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FACULDADE TECSOMA
Curso de Administração
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS: UM ESTUDO DE CASO PARA
MELHOR COMPOR O NÍVEL DE FUNCIONÁRIOS DO LATICÍNIO PURO SABOR RC
LTDA.
Samira Luzia Galvão
Paracatu-MG
2011
Samira Luzia Galvão
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS: UM ESTUDO DE CASO PARA
MELHOR COMPOR O NÍVEL DE FUNCIONÁRIOS DO LATICÍNIO PURO SABOR RC
LTDA.
Monografia apresentada à Faculdade
TECSOMA, como pré-requisito parcial para a
obtenção do titulo de Bacharel em
administração.
Orientador Monográfico: Alan Kardec
Guimarães Junior
Orientador Metodológico: Geraldo B. B. de
Oliveira
Paracatu-MG
2011
FICHA CATALOGRÁFICA
Samira Luzia Galvão
GALVÃO, Samira Luzia, 1989.
Recrutamento e seleção de pessoas: um estudo de caso para melhor compor o nível de
funcionários do laticínio puro sabor RC LTDA da região de Lagoa Grande do Estado
de Minas Gerais. / Samira Luzia Galvão. Paracatu, 2011.
120f.
Orientador: Alan Kardec.
Trabalho de conclusão de curso (graduação) – Faculdade Tecsoma, do curso de
Administração de Empresas, 2011.
1. Desafios competitivos. 2. Recursos Humanos e sua importância estratégica.
3. Recrutamento. 4. Seleção. 5. Perfil Profissiográfico e Plano de Cargos.
Alan Kardec II. Faculdade Tecsoma. Curso de administração de empresas. III.
Recrutamento e seleção de pessoas: em estudo de caso para melhor compor o nível de
funcionários do Laticínio Puro Sabor RC LTDA.
CDU: 658.3
Samira Luzia Galvão
Recrutamento e seleção de pessoas: um estudo de caso para melhor compor o
nível de funcionários do laticínio puro sabor RC
Monografia apresentada ao Curso de
Administração da Faculdade Tecsoma.
Alan Kardec Guimarães Junior
Orientador Teórico
Geraldo Benedito Batista de Oliveira
Orientador Metodológico
Fernando Antônio Antunes
Coordenador do Curso de Administração
Professor Convidado
Paracatu, 30 novembro de 2011.
Aos meus pais, amigos e a Deus, que me
ensinam a cada dia a arte da paciência e
compreensão e que quando se tem
objetivos claros tudo é possível.
AGRADECIMENTOS
A empresa e pessoas com quem tive relacionamentos e trocas de experiência e que
muito me ajudaram na elaboração deste trabalho.
Aos meus professores, orientadores e companheiros de sala de aula, pela amizade,
confiança e conhecimento transmitidos ao longo dessa jornada.
“Administração é a arte de criar os
caminhos que levam a humanidade à
excelência de suas realizações.”
Marcelo Araujo
RESUMO
Um dos grandes desafios que as empresas enfrentam a cada dia, é o de terem profissionais
qualificados e adequados ao cargo que ocupam na organização. As empresas buscam sempre
maior competitividade e sucesso no atual mundo empresarial, sendo assim ela busca
profissionais que atendam suas necessidades empresariais e individuais, profissionais
flexíveis, capazes de adaptarem-se as mudanças constantes do dia-a-dia da empresa. Por isso
que através do recrutamento e seleção de pessoas são agregadas as pessoas necessárias ao
funcionamento organizacional, quando acontece de o recrutamento ser usado de forma
inadequada, geralmente acarreta custos adicionais para a empresa, ele é muito importante e
não pode ser uma atividade isolada da estratégia da empresa. O departamento de recursos
humanos tem a função de selecionar e contratar as pessoas para a empresa, através de sua
cultura realizando adaptação dos seus colaboradores socializando e desenvolvendo, a fim de
que desempenhe suas funções de acordo com as práticas e princípios sempre com uma
conduta ética e legal, proporcionando á organização uma gestão de pessoas competente,
segmentada e eficaz. Durante este trabalho de conclusão de curso serão abordados os aspectos
referentes à importância do recrutamento e seleção para a empresa e suas vantagens, assim
propor a adoção de algumas práticas que objetivam a melhoria do quadro de funcionários do
Laticínio Puro Sabor RC LTDA, empresa que atua no ramo de laticínios no município de
Lagoa Grande.
Palavras- chave: Profissionais Qualificados. Competitividade. Recrutamento e Seleção
ABSTRACT
An of the great challenges that the companies face every day, is it of they have qualified and
appropriate professionals to the position that you/they occupy in the organization. The
companies always look for larger competitiveness and success in the current managerial
world, being she looks for like this professionals that assist your managerial and individual
needs, flexible professionals, capable of the constant changes of the day by day of the
company be adapted. Therefore that through the recruitment and people's selection the
necessary people are joined to the operation organizational, quant it happens of the
recruitment to be used in an inadequate way, it usually carts additional costs for the company,
he is very important and it cannot be an isolated activity of the strategy of the company. The
department of human resources has the function of to select and to hire the people for the
company, through your culture accomplishing your collaborators' adaptation socializing and
developing, so that it always carries out your functions in agreement with the practices and
beginnings with an ethical and legal conduct, providing á organization an administration of
people competent, segmented and effective. During this work of course conclusion the
referring aspects will be approached to the importance of the recruitment and selection for the
company and your advantages, like this to propose the adoption of some practices that aim at
the improvement of the employees' of the Dairy product Pure Sabot RC LTDA picture,
company that acts in the branch of dairy products in the municipal district of Lagoa Grande.
Key-words: Professionals qualified. Competitiveness. Recruitment and Selection
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 ORGANOGRAMA DO LATICÍNIO PURO SABOR..........................................16
FIGURA 2 AS SITUAÇÕES DO MERCADO DE TRABALHO...........................................43
FIGURA 3 RECRUTAMENTO INTERNO E RECRUTAMENTO EXTERNO...................46
FIGURA 4 TEORIA MULTIFATORIAL DE THURSTONE.................................................58
FIGURA 5 QUOCIENTE DE SELEÇÃO DE PESSOAL.......................................................60
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES..............................................................23
QUADRO 2 RECURSOS HUMANOS....................................................................................24
QUADRO 3 RECURSOS FINANCEIROS.............................................................................24
QUADRO 4 RECURSOS MATERIAIS..................................................................................25
QUADRO 5 TOTAL GERAL DOS RECURSOS...................................................................25
QUADRO 6 CUSTOS DO PROJETO.....................................................................................84
QUADRO 7 5W2H DOS RECURSOS HUMANO.................................................................85
LISTA DE ABREVIATURAS / SIGLAS
RH - Recursos Humanos
ARH - Administração De Recursos Humanos
SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SENAI - Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
SINE - Sistema Nacional de Emprego
SUMÁRIO
1 INFORMAÇÕES SOBRE A EMPRESA .......................................................................... 14
1.1 Razão Social ..................................................................................................................... 14
1.2 Nome Fantasia ................................................................................................................. 14
1.4 CNPJ ................................................................................................................................. 14
1.5 Inscrição Estadual ........................................................................................................... 15
1.6 Quadro Societário ............................................................................................................ 15
1.7 Capital Social ................................................................................................................... 15
1.8 Organogramas da Empresa ............................................................................................ 16
1.9 Objetivos Sociais da Empresa ........................................................................................ 17
1.10 Missão da Empresa ....................................................................................................... 17
1.11 Público Alvo da Empresa .............................................................................................. 17
1.12 Atividades a Desenvolver na Empresa ........................................................................ 17
2 INFORMAÇÕES SOBRE O ESTÁGIO ........................................................................... 18
2.1 Coordenador do Estágio ................................................................................................. 18
2.2 Professor Orientador ....................................................................................................... 18
2.3 Supervisor de Estágio na Empresa ................................................................................ 18
2.4 Área de Conhecimento do Estágio ................................................................................. 18
3 PROJETO MONOGRÁFICO............................................................................................ 19
3.1 Título ................................................................................................................................. 19
3.2 Tema ................................................................................................................................. 19
3.3 Objetivos ............................................................................................................................ 19
3.3.1 Geral ............................................................................................................................... 19
3.3.2 Específicos ..................................................................................................................... 19
3.4 Problematização............................................................................................................... 20
3.4.1 Hipóteses ........................................................................................................................ 20
3.5 Justificativa ...................................................................................................................... 21
3.6 Resultados Esperados ...................................................................................................... 21
3.7 Metodologia do Trabalho ................................................................................................ 22
3.8 Cronograma de Atividades ............................................................................................. 23
3.9.1 Recursos Humanos ........................................................................................................ 24
3.9.2 Recursos Financeiros .................................................................................................... 24
3.9.3 Recursos Materiais ........................................................................................................ 25
4 INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 26
5 DESAFIOS COMPETITIVOS PARA OS RECURSOS HUMANOS .......................... 27
5.1 Primeiro Desafio: Globalização ...................................................................................... 28
5.1.2 Segundo Desafio: Cadeia de Valor para a Competitividade Empresarial e os Serviços
de RH........................................................................................................................................ 30
5.1.3 Terceiro Desafio: Lucratividade entre Custo e Crescimento ....................................... 30
5.1.4 Quarto Desafio: O Foco na Capacidade ...................................................................... 31
5.1.5 Quinto Desafio: Mudança de Parâmetros .................................................................... 32
5.1.6 Sexto Desafio: Tecnologia ............................................................................................ 33
5.1.7 Sétimo Desafio: Atração, Retenção e Mensuração da Competência e do Capital
Intelectual ................................................................................................................................ 34
5.1.8 Oitavo Desafio: Reversão não é Transformação .......................................................... 34
5.2 Recursos Humanos e sua Importância Estratégica ...................................................... 35
5.2.1 Os Processos de Gestão de Pessoas ............................................................................... 35
5.2.2 Os Processos de Gestão De Pessoas e sua Importância Estratégica no Ambiente
Organizacional ......................................................................................................................... 37
5.2.3 Processos de Gestão de Pessoas como Ferramenta Estratégica ................................ 40
5.3 Recrutamento de Pessoas ................................................................................................. 42
5.3.1 Mercado de Trabalho .................................................................................................... 42
5.3.2 Conceito de Recrutamento ............................................................................................ 44
5.3.3 Recrutamento Interno e Externo .................................................................................. 45
5.3.4 Os Resultados do Recrutamento .................................................................................... 50
5.4.1 O Conceito de Seleção de Pessoas.................................................................................. 51
5.4.2 Os processos de Gestão de Pessoas ................................................................................ 52
5.4.3 As Bases para a Seleção de Pessoas .............................................................................. 53
5.4.4 Avaliando os Resultados da Seleção de Pessoas ........................................................... 59
5.5 Perfil Profissiográfico ....................................................................................................... 62
5.6.1 Descrição de Cargos ....................................................................................................... 65
5.6.1.2 Métodos de Coleta de Dados ....................................................................................... 66
5.6.1.3 Método da Entrevista ................................................................................................... 66
5.6.1.4 Método do Questionário .............................................................................................. 66
5.6.1.5 Método da Observação ................................................................................................ 67
5.6.1.6 Método Misto ............................................................................................................... 67
5.6.2 Regras para Descrição e Especificação dos Cargos ...................................................... 68
5.6.2.2 A Descrição Deverá referir-se Somente ao Cargo e não ás Habilidades do Ocupante
do Cargo ................................................................................................................................... 69
5.6.2.3 A Descrição Deverá ser Elaborada de Forma Impessoal .......................................... 69
5.6.3 Conceitos Básicos de Tarefa, Função e Cargo.............................................................. 71
5.6.3.1 Tarefa ........................................................................................................................... 71
5.6.3.2 Função ......................................................................................................................... 72
5.6.3.3 Cargo ............................................................................................................................ 73
6 ESTUDO DE CASO ............................................................................................................ 74
6.1 Identidade e Perfil do Laticínio Pesquisado ................................................................... 74
6.1.2 Diagnóstico: Recrutamento e Seleção no Laticínio Puro Sabor .................................. 75
7 CONCLUSÃO ..................................................................................................................... 80
7.1 Projeto: Proposta de Recrutamento e Seleção de Pessoas – Técnicas mais adequadas
ao Laticínio Puro Sabor ......................................................................................................... 81
7.2 Problema ou Oportunidade ............................................................................................. 81
7.3 Nome do Projeto ............................................................................................................... 81
7.4 Objetivo ............................................................................................................................. 81
7.5 Descrição do Projeto ......................................................................................................... 82
7.6 Custo .................................................................................................................................. 83
7.7 Cronograma ...................................................................................................................... 83
7.8 Resultados Esperados ....................................................................................................... 84
7.9 5W2H ................................................................................................................................. 84
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 85
APÊNDICE A – Entrevista .................................................................................................... 87
ANEXO A- Questionário - Exemplos De Perguntas Que Podem Ser Formuladas
Durante A Entrevista De Seleção .......................................................................................... 89
ANEXO B - Questionário – Questões mais usadas nas entrevistas de Seleção ................. 90
ANEXO C – Descrição de Cargos ......................................................................................... 91
14
1 INFORMAÇÕES SOBRE A EMPRESA
1.1 Razão Social
Puro Sabor RC LTDA
1.2 Nome Fantasia
Laticínio Puro Sabor
1.3 Endereço
Rua Manoel Carlos Moreira N°285, Centro, Lagoa Grande.
1.4 CNPJ
10.956.703/0001-41
15
1.5 Inscrição Estadual
0012780420065
1.6 Quadro Societário
Ricardo Guimarães Teixeira
Carla Araujo Nascimento Teixeira
1.7 Capital Social
R$ 200.000,00
16
1.8 Organogramas da Empresa
Fonte: Elaborado pela autora.
Nota: Organograma elaborado com a finalidade de realizar levantamento da estrutura da empresa Laticínio Puro
Sabor para o projeto de pesquisa.
17
.1.9 Objetivos Sociais da Empresa
Laticínio com ramo de atividades agropecuárias, atividades comerciais e industriais.
1.10 Missão da Empresa
Atividades relacionadas á Agro-pecuária com foco no desenvolvimento do produtor
rural em prol do desenvolvimento econômico e social e o bem-estar da comunidade aliado á
satisfação dos clientes de Lagoa Grande e região.
1.11 Público Alvo da Empresa
Produtores rurais da região e clientes de Lagoa Grande e de outras regiões, comerciantes,
indústrias, entre outros.
1.12 Atividades a Desenvolver na Empresa
Manter contatos com gerências e diferentes níveis hierárquicos da organização.
Estudar e analisar quais são as melhores técnicas de recrutamento e seleção para a
organização.
Estudar a política de recursos humanos da organização.
Analisar a cultura da organização.
18
2 INFORMAÇÕES SOBRE O ESTÁGIO
2.1 Coordenador do Estágio
Fernando Antônio Antunes
2.2 Professor Orientador
Alan Kardec Guimarães Junior
2.3 Supervisor de Estágio na Empresa
Ricardo Guimarães Teixeira
2.4 Área de Conhecimento do Estágio
RH: Setor de Recrutamento e Seleção de Pessoal.
19
3 PROJETO MONOGRÁFICO
3.1 Título
Recrutamento e Seleção de Pessoas: Um estudo de caso para melhor compor o nível
de funcionários do Laticínio Puro Sabor RC LTDA.
3.2 Tema
Processos de Recrutamento e Seleção: um estudo de caso.
3.3 Objetivos
3.3.1 Geral
Elaborar proposta de Recrutamento e Seleção de pessoas para o Laticínio Puro Sabor.
3.3.2 Específicos
Buscar embasamentos teóricos que dêem respaldo ao trabalho pretendido.
Desenvolver plano de cargos e processo seletivo.
Realizar entrevista com os funcionários da empresa.
Propor perfil profissiográfico.
Realizar entrevista interna com o gestor da organização.
20
3.4 Problematização
O Laticínio Puro Sabor encontra-se com dificuldades no seu quadro de funcionários,
com falta de qualificação dos mesmos em relação ao cargo que ocupa na empresa, falta de
qualidade nos processos e pessoas, estima-se que um processo de recrutamento e seleção de
pessoal, vai ajudar a ter maior abertura de dialogo, transparência, dentro da organização para
obtenção de resultados concretos, dando ênfase a qualidade, buscando no mercado pessoas
qualificadas e comprometidas a dar um bom resultado para a empresa através da realização do
seu trabalho.
3.4.1 Hipóteses
Como no Laticínio Puro Sabor precisa de uma equipe de trabalho de maior qualidade,
foi proposto a empresa que fosse feito recrutamento e seleção, onde se encontra no mercado
de trabalho pessoas com conhecimento e experiência necessária para a realização de tarefas a
serem desenvolvidas na empresa, porque o chefe não consegue fazer tudo sozinho, precisa de
pessoas, uma equipe que o auxiliem nas atividades de trabalho. Com colaboradores de
qualidade, e a alta gerência oferecendo a eles meios adequados para que desempenhem suas
tarefas de maneira excelente, assim podendo maximizar a produção, aumentando a
competitividade de mercado. A empresa buscará no mercado pessoas com características
semelhantes a que o cargo exige pessoas com habilidade, conhecimento e atitude para melhor
atingir os objetivos da empresa.
21
3.5 Justificativa
Apesar de o Laticínio Puro Sabor ter um bom quadro de funcionários, falta maior
qualificação dos mesmos, verifica-se a possibilidade de melhorias através de um bom
programa de recrutamento e seleção de pessoas para melhor compor o nível de colaboradores
da empresa. O processo de recrutar é uma forma que a empresa tem para encontrar no
mercado de trabalho pessoas potencialmente qualificada para um determinado cargo dentro da
organização, pode ser interno, externo, ou uma combinação de ambos. O processo de
selecionar é a escolha que a empresa faz diante dos candidatos disponíveis ao cargo no
recrutamento que melhor se alcança os critérios de seleção para a posição disponível.
De acordo com Idalberto Chiavenato:
Sem as pessoas as organizações não funcionam. Sem as pessoas, não há dinâmica
organizacional, nem resultados e nem sucesso. A competitividade organizacional
depende das competências das pessoas. (...) A seleção de pessoas integra o processo
de agregar pessoas e funciona logo após o recrutamento. Ambos o recrutamento e a
seleção das pessoas fazem parte de um mesmo processo: a introdução de novos
elementos humanos na organização. Enquanto o recrutamento é uma atividade de
atração, divulgação e comunicação- portanto, uma atividade tipicamente positiva e
convidativa-, a seleção é, ao contrario, uma atividade de escolha, de classificação e
decisão e, portanto, restritiva e obstativa. (CHIAVENATO, 2004, p. 130).
Nos dias atuais as empresas não devem ver mais seus funcionários como fatores de
produção, que geram lucros. O trabalho manual quase não existe mais e isso faz com que as
pessoas busquem maior qualificação de acordo com as exigências do mercado, tornando-se
cada vez mais fatores preponderantes para a empresa.
3.6 Resultados Esperados
Maior eficiência e eficácia nos processos da empresa.
Redução de custos, erros e retrabalho com um quadro de funcionários qualificados.
Redução de prejuízos por falta de informação dos funcionários.
Maximização da produção.
22
Promoção de um ambiente organizacional mais agradável.
Privilegiar e praticar a qualidade, que antes de qualquer coisa, deve estar nas próprias
pessoas da organização.
3.7 Metodologia do Trabalho
A metodologia utilizada no projeto consiste na execução do levantamento de dados,
para a realização da análise de sustentabilidade da proposta. Utilizando neste caso, como
ferramentas a observação, experimentação e entrevista com o gestor. Através dos resultados
dos dados obtidos com as pesquisas bibliográficas e pela leitura de textos publicados ou
disponíveis em meio eletrônico para um embasamento teórico, além de pessoas experientes na
equipe da empresa, pretende- se propor quais são as melhores formas de recrutamento e
seleção de pessoas a serem empregadas na empresa.
23
3.8 Cronograma de Atividades
Fonte: Samira Luzia Galvão
Atividade/Mês Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Manter contato com as
gerências, de diferentes
níveis hierárquicos da
empresa, levando em
consideração a necessidade
de se debater sobre o tema
do projeto. Análise da
política de recrutamento e
seleção de pessoas na
organização.
X X
Analisar prática de
comunicação e
relacionamento entre os
fornecedores de leite e
diretoria da organização,
estrutura Organizacional do
Laticínio.
X X
Acompanhamento do banco
de dados com informações
relativas ao RH do
Laticínio, fazer pesquisas
no Laticínio para a
obtenção de maior número
de dados, e
acompanhamento dos dados
obtidos pelas pesquisas.
X X
Sugestões de melhorias
através das pesquisas feitas,
mostrar a importância de
uma boa gestão de pessoas
no Laticínio e quais as
vantagens de um bom
programa de recrutamento e
seleção para a empresa.
X X
Revisão do projeto, das
considerações finais,
apresentação do projeto a
empresa e a banca de
jurados do curso de
Administração da
Faculdade Tecsoma.
X X
24
3.9 Recursos
3.9.1 Recursos Humanos
Ação Responsável Tempo/Quantidade Valor Unitário Valor Total
Serviço de
orientação.
Fernando Antunes Todas as etapas do projeto,
período de 5meses.
R$ 0,00 R$ 0,00
Revisão
Ortográfica.
Elisabeth Mateus Dois dias
R$ 30,00 R$ 30,00
Serviço de RH e
Contabilidade
através de
orientação na
empresa.
Ricardo
Guimarães, Maycol
Gabriel
Todo o estagio, período de
300 hs.
R$0,00 R$0,00
Revisão da
formatação do
projeto
Geraldo Benedito Todas as etapas do projeto,
cinco meses.
R$0,00 R$0,00
Serviço de
orientação do
TCC
Prof. Alan Kardec Período de cinco meses. R$ 0,00 R$ 0,00
Total R$ 30,00
Fonte: Samira Luzia Galvão
Nota: Tabela elaborada para levantamento de recursos humanos utilizados na elaboração do projeto.
3.9.2 Recursos Financeiros
Produto / Ação Quantidade Valor Unitário Valor Total
Comunicação e
telefone
1 R$ 100,00 R$ 100,00
Internet 6 meses R$ 70,00 R$ 420,00
Recarga de cartucho 3 R$ 10,00 R$30,00
Total R$ 550,00
Fonte: Samira Luzia Galvão
Nota: Tabela elaborada para levantamento de recursos financeiros utilizados na elaboração do projeto.
25
3.9.3 Recursos Materiais
Produto Quantidade Valor Unitário Valor Total
Papel A4 2 resmas R$ 9,50 R$ 19,00
Canetas 2 R$ 2,00 R$ 4,00
Cartucho 2 R$ 50,00 R$ 100,00
Impressora HP 1 R$ 200,00 R$200,00
Notebook 1 R$ 1.100,00 R$ 1.100,00
Molden 1 R$ 250,00 R$ 250,00
Pen drive 1 R$ 35,00 R$ 35,00
Caderno para
fichamento
1 R$ 3,00 R$ 3,00
Pasta Suspensa 1 R$ 1,50 R$ 1,50
Total R$ 1.712,50
Fonte: Samira Luzia Galvão
Nota: Tabela elaborada para levantamento de recursos materiais utilizados na elaboração do projeto.
3.9.4 Total Geral dos Recursos
Recursos humanos R$ 30,00
Recursos materiais R$ 1.712,50
Recursos financeiros R$ 550,00
Total geral R$ 2.292,50
Fonte: Samira Luzia Galvão
Nota: Tabela elaborada para levantamento de recursos totais utilizados na elaboração do projeto.
26
4 INTRODUÇÃO
Nos dias atuais as organizações estão em constante mudança, a fim de superar a
competitividade de mercado, com isso é preciso enfatizar a importância de se ter um bom
programa de recrutamento e seleção de pessoas em qualquer segmento econômico.
O Laticínio Puro Sabor situado na cidade de Lagoa Grande, onde atua no ramo de
laticínios, encontra-se com dificuldades no seu quadro de funcionários, seus colaboradores
não são qualificados com relação ao cargo que ocupam a gestão também deixa a desejar
porque o gestor não proporciona um ambiente favorável para que seus funcionários possam se
desenvolver dentro da empresa. A partir disso foi proposto á empresa, que fizesse um bom
programa de recrutamento e seleção de pessoal, a fim de buscar no mercado pessoas com
experiência e qualificação necessárias ao cargo.
Conforme preceitua a respeito do recrutamento e seleção de pessoas, o autor
Chiavenato enfoca este aspecto dizendo que “as pessoas e organizações não nascem juntas.
As organizações escolhem as pessoas que desejam como funcionários e as pessoas escolhem
as organizações onde pretendem trabalhar e aplicar seus esforços” (CHIAVENATO, 2004,
p.102). Mas para que isso seja possível as organizações devem comunicar e divulgar as suas
vagas, para que as pessoas possam procurá-las e iniciar seu relacionamento.
Já o fator mudança tem que ser mostrado e colocado da forma mais profissional
possível para os funcionários, para que o índice de resistência seja menor possível, com isso o
Laticínio mostrara mais competitividade de mercado, assim estabelecendo modelos de gestão
administrativa mais eficaz.
O Laticínio Puro Sabor como todas as empresas do ramo, sabe que o recrutamento e
seleção não saem baratos. Custam tempo e dinheiro mais no final compensa o retorno e claro
e o investimento compensatório. Através dele auxilia- se os gerentes e gestores na tomada de
decisões e no direcionamento de políticas mais eficientes da gestão de pessoas.
A metodologia utilizada foi, a bibliográfica e exploratória por estudo de caso.
Para a conclusão, utilizou os principais autores sobre o assunto Chiavenato, Marras e
Carvalho e Nascimento com suas obras de maior relevância, e Adecy Maria especialista em
psicologia, com acesso em www.sinderpolbrasil.com.br/sinderpol101/perfilprofissiografico.
27
5 DESAFIOS COMPETITIVOS PARA OS RECURSOS HUMANOS
As empresas estão cada dia mais enfrentando desafios e com isso é necessários novos
modelos de competitividade para lidar com eles, assim possibilitando as empresas a
atenderem melhor a seus clientes e se diferenciarem frente a seus concorrentes.
Uma das características mais marcantes nas empresas é a transformação, as mudanças,
as tecnologias, a globalização da economia e o acirramento da competição entre empresas e
entre países esta crescendo cada vez mais acelerado, e um dos impactos que a mudança traz é
o aumento do nível de qualificação e de conhecimento exigidos dos profissionais na empresa.
Albuquerque afirma que:
A administração estratégica é um processo que permite á organização procurar
atingir o seu propósito ao longo do tempo. Esse processo abrange a visão, a
formulação e a implementação, bem como feedback continuo e a avaliação dos
resultados tendo em vista orientar o empreendedor as ações organizacionais de
natureza estratégica, tática e operacional. (ALBUQUERQUE, 2002, p. 40).
Uma organização que tem uma boa gestão estratégica e que esta atenta as tendências
de mercado, buscando profissionais qualificados e procurando sempre ter processos de
qualidade e confiáveis e esta sempre com melhorias contínuas consegue superar a
competitividade.
Existem oito desafios principais que os lideres enfrentam, eles mostram como a área
de RH é importante para uma organização.
28
5.1 Primeiro Desafio: Globalização
A globalização é como se fosse o “pai” da competitividade, sua intensidade é muito
extensa, porque os clientes recebem diversas ofertas e tem inúmeras opções no mercado, e
através disso eles se tornaram mais exigentes quando se trata de produtos e serviços, por isso
faz- se necessário que a empresa tem o seu cliente como foco principal, porque se a empresa
satisfaz às necessidades dos clientes a satisfação e quase sempre garantida.
O mundo não para e as empresas também não podem parar, e inovação e essencial
porque estamos em um mercado extremamente competitivo e de clientes mais exigentes, e
isso garante a sobrevivência das empresas no mercado. A aldeia global faz parte da realidade
das organizações devida, por exemplo, ao avanço das telecomunicações, intercâmbios de
negócios através de viagens e também de novas parcerias.
Ulrich afirma sobre a competição global que:
A competição global eficaz demanda muito mais que a criação de um produto em
um mercado interno e o seu simples embarque rumo a novos mercados. Demanda
uma rede complexa de centros globais de excelência que se vale de tecnologias
criadas em nível local e partilhadas mundialmente; o rápido movimento de produtos,
pessoas, informações e idéias em nível mundial para atender a necessidades locais, a
administração do paradoxo de economias de escala globais e receptividade local, e
demanda uma mentalidade global e um envolvimento local: pensar em termos
globais, mas agir em termos locais. (ULRICH, 1998, p. 17).
Para se criar um bom produto e ele ser aceito pelo publico alvo da empresa é preciso
estar atento ao que tem de novo no mercado para inserir um diferencial, porque a tecnologia
abrange mundialmente, a principio cria-se um produto em termos locais mas com o fim em
termos globais.
Outro ponto que tende a aumentar e que é importante é a volatilidade política mundial,
porque a política é incerta nos mercados globais. A volatilidade é uma das possíveis medidas
de risco de um ativo.
Ainda sobre a volatilidade política Ulrich afirma que: As regras democráticas não se
aplicam necessariamente a países em que o poder político e econômico pode sofrer influência
de religião, revolução, família, um partido único dominante ou mesmo de insurreições
cíclicas. (ULRICH, 1998, p. 17).
29
Para as empresas ocidentais aprender a lidar com as realidades políticas voláteis é um
grande desafio global, outro desafio que as empresas encontram é competir com sucesso em
nível global, a empresa tem que ter talentos, idéias e informações pelo mundo inteiro para
criar produtos e serviços melhores do que o do seu concorrente e com maior rapidez.
Nos dias atuais não basta mais ter uma formação econômica, não é suficiente para
obter sucesso, tem que ter uma formação global é o que exige o mercado de um futuro
próximo.
Ulrich afirma que:
Além de entender de taxas de câmbio, os homens de negócio do futuro próximo,
entre outras habilidades, deverão compreender o movimento tecnológico
transfronteiras, possuir sagacidade política em países diferentes e estar cientes de
questões do comercio global e movimentações subjacentes a clientes de todo o
planeta. (ULRICH, 1998, p. 19).
Os profissionais de RH se deparam cada dia mais com essa situação, com isso eles
devem criar novas maneiras de as organizações pensarem, a organização global não se limita
mais apenas a ir ao escritório todos os dias e sim esta conectada com o mundo, através dos
recursos globais.
Sobre os velhos paradigmas e conceitos ultrapassados pela era da globalização
econômica, Jean Pierre Marras define bem apropriadamente que:
Ultrapassados os velhos paradigmas de nacionalismo e os estreitos limites de
abrangências das preocupações empresariais, a globalização trouxe em seu bojo
alterações no campo do trabalho extremamente graves como consequência do
diferencial competitivo apresentado pelas linhas de produção dos países de primeiro
mundo (tecnologia, maquinário, especialização etc.) quando comparado ao padrão
existente no Brasil pré-globalizado (MARRAS, 2002, p. 31).
A moderna gestão de pessoas é hoje para as organizações uma importante e
fundamental forca competitiva na formulação da estratégia da organização. A globalização
tem trazido para as empresas cada vez mais pessoas com maior qualificação profissional,
porque a cada dia elas buscam a obtenção de um diferencial competitivo, tecnologias de
ponta, entre outros, que tornam os processos mais eficientes.
30
5.1.2 Segundo Desafio: Cadeia de Valor para a Competitividade Empresarial e os Serviços
de RH
As empresas estão se adequando, em um modelo competitivo se tornando sensíveis ao
consumidor, inovando, tomando decisões mais rápidas, com liderança de preço entre custos
criando um vinculo mais próximo com fornecedores e vendedores para melhor atender os seus
consumidores. O foco das empresas globais esta direcionado no consumidor e não mais só na
empresa em si, ela preocupa-se em satisfazer o seu cliente com produtos / serviços de boa
qualidade.
Ulrich afirma que:
O treinamento com uma perspectiva de cadeia de valor une fornecedores,
funcionários e consumidores em equipes. Programas de remuneração nessa
perspectiva consideram a utilização de fornecedores e consumidores como
avaliadores e distribuidores de valor econômico dentro da empresa. (ULRICH,
1998, p.20) .
Quando o foco da empresa esta na cadeia de valor a empresa é redefinida para atender
os critérios do consumidor, uma área de RH em uma rede de valor ajudaria a garantir que a
política no interior de complexas redes de valor fossem consistentes e produtivas.
5.1.3 Terceiro Desafio: Lucratividade entre Custo e Crescimento
A lucratividade nada mais é que uma receita aumentada e custos reduzidos pelas
organizações. As empresas a fim de obter maior lucratividade elas estão mais atentas a
produzir mais com menos, tornando- se mais eficientes, com processos melhorados e
eliminando os custos desnecessários. A redução de custos com pessoal, processos ou outras
despesas empresariais é um fator preponderante para conseguir um lucro maior na empresa, o
crescimento da receita é outro fator que é importante para as empresas.
De acordo com Ulrich existem caminhos para o crescimento e eles possuem
implicações, o primeiro é o crescimento mediante a influência dos consumidores que
envolvem esforços por parte da empresa no sentido de induzir os consumidores a comprar
31
mais de seus produtos através de profissionais treinados para isso. O segundo caminho é
fomento de competências essenciais que é a criação de novos produtos. O terceiro caminho
que é o principal envolve fusões, aquisições ou joint ventures.
São desafios para a organização porque é difícil alcançar o crescimento sem aumentar
os custos, os profissionais de RH que buscam um crescimento lucrativo precisam descobrir
novas maneiras de aplicar as práticas organizacionais.
5.1.4 Quarto Desafio: O Foco na Capacidade
Nas organizações acontece de as estratégias definidas se converterem em ações
cotidianas, do dia- a –dia e isso não deve acontecer, para a resolução dessa questão a
organização deve redefinir suas capacidades, porque elas são o DNA da competitividade.
De acordo com Ulrich (1998):
Estas capacidades podem ser rígidas, como a tecnologia (a capacidade de criar novas
tecnologias comercializáveis, por exemplo, ou a flexibilidade financeira para reagir
agressivamente em uma multiplicidade de mercados ao mesmo tempo), ou
maleáveis, como as capacidades organizacionais (a capacidade de se mover mais
depressa no mercado, por exemplo, ou atrair e reter expatriados globais e eficientes)
(ULRICH, 1998, p. 25).
Essas capacidades são muito difíceis de programar, muitas empresas fracassam ao
tentar, e para aumentar a capacidade os gerentes tem a obrigação de identificar e promover
uma confiabilidade maior entre a empresa e clientes, e a empresa e colaboradores, ter
flexibilidade e agilidade para estar em constante inovação, aumentando a sua competitividade.
De acordo com Ulrich “os profissionais de RH precisam desenvolver suas
capacidades.” (ULRICH, 1998, p.26). As atividades têm que serem empreendidas no intuito
de criar um conjunto de capacidades organizacionais, não adianta só contratar e depois treinar
ou premiar os indivíduos nas organizações. A capacidade de se trabalhar em equipe, uma
equipe bem treinada e de suma importância para a organização, é mais importante do que a
32
capacidade individual, porque se perder um bom profissional na empresa a equipe saberá dar-
se bem com outro profissional menos experiente obtendo os mesmos resultados de antes.
5.1.5 Quinto Desafio: Mudança de Parâmetros
A competitividade é constante nas empresas, são vários nomes dados a ela como a
reengenharia, mudança de cultura, adaptação, flexibilidade, agilidade, entre outros. Ulrich
afirma que: “o desafio da competitividade é o mesmo: gerentes, funcionários e organizações
precisam aprender a mudar mais depressa e mais tranquilamente‟‟. (ULRICH, 1998, p.27).
Os profissionais de RH têm que ajudar nas mudanças da organização a fim de
aprender coisas novas, se preparar para o futuro, correr riscos, mas que não prejudique a
organização vê o que precisa ser mudado em relação às práticas de RH, preparar os
profissionais para a mudança pra que não haja tanta resistência, e tentar mudar com maior
rapidez, porque os executivos não têm em muitos casos uma visão ampla e acredita que se
mudar pode ocorrer conseqüências horríveis, e o papel do profissional de RH é exatamente
desafiar os executivos influentes e bem sucedidos a agir de acordo como seu conhecimento na
área.
Ulrich afirma que os profissionais de RH precisam: “Aprender como insistir sem ser
insolente, exigir sem ser descortês e persistir sem ser arrogante será parte do desafio de
mudança dos profissionais de RH”. (ULRICH, 1998, p.28).
Os profissionais de RH devem aprender sem duvida lidar com os executivos da
empresa, saber insistir quando necessário e exigir deles uma posição correta em relação aos
processos da empresa.
33
5.1.6 Sexto Desafio: Tecnologia
A tecnologia cresce aceleradamente, mas do que podemos acompanhar, as
organizações estão cada vez mais adeptas a ela, nada funciona com eficiência e eficácia sem a
tecnologia. As informações se espalham em instantes em nível mundial, o mundo se tornou
mais veloz e próximo das pessoas, não existe distância geográfica e nem diferença de língua e
cultura, é a era do mercado global.
Podemos visualizar três organizações de diferentes enfoques como a Era Industrial
Clássicas, a Era Industrial Neoclássica e a Era da Informação. A Industrialização Clássica
teve como característica a intensificação da industrialização no mundo todo em uma escala
crescente, e também a padronização de disciplina e o comportamento das pessoas na
organização, as pessoas eram vistas como meros recursos do processo de produção pelas
organizações. Depois da Segunda Guerra Mundial tudo se tornou mais rápido, os países
precisavam recuperar suas economias, buscavam uma estabilidade mais duradoura, assim a
competitividade tornou-se uma realidade entre as empresas. Essas mudanças entre os
processos tradicionais das organizações que ditavam as regras da competição comercial e
industrial, para um processo de produção mais amplo e global foi à transição do período
Clássico para o Neoclássico da Industrialização. A partir dos anos 90 as empresa se
depararam com a Era da Informação, que como a competitividade mais presente elas se
basearam em tecnologias de ponta com sistemas integrados e informações em tempo real, e
através disso transformando o mundo em uma verdadeira aldeia global.
Nas empresas já estão mudando o modo e o lugar onde o trabalho e realizado, porque
existem meios que permitem que se trabalhem ate mesmo em casa, como exemplo as
teleconferências, telecomutação, fontes de dados compartilhados, entre outros, a tecnologia
redefiniu o tempo de trabalho.
Ulrich afirma que:
Gerentes e profissionais de RH responsáveis pela redefinição do trabalho em suas
empresas precisam descobrir como tornar a tecnologia parte viável e produtiva do
ambiente de trabalho. Precisam estar na frente da curva de informação e aprender a
fomentar informações em função de resultados empresariais (ULRICH, 1998, p.29.).
A tecnologia é parte fundamental das organizações, os profissionais de RH devem
estar preparados para usá-la de maneira correta para obter maiores resultados organizacional.
34
5.1.7 Sétimo Desafio: Atração, Retenção e Mensuração da Competência e do Capital
Intelectual
No ambiente empresarial a competição esta em alta é uma „arma‟ para superar esse
cenário é a obtenção e retenção de talentos para a empresa.
As organizações em um futuro próximo competirão pelo melhor talento, por gerentes,
globais e expatriados que se tornam necessidades.
Ulrich afirma que:
As empresas bem-sucedidas serão aquelas mais experientes em atrair, desenvolver e
reter indivíduos com habilidade, perspectiva e experiência suficientes para conduzir
um negocio global. Os gerentes mais procurados possuirão o capital intelectual
necessário a criar e distribuir os produtos e serviços para empresas globais.
(ULRICH, 1998, p. 29).
A liderança esta cada dia mais centradas na mão da equipe e não mais de uma única
pessoa, para assegurar um capital intelectual têm que se aprender a divulgar mais rápido as
idéias e informações dentro da empresa, novas idéias devem ser geradas e generalizadas.
Organizações em que o capital intelectual é constantemente atualizado serão significativas pra
o trabalho de RH no futuro.
5.1.8 Oitavo Desafio: Reversão não é Transformação
Muitas empresas nos últimos tempos iniciaram esforços de reversão; A reversão não é
transformação. Com diz Ulrich “a transformação altera a imagem fundamental da empresa, tal
como vista por consumidores e funcionários, esta mais voltada para a criação de participação
mental do que de participação no mercado”. (ULRICH, 1998, p.31).
As empresas têm seus altos e baixos, acontece de ficarem com sua reputação baixa
frente a seus consumidores, e para reverter essa situação elas tentam transformar sua imagem
aos olhos de seus usuários, as transformações não são fáceis, mas se alcançadas, são ate mais
importantes do que a criação de um novo produto ou ate mesmo a expansão no mercado.
35
Ulrich afirma que “o impacto de uma nova identidade para funcionários e
consumidores dura mais do que qualquer produto isolado e estende-se para alem de qualquer
mercado”. (ULRICH, 1998, p. 32).
Os profissionais de RH que se concentram na transformação criam uma mudança
fundamental e duradoura.
Por fim os oito desafios definem a competição, as empresas precisam sempre
descobrir maneiras exclusivas de atender seus clientes, em resposta aos oito desafios é que a
empresa deve se concentrar em capacidades organizacionais como velocidade, receptividade,
relações, agilidade, aprendizado e competência dos funcionários, deve-se criar organizações
que possam produzir sempre melhor que seus concorrentes.
5.2 Recursos Humanos e sua Importância Estratégica
5.2.1 Os Processos de Gestão de Pessoas
Uma empresa tem que esta atenta, ás formulações estratégicas a fim de se obter
resultados que possam trazer benefícios e lucros tanto para a organização como pra as pessoas
que nela trabalham. É preciso estar atento as forcas e fraquezas, o potencial dos concorrentes
e fornecedores e também é importante não deixar de analisar criticamente algumas questões
como: os objetivos e propósitos da empresa, qual o caminho a ser seguido, os fatores críticos
ambientais e analisar o que deve ser feito para que os objetivos sejam bem alcançados
futuramente na organização.
Mas para que de tudo certo, a empresa precisa desenvolver processos competentes de
forma que as pessoas sejam tratadas como elementos básicos para a eficácia da organização. É
preciso gerenciar com as pessoas, trabalhar em equipe, ter a participação das pessoas no
processo de tomada de decisões, utilizando a inteligência e o talento, ampliando o
conhecimento através do esforço dessas pessoas.
Esses processos devem ser dinâmicos, e esta interligado com os objetivos de uma
organização como agregar pessoas, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar
pessoas. Dentre esse processo tem um ponto importante que é propulsor para a produção e
36
geração de riquezas e do desenvolvimento de uma organização, que é o Processo de Agregar
Pessoas.
O processo de agregar pessoas nada mais é do que pessoas capazes de desenvolver
suas atividades e dar continuidade a um fluxo contínuo da busca dos objetivos estratégicos
das organizações. Outro fator que é um importante componente deste processo e que tem que
fazer parte de qualquer estratégia organizacional é Recrutar e Selecionar.
Segundo Carvalho e Serafim (2004) entre as múltiplas vantagens do planejamento
estratégico bem elaborado podem se destacar, a importância do processo de agregar pessoas,
pois é necessário um melhor recrutamento e seleção de RH como forma de adaptar a
organização para um processo de mudança continua do ambiente.
O recrutamento e seleção estrategicamente são fundamentais na estruturação de um
sistema administrativo que quando é projetado em um planejamento visa organizar e
coordenar as atividades gerenciais em função dos objetivos estratégicos determinados.
Quando a organização tem um bom recrutamento e seleção ela consegue reduzir as incertezas
nas tomadas de decisões e enfrentar os riscos do ambiente externo.
No momento de se aplicar pessoas são definidas as atividades que elas vão realizar e
elas são orientadas em seu desempenho para que a organização possa atingir seus objetivos de
uma forma mais satisfatória. Quando a definição de cargos, e se descrevem eles em um
organograma é de fundamental importância para a empresa que objetiva produtividade, assim
podendo ser também um diferencial competitivo.
Motivar pessoas não é nada fácil, mais existem meios para isso, e um deles são formas
e modelos de recompensá-los, a fim de fazer com que as pessoas se sintam mais
compromissadas com as metas e objetivos de qualquer estratégia da organização.
Para uma empresa produzir bens e serviços de qualidade ela precisa de pessoas
qualificadas para isso, ai que entra o processo de desenvolver pessoas que é uma forma de
investir no potencial profissional e pessoal das pessoas na organização, as pessoas são
treinadas para desenvolver seu conhecimento e suas competências, e também e feito o
desenvolvimento de carreiras e preparação das pessoas na aprendizagem de um processo
continuo a fim de buscar competitividade para as organizações.
Para que as pessoas estejam em constante interação com as metas e objetivos
propostos estrategicamente na busca de resultados satisfatórios a organização deve estar
atenta as necessidades e bem-estar das pessoas, dar condições ambientais e psicológicas para
as pessoas, estar atento ao modo em que as pessoas trabalham, a sua disciplina, higiene e
qualidade de vida; de modo a desenvolver formas de melhorar o relacionamento interno e
37
externo, compartilhando os valores como a ética e o respeito mutuo, assim alcançando o
sucesso e a estratégia pretendida.
No processo de monitorar pessoas e acompanhar e controlar as pessoas e os resultados
dos objetivos da organização, as empresas investem em sistemas de informações gerencias na
busca constante de resultados a partir de dados e informações que são processados.
Os processos de gestão de pessoas estão interligados, o sucesso de um depende da
competente atividade do outro, a fim de se influenciarem positivamente.
A importância de agregar pessoas de acordo com Chiavenato (2005) é:
Um processo rudimentar de agregar pessoas pode exigir um intenso processo de
desenvolver pessoas para compensar as suas falhas. Se o processo de recompensar
pessoas é falho, ele pode exigir um intenso processo de manter pessoas. O
equilíbrio na condução de todos esses processos é fundamental. (CHIAVENATO,
2005, p.15).
Manter o equilíbrio entre a execução e o planejamento de todos os processos é
essencial para o sucesso estratégico da organização.
O recrutamento e seleção de pessoas trazem para as organizações pessoas capacitadas,
preparadas e com perfis adequados, estamos em um mercado cada vez mais pulverizado e
global e pessoas desse tipo, (preparadas) fazem a diferença.
5.2.2 Os Processos de Gestão De Pessoas e sua Importância Estratégica no Ambiente
Organizacional
Para administrar um negócio precisa-se ter conhecimento do ambiente interno e
externo. Na administração estratégica do Marketing, por exemplo, segundo Cobra (1992) ela
deve estar permanentemente orientada para monitorar o meio ambiente com o objetivo de
descobrir novas oportunidades, desenvolver vantagens competitivas e estabelecer um
crescimento sustentado. O processo de gestão de pessoas eficaz que seleciona, recruta,
monitora, desenvolve, aplica e remunera é de fundamental importância nesses ambientes,
tanto com o interno operacional e o macroambiente.
O Endomarketing (Marketing interno) é uma importante parceria para a gestão de
pessoas entre os departamentos. Cobra (1992) diz que muitas vezes a existência de conflitos
faz parte do cenário organizacional, pois existem interesses distintos em jogo em naturais
38
disputas de poder e prestigio interno. Com isso as gestões de pessoas devem gerenciar e medir
esses conflitos para obter uma política de parcerias internas em todos os departamentos da
empresa, por que existem rivalidades entre os departamentos e a empresa deve saber lidar
com essa situação e se sobressair dela.
Ao agregar pessoas na organização através das atividades de recrutamento e seleção é
preciso prover a organização de talentos com perfis direcionados para o trabalho de equipe e
interação constante e também que conhecem a estratégia e objetivos a atingir; as pessoas
devem ter também conhecimento sobre pesquisa e desenvolvimento conectados com a
proposta do marketing com metas para as vendas e com conexão constante com o
departamento de finanças. As pessoas quando são bem recrutadas e selecionadas segundo
Cobra (1992) estarão sempre preparadas para os desafios proporcionados pelo ambiente
interno e capacitadas para o enfrentamento das variáveis não controláveis como as do
macroambiente.
Se houver isolamento entre áreas ou departamentos da empresa, os naturais gargalos
surgiram no fluxo da empresa. Marcos Cobra afirma que:
O departamento de produção, por exemplo, pode afetar todo o desempenho da
administração de marketing, se a qualidade do produto fabricado não for boa, se a
programação de produção atrasar, se a capacidade de produção for incapaz de
atender a demanda, se os produtos acabados disponíveis em estoque forem
insuficientes ou em excesso. (COBRA, 1992, p.124).
O processo de gestão de pessoas é de extrema importância para a empresa. Conforme
Cobra (1992), o endomarketing deve vender a idéia internamente com as campanhas
promocionais, para que as pessoas da organização estejam ligadas no atendimento as
necessidades do mercado.
Ulrich (1998) tem modelos sobre o processo de gestão de pessoas e sua importância
estratégica no ambiente interno de uma organização, ele enfoca o Recrutamento e Seleção
baseado no desempenho individual em vez de políticas gerais para todos na empresa. O
modelo de Ulrich (1998) resume essa tendência. Existem quatro papeis fundamentais de
gestão de pessoas: o de administrador de estratégias de RH, o de administrador de infra-
estrutura da empresa, o de administrador contribuição de funcionários, e o de administrador
da transformação e mudança.
Os profissionais de RH têm o papel de dominar a arte do diagnóstico organizacional e
ajuste das praticas de RH ás estratégias empresas. Dave Ulrich comenta que:
39
Os profissionais da área tornam-se parceiros estratégicos quando participam do
processo de definição da estratégia empresarial, quando fazem perguntas que
convertem a estratégia em ação e quando concebem praticas de RH que se ajustam á
estratégia empresarial. (UlRICH, 1998,p.43).
A gestão de pessoas é uma gestão plenamente integrada á estratégia da organização.
Quando os profissionais de RH são vistos como parceiros estratégicos devem ser capazes de
identificar as praticas e fazer com que a estratégia aconteça.
Segundo Ulrich o processo de identificação feito pelos profissionais de RH é chamado
de diagnóstico organizacional, onde a organização é examinada para detectar suas forças e
fraquezas.
Uma organização estratégica trabalha em conjunto sempre em busca de soluções. Ela
deve estar atenta para a resolução de problemas quaisquer que forem eles, saber negociar e
convencer as diversas áreas que participam do projeto.
Outro papel da gestão de pessoas segundo Ulrich (1998) é o da administração da infra-
estrutura da empresa, que tem sido o papel tradicional de RH. Exigindo que os profissionais
concebam e desenvolvam processos eficientes para recrutar e selecionar, treinar, avaliar,
premiar, manter e gerir o fluxo de funcionários na organização. Os profissionais que atuam
como especialistas administrativos, eles estarão fazendo com que os gastos desnecessários
sejam eliminados e aumentam a eficiência e descubram novas maneiras de fazerem as coisas
melhor.
Os profissionais de RH devem sempre empreender atividades que leve a reengenharia
continua dos processos de trabalho que eles administram. Ainda segundo Ulrich (1998),
temos a administração da contribuição dos funcionários de RH que tem o papel de envolver
nos problemas, preocupações e necessidades diárias de seus subordinados. As praticas de RH
devem ajudar os funcionários a fazer um bom trabalho de acordo com sua competência, ser
defensores dos mesmos e estar atento as suas necessidades, compreendendo essas
necessidades os recursos humanos garante atendimento das mesmas, elevando assim a
contribuição global dos funcionários.
As atividades principais do Recrutamento e Seleção são ouvir, responder e sobre tudo
encontrar maneiras de dotar os demais colaboradores da organização dos recursos que
atendam suas demandas variáveis. (ULRICH, 1998).
Um quarto papel seria a administração da transformação e da mudança, Ulrich afirma
que:
40
Esta transformação acarreta mudança cultural fundamental no interior da empresa.
Os profissionais de RH que administram a transformação tornam-se guardiões e
catalisadores culturais. Mudança refere-se á capacidade de uma organização de
melhorar a concepção e a implementação de iniciativas e de reduzir o tempo de ciclo
em todas as atividades organizacionais. (ULRICH, 1998, p. 47).
A mudança é um fator muito importante para as organizações, os novos desafios
surgem a todo o momento, porque estamos em um mercado globalizado, a evolução é mais
que imprescindível, mas os profissionais de RH não devem esquecer na hora de efetuar as
mudanças do passado e a historia da empresa, deve valorizá-la e respeitá-la e ao mesmo
tempo atuar em favor do futuro.
Assim a estratégia da gestão de pessoas deve caminhar junto com a estratégia global
da empresa. Para criar organizações competitivas é necessário que se haja redefinição e
aprimoramento nas atividades de gerir pessoas,
Como Dave Ulrich reforça:
As praticas de Recursos Humanos podem, devem e precisam ser modificadas para se
ajustarem á estratégia empresarial e a anteciparem. Os departamentos de recursos
humanos podem, devem e precisam descobrir formas de realizar os trâmites
necessários e ao mesmo tempo se concentrar agressivamente no trabalho que
executa a estratégia, aumenta a contribuição dos funcionários e transforma as
organizações. Os profissionais de Recursos Humanos podem, devem e precisam se
tornar parceiros de outros gerentes seniores por meio da criação de valor e da
obtenção de resultados. (ULRIC, 1998, p.280).
Lidar com as pessoas não é mais tarefa exclusiva do RH, envolve todo um conjunto de
pessoas envolvidas estrategicamente em criar valor e produzir resultados.
5.2.3 Processos de Gestão de Pessoas como Ferramenta Estratégica
A função básica de as organizações existirem é para que possam satisfazer as pessoas.
Não há nada que uma pessoa possa usar que não dependa de uma organização.
Segundo Maximiano (2006), no atendimento de todas essas expectativas, as
organizações precisam de uma competente administração e para isso elas empreendem
estratégias. A estratégia é o caminho que a organização segue, para assegurar seu desempenho
e sua sobrevivência, assim à organização torna-se capaz de utilizar corretamente seus recursos
e atingir seus objetivos. Ainda segundo Maximiano (2006) toda organização tem uma
41
finalidade de fornecer alguma combinação de produtos e serviços, diz também que uma
organização é um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo ou um
conjunto de objetivos. Outros dois processos importantes para as organizações são os de
transformação e a divisão do trabalho para atingir os objetivos da organização. Segundo
Maximiano sobre o processo de transformação: “A organização transforma os recursos para
produzir os resultados”, já sobre a divisão do trabalho ele afirma que: “É o processo que
permite superar as limitações individuais por meio da especialização”. (MAXIMIANO, 2006,
p.27).
Uma moderna gestão de pessoas que desenvolve todos os seus processos, sempre
enfatizando a importância do recrutamento e seleção na provisão de profissionais gerenciados
por uma gestão qualificada e comprometida com os objetivos da organização, conseguirá ter
bons resultados.
Na moderna gestão de pessoas as pessoas devem ser parceiras e agentes fundamentais
não mais meros recursos nos processos de transformação e produção para atingir os objetivos
como produtos e serviços. A administração eficiente em qualquer empreendimento tem que
contar com a competência e habilidade na aplicação dos processos de agregar, aplicar,
recompensar, desenvolver, manter e monitorar as pessoas em uma organização. Uma seleção
e um bom recrutamento trazem para a empresa pessoas capazes, eficientes, dotadas de
habilidades essenciais e com perfis ideais exigidos para atender as necessidades e estratégias
atividades para atingir os objetivos propostos pela empresa.
Os principais processos de gestão de pessoas podem ser também compreendidos
“como um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto
especificado para um determinado cliente”. (CHIAVENATO, 2005, p. 16).
Todas as atividades de uma organização esta voltada para os clientes, assim como o
marketing, a produção, as finanças, e as demais atividades internas. Chiavenato (2005) afirma
que o cliente não precisa ser necessariamente um cliente externo, ele pode perfeitamente esta
dentro da empresa. É chamado cliente interno, um importante parceiro da organização. O
Recrutamento e Seleção dentro do processo de agregar trazem para as organizações pessoas
com perfis ideais para exercer uma serie de atividades que forneçam valor a esse cliente tanto
interno quanto externo.
42
5.3 Recrutamento de Pessoas
5.3.1 Mercado de Trabalho
O mercado de trabalho é composto por quem oferece as oportunidades de trabalho,
que é a organização e aqueles que procuram um produto ou serviço, que são as pessoas. É
uma fonte de suporte que as organizações têm no recrutamento para buscar pessoas capazes e
com perfis adequados a fim de atender as necessidades dos clientes. Conforme Carvalho e
Nascimento (1995), o mercado de trabalho pode ser identificado como o ambiente em que a
organização atua, ou de acordo com as exigências das funções, uma região mais ampla, o país
e até mesmo o exterior, conforme o caso.
Ainda conforme Carvalho e Nascimento (1995), o mercado de trabalho pode se
encontrar em primeira instância nos próprios quadros da empresa quando enfocaremos o
recrutamento interno. Para fins de recrutamento, o Mercado de Trabalho é a fonte onde os
candidatos preenchem as vagas oferecidas pela empresa.
O Mercado de Trabalho deve ser analisado e para isso têm-se algumas etapas como a
analise da situação do mercado, localização do mercado, condições de ofertas e metas de
recrutamento. O mercado também sofre limitações devido aos critérios econômicos, afirma
Carvalho e Nascimento que:
O critério estritamente econômico para identificar o mercado de trabalho, embora
tenha um peso importante sofre de naturais limitações, já que a atividade de recrutar
empregados esta intimamente relacionada ao conceito de profissão ou oficio em
particular. A esse respeito, pode-se afirmar que, em termos de recrutamento, cada
profissão tem o seu mercado de trabalho independente, carecendo de maior
significado a soma dos diferentes mercados de trabalho. (CARVALHO &
NASCIMENTO, 1995,p.57).
O mercado de trabalho e o Recrutamento dependem um do outro, as organizações
escolhem as pessoas que desejam para nelas trabalharem, conforme Chiavenato (2005), as
pessoas naturalmente vão escolher as organizações que pretendem trabalhar e aplicar seus
esforços. Para que seja possível esta relação é preciso ter um processo de comunicação e
divulgação das oportunidades de trabalho para que as pessoas saibam como procurá-las e dar
inicio a esse relacionamento. Assim procede após o relacionamento o processo de
43
recrutamento, Idalberto Chiavenato descreve a relação entre o mercado de trabalho, o
recrutamento e as pessoas:
Pelo recrutamento, a organização - que faz parte do mercado de trabalho- sinaliza
para determinados candidatos- que fazem parte do mercado de RH- a oferta de
oportunidades de emprego. O recrutamento funciona como uma ponte entre o
mercado de trabalho e o mercado de RH. (CHIAVENATO, 2005, p.102).
O mercado de trabalho nada mais é que um espaço de transações, trocas e
intercâmbios entre aqueles que oferecem um produto ou serviço e aqueles que procuram um
produto ou serviço. A característica principal de qualquer mercado é o mecanismo da oferta e
procura.
Quando há oferta no mercado de trabalho, as oportunidades são maiores do que a
procura delas, as organizações tem reduzida a provisão destes recursos devido as suas
dificuldades e escassez. Assim nesse caso há insuficiência para preencher as vagas as vagas
disponíveis, e quando as oportunidades de trabalho são maiores do que a procura delas, este
recurso torna-se fácil e abundante, e as organizações tem muito mais facilidade em Recrutar
pessoas para suas necessidades.
A figura a seguir ilustra essa afirmação de acordo com Chiavenato (2005) :
Figura 2: As situações do mercado de trabalho Fonte : Idalberto Chiavenato, 2005 p.103.
Na relação entre o Planejamento estratégico e o mercado de trabalho existe um fator
externo de fundamental influencia que foi, por exemplo, a promulgação da Constituição
Federal de 1988 com suas medidas sociais proporcionando um maior redimensionamento dos
custos das empresas com encargos e demais obrigações.
Mercado de Trabalho
Procura
Escassez de oportunidade de emprego
Oferta
Abundancia de
oportunidades de emprego
44
Outro fator importante que é condicionante é o comportamento do consumidor como
um fator externo, pois ele, em ultima instancia “é quem determina os rumos da empresa,
inclusive, e principalmente, quanto a política de admissão, manutenção ou demissão do
pessoal empregado pela empresa”. (CARVALHO & SERAFIM, 2004, p.45). A organização
infelizmente não pode exercer praticamente nenhuma influencia sobre o inevitável surgimento
desses fatores externos.
5.3.2 Conceito de Recrutamento
O recrutamento é uma atividade de responsabilidade do sistema de gerir pessoas em
uma organização. Essa atividade tem por finalidade “a capacitação de recursos humanos
internos e externamente á organização objetivando municiar o subsistema de seleção de
pessoal no seu atendimento aos clientes internos da empresa”. (MARRAS, 2002, p.69). É
processo onde procura dentro e fora da empresa candidatos para o preenchimento das vagas
disponíveis. Conforme Carvalho e Nascimento (1995) podem concluir que o Recrutamento é
uma linha de interação entre a organização e o mercado de trabalho, sendo dessa forma, o
ponto de referência inicial entre o candidato a um determinado cargo da empresa. Ainda
segundo Carvalho e Nascimento Recrutamento pode-se tornar oneroso quando ele é feito de
forma deficiente, pois pode prover a organização de Mão- de- obra desqualificada. O
resultado disso pode acarretar desmotivação no ambiente de trabalho, alto índice de
rotatividade de pessoal e conseguentemente o aumento dos custos do recrutamento.
Segundo Chiavenato (2005), o recrutamento é um processo de comunicação e
divulgação das oportunidades de emprego as pessoas no mercado, além dele comunicar e
divulgar oportunidades de emprego ele ao mesmo tempo atrai os candidatos para o processo
seletivo. Se ele apenas comunicar e divulgar, ele não vai atingir seus objetivos básicos. O
fundamental é que atraia e traga candidatos para serem selecionados.
Os conceitos de recrutamento são inúmeros, ele é o ponto de partida onde as
organizações vão buscar seu mais importante ativo que são as pessoas. Segundo Chiavenato, o
recrutamento na moderna gestão de pessoas pode ser:
45
Recrutamento é um processo de atrair um conjunto de candidatos para um particular
cargo. Ele deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos
qualificados para disputá-lo. O mercado do qual a organização tenta buscar os
candidatos pode ser interno, externo ou uma combinação de ambos. Em outras
palavras, a organização deve buscar candidatos dentro dela, fora dela ou em ambos
os contextos (CHIAVENATO, 2005, p. 113).
A organização tenta através do mercado de trabalho, buscar os candidatos que melhor
se adéquam as vagas por ela oferecidas, fazendo um recrutamento de pessoas, que pode ser
interno, externo ou uma combinação de ambos.
5.3.3 Recrutamento Interno e Externo
Quando a organização percebe a necessidade de que é preciso a contratação de novos
profissionais é o inicio do recrutamento de pessoas, tais necessidades são por motivos e
origens diversas, a área que identificar essa necessidade emite um documento pelo
requisitante, esses documentos são geralmente requisições de pessoal.
Segundo Marras (2002), de uma forma geral a requisição de pessoal segue um fluxo
específico e premeditado por cada organização, seguindo normas e procedimentos. Mas, o que
determina o seu atendimento automático é a sua própria razão de ser, ou seja, por motivo de
substituição ou aumento do quadro de pessoal que deve estar previsto em um orçamento
(bulget), ou também por um aumento não previsto em orçamento.
Todo o aumento de pessoal na organização representa um aumento nos custos da folha
de pagamento. O orçamento deve ser criterioso e profissional, ele tem um importante papel no
recrutamento, neste contexto Marras (2002), enfatiza que:
Como é sabido, a folha de pagamento é um item de considerável quantidade de
recurso financeiro que a empresa disponibiliza para levar adiante suas atividades;
assim sendo, todo o aumento de “cabeças” nesse sentido representa um aumento
direto nos custos da folha. Por esta razão é que as organizações devem manter um
controle rígido sobre o butget de pessoal, somente permitindo acréscimos não
previamente planejados sobre aprovação na diretoria e em casos muito especiais.
(MARRAS, 2002, p. 70).
46
O recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da
empresa a fim de promovê-los ou transferi-los para localidades onde existem atividades mais
complexas ou mais motivadoras. Já o recrutamento externo atua sobre o mercado de recursos
humanos, os candidatos que estão de fora da organização, e assim esses candidatos serão
submetidos a um processo de seleção. O recrutamento interno privilegia os funcionários atuais
para oferecer-lhes melhores oportunidades dentro da empresa, o recrutamento externo busca
candidatos fora da empresa a fim de trazerem experiências e habilidades não existentes
atualmente na empresa.
A figura a baixo ilustra de acordo com Chiavenato sobre o recrutamento interno e externo:
Figura 3: Recrutamento Interno e Recrutamento Externo
Fonte: Idalberto Chiavenato, 2005 p.113 (Adaptado).
47
Com relação às distinções entre um e outro, Chiavenato (2005), enfoca que o
recrutamento interno funciona através de ofertas de promoções como, por exemplo, cargos
mais complexos e mais elevados dentro da mesma área de atividade do empregado. Envolvem
também as transferências mesmo que para cargos do mesmo nível, mas quem envolva outras
habilidades e conhecimento da pessoa e situados em outra área de atividade na organização. O
recrutamento externo precisa fazer uma abordagem mais sistêmica do mercado de Recursos
Humanos, esta abordagem tem que ser de forma precisa e eficaz, no sentido de alcançar e
atrair os candidatos que deseja buscar.
Por ter muitas vantagens o recrutamento interno se sobressai ao externo em muitas
organizações, conforme Carvalho e Nascimento (1995), destacando dentre elas alguns pontos
altos como proximidades, a economia, a rapidez, conhecimento e promoção. Através dele é
reconhecido e valorizado os talentos internos da empresa que através de parcerias crescem
junto com a mesma. Quando contrata um profissional interno para a vaga disponível, ele
logicamente já estará identificado com a organização e integrado a sua cultura. Assim os
riscos serão bem menores em relação à mão-de-obra recrutada fora da organização.
A economia de gastos é outro ponto importante do recrutamento interno, porque reduz
as despesas com anúncios, agências e outros meios de divulgação. É um processo mais rápido,
fácil e ágil pelo fato de haver a proximidade e identificação entre os vários quadros da
organização. Outra vantagem é que o candidato interno tem a avaliação do seu desempenho
medida pelos seus hábitos, limitações e méritos, e isso não tem como ser feito para um
candidato externo, pois não tem como ter conhecimento desses fatores.
Conforme enfatiza Carvalho e Nascimento a respeito dessas vantagens como pontos
fortes do recrutamento:
O recrutamento interno e excelente incentivo a oportunidade de fazer carreira na
organização. Essa situação gera um maior interesse por parte dos empregados mais
ambiciosos, que desejam ser treinados com maior interesse no sentido de aproveitar
as vagas disponíveis. (CARVALHO & NASCIMENTO, 1995, p. 63).
Como estamos em um mercado cada vez mais globalizado, as organizações precisam
de diferenciais competitivos para enfrentar a concorrência e essas vantagens sem duvida é um
diferencial. Assim conforme Chiavenato (2005), o potencial humano da organização será mais
bem aproveitado, a motivação e o encorajamento contribuirão para o desenvolvimento com o
aumento do incentivo á permanecia e fidelidade da organização.
48
O recrutamento interno não tem só vantagens, ele também tem suas limitações
conforme Carvalho e Nascimento (1995), que podem prejudicar a dos candidatos da própria
empresa para o preenchimento de vagas. Elas poderão ser a insuficiência de pessoas com o
potencial e perfil desejados para sanar as necessidades e exigências do cargo disponível.
Outra dificuldade é que alguns gerentes ou lideres não liberam seus auxiliares mais eficientes
para concorrer às vagas disponíveis.
Ainda de acordo com Carvalho e Nascimento (1995), a estrutura de RH pode não estar
preparada para a realização de uma avaliação mais criteriosa na apreciação do desempenho do
empregado candidato a promoção. Também tem apresentação o fato de que os funcionários
que não forem escolhidos para a promoção ficarem ressentidos no caso de o processo não ser
transparente e estritamente profissional, pois isso é essencial para que o trabalho seja
produtivo.
Carvalho e Nascimento ainda sobre as limitações do recrutamento, para finalizar
afirma que:
Quando não e bem estruturada, a promoção interna pode se transformar numa
espécie de carreirismo, deixando de lado a eficiência funcional no exercício das
funções atuais. Contudo, a despeito dessas limitações, o recrutamento interno esta
em constante expansão, provando que as suas vantagens são bem superiores as
eventuais desvantagens do sistema. (CARVALHO & NASCIMENTO, 1995 , p.63).
O recrutamento externo é uma forma de motivação para os funcionários da empresa,
mas quando não encontra dentro da empresa funcionários qualificados a vaga oferecida, a
solução e a busca fora dela, não tem como saber qual é a melhor forma de recrutar se é
internamente ou externamente, a mais adequada é a que estiver atendendo as necessidades da
organização.
O recrutamento externo assim como o interno tem varias vantagens, como a
introdução de novos talentos na organização com habilidades, expectativas e experiências
diferentes, aumento do capital intelectual na organização, renovação da cultura
organizacional, entre outros. Conforme Chiavenato (2005), a interação da organização com o
mercado de recursos humanos que enriquece de uma forma mais intensa e rapidez o seu
capital intelectual.
Deve se levar em consideração também as desvantagens com relação a motivação dos
funcionários da empresa. Chiavenato (2005) diz que: “reduz a fidelidade dos funcionários ao
oferecer oportunidades a estranhos.” (CHIAVENATO, 2005, p.116). Além disso, os custos
operacionais se elevam, tem que ter um processo de socialização para os novos funcionários e
49
esses processos é mais custosos, onerosos, demorados e inseguros do que o recrutamento
interno.
No recrutamento interno a forma de divulgar é através do de aviso aos funcionários, a
comunicação interna é de suma importância entre as áreas organizacionais, outro ponto de
pesquisa é através do banco de dados disponível na empresa dos candidatos.
Existem empresas que utilizam sistemas modernos de informação como a intranet, e
isso os ajudam a passar as informações das vagas disponíveis aos funcionários e os possibilita
fazer a sua inscrição de forma on-line um formulário no computador.
O recrutamento interno utiliza de varias e diferentes formas de influenciar e conseguir
atrair candidatos.
O CurriculumVitae é importante para o recrutamento externo, ele funciona como um
catálogo do candidato, junto a solicitação de emprego o candidato apresenta o curriculum
Vitae que deve constar os dados pessoais, os objetivos pretendidos, a formação escolar,
experiência profissional e habilidades e qualificações profissionais. O envio do currículo pela
internet já é padrão hoje em dia, se torna mais fácil e rápido para a empresa.
Outras técnicas que as organizações usam são os anúncios em jornais e revistas
especializadas, agências de recrutamento, contato com escolas, universidades e agremiações,
cartazes ou anúncios em locais visíveis, apresentação de candidatos por indicação de
funcionários, consulta aos arquivos de candidatos e banco de dados dos candidatos.
Idalberto Chiavenato fala sobre o recrutamento intensivo que:
Quase sempre, as organizações utilizam conjuntamente todas essas técnicas de
recrutamento externo. E o recrutamento intensivo e permanente, mesmo quando não
há oportunidades a oferecer. As pessoas são incentivadas a convidar candidatos que
consideram importantes para a organização. A Fundação Inepar, por exemplo, utiliza
todos os meios existentes para encontrar talentos: programas de estágios, head-
hunters (para cargos executivos), anúncios em jornais e contatos com universidades
e escolas. (CHIAVENATO, 2005, p.120).
Muitas organizações incentivam as pessoas que nela trabalham a buscar pessoas no
mercado, que julgam qualificadas para o cargo oferecido, porque é mais fácil confiar no
potencial de pessoas trazidas pelos funcionários, porque seus trabalhos já são conhecidos por
eles, isso facilita hora de selecionar.
50
5.3.4 Os Resultados do Recrutamento
Os negócios mudam e surgem novas funções a cada dia, e é por isso que a empresa
deve contar com profissionais flexíveis, e capazes de adaptar-se a essas mudanças.
Chiavenato (2005) diz que: “ o desafio do recrutamento é agregar valor a organização e ás
pessoas; ele deve proporcionar resultados para ambas as partes”. (CHIAVENATO, 2005,
p.121).
O recrutamento deve ser avaliado, é através dessa avaliação que vê se esta ou não
realmente cumprindo a sua função e quanto está custando. Chiavenato afirma que existem três
critérios de medidas orientadas para o recrutador e medidas para avaliar o recrutamento:
medidas globais, medidas orientadas para o recrutador e medidas orientadas para o método
utilizado para o recrutamento.
Os recrutadores precisam ser escolhidos e treinados porque a qualidade do
recrutamento produz forte impacto sobre os candidatos. É essencial a compreensão entre o
pessoal de linha e staff no recrutamento, eles precisam saber exatamente o que o cargo exige e
o que se procura nos candidatos.
O recrutamento não e nada barato, ele custa tempo e dinheiro, a empresa deve estar
preparada para isso, mas apesar do custo alto ele compensa, seu retorno ultrapassa de longe
qualquer investimento neste sentido. Recrutar pessoas passou a ser um fator estratégico para
as organizações, a principal fonte de vantagem competitiva para as organizações é o talento
humano; contar com as pessoas potencialmente capazes é fundamental para o sucesso e
sobrevivência de qualquer negocio nas organizações.
51
5.4.1 O Conceito de Seleção de Pessoas
A seleção de recursos humanos é um processo onde escolhe os candidatos recrutados,
é como se fosse um filtro que permite a entrada de apenas as pessoas com características
desejadas pela organização.
De acordo com Chiavenato e Nascimento (1995) a seleção tem dois objetivos que é o
de eliminar os inaptos e classificar os capazes. A organização busca fazer isso visando manter
ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, e também a eficácia da organização.
É necessária a seleção de pessoas porque as pessoas não são iguais, a viabilidade
humana é enorme, as diferenças individuais, tanto no plano físico, como no plano psicológico
levam as pessoas a se comportarem diferente uma das outras. Chiavenato diz que:
As pessoas diferem entre si na maneira de se comportar, nos relacionamentos, na
capacidade para aprender uma tarefa como na maneira de executá-la após
aprendizagem, na historia pessoal, na bagagem biológica, na inteligência e nas
aptidões, no potencial de desenvolvimento, etc. A estimação aprioréstica dessas
variáveis individuais é um aspecto importante da seleção de pessoal.
(CHIAVENATO, 2005, p. 131).
Após a seleção ela deve fornecer um diagnóstico não só atual, mas futuro dessas
variáveis. A fundamentação do processo de seleção se da através de duas alternativas como, o
cargo a ser preenchido, ou suas competências a serem preenchidas. As exigências dependam
desse conjunto de dados e informações para que a seleção tenha maior objetividade e precisão
para preenchimento do cargo ou agregação das competências.
52
5.4.2 Os processos de Gestão de Pessoas
Para se conceituar seleção a melhor forma é baseá-la fundamentalmente em análises
comparativas de duas variáveis como a exigência do cargo ser preenchido, os requisitos
básicos e as características dos candidatos. Segundo Marras (2002), as exigências enfocam as
características que o cargo exige do profissional que ira ocupá-la em termos de conhecimento,
habilidades e atitudes para o bom desempenho das atividades nas funções especificas. A
comparação geralmente exige que a descrição e analise do cargo ou a definição da
competência desejada seja transformada em um instrumento de medida, para se estruturar o
processo seletivo com mais vigor. Após a comparação entre as características que o cargo
exige são as competências dos candidatos, pode acontecer de vários candidatos se adequarem
a vaga oferecida, o órgão requisitante é quem deve aceitar ou rejeitar os candidatos, o órgão
de seleção apenas recomenda aqueles candidatos que julgar adequado e capaz ao cargo. A
cada decisão que se toma com relação ao candidato se da um determinado tratamento para ele.
Chiavenato afirma que de acordo com o tratamento, existem três modelos de tratamento, o
primeiro é o modelo de colocação que é quando há um só candidato para uma só vaga a ser
preenchida, o segundo é o modelo de seleção que é quando há vários candidatos e apenas uma
vaga, e o terceiro é o modelo de classificação que é quando existem vários candidatos para
cada vaga e várias vagas para cada candidato.
A identificação das características pessoais do candidato é uma questão de
responsabilidade, esta atividade requer um razoável conhecimento da natureza humana, pois
envolve as repercussões que a tarefa impõe a pessoa que ira executá-la. Quase sempre as
características individuais estão relacionadas com os três aspectos principais que são
Execução da tarefa em si que exige características humanas como atenção dispersa ou visão
ampla e abrangente das coisas, aptidão numérica, aptidão verbal e espacial, etc. O segundo é a
Interdependência com outras tarefas para iniciar ou terminar a tarefa em si executada, e o
terceiro é a Interdependência com outras pessoas, as tarefas exigem contato com todas as
pessoas da organização de diferentes níveis hierárquicos para a execução das tarefas.
53
5.4.3 As Bases para a Seleção de Pessoas
A seleção de pessoas é um sistema de comparação e de escolha para a tomada de
decisão, ela deve estar necessariamente apoiada em algum padrão ou critério para alcançar
uma validade na comparação. Esse padrão ou critério de comparação ou escolha tem que ser
extraído a partir de informações sobre o cargo a ser preenchido ou de competências desejadas.
O ponto de partida para o processamento da seleção de pessoas é a capacidade de
obter informações significativas sobre o cargo a ser ocupado ou as competências desejadas e
exigidas pela organização. As informações a respeito do cargo podem ser colhidas através de
cinco maneiras distintas como a descrição e analise do cargo, técnica de incidentes críticos,
requisição de pessoal, análise do cargo no mercado e hipótese de trabalho.
A descrição e análise do cargo trazem informações a respeito dos requisitos e das
características que o candidato deve possuir para ocupar a vaga adequadamente.
Marras (2002) descreve sobre a descrição de cargo que:
Descrição de cargo é o processo de sintetização das informações recebidas e
prospectadas no passo anterior de analises de funções, padronizando o registro dos
dados de maneira a permitir um rápido e fácil acesso aos contornos de cada um dos
cargos da empresa. Alem de registrar o universo de tarefas que compreendem um
cargo, a descrição registra a analise dos diversos requisitos exigidos pelo cargo,
como: escolaridade, experiência, responsabilidade, condições de trabalho,
complexidades das tarefas, conhecimentos, etc. (MARRAS, 2002, p.97).
A técnica de incidentes críticos é uma anotação sistêmica que os gerentes devem fazer
de acordo com os fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo, é basicamente apontar as
características desejáveis e as indesejáveis do futuro ocupante do cargo.
Quando abordamos a requisição de pessoal ela pode ser definida como o ponto de
partida para o sucesso da seleção. Conforme Carvalho e Nascimento (1995), a requisição de
pessoal constitui-se numa das fontes mais importantes na identificação pela empresa do perfil
do candidato ao cargo disponível.
A análise do cargo no mercado se da quando a organização não tem dados referentes a
informações relativas aos requisitos e características exigidas e essenciais ao cargo,
geralmente isso ocorre devido ao cargo ser novo ou então seu conteúdo pode exigir um
importante componente tecnológico nesse caso a organização lança mão da pesquisa de
mercado.
54
E por fim as hipóteses de trabalho, quando nenhuma das alternativas anteriores já
citadas não pode ser utilizada para a obtenção de informações, neste caso restam o emprego
de uma hipótese de trabalho, trata-se do estabelecimento de hipóteses ou idéias antecipadas a
respeito do cargo a ser preenchido.
O próximo passo é a escolha de técnicas de seleção para o processo de conhecimento,
comparação e escolha dos candidatos que se apresentam. As técnicas de seleção são
agrupadas em cinco categorias como as entrevistas, as provas de conhecimento ou
capacidade, testes psicológicos, testes de personalidade e técnicas de simulação.
Idalberto Chiavenato (2005) ressalta a importância das técnicas de seleção quando diz
que:
As técnicas de seleção permitem um rastreamento das características pessoais do
candidato através de amostras de seu comportamento. Uma boa técnica de seleção
deve ter alguns atributos, com rapidez e confiabilidade. Alem disso, ela precisa
representar o melhor preditor para um bom desempenho do candidato no cargo
futuro. (CHIAVENATO, 2005 , p. 138).
Preditor é o atributo pela qual uma técnica de seleção é capaz de produzir o
comportamento do candidato no cargo a ser ocupado, baseados nos resultados alcançados
quando submetido a essa técnica.
Como as técnicas são variadas, escolhe-se uma técnica de seleção para cada caso,
envolvendo entrevistas de triagem e técnicas, provas de conhecimento e de capacidade, testes
psicológicos e de personalidade e técnicas de simulação.
Os testes não devem ser usados apenas para a seleção dos candidatos que são
recrutados, mas também para aplicações em casos de transferência, promoções, reestruturação
organizacional, e hoje em dia, em plena competitividade, praticamente em todas as áreas da
organização em que se faz indispensável o recrutamento.
Segundo Carvalho e Nascimento (1995) os testes devem ser elaborados de maneira a
medir as personalidades e experiências do cargo que será preenchido, quando eles afirmam
que:
O teste é um instrumento padronizado cuja finalidade consiste em medir
objetivamente um ou mais aspectos de uma personalidade total, através de amostras
de rendimento ou comprometimento. Os testes devem ser elaborados com bases nas
experiências do cargo a ser preenchido pelos candidatos aferindo seus
conhecimentos, habilidades e aptidões (CARVALHO & NASCIMENTO, 1995, p.
75).
Dentre as cinco técnicas de seleção, podemos considerar a mais utilizada que é a
entrevista. Ela tem inúmeras aplicações nas organizações. Ela pode ser usada como triagem
inicial dos candidatos, entrevista para a aplicação dos conhecimentos técnicos e
55
especializados, entrevista de aconselhamento e orientação profissional, entrevista de avaliação
de desempenho e de desligamento dos funcionários, entre outros.
A entrevista é um processo de comunicação, interação entre duas ou mais pessoas
onde uma das partes esta interessada em conhecer melhor a outra. Essa comunicação é através
do entrevistador ou a pessoa que toma as decisões e do outro lado ao entrevistado ou o
candidato a vaga. A entrevista é o método mais utilizado pelo fato dela ser um forte
componente subjetivo e impreciso, porque ela desvenda os candidatos, os estimulando para
verificação do seu comportamento diante de determinadas situações.
Carvalho e Nascimento a respeito da importância da entrevista resumem que:
A entrevista é um instrumento vital em matéria de seleção de RH. Por intermédio de
uma entrevista bem conduzida, ao selecionador busca obter informações dos
candidatos que não poderão ser mensurados pelos testes. A entrevista substitui os
testes nas empresas de pequeno porte que não tem condições de elaborar suas
próprias baterias ou contratar instituições especializadas. Assim, como acontece com
os testes, a entrevista de seleção deve ser vista como instrumento complementar do
processo seletivo (CARVALHO & NASCIMENTO, 1995, p. 82).
Como a entrevista é um processo de comunicação ela também sofre limitações
referentes à capacidade humana que são ruídos, omissões, distorções, sobrecarga e as
barreiras de comunicação. Mas para reduzir essas tais limitações e melhorar a construção do
processo de entrevista e treinamento dos entrevistados são necessárias duas providencias a
primeira é construção do processo de entrevista, estruturá-la pra que fique livre à vontade do
entrevistador, de acordo com Chiavenato (2005) neste sentido elas podem ser classificadas,
em função do formato das questões e das respostas requeridas em quatro tipos: entrevista
totalmente padronizada onde o recrutador faz perguntas padronizadas a fim de obter respostas
definidas e fechadas. Entrevista padronizada apenas nas perguntas é previamente elaborada,
mas permite resposta livre para os candidatos. Entrevista direta que determina o tipo de
resposta desejada, mas sem especificar quais as questões vão ser usadas para a entrevista, o
entrevistador formula as questões de acordo com o andamento da entrevista. Entrevista não
diretiva que é totalmente livre, sem especificar as questões e respostas requeridas.
A segunda providencia a ser tomada é o treinamento dos entrevistadores, os gerentes
devem ser treinados para terem habilidades de entrevistar os candidatos. O entrevistador
trabalha apresentando trabalhos coerentes e medindo o que pretende analisar, e a tolerância
com essas medidas é maior, dada a sua condição humana.
A entrevista tem seus prós e contras. Dentre suas vantagens ela permite o contato face
a face, proporcionando assim uma interação direta entre o entrevistador e o candidato, o
56
candidato é visto como uma pessoa que pode futuramente vir a ser um potencial parceiro da
organização e avalia as reações e os comportamentos do mesmo.
As desvantagens podem ser proporcionadas por técnicas subjetivas e forte margem de
erro e variação, o candidato pode não se sair bem na entrevista, a comparação de vários
candidatos entre si é difícil, o sucesso da entrevista depende de como foi feito o treinamento
do entrevistador, alem do conhecimento do cargo e suas características básicas.
Outra técnica utilizada pelas organizações para a seleção de pessoas são as provas de
conhecimentos ou de capacidades. É instrumentos para avaliar o nível de conhecimentos
gerais e específicos dos candidatos a vaga a ser preenchida. As provas procuram medir o grau
de conhecimentos profissionais ou técnicos, abordando varias noções como informática,
contabilidade, redação, inglês, conhecimentos gerais, entre outros. As provas de capacidade
constituem amostras de trabalho que são utilizadas como testes para a verificação do
desempenho dos candidatos. Elas contem testes que procuram medir o grau de capacidade ou
de habilidades para certas tarefas, como praticas em lidar com equipamentos diversos e
pericias na digitação de maquinas, lidar com computadores, etc. Existem diversas variedades
de provas de conhecimento e de capacidades, por isso faz-se necessário a classificação quanto
a sua forma de aplicação, sua abrangência e a organização. Quanto a sua forma de aplicação
elas podem ser orais que são aplicadas verbalmente fazendo perguntas e respostas orais;
provas escritas por meio de perguntas e respostas escritas e provas de realização que são por
meio de execução de um trabalho ou tarefa.
Quanto a sua abrangência podem ser provas gerais que avaliam aspectos genéricos do
conhecimento e provas especificas que avaliam conhecimentos técnicos e específicos
direcionados ao cargo pretendido.
Quanto a sua organização as provas podem ser de forma tradicional do tipo
dissertativo e expositivo e provas objetivas que são planejadas e estruturadas de forma rápida
e fácil. Os principais itens de testes que as provas objetivas transformam suas questões são as
alternativas simples ou testes dicotômicos, múltipla-escolha, preenchimento de lacunas,
ordenação ou conjunção de pares, escala de importância e escala de avaliação.
Existem também os testes psicológicos que compreendem a uma das técnicas de
seleção, eles estabelecem medidas objetivas de amostra do comportamento referente às
aptidões dos candidatos. Os testes psicológicos apresentam três características que as
entrevistas e provas tradicionais ou objetivas não têm que são de acordo com Chiavenato
(2005) é o preditor que é a capacidade que o teste tem de oferecer resultados capazes de servir
como prognósticos. A validade que é a capacidade do teste de medir a variável humana que se
57
pretende aferir. E por fim a precisão que é a capacidade do teste de apresentar resultados
semelhantes em varias aplicações na mesma pessoa.
Em relação às comparações e as medidas de aptidões nos testes psicológicos, Idalberto
Chiavenato afirma que:
Os testes psicológicos utilizados no processo seletivo focalizam principalmente as
aptidões. Serem para determinar quanto elas estão presentes em cada pessoa, com a
finalidade de prever o seu comportamento em determinadas formas de trabalho.
Baseiam- se nas diferenças individuais das pessoas e analisam o quanto variam as
aptidões de um individuo em relação às estatísticas de resultados em amostras.
Enquanto as provas de conhecimento ou capacidades medem a capacidade atual de
realização e habilidades, os testes psicológicos medem as aptidões individuais, para
oferecer um prognostico futuro do seu potencial de desenvolvimento.
(CHIAVENATO, 2005, p.147).
Ainda sobre os testes psicológicos Carvalho e Nascimento (1995) afirmam que eles
possibilitam uma avaliação objetiva colocando os aspirantes a um determinado cargo diante
de uma situação de semelhança para todos em função do padrão das provas, do meio ambiente
e do comportamento do selecionador.
A abordagem mais conhecida a respeito das aptidões é a teoria multifatorial de
Thurstone, essa abordagem afirma que a estrutura mental das pessoas é constituída por um
número de fatores independentes entre si, e responsáveis por uma determinada aptidão. De
acordo com Chiavenato (2005) Thurstone definiu sete fatores específicos e criou testes para
medi-los e acrescentou um fator geral como mostra a figura a seguir:
58
Figura 4: A Teoria Multifatorial de Thurstone Fonte : Idalberto Chiavenato, 2005 p. 148(Adaptado).
Quanto aos testes de personalidade que também é uma das técnicas de seleção, eles
constituem uma interação de traços pessoais, uma mistura, um todo organizado, Conforme
Marras (2002), eles são utilizados para conhecer o sistema interior dos candidatos, que são
formados por características umas que determinam o perfil do comportamento de cada um,
existindo assim vários tipos de testes. E também é feito a integração de traços pessoais. Ele
compreende no individuo um conjunto de traços psicológicos e comportamentais únicos que o
difere de uma pessoa para outra.
Os testes de personalidade podem tanto avaliar o padrão do comportamento habitual
do empregador, quanto revelar as razões e origens de suas motivações. Existem dois tipos de
testes de personalidade que são os psicodiágnosticos que revelam os traços gerais de
personalidade do candidato em uma síntese global e os específicos que analisam certos fatores
59
de personalidade como equilíbrio emocional, interesses, frustrações, ansiedade, agressividade,
motivação, etc.
Por fim abordamos a técnica de simulação que concentra um tratamento em grupos,
são as famosas dinâmicas de grupo. A principal técnica de simulação são os psicodramas, que
cada pessoa põe em ação os papeis que lhe forem mais característicos de forma isolada ou
com outras pessoas. Essas técnicas sem sombra de duvida abriram um campo interessante
para o processo seletivo. Segundo Chiavenato (2005) o candidato é submetido a uma situação
de dramatização de algum tipo de evento que esta relacionada ao papel ou atividades que ira
desempenhar na organização a fim de fornecer uma visão mais ampla, real do seu
comportamento no futuro.
A simulação promove retroação e permite também o autoconhecimento e a auto-
avaliação. A respeito da dinâmica em grupo como técnicas de simulação no processo de
seleção,
Marras (2002) a contextualiza da seguinte forma:
Algumas empresas adotam, no processo seletivo, a técnica de dinâmica de grupo.
Os candidatos são reunidos numa sala onde, sob a coordenação de um profissional
especializado e alguns assistentes (observadores), serão submetidos a um exercício
ou teste situacional que permita avaliar as ações e reações de cada um cm relação a
um perfil esperado. (MARRAS, 2002, p.85).
O processo de seleção geralmente a combinação de varias técnicas de seleção e
procedimentos múltiplos que variam de acordo com o perfil é complexidade do cargo a ser
preenchido. As técnicas devem ser naturalmente conduzidas por psicólogos ou especialistas o
assunto.
5.4.4 Avaliando os Resultados da Seleção de Pessoas
Existem vários procedimentos de seleção que podem ser usados de maneiras
combinadas pelas empresas. Por isso, cada organização precisa determinar quais são os
processos e procedimentos de seleção mais adequados e que podem proporcionar os melhores
resultados.
60
Segundo Chiavenato (2005), o processo seletivo deve ser eficiente e eficaz, deve-se
saber fazer uma boa entrevista, aplicar testes de conhecimento com validade e precisão e
saber dotar a seleção de rapidez e agilidade, deve se abstiver de custos operacionais baixos,
sempre ter o envolvimento da gerencia trabalhando em equipe para ajudar no processo de
escolha de candidatos. A eficácia da seleção é necessária porque é através dela que se reside
em alcançar resultados e alcançar objetivos, deve saber trazer os melhores talentos do
mercado para a empresa, a fim de tornar a empresa a cada dia melhor através das novas
aquisições de pessoal.
Nas organizações mesmo tendo-se um bom processo seletivo, existem problemas na
administração do mesmo com relação á medir e avaliar o seu funcionamento por meio de
resultados. Através dessa retroação é possível verificar se devem fazer intervenções para
corrigir as inadequações e ajustar o funcionamento do processo e melhorá-lo sempre mais.
Muitas organizações adotam o quociente de seleção (QS) que é usado para medir a
eficácia do processo de provisão, de acordo com Chiavenato (2005) o cálculo desse quociente
é o seguinte:
Figura 5: Quociente de Seleção de Pessoal Fonte: Chiavenato, 2005 p.154
Em geral esse quociente sofre alterações provocadas pela situação de oferta e procura
no mercado de recursos humanos. Outros fatores importantes, é que, há um favorecimento no
sucesso potencial do cargo, a satisfação é elevada, por esta ligada a atividade indicada por
cada pessoa e evita perdas futuras e também se corre menor risco no caso de substituição de
pessoas no cargo em decorrência de insucesso.
Os resultados do processo seletivo são importantes para o sucesso da organização,
dentre esses resultados poderíamos citar vários como, a adequação das pessoas ao cargo, a
satisfação no trabalho, a rapidez no ajustamento e integração do novo empregado ao cargo,
melhoria dos talentos humanos na organização, redução da rotatividade, maior rendimento e
produtividade, melhoria do nível das relações humanas, e conseguentemente menores
QS =
Número de candidatos admitidos X 100
Número de candidatos examinados
61
investimentos e esforços em treinamento, pela maior facilidade em aprender as tarefas do
cargo pretendido.
Chiavenato afirma que:
Ele precisa ser adaptável, ágil e flexível. Alem disso, para que seja participativo,
deve ser descentralizado, isto é, tornar-se mister que os gerentes de linha e suas
equipes estejam envolvidos com o processo de recrutar e selecionar pessoas. É
elevada a correlação existente entre o sucesso organizacional e a delegação do
processo seletivo para os gerentes e suas equipes de trabalho, dentro de uma postura
de administração participativa. (CHIAVENATO, 2005, p.155).
Uma seleção quando é eficaz é baseada em uma administração participativa, a
organização trabalha em equipe para superar a competitividade de mercado. Todas as pessoas
da organização tanto os profissionais de RH como os de staff quanto os gerentes devem estar
envolvidos no processo para o alcance dos objetivos e obtenção de bons resultados. Por fim o
mais importante para as organizações é agregar talento humano que são as próprias pessoas.
5.4.5 As Pessoas na Organização
As pessoas são imprescindíveis para as organizações, pois delas dependem toda a
gestão e operacionalização que ocorrem na empresa.
Segundo Chiavenato (2002):
O estudo das pessoas constitui a unidade básica das organizações e, principalmente,
da ARH. A ARH tem duas diferentes vertentes para considerar as pessoas: as
pessoas como pessoas (dotadas de características próprias de personalidade e de
individualidade, aspirações, valores, atitudes, motivações e objetivos individuais) e
as pessoas como recursos (dotadas de habilidades, capacidades, destrezas e
conhecimentos necessários para a tarefa organizacional). (CHIAVENATO, 2002, p.
58).
A administração de recursos humanos tem tentado cada vez mais tratar as pessoas
como pessoas dentro delas e acima de tudo como importantes recursos organizacionais,
porque as pessoas constituem um bem de inestimável valor para as organizações.
62
5.5 Perfil Profissiográfico
O maior desafio da gestão de pessoas é a colocação de pessoal, que é o meio que as
organizações usam para manter sempre as pessoas certas nos lugares certos e nos momentos
certos.
O perfil profissiográfico pode ser compreendido inicialmente através da etimologia da
palavra: profissio=profissão e grafia=descrição. A ergologia é a ciência psicológica do
trabalho humano. Estuda as profissões tanto do ponto de vista subjetivo como do objetivo. A
profissiologia é o estudo cientifico das profissões e dos ofícios com o objetivo específico de
seleção e orientação profissional. É também responsável por estabelecer os grupos
profissionais e as relações interprofissionais, definir a localização geográfica e o modo de
distribuição dos distintos ofícios, além de fazer a avaliação histórica das profissões e sua
integração no processo produtivo. A profissiografia tem por objetivo levantar psicodramas,
monografias profissionais ou os perfis profissiográficos.
O perfil profissiográfico é um inventário de aptidões psicológicas e fisiológicas
requeridas para o exercício de uma profissão. O objeto do estudo profissiográfico é o
levantamento da personalidade profissional do homem e suas relações com as distintas
modalidades de trabalho e de outro lado, o estudo objetivo e adstrato das formas de atividade
representadas pelas profissões e dos fatores psicofisiológicos aos quais está relacionado o
rendimento das pessoas.
Para elaborar o perfil profissiográfico deve se basear nos dados apontados pela análise
e descrição dos cargos, documentação que a organização deve possuir para todos os postos de
trabalho. A análise de cargos é o estudo das atribuições e responsabilidades dos cargos. Já a
descrição dos cargos fornece a relação sistematizada das atividades que compreendem como e
porque são feitas cada uma das tarefas.
Os objetivos do perfil profissiográfico são identificar com precisão todos os cargos e
suas características e os objetivos específicos são fornecer critérios objetivos para recrutar
pessoal adequado para determinado cargo; proporcionar informações necessárias para o
planejamento de programa de treinamento e capacitação profissional; proporcionar ao Serviço
Médico, informações necessárias para que se decida sobre o impedimento de um colaborador
ou, se ele tem limitações físicas que o impede de executar as atividades que o cargo exige;
estabelecer, de forma clara, deveres, responsabilidades, possibilidades de promoções, limites
de autoridades e outros detalhes do relacionamento dos empregados com empregados,
63
empregados com chefia e empregados com organização; evitar esforços inúteis, estabelecendo
planos para uma organização eficiente, melhorando os métodos de trabalho, através da
informação completa sobre a natureza de todos os cargos da organização; facilitar o
estabelecimento de uma escala salarial; fornecer informações necessárias para se avaliar as
qualidades, habilidades, atitudes e conhecimentos dos candidatos; harmonizar cargos do
mesmo tipo.
No perfil profissiográfico existem informações fundamentais que são: Características
Específicas - características que o candidato deve possuir; Os Conhecimentos - estudos e
aprendizagens recebidas pelo candidato; Aptidões e traços de personalidade - todas as
habilidades ou capacidades que o candidato deve possuir para executar seu trabalho com
eficácia; Motivação - as forças pessoais que farão com que o conhecimento, experiências
entre outros que a pessoa possui se façam efetivos na realização do trabalho que se
desenvolverá; E as Condições – risco, ambiente, horário, etc.
Antes de selecionar os candidatos para a empresa devemos conhecer de tudo, saber
quais são as características pessoais do candidato, o que a empresa procura do candidato, é
necessário também estudar as contra-indicações que a profissão oferece e seu ambiente. Para
que se possam desenvolver processos de recrutamento e seleção eficientes são necessários
determinar as características que devem possuir os candidatos a determinado cargo.
Um processo seletivo tem como objetivo estabelecer quais são as pessoas, dentre
vários candidatos, que reúnem certas características definidas previamente e que se ajustam
aos requisitos exigidos pelo cargo.
O objetivo do perfil é propiciar, oportunamente, ao colaborador as informações
necessárias ao futuro requerimento do benefício.
As principais características do perfil profissiográfico são: Individualidade;
Atualidade; Veracidade; Utilidade e Alcance. O perfil profissiográfico é a personalização do
Laudo Técnico Pericial, que passa a ter o nome do empregado, em lugar da descrição da
atividade por ele desenvolvida.
Se o documento tiver informações técnicas ele deve ser preenchido por um Médico do
Trabalho ou Engenheiro de Segurança do Trabalho, uma vez que a responsabilidade
profissional esta implícita. A contratação desses profissionais para a empresa seria um ônus
adicional para elas, se o documento não tiver informações técnicas ele poderá ser preenchido
pelo setor administrativo, listando datas de início e término de atividades em cada setor,
descrição das operações das atividades e a periodicidade de cada uma delas. O perfil
profissiográfico pode ser também confeccionado pela empresa sob a forma de um curriculum
64
Vitae Profissional onde contem as datas e atividades desenvolvidas. Segundo a Avatec
Avaliações Técnica Ambientais o perfil profissiográfico devera ser confeccionado de forma a
obter um Histórico Funcional, que contenha as diversas atividades do trabalhador dentro da
empresa, desde sua admissão ate a demissão. Cada troca de setor e ou função ocorrida ao
longo do contrato de trabalho devera estar inserido no perfil profissiográfico, de maneira
seguencial. Ao final de seu pacto laboral, o trabalhador terá um Perfil Profissiográfico
composto de tantas partes quantas foram às atividades que desenvolveu ao longo do tempo em
que esteve trabalhando na empresa.
O perfil profissiográfico terá também por finalidade instruir o laudo técnico de
condições ambientais de trabalho proporcionando ao médico do trabalho ou engenheiro de
segurança do trabalho um roteiro de atividades desenvolvidas pelo empregado, baseado no
qual será feita a avaliação dos riscos profissionais. O perfil profissiográfico não é um
documento elaborado pela maioria das empresas, por não haver uma penalidade aplicável pela
não observância da lei.
Para o desenvolvimento do perfil profissiográfico são levados em conta vários fatores, como a
cultura da organização, as exigências do cargo, os objetivos e metas que a empresa idealiza o
potencial de desenvolvimento de carreira que espera que a pessoa que vai ocupar o tal cargo
possua, etc.
Segundo Adecy especialista em psicologia Jurídica, Tradicional e do Trabalho o
processo seletivo tem como objetivo:
Um processo seletivo tem como objetivo estabelecer quais as pessoas, dentre uma
série de candidatos, que reúnem certas características definidas previamente e que se
ajustam aos requisitos de um cargo. Assim, temos, de um lado, um cargo com
propriedades concretas das quais se desprende um perfil de exigências ou
profissiográfico. Este perfil nos indica quais fatores, e em que grau são importantes
para desempenhar adequadamente as funções e tarefas próprias de um cargo. Por
outro lado, contaremos com um grupo de pessoas, candidatos a esse cargo, nas quais
teremos que avaliar se possuem ou não as características definidas no perfil
profissiográfico correspondente.
(BENTO, Adecy Maria França. Perfil Profissiográfico. Disponível em <
http://www.sindepolbrasil.com.br/sindepol01/perfilprofissiografico.htm > Acesso
em 20 de outubro de 2011).
Quando se define o perfil profissiográfico e obtém os dados dos candidatos, deve
estabelecer uma comparação entre aquele e o perfil dos pretendentes para esclarecer qual ou
quais deles apresentam um maior ajuste com o perfil profissiográfico, ou seja, quais vão
responder melhor as exigências do posto de trabalho na empresa.
65
5.6 Plano de Cargos e Salários
5.6.1 Descrição de Cargos
Antes de dar inicio á descrição de cargos, é sempre necessário coletar os dados de
todos os cargos, detectando suas características, deveres e responsabilidades específicas, sobre
as quais a estrutura do plano de cargos e salários será elaborada. Para levantar as informações
necessárias o profissional responsável deve conhecer a empresa, sua estrutura organizacional,
seus produtos, etc. O levantamento de cargos é uma fase que precisa de muito cuidado, pois é
onde se seleciona os fatores ou requisitos básicos dos cargos que vai compor o futuro manual
de avaliação, e também as atribuições e responsabilidades.
Após a conclusão da descrição de cargos pode ser iniciada a prática, é de extrema
importância que se de um treinamento aos analistas de cargos e salários com o objetivo de
prepará-los para o atendimento aos empregados e para uma descrição de cargos dentro dos
padrões.
Batista afirma sobre a descrição tradicional que:
Como a descrição tradicional esta focada no cargo, restringindo-o e especializando-
o, a empresa para estar competitiva no mercado em termos de produtividade e custo
de mão- de obra, precisa mudar a forma de descrever o cargo. As empresas precisam
ser ágeis na administração, surgindo aí os cargos multifuncionais. (BATISTA, 2003,
p.58).
Para ocupar os cargos multifuncionais o profissional deve ser mais competente, ter
conhecimento e habilidade, a administração de cargos e salários se sente obrigada a mudar seu
enfoque devido às mudanças organizacionais, como conseqüência da economia global.
66
5.6.1.2 Métodos de Coleta de Dados
São utilizados três métodos para a obtenção de dados dos cargos que são método da
entrevista, método do questionário e o método da observação e também existe outro método
que envolve dois ou mais métodos que é o método misto.
5.6.1.3 Método da Entrevista
Determinam os deveres e responsabilidades, a entrevista pode ser feita
individualmente com cada empregado ou com grupos que ocupam o mesmo cargo. Segundo
Batista (2003) a entrevista serve como forma de complementação para informações de outros
métodos. O supervisor deve fazer uma revisão após a entrevista.
5.6.1.4 Método do Questionário
O colaborador recebe questionário para que o mesmo seja preenchido individualmente
por ele ou com o auxílio do supervisor. Segundo Batista (2003) o questionário é feito com
várias perguntas com espaços abertos para que o ocupante do cargo possa respondê-los
livremente. O questionário deve respeitar as condições peculiares de cada empresa no
momento de sua elaboração.
67
5.6.1.5 Método da Observação
Esse método permite que o ocupante do cargo seja observado, a fim de ver o que ele
esta fazendo, objetivando colher informações sobre o cargo em que ele esta inserido. Segundo
Batista (2003) algumas situações do cargo só podem ser colhidos por meio da observação que
são, por exemplo, os ruídos, a temperatura, o movimento, etc. Esse método é mais utilizado
nos cargos simples, rotineiros e repetitivos.
5.6.1.6 Método Misto
Quando se utiliza dois ou mais métodos pra coletar os dados necessários, esse método
é denominado método misto. O método mais utilizado para o levantamento de cargo, e que
objetiva conhecer todas as tarefas e requisitos, é o questionário. Segundo Batista (2003) ele
pode ser aplicado a qualquer empresa, seja de porte grande, média ou pequena, o resultado vai
ser sempre satisfatório. Para que as informações coletadas se tornem mais confiáveis, o
questionário pode ser complementado com uma entrevista individual, a fim de esclarecer as
dúvidas existentes. No anexo é apresentado um exemplo simplificado de um questionário pra
levantamento de dados de acordo com Batista (2003).
68
5.6.2 Regras para Descrição e Especificação dos Cargos
A partir dos dados coletados dos cargos por observação local, questionário e/ou
entrevista e com base neles, deve ser elaborada a descrição e especificação do cargo de forma
organizada e padronizada. De acordo com Batista (2003) “a descrição deve ser natural e
objetiva, no entanto, é interessante a observação de algumas regras, a fim de padronizar e
facilitar o entendimento do conteúdo do cargo. (BATISTA, 2003, p.59,60). Existem algumas
formas em que a descrição deve ser elaborada, que são citadas a seguir.
5.6.2.1 A Descrição Deverá ser Simples e de Fácil Compreensão
Os cargos nem sempre são conhecidos por todos, por isso sua descrição deve ser
elaborada de forma simples e clara, a fim de que todos ao vê-la possam compreendê-la
mesmo não conhecendo o determinado cargo. Não deve esquecer-se de anexar na descrição os
detalhes, porque eles servem pra evitar as dúvidas, e devem ser eliminados os que julgarem
não contribuir para sua compreensão. Segundo Batista (2003) “caso sejam empregados termos
pouco conhecidos ou técnicos, esses devem ser definidos‟‟. (BATISTA, 2003, p.60).
Devem ser definidos os termos pouco conhecidos para que haja maior compreensão
por parte de quem for ver a descrição do cargo.
69
5.6.2.2 A Descrição Deverá referir-se Somente ao Cargo e não ás Habilidades do
Ocupante do Cargo
A descrição do cargo é feita a partir das atividades que são desenvolvidas nele e não
ao que o ocupante do mesmo sabe fazer. De acordo com Batista (2003) se, por exemplo, uma
pessoa fala um idioma estrangeiro, mas não exerce a habilidade em seu cargo, essa
informação não deve fazer parte da descrição e especificação do cargo.
5.6.2.3 A Descrição Deverá ser Elaborada de Forma Impessoal
Ao descrever a tarefa deve ser iniciada por um verbo que defina bem a atividade. De
acordo com Batista (2003) o verbo a ser utilizado deve ser na terceira pessoa do presente do
indicativo ou no infinitivo, para que a descrição se torne impessoal. Os advérbios não devem
ser usados na descrição das tarefas, eles devem ser usados apenas nas especificações. Batista
(2003) afirma que cada tarefa deve responder “O que faz” o “Como faz” e “Por que faz”
Devem ser inseridos sempre que necessário para melhor compreensão da atividade.
(BATISTA, 2003, p.60).
Na remuneração todo o seu processo é associado com o cargo, sendo que a titulação e
a descrição são muito importantes, deve refletir a realidade das tarefas que compõem o cargo,
servindo de referência para a avaliação. Normalmente em uma descrição de cargos as
informações contidas nele são titulação do cargo, código do cargo, unidade, descrição sumária
e descrição específica.
De acordo com Zimpeck (1992):
Descrição de cargos... processo que consiste em determinar, pelo estudo e pela
observação, os elementos ou fatos que compõem a natureza de um cargo e tornam
distinto de todos os outros existentes na organização: é a determinação das tarefas
que compreendem um cargo, junto com a analise dos requisitos de escolaridade,
experiência, responsabilidade, condições de trabalho e outros requisitos exigidos do
seu ocupante para desempenhá-lo a contento. (ZIMPECK, 1992, p. 40).
70
Para se fazer o registro formal das atribuições, deveres e responsabilidades do cargo
deve- se fazer uma descrição de cargo, que dá subsídios também para a realização de outras
etapas para implantação de um plano de administração de cargos e salários. Pode ter aplicação
imediata nas áreas de seleção, recrutamento, sistemas e métodos e treinamento de pessoal.
A descrição de cargos de acordo com Marras (2000) é:
Descrição de cargos é o processo de sintetização das tarefas das informações
recebidas e prospectadas no passo anterior de analise das funções, padronizando o
registro dos dados de maneira a permitir um rápido e fácil acesso aos contornos de
cada um dos cargos da empresa. (MARRAS, 2000, p. 97).
Independentemente do método utilizado para a avaliação, deve ter a descrição para
que se conheça o conteúdo do cargo, porque dependendo do tamanho da organização, do
número de funcionários existentes nela e da divisão do trabalho, é que será escolhido o
método de avaliação de cargos, podem ser utilizados métodos mais simples ou mais
complexos, depende da empresa.
Para Chiavenato (2000) a descrição de cargos é “um documento escrito que identifica,
descreve e difere um cargo em termos e deveres, responsabilidades, condições de trabalho e
especificações”. (CHIAVENATO, 2000, p.176).
Já para Carvalho a descrição de cargos é “o registro das funções, tarefas e
responsabilidades, de forma organizada e atribuídas a uma ou mais pessoas”. (CARVALHO,
1997, p.19).
Ao terminar a descrição de cargos, pode-se imediatamente aplicá-la na prática, dando
subsídio para a execução do recrutamento e seleção de pessoas para o preenchimento de
vagas, ou mesmo para a definição do perfil profissiográfico. E também pode auxiliar a
empresa no levantamento de necessidades como instrumento para a execução de treinamento.
A descrição de cargos na área de sistemas e métodos é uma ferramenta muito
importante para analisar e racionalizar as rotinas, para o quadro de lotação de pessoal e para
definir a carga de trabalho.
71
5.6.3 Conceitos Básicos de Tarefa, Função e Cargo
5.6.3.1 Tarefa
A tarefa pode ser definida de diferentes formas, os autores Pontes, Chiavenato e
Zimpeck abordam a tarefa da seguinte forma:
Pontes (1995) afirma que a tarefa “é a atividade executada por um indivíduo que
ocupa determinado cargo, por exemplo: arquivar, datilografar, etc.” (PONTES, 1995, p. 35).
Segundo Chiavenato (1997) a tarefa é:
Toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargo. Geralmente é
a atividade atribuída a cargos simples e repetitivos (cargos de horistas ou operários),
como montar uma peça, rosquear um parafuso, usinar um componente, injetar uma
peça, etc. (CHIAVENATO, 1997, p. 279).
Já Zimpeck (1992) diz que a tarefa “existe como um conjunto de elementos que requer
o esforço humano para determinado fim. Quando as tarefas suficientes se acumulam para
justificar emprego de um trabalhador, surge a função.” (ZIMPECK, 1992, p. 40).
A tarefa nada mais é do que a própria função do ocupante do cargo, quando requer
certo esforço em um determinado cargo seja ele simples ou repetitivo do indivíduo, e que seja
necessário para a execução de certa atividade denomina-se a tarefa a ser cumprida pelo
ocupante do cargo na empresa.
72
5.6.3.2 Função
Os autores Pontes, Chiavenato, Carvalho, Zimpeck e Marras caracterizam a função de
uma forma diferente, cada um com sua visão.
Pontes (1995) afirma que a função é “o agregado de tarefas atribuídas a cada indivíduo
da organização, por exemplo: datilógrafo do departamento de contabilidade, arquivista, etc.
(PONTES, 1995, p. 35).
Chiavenato (1997) diz que a função é:
Um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou atribuições (cargos mensalistas)
exercido de maneira sistemática e reiterada por um ocupante do cargo. Pode ser
exercido por uma pessoa que, sem ocupar um cargo, desempenha provisória ou
definitivamente uma função. (CHIAVENATO, 1997, p. 279).
Já Carvalho (1999) enfatiza que a função é “conjunto de atividades que cada indivíduo
executa na instituição. A função é singular, ou seja, existe uma função para cada pessoa na
empresa”. (CARVALHO, 1997, p. 19).
Zimpeck (1992) fala que a função é “um agregado de deveres, tarefas e
responsabilidades que requerem os serviços de um indivíduo”. (ZIMPECK, 1992, p. 40).
Por fim Marras (2000) concorda com Zimpeck dizendo que a função é “um agregado
de deveres, tarefas e responsabilidades que requeremos serviços de um indivíduo.”
(MARRAS, 2000, p. 94).
A função é uma junção das atividades que o indivíduo ocupante do cargo exerce na
empresa, são os deveres, tarefas e responsabilidades que seu cargo exige, para que as
atividades sejam exercidas corretamente, nas organizações existem tantas funções quanto o
número de empregados, os dois são proporcionais.
73
5.6.3.3 Cargo
O cargo pode ser definido de várias formas, mas segundo Zimpeck (1992) quando há
um conjunto de funções similares forma-se o cargo, podendo ser definido como “um grupo de
funções idênticas na maioria ou em todos os aspectos mais importantes das tarefas que as
compõem”. (ZIMPECK, 1992, p. 41).
Pontes (1995) diz que o cargo é “um conjunto de funções substancialmente idênticas
quanto á natureza das tarefas executadas e ás especificações exigidas dos ocupantes.
(PONTES, 1995, p. 35).
Chiavenato (2000) afirma que o cargo é um “agrupamento de posições que são
similares em seus deveres, como um programador ou vendedor”. (CHIAVENATO, 2000, p.
179).
Serson (1990) ressalta que o cargo é “o conjunto de atividades e responsabilidades que
incumbem a um trabalhador”. (SERSON, 1990, p. 49).
Já Carvalho (1997) diz que o cargo é “conjunto de funções assemelhadas e/ou
complementares, executadas por um ou mais indivíduos na instituição. O cargo é plural, ou
seja, para cada cargo pode haver uma ou várias pessoas numa mesma empresa”.
(CARVALHO, 1997, p. 19).
Por fim Paschoal (1998) enfatiza que o cargo é a “forma tradicional das organizações
ordenarem e agruparem as tarefas atribuídas ás pessoas que a compõem em um conjunto mais
ou menos formal, constitui um fato organizacional ao qual se convencionou chamar de
cargo”. (PASCHOAL, 1998, p. 4).
O cargo é um conjunto de atividades desenvolvidas por um ou mais indivíduos na
organização em que trabalham, é a posição ocupada por eles na empresa, de forma a lhes da
responsabilidade, deveres e atividades a serem desenvolvidas de acordo com suas habilidades
relacionadas à posição em que ocupam.
No modelo da descrição e especificação do cargo destaca-se setores importantes, os
quais se forem desenvolvidos de maneira condizente, constituem peças fundamentais para o
sucesso do trabalho, uma delas é o cabeçalho e rodapé do cargo que é recomendado que não
coloque títulos generalidades: auxiliar de escritório, encarregado de setor, etc. O título deve
expressar as características do cargo, indicando o que ocorre no cargo. Deve conter também o
74
código do cargo, que é usado para localizá-lo na estrutura, coloca-se também no cabeçalho o
local onde ele se encontra na estrutura, por exemplo, o setor, seção, departamento, etc.
Deverá conter a Descrição Sumária, que é um resumo que permite compreender
rapidamente o conteúdo do cargo relacionando as tarefas com suas respectivas
responsabilidades, objetivando fornecer uma idéia do cargo. E deverá conter também a
Descrição Detalhada que tem por finalidade relacionar as tarefas, suas operações e seguida
das responsabilidades, assim podendo facilitar o conhecimento geral do cargo, avaliando
perfeitamente.
Foi feita uma descrição de cargos, no Laticínio Puro Sabor e logo após um processo
seletivo para cada cargo, segue no anexo C da monografia.
6 ESTUDO DE CASO
6.1 Identidade e Perfil do Laticínio Pesquisado
O Laticínio Puro sabor como relata sua missão tem atividades relacionadas á Agro-
pecuária com foco no desenvolvimento do produtor rural em prol do desenvolvimento
econômico e social e o bem-estar da comunidade aliado á satisfação dos clientes de Lagoa
Grande e região. O Laticínio esta situado na Rua Manoel Carlos Moreira N°285, Centro, na
cidade de Lagoa Grande, registrado com o CNPJ 10.956.703/0001-41.
O Laticínio obtém um capital social de R$ 200.000,00, dividido em 200 quotas de
valor nominal de R$ 1.000,00, integralizadas neste ato em moeda corrente do país, pelos
sócios, Ricardo Guimarães Teixeira com 180 quotas no valor de R$ 180.000,00, ou seja, 90%
do capital social e Carla Araujo Nascimento Teixeira com 020 quotas no valor de R$
020.000,00, ou seja, 10% do capital social.
A sociedade iniciou suas atividades no dia 09 de junho de 2009, e seu prazo de
duração é indeterminado. As quotas são indivisíveis e não podem ser cedidas ou transferidas a
terceiros sem o consentimento do outro sócio, a quem fica assegurado, em igualdade de
condições e preço direito de transferência para a sua aquisição se postas á venda,
formalizando, se realiza a cessão delas, a alteração contratual pertinente.
75
A responsabilidade de cada sócio é restrita ao valor de suas quotas, mas todos
respondem solidariamente pela integralização do capital social.
Este trabalho terá a apresentação do Processo de Recrutamento e Seleção de Pessoas
de um Laticínio do ramo Agropecuário das regiões acima citadas comparadas com a teoria.
Os estudos abordados a seguir fala sobre a estrutura do recrutamento e seleção de pessoas do
Laticínio Puro Sabor RC LTDA e sua avaliação. Dentre as funções, existem os trabalhadores
da caldeiraria, os queijeiros, ricoteiros, pasteurizadores, laboratorista, secretaria e motoristas e
por fim e não menos importante os cargos de gerência, trabalham juntos para a fabricação de
derivados do leite. Além do serviço realizado, eles planejam o seu trabalho, devem garantir
segurança no seu local de trabalho e organizá-lo, preparando o leite coletado dos agricultores
que fornecem o leite para a empresa para a fabricação dos produtos para a distribuição do
mesmo.
6.1.2 Diagnóstico: Recrutamento e Seleção no Laticínio Puro Sabor
A partir dos estudos feitos no Laticínio Puro Sabor conforme foi elaborada uma
pesquisa para o gestor da empresa, na qual a primeira pergunta coleta dados se a empresa
possui um departamento específico de recursos humanos, o entrevistado refere-se a esta
questão respondendo que não existe um departamento específico, por ser uma empresa que
não tem uma extensão grande de funcionários, mas que os colaboradores têm sempre o auxílio
em tudo que precisam e o contato é direto com os gestores.
De acordo com a resposta do gestor podemos observar que muitas empresas
desconhecem a verdadeira função do departamento de recursos humanos que consiste na
captação, seleção, ou seja, buscam profissionais e capacitando-os passando por várias etapas
para participar do quadro de pessoal das empresas de acordo com as exigências do cargo, ao
observar pelo tamanho da organização. Marras (2009) considera que o trabalho deve ser
gerenciado pelo profissional de acordo com o volume de trabalho a ser executado pela
empresa não pelo número de pessoas. “Dependendo do porte da empresa, esse subsistema
pode ser administrado por um só profissional ou por diversas equipes, em função do volume
de trabalho a ser executado” (MARRAS, 2009, p. 65).
76
A segunda pergunta questionou de acordo com a visão do gestor qual a importância
dos recursos humanos na empresa, o gestor respondeu que seria importante, mas como a
empresa esta há poucos anos no mercado, não foi questionado sobre o assunto, com o pouco
tempo para lidar com estas questões, faltam reuniões para que sejam tratados os assuntos
ligados a organização.
Ao considerar a importância dos recursos humanos a empresa, ao iniciar suas
atividades no mercado há pouco tempo, não teve um planejamento voltado para a capacitação
dos funcionários, porque essa é umas das funções dos profissionais de RH.
Segundo Dessler (2003) o que ajuda na contratação da pessoa certa é o departamento
de recursos humanos, a fim de que encontre uma pessoa com o perfil que o cargo exige,
evitando o alto índice de rotatividade na empresa, criando um ambiente favorável para que os
funcionários tenham maior comprometimento com seu trabalho, treinar as pessoas para que se
desenvolvam sempre esclarecer todas as dúvidas dos funcionários, de acordo com o cargo.
Nos dias atuais as empresas são cada vez mais obrigadas a se desenvolver com a
globalização, capacitando cada vez mais seus funcionários não só para tarefas, mas para
evoluir com a empresa, contribuindo com o desenvolvimento da organização através do seu
capital intelectual. Com a criação de um departamento de recursos humanos é facilitado o
processo de interação entre o funcionário e a empresa, atingindo o ambiente interno da
empresa e também garantindo a competitividade de mercado.
A terceira pergunta referiu-se a contratação de funcionários para a empresa, já que a
empresa não possui um departamento específico de recursos humanos, o gestor respondeu a
pergunta dizendo que as contratações são feitas pela referência dos funcionários, geralmente é
pessoas que são ligadas a organização que passa estas informações, a situação não é muito
favorável por se tratar de uma empresa atuante no mercado ela deverá adotar um sistema de
recrutamento e seleção para garantir qualidade e eficiência nos seus processos, ou seja, ter
confiança e acreditar no potencial de todos os colaboradores.
Na quarta pergunta perguntou-se sobre a participação dos funcionários na empresa, o
entrevistado respondeu que seus funcionários têm toda a liberdade de expor todos os
problemas ou dificuldades em seu cargo, portanto participam da tomada de decisão, isso é
importante para uma empresa, porque a participação do funcionário com o resultado positivo
para a empresa traz credibilidade possibilitando benefícios, motivando o funcionário para que
ele desempenhe bem sua função na organização.
Na quinta pergunta procurou-se saber se a empresa realiza reuniões periódicas de
forma em que os funcionários participem, o gestor diz que são feitas reuniões periódicas e que
77
isso é ate uma falha da empresa neste ponto, mas diante dos problemas que surgem tudo é
resolvido através de reuniões somente com as pessoas ligadas ao assunto. Realmente é uma
deficiência na empresa que pode ser eliminada, se a empresa alocasse em seus setores o
departamento de recursos humanos visando à realização de estratégias para gerenciar os
conflitos existentes no dia-a-dia, o gestor deve acompanhar sempre esses problemas de forma
que não afete a motivação de sua equipe de trabalho.
Na sexta pergunta foi argumentado como que é o sistema de informação na
organização se procura oferecer recursos disponíveis para manter os funcionários atualizados,
o gestor informou que esse sistema é um pouco deficiente, que falta comunicação clara entre
os funcionários e os gerentes, que não são oferecidos cursos profissionalizantes tanto quanto
necessário para os funcionários, e é através disso que ocorrem os problemas diários. A
empresa deve estar sempre bem informada com as novas tecnologias, deve ser oferecidos
cursos para os funcionários a fim de melhorar seu conhecimento na área, capacitando melhor
seus funcionários a fim de torná-los um diferencial competitivo, mas se os funcionários não
forem capazes de satisfazer as necessidades da empresa, ela devera optar por um processo de
recrutamento e seleção a fim de trazer pessoas com maior qualificação para a empresa, todo
esse subsistema deve ser definido de acordo com o tamanho, o número de funcionários, sócios
e a estrutura da empresa.
Na sétima pergunta procura-se saber quais são os aprendizados e lições que o gestor
tira dos anos em que ele em conjunto com sua empresa atua no mercado, o gestor respondeu
que ele aprendeu a sempre respeitar os consumidores, os fornecedores e sua equipe de
trabalho que contribui para o desenvolvimento da empresa em conjunto com ele, isso o
possibilita a praticar seus valores, sua ética, fornecendo produtos com responsabilidade e
qualidade aos seus clientes.
Na oitava pergunta foi questionado na opinião do gestor o que a empresa dele
necessita para conseguir os candidatos desejados, a resposta para a pergunta segundo o gestor,
a empresa deve mostrar as pessoas que precisa de funcionários que se apaixonem pelo que
fazem dentro da empresa no cargo em que ocupa profissionais com o perfil desejado pela
empresa, que atinge os requisitos necessários para que se realize um bom trabalho. Para que
seja resolvido o problema de profissionais qualificados o mais recomendado é um bom
processo de recrutamento e seleção, a fim de divulgar no mercado as vagas disponíveis para
que se encontrem os profissionais adequados ao que se procura.
Na nona pergunta perguntou se os colaboradores da empresa conhecem a visão e a
missão da empresa, qual a contribuição que a empresa espera deles e de que forma tudo isso é
78
transmitido pra eles, o gestor abordou a questão respondendo que espera que os funcionários
vistam a camisa da empresa, briguem por ela, e que transmitem isso de maneira familiar,
muito a vontade em reuniões e bate papos. Uma forma que a empresa pode adotar e que será
uma boa alternativa é colocar através de um quadro a sua missão e sua visão feita em conjunto
com seus colaboradores em lugar visível a todos da empresa, para que assim todos ao chegar à
organização possam ler e lembrar quais são os objetivos da organização em que trabalha.
Na décima pergunta questionou que quando surge uma vaga na empresa, que
procedimento é tomado para selecionar os candidatos, o gestor respondeu que avalia o
potencial de cada candidato, a fome que cada um tem de crescer e produzir. A empresa para
conseguir esses candidatos de que necessitam candidatos de qualidade e adequados as vagas
disponíveis, ela deveria contratar um profissional próprio para fazer a seleção do pessoal que
tem experiência para identificar o candidato certo, para a vaga disponível.
Na décima primeira pergunta feita ao gestor se trata de que se o Laticínio possui ou
não algum tipo de treinamento para os profissionais da empresa, o gestor respondeu
positivamente e completou que na empresa tem um serviço terceirizado de uma empresa de
consultoria, que todo mês traz cursos e palestras para os funcionários a fim de especializar a
mão-de-obra dos profissionais da organização.
Na décima segunda pergunta perguntou se existe um técnico de recursos humanos, e
que atribuições lhe são dadas em sua empresa, o gestor respondeu a pergunta negativamente,
e completou a pergunta dizendo que este trabalho é realizado pelo responsável de cada setor
da empresa.
O trabalho do profissional de RH é de suma importância dentro da organização, ele é
responsável por encontrar os candidatos adequados no mercado e colocá-los na função em que
mais se enquadra, para que seu trabalho seja eficiente e eficaz, trabalhando sempre com
qualidade para a satisfação dos clientes da empresa.
Na décima terceira pergunta foi questionado o que o gestor acha das empresas que
terceirizam serviços na área de recrutamento e seleção, ele respondeu que particularmente
acredita que esse serviço não deve ser terceirizado, pois quando ele esta em um processo de
contratação ele gosta de colher opiniões com os outros funcionários da empresa, antes de
contratar alguém.
Na décima quarta pergunta feita ao gestor foi questionado se ele acha que os
verdadeiros talentos já estão empregados, ele respondeu negativamente e completou que
acredita que os grandes talentos estão à espera de serem descobertos e lapidados, como
diamantes pela empresa.
79
Na décima quinta pergunta foi questionado se no Laticínio existe a prática de
privilegiar filhos ou parentes de fornecedores de leite no processo de recrutamento, o gestor
respondeu a pergunta negativamente e sem mais comentários sobre o assunto.
Na décima sexta e ultima pergunta feita para o gestor perguntou se todos os atuais
funcionários do Laticínio passaram pelo processo normal de seleção e recrutamento dentro da
empresa, ele respondeu a pergunta positivamente, sem mais comentários.
A partir da pesquisa feita constatou-se que há uma deficiência no processo de
recrutamento e seleção, que não existe uma sistematização quanto ao método utilizado.
Embora o recrutamento seja feito esporadicamente na mídia local, o processo de pré-seleção
apresenta falhas, não há uma análise do currículo do candidato a vaga, não acontece nenhum
estágio para verificação das características do candidato a ser selecionado para o cargo
disponível, como por exemplo:
1 Estágio – Atração – é o momento em que são feitas pesquisas de mercado para
identificar o perfil do candidato que se deseja recrutar;
2 Estágio – Triagem – é a fase em que os candidatos são pré-qualificados, ou seja, eles
passam por um filtro para verificar as qualificações de cada um. Pode ser feito através de um
questionário.
3 Estágio – Avaliação das Qualificações – que são diferentes técnicas combinadas,
oportunizando a avaliação das mesmas competências em momentos diferentes.
4 Estágio – Decisão Final – aos candidatos aprovados nas avaliações de qualificação
solicita-se um projeto para avaliar sua capacidade e habilidade de analisar certos problemas
bem como apresentar soluções.
O processo de seleção torna-se ainda mais deficiente pela falta de consistência das
entrevistas a serem aplicadas para os candidatos, falta um modelo a seguir. No anexo A e B
apresenta uma sugestão de entrevistas que poderá ser utilizada pela empresa no processo de
recrutamento.
Não basta aplicar um teste, ou só uma entrevista, a empresa deve conhecer com maior
profundidade a vaga a ser preenchida por um candidato, e que seu perfil se adéque ás
necessidades da empresa.
80
7 CONCLUSÃO
Os processos de gestão orientam que hoje as empresas necessitam investir e utilizar
técnicas de recrutamento e seleção que viabilizem a admissão de funcionários aptos para o
preenchimento das vagas em aberto em seus diversos setores.
De acordo com a pesquisa bibliográfica e os estudos realizados no Laticínio Puro
Sabor, conclui-se pela interpretação dos dados, onde foi constatada a importância do processo
de recrutamento e seleção de pessoas. Conforme a entrevista aplicada ao gestor da empresa,
observou-se que a mesma não possui uma técnica de recrutamento e seleção especifica e há
falhas na área de RH, uma vez que a empresa não possui este departamento para lidar
diretamente com o processo de recrutamento.
Dessa forma, a empresa acaba realizando uma análise superficial do perfil do
candidato e suas características não são comparadas com os requisitos necessários que o cargo
exige.
Existe todo um processo que antecede a contratação do novo empregado, o gestor deve
sempre estar atento a fazer uso das ferramentas disponíveis á área de RH no intuito de atrair e
manter no seu quadro de funcionários os melhores colaboradores do mercado.
A empresa estudada se utilizar todas as técnicas propostas, ela conseguira atrair muitos
talentos, tornando-a mais eficaz e aumentando seu potencial competitivo e com certeza,
minimizando os problemas com a rotatividade.
Conclui-se que as empresas precisam de pessoas competentes para realizar seus
objetivos. Quando foca-se na competência das pessoas, a empresa obtém melhores resultados,
tanto na realização das técnicas, bom senso e ética.
O que de fato interessa é ter a consciência de que a empresa esta lidando com pessoas,
e as pessoas são bens valiosos, pois são elas que fazem a organização funcionar.
O principal ponto que a empresa deve considerar é a qualidade das pessoas que nela
trabalham, pois são elas que fazem os produtos/ serviços, lidam com todos os processos
existentes dentro da empresa. Enfim uma organização não funciona sem uma equipe
qualificada e comprometida com os objetivos mais amplos da mesma.
81
7.1 Projeto: Proposta de Recrutamento e Seleção de Pessoas – Técnicas mais adequadas
ao Laticínio Puro Sabor
7.2 Problema ou Oportunidade
Após o estudo e levantamento das necessidades da empresa, pode-se definir um
modelo de recrutamento e seleção a fim de superar as falhas na área de Recursos Humanos.
As técnicas de se recrutamento e seleção do Laticínio Puro Sabor fundamenta-se
apenas no currículo e conversa informal com o gestor da empresa, porem não é feitas de
forma consistente e detalhada.
As propostas de entrevista que podem ser utilizadas no momento do processo de
recrutamento e seleção estão nos anexos A e B.
7.3 Nome do Projeto
Proposta de Recrutamento e Seleção
7.4 Objetivo
Propor a reestruturação da técnica de Recrutamento e Seleção assim podendo ampliar
as oportunidades para que a empresa possa encontrar profissionais, que se adéquem as vagas
oferecidas pela empresa.
82
7.5 Descrição do Projeto
O recrutamento poderá ser feito através do intercâmbio com outras empresas do ramo
existentes em Lagoa Grande, podendo fazer trocas de currículos e fichas de funcionários entre
as empresas, obtendo uma ajuda mutua entre as empresas, também parcerias com escolas,
agencias de emprego, instituições profissionalizantes, tais como SENAI, SEBRAE, SINE,
entre outros.
Serão feitos também anúncio na rádio local da cidade das vagas disponíveis, por ser
muito ouvida pelos candidatos, também anúncio na rua (propaganda volante), a fim de atrair
maior número de candidatos, poderá também ser fixados cartazes e anúncios na porta do
Laticínio para que os próprios funcionários tenham conhecimento das vagas disponíveis.
Contratar agências especializadas em recrutamento de pessoas que cuidam da procura
de profissionais no mercado para o preenchimento das vagas, não é um serviço barato, mas de
qualidade, as empresas estão cada vez mais adotando essa prática, algumas das empresas da
região fazem esse serviço como a Supere situada na cidade de Uberlândia, fone: 034–
32360299, sites: www.supere.com.br; Mentes Estratégicas - Consultoria e Desenvolvimento
Empresarial, fone: 34 8812-1212, também situada na cidade de Uberlândia. Empresa W.
Max de Uberaba Engenharia de Mercado, situada em Uberaba, fone: (34) 3332- 4532,
email: [email protected].
Uma técnica de seleção que será aplicada são as técnicas de dinâmica de grupos que
pode ser feita na empresa, que tem por objetivo criar varias discussões em torno do texto, a
fim de que o participante possa apresentar o seu perfil pessoal e profissional, a empresa
devera também elaborar um questionário onde são abordados os aspectos referentes ás
características da vaga, características do candidato, condições de trabalho, proposta de
trabalho, fontes de recrutamento, entrevista, aplicação de testes psicológicos, provas de
conhecimento, entre outras considerações, a fim de avaliar a experiência dos candidatos.
Após a seleção o candidato selecionado devera passar por um processo de
treinamento, passando por um programa de socialização, no qual o novo funcionário
conhecera a cultura da empresa, como deverá ser sua conduta, a história da empresa, seus
produtos, valores e política salarial.
Para que o gestor da empresa tenha maior apóio em suas decisões, e obtenha melhoria
com relação a sua postura como gestor, foi proposta uma consultoria pelo SEBRAE de gestão,
83
a fim reestruturar seu modo de gerir seus funcionários, proporcionado a eles um bom clima
organizacional, motivando-os a vestir a camisa da empresa, através de uma excelente gestão.
A consultoria pode ser contratada pela central de atendimento do SEBRAE pelo fone 0800
570 0800 ou pelo próprio site www.sebrae.com.br/uf/minas-gerais/produtos-
servicos/consultoria-de-gestao-on-line ou www.sebraemg.com.br e também no SEBRAE mais
próximo da cidade de Lagoa Grande.
A proposta de reestruturação do RH da organização apresentada ao gestor teve amplo
apoio e aceitação. Foram apresentados os benefícios decorrentes dessa reestruturação, entre
todas as vantagens a maior delas é ter pessoas com talentos e grandes potenciais dentro da
empresa, tornando assim possível o crescimento da mesma.
7.6 Custo
Profissional Honorários Tempo Gasto Valor Total
Contador R$ 130,00 3 hs R$ 390,00
Advogado R$ 284,00 3hs R$ 852,00
Medico do Trabalho R$ 25,00 p/ consulta 10 consultas R$ 250,00
Psicóloga (o) R$116,61 5hs R$ 583,05
Total R$ 2075,05
Quadro 6: Custos do projeto
Fonte: Dados de pesquisa
7.7 Cronograma
Com relação ao cronograma, na execução do trabalho uma vez que é indefinido, ele
acontece sempre quando há necessidade de novas contratações na empresa, ou em todos os
dias do ano dependendo da necessidade de agregar novas pessoas na organização.
84
7.8 Resultados Esperados
O gestor ao fazer a gestão dos recursos humanos de forma adequada, vira a resolver os
problemas atuais de recrutamento e seleção da empresa.
A consecução dessa proposta não terá gastos substanciais em relação aos benefícios
que poderão ser alcançados, por se tratar de uma mudança de postura com relação à criação e
valorização da área de Recursos Humanos, e uma posição definida da cultura organizacional
que envolve os valores e a filosofia da empresa.
7.9 5W2H
È basicamente um formulário onde se faz a execução e controle de tarefas onde são
atribuídas as responsabilidades e determinado como o trabalho deverá ser realizado, assim
como o departamento, motivo e prazo para a conclusão com os custos envolvidos. Deste
modo específica de maneira mais clara todo o contexto do processo de recrutamento e
seleção.
Objetivo: Encontrar no mercado profissionais qualificados para o Laticínio Puro Sabor
O QUÊ? - Fazer um processo de Recrutamento e
Seleção;
QUEM? - Psicólogos, Medico do trabalho, Gerente
Geral, entre outros;
QUANDO? - Toda vez que for necessário a contratação
de novos funcionários para o Laticínio;
ONDE? - No Laticínio Puro Sabor;
POR QUÊ? - Para encontrar profissionais qualificados,
de acordo com a vaga oferecida;
COMO? - Com profissionais adequados para o
processo de RH, ou empresa especializada.
QUANTO? R$ 2.075,05
Quadro 7: 5W2H do processo de Recursos Humanos
Fonte: Elaborado pela autora
85
REFERÊNCIAS
ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão de. As pessoas na organização / Lindolfo Galvão de
Albuquerque. – São Paulo: Gente, 2002.
BATISTA, Francisco José. Administração de Cargos e Salários: teoria e prática /
Francisco José Batista. – Anápolis, GO: Associação Educativa Evangélica, 2003.
BENTO, Adecy Maria França. Perfil Profissiográfico. Disponível em:
<http://www.sindepolbrasil.com.br/sindepol01/perfilprofissiografico.htm>. Acesso em: 20
out. 2011.
CARVALHO, Antônio Vieira de; NASCIMENTO, Luis Paulo do. Recursos Humanos:
manual Prático. São Paulo: IOB,1995.
CARVALHO, Antônio Vieira de; NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administração de
Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira, 1997. V.1
CARVALHO, Antônio Vieira de; SERAFIM, Oziléa Clen Gomes. Administração de
Recursos Humanos. - São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas
organizações / Idalberto Chiavenato. Rio de Janeiro: Elsievier, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: Edição Compacta: São Paulo: Atlas, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1997.
COBRA, Marcos. Administracão de Marketing. 2 ed. São Paulo:Atlas, 1992.
DESSLER Gary. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao
estratégico / Jean Pierre Marras. São Paulo: Futura, 2002.
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Introducão á Administracão. 6 ed. São Paulo: Atlas,
2006.
PASCHOAL, Luiz. Administração de Cargos e Salários: Manual Prático e Novas
Metodologias. Rio de Janeiro. Qualitymark, 1998.
86
PONTES, B.R. A Competitividade e a Remuneração Flexível. São Paulo. LTr, 1995.
SERSON, José. Curso Básico e Administração e Pessoal. 9 ed. São Paulo: Revistas dos
Tribunais, 1990.
ULRICH, David. Os Campeões de Recursos Humanos: Inovando pra obter os melhores
resultados. Tradução Cid Knipel. – São Paulo: Futura, 1998.
ZIMPECK, Bervely. Administração de Cargos e Salários. 7 ed. São Paulo: Atlas, 1992.
87
APÊNDICE A – Entrevista
1- A empresa possui um departamento especifico de recursos humanos?
2- Qual é a visão do gestor sobre a importância dos recursos humanos na empresa?
3- Como é feita a contratação de funcionários, já que a empresa não possui um
departamento especifico?
4- A empresa promove a participação dos funcionários nas tomadas de decisão?
5- A empresa realiza reuniões periódicas de forma participativa com os funcionários?
6- A empresa possui um sistema de informação organização e procura oferecer recursos
disponíveis pra manter os funcionários atualizados?
7- Há alguns anos o Laticínio Puro sabor atua no mercado. Quais os aprendizados e
lições que podem ser retirados dessa trajetória, para alcançar a posição que a empresa
desfruta, hoje, no mercado de Lagoa Grande?
8- O ritmo acelerado do mercado de talentos, nos últimos anos, fez as empresas
despertarem para as necessidades de reestruturar o recrutamento e seleção, o que na
sua visão sua empresa necessita para conseguir os candidatos desejados?
9- Todos os colaboradores conhecem claramente a visão e missão da empresa, e,
principalmente, qual a contribuição que a empresa espera deles? De que forma é
transmitida essa visão e missão?
10- Quando surge uma vaga em qualquer área da empresa, que procedimento é tomado
para selecionar os candidatos?
11- O Laticínio Puro Sabor possui algum tipo de treinamento para os profissionais com o
objetivo de especializar a mão- de- obra?
12- A postura do técnico de recursos humanos é a de instrumentalizar o gerente na
construção do perfil do candidato, discutindo com ele a melhor abordagem a ser
seguida e ao mesmo tempo oferecer orientações técnicas para a tomada de decisões.
Sua empresa possui esse profissional? Que atribuições lhe são dadas em sua empresa?
Se não, esse trabalho é desempenhado por quem? Como?
13- O que você acha das empresas que terceirizam serviços na área de recrutamento e
seleção?
14- Você acredita que os verdadeiros talentos já estão empregados?
15- Existe no Laticínio uma pratica de privilegiar filhos ou parentes de fornecedores de
leite no processo de recrutamento?
88
16- Todos os atuais funcionários do Laticínio passaram pelo processo normal de Seleção e
Recrutamento de Pessoas dentro do Laticínio?
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ANEXO A- Questionário - Exemplos De Perguntas Que Podem Ser Formuladas
Durante A Entrevista De Seleção
1- O que mais o atrai no cargo para o qual esta se candidatando?... O que menos o atrai?
2- O que você gostava na empresa “X‟‟?... o que você gostava menos?
3- Qual é a avaliação que você faz da empresa “Y”?
4- Fale-me das atividades que você faz na empresa “Z”?
5- Faca um relato das atividades desenvolvidas da primeira ate a ultima empresa em que
trabalhou?
6- Fala-me das suas maiores realizações profissionais
7- Qual é o cargo de que você mais gostou?...Qual o que menos gostou?
8- O que você considera importante na empresa para um bom desempenho profissional?
9- Quais são suas metas de carreira?
10- Como você mantém subordinados motivados e produtivos?
11- Qual é o livro, filme ou peça a que assistiu e de que mais gostou?
12- Quais as matérias escolares de que mais gostava?
13- Fale-me como você é no trabalho.
14- O que você pode fazer por nossa empresa?
15- Quais são suas características mais positivas?
FONTE: PONTES, 2004, p. 158.
90
ANEXO B - Questionário – Questões mais usadas nas entrevistas de Seleção
1- Como você gasta seu tempo disponível? Quais são seus passatempos?
2- Em que tipo de atividades da comunidade ou da escola você esta envolvido?
3- Descreva seu trabalho ideal. Em que tipo de atividade você esta interessado?
4- Por que você quer trabalhar em nossa organização?
5- Quais são seus assuntos favoritos? Por quê?
6- Você tem preferências por determinados locais de trabalho?
7- O que você pensa ser um salário adequado?
8- O que você acha que seu salário será em cinco anos? Ou dez?
9- Como você escolheria seu supervisor?
10- Qual é a sua opinião a respeito dos produtos e serviços de nossa organização?
11- Descreva seu chefe ideal.
12- Quando você espera ser promovido?
13- Quais são seus pontos fortes? E os pontos fracos?
14- Por que você acha que seus amigos gostam de você?
15- Você planeja fazer cursos adicionais alem dos que já fez? Quais? Quando?
16- Quais os cargos ou trabalhos que você mais gostou?
17- Descreva seu chefe ou professor favorito.
18- Quais são seus planos futuros de carreira?
19- Se você pudesse voltar atrás por cinco anos, você seria o mesmo? Ou diferente?
Como?
20- Por que você gostaria de ser admitido pela nossa organização?
21- Descreva seu ultimo emprego.
22- Durante quantas horas você pensa em trabalhar em seu cargo?
23- Quais as habilidades e conhecimentos que você possui?
24- Qual é o seu esporte favorito?
25- Como você se sente trabalhando com outras pessoas?
26- Você faz amizades com facilidade?
FONTE: CHIAVENATO 2002, p.237.
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ANEXO C – Descrição de Cargos
TÍTULO / ÁREA DO CARGO
Cargo: GERENTE DE PRODUÇÃO
Cargo de Reporte: Gerente Geral
POSIÇÃO DO CARGO NA HIERARQUIA
DESCRIÇÃO SUMÁRIA
Exercem a gerência de produção nas indústrias de transformação; definem e implementam
plano operacional, analisando a demanda de produtos, a capacidade produtiva e recursos
auxiliares, elaborando plano de racionalização e redução de custos, plano de investimentos,
orçamento de despesas e necessidades de matérias-primas; planejam a produção,
programando mão-de-obra e paradas ou intervenções em máquinas, equipamentos e
instrumentos industriais; gerenciam equipes de trabalho, administrando salários, admissões,
demissões, promoções e promovendo o desenvolvimento das equipes por meio de cursos e
treinamentos; asseguram e promovem o cumprimento das ações de proteção ao meio
ambiente e também pelas normas de higiene e segurança no trabalho, por meio de orientações
às suas equipes; desenvolvem e implantam métodos e técnicas que visam melhorar e otimizar
o processo de produção; gerenciam áreas de manutenção, engenharia de processos e logística.
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PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES
-Medição de fermento para cada produto;
- Delega funções aos profissionais, direcionando-os para o local certo;
- Mantêm a organização das tarefas;
- Gerência todas as áreas de produção;
PERFIL DO PROFISSIONAL
Instrução Formal: Nível Superior em Administração de empresas;
Experiência Profissional Necessária: Mínimo de 1 ano;
Atributos Profissionais Necessários: Conhecimentos em gestão de pessoas e processos;
Iniciativa/ Complexidade: O cargo exige que o profissional tenha conhecimentos na área de
produção, saiba lidar com os processos e com os colaboradores envolvidos;
Características Pessoais Desejáveis: Dinâmico, responsável, com senso de organização e
habilidade interpessoal, entre outros;
Concentração Mental / Visual: A atividade exige alto grau de concentração mental e visual,
para que os erros sejam memores possíveis;
Responsabilidade por Maquinas e Equipamentos: È responsável por todas as máquinas
que envolvem a produção, e também por sua manutenção;
Responsabilidade por Valores: È responsável pelas máquinas utilizadas no trabalho;
Responsabilidade por Supervisão: É supervisionado pelo Gerente Geral;
Responsabilidade por Assuntos Confidenciais: Tem acesso ás normas e informações sobre
a cultura da empresa;
Esforço Físico: Moderado
Risco de Acidentes: Alto, pelo risco do vapor em que trabalha.
Ambiente de Trabalho: Considerado favorável, apesar da temperatura dentro da fábrica ser
muito alta;
93
PROCESSO SELETIVO
Vaga: Gerente de Produção
Salário Inicial: R$ 1.362,00 ( mil e trezentos e sessenta e dois reais)
Cargo de Reporte: Gerente Geral
1ª ETAPA
Início: 09:00 hs
- Entrevista individual com cada candidato, analisando o currículo.
Tempo estimado: 15 minutos para cada candidato
Tempo total: 1hora e meia.
2ª ETAPA
Início: 10:30 hs
- Aplicação de testes teóricos sobre a gestão da produção.
Tempo estimado: 30 minutos
Selecionar 3 candidato
3ª ETAPA
Início: 11:00 hs
- Aplicação de testes psicológicos, testes de personalidade.
Tempo estimado: 30 minutos
Selecionar 2 candidatos
4 ª ETAPA
Início: 13:00hs
- Entrevista individual com o Gerente Geral e os candidatos selecionados na etapa anterior.
94
TÍTULO / ÁREA DO CARGO
Cargo: LABORATORISTA
Cargo de Reporte: Gerente Geral
POSIÇÃO DO CARGO NA HIERARQUIA
DESCRIÇÃO SUMÁRIA
Executam ensaios físicos, químicos, metalográficos e biológicos. Garantem a calibração dos
equipamentos e realizam amostragem de materiais. Trabalham segundo normas de segurança,
saúde e meio ambiente. Controlam a qualidade. Participam do sistema da qualidade da
empresa e no desenvolvimento de novos produtos e fornecedores. Colaboram no
desenvolvimento de metodologias de análises.
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PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES
- Análises de leite;
- Análise de soro e água;
-Análises de gordura.
-Análises de peroxidade;
- Análises de fosfatáse;
PERFIL DO PROFISSIONAL
Instrução Formal: Ensino Médio completo;
Experiência Profissional Necessária: Mínimo de 06 meses;
Atributos Profissionais Necessários: Conhecimento em analises de leite;
Iniciativa/ Complexidade: O cargo exige que o profissional seja treinado em fazer as
analises necessárias do leite, para a fabricação do produto;
Características Pessoais Desejáveis: Atento, ágil, responsável, entre outros;
Concentração Mental / Visual: A concentração deve ser de alto grau, pelo fato de as
analises terem de ser feitas corretamente;
Responsabilidade por Maquinas e Equipamentos: A responsabilidade se restringe aos
equipamentos do laboratório;
Responsabilidade por Valores: Somente pelo maquinário utilizado;
Responsabilidade por Supervisão: O trabalho e supervisionado pelo gerente geral;
Responsabilidade por Assuntos Confidenciais: Não tem acesso a esses assuntos;
Esforço Físico: Baixo
Risco de Acidentes: Baixo
Ambiente de Trabalho: Favorável para a realização de suas funções;
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PROCESSO SELETIVO
Vaga: Laboratorista
Salário Inicial: R$ 545,00
Cargo de Reporte: Gerente Geral
1ª ETAPA
Início: 09:00 hs
- Entrevista individual com cada candidato, analisando o currículo.
Tempo Estimado: 30 minutos com cada candidato
Tempo Total: 2 horas
2ª ETAPA
Início: 11:00 hs
- Aplicação de provas de conhecimento, que se refere as provas teóricas de analises do leite.
Tempo Estimado: 20 minutos
Selecionar 4 candidatos
3ª ETAPA
Início: 13:00hs
- Aplicação testes psicológicos
- Teste de raciocínio: “Procure a bicharada na mata”
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Uma velha senhora, chamada Renata, morava sozinha na mata num pequeno
bangalô. Um dia, enquanto dormia, recebeu a visita de um estranho cobrador. Era um
negro sarará, que empurrou a porta e, logo que entrou, o mais forte que podia ele
gritou: “Sua velha dorminhoca, que só gosta de fofoca, pague logo que me deve e não
me venha avacalhar, oferecendo bóia ou papo barato que não vou suportar”. A velha
pulou da cama, com o cabelo emaranhado, calçou o sapato e, tremulando sem parar,
uma célebre modinha começou a cantar. Os bichos estavam na mata conheciam aquela
melodia e logo foram acudir a velha que morava sozinha.
Coloque os olhos e a cabeça para funcionar e descubra quantos e quais bichos
vieram acudir a velha senhora. Escondidos nesta pequena estória, com toda
certeza diversos bichos você encontrará. Aceite o desafio e procure a bicharada.
Tempo Estimado: 15 minutos para cada
Selecionar 2 candidatos
4ª ETAPA
Início: 13:30 hs
- Entrevista individual com o Gerente Geral e os candidatos selecionados na etapa anterior.
98
TÍTULO / ÁREA DO CARGO
Cargo: SECRETÁRIA
Cargo de Reporte: Gerente Geral
POSIÇÃO DO CARGO NA HIERARQUIA
DESCRIÇÃO SUMÁRIA
Assessoram os executivos no desempenho de suas funções, atendendo pessoas (cliente
externo e interno), gerenciando informações, elaboram documentos, controlam
correspondência física e eletrônica, prestam serviços em idioma estrangeiro, organizam
eventos e viagens, supervisionam equipes de trabalho, gerem suprimentos, arquivam
documentos físicos e eletrônicos auxiliando na execução de suas tarefas administrativas e em
reuniões.
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PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES
- Emissão de nota de leite;
- Emissão de nota fiscal;
-Pedido de embalagens, entre outros;
PERFIL DO PROFISSIONAL
Instrução Formal: Ensino Médio completo;
Experiência Profissional Necessária: 06 meses;
Atributos Profissionais Necessários: Conhecimento em nota fiscal, Word, Excel, entre
outros;
Iniciativa/ Complexidade: O cargo exige que o profissional tenha os conhecimentos básicos
de informática, saiba atender bem os clientes da empresa, entre outros;
Características Pessoais Desejáveis: Habilidade interpessoal, agilidade, atenção,
responsabilidade, entre outros;
Concentração Mental / Visual: a atividade exige médio grau de concentração mental e
visual;
Responsabilidade por Maquinas e Equipamentos: È responsável por todos os
equipamentos do escritório.
Responsabilidade por Valores: Responsável pelo computador e telefone utilizado no
trabalho;
Responsabilidade por Supervisão: O Gerente Geral policia seu trabalho;
Responsabilidade por Assuntos Confidenciais: Tem acesso as normas e informações da
empresa;
Esforço Físico: Baixo;
Risco de Acidentes: Baixo;
Ambiente de Trabalho: Considerado favorável para a realização de suas tarefas.
100
PROCESSO SELETIVO
Vaga: Secretária
Salário Inicial: R$ 545,00 (Quinhentos e quarenta e cinco reais)
Cargo de Reporte: Gerente Geral
1ª ETAPA
Inìcio: 09:00hs
- Entrevista individual com cada candidato, analisando o currículo.
Tempo Estimado: 10 minutos para cada candidato
Tempo Total: 50 minutos
2ª ETAPA
Inìcio: 09:50 hs
- Teste de Informática - WORD
TEXTO: MATAR A VACA
Um sábio caminhava ao lado de seu pupilo quando este viu um homem idoso tirando leite de
sua magra vaca. O ajudante, complacente, perguntou ao mestre:
- Mestre o que podemos fazer para ajudar este homem?
O mestre pensou e lhe disse:
- Mate a vaca deste homem!
Assustado o pupilo retrucou:
- Mas senhor, este é o único sustento deste velho homem. Devemos tirar tudo o que ele tem
para se sustentar?
Muito seguro o sábio confirmou sua orientação e embora hesitante, o seguidor do mestre
assim o fez.
Baseado nesta estória, qual a sua opinião sobre a ação proposta pelo Mestre?
Redija um texto em no máximo 5 minutos sobre o assunto.
Tempo estimado: 20 minutos
101
- Teste de informática – EXCEL
Dados:
Mês Dados da Venda (em R$)
Janeiro 1.000,00
Fevereiro 1.200,00
Março 2.000,00
Abril 900,00
Maio 1.300,00
Junho 850,00
Julho 1.500,00
Agosto 2.300,00
Desenvolva um gráfico do tipo barra e outro do tipo linhas com as informações acima em NO
MÁXIMO 10 MINUTOS
Tempo Estimado: 30 minutos.
Selecionar 5 candidatos
3ª ETAPA
Início: 10:20 hs
- Aplicação de testes psicológicos e de personalidade para cada candidato (a fim de verificar
como é seu relacionamento interpessoal, entre outros)
Tempo estimado:20 minutos para os testes psicológicos e 20 minutos para os testes de
personalidade.
Selecionar 2 candidatos
4ª ETAPA
- Entrevista com Gerente Geral e os candidatos selecionados.
102
TÍTULO / ÁREA DO CARGO
Cargo: MOTORISTA DE COLETA E DISTRIBUIÇÃO
Cargo de Reporte: Gerente de Produção
POSIÇÃO DO CARGO NA HIERARQUIA
DESCRIÇÃO SUMÁRIA
Transportam, coletam e entregam cargas em geral. Movimentam cargas volumosas e pesadas,
podem, também, operar equipamentos, realizar inspeções e reparos em veículos, vistoriar
cargas, além de verificar documentação de veículos e de cargas. Definem rotas e asseguram a
regularidade do transporte. As atividades são desenvolvidas em conformidade com normas e
procedimentos técnicos e de segurança.
PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES
-Análise do leite;
-Recolhimento do leite;
-Medição do leite;
-Transporte ate a fábrica;
103
-Distribuição dos produtos na região;
PERFIL DO PROFISSIONAL
Instrução Formal: Ensino Fundamental, desejável Ensino Médio;
Experiência Profissional Necessária: Mínimo de 03 meses
Atributos Profissionais Necessários: Carteira D, o profissional deve ser relacionamento
interpessoal;
Iniciativa/ Complexidade: O cargo exige que o profissional tenha um curso de direção
defensiva;
Características Pessoais Desejáveis: Dinâmico, ágil, responsável, ter segurança;
Concentração Mental / Visual: A atividade exige alto grau de concentração mental e visual;
Responsabilidade por Maquinas e Equipamentos: A responsabilidade se restringe ao
veiculo por ele conduzido;
Responsabilidade por Valores: Responsável pela coleta do leite nas fazendas;
Responsabilidade por Supervisão: È supervisionado pelo Gerente de Produção;
Responsabilidade por Assuntos Confidenciais: Não têm acesso as informações
confidenciais da empresa;
Esforço Físico: Moderado;
Risco de Acidentes: Médio;
Ambiente de Trabalho: Favorável para a realização de suas funções.
104
PROCESSO SELETIVO
Vaga: Motorista de Coleta e Distribuição
Salario Inicial: 1.090,00 ( mil e noventa reais)
Cargo de Reporte: Gerente de Produção
1ª ETAPA
Início: 09:00 hs
- Entrevista individual com cada candidato, analisando o currículo.
ROTEIRO
PERGUNTAS
STATUS
(Marcar + para satisfatório e – para
insatisfatório)
NOMES DOS CANDIDATOS
- Cite 3 qualidades suas
- Cite 3 defeitos seus
- O que você mais odeia e porque?
- O que você faz nas suas horas vagas?
- Qual o último livro que você leu? O que
achou?
- Quantas vezes o homem pisou na lua?
- Quantas padarias existem em Paracatu?
105
Teste com IMAGENS
IMAGENS
STATUS
(Marcar + para satisfatório e – para
insatisfatório)
NOME DOS CANDIDATOS
Rainha Elizabeth
Bill Gates
Steve Jobs
Jack Welch
ÁGUIA
COBRA
GATO
LEÃO
Tempo Estimado: 10 minutos para cada candidato
2 ª ETAPA
Início: 10:00 hs
- Prova Prática para os motoristas
Tempo Estimado: 2 horas
Selecionar: 6 candidatos
3ª ETAPA
Início: 12:00 hs
- Avaliação psicológica de cada candidato.
Tempo Estimado: 1 hora
Selecionar: 3 candidatos
4ª ETAPA
Início: 13:00 hs
- Entrevista Individual com o Gerente Geral e os candidatos selecionados na etapa anterior.
106
TÍTULO / ÁREA DO CARGO
Cargo: CALDEIREIRO
Cargo de Reporte: Gerente de Produção
POSIÇÃO DO CARGO NA HIERARQUIA
DESCRIÇÃO SUMÁRIA
Analisam o leite, inspecionando visualmente e emitindo informações das suas características
físicas, coletando e enviando amostras para análises laboratoriais. Armazenam o leite,
identificando e controlando a temperatura adequada. Preparam equipamentos para
pasteurização e fabricação de laticínios, verificando registros para distribuição do leite,
regulando pressão e temperatura de equipamentos e limpando e regulando equipamentos.
Pasteurizam o leite, clarificando, padronizando, homogeneizando e resfriando. Adicionam
insumos para fabricação de queijo e manteiga, fabricam queijo e esterilizam leite. Envasam e
embalam laticínios. Trabalham em conformidade a normas e procedimentos técnicos e de
qualidade, segurança, higiene, saúde e preservação ambiental.
107
PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES
-Colocar lenha na caldeira;
-buscar lenha no deposito;
-Fazer limpeza de pátio, manutenção de jardim;
-Carregar e descarregar caminhão
PERFIL DO PROFISSIONAL
Instrução Formal: Ensino fundamental;
Experiência Profissional Necessária: Mínino de 6 meses;
Atributos Profissionais Necessários: Conhecimento geral de caldeira;
Iniciativa/ Complexidade: O cargo exige que o profissional seja treinado com os
conhecimentos em caldeira;
Características Pessoais Desejáveis: Proativo, ágil, com senso de organização, atento, entre
outros.
Concentração Mental / Visual: a atividade exige alto grau de concentração mental e visual.
Responsabilidade por Maquinas e Equipamentos: responsável pelos serviços realizados
com a caldeira.
Responsabilidade por Valores: não tem responsabilidades por valores;
Responsabilidade por Supervisão: È supervisionado pelo Gerente de Produção;
Responsabilidade por Assuntos Confidenciais: Não tem acesso às normas e informações
sobre a cultura da empresa;
Esforço Físico: Alto;
Risco de Acidentes: Alto;
Ambiente de Trabalho: Considerado favorável, porém muito quente;
108
PROCESSO SELETIVO
Vaga: Caldeireiro
Salário Inicial: R$ 817.50 mais 30% de adicional de insalubridade
Cargo de Reporte: Gerente de Produção
1ª ETAPA
Início: 09:00 hs
- Entrevista individual com cada candidato, e análise do currículo.
Tempo Estimado: 10 minutos para cada candidato
Tempo Total: 40 minutos
2ª ETAPA
Início: 09:40 hs
- Aplicação de testes práticos e teóricos a fim de saber se o profissional tem conhecimento
necessário para o cargo.
Tempo Estimado: 50 minutos
Selecionar: 4 candidatos
3 ª ETAPA
Início: 10:30 hs
- Aplicação de testes psicológicos e testes de personalidade.
Tempo Estimado: 30 minutos
Selecionar: 2 candidatos
4ª ETAPA
Início: 11:00 hs
- Entrevista individual com o Gerente Geral e os candidatos selecionados na etapa anterior.
109
TÍTULO / ÁREA DO CARGO
Cargo: QUEIJEIRO
Cargo de Reporte: Gerente de Produção
POSIÇÃO DO CARGO NA HIERARQUIA
DESCRIÇÃO SUMÁRIA
Analisam o leite, inspecionando visualmente e emitindo informações das suas características
físicas, coletando e enviando amostras para análises laboratoriais. Armazenam o leite,
identificando e controlando a temperatura adequada. Preparam equipamentos para
pasteurização e fabricação de laticínios, verificando registros para distribuição do leite,
regulando pressão e temperatura de equipamentos e limpando e regulando equipamentos.
Pasteurizam o leite, clarificando, padronizando, homogeneizando e resfriando. Adicionam
insumos para fabricação de queijo e manteiga, fabricam queijo e esterilizam leite. Envasam e
embalam laticínios. Trabalham em conformidade a normas e procedimentos técnicos e de
qualidade, segurança, higiene, saúde e preservação ambiental.
PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES
- Pegar o leite na plataforma;
110
- Colocar na quejamate;
- Colocar coalho e fermento no leite;
- Dar corte na massa depois de 45 minutos com o coalho e fermento;
- Cozinhar a massa;
- Prensar a massa para informar.
PERFIL DO PROFISSIONAL
Instrução Formal: Ensino Médio.
Experiência Profissional Necessária: 06 meses;
Atributos Profissionais Necessários: Conhecimento em fabricação de queijos.
Iniciativa/ Complexidade: O cargo exige que o profissional tenha cursos para a fabricação
de queijos;
Características Pessoais Desejáveis: Atencioso, ágil, concentração, habilidoso;
Concentração Mental / Visual: Exige que a concentração seja de alto grau mental e visual;
Responsabilidade por Maquinas e Equipamentos: E responsável por todos os
equipamentos que envolvem a fabricação de queijos;
Responsabilidade por Valores: È responsável pelo maquinário utilizado no trabalho
Responsabilidade por Supervisão: É supervisionado pelo Gerente de Produção;
Responsabilidade por Assuntos Confidenciais: Não tem acesso aos assuntos confidenciais
da organização;
Esforço Físico: Moderado;
Risco de Acidentes: Médio;
Ambiente de Trabalho: Favorável apesar do calor.
111
PROCESSO SELETIVO
Vaga: Queijeiro
Salário Inicial: R$ 817.50 (Oitocentos e dezessete reais e cinqüenta centavos)
Cargo de Reporte: Gerente de Produção
1ª ETAPA
Início: 09:00 hs
- Entrevista individual com cada candidato, e análise do currículo.
Tempo Estimado: 10 minutos para cada candidato
Tempo Total: 60 minutos
2ª ETAPA
Início: 10:00 hs
- Aplicação de testes práticos e teóricos com os candidatos.
ROTEIRO
PERGUNTAS
STATUS
(Marcar + para satisfatório e – para
insatisfatório)
NOMES DOS CANDIDATOS
- Cite 3 qualidades suas
- Cite 3 defeitos seus
- O que você mais odeia e porque?
- O que você faz nas suas horas vagas?
- Qual o último livro que você leu? O que
achou?
- Quantas vezes o homem pisou na lua?
- Quantas padarias existem em Paracatu?
112
Teste com IMAGENS
IMAGENS
STATUS
(Marcar + para satisfatório e – para
insatisfatório)
NOME DOS CANDIDATOS
Rainha Elizabeth
Bill Gates
Steve Jobs
Jack Welch
ÁGUIA
COBRA
GATO
LEÃO
Tempo estimado: 30 minutos
Selecionar: 6 candidatos
3ª ETAPA
Início: 10:30 hs
- Aplicação de testes psicológicos e de personalidade para os candidatos selecionados.
Tempo Estimado: 20 minutos para cada candidato
Selecionar 3 candidatos
4ª ETAPA
Início: 11: 30 hs
- Entrevista individual com o Gerente Geral e os candidatos selecionados na etapa anterior.
113
TÍTULO / ÁREA DO CARGO
Cargo: RICOTEIRO
Cargo de Reporte: Gerente de Produção
POSIÇÃO DO CARGO NA HIERARQUIA
DESCRIÇÃO SUMÁRIA
Analisam o leite, inspecionando visualmente e emitindo informações das suas características
físicas, coletando e enviando amostras para análises laboratoriais. Armazenam o leite,
identificando e controlando a temperatura adequada. Preparam equipamentos para
pasteurização e fabricação de laticínios, verificando registros para distribuição do leite,
regulando pressão e temperatura de equipamentos e limpando e regulando equipamentos.
Pasteurizam o leite, clarificando, padronizando, homogeneizando e resfriando. Adicionam
insumos para fabricação de queijo e manteiga, fabricam queijo e esterilizam leite. Envasam e
embalam laticínios. Trabalham em conformidade a normas e procedimentos técnicos e de
qualidade, segurança, higiene, saúde e preservação ambiental.
114
PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES
- Baixar acidez do soro;
- Abrir o vapor de temperatura ate 85 C° graus;
- Fazer analise de acidez;
- Fazer coalhação com acido lático;
- Fazer a dosação da mesa forma;
- Fazer imprensa da ricota.
PERFIL DO PROFISSIONAL
Instrução Formal: Ensino Médio e cursos;
Experiência Profissional Necessária: 06 meses;
Atributos Profissionais Necessários: Conhecimento na fabricação de ricotas;
Iniciativa/ Complexidade: O cargo exige que o profissional tenha cursos para a fabricação
de ricotas;
Características Pessoais Desejáveis: Atenção, presteza no serviço, agilidade, entre outros;
Concentração Mental / Visual: Exige alta concentração visual e mental;
Responsabilidade por Maquinas e Equipamentos: E responsável por todos os
equipamentos que envolvem a fabricação de ricotas;
Responsabilidade por Valores: È responsável pelo maquinário utilizado no trabalho;
Responsabilidade por Supervisão: È supervisionado pelo Gerente de Produção;
Responsabilidade por Assuntos Confidenciais: Não tem conhecimento dos assuntos
confidenciais da organização;
Esforço Físico: Moderado;
Risco de Acidentes: Médio;
Ambiente de Trabalho: Considerado favorável, porém quente.
115
PROCESSO SELETIVO
Vaga: Ricoteiro
Salário Inicial: R$ 817,50 ( oitocentos e dezessete reais e cinqüenta centavos)
Cargo de Reporte: Gerente de Produção
1ª ETAPA
Início: 09:00 hs
- Entrevista individual com cada candidato, analisando os currículos.
ROTEIRO
PERGUNTAS
STATUS
(Marcar + para satisfatório e – para
insatisfatório)
NOMES DOS CANDIDATOS
- Cite 3 qualidades suas
- Cite 3 defeitos seus
- O que você mais odeia e porque?
- O que você faz nas suas horas vagas?
- Qual o último livro que você leu? O que
achou?
- Quantas vezes o homem pisou na lua?
- Quantas padarias existem em Paracatu?
116
Teste com IMAGENS
IMAGENS
STATUS
(Marcar + para satisfatório e – para
insatisfatório)
NOME DOS CANDIDATOS
Rainha Elizabeth
Bill Gates
Steve Jobs
Jack Welch
ÁGUIA
COBRA
GATO
LEÃO
Tempo Estimado: 10 minutos para cada candidato
2ª ETAPA
Início: 10:00 hs
- Aplicação de testes práticos e teóricos para cada candidato, a fim de verificar suas
habilidades para o trabalho.
Tempo Estimado: 30 minutos
Selecionar: 5 candidatos
3ª ETAPA
Início: 10:30 hs
- Aplicação de testes psicológicos e de personalidade.
Tempo Estimado: 30 minutos
Selecionar: 3 candidatos
4ª ETAPA
Início: 11:00 hs
- Entrevista individual com o Gerente Geral e os candidatos selecionados na etapa anterior.
117
TÍTULO / ÁREA DO CARGO
Cargo: PASTEURIZADOR
Cargo de Reporte: Gerente de Produção
POSIÇÃO DO CARGO NA HIERARQUIA
DESCRIÇÃO SUMÁRIA
Analisam o leite, inspecionando visualmente e emitindo informações das suas características
físicas, coletando e enviando amostras para análises laboratoriais. Armazenam o leite,
identificando e controlando a temperatura adequada. Preparam equipamentos para
pasteurização e fabricação de laticínios, verificando registros para distribuição do leite,
regulando pressão e temperatura de equipamentos e limpando e regulando equipamentos.
Pasteurizam o leite, clarificando, padronizando, homogeneizando e resfriando. Adicionam
insumos para fabricação de queijo e manteiga, fabricam queijo e esterilizam leite. Envasam e
embalam laticínios. Trabalham em conformidade a normas e procedimentos técnicos e de
qualidade, segurança, higiene, saúde e preservação ambiental.
118
PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES
- Receber o leite dos fornecedores e caminhão;
- Medir a quantidade de leite;
- Pasteurizar o leite para a fábrica;
- Limpeza da plataforma;
PERFIL DO PROFISSIONAL
Instrução Formal: Ensino Médio;
Experiência Profissional Necessária: 03 meses;
Atributos Profissionais Necessários: Conhecimento em pasteurização do leite;
Iniciativa/ Complexidade: O cargo exige que o profissional tenha curso de pasteurização;
Características Pessoais Desejáveis: Atenção, higiene, ágil, senso de organização, entre
outros;
Concentração Mental / Visual: Exige alto grau de concentração visual e mental;
Responsabilidade por Maquinas e Equipamentos: É responsável por todos os
equipamentos da plataforma;
Responsabilidade por Valores: É responsável pelo maquinário utilizado no seu trabalho;
Responsabilidade por Supervisão: Policia seu próprio trabalho;
Responsabilidade por Assuntos Confidenciais: Não tem conhecimento de assuntos
confidenciais da empresa;
Esforço Físico: Médio;
Risco de Acidentes: Médio;
Ambiente de Trabalho: Favorável apesar dos ruídos e mal cheiro.
119
PROCESSO SELETIVO
Vaga: Pasteurizador
Salário Inicial: R$ 817,50 ( oitocentos e dezessete e cinqüenta centavos)
Cargo de Reporte: Gerente de Produção
1ª ETAPA
Início: 09:00 hs
- Entrevista Individual com cada candidato
ROTEIRO
PERGUNTAS
STATUS
(Marcar + para satisfatório e – para
insatisfatório)
NOMES DOS CANDIDATOS
- Cite 3 qualidades suas
- Cite 3 defeitos seus
- O que você mais odeia e porque?
- O que você faz nas suas horas vagas?
- Qual o último livro que você leu? O que
achou?
- Quantas vezes o homem pisou na lua?
- Quantas padarias existem em Paracatu?
120
Teste com IMAGENS
IMAGENS
STATUS
(Marcar + para satisfatório e – para
insatisfatório)
NOME DOS CANDIDATOS
Rainha Elizabeth
Bill Gates
Steve Jobs
Jack Welch
ÁGUIA
COBRA
GATO
LEÃO
Tempo Estimado: 10 minutos com cada candidato
2ª ETAPA
Início: 10:00 hs
- Aplicação de testes práticos e teóricos para cada candidato.
Tempo Estimado: 30 minutos
Selecionar: 5 candidatos
3ª ETAPA
Início: 10:30 hs
-Aplicação de testes psicológicos e de personalidade.
Tempo Estimado: 20 minutos para cada candidato
Selecionar 3 candidatos
4ª ETAPA
Início: 11:40 hs
- Entrevista individual com Gerente Geral e os candidatos selecionados na etapa anterior.