal que compõem a organização. Sendo assim as empresas na

procura de acompanhar estas mudanças estão cada vez mais empenhadas em fazer um

processo de recrutamento e seleção bem adequado para compor o seu quadro de funcionários

Chiavenato (2004) corrobora a afirmativa, nos seguintes termos:

Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair os

candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro das

organizações. É basicamente um sistema de informação, por meio do qual a

organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de

emprego que pretende preencher. (CHIAVENATO, 2004, p.113).

De acordo com o autor supracitado, pode-se entender o recrutamento como a melhor

forma de apresentar as vagas disponíveis de uma empresa no mercado, encorajando,

estimulando aos supostos candidatos a procura pela vaga, o recrutamento deve ser utilizado,

para aplicação de novas descobertas de talentos no mercado de trabalho. Onde é muito

competitivo, quanto maior for à disseminação de tais vagas existentes, maior serão as chances

de preencher as vagas com pessoa certa, o uso desta ferramenta com todos os métodos

cabíveis a cada organização conseqüentemente poupará a empresa quanto a custo e tempo em

uma escolha inadequada. O recrutamento conforme (FRANÇA et al, 2002, p.64) “o processo

de recrutamento necessita de criatividade para atrair o máximo de pessoas que tenham o perfil

desejado e estejam interessadas em participar”.

A finalidade do recrutamento é atrair candidatos para a empresa se ele apenas divulga

ele não atinge seu objetivo que é atrair e trazer para a empresa candidatos para serem

selecionados, sem o recrutamento não haveria candidatos para ocupar os cargos da empresa

Este processo deve ser estendido para as empresas, principalmente as micro. É

fundamental para o sucesso da empresa, pois o processo de recrutamento e seleção, enquanto

ferramenta, busca por pessoas e estas são o mais precioso ativo que compõem organização.

Portanto esse processo não deve ser confiadas à chefia imediata, mas a pessoas ou órgão

especifico que seja conhecedor do assunto, tenha a experiência necessária para este processo.

Ao longo dos últimos anos o departamento de Recrutamento e Seleção ganhou espaço

e importância em empresas de diversos tamanhos pois evidencia-se, cada vez mais a

importância de recrutar e selecionar bem as pessoas que irão compor seu quadro de

32

funcionários dentro da empresa, pois dela depende ou avanço ou estagnação da empresa

portanto as pessoas estão envolvida em todos os processos da empresa.

Gil (2008) faz a seguinte colocação a respeito do trabalho de recrutamento de pessoal:

Empregar pessoas sem a qualificação requerida custa muito dinheiro à organização.

Pode acarretar problemas na produção e no atendimento, gerar hostilidade por parte

de clientes e fornecedores, favorecer conflitos interpessoais e intergrupais, o que

acaba por aumentar a rotatividade de pessoal e gerar outras complicações. (GIL,

2008, p.92).

Cabe ao profissional analisar bem o candidato a futuro colaborador da empresa, para

que não gere insatisfação para a empresa e com todas as partes envolvidas, para empregar

pessoas nas organizações. A cautela no recrutamento e seleção assume um papel importante,

pois é através destes que irão ingressar novas pessoas dentro da empresa. Esse processo

começa com a previsão de necessidade de pessoal e se estende até a escolha da pessoa mais

capacitada.

Existe uma relação entre recrutamento e seleção de pessoas, pois o recrutamento que

chamará atenção de candidatos, e quando aparecer o candidato na empresa é que se inicia a

atividade de seleção. Se não existem candidatos para a vaga não haverá seleção, mesmo que a

empresa já tenha o processo de seleção bem estruturado, quem fornece a matéria prima para

seleção de pessoa é o recrutamento, dele saíra os bons candidatos que foram selecionados para

preencher as vagas.

Alguns fatores devem ser levados em consideração e analisados quando se dá início ao

processo de recrutamento, como:

a) a situação que se encontra o mercado de trabalho no momento em que a

organização está precisando aumentar o quadro de funcionários;

b) analisar os critérios que serão utilizados para o recrutamento, sendo de acordo

com o mercado para que não se torne um processo complicado;

c) o status na comunidade é um item de bastante relevância, pois quando a

organização é bem vista no meio social o desejo de fazer parte da empresa por parte das

pessoas serão maiores facilitando com isso o recrutamento;

d) avaliar todas as tarefas, obrigações e responsabilidades que serão exigidos pelo

cargo;

e) o perfil que o candidato deve possuir, ou seja, quais as habilidades, vivências e

conhecimentos que o aspirante deva ter.

33

Tais fatores citados acima, entre outros, quando bem administrados podem interferir

de uma forma positiva no recrutamento de pessoal, mas é preciso que a empresa seja sensível

ás mudanças que ocorrem para o melhor gerenciamento deste processo.

5.7.3 Recrutamento interno

As fontes do recrutamento podem ser tanto interna como externa. Recrutamento

interno é aquele em que a organização atrai para a vaga, apenas funcionários da empresa, o

recrutamento externo é aquele que atrai para a vaga, apenas candidatos externos à empresa.

Para que a empresa faça esse recrutamento, ela deve se utilizar de técnicas para comunicar e

atrair os candidatos desse mercado. Utilizando da melhor fonte que convenha a organização

minimiza tempo e gasto neste processo.

Assim enquanto o recrutamento interno aborda os atuais funcionários da

organização, o recrutamento externo focaliza os candidatos que estão no mercado de

MRH. Um privilegia os atuais funcionários para oferecer-lhes oportunidades

melhores dentro da organização, enquanto o outro busca candidatos externos para

trazem para experiências e habilidades não existentes na organização.

(CHIAVENATO, 2004, p.113).

O recrutamento interno como nos fala o autor é o preenchimento das vagas da

empresa, através da promoção, transferências de seus funcionários, é a procura de candidatos

para o preenchimento de uma vaga dentro da própria organização, onde privilegia os próprios

recursos da empresa. Este recrutamento trás consigo vantagem e desvantagem.

Chiavenato (2002) afirma acerca do recrutamento interno que este:

[...] agrega melhor aproveitamento do potencial humano da organização, incentivo à

permanência dos funcionários e fidelidade à organização, adequação a situações de

estabilidade e pouca mudança ambiental e ausência de necessidade de socialização

organizacional de novos membros (CHIAVENATO apud FRANÇA et al 2002, p.

65).

Ao recrutar um empregado do próprio quadro de funcionários a empresa se beneficia

em alguns pontos, pois há maior motivação entre o pessoal, quando todos sabem que podem

crescer dentro da empresa por meio das oportunidades que surgem. Assim gera competição

sadia entre os colegas de trabalho que procuram preparar-se profissionalmente, menores

34

custos, rapidez no processo, pois os candidatos já são conhecidos; maior adaptabilidade

porque não requer socialização, e é uma fonte de motivação ao colaborador.

Para se seguir uma política de recrutamento interno não é uma tarefa muito fácil

requer algumas considerações alguns contras como exige da empresa programas treinamento

e desenvolvimento do pessoal para preparar os funcionários para oportunidades mais

complexas. Problemas com relações humanas para convencer os que não foram escolhidos de

que o promovido estava mais preparado para promoção, facilita a rotina, não há entrada de

novas idéias, experiências, o capital humano da organização continua o mesmo.

O recrutamento interno de uma forma ou de outra gera competição entre os

funcionários, aumentando o desempenho a dedicação no trabalho, almejando elevação de

cargos e salários. Quando ocorre o recrutamento interno o processo de contratação e bem mais

ágil e barato, sendo que a organização já conhece o funcionário. Por isso é necessário que o

gestor de recrutamento, faça bastante pesquisa e não tome decisões precipitadas na hora de

realizar o recrutamento interno para que não haja problemas maiores. A utilização de um ou

outro tipo de recrutamento deverá ser de acordo com a realidade e necessidade de cada

organização, não existindo, portanto uma única maneira correta de recrutar e selecionar,

quando não for possível conseguir internamente os resultados pretendidos, deve-se iniciar um

programa de recrutamento externo que cabe buscar candidatos fora da organização.

5.7.4 Recrutamento Externo

Quando se trabalha com as fontes externas é o preenchimento das vagas da empresas

por candidatos que são recrutados no mercado de recursos humanos, ou seja, que não fazem

parte da empresa onde estão inseridas no mercado de trabalho. Este processo exige um maior

tempo e é mais oneroso que o recrutamento interno, pois os candidatos são desconhecidos da

empresa necessitando que seja avaliados e testados e a utilização de técnicas para o melhor

recrutamento. Ele ocorre após verificar que não há possibilidade de fazer um recrutamento

interno, esses motivos podem ser por não haver candidatos dentro da empresa com o perfil da

vaga, necessidades de contratar sangue novo dentro da organização com novas idéias.

Segundo Chiavenato (2004) as vantagens para este processo externo é que traz novos

conhecimentos, habilidades e expectativas, inclui novos talentos e destrezas, além de renovar

a cultura organizacional com novas aspirações.

35

As desvantagens que são mais onerosas, demoradas e requerem a aplicação de técnicas

seletivas, podem também desmotivar os atuais colaboradores que aspiram por ascensão de

cargos ou troca de cargos e são desconsiderados, requer socialização organização para novos

membros.

Para que o recrutamento externo ocorra é preciso que a empresa atraia candidatos para

a vaga e estes, em primeiro momento, devem usar de uma apresentação através do currículo

como informa (CHIAVENATO, 2004, p. 116), “O curriculum vitae (CV) assume enorme

importância no recrutamento externo. Funciona como um catálogo, currículo ou portfólio do

candidato”, que contém, de forma resumida, os dados pessoais, formação escolar, histórico

profissional, seus objetivos, habilidades e qualificações.

Porém o profissional não pode analisar e escolher somente através do currículo.

Os currículos são instrumentos úteis para a obtenção de informação. Porém na

maioria dos casos, são insuficientes para proporcionar uma visão real do candidato.

Por isso convém combinar seu uso com de outras técnicas como a entrevista, por

exemplo (GIL, 2008, p.98).

Conforme Gil (2008) o currículo e um instrumento de suma importância para a

empresa, pois a partir deste poderá obter informações sobre os candidatos que se dispõe para

trabalhar na empresa. Mas cabe ao profissional não analisar somente o currículo, pois este

pode não trazer a real situação do candidato, mais também utilizar de entrevistas o contato

direto com o candidato seu resultado representa grande peso nas decisões de contratações

dependendo se o candidato realizou uma boa entrevista.

5.7.5 Principais técnicas utilizadas para o recrutamento de pessoal

As técnicas de recrutamento são as maneiras pelas quais o recrutamento é feito. São os

meios pelos quais a empresa informa ao mercado que dispõe de vagas a serem preenchidas.

De acordo com Chiavenato (2004, p. 115) trata-se de escolher os meios mais adequados para

ir até o candidato desejado, onde quer que ele esteja, e atraí-lo para a organização.

Existem várias técnicas de recrutamento externo, a empresa deverá escolher dentre

toda a que mais se adéqua ao seu perfil e necessidades. Desejando atingir um público maior,

36

poderá utilizar-se de duas ou mais técnicas em um único processo, mas deverá estar sempre

atenta aos custos despendidos.

As principais técnicas de recrutamento externo conforme Chiavenato (2004) são:

a) Anúncios em jornais e revistas: deve ser bem elaborado, de forma a prever o

comportamento do leitor ao se deparar com a notícia. Para ser eficiente o anúncio deve

contemplar quatro pontos, que são indicados pela sigla AIDA: Deve chamar a Atenção, deve

gerar Interesse, deve despertar o Desejo e ainda provocar uma Ação ou providência no

candidato.

Talvez seja a mais conhecida das técnicas neste caso é o jornal ou revistas que

costumam serem lidos pelo candidato pretendido, estes anúncios são caros e seu impacto e de

curta duração por isso é importante saber o perfil e características que o cargo requer para

assim buscar na mesma linha de direção.

b) Agências de recrutamento: Através de Agências de recrutamento a empresa pode

divulgar suas vagas, sem ter de ir direto ao mercado de RH, dessa forma a empresa conta com

profissionais especializados e que podem trazer um retorno mais rápido a organização.

Existem três tipos de agências e recrutamento:

o Agências operadas pelo governo no nível federal, estadual ou municipal. Ex:

SINE;

o Agências associadas com organizações não-lucrativas;

c) Contatos com escolas, universidades e agremiações - Acontecem através de

palestras e conferências em escolas e universidades, podem ocorrer também através de

programas de estágios ou trainee.

É uma excelente opção na procura de injetar sangue novo, novas idéias, conhecimento

adquiridos no ensino superior. Muitas organizações que buscam por treinar jovens

funcionários para que desenvolva trabalhos do jeito que a empresa quer. Nos dias atuais

muitas empresas firmam parcerias com instituições de ensino, buscando primeiramente

estagiários, para compor a empresa no intuito de buscar mão-de-obra barata, na procura de

aliar a teoria na prática trazendo com isso benfeitoria para ambos.

d) Cartazes ou anúncios em locais visíveis - É uma técnica menos onerosa, eficaz

quanto à abrangência e mediana quanto ao rendimento. Constitui um sistema de recrutamento

de baixo custo e que costuma proporcionar rapidamente um bom número de candidatos.

Geralmente os cartazes são colocados na portaria das empresas, em suas proximidades ou em

locais de grande movimentação de pessoas. (GIL, 2008, p.94). Recomenda-se para cargos

37

simples, afixar os cartazes em local bem visível, que possa ser facilmente lido pelas pessoas

de fora ou para os funcionários que transmitem pelas imediações.

e) Apresentação de candidatos por indicação de funcionários – Essa técnica é

bastante eficaz, pois traz para dentro da organização pessoa validada por seus atuais

colaboradores, o que diminui o risco de se contratar pessoas com comportamentos anormais.

Ela faz também com que a auto-estima do funcionário seja elevada, por se sentir importante

na empresa e participante no processo. Porém existem criticas nesta técnica, sendo

apresentação de parentes dos funcionários ao preenchimento da vaga em aberto.

f) Consulta aos arquivos de candidatos – Pesquisa de candidatos que se apresentaram

na empresa espontaneamente e que não foram chamados para recrutamentos anteriores.

g) Banco de Dados – Arquivo de candidatos não aproveitados em recrutamentos

anteriores, mas que poderão ser utilizados em outras oportunidades ou em outras vagas.

Estas são algumas técnicas utilizadas pelas empresas para o recrutamento, um ponto

importante são os requisitos do cargo a ser preenchido influenciam os métodos do recrutador

para encontrar candidatos satisfatórios, este processo e de responsabilidade do departamento

de pessoal sendo executado em muitas empresas principalmente em micro-empresas por

supervisores, dono da mesma, gerente e outros. Não que esteja errado dessa forma mais é

preciso ser conhecedor do assunto tratado para assim ter eficácia neste processo.

5.7.6 Seleção de pessoas

Com um bom número de candidatos, seu próximo passo é selecionar a melhor pessoa

para o cargo. Se a empresa necessita de talentos é nesta fase que deve identificá-los entre os

recrutados.

Gil (2008) faz a seguinte colocação sobre o processo de recrutamento:

De modo geral o processo de recrutamento possibilita à organização dispor de um

número de candidatos superior à quantidade de cargos a serem preenchidos. Daí a

possibilidade de selecionar, entre os vários candidatos recrutados, os mais

adequados a esses cargos, com vista em manter ou aumentar a eficácia da

organização (GIL, 2008, p.98).

Selecionar funcionários certos é importante conforme o autor, o desempenho das

organizações depende dos mesmos, funcionários com boas habilidades e atributos farão um

38

trabalho melhor para a empresa. Segundo Chiavenato (2004, p.131) “a seleção é o processo de

escolher o melhor candidato para o cargo”.

Assim, seleção é avaliação de candidatos para assegurar o mais apto para o trabalho,

ou seja, é ao mesmo tempo uma comparação e escolha do candidato que apresentar

características, habilidades exigidas pelo cargo.

Sua finalidade é escolher os candidatos mais adequados à vaga oferecida pela

empresa, pois, nem sempre o candidato mais adequado é aquele que possui as maiores

qualificações. A adequação do mesmo a um determinado cargo requer as qualificações exatas,

nem mais nem menos, pois com as qualificações elevadas seria indicado para um cargo mais

elevado, que pouco exige do seu repertório de competências e lhe pagasse menos do que

realmente merece. O mesmo acontece quando um candidato sem qualificação necessária é

contratado gera ansiedade, estresse se essa situação não for gerenciada adequadamente

investindo em treinamento e capacitação.

Sobre expectativa de crescimento e oportunidades de desenvolvimento França (2002)

lembra que:

Algumas vezes, admitir um funcionário cujo potencial é maior que a capacidade da

empresa de oferecer oportunidades de desenvolvimento e crescimento

provavelmente levará á desmotivação. Por essa razão, em caso de contratação, as

expectativas devem ser gerenciadas para evitar sentimentos de desvalorização

profissional no empregado. (FRANÇA et al, 2002, p. 66).

Conhecer os aspectos relacionados às características dos candidatos é fundamental

para verificar se a contratação será positiva para a empresa e também para o empregado, a

seleção de pessoas quando bem executa coloca nos cargos existentes os ocupantes adequados

às suas necessidades e na medida em que adquire competências ser promovidos para cargos

mais elevados.

5.7.7 Técnicas utilizadas na seleção de pessoas

As técnicas de seleção são os meios através dos quais se busca informações relevantes

a respeito do candidato e de suas características pessoais.

Sobre elas, assim se manifesta Chiavenato (2004):

39

A partir das informações sobre o cargo a ser preenchido ou das competências a

serem agregadas, o passo seguinte é a escolha das técnicas de seleção para conhecer,

comparar e escolher os candidatos adequados. (CHIAVENATO, 2004, p. 138).

As técnicas de seleção visam oferecer informações objetivas sobre as qualificações e

características do candidato que demandaria muito tempo para serem obtidas por meio da

simples observação diária de trabalho. Elas procuram mostrar uma rápida amostra do

comportamento dos candidatos um conjunto de informações, dependendo da qualidade das

técnicas, muitas podem ser aplicadas somente por profissionais da área como os psicólogos. A

entrevista é um instrumento bastante utilizado em vários momentos do processo, deve ser

conduzido por uma pessoa capacitada, capaz de observar fatores de suma importância, é

recomendada que seja feita por mais de um entrevistador.

Gil (2008) corrobora as afirmativas anteriores, com a seguinte colocação:

A entrevista é reconhecida hoje como um dos mais úteis instrumentos de que se

dispõe para a seleção de pessoal. Possibilita contato direto com o candidato, bem

como a identificação de sua capacitação para exercer o cargo que se deseja

preencher. (GIL, 2008, p.101).

Trata-se de efetuar perguntas com elas provocam as resposta é um processo de

comunicação onde às pessoas tentam interagir uma com as outras para conhecimento melhor

uma da outra. Assim a entrevista permite o conhecimento das características pessoais, como

atitude, maneira de pensar e agir, flexibilidade, relacionamento, maturidade, etc. E seus

conhecimentos, experiências a sua vida profissional. É importante que na hora da entrevista o

entrevistador esteja preparado com as informações necessárias para conduzir a entrevista, é

preciso que esteja atento, ao local de entrevistas, darem boas vindas, evitar interrupção, as

perguntas devem ser preparadas com antecedência, estar com os currículos disponíveis e

visíveis e orientarem os candidatos quanto ao processo seletivo.

As provas de conhecimento ou de capacidade procuram avaliar o conhecimento ou

habilidades do candidato por meio de questões dissertativas, conforme cita Chiavenato

(2004):

Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais ou técnicos, como noções de

informática, de contabilidade, de redação, de inglês etc. Por outro lado, as provas de

capacidade constituem amostras de trabalho que são utilizadas como teste para

verificar o desempenho dos candidatos. (CHIAVENATO, 2004, p. 145).

Os testes psicológicos permitem a avaliação psicológica dos candidatos, são testes ou

provas objetivas que visam avaliar as aptidões e características psicológicas das pessoas.

40

“Podem ser utilizados para avaliação do potencial intelectual dos candidatos, de suas

habilidades especificas (raciocínio verbal, raciocínio abstrato, raciocínio mecânico e outros),

bem como de seus traços de personalidade” (GIL, 2008, p.100)

Estes são aplicadas por psicólogos que fornecem laudo a respeito dos resultados, é

importante, pois proporciona um conhecimento profundo sobre as aptidões das pessoas.

As técnicas de simulação é representar ou fazer de conta alguma coisa. É o meio

através dos quais os candidatos representam como que teatralmente o papel de ocupante de

determinado cargo vago na empresa frente ao um grupo de candidatos. Estas abriram um

campo interessante, pois através desta técnica e possível revelar as características humanas

como, por exemplo, pode citar dinâmica de grupo, teste em que os candidatos são convidados

para participarem de jogos criativos e observados em termos de atitude.

Selecionar pessoas não é uma tarefa fácil cabe este escolher a pessoa que vai

preencher a vaga oferecida trazendo para a empresa membro novo, cabe a este saber analisar

as informações transmitidas pelo candidato para assim fazer a escolha mais adequada e

coerente.

6 APLICANDO PESSOAS

O processo de aplicar pessoas tem o objetivo de orientar, nortear os novos

funcionários, para que eles sejam bem recebidos, acolhidos e iniciados na empresa, os novos

parceiros precisam estar aptos aos seus cargos, funções, atividades, as metas e objetivos da

empresa e esse processo permiti a orientação do funcionário quanto a sua posição e sua

importância para na empresa.

As organizações somente começam a funcionar quando as pessoas que devem

cumprir certos papéis específicos ou atividades solicitadas ocupam as suas posições

correspondentes. (CHIAVENATO, 2004, p. 160).

Segundo Marras (2009) um dos grandes problemas das empresas é recrutar, selecionar

e principalmente formar e orientar seus colaboradores de forma que eles cumpram seu papel

com eficácia máxima por isso é necessário aplicar pessoas mostrar para elas as funções, as

atividades e suas responsabilidades e orientá-las determinando os caminhos a serem seguidos

para chegarem aos objetivos definidos dentro da empresa.

41

7 RECOMPENSANDO PESSOAS

De acordo com Chiavenato (2004) as recompensas podem ser financeiras (prêmios,

comissões, salários, férias, horas extras, adicionais e outros) e não financeiras (promoções,

qualidade de vida no trabalho, reconhecimento e oportunidades) essas são as maneiras que as

empresas encontraram para recompensar e manter seus funcionários cada vez mais satisfeitos

e com grandes interesses em crescer junto com empresa.

Mas que o poder de compra ou padrão de vida que o salário ou outras formas de

recompensa podem proporcionar, sua importância está atrelada a um valor

simbólico, que representa quanto o indivíduo vale para a organização. É esse caráter

simbólico que reforça a importância de uma relação próxima entre aquilo que a

organização valoriza e ou quer estimular em seus profissionais e a prática de

recompensas, de modo a incentivar comportamentos e ações que agreguem valor.

(HIPÓLITO, 2002, p. 87).

8 DESENVOLVENDO PESSOAS

Desenvolver pessoas é dar informações, formação para que aprendam cada vez mais e

se tornem mais eficientes naquilo que fazem ressalta Chiavenato (2004), a melhor forma de

dar informações e capacitar é treinando essas pessoas.

Modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver pessoas

competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e

inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se

tornarem cada vez mais valiosas. (CHIAVENATO, 2004, p. 339).

Treinar e capacitar pessoas tornou-se uma forma de lucratividade que se reflete na

produção de bens e serviços segundo Marras (2009) através do treinamento e

desenvolvimento as pessoas pode assimilar informações, aprender, habilidades, desenvolver

atitudes e comportamentos diferentes.

8.1 Treinamentos

42

Para as empresas o treinamento não é uma despesa e sim um grande investimento seja

tanto para a organização, quanto para as pessoas que nela trabalham, agindo assim a empresa

trará benefícios direitos para os seus clientes. Faz se necessária à busca pela qualificação

continua de pessoas e processos para aplicação de novos conhecimentos no mundo dos

negócios e da tecnologia, buscando garantir lugar no mercado competitivo.

Chiavenato (2004) explica o processo de treinamento do seguinte modo:

Treinamento é o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para

habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos

organizacionais. O propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos

indivíduos em seus cargos influenciando seus comportamentos. (CHIAVENATO,

2004, p.339).

O Treinamento só se torna um beneficio para as organizações e funcionários na

medida em que focaliza as necessidades e carências e as elimina, caso contrário representarão

um desperdício de dinheiro e tempo.

8.2 Desenvolvimento do capital intelectual

O desenvolvimento de pessoas refere-se á educação e orientação para o futuro e não

apenas para o presente, envolvendo a formação da personalidade e da melhoria da capacidade

de compreender e interpretar o conhecimento. O desenvolvimento busca o crescimento

pessoal dos funcionários visando uma carreira futura.

De acordo com Chiavenato (2004), o desenvolvimento gerencial era reservado apenas

para as pessoas que possuíam cargos mais, elevados, no entanto, nos dias atuais as empresas

estão cada dia exigindo novas habilidades, conhecimentos e competências das pessoas.

Dentre as principais ferramentas que são utilizadas pelas empresas no

desenvolvimento das pessoas podemos mencionar: projetos de educação corporativa, centros

de avaliação, testes psicológicos, avaliação do desempenho e planejamento de sucessão.

43

9 MANTENDO PESSOAS

A manutenção necessita de cuidados especiais principalmente no estilo de liderança

executado na empresa, nas relações entre funcionários e empregados, e na higiene e segurança

no trabalho, um dos principais motivos que causam o descontentamento e a desmotivação nos

funcionários é o tipo de liderança que o funcionário recebe. Essa liderança influencia muito na

satisfação do funcionário, pois se eles não se sentem bem com seus gestores ele não tem o

porquê de continuar na empresa, por isso é necessário à criação de um ambiente agradável e

acolhedor que transmita segurança e confiança aos funcionários.

Do ponto de vista de gestão de pessoas, a organização viável é aquela que não

somente consegue captar e aplicar adequadamente os seus recursos humanos, como

também os mantém satisfeitos a longo prazo na organização. (CHIAVENATO,

2004, p. 396).

Esse processo tem como objetivo manter as pessoas satisfeitas e motivadas, e as

empresas que querem um diferencial competitivo diante das concorrentes estão criando

programas que auxiliam na manutenção dos funcionários, como programas de relações que

estabelecem regras para que todos sejam tratados de maneira satisfatória e igual na empresa.

Outro programa é de sugestões onde são ouvidas, avaliadas e implementadas as sugestões dos

funcionários, criam também programas de reconhecimento e apoio onde os funcionários são

reconhecimentos e recebem prêmios, são apoiados e ouvidos quanto estão com problemas isso

tudo engrandece muito o ambiente de uma empresa, e são empresas assim que se destacam

entre tantas outras.

10 A MOTIVAÇÃO NA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Motivação, quer dizer movimento para a ação pode ser definido como um conjunto de

motivos que levam o ser humano a cultivar uma determinada ação, utilizando todos os

esforços para o alcance do objetivo em questão. (BRUM, 2010).

44

Verifica-se que a motivação é uma conduta, e está relacionada ás necessidades

humanas, e estas induzem a pessoa a se sentir determinada, direcionada a buscar objetivos que

podem satisfazer aos seus ideais.

A motivação é algo interno, que dá início, dirige e integra o comportamento do ser

humano direcionado para seus motivos e necessidades. (SILVA; RODRIGUES, 2007).

Observa-se que a motivação é algo totalmente intrínseco do ser humano, com

oscilação de pessoa para pessoa, e também sofre influência de outros fatores externos, do

ambiente.

Chiavenato (2002) relata que as pessoas são diferentes, no que tange a motivação, pois

as necessidades variam de pessoa para pessoa, produzindo diferentes padrões de

comportamento, além disso, as necessidades, valores e capacidades, de um indivíduo variam

conforme o passar o tempo. Para o autor existem três premissas básicas que explicam o

comportamento das pessoas, que são:

a) o comportamento é causado por estímulos externos e internos, bem como pela

hereditariedade;

b) o comportamento é motivado para algum objetivo;

c) o comportamento é orientado para objetivos onde existe sempre uma necessidade

a satisfazer.

Assim as pessoas podem-se sentir motivadas pelos procedimentos que a empresa

adota, integrando o funcionário, bem como pelas oportunidades de crescimento que a mesma

oferece.

Para Brum, (1998) a motivação é algo particular de cada indivíduo, tanto é que

nenhum líder, por melhor que seja, tenha a capacidade de colocá-la na mente de um

empregado, o que ele pode fazer é proporcionar um ambiente no qual o orgulho encontre

espaço para existir.

Segundo Bekin (1995) a motivação é um processo integral de comprometer o

funcionário com as causas e objetivos da empresa, e compreende uma sequência com as

seguintes etapas:

a) estímulo: através de incentivo verbal;

b) esforço e desempenho: demonstrando o quanto ainda pode melhorar e oferecer

condições para que isso aconteça;

c) valorização e recompensa: valorizar o colaborador e manter uma política de

recompensa, que esteja a altura do trabalho desempenhado.

45

d) satisfação e comprometimento: manter um clima favorável ao comprometimento e

satisfação do colaborador.

Cerqueira (1994) relata que o endomarketing trabalha o desenvolvimento de estímulos

motivacionais, assim quando a cultura avança em comprometimento através de incentivos

psicológicos, torna-se necessário incrementar estímulos ligados a motivação material.

Buscando manter a qualidade e aumentar a produtividade, porém os incentivos materiais são

arriscados, e de curta duração, pois ao perder e ao não receber tais incentivos advém a

desmotivação, gerando efeitos contrários.

Corroborando com esta afirmação Brum (1998), frisa que, algumas empresas ainda

acreditam que a grande forma de motivar os seus funcionários, é dar-lhes certificados,

dinheiro e troféus, como recompensa. Porém o público interno demonstra que o melhor

reconhecimento do seu valor, é ser elogiado pelo chefe ou diretor.

As técnicas utilizadas pelas empresas para manter um nível mais alto de motivação e

comprometimento dos colaboradores, depende tanto da empresa como do colaborador, haja

visto a motivação ser algo interno.

Brum (1998) destaca que a motivação dentro das organizações é uma responsabilidade

a ser dividida, pois de um lado as empresas usam os métodos para se obter a motivação, e por

outro as pessoas detém de uma força interior, que pode ser entendida como automotivação,

umas mais outras menos. Manter a motivação dos funcionários é um desafio muito grande

para as organizações, pois estas enfrentam muitas turbulências pela conseqüente globalização,

e fazem o possível para se adaptar a tantas mudanças.

Assim quando existe dentro das organizações, uma excelência quanto ao nível de

motivação dos funcionários, atinge-se a eficiência e harmonia, levando a uma cultura

organizacional, coesa e motivada. (BEKIN, 1995).

Segundo Silva e Rodrigues (2007) se por um lado existem técnicas capazes de motivar

os funcionários, por outro existem alguns fatores na organização que são cruciais, para gerar

no empregado a frustração, e até mesmo impede que consiga alcançar um grau de evolução no

trabalho, que são:

a) a estrutura da organização informal: pelo princípio altamente centralizador;

b) a liderança impositiva: onde o empregado apenas cumpre as ordens sem

oportunidades de opinar;

c) os controles administrativo: conjunto de normas, onde as atividades têm que ser

desenvolvidas conforme as normas estabelecidas.

46

Todos estes aspectos criam dentro das organizações, padrões que são impostos aos

indivíduos, mas a motivação e algo individual, e nem todos podem adequar a tais requisitos,

que ao final podem levar os altos índices de absenteísmo, rotatividade nas empresas e apatia.

(SILVA, RODRIGUES, 2007).

11 A SATISFAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

O trabalho requer a convivência com colegas e superiores, a obediência às regras e

políticas organizacionais, bem como aos padrões de desempenho. A satisfação do funcionário

é inerente ao somatório de vários elementos existentes no ambiente organizacional.

(ROBBINS, 2004).

Para encontrar a satisfação desejada, o indivíduo se submete as restrições todos os

dias, pois a vida lhe coloca parâmetros, restringe-o, e estabelece regras para sua conduta.

(CERQUEIRA, 1994)

Alguns fatores como a remuneração, supervisão, as oportunidades de promoção e

relacionamentos podem alterar a satisfação dos funcionários positivamente ou negativamente.

(ROBBINS, 2004).

É necessário, por isto, que as empresas mostrem ao colaborador a importância deste no

ambiente organizacional, pois são os clientes mais íntimos da organização, e não somente

quanto aos incentivos verbais, mas também através da valorização, reconhecimento e

oportunidades de crescimento. As oportunidades de crescimento, bem como a valorização, e

um feedback são aspectos altamente conceituados pelos funcionários.

Para Robbins (2005), existem quatro fatores que conduzem a altos níveis de satisfação

com o trabalho, que são eles:

a) trabalho intelectualmente desafiante: as pessoas gostam de tarefas onde possam

explorar seus talentos, e capacidades obtendo um retorno;

b) recompensas justas: a satisfação surge como conseqüência natural, onde a política

salarial é bem distribuída entre as áreas e de forma justa;

c) condições de apoio: as pessoas gostam de trabalhar em ambientes limpos e

organizados de modo que efetuem com mais conforto suas tarefas;

47

d) colegas, colaboradores: o relacionamento no trabalho, é fonte de interação social,

sendo assim a satisfação é maior quando esses relacionamentos tendem a ser positivos como

um bom relacionamento com a chefia, onde este saiba ouvir,elogiar e ser amigável.

Segundo Brum (1998), estudiosos americanos têm defendido de que é possível

aprender a ser feliz, para isso determinaram alguns fatores para se alcançar a felicidade, que

são eles: amar a si mesmo, amar ao próximo, amar aquilo que faz, e amar a empresa na qual

trabalha. Dos fatores apresentados metade estão voltados para a vida profissional, e a outra

metade para a vida pessoal, demonstrando que o indivíduo pode ser feliz se encontrar

equilíbrio nestas duas fontes de prazer.

Segundo Bekin (2004), o processo de comunicação é um dos fatores que geram a

satisfação, além disso, melhora a organização interfuncional.

Robbins (2004), destaca que a satisfação dos colaboradores está negativamente

relacionada com o absenteísmo e rotatividade nas empresas e isso pode ser comprovado, pois

funcionários satisfeitos tendem a faltar menos e a mudar menos de empresa, o que é

importante para as organizações, pois, com menores faltas e rotatividade pode produzir mais

diminuindo custos.

Bekin (2004), enfatiza que a rotatividade nas empresas, gera custos e perda de tempo

para as organizações, enquanto manter funcionários satisfeitos, que compartilham os objetivos

da empresa, além de ser um fator positivo, influencia na confiança e lealdade dos clientes

externos.

Observa-se, deste modo, que além de gerar custos para as organizações, a rotatividade

mexe com a lealdade dos clientes, pois de início se tornam resistentes a ver rostos novos na

organização. Isso acontece porque funcionários satisfeitos costumam ser mais amáveis,

alegres e atenciosos, por este motivo os clientes externos adquirem maior confiança e

fidelidade, pois apreciam o bom atendimento. (ROBBINS, 2004).

Neste sentido as empresas perceberam que para os funcionários, transmitirem esses

sentimentos de felicidade, eles devem anteriormente ser cuidados, pela organização, onde esta

deve se posicionar com o foco na felicidade, na saúde e no bem-estar tanto em relação ao

público externo quanto ao público interno. (BRUM, 1998).

Para os funcionários, um dos fatores que geram a satisfação é a disponibilidade de

recursos, para realizar seus trabalhos. (HESSELBEIN; GOLDSMITH; BECKHARD, 1998).

O modelo de gestão e visão empresarial precisa estar em sintonia com os

colaboradores, visando proporcionar a satisfação, o envolvimento e o comprometimento dos

48

funcionários com o trabalho, ressaltando que estes aspectos dependem de fatores internos,

intrínsecos a cada indivíduo, associados a fatores ambientais. (BRUM,1998).

A razão por que funcionários não proporcionam qualidade com satisfação do cliente é

que não dispõem de informações suficientes acerca de quando estão ou não satisfazendo os

clientes, no entanto a solução é o feedback, retorno da informação. (SCOTT, 2002).

O que se observa é que a satisfação dos colaboradores passa a ser um diferencial para

as organizações, pois cada vez mais procuram diminuir a rotatividade, além disso, investem

no treinamento obtendo assim vantagem competitiva frente à concorrência.

12 TEORIAS MOTIVACIONAIS E A INFLUÊNCIA DESTAS NO TRABALHO

A motivação humana é algo que vem sendo estudado, pelos cientistas desde o início

do século XX, quando tem relatos oficiais das primeiras pesquisas de estudos científicos nesta

área. Quando começou a ser feitos estudos sobre a incidência de fadiga entre os empregados,

pela atenção que foi dada aos mesmos, estes se sentiram motivados, influenciando assim a

produtividade. A partir desta experiência, foi dado o primeiro passo, para que reiniciassem

sérios estudos sobre o processo motivacional. (MARRAS, 2000).

12.1 Teoria das necessidades segundo Maslow

A motivação é algo que depende de cada indivíduo, pois a força interior que existe em

cada um é que faz com que a aja e comporte de forma motivada, muitas das necessidades

humanas, são conscientes, enquanto outras não. (CHIAVENATO, 2002).

49

Figura 02 – Necessidades segundo Maslow.

Fonte: Chiavenato (2002, p.83).

A teoria motivacional mais conhecida é a de Maslow e ela se baseia na chamada

hierarquia de necessidades do ser humano, que são arranjadas em uma pirâmide conforme o

quadro a seguir. (CHIAVENATO, 2002).

As necessidades são:

a) necessidades fisiológicas: são as necessidades básicas como alimentação, sono e

repouso, abrigo, desejo sexual, são necessidades relacionadas a própria subsistência e

existência do indivíduo;

b) necessidades de Segurança: o indivíduo busca proteger-se de qualquer perigo real

ou imaginário, físico ou abstrato, tem grande importância na vida organizacional das pessoas;

c) necessidades sociais: surge pela necessidade do ser humano se relacionar com as

pessoas, dar e receber afeto;

d) necessidade de Estima: envolve a necessidade de aprovação social, de prestígio,

status e reputação;

e) necessidades de autorealização: estão relacionadas com autonomia,

independência, autocontrole, competência, e plena realização pessoal.

Observa-se, que o comportamento das pessoas, é influenciado por um grande número

de necessidades, e que as necessidades mais elevadas surgem, à medida que as necessidades

primárias são satisfeitas, e estas levam um tempo menor do ciclo motivacional.

Embora Maslow saliente que exista esta hierarquia das necessidades, não está claro

que uma necessidade tenha que ser totalmente satisfeita, para que surja outras necessidades, o

50

indivíduo pode estar parcialmente satisfeito em todas as necessidades ou não. (SILVA;

RODRIGUES, 2007).

Corroborando com a afirmativa Bowditch e Buono (1995), enfatiza que embora todas

as teorias sobre motivação não possam prever a motivação em si, elas podem oferecer

embasamento para que entenda o processo de motivação com maior clareza. (BOWDITCH;

BUONO, 2000).

O que se observa é que segundo a teoria de Maslow, para motivar as pessoas, é

necessário identificar em que nível de hierarquia a pessoa se encontra, para daí focar a

satisfação no nível superior. (ROBBINS, 2004).

12.2 Teoria dos dois fatores de Herzberg

A teoria de Frederick Herzeberg refere-se ao ambiente externo e ao trabalho do

indivíduo, onde a satisfação das pessoas depende de dois fatores, que são os fatores higiênicos

e fatores motivacionais. (CHIAVENATO, 2002).

Os fatores higiênicos envolvem tudo que o indivíduo se relaciona enquanto trabalha;

como as condições físicas e ambientais do trabalho, o salário, os benefícios sociais, as

políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, o clima organizacional, os regulamentos

internos, e o objetivo é gerar a harmonia na organização, não a satisfação. (ROBBINS,2004).

Para Chiavenato (2002), quando os fatores são ótimos, visam evitar a insatisfação dos

colaboradores e denominam se fatores insatisfacientes, que são:

a) condições de trabalho e conforto;

b) políticas da organização e administração;

c) relação com o supervisor;

d) salários;

e) segurança no cargo;

f) relação com os colegas.

Esta teoria defende que se os funcionários estão insatisfeitos, isto é decorrente do

ambiente, bem como do relacionamento entre as áreas, da remuneração, enfim de todo o

contexto da organização.

51

Herzberg define os fatores motivacionais, como sendo aqueles que se referem à tarefa

e à sua execução, demonstrando correlação entre produtividade e motivação. (SILVA;

RODRIGUES, 2007).

As organizações são detentoras de capital humano, que são a engrenagem que gerem

todo o sucesso organizacional, para isso é necessário que observem atentamente o seu público

interno, oferecendo condições para que consigam caminhar em sintonia, transformando as

oportunidades em grandes realizações, como num jogo do ganha ganha, onde ganha o

funcionário e a empresa.

Os fatores motivacionais envolvem sentimentos de realização, crescimento, e de

reconhecimento profissional, manifestados por meio de tarefas, que oferecem suficiente

desafio e significado para o trabalho. (CHIAVENATO, 2002).

Robbins (2004), sugere que para motivar as pessoas é necessário dar ênfase nos fatores

associados ao trabalho em si, bem como em promoções e reconhecimento profissional.

Observa-se que os fatores motivacionais, estão diretamente relacionados à ascensão

profissional, bem como a valorização e reconhecimento profissional.

Para Chiavenato (2002), quando os fatores são ótimos, elevam a satisfação, por isso

são chamados fatores satisfacientes e incluem:

a) delegação de responsabilidade;

b) liberdade de decidir como executar o trabalho;

c) promoção;

d) uso pleno das habilidades pessoais;

e) simplificação do cargo;

f) ampliação ou enriquecimento do cargo.

A teoria dos dois fatores defende que a satisfação do cargo é referente às atividades

desafiadoras e estimulantes do cargo, enquanto que a insatisfação é decorrente do ambiente,

da supervisão e colegas, enfim do contexto geral do cargo.

Marras (2009) ressaltou que a questão da importância da motivação no trabalho. Como

resultados de estudos, afirmou que o maior fator motivacional para o homem encontra-se no

interior do seu próprio trabalho.

52

TABELA 04

Fatores motivacionais e higiênicos segungo Herzberg

Fatores motivadores Determinantes

Realização O término com sucesso de um trabalho ou tarefa

os resultados do próprio trabalho

Reconhecimento pela realização O recebimento de um reconhecimento público, ou não, por um

trabalho bem feito ou um resultado conseguido.

Trabalho em si Tarefas consideradas agradáveis e que provoca satisfação.

Responsabilidade Proveniente da realização do próprio

Desenvolvimento pessoal Possibilidade de aumento de status, perfil cognitivo ou mesmo de

posição social.

Possibilidade de crescimento Uma alavancagem dentro da estrutura organizacional, em termos de

cargo ou responsabilidade.

Supervisão A disposição ou boa vontade de ensinar ou delegar

responsabilidades aos subordinados.

Políticas empresariais Normas e procedimentos que encerram os valores e crenças da

companhia.

Condições ambientais Ambientes físicos e psicológicos que envolvem as pessoas e os

grupos de trabalho.

Relações interpessoais Transações pessoais e de trabalho com os outros pares, os

subordinados e os superiores.

Status Forma pela qual a nossa posição está sendo vista pelos demais.

Remuneração O valor da contrapartida da prestação de serviço.

Vida pessoal Aspectos do trabalho que influenciam

Fonte: MARRAS (2009, p.36).

12.3 Teoria X e Y de McGregor

Douglas McGregor, psicólogo e professor propôs duas teorias sobre o ser humano,

uma negativa, chamada teoria X e outra positiva, chamada teoria y.

De acordo com Marras (2000), existem formas distintas de ver o ser humano, e de acordo com

a visão proposta pelo executivo é que o indivíduo é classificado como x ou y, onde:

a) trabalhador com perfil x: é aquele identificado, como preguiçoso, que faz somente

quando é compelido; que não gosta de assumir responsabilidade, nem tampouco é ambicioso;

b) trabalhador com perfil y: pode ser visto como alguém que busca atingir os

objetivos, assumindo riscos, sendo criativo e com potencial que deve ser explorado;

53

o Para Chiavenato (2002), não existem evidências de que as premissas de tais teorias

sejam válidas, nem de que a aceitação da teoria y altere o comportamento do indivíduo o

tornando mais motivado.

Douglas McGregor defende que na teoria X encontram se as pessoas negativas e

preguiçosas, enquanto que na teoria Y, as pessoas são orientadas para o crescimento, porém

estas teorias refletem crenças básicas sobre o ser humano, onde os gerentes, identificando-as

podem adotar várias técnicas de motivar as pessoas. (BOWDITCH; BUONO, 2000).

Segundo Robbins (2004) a proposta que Maslow apresenta sobre as teorias X e Y

parte da premissa de que as necessidades de nível mais baixo dominam os indivíduos, e a

Teroria Y que as necessidades mais altas são dominantes.

13 LIDERANÇA NO PROCESSO MOTIVACIONAL

Os líderes devem ser pessoas aptas a comunicar bem com toda a equipe, devem

exercer certo respeito, não por força coercitiva, mas sim por seu comportamento, que levam

além da confiança a motivação.

Brum (1998), afirma que a liderança é o principal caminho para a comunicação

interna, onde compete aos líderes o direcionamento da informação, tendo uma visão

empresarial, e fazendo com que esta sirva de motivação para o público interno.

Segundo Blanchard (1986 apud MARRAS, 2000) o líder deve agir conforme o

conhecimento do seu liderado, assumindo papéis diferenciados de acordo com o nível de

conhecimento de cada liderado.

Um bom líder é aquele que assume a estratégia e a sua conseqüência, que sabe

comunicar com palavras expressões e gestos, além disso, que sabe delegar, exigir e elogiar.

(BRUM, 1998).

As pessoas mais do que nunca estão buscando se desenvolver, se adaptar as novas

tecnologias se especializar em algo, a liderança exerce um papel importante no que tange ao

estímulo ao desenvolvimento intelectual e profissional.

Na concepção de Hunter (2006), a liderança é uma habilidade que visa influenciar

pessoas, a atingirem entusiasmadamente o objetivo sem exercer força coercitiva, ou seja, o

poder, exercendo sim a autoridade.

54

A autoridade parte de uma suposição que os funcionários atenderão de bom grado as

ordens ou tarefas impostas pelo líder, assim o líder sendo capaz de amar a empresa em que

trabalha, esse amor se estenderá a toda organização, mas se este não souber amar, não saberá

usar a estratégia do amor como ação. (BRUM, 1998).

Robbins (2004), relata que os líderes carismáticos são pessoas capazes de ter visão e

assumir riscos por esta visão, são sensíveis, as limitações ambientais, bem como as

necessidades de seus liderados, tem um poder muito grande de influenciar as pessoas, as

tornando inspiradas e motivadas.

A confiança baseada na identificação proporciona uma liderança que os executivos

buscam para as organizações, onde líder e liderados estão tão identificados e confiantes entre

si, que existe uma sinergia nos processos. (ROBBINS, 2004).

Para Brum (1998) para que a liderança aconteça de forma coerente com os objetivos

da empresa, os gestores necessitam ter acesso a um alto e qualificado nível de informação,

procedente da hierarquia organizacional.

A inteligência emocional se constitui como um elemento fundamental para que a

liderança seja eficaz feliz, pois proporciona maior motivação e comprometimento

organizacional. (ROBBINS, 2004).

Por não ser algo que já nasce pronto, a liderança pode ser modificada, ampliada,

desenvolvida, pois para o exercício do endomarketing é essencial ter lideranças que saibam

intermediar a direção e a base. (BRUM, 1998).

Para Hesselbein; Goldsmith; Beckhard (1998) as pessoas de excelência em liderança,

serão aquelas capazes de despertar o que há de melhor nos outros; que promovem o

crescimento e acima de tudo acreditam possuir capacidade de desenvolver talentos em

liderados.

O que se observa é que não existem características específicas para se definir um líder,

mas pode se deduzir que um bom líder é capaz de motivar e induzir o comportamento das

pessoas, através da sua conduta.

As empresas estão cada vez mais treinando os seus líderes para passar mensagens

claras e diretas, pois acreditam na comunicação face a face exercida pela liderança como um

fator de motivação. (BRUM, 1998).

55

14 ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS

14.1 Conceito de cargo

O Conceito de cargos baseia-se nas noções de tarefas, atribuições e de função, a saber:

a) tarefa: é toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargos.

b) atribuição: é toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargo.

a) função: é um conjunto de tarefas ou atribuições, exercidos de maneira sistemática e

reiterada por um ocupante de cargo.

b) Cargo: é um conjunto de funções com uma posição definida na estrutura

organizacional, isto é, no organograma.

De acordo com Chiavenato (2004), cargo é um conjunto de todas as atividades

desempenhadas por uma pessoa, que podem ser englobadas em um todo unificado e que

ocupa uma posição formal no organograma da organização para desenhar suas atividades. A

pessoa que ocupa um cargo deve ter uma posição definida no organograma, dentro dessa

concepção, um cargo constitui uma unidade da organização e consiste em um conjunto de

deveres e responsabilidades que o tornaram separados e distintos dos demais cargos.

A posição do cargo no organograma define seu nível hierárquico, a subordinação, os

subordinados e o departamento ou divisão onde está situado.

14.2 Desenho de cargos

O desenho de cargo é a especificação do conteúdo, dos métodos de trabalho e das

relações com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnológicos,

organizacionais e sociais, bem como os requisitos pessoais de seu ocupante.

Quase sempre, o desenho dos cargos na organização é responsabilidade da área de

gestão de pessoas, cabendo algumas vezes a um órgão engenharia industrial ou organização

de métodos que se incumbe do planejamento e da distribuição de tarefas e atribuições da

maior parte da organização.

56

O desenho do cargo é a especificação do conteúdo, dos métodos de trabalho e das

relações com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnológicos,

organizacionais e sociais, bem como os requisitos pessoais de seu ocupante.

No fundo, o desenho dos cargos representa o modo pelo qual os administradores

projetam os cargos individuais e os combinam em unidades, departamentos e organizações.

14.3 Modelos de desenho de cargos

Chiavenato (1997) diz que provavelmente, o desenho de cargo seja tão antigo quanto o

próprio trabalho humano. Desde que o ser humano teve de dedicar-se a tarefa de caçar ou

pescar, ele aprendeu através de sua experiência acumulada ao longo dos séculos a modificar

seu desempenho para melhorá-la continuamente. Enquanto a tarefa foi aumenta, exigindo um

numero maior de pessoas para realizá-la, a coisa se complicou. Mas a situação básica de um

homem que desempenha tarefas sob a direção de outro jamais foi realmente alterada, apesar

de todas as mudanças sociais, políticas, econômicas, culturais e mesmo demográficas

ocorridas durante a longa historia da humanidade.

14.3.1 Modelo Clássico ou Tradicional

E o desenho de cargos falado pelos engenheiros da Administração Cientifica no inicio

do século XX. Utilizaram-se de certos princípios de racionalização do trabalho para projetar

cargos, definir métodos padronizados e treinar pessoas para obter máxima eficiência possível.

Ofereciam incentivos salariais para assegurar a adesão aos métodos de trabalho.

De acordo com Chiavenato (2004) os principais aspectos do modelo clássico de

desenho de cargos são: A pessoa como apêndice da maquina: a racionalização é técnica,

logística e determinística. A tecnologia vem antes e as pessoas depois. A fragmentação do

trabalho: para servir á racionalização técnica, o trabalho e dividido e fragmentado a fim de

que cada pessoa faça apenas uma subtarefa simples e repetitiva, executando de maneira

rotineira e repetitiva. Ênfase na eficiência: cada operário trabalha segundo método e seguindo

57

as regras e procedimentos estabelecidos. Permanência: o desenho de clássico repousa na

presunção de estabilidade e de permanência a longo prazo do processo produtivo.

14.3.2 Modelo Humanístico

A Teoria das Relações Humanas nasceu da necessidade de se corrigir a forte tendência

a desumanização do trabalho surgia com aplicação de métodos rigorosos, científicos e

precisos, aos quais os trabalhadores deveriam forçosamente se submeter. Foi uma reação

pendular ao mecanismo da administração tradicional da época e tentou substituir a engenharia

industrial pelas ciências sociais, a organização formal pela organização informal, a chefia pela

liderança, o incentivo salarial pelas recompensas sociais e simbólicas, o comportamento

individual pelo comportamento em grupo e o organograma pelo sociograma.

De acordo com Chiavenato (2004) a abordagem substitui a ênfase antes colocada nas

tarefas (Administração Científica) e na estrutura da organizacional (Teoria Clássica e da

Burocracia) pela ênfase colocada nas pessoas e nos grupos sociais.

14.3.3 Modelo Contingencial

Representa a abordagem mais ampla e complexa pelo fato de considerar três variáveis:

as pessoas, a tarefa e a estrutura da organização. O nome contingencial decorre do desenho de

cargos a essas três variáveis. Como contingente e não fixo ou padronizável. Tanto o modelo

clássico como o modelo humanístico prescreve que o cargo deve ser projetado como algo

definitivo e permanente: a expectativa de um ambiente estável e previsível determina métodos

e procedimentos padronizados e repetitivos, já que a tecnologia utilizada deveria permanecer

constante durante muito tempo.

Segundo Chiavenato (2004), no modelo contingencial, o desenho de cargos não se

baseia na presunção de estabilidades e permanência dos objetivos e dos processos

organizacionais, mas, ao contrário, é dinâmico e se baseia na contínua mudança e revisão do

58

cargo como uma responsabilidade básica colocada nas mãos do gerente ou de sua equipe de

trabalho.

14.4 Descrição e Análise de Cargos

Descrever um cargo significa detalhar o que faz, como faz, sob quais condições faz e

por que faz. Ela retrata de uma forma simplificada o conteúdo e as principais

responsabilidades do cargo. Ela define o que o ocupante faz, quando faz, como faz, por que

faz e onde faz.

O modelo comum de uma descrição de cargo inclui o titulo do cargo, o sumario das

atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo com os outros

cargos.

Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos

de conhecimento, habilidades e capacidades para que a pessoa desempenhá-lo

adequadamente. A análise é feita através da descrição de cargo.

A diferença entre análise e descrição de cargos focaliza o conteúdo do cargo, a análise

procura determinar quais requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir as

responsabilidades que o cargo lhe impõe e as condições em que o trabalho deve ser feito.

De acordo com Chiavenato (2004), descrição de cargos é o processo que consiste em

determinar, estudo e pela observação, elementos ou fatos que compõe a natureza do cargo e o

torna distinto de todos os outros existentes na organização: e a determinação das tarefas que

compreendem um cargo, junto com a análise dos requisitos de escolaridade, experiência,

responsabilidade, condições de trabalho e ou requisitos exigidos de seu ocupante para

desempenhá-lo a contento.

14.5 Métodos de Colheita de Dados sobre Cargos

Segundo Chiavenato existem três métodos para a obtenção de dados a respeito dos

cargos a entrevista, questionário e observação. Vejamos cada um desses métodos:

59

a) método da entrevista: A obtenção de dados a respeito dos cargos pode ser feita por

entrevistas individuais com cada funcionário; entrevistas grupais com grupos de funcionários

ocupando o mesmo cargo; e entrevistas com o supervisor que conhece os cargos a serem

analisados. A entrevista é o método mais utilizado para buscar dados a respeito dos cargos e

determinar seus deveres e responsabilidades.

b) método do questionário: O questionário segue o mesmo roteiro que a entrevista,

com diferença de que é preenchido pelo ocupante do cargo, ou pelo seu supervisor ou por

ambos em conjunto. A principal vantagem do questionário é que ele proporciona um meio

eficiente e rápido de coletar informação de um grande numero de funcionários e seu custo

operacional é bem menor que a entrevista.

c) método da observação: É aplicável em cargos simples, rotineiros e repetitivos,

como operadores de linha de montagem, etc. É comum o método da observação direta utilizar

um questionário para ser preenchido pelo observador para assegurar a cobertura de todas as

informações necessárias.

14.6 Conceito de salário

Existem diversas maneiras de definir o termo salário, dependendo de sua forma de

aplicação ou como ele se apresenta para o empregado ou para o empregador. Algumas

principais definições sobre salário são:

TABELA 05

Definições de salários

(continua)

Tipo de salários Definição

1. Salário nominal È aquele que consta na ficha de registro, na carteira profissional e em todos os

documentos legais.

2. Salário efetivo É o valor efetivamente recebido pelo empregado, já descontadas as obrigações

legais (INSS, IR etc.)

3.Salário complessivo È o que tem inserido no seu bojo toda a qualquer parcela adicional (hora extra

etc.)

4. Salário profissional È aquele cujo valor esta expresso na lei e se destina especificamente a algumas

profissões (por exemplo, médicos e engenheiros ).

60

Ótimo (50%)

Bom (50%)

Ruim (0%)

Péssimo (0%)

5. Salário relativo È a figura de comparação entre salário e outro na mesma empresa.

6. Salário absoluto È o montante que o empregado recebe, liquido de todos os descontos, e que

determina o seu orçamento.

Fonte: MARRAS (2009, p.92).

15 ESTUDO DE CASO

Antes da pesquisa ser aplicada, durante o estágio do autor deste estudo, foram feitas

diversas observações a respeito do assunto em estudo, será apontado alguns dados e opiniões

com base nesta observação.

A pesquisa foi feita através de questionário aplicado, com questões de livre escolha,

sendo envolvido os 06 funcionários internos da organização.

15.1 Resultados da pesquisa e análise dos resultados

15.1.1 Questão número 01 do questionário

Como é o relacionamento com seu gerente?

Gráfico 1: Relacionamento com superior

Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa

61

O gráfico 1 expressa a opinião dos colaboradores com relação ao relacionamento com

seu superior. Apura-se que todos colaboradores possui um bom relacionamento na empresa. A

avaliação do tema foi positiva na empresa como mostra o gráfico acima. O reconhecimento é

uma forma eficaz para alavancar e motivar uma equipe, uma vez que quando satisfeitos os

colaboradores tendem a desenvolver suas tarefas com mais eficiência e eficácia, o que

automaticamente aumenta a produtividade e satisfação dos clientes da empresa.


Como é à disposição do seu gerente para delegar responsabilidades e ensinar seus

subordinados?

Gráfico 2: Delegação de responsabilidades


O gráfico 2 evidencia a opinião dos colaboradores quanto à disposição de seu superior

para delegar responsabilidades, 16% dos entrevistados considera ótimo e 84% consideram

bom, o que mostra uma boa avaliação com relação ao tema. Uma das principais ferramentas

da gestão de pessoas é delegar responsabilidades aos colaboradores, isso afirma que a

empresa acredita e confia no potencial de sua equipe.

Ótimo (16%)

Bom (84%)

Ruim (0%)

Péssimo (0%)

62


Você considera o seu local de trabalho organizado?

Gráfico 3: Local de trabalho


A satisfação dos colaboradores com relação ao ambiente de trabalho foi outro aspecto

de investigação da pesquisa. Ao analisar o gráfico 3 percebe-se que todos os colaboradores

estão satisfeitos com o ambiente organizacional.


Considero adequada a forma como meu salário vem sendo administrado frente ao meu

desempenho:

Gráfico 4: Remuneração


Sim (100%)

Não (0%)

Sim (66%)

Não (34%)

63

Ao analisar o grau de satisfação dos colaboradores quanto à remuneração observa-se

que 66% consideram justo seu salário, e 34% afirmam não estar satisfeitos com salário

recebido perante o desempenho dos mesmos na organização.

Chiavenato (2004) salienta que as pessoas não trabalham de graça, e que cada

indivíduo está interessado em investir com trabalho, dedicação, com suas habilidades e seus

conhecimentos, desde que tenham uma retribuição adequada.

É possível afirmar que parte desta insatisfação pode ocorrer porque a empresa não

possui uma política salarial, e não mantém um pacote de benefícios estruturado, apenas o

salário base, gerando a insatisfação de alguns colaboradores.


Como é seu relacionamento com a equipe de trabalho?

O trabalho em equipe é de suma importância para organização, uma vez que uma

equipe unida desenvolve suas tarefas com mais eficiência e eficácia, eleva a motivação e

satisfação trazendo vários benefícios para empresa.

Para avaliar se a equipe possui um bom relacionamento questionou-se, se existe

cooperação entre os colaboradores, todos afirmam ter um bom relacionamento com os colegas

de trabalho, o que mostra uma avaliação positiva com relação ao tema como mostra o gráfico

05:

Gráfico 5: Trabalho em equipe


Ótimo (50%)

Bom (50%)

Ruim (0%)

Péssimo (0%)

64


Você se sente realizado trabalhando nesta empresa:

Gráfico 6: Realização


O gráfico 6 evidencia a opinião dos colaboradores quanto à realização com relação ao

trabalho desenvolvido na empresa. Apura-se que todos os colaboradores afirmam sentir-se

satisfeitos, realizados com o trabalho. A avaliação do tema foi positiva na empresa, o que

mostra que a empresa valoriza e acredita em sua equipe de trabalho.


Quando você foi contratado, passou por processo de recrutamento e seleção?

O processo de recrutamento e seleção é uma importante ferramenta da gestão de

pessoas, pois permite que a empresa escolha o melhor candidato para o cargo. A ausência

deste processo, como foi observado por Chiavenato (2004), contribui para o aumento do

índice de rotatividade, pois o colaborador que não tem o perfil que o cargo exige permanece

por menos tempo na empresa, pois tende a não se adequar as exigências que o cargo requer.

Este problema pode ser evitado por meio do processo de recrutamento e seleção.

Sim (100%)

Não (0%)

65

O gráfico 7 expressa a opinião dos colaboradores sobre o processo de recrutamento e

seleção. Percebe-se que a maioria dos colaboradores afirma não ter participado de um

processo de recrutamento e seleção como mostra no gráfico a seguir:

Gráfico 7: Processo de Recrutamento e seleção



Quando você foi contratado passou por alguma técnica de Seleção como entrevista, provas

de conhecimento, testes psicológicos?

Gráfico 8: Técnica de seleção


Sim (17%)

Não (83%)

Sim (33%)

Não (67%)

66

O gráfico 8 mostra a opinião dos colaboradores com relação a técnica de seleção.

Apura-se que 67% afirmam não, e 33% disseram que participaram do processo de seleção de

pessoal. Em conversa informal com os colaboradores fui informado que quando contratados,

passaram apenas por uma entrevista junto ao gerente da empresa.

A seleção de pessoal é um dos subsistemas mais importantes da área de recursos

humanos, uma vez que é durante este processo que permite a empresa selecionar o candidato

que tenha o perfil que a empresa exige.


Quando foi contratado (a) sabia quais as tarefas seriam desempenhadas por você?

Gráfico 9: Tarefas que seriam desempenhadas


Apura-se que 67% não sabiam exatamente quais seriam as tarefas que iriam

desenvolver na empresa, e 33% disseram que sim. A descrição de cargos é de suma

importância, pois auxilia na tomada de decisão, facilita o processo de recrutamento e seleção,

por exemplo, em uma entrevista de seleção, o questionário onde será feita a colheita de

informações sobre as aptidões do candidato a ser contratado, será de acordo com as

especificidades do cargo contidas na descrição. O plano de cargos e salários é imprescindível

para as organizações, pois através dele se torna mais fácil alocar as pessoas aos cargos, de

Sim (33%)

Não (67%)

67

acordo com seu perfil, ou seja, preocupa com as especificações do cargo que as pessoas

deverão desempenhar.

15.2Proposta de processo para recrutamento e seleção

15.3 Descrição de Cargos

15.3.1 Título do Cargo: Motoboy

Título do Cargo: Motoboy

Cargo de reporte: Gerente de Vendas

CBO: 5191-10

Descrição Sumária: Coletam e entregam documentos, valores, mercadorias e

encomendas. Realizam serviços de pagamento e cobrança, roteirizam entregas e coletas.

Localizam e conferem destinatários e endereços, emitem e coletam recibos do material

transportado. Preenchem protocolos, conduzem e consertam veículos.

Principais Responsabilidades:

o manter local de serviço limpo e organizado;

o cuidar e zelar do veiculo utilizado (moto);

o fazer entregas de medicamentos;

o cobranças;

o serviços externos.

Perfil do Funcionário:

o instrução formal: Essa ocupação e exercida por pessoas com primeiro grau

completo;

68

o experiência profissional necessária: Essa atividade requer no mínimo seis

meses de experiência na área;

o atributos profissionais necessários: possuir habilitação na categoria A há mais

de 02 anos;

o características pessoais desejáveis: Boa comunicação, senso de organização,

habilidade interpessoal;

o concentração mental / visual: atividade exige médio grau de concentração

mental e visual;

o responsabilidade por máquinas e equipamentos: e responsável pelo veiculo de

trabalho (moto).

o responsabilidade por valores: responsável por os produtos que vão ser

entregue;

o responsabilidade por assuntos confidenciais: têm acesso as informações das

entregas de produtos;

o esforço físico: moderado;

o risco de acidentes: médio;

o ambiente de trabalho: considerado favorável para realização de suas funções.

15.3.2 Título do Cargo: Gerente de Vendas


CBO: 5191-10

Descrição Sumária: Coletam e entregam documentos, valores, mercadorias e

encomendas. Realizam serviços de pagamento e cobrança, roteirizam entregas e coletas.

Localizam e conferem destinatários e endereços, emitem e coletam recibos do material

transportado. Preenchem protocolos, conduzem e consertam veículos.


o manter local de serviço limpo e organizado;

69

o cuidar e zelar do veiculo utilizado (moto);

o fazer entregas de medicamentos;

o cobranças;

o serviços externos.


o instrução formal: Essa ocupação e exercida por pessoas com primeiro grau

completo;

o experiência profissional necessária: Essa atividade requer no mínimo seis

meses de experiência na área;

o atributos profissionais necessários: possuir habilitação na categoria A há mais

de 02 anos;


habilidade interpessoal;

o concentração mental / visual: atividade exige médio grau de concentração

mental e visual;

o responsabilidade por máquinas e equipamentos: e responsável pelo veiculo de

trabalho (moto).

o responsabilidade por valores: responsável por os produtos que vão ser

entregue;

o responsabilidade por assuntos confidenciais: têm acesso as informações das

entregas de produtos;


o risco de acidentes: médio;


15.3.3 Título do Cargo: Auxiliar de Administração

Cargo: Auxiliar de Administração


CBO: 4110-05

70

Descrição Sumária: Executam serviços de apoio nas áreas de recursos humanos,

administração, finanças e logística; atendem fornecedores e clientes, fornecendo e recebendo

informações sobre produtos e serviços; tratam de documentos variados, cumprindo todo o

procedimento necessário referente aos mesmos. Atuam na concessão de microcrédito a

microempresários, atendendo clientes em campo e nas agências, prospectando clientes nas

comunidades.


o manter local de serviço limpo e organizado,

o fazer lançamentos de entrada de mercadorias no sistema,

o controle de notas de entradas e saídas;

o serviços bancários

o zelar pelos recursos de trabalho.


o instrução formal: Essa ocupação e exercida por pessoas com segundo grau completo;

o experiência profissional necessária: Essa atividade requer no mínimo um ano de

experiência na área;

o atributos profissionais necessários: Conhecimento em informática, rotinas

administrativas


habilidade interpessoal e bom raciocínio lógico.

o concentração mental / visual: atividade exige médio grau de concentração mental e

visual;

o responsabilidade por máquinas e equipamentos: e responsável pelos equipamentos de

sua área.

o responsabilidade por assuntos confidenciais: têm acesso as informações de sua área.


o risco de acidentes: baixo;


71

15.3.4 Título do Cargo: Diretor de Administração

Cargo: Farmacêutico

Cargo de reporte: Diretor de Administração

CBO: 2234-05

Descrição Sumária: Realizam tarefas específicas de desenvolvimento, produção,

dispensação, controle, armazenamento, distribuição e transporte de produtos da área

farmacêutica tais como medicamentos, alimentos especiais, cosméticos, imunobiológicos,

domissanitários e insumos correlatos. Realizam análises clínicas, toxicológicas, fisioquímicas,

biológicas, microbiológicas e bromatológicas; participam da elaboração, coordenação e

implementação de políticas de medicamentos; exerce fiscalização sobre estabelecimentos,

produtos, serviços e exercício profissional; orientam sobre uso de produtos e prestam serviços

farmacêuticos. Podem realizar pesquisa sobre os efeitos de medicamentos e outras substâncias

sobre órgãos, tecidos e funções vitais dos seres humanos e dos animais.


o controle de vencimentos de medicamentos e de dispensação;

o armazenamento de medicamentos de receituários especiais,

o responsável técnica da farmácia.

o atendimento e orientação aos clientes

o aviar receitas,

o cuida da reposição de medicamentos,


o manter contatos com os clientes,

o cuida pela aplicação de medicamentos injetáveis

o aferir pressão arterial dos clientes

o aplicação de medicamentos injetáveis


72


o Instrução Formal: Essa ocupação e exercida por pessoas com ensino superior completo

em farmácia;

o Experiência Profissional Necessária: Essa atividade requer no mínimo um ano de


o Atributos Profissionais Necessários: Conhecimento em informática e legislação da

ANVISA.

o iniciativa / complexidade:



o concentração mental / visual: atividade exige alto grau de concentração mental e

visual;


sua área.

o responsabilidade por valores: responsável pelos medicamentos de receituários

especiais;

o responsabilidade por supervisão: Controla a venda de todos os medicamentos da

empresa;





15.3.5 Título do Cargo: Atendente Balconista

Cargo: Atendente- balconista


CBO: 5211-30

73

Descrição Sumária: Vendem mercadorias em estabelecimentos do comércio varejista

ou atacadista, auxiliando os clientes na escolha. Registram entrada e saída de mercadorias.

Promovem a venda de mercadorias, demonstrando seu funcionamento, oferecendo-as para

degustação ou distribuindo amostras das mesmas. Informam sobre suas qualidades e

vantagens de aquisição. Expõem mercadorias de forma atrativa, em pontos estratégicos de

vendas, com etiquetas de preço. Prestam serviços aos clientes, tais como: troca de

mercadorias; abastecimento de veículos; aplicação de injeção e outros serviços correlatos.

Fazem inventário de mercadorias para reposição. Elaboram relatórios de vendas, de

promoções, de demonstrações e de pesquisa de preços.



o aviar receitas,






o aplicação de medicamentos injetáveis



o instrução formal: Essa ocupação e exercida por pessoas com segundo grau completo e

Curso técnico em farmácia;

o experiência profissional Necessária: Essa atividade requer no mínimo três anos de


o atributos profissionais necessários: Conhecimento pratica em medicamentos.



o concentração mental / visual: atividade exige alto grau de concentração mental e

visual;

74


sua área (Aparelho de aferir pressão).

o responsabilidade por valores: responsável pelos produtos de prateleiras;






Cargo: Gerente de Vendas

Cargo de reporte: Diretor Administrativo

CBO: 1414-10

Descrição Sumária: Planejam atividades nos comércios varejista, atacadista e de

assistência técnica; atendem clientes; administram e estruturam equipes de trabalho;

gerenciam recursos materiais e financeiros, contratos e projetos; promovem condições de

segurança, saúde, meio ambiente e qualidade; assessoram a diretoria e setores da empresa.



o aviar receitas,






o compras de suprimentos e medicamentos

o controle de estoque


75


o instrução formal: Essa ocupação e exercida por pessoas com segundo grau

completo e Curso técnico em farmácia;

o experiência profissional necessária: Essa atividade requer no mínimo cinco

anos de experiência na área;

o atributos profissionais necessários: Conhecimento pratica em medicamentos.

o iniciativa: o cargo exige que o profissional seja experimentado em liderança de

equipes e solução de problemas.



o concentração mental / visual: atividade exige alto grau de concentração mental

e visual;

o responsabilidade por máquinas e equipamentos: e responsável por todos os

equipamentos de sua área.

o responsabilidade por valores: responsável por toda parte de vendas da

farmácia;

o responsabilidade por supervisão: Supervisiona toda equipe de vendas;

o responsabilidade por assuntos confidenciais: têm acesso as informações de sua

área.





Cargo: Diretor Administrativo

Cargo de reporte: Não há

CBO: 1231-05

76

Descrição Sumária: Dirigem o fluxo financeiro da empresa; implementam o

orçamento empresarial e administram recursos humanos. Controlam patrimônio, suprimentos

e logística e supervisionam serviços complementares. Coordenam serviços de contabilidade e

controladoria e elaboram planejamento da empresa.


o traçar Estratégias para o crescimento da empresa,

o coordenar toda equipe da empresa,

o fazer todos os tipos de pagamento,

o autorizar vendas a prazo,

o decidir sobre contratação de novos profissionais,

o cumprir e fazer cumprir as políticas da empresa

o promover ações internas para motivar a equipe

o cuida do fluxo de caixa da empresa

o responsável pelo caixa da empresa;

o responsável por toda informação financeiras,

o responsável por todos os equipamentos da empresa.


o instrução formal: Bacharel em Administração de Empresas.

o experiência profissional necessária: Essa atividade requer no mínimo de quatro

anos de experiência em gestão empresarial;

o atributos profissionais necessários: Conhecimento em rotinas administrativas,

finanças, marketing e recursos humanos.

o iniciativa / complexidade: o cargo exige que o profissional seja experimentado

em liderança de equipes e solução de problemas. Alto nível de complexidade.


habilidade interpessoal, bom raciocínio lógico, criativo e dinâmico.

o concentração mental / visual: atividade exige alto grau de concentração mental

e visual;

77

o responsabilidade por máquinas e equipamentos: e responsável por todos os

equipamentos da empresa, inclusive maquinas, computadores e veículos

(moto).

o responsabilidade por valores: responsável por informações financeiras, cuidado

com caixa e movimentação de valores.

o responsabilidade por supervisão: Supervisiona toda equipe de vendas;

o responsabilidade por Assuntos Confidenciais: têm acesso a toda informações

da empresa.



o ambiente de trabalho: considerado favorável para realização de suas funções

15.4 Processo de Recrutamento

O recrutamento dos cargos será feito no mercado local através de uma análise do

banco de dados da empresa em agências de recrutamento (SINE, jornais e internet).

Na primeira etapa serão selecionados os currículos que atendam as especificações do

cargo e exigências da empresa, após a seleção a empresa entrará em contato com as pessoas

selecionadas para as próximas etapas deste processo de Recrutamento.

A seguir serão apresentados a proposta do processo para recrutamento e seleção dos

cargos: diretor administrativo, gerente de vendas de vendas, farmacêutico, atendente-

balconista, auxiliar administrativo, moto boy.

15.4.1 Processo seletivo para o cargo de Diretor Administrativo

PROCESSO SELETIVO

Vaga: Diretor Administrativo

Salário Inicial: R$ 2.000,00 (dois mil reais)

78

Cargo de Reporte: não existe

1ª ETAPA

- Dinâmica de grupo – Sala de reuniões

Tempo Estimado: 40 minutos

Discussão facilitadores (sozinhos): 5 minutos

Selecionar 6 candidatos

2ª ETAPA

- Entrevista Individual

Tempo estimado: 10 minutos com cada candidato

Tempo total: 60 minutos

3ª ETAPA

- Entrevista Individual com os candidatos selecionados em etapa anterior


Tempo total: 01 hora e 30 minutos

ROTEIRO

PERGUNTAS

STATUS

(Marcar + para satisfatório e – para

insatisfatório)

NOMES DOS CANDIDATOS

- Porque devo te contratar?

- Quais são os seus planos futuros de carreira?

- O que considera importante em um subordinado?

- Você se considera um líder?

- O que você sabe sobre a Drogaria Contijo?

- Quais foram suas maiores realizações

profissionais?

Quadro 1: Roteiro de perguntas 1.

Fonte: Elaborado pelo autor.

15.4.2 Processo seletivo para o cargo de Gerente de Vendas

79

PROCESSO SELETIVO

Vaga: Gerente de Vendas

Salário Inicial: R$ 1.000,00 (um mil reais) + comissão

Cargo de Reporte: Diretor Administrativo

1ª ETAPA




ROTEIRO

PERGUNTAS

STATUS


insatisfatório)



- Cite 3 defeitos seus:

- Como você lida com pressão?

- O que considera importante em um subordinado?

- Você se considera um líder?


- Fale do seu ponto forte:



15.4.3 Processo seletivo para o cargo de Atendente-balconista

PROCESSO SELETIVO

Vaga: Atendente-balconista

Salário Inicial: R$ 700,00 (setecentos reais) + comissão

Cargo de Reporte: Supervisor de vendas

80

1ª ETAPA

- Dinâmica de grupo – Sala de reuniões

Tempo Estimado: 40 minutos

Discussão facilitadores (sozinhos): 5 minutos

Selecionar 08 candidatos

2ª ETAPA




3ª ETAPA

- Entrevista Individual com os candidatos selecionados em etapa anterior


Tempo total: 01 hora

ROTEIRO

PERGUNTAS

STATUS


insatisfatório)





- Quais são seus pontos fortes?


- Você consegue trabalhar sobre pressão?



15.4.4 Processo seletivo para o cargo de Auxiliar Administrativo

PROCESSO SELETIVO

Vaga: Auxiliar Administrativo

Salário Inicial: R$ 700,00 (setecentos reais)

81

Cargo de Reporte: Diretor Administrativo

1ª ETAPA



ROTEIRO

PERGUNTAS

STATUS


insatisfatório)





- Quais são seus pontos fortes?





2ª ETAPA

Teste de informática (digitação, Word e Excel), com os selecionados na etapa anterior.

EXERCÍCIO 01

Digite o texto abaixo e o coloque na mesma configuração.

Não se acostume com o que não o faz feliz, revolte-se quando julgar necessário.

Alague seu coração de esperanças, mas não deixe que ele se afogue nelas.

Se achar que precisa voltar, volte!

Se perceber que precisa seguir, siga!

Se estiver tudo errado, comece novamente.

Se estiver tudo certo, continue.

Se sentir saudades, mate-a.

Se perder um amor, não se perca!

Se o achar, segure-o!

Quadro 5: Teste Word.



82

EXERCÍCIO 02

Desenvolva um gráfico do tipo pizza com as informações abaixo. Dados:

Mês Dados da Venda (em R$)

Janeiro 1.000,00

Fevereiro 1.200,00

Março 2.000,00

Abril 900,00

Maio 1.300,00

Junho 850,00

Julho 1.500,00

Agosto 2.300,00

Setembro 2.350,00

Outubro 2.580,00

Novembro 3.000,00

Dezembro 4.200,00

Quadro 6: Teste Excel.


Tempo estimado: 10 minutos

15.4.5 Processo seletivo para o cargo de Moto Boy

PROCESSO SELETIVO

Vaga: Moto Boy

Salário Inicial: R$ 700,00 (setecentos reais) + comissão

Cargo de Reporte: Supervisor de vendas

1ª ETAPA




83

ROTEIRO

PERGUNTAS

STATUS


insatisfatório)




- Cite 03 qualidades suas?

- Quanto tempo de habilitação?

- Já se envolveu em um acidente de trânsito? Como foi?





84

16 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Os resultados deste trabalho, alocando a teoria com a prática, permitiram concluir que

a área de Recursos Humanos ainda é pouco explorada pelas micro e pequenas empresas.

Antigamente algumas empresas contratavam pessoas baseando em seu histórico

profissional, porém hoje este aspecto deve ser mensurado de acordo com o perfil do

profissional que a empresa exige, para isso existem diversas técnicas de seleção de pessoal

ainda pouco utilizadas.

Levando em consideração ao que foi observado, sugere-se à empresa estudada um

processo de recrutamento e seleção para todos os cargos da empresa, que permitirá que atrair,

selecionar e manter talentos.

O processo seletivo é de suma importância para a empresa, pois a contratação do

profissional certo melhora o ambiente interno, reduz custo e a rotatividade de pessoal da

empresa, que consequentemente melhora a imagem da empresa perante seus clientes.

85

REFERÊNCIAS

BEKIN, Saul Faingaus. Conversando sobre endomarketing. São Paulo: Makron

Books,1995.

BOWDITCH James L; BUONO Anthony F. Elementos de comportamento organizacional.

Editora Pioneira, São Paulo, 2000.

BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing como estratégia de gestão. Integrare. São

Paulo, 1998.

CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: Educação e Cultura para a Qualidade.Ed.

Qualitymark, Rio de Janeiro,1994.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas

organizações. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier, 1997.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas

organizações. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier, 2004.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 7 edição, Ed. Atlas,São Paulo,2002.

COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão estratégica: da empresa que temos para a empresa que

queremos. São Paulo: Saraiva, 2007.

FRANÇA, Ana Cristina Limongi et al. As pessoas na organização. 1.ed. São Paulo: Editora

Gente, 2002.

HESSELBEIN, Francês; GOLDSMITH, Marshall; BECKHARD,Richard. O líder do futuro.

6 ed. Ed. Futura, São Paulo,1998.

HUNTER,James, C. Como se tornar um líder servidor:Os princípios de liderança de o

monge e o executivo.Sextante, Rio de Janeiro,2006.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao

estratégico. 3. ed. São Paulo: Futura, 2000.

86

MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao

estratégico. 13. Ed. São Paulo: Saraiva, 2009.

PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS. Pró-Reitoria de

Graduação. Sistema de Bibliotecas. Padrão PUC Minas de normalização: normas da ABNT

para apresentação de trabalhos científicos, teses, dissertações e monografias. Belo Horizonte,

2010.

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11 ed. Pearson Prentice Hall, São

Paulo, 2004.

SCOTT, Dru. Satisfação do cliente: a outra parte do seu trabalho. 6 ed Ed qualitimary, Rio

de Janeiro,2002.

SILVA, Walmir Rufino da; RODRIGUES, Cláudia Medianeira Cruz. Motivação nas

Organizações. Editora Atlas, São Paulo, 2007.

________. Endomarketing: Como praticá-lo com sucesso. São Paulo: Makron Books,2004.

________. Face a Face com o Endomarketing. Integrare. São Paulo, 2007.

________. Endomarketing de A a Z: Como alinhar o pensamento das pessoas à estratégia da

empresa. Integrare: São Paulo, 2010.

________. Administração de Recursos Humanos. 9 ed. Ed.Futura, São Paulo,2004.

________. Administração de Recursos Humanos. do operacional ao estratégico. 13. ed.

São Paulo: Saraiva, 2009.

87

APÊNDICE A – Questionário aos funcionários

QUESTIONÁRIO DE PESQUISA

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Acadêmico: Edson Silvio Pimentel Barbosa

Curso: Administração da Faculdade Tecsoma

PESQUISA

Este questionário tem como objetivo a mensuração de dados de uma pesquisa, como requisito

de trabalho de conclusão do curso de Administração, para isso sua resposta verdadeira é

fundamental para o sucesso desse trabalho, em momento algum será necessário à

identificação do funcionário, as respostas são secretas.

(01) Como é o relacionamento com seu gerente:

( ) ótimo ( ) bom ( ) ruim ( ) péssimo

(02) Como é à disposição do seu gerente para delegar responsabilidades e ensinar seus

subordinados:


(03) Você considera o seu local de trabalho organizado?

( ) sim ( ) não

(04) Considero adequada a forma como meu salário vem sendo administrado frente ao meu

desempenho:

( ) sim ( ) não

Se não: Por quê?

( ) Não há política salarial.

( ) Não há boa vontade da empresa.

( ) A cultura da empresa não contempla a administração de salários.

88

( ) Outro: especificar ?

(05) Quando você foi contratado, passou por um processo de recrutamento e seleção ?

( ) Sim ( ) Não

(6) Como é seu relacionamento com a equipe de trabalho:


(7) Você se sente realizado trabalhando nesta empresa:

( ) sim ( ) não

Se não: por quê?

( ) Não há valorização do meu trabalho.

( ) Não gosto do que faço.

( ) O clima é ruim.

( ) Outro: especificar ?

(8) Quando você foi contratado passou por alguma técnica de Seleção como entrevista, provas

de conhecimento, testes psicológicos?

( ) sim ( ) não

(9) Quando foi contratado (a) sabia quais as tarefas seriam desempenhadas por você?

( ) sim ( ) não

a importÂncia do processo de recrutamento e …20pimentel%20-%20monografia... · 0 faculdade...

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