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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: Pedagogo em ação
Renata de Carvalho Cossetti
Orientador: Carlos Alberto Cereja
Co-orientador: Nelsom de Magalhães
Julho / 2005
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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: Pedagogo em ação
Objetivos:
Este trabalho tem como objetivo analisar o Pedagogo
em suas múltiplas funções atribuindo um enfoque
especial ao que tange a Pedagogia Empresarial
envolvida na área de Gestão de Pessoas com ênfase
no processo de Recrutamento e seleção.
Pós-graduação “Lato Senso” em Pedagogia Empresarial
Por Renata de Carvalho Cossetti
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Agradecimentos:
Acima de tudo a Deus, por nunca ter me desamparado, guiando e
iluminando meus caminhos, ajudando-me a crescer cognitivamente e
afetivamente seja na vida profissional, familiar ou no grupo de amigos.
A meus pais, que sempre estiveram por perto, apoiando minhas
decisões, dando-me força para prosseguir, principalmente nos momentos
dificultosos.
Ao meu “irmãozinho” por ser tão maravilhoso e encantador e estar
presente em todos os momentos de minha vida fazendo-os mais alegres e
felizes.
A minha “cunhada” Ana Carolina, por ser tão especial, ou melhor, ser
essencial na minha vida e na busca por meus objetivos.
Aos meus familiares por todo o apoio que me é fornecido, em especial a
minha avó Diva e aos meus padrinhos e primos.
A todas as crianças que cruzaram minha vida apresentando-me o retrato
da pureza e da inocência, principalmente a minha afilhada Nayana e “sobrinha”
Ana Luísa.
Aos meus amigos Anderson Marinho, Carla Padiglione, Flávia Regina
Dias, Janaina Ferreira, Maristela França, Paula Ferreira, Renata Cardozo, Rita
de Cássia Fonte, Shirley Ferreira, e todos os outros que se fizeram marcantes
em minha vida e que, de certa forma, contribuíram para a realização deste
trabalho.
A Professora Olga Azevedo Marques de Oliveira por ter me ensinado o
básico para uma vida acadêmica / profissional de sucesso.
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Dedicatória
Aos meus pais Mariza de Carvalho Cossetti e Cloves Cossetti, que
dedicaram suas vidas a estender as mãos para mim e para meu irmão
proporcionando-nos momentos de felicidades, apoiando-nos nas decisões,
dando força para ultrapassar obstáculos e levantando-nos nos momentos de
“queda” e desespero. Muito obrigada por tudo o que sempre foram e sempre
serão em nossas vidas. Amo vocês!
Ao meu querido irmão que é a chave para todo o sucesso que venho
atingindo em minha vida e meu orgulho. Eu amo você!
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Resumo
Este trabalho tem por objetivo analisar o profissional formado em
Pedagogia, verificando suas possíveis funções e campos de trabalho, fazendo
um paralelo entre o Pedagogo voltado para o ambiente escolar e o Pedagogo
Empresarial. Abordar-se-á em seu corpo questões relativas à Gestão de
Pessoas bem como ao Recrutamento e Seleção explorando o conceito dos
mesmos e suas atribuições, classificando-os como um espaço aberto ao
profissional analisado tendo em vista o conjunto de habilidades que este tem e
que o cargo predispõe. Serão tratadas ainda questões acerca da Gestão de
Pessoas, com, por exemplo, a liderança e a motivação, enfocando, ainda, a
Gestão de Pessoas por competências, conceito e realização. Haverá uma
breve análise do processo de recrutamento e do processo de seleção
apontando seus prós e contras, cuidados e importância.
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Metodologia
Esta pesquisa irá se basear em discussões teóricas que envolvem
profissionais relacionados à Pedagogia e a Gestão de Pessoas, enfocando no
que tange a questão do processo de Recrutamento e Seleção.
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Sumário
Introdução .........................................................................................................07
Capítulo 1 – Pedagogia: que ciência é essa? ...................................................10
1.1) A história da Pedagogia ....................................................................12
1.2) As funções do Pedagogo ..................................................................14
1.2.1) Magistério ...............................................................................15
1.2.2) Supervisão Escolar .................................................................15
1.2.3) Orientação Educacional .........................................................17
1.2.4) Administração Escolar ............................................................18
1.2.5) Pedagogo Empresarial ...........................................................20
Capítulo 2 – Gestão de Pessoas ......................................................................27
2.1) Características da ‘nova’ gestão de pessoas ....................................29
2.1.1) Motivação ...............................................................................29
2.1.2) Liderança . ..............................................................................31
2.2) Gestão por Competências .................................................................32
Capítulo 3 – O processo de recrutamento e seleção ........................................35
3.1) Recrutamento: a que se destina? ......................................................37
3.1.1) Recrutamento Interno .............................................................39
3.1.2) Recrutamento Externo ............................................................40
3.2) O processo de seleção: sua essência? .............................................42
Considerações finais .........................................................................................46
Bibliografia ........................................................................................................48
Anexos ..............................................................................................................49
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Introdução:
O ambiente empresarial, como se sabe, vive passando por diversas
transformações cujas intenções são a de melhorar em termos de qualidade e
eficiência. Essas alterações são contínuas e gradativas variando de acordo
com as necessidades, expectativas, objetivos e missões da instituição.
“A economia está em ebulição. A concorrência avança sem
mais fronteiras. Serão vencedoras aquelas empresas que
conseguirem maior flexibilidade em seus processos para poder
atender clientes cada vez mais exigentes.” (PONTES, 2004, p. 19)
Em muitas avaliações realizadas, as equipes técnicas das empresas
passaram a perceber que para que houvesse um bom desempenho de trabalho
não bastava apenas contar com instrumentos ou acomodações próprias, era
necessário e essencial contar com uma equipe de profissionais que se
revezassem e se completassem em suas habilidades como competência,
criatividade, iniciativa, destreza, ousadia (com limite) e talento. Com isso,
passou-se a exigir com mais intensidade da equipe de Gestão de Pessoas, que
tratava, dentre seu extenso quadro de tarefas, de recrutar e selecionar
pessoas.
Com todos os olhares direcionados para tal função surgiu à necessidade
de ter novos profissionais qualificados para a tarefa, abrindo caminho para o
Pedagogo, que se destacou e vem se firmando no mercado profissional,
embora ainda tendo seu trabalho desconhecido.
É muito comum vermos pessoas formadas em Pedagogia que nem se
quer sabem para o que ela serve, é capaz ainda de ser ouvido como resposta a
algumas indagações acerca da mesma o seguinte: para dar aula! Sua
importância sempre foi esquecida e sua necessidade nunca mencionada eis
que como um passe de mágica, num piscar de olhos surge em meio à “feras”
do mundo empresarial uma figura muito atípica que ora ensina e ora aprende,
que se envolve nas situações sem que elas sejam, único e exclusivo, motivo
para sua existência tendo sempre como base a sua própria capacidade e
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habilidades (talentos). Um profissional flexivo capaz de mudar com facilidade,
enfrentar os erros com coragens tendo-os como aprendizagem e estímulo,
superando todas as perspectivas e vencendo a barreira do rótulo.
O Pedagogo entra na empresa como um provável salvador da pátria,
mostra-se competente e eficaz e cá está sendo discutido e pensado.
É em virtude deste êxodo “Pedagógico na empresa”, que me envolvi,
que procuro levar a minha pesquisa rumo a descobertas de segredos de um
Pedagogo Empresarial de sucesso.
Para que tal objetivo seja atingido far-se-á necessário que haja uma
discussão teórica rica e construtiva mediante as três concepções mais
importantes desta pesquisa: a do pedagogo e a do recrutamento e seleção
bem como a própria concepção de Gestão de Pessoas.
Conteúdo dos capítulos
Num primeiro capítulo nos pegaremos a nomes exaltados no campo da
Pedagogia como José Carlos Libâneo, Selma Garrido Pimenta, Paulo Freire e
Carlos Rodrigues Brandão para buscarmos a verdadeira essência da profissão,
seu envolvimento com a escola, suas atribuições e seu “leque” de funções, que
em um último subtítulo nos ajudará a compreender melhor o Pedagogo
Empresarial.
Há uma diversidade de práticas educativas na sociedade e, em
todas elas, desde que se configurem como intencionais, está
presente a ação pedagógica. A contemporaneidade revela uma
‘sociedade pedagógica’(Beillerot, 1985), revelando amplos campos
de atuação pedagógica. A partir de indicações desse autor, pode-se
definir para o pedagogo duas esferas de ação educativa: escolar e
extra-escolar. (LIBÂNEO, citado em: PIMENTA, 2001, p. 123,124)
Tentar-se-á atingir o significado real de educação, onde ela acontece,
quais são os momentos mais favoráveis a sua introdução, assim como suas
implicações no desenvolvimento humano.
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Já no segundo e terceiro capítulos estaremos nos apoiando em autores
como Sandra Regina Rocha-Pinto e seus colaboradores, Idalberto Chiavenato,
Benedito Rodrigues Pontes bem como em textos / artigos extraídos do
chamado por instrumento da modernidade, a internet.
Serão abordados em cada capítulo dois temas que, embora distintos, se
entrelaçam, sendo dependentes um do outro.
A Gestão de Pessoas por suas características e a Gestão de Pessoas
por Competências constituirão o segundo capítulo, ao passo que o
Recrutamento e Seleção (conceitos e desdobramentos) serão temas do
terceiro e último capítulos.
No Brasil, a gestão de competências é um tema relativamente
recente, tendo despertado interesse cada vez maior nos
responsáveis pelo gerenciamento de pessoas, pelo fato de, quando
bem elaborada e conduzida, permitir uma efetiva alavancagem nos
negócios da empresa. (ROCHA-PINTO, 2003, p. 35)
Nas conclusões serão expostas idéias de autores que se preocuparam
com esta “nova” ramificação da Pedagogia além de uma breve comparação
entre autores o que nos propiciará um diálogo rico, sendo fonte de reflexão
para eventuais pesquisas. Contará também com uma análise crítica acerca da
importância do Recrutamento e Seleção dentro de empresas sejam elas de
grande ou pequeno porte.
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Capítulo 1 – Pedagogia: que ciência é essa?
Este capítulo aborda a Pedagogia como uma ciência voltada à
educação, sua história e seus desdobramentos no campo escolar e fora dele,
apresentando o pedagogo em suas múltiplas funções, analisando todas as
suas habilidades.
Para sustentar a pesquisa utilizamos autores como José Carlos Libâneo,
Selma Garrido Pimenta, Paulo Freire e Carlos Rodrigues Brandão, além de
textos retirados da internet.
Pensar em Pedagogia, avaliá-la, buscar sua essência parece fácil para
aqueles que, na ponta da língua, responderiam que Pedagogia é a ciência que
ensina a dar aula. Se pararmos para refletir nesta simples resposta e
analisarmos todo o processo de dar aula veremos que só aí encontraremos
uma variedade de questões que estão implícitas a essa tarefa que a torna, por
si só, um ato complexo.
Para esclarecer o que quis dizer buscaremos o grande mestre da
Pedagogia, Paula Freire, que em seu livro, Pedagogia da Autonomia: saberes
necessários à prática educativa, nos coloca alguns pontos que nos fazem
refletir acerca de todo um processo ensino-aprendizagem. Ensinar não
significa, para ele, a ação de transmitir conhecimentos, ensinar é uma arte
capaz de fazer-nos perceber que “não há docência sem discência” e que,
ainda, “é uma especificidade humana” (FREIRE, 1996, p. 7 a 9)
Como podemos perceber, dar aulas não é tão fácil quanto parece e
muito menos é algo banal, embora com toda essa complexidade não é só a
essa função que se resume a Pedagogia.
Selma Garrido Pimenta, organizadora do livro, Pedagogia, ciência da
educação?, coloca-nos logo em seu título uma indagação, que para que
possamos entender e nos colocarmos perante a mesma, precisamos, antes de
tudo, compreendermos o que é educação.
Segundo o minidicionário Aurélio educação é:
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“ação exercida pelas gerações adultas sobre as gerações jovens
para adaptá-las à vida social; trabalho sistematizado, seletivo,
orientador, pelo qual nos ajustamos à vida, de acordo com as
necessidades ideais e propósitos dominantes; ato ou efeito de
educar; aperfeiçoamento integral de todas as faculdades humanas,
polidez, cortesia.” (2000, p. 251)
Mediante tal citação podemos observar que, embora também
relacionada a um processo sistêmico, como na escola, por exemplo, a
educação tende a se propagar em diferentes momentos e por diferentes
pessoas, assim como nos diz a própria lei:
“Art. 41 – A educação constitui dever da União, dos Estados, do
Distrito Federal, dos Territórios, dos Municípios, das empresas, da
família e da comunidade em geral, que entrosarão recursos e
esforços para promovê-la e incentivá-la.” (Citado em: BRANDÃO,
1995, p. 57)
Porém, é somente
“quando o fruto do trabalho acumula os bens que dividem o trabalho,
a sociedade inventa a posse e o poder que separa os homens entre
categorias de sujeitos socialmente desiguais. A posse e o poder
dividem também o saber entre os que sabem e os que não sabem.
Dividem o trabalho de ensinar tipos de saber a tipos de sujeitos e
criam, para o seu uso, categorias de trabalhadores do saber-e-do-
ensino.
É a partir daí que a educação aparece como propriedade, como
sistema e como escola.” (BRANDÃO, 1995, p. 102)
Através desta nova idéia, implementada pela diferença e pela
desigualdade pode-se entender, “a grosso modo”, que a Pedagogia é sim uma
ciência da educação, muitas vezes mascarada mesclando saberes de acordo
com o educando.
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Em se tratando, portanto, mesmo que de forma alienada de uma ciência
da educação, a Pedagogia se divide em diversas tendências, atribuindo a cada
Pedagogo uma função diferenciada, dependente de seu exercício.
Para entendermos melhor toda essa trajetória da Pedagogia e suas
atribuições veremos um pouco de sua história e suas funções detalhadamente.
1.1) A história da Pedagogia
Segundo o dicionário Aurélio (2000, p.522), Pedagogia é a “teoria e
ciência da educação e do ensino”, que, segundo Pimenta (2001, p. 7), foi
instituída no Brasil em 1939 junto com o curso de Psicologia e de Sociologia
que supostamente dariam base e eficácia a sua atividade tendo em vista que
uma estudaria a aprendizagem enquanto a outra se dedicaria a estudar a
escola como instituição.
Entretanto ao longo dos anos a Pedagogia foi passando por diversas
reformas, dentre elas se destacam a de 1960 quando ela passou a formar
bacharéis e licenciados o que, posteriormente, na mesma década, seria abolida
a distinção entre ambos e “instituída a idéia de formar especialistas em
administração escolar, supervisão pedagógica e orientação educacional”.
(PIMENTA, 2001, p.8)
Já no fim
“dos anos 70 emerge o movimento de redefinição dos cursos de
Pedagogia. Questionava-se a identidade do curso e do profissional
pedagogo. Esse movimento contrapôs-se à concepção
tecnoburocrática oficial que não incluía a participação dos
educadores na definição da política educacional”. (PIMENTA, 2001,
p. 9)
Foi somente no “decorrer dos anos 80 que esse movimento recebeu
diferentes denominações até firmar-se como Associação Nacional pela
Formação dos Profissionais da Educação (ANFOPE).” (PIMENTA, 2001, p. 9)
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Hoje o curso de Pedagogia conta com uma proposta de Diretrizes
Curriculares que define o perfil do pedagogo como
“Profissional habilitado a atuar no ensino, na organização e
gestão de sistemas, unidades e projetos educacionais e na produção
e difusão do conhecimento, em diversas áreas da educação, tendo a
docência como base obrigatória de sua formação e identidade
profissionais”. (http://www.mec.gov.br/sesu/ftp/Pedagog-DC.rtf,
acessado em 24/06/2005, às 19:00h)
“Nessa direção, as seguintes competências e habilidades, entre
outras, devem ser desenvolvidas:
• compreensão ampla e consistente do fenômeno e da prática
educativos que se dão em diferentes âmbitos e especialidades;
• compreensão do processo de construção do conhecimento no
indivíduo inserido em seu contexto social e cultural;
• capacidade de identificar problemas sócio-culturais e
educacionais propondo respostas criativas às questões da qualidade
do ensino e medidas que visem superar a exclusão social.
• compreensão e valorização das diferentes linguagens
manifestas nas sociedades contemporâneas e de sua função na
produção do conhecimento;
• compreensão e valorização dos diferentes padrões e
produções culturais existentes na sociedade contemporânea;
• capacidade de apreender a dinâmica cultural e de atuar
adequadamente em relação ao conjunto de significados que a
constituem;
• capacidade para atuar com portadores de necessidades
especiais, em diferentes níveis da organização escolar, de modo a
assegurar seus direitos de cidadania;
• capacidade para atuar com jovens e adultos defasados em seu
processo de escolarização;
• capacidade de estabelecer diálogo entre a área educacional e
as demais áreas do conhecimento;
• capacidade de articular ensino e pesquisa na produção do
conhecimento e da prática pedagógica;
• capacidade para dominar processos e meios de comunicação
em suas relações com os problemas educacionais;
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• capacidade de desenvolver metodologias e materiais
pedagógicos adequados à utilização das tecnologias da informação
e da comunicação nas práticas educativas;
• compromisso com uma ética de atuação profissional e com a
organização democrática da vida em sociedade;
• articulação da atividade educacional nas diferentes formas de
gestão educacional, na organização do trabalho pedagógico escolar,
no planejamento, execução e avaliação de propostas pedagógicas
da escola;
• elaboração do projeto pedagógico, sintetizando as atividades
de ensino e administração, caracterizadas por categorias comuns
como: planejamento, organização, coordenação e avaliação e por
valores comuns como: solidariedade, cooperação, responsabilidade
e compromisso.” (http://www.mec.gov.br/sesu/ftp/Pedagog-DC.rtf
acessado em 24/06/2005, às 19:00h)
1.2) As funções do Pedagogo
Conforme mencionado anteriormente, o Pedagogo conta com um vasto
campo de trabalho que envolve todo o processo ensino-aprendizagem e de
desenvolvimento humano, podendo este profissional estar atuando seja no
ambiente escola ou, até mesmo, no ambiente empresa.
Dentro da instituição escola esse profissional vem desempenhando
funções que vão desde o magistério com regências de turma passando pela
supervisão pedagógica, pela orientação educacional atingindo, inclusive a
administração escolar, o que requer habilidades específicas para cada cargo.
Já no ambiente empresa, onde o profissional é reconhecido como
Pedagogo Empresarial não existe divisões de tarefas, e sim uma união de
todas essas habilidades junto com uma visão empreendedora que garantem
seu lugar e seu futuro dentro da organização.
Veremos agora um pouco da cada função, suas atribuições e suas
finalidades.
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1.2.1) Magistério
A docência é uma arte, até mesmo um dom. Como diz Paulo Freire
“formar é muito mais do que puramente treinar o educando no desempenho de
destrezas”. (1996, p. 15)
É uma tarefa árdua que precisa de responsabilidade, compreensão,
afeto, dedicação, ousadia, iniciativa, liderança, motivação, reflexão constante e
sobre tudo, dentre outras, de paciência e perseverança.
Compreender o aluno como um ser amplo e complexo que possui
momentos diferentes, interesses próprios e, além disso, personalidades e
temperamentos distintos.
O magistério constitui o ato que envolve o processo ensino-
aprendizagem de forma sistêmica e planejada.
1.2.2) Supervisão Pedagógica
Mais uma vez retornemos ao, popularmente chamado, “pai dos burros”
para buscarmos a essência das palavras que, unidas, indicam o perfil do
profissional em questão.
Para Ferreira (2000, p. 654), supervisão “é o ato ou efeito de supervisar
ou supervisionar; função de supervisor”, sendo supervisar “dirigir ou orientar
em plano superior; superintender, supervisionar”. E pedagógica, relativo a
pedagogia como descrito anteriormente.
Através de uma análise interpretativa das definições acima mencionadas
podemos perceber o supervisor pedagógico como um agente que dirige e
orienta o trabalho dos educadores relacionados a prática educativa.
Essa figura, no imenso e diversificado universo escolar, muitas vezes,
dependendo da região e da instituição, denomina-se também como
coordenador pedagógico.
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Para Lück (2002),
“propiciar momentos de estudos para e com os educadores
com os quais trabalha, num processo de educação continuada
dentro do ambiente escolar, é atividade primordial do Coordenador
Pedagógico. Ele deve incumbir-se de garantir, orientar e auxiliar esta
formação, a fim de que os professores desenvolvam e aperfeiçoem
suas habilidades, renovando conhecimentos, repensando a práxis
educativas, buscando novas metodologias de trabalho, aliando teoria
e prática, uma vez que não existe a possibilidade de dicotomia entre
uma e outra, pois toda ação humana é intencional, tenha-se
consciência disto ou não. Esta atitude traz como conseqüência a
obrigatoriedade de se realizar periódicas avaliações acerca do
desempenho dos professores bem como da própria ingerência neste
campo, sendo um feedback fundamental para a melhoria da
qualidade do ensino oferecida pela escola.
A valorização e conseqüente motivação dos professores,
também é incumbência crucial do Coordenador.”
(http://www.gestaouniversitaria.com.br/scripts/print_materia.php?id=5
07&print=y, acessado em 03/07/2005 às 15:00h)
Além disso, fica a cargo desse profissional a elaboração do Projeto
Político e Pedagógico da escola em parceria com a direção, corpo docente e
discente, funcionários e comunidade.
Durante toda a sua trajetória histórica, o supervisor foi se configurando,
assumindo novas responsabilidades e, principalmente, modificando sua
postura que passou por líder, inspetor administrativo, defensor do currículo,
orientador interno (todo o trabalho realizado na escola) e, finalmente, foi
somente a partir da década de 80 que começou “a ser considerada como um
sinônimo de coordenação pedagógica”, de forma que “deixava de ser apenas o
controlador, inspetor, alterando sua relação com os demais integrantes da
comunidade escolar, devendo ser articulador dos processos pedagógicos.”
(http://www.fabiotomazalvesculturaeeducacao.hpg.ig.com.br/supervisao_algum
as_reflexoes.htm, acessado em 24/06/2005, às 19:00h)
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Assim, como diz Libâneo
“A atuação do pedagogo escolar é imprescindível na ajuda aos
professores no aprimoramento do seu desempenho na sala de aula
(...), na análise e compreensão das situações de ensino com base
nos conhecimentos teóricos, ou seja, na vinculação entre as áreas
do conhecimento pedagógico e trabalho em sala de aula”. (Citado
em:http://www.psicopedagogia.com.br/artigos/artigo.asp?entrID=555,
acessado em 24/06/2005, às 19:00h)
1.2.3) Orientação Educacional
Orientar quer dizer “dirigir, guiar” (FERREIRA, 2000, p. 502) com isso
cabe percebermos que dentro da instituição escola, o Orientador Educacional
(O.E.) deve ser um elemento indispensável no que se refere a todo um trabalho
que envolve o corpo discente numa perspectiva de ver o aluno como uma ser
amplo e buscar junto a toda a equipe da instituição desenvolvê-lo
“harmoniosamente e equilibradamente em todos os aspectos: intelectual, físico,
social, moral, ético, político, educacional e vocacional”.
(http://www.procampus.com.br/atribuicoes.asp, acessado em 24/06/2005, às
19:00h)
Dessa forma o O.E. deverá
“assistir o aluno e toda a equipe que está envolvida no processo
ensino-aprendizagem (professor, familiares e sociedade), propondo
alternativas que visem a redução da evasão escolar e o acesso de
todos à escola, tornando-a igualitária e democrática”.
(http://www.psicopedagogia.com.br/artigos/artigo.asp?entrID=555,
acessado em 24/06/2005, às 19:00h)
Para tanto deverá desenvolver “um processo cooperativo devendo:
· mobilizar a escola, a família e a criança para a investigação
coletiva da realidade na qual todos estão inseridos;
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· cooperar com o professor, estando sempre em contato com
ele, auxiliando-o na tarefa de compreender o comportamento das
classes e dos alunos em particular;
· manter os professores informados quanto às atitudes do SOE
junto aos alunos, principalmente quando esta atitude tiver sido
solicitada pelo professor;
· esclarecer a família quanto às finalidades e funcionamento do
SOE;
· atrair os pais para a escola a fim de que nela participem como
forca viva e ativa;
· desenvolver trabalhos de integração: pais x escola,professores
x pais e pais x filhos;
· pressupor que a educação não é maturação espontânea, mas
intervenção direta ou indireta que possibilita a conquista da disciplina
intelectual e moral;
· trabalhar preventivamente em relação a situações e
dificuldades,promovendo condições que favoreçam o
desenvolvimento do educando;
· organizar dados referentes aos alunos;- procurar captar a
confiança e cooperação dos educandos, ouvindo-os com paciência e
atenção;
· ser firme quando necessário, sem intimidação, criando um
clima de cooperação na escola;
· desenvolver atividades de hábitos de estudo e organização;
· tratar de assuntos atuais e de interesse dos alunos fazendo
integração junto às diversas disciplinas”.
(http://www.procampus.com.br/atribuicoes.asp, acessado em
24/06/2005, às 19:00h)
1.2.4) Administração escolar
Segundo Ferreira (2000), administrar é “gerir, governar, dirigir; dirigir
(instituição)”. Podemos então perceber que o administrador é aquele que vai
“comandar” a escola da mesma forma que um capitão comanda um navio,
direcionando caminhos, apontando obstáculos, repensando a prática,
sugerindo estratégias, observando fenômenos naturais e sociais, adaptando
sua rotina, modificando rotas, motivando, etc, objetivando ao longo de sua
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viagem dar condições seguras e com possibilidades reais de sucesso a sua
tropa.
“O administrador é homem que dispõe dos meios e dos
recursos necessários para obter alguns resultados. Resultados
certos, e isto é um administrador. Logo, determinados, propositais,
estabelecidos pela ação intentada. Não há função mais constante
nem mais geral. A vida está completamente saturada dela. Sem
administração, a vida não se processaria. Mas há dois tipos de
administração: e daí é que parte a dificuldade toda. Há uma
administração que seria, digamos, mecânica, em que planejo muito
bem o produto que desejo obter, analiso tudo que é necessário para
elaborá-lo, divido as parcelas de trabalho envolvidas nessa
elaboração e dispondo de boa mão-de-obra e boa organização, entro
em produção. É a administração da fábrica. É a administração, por
conseguinte, em que a função de planejar é suprema e a função de
executar, mínima. E há outra administração - à qual pertence o caso
da Administração Escolar - muito mais difícil. Seu melhor exemplo é
o da Administração dos hospitais, em que a grande figura é,
digamos, a do cirurgião; o administrador é apenas o homem que
dispõe o hospital nas condições mais favoráveis possíveis para que
o cirurgião exerça com a maior perfeição possível a sua função. Este
é também o caso da educação. Administração da escola é também
aquela na qual o elemento mais importante não é o administrador,
mas o professor. Enquanto na fábrica o elemento mais importante é
o planejador, o gerente, o staff, na educação, o elemento mais
importante é o professor. Se este professor é homem de ciência, de
alta competência, e a sua escola é pequena, pode realizar a função
de ensinar e a de administrar. Organiza a sua classe, administra a
sua classe, faz os trabalhos necessários para que o ensino se faça
bem. Além disto, ensina aos alunos, e, mais, guia e dirige os estudos
dos alunos. Estão reunidas nas atividades desse professor as três
grandes funções que vão passar para a Administração. A função de
administrar pròpriamente a classe; a função de planejar os trabalhos
e a função de orientar o ensino. Se o professor for sumamente
competente, a Administração fica sumamente insignificante. Daí, à
medida que passamos do ensino primário para o secundário, e deste
para o superior, reduzir-se, teòricamente, a função da Administração,
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tanto mais importante quanto mais tenha a escola professores de
nível, digamos, mais modesto”.
(http://www.prossiga.br/anisioteixeira/eng/artigos/quee.html,
acessado em 24/06/2005, às 19:00h)
Assim, ao lado do professor, tende
“a gerenciar e supervisionar o sistema de ensino cabendo a ele
elaborar as políticas educacionais dentro de um contexto sócio-
político-cultural, visando condições adequadas (materiais e
ambientais) para a formação dos alunos”.
(http://www.psicopedagogia.com.br/artigos/artigo.asp?entrID=555,
acessado em 24/06/2005, às 19:00h)
Para isso é imprescindível que
“além de dominar as técnicas da ciência da administração, conheça
também o contexto sócio-político-cultural da sociedade na qual está
inserido, só assim, ele poderá administrar de forma eficaz, propondo
soluções adequadas às mais variadas situações que forem
surgindo”.
(http://www.psicopedagogia.com.br/artigos/artigo.asp?entrID=555,
acessado em 24/06/2005, às 19:00h)
1.2.5) Pedagogo Empresarial
Sendo o pedagogo o indivíduo que “aplica a pedagogia, que ensina,
professor” (FERREIRA, 2000, p. 522) e empresarial, termo relativo a empresa
sendo esta uma “organização econômica destinada a produção ou vendas de
mercadorias ou serviços, tendo, em geral, como objetivo o lucro” (FERREIRA,
2000, p. 259), o Pedagogo Empresarial é um agente que entra neste restrito
mercado como um facilitador do processo que envolve produção e lucro.
Tanto as empresas quanto a pedagogia têm os mesmos ideais. Ambas
agem em direção à realização de objetivos definidos.
21
Segundo a proposta apresentada e discutida no VI Encontro Nacional da
ANFOPE, em julho de 1992,
“o pedagogo (escolar ou não), (...), seria considerado um profissional
especializado em estudos e ações relacionados com a ciência
pedagógica, pesquisa pedagógica e problemática educativa,
abordando o fenômeno educativo em sua multidimensionalidade.
Neste sentido, o curso de pedagogia oferecia formação teórica,
científica e técnica para sua atuação em diferentes setores de
atividades: nos níveis centrais e intermediários do sistema de ensino
(políticas públicas para a educação, planificação e gestão, pesquisa
e supervisão do sistema de ensino); na escola (administração,
supervisão do ensino, assistência pedagógica-didática a professores
e alunos, formação continuada, avaliação); nas atividades extra-
escola (práticas educativas paraescolares, serviços de saúde e
promoção social, meios de comunicação, formação profissional,
produção de materiais didáticos de variada natureza etc); nas
atividades ligadas à formação e capacitação de pessoal nas
empresas”. (LIBÂNEO, Citado em: PIMENTA, 2001, p. 109)
Hoje contamos com algumas instituições de Ensino Superior que já
apresentam em sua grade curricular distinções entre os cursos de Pedagogia
voltado para a escola e de Pedagogia Empresarial, e, até mesmo cursos
específicos de Pedagogia Empresarial que trazem em sua base os seguintes
objetivos:
“- Formar profissionais para atuarem nos sistemas organizacionais
com ênfase na aprendizagem continuada e nos pressupostos da
pedagogia empresarial;
- Capacitar os profissionais para atuação em atividades científico-
tecnológicas no campo educacional, nos processos da organização e
gestão nas empresas e demais instituições que desenvolvam
atividades de cunho educacional;
- Oportunizar conhecimentos teóricos e práticos para a formação dos
profissionais pedagogos empresariais;
- Desencadear aprendizagens que favoreçam a compreensão da
necessidade de formação permanente, em qualidade crescente
22
manifestas como fundamentais nas questões epistemológicas, dos
avanços propiciados pela investigação e para produção do
conhecimento;
- Desenvolver processos metodológicos que considerem a prática
pedagógica e suas problemáticas, através de propostas inovadoras,
coerentes com as necessidades do aluno e de uma sociedade
democrática;
- Favorecer a compreensão dos processos de qualificação
profissional através do desenvolvimento de processos reflexivos,
articulando os conhecimentos teóricos às situações práticas;
- Desenvolver atitudes de compromisso com a gestão participativa
docente/discente/comunidade, participando do esforço para
assegurar aos participantes do sistema educacional, a permanência
e a terminalidade do curso;
- Favorecer a conscientização contra a discriminação e preconceito
com relação à família e as pessoas portadoras de necessidades
especiais, oportunizando a inclusão social nas organizações;
- Possibilitar estudos relacionados à educação e trabalho, fazendo
frente às novas exigências da sociedade contemporânea;
- Construir e reconstruir, ao longo do curso, postura ética condizente
com os compromissos do cidadão educador;
- Capacitar para a investigação, diagnóstico, planejamento,
execução, controle e avaliação de desenvolvimento e gestão de
pessoas nas organizações;
- Capacitar para integração nos processos de gestão empresarial,
nos relacionamentos internos e externos que integram os processos
de convivência nas organizações, para qualidade e produtividade;
- Identificar os elementos básicos de uma organização, direcionando
o processo de aprendizagem da empresa para uma gestão
participativa, com atividades diferenciados, realizadas por pessoas
que objetivam produzir ações planejadas junto ao meio ambiente;
- Formar o profissional pedagogo visando à sua formação ética e
cidadã, capacitando-o para o campo de trabalho em que irá atuar e
para outras necessidades, ainda não demandadas.
- Formar o profissional pedagogo visando a sua capacitação
científica e tecnológica com alto nível de competência para o
exercício de cargo, funções e desempenho na gestão de pessoas
nas organizações.
23
- Favorecer o desenvolvimento de competências e habilidades para
a gestão compartilhada e o avanço da comunicação, da autonomia,
das políticas sociais e democrática das organizações.”
(http://www.faesppr.edu.br/in.php?p=20150, acessado em
24/06/2005, às 19:00h)
Que buscam formar profissionais que apresentam o seguinte perfil
profissional:
“- Profissional capacitado para atuar nos sistemas educacionais, nas
organizações empresariais e nas diferentes áreas da gestão de
recursos humanos;
- Profissional capacitado para integração dos processos de gestão
empresarial e relacionamentos internos e externos presentes na
convivência profissional;
- Profissional apto para o planejamento, execução, acompanhamento
e avaliação de desempenho pessoal/profissional nas organizações
empresariais;
- Profissional com competência para atuação na gestão
organizacional, na convivência em ambientes multiculturais, em
processos de aprendizagem colaborativa e trabalho de equipe;
- Profissional com competência para investigação, diagnóstico,
execução e avaliação de projetos integrados nas organizações,
voltados para o desenvolvimento de pessoas;
- Profissional capaz de atuar com espírito crítico e analítico na vida
social, por meio do trabalho educativo enquanto mediação
empresa/sociedade;
- Profissional com formação em educação continuada apto às novas
circunstâncias de trabalho e ao pluralismo cultural atuando com
imparcialidade, usando critérios justos para convivência profissional
nas organizações empresariais;
- Profissional com competência e habilidades para o trabalho de
desenvolvimento de atividades educacionais coletivas;
- Profissional com senso de responsabilidade, solidariedade e
sentimento de justiça, no cumprimento das prerrogativas legais e
postura ética condizentes com os compromissos cidadãos do
educador;
24
- Profissional comprometido com o respeito à liberdade apreço à
tolerância, propiciando ações compartilhadas no trabalho, em gestão
colaborativa para os avanços das políticas sociais democráticas;
- Profissional comprometido com a produção de conhecimento
teórico-prático, garantindo padrões de qualidade na produtividade;
- Profissional com competências e habilidades para atuar na
construção do conhecimento em organizações aprendentes da
sociedade da informação do século XXI;
- Profissional capacitado à utilização de tecnologias telemáticas de
alta velocidade para conectar pessoas dentro e fora das
organizações, visando a comunicação para a qualidade e
produtividade;
- Profissional com competência para integrar conhecimento e ética,
reflexão e ação, com visão de totalidade das dimensões
intelectual,emocional e profissional, nas organizações empresariais
para o desenvolvimento produtivo da sociedade globalizada do
século XXI”. ((http://www.faesppr.edu.br/in.php?p=20150, acessado
em 24/06/2005, às 19:00h)
Buscando que os indivíduos (alunos) que freqüentam estes cursos
desenvolvam competências e habilidades como:
“1. Compreensão ampla e consistente do fenômeno e da prática
educativas que se dão em diferentes âmbitos e especialidades;
2. Compreensão do processo de construção do conhecimento no
indivíduo inserido em seu contexto profissional, social e cultural;
3. Capacidade de formular e encaminhar soluções de problemas
com a gestão de pessoas, condizentes com o contexto da realidade;
4. Capacidade de estabelecer diálogo no âmbito educativo das
organizações empresariais e os demais segmentos sócio-culturais;
5. Capacidade de articular qualidade e produtividade no processo de
educação nas organizações;
6. Capacidade de desenvolver metodologias e recursos pedagógicos
nas organizações empresariais, adequados à utilização das
tecnologias da informação, da comunicação e interatividade;
7. Desenvolvimento de uma ética de atuação individual e profissional
e a conseqüente responsabilidade social;
25
8. Capacidade de identificar problemas profissionais e sócio-
culturais, propondo soluções com responsabilidade e criatividade em
busca da participação de todos, visando superar a exclusão social;
9. Compreensão e valorização de diferentes teorias, ideologias,
conceitos e linguagens manifestas nas sociedades contemporâneas
e de suas funções na produção do conhecimento em um novo
paradigma;
10. Compreensão e valorização dos diferentes padrões e produções
culturais presentes na realidade do mundo do trabalho, suas
questões sociais e políticas, sob a visão da perspectiva histórica, em
direção ao desenvolvimento de uma nova sociabilidade, na qual
liberdade e necessidade se realizam mutuamente;
11. Articulação da atividade pedagógica nas diferentes formas de
gestão, no planejamento, execução e avaliação de projetos
educativos para a qualidade e produtividade das organizações;
12. Competência para o desenvolvimento do senso de
responsabilidade, solidariedade, de apreensão à vida e à
preservação do meio ambiente.”
(http://www.faesppr.edu.br/in.php?p=20150, acessado em
24/06/2005, às 19:00h)
O Pedagogo Empresarial é um profissional versátil e, embora a presente
pesquisa tenha o enfocado como um profissional voltado à área da Gestão de
Pessoas, suas funções se expandem também para outros segmentos.
“No campo da ação pedagógica extra-escolar distinguem-se
profissionais que exercem sistematicamente atividades pedagógicas
e os que ocupam apenas parte de seu tempo nestas atividades:
a. formadores, animadores, instrutores, organizadores, técnicos,
consultores, orientadores, que desenvolvem atividades pedagógicas
(não-escolares) em órgãos públicos, privados e públicos não-
estatais, ligadas às empresas, à cultura, aos serviços de saúde,
alimentação, promoção social etc.;
b. formadores ocasionais que ocupam parte de seu tempo em
atividades pedagógicas em órgãos públicos estatais e não-estatais e
empresas referentes à transmissão de saberes e técnicas ligados a
outra atividade profissional especializada. Trata-se, por exemplo, de
engenheiros, supervisores de trabalho, técnicos etc. que dedicam
26
boa parte de seu tempo a supervisionar ou ensinar trabalhadores no
local de trabalho, orientar estagiários etc.
Nesta categoria incluem-se trabalhadores sociais, monitores e
instrutores de recreação e educação física, bem como profissionais
das mais diversas áreas profissionais onde ocorre algum tipo de
atividade pedagógica, tais como: administradores de pessoal,
redatores de jornais e revistas, comunicadores sociais e
apresentadores de programas de rádio e TV, criadores de programas
de TV, de vídeos educativos, de jogos e brinquedos, elaboradores de
guias urbanos e turísticos, mapas, folhetos informativos, agentes de
difusão cultural e científica etc.” (LIBÂNEO, citado em: PIMENTA,
2001, p.124 e 125)
Tendo em vista toda estas habilidades, competências, funções a atitudes
do pedagogo, em que analisar e avaliar é o seu forte, modificando estratégias e
toda a sua rotina em prol do desenvolvimento de habilidades, veremos que aí
que ele se enquadrará adequadamente às tarefas que serão analisadas no
próximo capítulo.
27
Capítulo 2 – Gestão de Pessoas
Este capítulo estudará a Gestão de Pessoas enfatizando duas
características essenciais para o sucesso: a motivação e a liderança
enfocando, ainda, a Gestão de Pessoas por competências.
Para embasar este capítulo estudaremos autores como Idalberto
Chiavenato, Sandra Regina Rocha-Pinto e colaboradores, Benedito Rodrigues
Pontes e, ainda, textos retirados da internet.
Como falar em Gestão de Pessoas sem antes nos remetermos a uma
breve análise de seus termos?
Quando falamos em gestão nos remetemos automaticamente da idéia
de gerir, termo este que, segundo Ferreira (2000, p. 346), significa “ter gerência
sobre, administrar, dirigir, gerenciar”. Abusando um pouco da belíssima
gramática da Língua portuguesa, vemos que quem gere, ou quem gerencia, o
faz sobre alguém, tratando-se, portanto, de um verbo transitivo direto, o que
nos aponta a necessidade de um complemento, que, no caso em questão é
fornecido pela expressão ‘de pessoas’, entendendo-se por pessoa “o ser
humano em seus aspectos biológicos, espiritual e social; indivíduo”.
(FERREIRA, 2000, p. 531)
Dessa forma,
“a Gestão de Pessoas baseia-se no fato de que o desempenho de
uma organização depende fortemente da contribuição das pessoas
que a compõem e a forma como as pessoas estão organizadas, são
estimuladas e capacitadas, e como são mantidos num ambiente de
trabalho e num clima organizacional adequados. E ainda, como
estão estruturados e organizados os membros da força de trabalho,
de modo a habilitá-los a exercer maior poder e liberdade de decisão,
levando à maior flexibilidade e à reação mais rápida aos requisitos
mutáveis do mercado”.
(http://www.firjan.org.br/notas/media/Paper3.pdf, acessado em
24/06/2005 às 19:00h)
28
Tendo em vista, portanto, essa necessidade da contribuição de pessoas
no universo organizacional, o gestor deve lançar mão de algumas tendências
que venham a favorecer o seu relacionamento com o grupo, sem que perca a
essência de seu papel, tornando-os pessoas motivadas explorando a busca da
valorização de sua auto-estima e auto-identidade.
Entretanto, nem sempre a gestão de pessoas apresentou tais
características.
“O século passado assistiu ao surgimento das grandes organizações
e do conceito de emprego e carreiras. Contudo, já no final do século
XX, estudiosos apontavam o fim dos empregos (Bridges, 1995;
Rifkin, 1995) e Chanlat (1995, 1996) questionava a noção de carreira
profissional. Surge. Nesse momento, o conceito de empregabilidade.
A este respeito observa-se que, enquanto os defensores da
empregabilidade (Bridges, 1995) transferem a responsabilidade pelo
desenvolvimento da carreira para o indivíduo, outros atestam a
perversidade contida nessa idéia, em face das condições do atual
mercado de trabalho. Nesse contexto, destacam-se os novos
desafios para a gestão de pessoas e a necessidade da adoção de
um novo modelo de gestão”. (ROCHA_PINTO, 2003, p.20)
Portanto, foi durante o transcorrer de muitos anos e com base em toda
uma observação do mercado mundial que a Gestão de Pessoas foi tomando
forma e definições e, hoje, se apresenta como uma gestão voltada para as
competências.
“Embora o taylorismo e o fordismo continuem empregados, as
intensas mudanças verificadas no macroambiente organizacional e a
necessidade crescente de maiores níveis de competitividade têm
levado muitas empresas a rever o modelo absolutista e autocrático e
a repensar seu gerenciamento de pessoas.” (ROCHA-PINTO, 2003,
p. 15)
29
2.1) Características da ‘nova’ Gestão de Pessoas
Durante o processo de repensar a prática em prol de uma melhoria no
sistema surgiram como características marcantes e fundamentais de um ‘novo’
modelo de gestor a motivação e a liderança, aos que nos dedicaremos ao
estudo neste momento.
2.1.1) Motivação
Se bom um profissional competente, talentoso e responsável, melhor
ainda um profissional motivado.
“A motivação vem da importância que cada um dá ao seu
trabalho, do significado que é atribuído a cada atividade desse
trabalho e que cada pessoa busca o seu próprio referencial de auto-
estima e auto-identidade.”
(http://www.firjan.org.br/notas/media/Paper3.pdf, acessado em
24/06/2005 às 19:00h)
No campo empresarial, motivação é o ato de motivar os funcionários /
colaboradores a desempenhar seus papéis da melhor forma possível e é com
base nesse incentivo e nessa motivação e consequentemente com o trabalho
dos inseridos no processo que a empresa atingirá o grau de produtividade
satisfatório o que propiciará a movimentação do faturamento.
Maslow e Hezberg são importantes teóricos que apresentam teorias
bastante discutidas e interessantes a cerca de tal assunto.
Segundo o autor Abrahom Maslow,
“o homem faz o que faz por causa das suas necessidades e
enumera estas necessidades de forma hierárquica, conhecida como
a pirâmide de Maslow: necessidade de auto-realização, necessidade
de estima, necessidades sociais, necessidade de segurança e
necessidades fisiológicas.”
(http://www.firjan.org.br/notas/media/Paper3.pdf, acessado em
24/06/2005 às 19:00h)
30
Esses níveis são dependentes uns dos outros, e para ultrapassar um
nível e atingir outro é necessário vencer os obstáculos do primeiro / anterior. O
primeiro nível, denominado de necessidade fisiológica, deve ser de
responsabilidade estritamente da empresa, pois a mesma deve proporcionar
ambientes adequados que favoreçam a realização das necessidades
fisiológicas. O segundo nível, a necessidade de segurança, também deve ser
proporcionado pela empresa, pois ela deve tornar seguros seus equipamentos
e fornecer, além disso, uma segurança com relação à estabilidade. O terceiro
nível, a necessidade de aceitação social / pertencimento, também é de
responsabilidade da empresa que deve levar o homem a se reconhecer
enquanto indivíduo social. O quarto nível, a necessidade de estima, significa
que as pessoas devem gostar de si mesmo, pois, a pessoa que não se estima,
tem produtividade zero e, um bom líder deve estar atento a essa necessidade
de forma a tentar sanar esse problema estimulando / incentivando o
florescimento dela e o quinto e último nível, a necessidade de auto-realização,
que se refere ao reconhecimento próprio de sua atividade, este é o grau
máximo que deve atingir um colaborador.
Já
“Hezberg (1959), em sua Teoria dos Dois Fatores, afirma existiresm
dois grupos para a motivação das equipes:
Fatores de higiene Fatores motivadores
Condições de trabalho O trabalho em si
Pagamento Responsabilidade
Segurança no trabalho Senso de realização
Relações no trabalho Reconhecimento
Práticas de supervisão e
administração
Perspectivas de evolução
Política e administração da
empresa
Segundo Hezberg, os fatores não estimulam motivação, mas
se tornam causa da desmotivação das pessoas se não forem
satisfatórios. Um ambiente de trabalho seguro e saudável, por sis só,
31
não irá motivar os funcionários a trabalharem melhor, porém deixa-
os satisfeitos o bastante para que outros fatores possama motivá-
los.”
(http://www.firjan.org.br/notas/media/Paper3.pdf, acessado em
24/06/2005 às 19:00h)
Sendo assim, para a concretização de ambas as teorias no ambiente
profissional, é necessário um clima de segurança, credibilidade e de
comprometimento entre os integrantes da equipe, onde o líder cria as
condições motivadoras para a equipe. Mas, é importante lembrar que a
motivação só ocorre em quem está pré-disposto, sendo o líder, apenas, um
agente incentivador, ou seja, a motivação é algo interno que pode ser
incentivado, e não criado.
2.1.2) Liderança
Na busca por atingir os objetivos, é de extrema importância em uma
organização a figura do líder, que, apoiando-se sobre uma postura diferenciada
fará de seu grupo uma equipe de sucesso.
No processo de motivação o líder deve ser encarado como agente
mediador desempenhado seu papel de liderança.
“Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e
dirigida por meio de processo de comunicação humana à
consecução de objetivos específicos”.
(http://www.firjan.org.br/notas/media/Paper3.pdf, acessado em
24/06/2005 às 19:00h)
Para se ser líder tem se exigido cada vez mais dos candidatos. O
arsenal de características tem crescido consideravelmente tornado o cargo
cada vez mais rebuscado e restrito.
“O líder de sucesso têm certos atributos pessoais em comum: são
disciplinados no atendimento, na pontualidade, no cuidado com a
32
aparência, sabem lidar com as pessoas e lidera seu pessoal sem
nenhuma pressão. São leais a equipe e demonstram confiança nas
pessoas, deixando que elas cumpram com suas tarefas sem
interferência. Conduzem a organização num clima saudável, gerando
melhores resultados.
O estilo do líder tem muita influência no alcance da excelência
da qualidade, deve haver um trato pessoal com os colaboradores e
clientes, coordenar o envolvimento de toda equipe nas sugestões, na
definição de objetivos e metas. É preciso dar oportunidade às
pessoas para que elas digam o que pensam, as pessoas devem
participar do processo. O progresso deve ser reconhecido. Os
elogios não devem ser economizados, mas devem ser sinceros,
fazendo com que as pessoas sintam que deram uma contribuição de
valor.”
(http://www.firjan.org.br/notas/media/Paper3.pdf, acessado em
24/06/2005 às 19:00h)
2.2) Gestão por competências
“No Brasil, a gestão de competências é um tema relativamente
recente, tendo despertado interesse cada vez maior nos
responsáveis pelo gerenciamento de pessoas, pelo fato de, quando
bem elaborada e conduzida, permitir uma efetiva elevação no campo
dos negócios da empresa. A Gestão de competências pressupõe
que a empresa consiga discernir os resultados que almeja atingir no
longo prazo e, mais do que isso, adote uma estratégia coerente e
possa identificar e desenvolver, em seus funcionários, as
competências para alcançar os propósitos organizacionais.”
(ROCHA-PINTO, 2003, p.)
De acordo com Rocha-Pinto, (2003) p. 36 a 43, quando falamos em
competência nos referimos a questões relativas a conhecimentos, habilidades
e atitudes, que no caso em discussão envolve o desempenho profissional.
Entretanto, não basta que o gestor esteja preparado para o desempenho de
desenvolver competências profissionais, é de suma necessidade que se tenha
desenvolvido, anteriormente nos indivíduos, as competências cognitivas.
33
Segundo a autora, “em geral, a maioria das empresas limita-se a
mencionar, selecionar e desenvolver capacidades técnicas adequadas às
atividades profissionais, sem, contudo, preocupa-se com o saber ser” (ROCHA-
PINTO, 2003, p. 41). A cerca do desenvolvimento do saber ser, a mesma (p.
41) coloca-o como sendo o desenvolvimento de atitudes como a capacidade de
raciocínio e auto-aprendizagem, de pensamento autônomo e crítico, de solução
de problemas e, principalmente, de criatividade.
Sobre as competências profissionais os autores mencionam as
competências organizacionais e as competências funcionais.
Para enfocar as competências organizacionais as autores destacam:
“a importância da pesquisa para compreender o cenário do setor em
que se atua ou que se deseja atuar; a relevância da criação de uma
estratégia que analise não apenas o que dá certo, mas,
principalmente, o que dá errado no setor; a ênfase que deve ser
dada as parcerias; a importância da definição de competências
competitivas para atrair e manter clientes; a preocupação constante
com a identificação das expectativas e percepções dos clientes, no
que se refere aos produtos e serviços oferecidos pelas empresas, e,
principalmente, com a formação e o desenvolvimento contínuo dos
profissionais.” (ROCHA-PINTO, 2003, p. 46)
Aponta-nos “também que o fator de diferenciação, em pouco tempo,
torna-se fator de qualificação” (ROCHA-PINTO, 2003, P. 46). Assim, eles
consideram que “as empresas necessitam, portanto, identificar as capacidades
e as competências críticas indispensáveis para se manterem competitivas”
(ROCHA-PINTO, 2003, P. 47)
“Para tanto, segundo Hamel e Prahalad (1995: 261), toda a
equipe de uma organização precisa compreender e participar de
quatro tarefas:
· identificar as competências essências existentes;
· definir uma agenda de aquisição de competências essenciais;
· desenvolver as competências essenciais;
· proteger e defender a liderança das competências essenciais”
(ROCHA-PINTO, 2003, P. 48)
34
As competências organizacionais não são, sozinhas, suficientes para
manter uma empresa e levá-la ao sucesso. Deve-se ter em mente que os
dirigentes apenas não são suficiente para levantar a empresa, é essencial que
os funcionários também o façam, para tanto
“há necessidade de desdobrar as competências organizacionais em
competências funcionais, ou seja, em um conjunto de conhecimentos
e habilidades que permita aos funcionários desenvolver suas
funções, alinhadas com as competências organizacionais (básicas e
essenciais) e com os objetivos estratégicos da organização. É
imprescindível que haja um esforço compartilhado por todos para
que suas atitudes sejam compatíveis com as competências
essenciais. Os clientes precisam perceber essas competências no
comportamento dos funcionários, ou seja, estes precisam ser fiéis
representantes das estratégias competitivas de sua empresa.
...Mas como mapear as competências funcionais? Os
profissionais precisam compreender e participar das seguintes
tarefas:
· descrever as atividades diárias e eventuais a serem
executadas;
· definir os desafios, oportunidades e ameaças inerentes à
função (incluindo recursos materiais e tecnológicos);
· identificar e analisar a qualificação necessária (conjunto de
competências), ou seja, as competências específicas à função
(conjunto de conhecimentos e habilidades indispensáveis para o
desenvolvimento funcional – pré-requisitos e conhecimentos
específicos, técnicos) que as atividades exigem e exigirão no futuro;
· mapear a matriz de competências.
(ROCHA-PINTO, 2003, p. 54 e 55)
O ponto de partida para que tal atividade dê certo e funcione deve ser o
Processo de Recrutamento e Seleção – estudado a seguir, que o quanto mais
sério e eficiente se mostrar melhor será para a empresa e consequentemente
para toda a organização.
35
Capítulo 3 – O processo de Recrutamento e Seleção
Este capítulo tratará da questão do Recrutamento e Seleção com ênfase
nas suas funções, atributos e desdobramentos, classificando-os e definindo-os.
Comentaremos cada tipo de Recrutamento e veremos que a Seleção, muito
importante dentro de uma organização, contará, basicamente, com uma análise
comparativa dos candidatos.
Para fundamentar este capítulo teremos Idalberto Chiavenato, a quem
nos deteremos com maior detalhes, e outros teóricos como Benedito Rodrigues
Pontes, Sandra Regina Rocha-Pinto e colaboradores e textos advindos da
internet.
“Ao tomarmos as pessoas como ponto de partida de sucesso
de toda e qualquer organização, torna-se fundamental conhecermos
profundamente, termos definidos e padronizados os processos de
ingresso e admissão. O profissional de RH, de Recrutamento e
Seleção, entre outras diversas nomenclaturas existentes para esse
cargo, deve ter em mãos e saber como utilizar as inúmeras
ferramentas e os instrumentos para poder adequar a pessoa certa ao
lugar certo.
Partindo-se do pressuposto de que a procura pela mão-de-obra
está menor do que a oferta, esse objetivo pode ser atingido através
do uso de métodos, de instrumentos e de técnicas atuais e eficazes
para cada tipo de organização e principalmente para cada função ou
vaga a ser preenchida, bem como através do profissional adequado
e qualificado para realizar essa árdua tarefa de Recrutamento e
Seleção.” (BUENO, In: http://www.rh.com.br/ler.php?cod=3944&org=2,
acessado em 24/06/2005 às 19:00h)
Além de contar com um extenso número de profissionais
desempregados e com uma significativa parte de trabalhadores insatisfeitos, o
agente responsável pelo Recrutamento e Seleção ainda pode desfrutar de uma
tecnologia que vem se desenvolvendo e facilitando e o seu trabalho.
36
“Um novo processador a cada seis meses, novas tecnologias
em comunicação de dados; robôs cada vez mais sofisticados que
substituem tarefas repetitivas. Estes são apenas alguns exemplos de
avanços tecnológicos em nossos dias. Mudanças sempre houve; o
que hoje se constata é a ‘velocidade como as mudanças ocorrem’.”
(PONTES, 2004, p. 19)
Entretanto, ainda que possamos contar com todo esse avanço
tecnológico, não podemos, enquanto profissional, independente de função ou
cargo a exercer, delegar funções a um aparato sem conhecermos o processo
como um todo sendo capazes, caso necessário, de realizá-las sem o auxílio
deste instrumento.
Atribuir funções e operar a máquina, seja ela qual for, é atribuição do
colaborador, a partir do momento em que a máquina começa a comandar o
colaborador, torna-se explicito que tal profissional já não é mais necessário a
organização e, num futuro muito breve, será “eliminado”. Para deixar mais claro
é só pensarmos que, em uma cadeia alimentar, somos os predadores, mas se,
por acaso, este quadro se reverter, estaremos prestes a sermos extintos, assim
como a nossa espécie tem feito com as outras.
Para se dar o “ponta-pé inicial” neste processo é de extrema
necessidade que se faça, antes que qualquer item, e, principalmente, antes de
tomar qualquer decisão, a análise de cargos e salários que. Devendo assim
“identificar a pessoa certa para o lugar certo” (PONTES, 2004, p. 29)
“Análise de cargos é o estudo das atribuições e
responsabilidade dos cargos. Das análises são obtidas as descrições
e especificações (requisitos) dos cargos. Descrição de cargo fornece
a relação sistematizada das atividades, com detalhes que permitem
a compreensão do que é feita cada uma das tarefas. A especificação
do cargo contempla as condições exigidas do ocupante com relação
à escolaridade, experiência, iniciativa e quanto às habilidades, bem
como estuda as responsabilidades do ocupante por erros, materiais,
equipamentos, ferramentas, condições de trabalho, requisitos físicos
etc.” (PONTES, 2004, p. 52)
37
Somente quando se tiver fixado o que se quer, para que se quer e o que
se pode oferecer é que poderemos seguir com nossa rotina, definindo todo o
processo restante, sendo o próximo passo o planejamento.
“O planejamento de pessoal visa estimar as necessidades
futuras, as vagas que serão abertas, e detectar internamente na
empresa pessoas com potencial para ocupar essas vagas”.
(PONTES, 2004, p. 65)
Tendo sido realizado o planejamento e tendo-se em mente todo o
processo ao qual se deva recorrer inicia-se o processo de Recrutamento.
3.1) Recrutamento: a que se destina?
Na busca pela explicitação deste conceito, muitos teóricos se
manifestaram e alguns se destacaram como Idalberto Chiavenato, em quem,
basicamente, se apoiará os tópicos a seguir.
Para Chiavenato, 1999, p. 91,
“o recrutamento corresponde ao processo pelo qual a
organização atrai candidatos no MRH para abastecer seu processo
seletivo. Na verdade, o recrutamento funciona como um processo de
comunicação: a organização divulga e oferece oportunidades de
trabalho ao MRH. O recrutamento – tal como ocorre com o processo
de comunicação – é um processo de duas mãos: ele comunica e
divulga oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai
os candidatos para o processo seletivo. Se o recrutamento apenas
comunica e divulga, ele não atinge seus objetivos básicos. O
fundamental é que atraia e traga candidatos para serem
selecionados”.
Chiavenato, 1999, p.72, aponta o Recrutamento como um processo de
dupla escolha no qual o recrutador poderá lançar mão de uma delas, ou do
recrutamento interno ou do recrutamento externo na jornada que se seguirá até
o momento em que se iniciará o processo de seleção.
38
Alguns autores vão mais longe e incorporam a este processo uma
terceira opção configurando o recrutamento misto.
“Quando falamos em recrutamento, referimo-nos à forma de
como buscar a mão-de-obra que necessitamos no mercado de
trabalho através de várias ferramentas como anúncio em jornais,
revistas, recrutamento interno/externo ou até a utilização das duas
formas que denominamos recrutamento misto.”
(http://www.rh.com.br/ler.php?cod=3944&org=2)
Durante todo o processo de recrutamento há uma troca de dados entre
os candidatos e a empresa.
“Um processo justo, com regras e critérios claros e conhecido
por todos, é fundamental para que a empresa seja percebida como
ética, honesta e respeitosa com os candidatos.
A captação de candidatos também pode ser pensada como um
momento de sedução: os candidatos apresentam suas competências
e a empresa suas qualidades.” (ROCHA-PINTO, 2003, p. 63)
Como bem relatado por Chiavenato, atrair pessoas é fundamental, para
isso há necessidade de um marketing bem realizado além de ter que contar
com sua “imagem, que aliada à remuneração oferecida, carreira, segurança
etc., conforme já visto, levará a empresa a ter maior facilidade na disputa pelos
melhores profissionais do mercado de trabalho”. (PONTES, 2004, p. 85)
Sandra Regina da Rocha-Pinto, 2003, p. 64, apresenta-nos um quadro,
na perspectiva de Milkovich e Boudreau, que indica passo a passo o processo
em questão como poderemos observar a seguir.
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A avaliação do Recrutamento é indispensável neste processo pois, “a
avaliação dos resultados é importante para aferir se o recrutamento está
realmente cumprindo a sua função e a que custo”. (CHIAVENATO, 1999, p.99)
3.1.1) Recrutamento interno
O recrutamento interno consiste na divulgação de vagas / possibilidade
de crescimento aos próprios colaboradores da empresa.
Sendo assim, “atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro
da organização – isto é, funcionários – para promovê-los ou transferi-los para
outras atividades mais complexas ou mais motivadoras”. (CHIAVENATO, 1999,
p. 92)
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Neste recrutamento a parte referente a divulgação se dá na própria
organização não sendo de acesso aos meios de comunicação.
Chiavenato, 1999, p. 93 coloca-nos a par de alguns prós e contras que
este método pode oferecer.
“Prós
1. Aproveita melhor o potencial humano da organização.
2. Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais
funcionários.
3. Incentiva a permanência dos funcionários e a sua fidelidade à
organização.
4. Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental.
5. Não requer socialização organizacional de novos membros.
6. Probabilidade de uma melhor seleção, pois os candidatos são
bem conhecidos.
7. Custo financeiramente menor do que fazer recrutamento externo.
Contras
1. Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e
expectativas.
2. Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual.
3. Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da
organização.
4. Ideal para empresas burocráticas e mecanísticas
5. Mantém e conserva a cultura organizacional existente.
6. Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.”
3.1.2) Recrutamento externo
Já o recrutamento externo, “atua sobre candidatos que estão no MRH,
portanto, fora da organização, para submetê-los ao seu processo de seleção
de pessoal”. (CHIAVENATO, 1999, p. 92)
Este tipo de recrutamento conta com inúmeras técnicas para atrair
candidatos, tais como as que cita Chiavenato, 1999, p. 95 a 98:
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· Anúncio em jornais e revistas especializados;
· Agencias de recrutamento;
· Contatos com escolas, universidades e agremiações;
· Cartazes ou anúncios em lugares visíveis;
· Apresentação de candidatos por indicação de funcionários;
· Consulta aos arquivos de candidatos;
· Banco de dados de candidatos; dentre outros.
Benedito Rodrigues Pontes, 2004, p. 110 a 123, aina cita outras técnicas
/ fontes que também são utilizadas, como por exemplo:
· Apresentação espontânea;
· Intercâmbio com outras companhias;
· Anúncios em outras mídias;
· Casa aberta;
· Internet;
· Feira de empregos;
· Recrutamento em Entidades governamentais;
· Recrutamento em associações científicas.
Assim como o Recrutamento Interno este também apresenta prós e
contras, que, segundo Chiavenato, 1999, p.94 e 95 são:
“Prós
2. Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e
expectativas.
3. Enriquece o patrimônio humano pelo aporte de novos talentos e
habilidades
4. Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e
destrezas.
5. Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas
aspirações.
6. Incentiva a interação da organização com o MRH.
7. Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital
intelectual.
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Contras
1. Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da
organização.
2. Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a
estranhos.
3. Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos
candidatos externos. Isto significa custos operacionais.
4. Exige esquemas de socialização organizacional para os novos
funcionários.
5. É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o
recrutamento interno.”
3.2) O processo de seleção
Chiavenato (1999, p. 107) define seleção de pessoas
“como uma espécie de filtro que permite que apenas algumas
pessoas possam ingressar na organização: aquelas que apresentam
características desejadas pela organização. Há um velho ditado
popular que afirma que seleção constitui a escolha certa para o lugar
certo. Em termos mais amplos, a seleção busca, dentre os vários
candidatos recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos
existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência
e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização.
No fundo, está em jogo o capital intelectual da organização que a
seleção deve preservar ou enriquecer”.
A seleção, na verdade é um processo de comparação, como nos afirma
Chiavenato, 1999, p. 107 e 108, que colocará os candidatos em posições de
defesa, cada qual olhando para o seu lado buscando o melhor desempenho, e
é baseada em um processo de decisão e escolha sendo este último “sempre
de responsabilidade do requisitante. Assim, a seleção é responsabilidade da
linha (de cada chefe ou gerente) e função de staff (prestação de serviço pelo
órgão especializado)”.
É no processo de seleção que se estreitarão as entradas dos candidatos
nas organizações. Acertar o candidato certo para a vaga certa é uma tarefa um
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tanto difícil e de responsabilidade deste setor. Surge, daí, a necessidade de se
identificar as características pessoais do candidato, que, segundo Chiavenato,
“estão relacionadas com três aspectos principais” (1999, p. 111) como veremos
no quadro abaixo.
Chiavenato, 1999, p. 109 e 110, ainda nos relata três modelos de
tratamento dos indivíduos, estes que estão relacionados com cada decisão a
cerca de cada candidato. São eles:
“Modelo de colocação – Há só candidato e uma só vaga a ser
preenchida por aquele candidato
Modelo de Seleção – Vários candidatos para uma vaga.
c v
c
v c
c
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Modelo de Classificação – Vários candidatos para várias vagas.”
Dependendo da organização, dos objetivos, da verba que se tenha
disponibilizado para o processo dentre outros itens, a empresa adotará um
determinado padrão de seleção, destaco aqui o quadro que apresenta Benedito
Rodrigues Pontes, 2004, p. 131.
c
v c
c
v
v
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Já, Chiavenato, 1999, p. 114, resume este quadro em cinco categorias,
sendo elas: “entrevista, provas de conhecimento e capacidade, testes
psicométricos, testes de personalidade e técnicas de simulação”.
Se analisarmos o quadro proposto por Pontes e as categorias citadas
por Chiavenato observaremos que ambos, embora apresentem denominações
diferentes, abordam basicamente, uma linha de trabalho semelhante.
“As técnicas de seleção permitem um rastreamento das
características pessoais do candidato através de amostras de seu
comportamento. Uma boa técnica de seleção deve ter alguns
atributos, como rapidez e confiabilidade. Além disso, ela precisa
representar o melhor preditor para um bom desempenho do
candidato no cargo futuro. Preditor significa o atributo pelo qual uma
técnica de seleção é capaz de predizer o comportamento do
candidato no cargo a ser ocupado em função dos resultados que
alcançou quando submetido a essa técnica.” (CHIAVENATO, 1999,
p.114)
“O sucesso da seleção é traduzido pelo sucesso do recrutamento”
(PONTES, 2004, p. 86)
Durante todo o processo de seleção temos sempre que ter em mente
que para que a organização atinja metas e objetivos é necessário que os seus
colaboradores sejam bem selecionados, um erro no processo de seleção pode
por em risco não só o rendimento da empresa como também sua imagem, esta
que é alvo de preocupação de empresas de grande porte.
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Considerações finais:
A alma de uma boa organização está em sua base, ou seja, na entrada
e saída de profissionais. No que se refere à entrada é bom termos como
referência que é mediante a contratação de um profissional que se configurará
a instituição, principalmente em casos de gerenciamento / liderança, o que quer
se dizer com isso é que: se o profissional for bom e apresentar as
características certas para a função que irá desempenhar o rendimento da
empresa será melhor, mas se o profissional não for qualificado a organização
pode entrar em crise e até mesmo ser extinta. Já, no caso de saída de
profissionais, o ideal é que saiam com boas referências da mesma, isso
contribuirá para a imagem da organização no ambiente externo e,
consequentemente, constituirá um fator positivo na busca por novos talentos.
Tal importância desta função demonstra que não pode ser qualquer um
a trabalhar neste setor. É necessário que se conte com indivíduos que
possuam uma análise crítica e uma visão ampla do entorno bastante apuradas
e que saiba, dentre outras habilidades, avaliar o profissional que está se
apresentando, percebendo não apenas relações obtidas através de elementos
superficiais, como aparência, lábia, dicção, mas também deve captar todas as
habilidades contidas neste candidato, levando em conta situações múltiplas
que, por algum motivo, podem estar limitando-as e ofuscando o seu brilho.
Observando as características explicitadas a cerca do profissional que
trabalha na área da Gestão de Pessoas, entendendo-o como um líder e acima
de tudo agente motivador no processo de desenvolvimento do profissional,
percebendo suas competências, habilidades e talentos e adaptando-o ao
ambiente de trabalho e ainda contribuindo para o surgimento de novas
habilidades, e principalmente no Processo de Recrutamento e Seleção, onde o
planejamento, análises – sejam elas comparativas ou descritivas – e a
avaliação se fazem presentes e marcantes e compararmos com as atribuições
oferecidas aos Pedagogos Empresariais veremos que elas se completam,
configurando um indispensável ao outro.
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O que um recrutador e selecionador de pessoas deverá saber? Ou como
este profissional deverá ser? Paulo Freire mostra-nos o caminho, basta lermos
não apenas o que está explícito, devemos analisar parte por parte, item por
item dos atributos que o mesmo designa ao ato de ensinar em seu livro
“Pedagogia da Autonomia” e teremos o retrato falado de um profissional de
sucesso, o que poderá ser percebido com a realização de uma simples troca
do termo ensinar por gerir ou gerenciar.
Entretanto, não podemos nos limitar ao Pedagogo Empresarial como o
profissional do Recurso Humano, da Gestão de Pessoas, devemos ter nossos
horizontes ampliados e uma visão mais abrangente deste profissional, que
poderá desempenhar inúmeras funções em inúmeras empresas, seja ela
voltada a comunicação, ao entretenimento, aos aparatos domésticos e outras,
desempenhando funções tais como programador, avaliador de resultados,
incentivador, coaching, treinador, dentre muitas.
Considero a Pedagogia Empresarial como um novo modelo de gestão
mais democrático, igualitário e justo que leva em conta características bio-
psico-sociais do indivíduo apontando-o com instrumento base de todo o
trabalho na organização, valorizando suas habilidades e favorecendo o
florescer de outras, levando-os a aprender a aprender.
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Bibliografia
BRANDÃO, Carlos Rodrigues. O que é educação. 33ª ed., São Paulo:
Brasiliense, 1995. (Coleção Primeiros Passos: 203)
CHIAVENATO, Idalberto. Recrutamento de Pessoas IN: Gestão de Pessoas.
Rio de janeiro: Editora Campus, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Seleção de Pessoas IN: Gestão de Pessoas. Rio de
janeiro: Editora Campus, 1999.
FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Miniaurélio Século XXI: o
minidicionário da língua portuguesa. 4ª ed. Ver. Ampliada. Rio de Janeiro: Nova
Fronteira, 2000.
FREIRE, Paulo. Pedagogia da Autonomia: saberes necessários à prática
educativa. São Paulo: Paz e Terra, 1996 (Coleção Leitura).
PIMENTA, Selma Garrido (org.). Pedagogia, ciência da Educação? 4ª ed. São
Paulo: Cortez, 2001.
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Anexos