4dinâmica das relações humanas e liderança

8/20/2019 4dinâmica Das Relações Humanas e Liderança

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MATERIAL DIDÁTICO

DINÂMICA DAS RELAÇÕES HUMANAS E

LIDERANÇA

U N I V E R S I D A D E

CANDIDO MENDES

CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELAPORTARIA Nº 1.282 DO DIA 26/10/2010

Impressãoe

Editoração

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................................... 5

UNIDADE 1 - RELAÇÕES HUMANAS: ............................................. ........................................................... ... 8

UNIDADE 2 - A DINÂMICA DE VIVER EM EQUIPE .................................................. ............................... 18

UNIDADE 3 - TEORIA COMPORTAMENTAL ....................................................................... ..................... 22

UNIDADE 4 - A ADMINISTRAÇÃO DINÂMICA NA PERSPECTIVA DAS RELAÇÕES HUMANAS 27

UNIDADE 5 - O AMBIENTE DE TRABALHO NAS ORGANIZAÇÕES.................................................... 29

UNIDADE 6 - O TREINAMENTO: ELEMENTO PRIMORDIAL NAS RELAÇÕES HUMANAS.......... 35

UNIDADE 7 - MOTIVAÇÃO: UMA FERRAMENTA FUNDAMENTAL EM RELAÇÃO HUMANA ... 39

UNIDADE 8 - A IMAGEM DA ORGANIZAÇÃO ATRAVÉS DE UM RELACIONAMENTO POSITIVO ....................................................... ............................................................ ........................................................... . 45

UNIDADE 9 - ABORDAGENS SOBRE AS TEORIAS DE LIDERANÇA .................................................. . 48

UNIDADE 10 - LIDERANÇA CARISMÁTICA ...................................................... ........................................ 52

CONCLUSÃO ..................................................................................................................................................... 68

REFERÊNCIAS .................................................................................................................................................. 69





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APRESENTAÇÃO

Caro estudante, bem-vindo à Disciplina Dinâmica das Relações Humanas eLiderança. Você tem um importante instrumento de pesquisa em sua casa, ou onde

quer que esteja. Esta praticidade de estudar em casa, no escritório ou em outro

qualquer ambiente de estudo escolhido por você é uma oportunidade única.

O ensino a distância deixou de ser um sonho e tornou-se uma realidade,

trazendo possibilidades de um estudo significativo, sério e prazeroso, sem contar

com a flexibilidade de horário e de lugar que você mesmo escolhe de acordo com as

suas necessidades e preferências.

Vale salientar, que o ensino a distância tem muitos pontos significativos para

o aluno, mas não pode ficar esquecido que, do mesmo modo que traz muitas

facilidades, traz também muitas responsabilidades para você.

Mas trata-se de uma responsabilidade ‘boa’ porque está incutido nesta

modalidade de ensino, e que nós da equipe PROMINAS e FINOM nos preocupamos

com os nossos alunos, mostrando a todos a autonomia de cada um, a mudança dehábito, o modo de pensar a Educação e sobretudo, mostrar que o ensino a distância

faz com que o próprio aluno seja um gestor de seus estudos e reflexões, seja o

planejador e executor de suas atividades que farão parte de agora em diante de sua

rotina.

O ensino a distância faz com que o aluno se torne o seu próprio líder sobre as

multiplicidades que engendram a questão da produção do conhecimento e

responsável pelo seu crescimento pessoal e profissional.Este módulo apresenta as questões que envolvem o relacionamento humano,

bem como sua dinamicidade. Sabemos que a humanidade tomou rumos

inesperados nestas últimas décadas, o que tornou a convivência em sociedade mais

conflituosa. As pessoas, por diversos fatores, andam angustiadas, estressadas e

frustradas.

Para superar e conseguir viver em equipe, é preciso ir em busca de

conhecimentos em relação ao ser humano como o seu comportamento, a sua





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personalidade e até mesmo o autoconhecimento. Sócrates dizia: “Conhece-te a ti

mesmo”, resumindo assim toda sabedoria para um bom relacionamento mais

afetuoso, duradouro e respeitoso.

Buscar conhecer a si mesmo e aos outros é a base para poder viver bem e ter

uma boa relação humana. Não temos a eternidade para aprender a conviver, por

isso, precisamos aproveitar as oportunidades que a vida nos oferece.

Quando perdemos uma oportunidade de crescimento ela não foi

desperdiçada porque outra pessoa irá aproveitá-la. Da mesma forma acontece com

todas as oportunidades na vida, se você não quiser lançar mão delas outras

pessoas o farão.

Então, pense nisso, deseje, peça e receba a chave de todo o sucesso pessoal

e profissional: o conhecimento, a sabedoria e o amor.

Estude bastante e um grande abraço!

Prof a. Ms. Rosana Cristina Ferreira Silva.

“Tudo o que somos é a base do que pensamos. Se

uma pessoa fala ou age com mau pensamento, o

sofrimento a segue como as rodas seguem os pés

do boi, que puxa o carro. Se uma pessoa fala ou age

com pensamento puro, a felicidade a segue, como a

sombra que nunca a abandona”.

Buda





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INTRODUÇÃO

Percebe-se que as organizações empresariais necessitam de ferramentasque buscam facilitar a relação humana entre seus colaboradores, por isso muitas

empresas vêem desenvolvendo a capacidade de seus gestores para viver e

trabalhar em equipe de forma dinâmica e harmoniosa.

Deste modo, nota-se uma ansiedade tanto das empresas quanto dos

profissionais pela busca de conhecimento do ser humano em toda a sua plenitude

para melhor entender como se deve vivenciar as várias situações que o ambiente

empresarial vem passando. Consequentemente, ao passar a ter um mínimo de

entendimento sobre o modo de pensar e de perceber do homem, uma equipe

consegue ter melhores relações humanas dentro da empresa onde atua, em sua

própria casa, e na sociedade como um todo.

Pensar a relação humana na atualidade é um desafio para todo profissional e,

a prática de trabalho diária dentro das organizações não fica à margem dessa

questão. Enquanto profissionais, independentemente da área que atuam, é

necessário estar a todo momento refletindo sobre a prática, focalizando a tarefa que

se propõem em realizar e sobretudo pensar na formação da competência humana

para saber lidar com o outro, con-viver com o outro.

Entende-se que esse é o papel na formação profissional, pois, não trata-se de

trabalhar com o conhecimento técnico isoladamente e/ou trabalhar com uma

operação meramente mecânica, mas trabalhar estas atividades articulando-as ao

desenvolvimento dos recursos internos do profissional como ser humano.

Pensando desta maneira, a Gestão, especialmente quando refere-se às

relações humanas, tornou-se um tema bastante debatido e estudado nas

universidades e empresas, baseados na crença das pessoas terem se tornado com

o passar do tempo, a mola-mestra alvo da gestão e sucesso das organizações.

Hoje, as empresas preocupam-se cada vez mais em proporcionar um

ambiente de trabalho harmonioso, dinâmico, interessante e participativo, que dê aos

funcionários maior motivação em trabalhar, procurando reconhecer o potencial de





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liderança de cada um e manter uma relação de trabalho com uma equipe unida, uma

vez que, para conseguir sobressair em um mercado cada vez mais competitivo, a

empresa precisa de uma equipe que torce para o mesmo time.

As organizações hoje, para conseguirem sobreviver, têm que deixar de dar

ênfase ao trabalho individualizado, e ficou arcaica a ideia de que somente o dirigente

é a única fonte de solução para os problemas.

Passou-se a admitir que uma organização funciona através da cooperação,

profissionalismo, competência, habilidade em lidar com pessoas difíceis e com o

aprendizado contínuo para a solução dos problemas de todos os funcionários e

sobretudo da organização.

É preciso, portanto, de uma equipe sintonizada, formada por pessoas

capazes de liderar, pois a liderança é um caso especial de influência, que faz com

que uma pessoa ou grupo, faz o que o líder quer que seja feito de acordo com as

necessidades da empresa e exigências do mercado.

É preciso ter o interesse em descobrir mais sobre o comportamento das

pessoas no dia-a-dia de uma empresa, faz-se necessário entender a influência de

um líder no ambiente organizacional para junto com a sua equipe encontrar soluçõespara os problemas diários.

Os gestores, independentemente do ramo que atuam, devem estar

preocupados em gerenciar o comportamento das pessoas no trabalho com o intuito

de melhorar as relações humanas.

O cenário atual está passando por mudanças cada vez mais rápidas, o que

pode causar nas pessoas certa frustração, à medida que não conseguem

acompanhar as mudanças. Desta forma, o ambiente de trabalho necessita de

pessoas que estejam aptas a mudarem de acordo com as necessidades, precisa de

pessoas que estão sempre em busca de novas formas de conhecimento, para assim

assumir uma melhor gestão de relações humanas e atuarem em equipe.

Portanto, espera-se que esse módulo possa trazer reflexões e análises sobre

a questão da dinâmica da relação humana dentro das organizações e quais são as

interferências e influências que podem contribuir com os trabalhadores e com as





7

empresa que se preocupam com um cenário de trabalho dinâmico, harmonioso e

sobretudo saudável para todos.





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UNIDADE 1 - RELAÇÕES HUMANAS: um breve histórico

A origem dos estudos sobre as relações humanas nasceu nos EstadosUnidos através de várias experiências desenvolvidas por Elton Mayo e seus

colaboradores. Foi basicamente um movimento de reação e de oposição à Teoria

Clássica da Administração, fazendo surgir a Teoria das Relações Humanas.

Tudo isso foi conhecido também como a Escola das Relações Humanas,

trata-se de um conjunto de teorias administrativas que foram impulsionadas com a

Grande Depressão criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929.

Tais teorias criaram muitas expectativas na area da administração, pois

sentiram a necessidade de conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores

e estudar a formação de grupos, isto é, de equipes.

Com estes novos estudos, o foco mudou de Homo economicus , ou seja, o

homem trabalhador e passou a ser visto como homos social , o homem que vive em

sociedade.

Desde então, o homem começa a pensar na sua participação em tomadas dedecisões e na disponibilização das informações para si.

Para Marx (1987), o homem é no sentido mais literal, um zoon politikon , isto

foi dito por Aristóteles que quer diser um ser social, animal social. Então trata-se que

o homem não é só um animal social, mas uma animal que só pode isolar-se em

sociedade. Em outras palavras, mesmo em total isolamento, o homem é um ser de

relações.

As relações que o homem trava no mundo com o mundo (pessoais,impessoais, corpóreas e incorpóreas) apresentam uma ordem de talcaracterística que as distinguem totalmente dos puros contatos, típicos daoutra esfera animal. Entendemos que, para o homem, o mundo é umarealidade objetiva, independente dele, possível de ser conhecida. Éfundamental, contudo, partirmos de que o homem, ser de relações e não sóde contatos, não apenas está no mundo, mas com o mundo. Estar com omundo resulta de sua abertura à realidade, que o faz ser o ente de relaçõesque é (FREIRE, citado por SILVA, 2006, p. 20, 21).





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A origem da Teoria das Relações Humanas são:

A necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-a

dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos

novos padrões de vida do povo americano;

O desenvolvimento das chamadas Ciências Humanas, principalmente a

psicologia e a sociologia;

As ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de

Kurt Lewin foram capitais para o humanismo na administração;

As conclusões da Experiência em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e

1932, sob a coordenação de Elton Mayo;

Com as conclusões iniciais tomadas a partir da Experiência de Hawthorne,

novas variáveis são acrescentadas ao dicionário da administração:

a integração social e comportamento social dos empregados;

as necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas formas de

recompensa e sanções não-materiais;

o estudo de grupos informais e da chamada organização formal;

o despertar para as relações humanas dentro das organizações;

a ênfase nos aspectos emocionais e não-racionais do comportamento das

pessoas;

a importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas;

Hoje, faz-se necessário que as organizações atendam às mudanças que vêm

ocorrendo em um contexto mundial com o intuito de melhorar como um todo,





10

especialmente quando se trata de pessoas, sejam elas fornecedores, clientes,

colaboradores, gestores, entre outros.

Para Boog (1995), existe o paradigma denominado mecanicista que é

reducional e radical. A partir do século XX, originou-se um novo modelo denominado

holístico, não é dominante, é crescente e abrange todas as áreas da atuação

humana, como pode ser observado no Quadro 1:





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Quadro 1 – Paradigma Mecanicista versus paradigma holístico.Fonte: Boog in Rosini (2003), p. 1000.





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Neste sentido, como estão expressas no quadro 1, as relações Humanas é a

expressão que se usa no setor empresarial para designar os resultados da

comunicação entre as pessoas, bem como as suas consequências, a cooperação, a

convivência em equipe, assim, as pessoas não são engrenagens, elas são a mola

mestra de qualquer organização.

As organizações estão cada vez mais preocupadas em otimizar as relações

humanas, por isso prefere uma abordagem personalizada ao invés de pacotes

prontos para contribuir para o desenvolvimento organizacional das empresas.

Devem, portanto, adotar um paradigma holístico.

Vale lembrar que muitas dinâmicas e /ou ferramentas são utilizadas para

melhorar as relações humanas, mas nem sempre o mesmo modelo utilizado por

uma empresa dá certo em outras, mas uma coisa é inevitável: quando uma empresa

opta por um modelo de gestão onde há a valorização humana, o sucesso será uma

consequência.

Diante disso, é necessário que cada organização pense em seu contexto,

conheça o seu recurso humano, saiba localizar quais sãos as suas dificuldades e

sobretudo saiba reconhecer a importância de otimizar as relações humanas notrabalho com o intuito de despertar na equipe a motivação no trabalho, o senso de

cooperação e de crescimento mútuo, onde todos podem ganhar e alcançar o

sucesso.

1.1 O Que São Relações Humanas

Pode-se dizer que as Relações Humanas acontecem através das interações

entre as pessoas no cotidiano. É na família que acontece os primeiros fenômenos

das relações humanas, pois é neste cenário que, desde criança o ser humano

aprende regras de convivência, a viver com o outro.

Depois da família, as Relações Humanas acontecem em vários grupos sociais

como a escola, grupos de amigos, turma da aula de violão – por exemplo – e por

fim, em equipes de trabalho. (SÁ, 2001).





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As Relações Humanas trata-se de um processo de relacionamentos entre as

pessoas, podendo definir o tipo de personalidade a ser desenvolvido dentro de cada

grupo. Trata-se de um modo peculiar de formação de personalidade, uma vez que

as pessoas que fazem parte do grupo podem ser muito diferentes entre si. São

muitos os fatores que possibilitam este molde de personalidade, tais como:

características psicológicas de cada pessoa;

crenças religiosas de cada uma;

histórico de vida de cada indivíduo;

visão de mundo em várias esferas, como a Política;

fatores sociais;

questões econômicas, entre outras.

As redes de interação oferecem múltiplas variações de personalidade das

pessoas. Neste sentido, o indivíduo precisa ter muita habilidade e conhecimento

para saber lidar com a diversidade de ideias, pois cada ser humano tem o seu ponto

de vista, e cada ponto de vista tem ângulos diferentes. E é isto que faz com que o

ser humano seja um ser tão magnífico, secreto e fascinante.

Há um trecho na Bíblia que diz: “onde um ou mais estiver reunido em meu

nome, lá Eu estarei”, no caso das Relações Humanas, onde mais de uma pessoa

estiver num mesmo ambiente, há um relacionamento, há um processo de Relações

humanas.

Para um bom relacionamento humano, é necessário saber lidar com o outro.

(SÁ, 2001). Para isso, existem algumas características imprescindíveis que não

podem faltar a um profissional dentro do seu ambiente de trabalho:

saber falar com as pessoas;

ter interesse pelos outros, pelos seus sentimentos;

saber sorrir;





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ser cordial;

ter generosidade em elogiar;

saber como e quando criticar; preocupar-se e respeitar a opinião alheia;

fazer bem aquilo que se propõe a fazer, quer seja no seu trabalho, quer seja

em seu lazer;

ser um ouvinte eficiente;

saber criticar suas próprias ideias e convicções;

ter uma visão de mundo ampliada;

buscar ter sempre maior conhecimento do ser humano como um todo;

entender que não existe ninguém igual a você, por isso, não pode-se exigir

que pensem ou que sejam iguais a você.

As Relações Humanas têm como proposta os seguintes objetivos:

Desenvolver habilidades para trabalho em equipe, integrando teoria e prática

de Dinâmica de Grupo;

Aumentar a sensibilidade dos participantes em relação às próprias ações e

como essas afetam os demais;

Aumentar a sensibilidade em relação às ações dos demais e como essas

afetam a si próprio.

Aumentar a habilidade como facilitadores de grupos de discussão, em termosde tarefa e processo;

Possibilitar aos participantes um autoconhecimento em termos de

crescimento e desenvolvimento psicossocial.

Quando o sujeito atravessa a barreira que o separa de si mesmo, pode-se

dizer que está começando a comunicar-se com o seu self e é a partir deste instante





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que ele passa a aceitar a si mesmo. Quando o indivíduo reconhece a si mesmo e se

aceita, acaba por ser, naturalmente, mais sincero em suas relações, torna-se então

coerente em seus atos. (ROGERS, 1970).

Em um processo terapêutico centrado na pessoa do eu acontece algo que

tem demasiada importância para as futuras relações do profissional, quando este se

modifica, torna-se um ser em transformação constante e a partir daí este indivíduo

passará a envolver todos ao seu redor neste processo, porque suas relações

tornam-se mais facilitadoras e produtivas, enriquecendo-o. (ROGERS, 1970).

Quando a pessoa sabe o valor que tem, esta passa a ter uma vida moral

satisfeita, sente prazer em viver, em trabalhar, do mesmo modo terá relações mais

empáticas, mais duradouras, principalmente por ser mais coerentes nestas relações

humanas.

Pode-se perceber que pessoas incoerentes sentem-se mais angustiadas,

receosas, pois não conseguem expressar seus sentimentos, ou melhor, acabam

passando uma imagem distorcida de si mesmo. Pessoas que costumam mentir têm

tendência a se sentirem sós, dificultando vários aspectos de suas próprias vidas.

(ROGERS, 1970).A pessoa emocionalmente descontrolada tem dificuldades em se comunicar,

porque rompeu a comunicação consigo mesma e como resultado dessa ruptura a

comunicação e a relação com os outros indivíduos pelos quais convivem ficam

prejudicadas automaticamente, e em muitos casos pode tornar-se um problema

irreversível.

No ser humano neurótico, a parte dele próprio que se chama de inconsciente,

e que é recalcada ou rejeitada da consciência, sofre uma obstrução que impede acomunicação com a parte consciente ou dirigente do indivíduo. (ROGERS, 1970).

De acordo com Silva (2006), com base na teoria freudiana, é possível elencar

pelo menos algumas características básicas de pessoas com o ego atuando de

forma equilibrada como:





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viver de acordo com a realidade, sem deixar-se levar por impulsos, temores

ou fantasias;

ser capaz de reconhecer os próprios sentimentos e emoções no momento em

que estiverem ocorrendo;

estar adaptado profissionalmente e conseguir realizar o trabalho cotidiano,

sem sentir-se excessivamente fatigado ou tenso;

ser capaz de realmente descansar e distrair-se nos períodos de lazer.

É de suma importância para as relações humanas que a pessoa tenha um

equilíbrio emocional, caso contrário, esta passa a ser um indivíduo neurótico que

tem dificuldades de se relacionar, principalmente porque tem distorções na

comunicação e no relacionamento com os outros, passando então por um

sofrimento dentro de si e nas suas relações.

Em muitos casos a maior barreira que impede de manter boas relações

humanas em uma organização são os julgamentos prévios, principalmente quando

estes (pré) conceitos são pejorativos que se fazem das afirmações de pessoas com

as quais se relaciona. Pode-se dizer que sem perceber isso pode acontecer

naturalmente, isto é, inconscientemente. O grande problema é que isso pode

interferir nos relacionamentos, pois passa-se uma imagem negativa de si mesmo.

Sendo assim, faz-se necessário que cada um se torne um agente de transformação

de si e de sua própria realidade (ROGERS, 1970).

Para que uma relação humana, qualquer uma, possa ser fundamentada em

relações harmoniosas, solidárias e de cooperação, são necessários vários fatores,tais como:

colocar-se no lugar do outro,

entender como o outro enxerga a vida e os conflitos profissionais e pessoais,

ter personalidade forte e corajososa;

nas relações humanas deve-se saber observar, ouvir;





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buscar compreender o que o outro tem a dizer.

Confrontar seus próprios julgamentos precipitados e saber agir com empatia e

compreensão;

precisa deixar de lado a “fachada” e comunicar-se verdadeiramente com o

outro;

compreender a totalidade humana e buscar a transformação.

Diante disso, pode-se perceber que todas as relações humanas possuem

falhas, conflitos e equívocos, mas podem ser melhoradas a partir do momento que

cada membro da equipe busque mais conhecimento de tudo o que já foi

mencionado. (ROGERS, 1970).

Vale salientar que, quanto mais o individuo for coerente, mais este consegue

se expressar com consciência, solidariedade, afetividade, com segurança e

sobretudo com amor. Portanto, qualquer relação humana deveria buscar o

crescimento mútuo de cada profissional que faz parte de uma equipe, e descobrir

mais sobre o comportamento de si mesmo e do outro.





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UNIDADE 2 - A DINÂMICA DE VIVER EM EQUIPE

É uma tendência mundial a realização de atividades em equipe, acrescida daprópria característica do homem em estabelecer-se como um ser que acrescenta,

que faz o grupo crescer, que busca dinamizar as atividades, que pensa no seu

crescimento e também no crescimento da organização a que pertence.

Esta nova tendência das organizações faz com que se pense de que forma,

os profissionais têm se posicionado frente às experiências de vivenciar a equipe, e

não apenas viver em equipe. Deste modo, é relevante o estudo da utilização de uma

dinâmica em equipe, pois este pode ser considerado um meio que sinaliza a

necessidade do ser humano em buscar a compreensão dos movimentos presentes

no interior de suas equipes, de forma a contribuir para o aperfeiçoamento e melhoria

das relações humanas (OSÓRIO, 1986).

O papel do profissional que tem como principal habilidade a liderança é de

suma importância, pois ele pode mudar de acordo com as situações transformando-

se em facilitador. Para a empresa, é necessário ter líderes que encorajem o grupo,

que motivem e sobretudo que propiciem o crescimento mútuo, o trabalho em equipe

e estimulem a liderança entre si mesmos.

Buscando melhor entendimento, nota-se que é preciso perceber as facetas do

comportamento humano, possibilitando a todos que fazem parte da equipe

apreender os limites e possibilidades de atuação dentro do grupo de trabalho para

que se possa usufruir dessas experiências de forma ativa.

Isso significa dizer que se é possível "viver" a equipe, é também possível dar,receber e trocar ideias e sentimentos. Viver a equipe significa saber lidar com a

diversidade, com a falta de algo pronto e acabado, com a possibilidade do conflito e

do confronto, permite lidar com a união, colaboração, cooperação e a criação

humana.

As atividades em equipe realizadas pelos profissionais dentro das

organizações compreendem desde as tarefas desenvolvidas pela equipe de

produção à equipe de alta gerência que necessitam de orientações de suporte





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emocional, ou que estejam aprendendo a adaptar-se às novas situações de vida

dentro de uma equipe de trabalho (MUNARI, 1995).

A maioria dos profissionais detém-se na apresentação das experiências

vivenciadas. Este fato se dá uma vez que muitos dos colaboradores desenvolvem

suas atividades de modo empírico, ou seja, aprendendo a fazer com a própria

experiência.

Figura 1 – Modelo de relacionamento em equipeFonte: Philip Anderson, Gestão do Conhecimento, 2000, p. 193.





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Observando a figura 1, percebe-se que é muito importante os profissionais e a

empresa tomar conhecimento do novo paradigma holístico: a capacidade de montar

uma equipe em forma de teia, pois é de suma importância que a equipe se

comunique de forma adequada e em formato de teia, onde todos ficam interligados.

Dependendo do objetivo que.se pretende com a utilização da equipe como

estratégia (socialização, mudança de comportamento, treino de relações humanas

ou ainda a psicoterapia), vários aspectos deverão ser considerados.

O profissional deve estar ciente daquilo que poderá encontrar dentro de uma

organização empresarial, conhecer os movimentos humanos e as formas mais

comuns de lidar com elas.

Está implícito que dentro de uma equipe de trabalho é preciso mobilizar

sentimentos, emoções e comportamentos cujo manejo pode apresentar dificuldade

ao profissional, pois muitas pessoas são imprevisíveis, cada ser humano tem a sua

história, cultura, visão de mundo, crenças, etc.

Os profissionais que ignoram, ou que não dão a essa questão a devida

relevância, podem correr riscos, abordando inadequadamente várias situações

adversas dentro da sua equipe de trabalho.

Assim, é preciso considerar que é de suma importância e como parte

integrante da formação de todo profissional a auto-reflexão, o conhecimento do ser

humano e o seu entendimento.

Faz-se necessário que o profissional conheça as questões sociais que

interferem direta ou indiretamente no comportamento das pessoas, para que se

perceba que dentro da equipe não há um único modelo de conduta humana e sim

uma multiplicidade de comportamentos semelhantes e diferentes entre si.

Somente com muita habilidade e conhecimento se consegue viver bem dentro

de uma equipe, manter uma boa Relação Humana e sobressair-se com sucesso e

com êxito dentro de uma organização.





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As relações humanas podem se tornar conflituosas e, por isso, é precisobuscar “soluções” que resolvam ou amenizam uma determinada situação.Em momentos de conflitos, o homem pode lançar mão de sua criatividade eintelectualidade para administrar o problema. Não há forma de conviver semrelacionar-se com o outro e com o mundo, se ele está no mundo. (SILVA,

2006, p.20).

É justamente fundamentada nestes pressupostos que se apresenta a

preocupação, enquanto profissionais, para o desempenho dos trabalhos em equipe,

almejando pelo menos despertar para uma questão emergente que é saber viver em

equipe.





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UNIDADE 3 - TEORIA COMPORTAMENTAL

A Teoria Comportamental surgiu em 1947 nos Estados Unidos, dentro de umafundamentação democrática e marca a influência das ciências do comportamento do

ser humano na administração. Para muitos, representa a aplicação da Psicologia

Organizacional à Administração.

Esta teoria se assenta em novas proposições acerca da motivação humana,

notadamente as contribuições de McGregor, Maslow e Herzberg. O administrador

precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente

as pessoas, além de si mesmo.

Outro aspecto importante da Teoria Comportamental é o Processo Decisorial.

Todo indivíduo é um tomador de decisão, baseando-se nas informações que recebe

do seu ambiente, processando-as de acordo com suas convicções e assumindo

atitudes, opiniões e pontos de vista em todas as circunstâncias. A organização neste

sentido é vista como um sistema de decisões.

A ideia de um tomador de decisões, dentro de uma racionalidade limitada pelaescassez de informações que pode obter e se processar, conduz ao conceito do

homem administrativo/gestor, que se comporta buscando soluções satisfatórias e

não soluções ótimas.

Nas organizações existem sempre conflitos entre os objetivos individuais e os

objetivos organizacionais. À medida em que as organizações pressionam para

alcançar os seus objetivos, elas privam os indivíduos da satisfação de seus objetivos

pessoais, e vice-versa.Vale salientear que, é importante saber como o ser humano pensa com o

intuito de traduzir o seu pensamento em fatores externos como o próprio

comportamento, de tal forma que colaboradores e organização possam conseguir

alcançar os seus objetivos sem atrapalhar o outro.

Para melhor analisar esta questão, o Myers - Briggs Type Indicator – MBTI

– é o instrumento de avaliação de personalidade mais amplamente utilizado no

mundo.





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Este modelo foi projetado por uma equipe composta por mãe e filha, Isabel

Myers e sua mãe Katherine Cook Briggs. Segundo Leonard & Straus (2000) o MBTI

se baseia no trabalho de Carl Jung.

As pesquisadoras desenvolveram o instrumento na Segunda Guerra Mundial,

a partir da hipótese de que a compreensão das preferências da personalidade talvez

ajudasse os civis que estavam ingressando na força de trabalho pela primeira vez a

encontrar o emprego certo para o esforço de guerra.

De acordo com muitas pesquisas, acredita-se que mais de 2,5 milhões de

pessoas em todo mundo já passaram por este teste analisando o seu

comportamento e os seus traços de personalidade.

De acordo com o MBTI, existem as siglas que têm seus prórpios significados

com a finalidade de melhorar a compreensão do processo de avaliação:

1º Quadro e 2º Quadro

• I – introvertidos;

• E – extrovertidos;

• S – sensitivos;

• T – pensativos;

• F – sentimentais;

• J – julgadores;

• P – perceptivos;

De acordo com o quadro 2 é possível fazer uma análise do projeto MBTI, e

entender como fazer um teste para saber em qual destes o profissional se enquadra.





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Quadro 2 – Matriz de personalidades do MBTIFonte: Leonard & Straus (2000), p. 130





25

Quadro 3 – Matriz de personalidades do MBTIFonte: Leonard & Straus (2000), p. 131





26

Estes quadros revelam como a pessoa se orienta em relação ao mundo

exterior, ou seja, ao ambiente externo. É relevante este estudo para conhecer

melhor o ser humano para se obter melhores relações de trabalho.

O comportamento organizacional na teoria administrativa é a reciprocidade

entre os indivíduos e organizações e suas relações de intercâmbio são importantes

para o estudo das empresas.

O administrador/gestor precisa conhecer os mecanismos motivacionais para

poder dirigir-se às pessoas. Maslow apresentou a teoria da motivação, segundo a

qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa

hierarquia de importância e de influência:

Necessidades Fisiológicos

Necessidades de Segurança

Necessidades Sociais

Necessidades de Estima

Necessidades de Auto-realização

Existe muita crítica a respeito da Teoria Comportamental na Administração

como uma tentativa de ampliar suas contribuições e minimizar as suas limitações.





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UNIDADE 4 - A ADMINISTRAÇÃO DINÂMICA NA

PERSPECTIVA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Administrar é dirigir uma organização utilizando técnicas de gestão para que

alcance seus objetivos de forma eficiente, eficaz e com responsabilidade social e

ambiental, de tal forma que as Relações Humanas no ambiente de trabalho sejam

otimizadas e não conflituosas.

Lacombe (2003) diz que a essência do trabalho do administrador é obter

resultados por meio das pessoas que ele coordena. A partir desse raciocínio de

Lacombe, tem o papel do "Gestor Administrativo" que com sua capacidade de

gestão com as pessoas, consegue obter os resultados esperados.

Drucker (1998) diz que administrar é manter as organizações coesas,

fazendo-as funcionar. As principais funções administrativas são:

Fixar objetivos (planejar)

Analisar: conhecer os problemas.

Solucionar problemas

Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnológicos e as

pessoas).

Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar)

Negociar

Tomar as decisões.

Mensurar e avaliar (controlar).

Fayol foi o primeiro a definir as funções básicas do Administrador - POCCC.:

Planejar,

Organizar,





28

Controlar,

Coordenar

e Comandar

Destas funções a que sofreu maior evolução foi o "comandar" que hoje

chama-se de Liderança.

Diante do exposto, pode-se perceber que ao longo do tempo, a questão da

administração passou por muitas mudanças e alcançõu niveis desejáveis de

melhoramento, uma vez que percebe-se que o administrador competente é aquele

que deixa de comandar para tornar-se um líder.





29

UNIDADE 5 - O AMBIENTE DE TRABALHO NAS

ORGANIZAÇÕES

O ambiente externo pode refletir no ser humano. Assim, pode-se observar a

maneira como as pessoas se comportam quando estão dentro de algum ambiente,

podem observar a limpeza, o clima, a decoração, se as pessoas estão bem vestidas

ou não.

Uma pessoa não age da mesma maneira quando vai à praia ou em uma

igreja, um clube. Nem da mesma maneira, comporta-se dentro do ambiente de

trabalho. Deste modo, pode-se perceber que o ambiente favorece a mudança de

algum tipo de comportamento, isso não quer dizer que a personalidade da pessoa

muda, mas pode ser influenciada pelo ambiente externo e outros fatores como:

cultural,

religioso,

político,

familiar,

visão de mundo, entre outros.

Assim, percebe-se que não somente o tipo do ambiente pode influenciar no

comportamento, tantos outros fatores também influenciam.

Portanto, pode-se supor que o ambiente de trabalho também deve influenciar

no comportamento das pessoas e, por conseguinte influenciar nas relações

interpessoais e supostamente nos resultados das empresas em todos os sentidos.

Pode-se observar historicamente uma grande evolução no ambiente de

trabalho desde a revolução industrial até o final do século XX e em muitos casos não

entender quais serão as perspectivas para o século XXI devido ao aceleramento das

mudanças impostas pela própria sociedade.





30

Deve-se lembrar que vive-se no século XXI e é hora de questionar alguns

paradigmas quanto aos ambientes de trabalho. Sabe-se que muitos já pensaram

nisto, porém há muitos trabalhos significativos neste campo a serem realizados.

Ao se pensar nisto, é preciso elaborar um projeto de pesquisa onde se possa

buscar demonstrar que muitos aspectos e formas no ambiente de trabalho já podem

e devem ir modificando-se, o ideal poderia ser o ambiente de trabalho tornar-se a

extensão da própria casa. O ambiente de trabalho também pode influenciar nos

relacionamentos humanos na empresa.

Não se podem exigir resultados de uma equipe se esta não tiver um mínimo

de comodidade e de condições para realizar suas necessidades básicas. Acredita-se

que quanto melhor estas necessidades forem mais bem atendidas tanto melhor será

o desempenho de uma equipe.

O ambiente de trabalho é constituído de duas partes distintas como a física e

a social:

instalações,

móveis,

decoração

as pessoas que o habitam

...influem no conforto social. Evidentemente, se tais elementos foremprecários, ninguém trabalhará com moral elevado. Conforme a natureza dotrabalho, exigir-se-á uma luminosidade, uma temperatura, um grau deumidade diferente, o que também deverá estar de acordo com a regiãoonde se trabalha e a época do ano. (MAGALHÃES, 1990, p. 51).

De acordo com essas premissas, pode-se sugerir que quanto mais a equipe

de trabalho tiver um bom relacionamento humano, tiver suas necessidades de

trabalho atendidas e estiverem motivados para exercerem com mais vontade no

trabalho, melhor será o resultado final da organização empresarial. Resumindo:

colaborador satisfeito, sucesso organizacional garantido.





31

5.1 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

As pessoas têm sua própria personalidade, mas também são produtos domeio em que vivem, têm emoções, sentimentos e agem de acordo com o conjunto

que as cercam sejam o espaço físico ou social.

A valorização do ser humano, a preocupação com sentimentos e emoções,e com a qualidade de vida são fatores que fazem a diferença. O trabalho é aforma como o homem, por um lado, interage e transforma o meio ambiente,assegurando a sobrevivência, e, por outro, estabelece relaçõesinterpessoais, que teoricamente serviriam para reforçar a sua identidade e osenso de contribuição. (BOM SUCESSO, 1997, p.36).

Cada pessoa tem uma história de vida, uma maneira de pensar a vida e

assim também o trabalho é visto de sua forma especial. Há pessoas mais dispostas

a ouvir, outras nem tanto, há pessoas que se interessam em aprender

constantemente, outras não, enfim as pessoas tem objetivos diferenciados e nesta

situação muitas vezes priorizam o que melhor lhes convém e às vezes estará em

conflito com a própria empresa.

O auto conhecimento e o conhecimento do outro são componentesessenciais na compreensão de como a pessoa atua no trabalho, dificultandoou facilitando as relações. Dentre as dificuldades mais observadas,destacam-se: falta de objetivos pessoais, dificuldade em priorizar,dificuldade em ouvir. (BOM SUCESSO, 1997, p.38)

É bom lembrar também que o ser humano é individual, é único e que,

portanto também reage de forma única e individual a situações semelhantes.

No cenário idealizado de pleno emprego, mesmo de ótimas condiçõesfinanceiras, conforto e segurança, alguns trabalhadores ainda estarãotomados pelo sofrimento emocional. Outros, necessitados, cavando oalimento diário com esforço excessivo, ainda assim se declaram felizes,esperançosos. (BOM SUCESSO, 1997, p.176).

No atual contexto de competitividade em vários setores empresariais, os

profissionais de uma equipe não podem ficar esperando o cliente solicitar os seus





32

serviços, é preciso que o profissional da área busque de maneira adequada os

clientes.

São vários os trabalhos desenvolvidos pelos profissionais que desejam

trabalhar em um ambiente de trabalho com qualidade. Eles podem liderar projetos

inovadores, atuar como conselheiros de carreira de gerentes e executivos,

representar a empresa em negociações, aportar novas tecnologias e processos,

avaliar desempenho, treinar funcionários, entre outras funções.

De acordo com Oliveira (2006), pode-se dizer que as principais partes da

conceituação de profissionais aberto às mudanças de uma equipe abordam os

seguintes aspectos (OLIVEIRA, 2006):

A. Processo interativo: relacionam a questão do processo e da interação.

O processo é o conjunto estruturado de atividades sequenciais que

apresentam uma relação lógica entre si, com a finalidade de atender e,

preferencialmente, suplantar as expectativas e necessidades dos clientes internos e

externos da empresa.

Quanto à interação, pode-se dizer que trata-se de uma ação recíproca que é

exercida entre duas ou mais pessoas ou áreas ou atividades da empresa. Portanto,

de acordo com Oliveira (2006), o processo interativo é o conjunto estruturado de

atividades sequenciais que desenvolvem ação recíproca, lógica e evolutiva, visando

atender e, preferencialmente, suplantar as expectativas e necessidades dos clientes.

B. Agente de mudanças externo: trata-se do profissional capaz de desenvolver

comportamentos, atitudes e processos que possibilitem à empresa transacionar

proativa e interativamente com os diversos fatores do ambiente empresarial.

O agente de mudanças pode ser interno e externo à empresa, de acordo com

as necessidades das organizações. O primeiro é aquele que, embora esteja fora do

sistema considerado, faz parte do quadro de profissionais da empresa.

O agente de mudanças externo é aquele que não só está fora do sistema

considerado, mas também da empresa como um todo. Ele é contratado por um

período predeterminado, para consolidar um projeto ou auxiliar a empresa na

resolução de problemas ou na mudança de uma situação (OLIVEIRA, 2006).





33

As funções desempenhadas pelo profissional dentro de uma empresa estão

em constante movimento, já que são influenciadas por diversos fatores, como o

desenvolvimento tecnológico, a competitividade e as exigências de mercado. Hoje,

as palavras-de-ordem dentro das organizações são: mudança e gestão do

conhecimento. Nesse contexto, o papel do pedagogo é fundamental, pois todo

processo de mudança exige uma ação educacional e gerir o conhecimento é uma

tarefa, antes de tudo, de modificação de valores organizacionais.

C. Responsabilidade de auxiliar as pessoas: o profissional deve atuar como

parceiro dos executivos e profissionais da empresa.

Este auxílio deve, salvo raras exceções, estar direcionado a proporcionarmetodologias, técnicas e processos que determinem a sustentação para osexecutivos das empresas tomarem decisões com qualidade. Portanto, nãose espera que o consultor conheça o negocio da empresa em sua plenitude,pois isto, espera-se, é uma prerrogativa de seus executivos. Se todosquiserem conhecer o negocio da empresa-cliente de forma plena, ninguémcontribuirá com metodologias, técnicas e processos, que são a principalresponsabilidade do consultor, principalmente quando se aborda aadministração da empresa (OLIVEIRA, 2006, p. 08).

O diferencial é a maneira como consegue solucionar determinadosproblemas.

D. Tomada de decisões: a decisão é a escolha entre vários caminhos

alternativos que levam a determinado resultado. A decisão é uma parte do processo

decisório, o qual tem as seguintes partes: o dado que é o elemento identificado; o

tratamento do processo que é a transformação do insumo (dado) em resultado; a

alternativa que é a ação que pode levar ao mesmo resultado; o recurso que é a

identificação das alocações que são representadas por equipamentos, materiais,financeiros, pessoas; e resultado que é o produto final do processo decisório.

Dentro deste tópico, pode-se citar a questão do controle e da avaliação que

são consideradas funções do processo administrativo que, mediante a comparação

com padrões previamente estabelecidos, procuram medir e avaliar o desempenho e

o resultado das ações, com a finalidade de realimentar os tomadores de decisão, de

forma que possam corrigir e reforçar esse desempenho (OLIVEIRA, 2006).





34

A responsabilidade pela Qualidade de Vida no ambiente de trabalho é uma

responsabilidade de todos e reflete diretamente nas Relações Humanas das equipes

dentro das organizações. Normalmente procura-se passar a responsabilidade para a

outra pessoa, porém é importante lembrar que todos são produtos do meio, mas

também tem influência no meio.

Além de constituir responsabilidade da empresa, qualidade de vida é uma

conquista pessoal. O auto conhecimento e a descoberta do papel de cadaum nas organizações, da postura facilitadora, empreendedora, passiva ouativa, transformadora ou conformista é responsabilidade de todos.(BOMSUCESSO, 1997, p.47).

O objetivo de um arranjo funcional é garantir conforto, bem-estar, satisfação e

segurança para os funcionários e garantir aos clientes melhores condições de

visualizar os produtos.

Esses fatores em si não promovem a satisfação, mas a sua ausência ainibe. Por outro lado, fatores como oportunidade de auto-realização,reconhecimento pela qualidade e dedicação no trabalho, a atratividade dopróprio trabalho em si e a possibilidade de desenvolvimento pessoal eprofissional do trabalhador são motivadores em essência. Recebem o nomede fatores de motivação. (MOREIRA, 2000, p.287).

É de suma importância que o profissional trabalhe em um ambiente saudável

e agradável. O espaço físico deve oferecer flexibilidade na disposição dos materiais

e bom aproveitamento do espaço, à empresa fica a responsabilidade em propiciaraumento dos níveis de qualidade, produtividade e eliminação dos desperdícios.





35

UNIDADE 6 - O TREINAMENTO: ELEMENTO PRIMORDIAL

NAS RELAÇÕES HUMANAS

O treinamento profissional representa atualmente uma atitude primordial para

o sucesso de uma empresa, de cada funcionário e relaciona-se estreitamente com

um bom relacionamento interpessoal. Assim, destaca-se que a questão do

treinamento é de suma importância, especialmente para as Relações Humanas.

Diante do exposto, há uma necessidade da empresa rever o interesse do

trabalhador e da própria sociedade em relação à educação para o trabalho. Como

requisito fundamental, a educação não pode ser vista apenas dentro das empresas,

é preciso, portanto, ampliar a visão que se tem da educação na perspectiva das

Relações humanas no trabalho.

O treinamento, enquanto educação, interessa a toda a sociedade e pode

resgatar a cidadania dos trabalhadores. Mas isso exige que a educação para o

trabalho seja como um todo, desde as bases pedagógicas e conteúdos até seu

modelo organizacional.É preciso uma parceria entre os diferentes agentes sociais — governo,

empresas, trabalhadores, não-trabalhadores; de tal forma que possa beneficiar não

apenas os trabalhadores de setores modernos, de ponta, mas toda a sociedade e

estabelecer uma relação humana fundamentada na dignidade, na cooperação, na

solidariedade e no espírito de cidadania, enquanto promoção do ser humano.

O treinamento, como processo de aperfeiçoamento permanente, não podese limitar às atividades formais em sala de aula. A ênfase do processo deformação profissional é transmitir conhecimentos e habilidades tanto emsala de aula como no ambiente de trabalho. Nesse sentido, o treinamento éuma função intrínseca do processo de trabalho e do desenvolvimento daempresa, ao contrário do sistema formal, o treinamento dinâmico deveconstituir-se num instrumento de gestão de RH onde predomine asnecessidades de formação especifica para o trabalho, atendendo àsdiferenças e potencialidades do treinamento (CARVALHO, 2001, p. 12).





36

Neste sentido, segundo Oliveira (1993) exige-se um novo perfil de

competências no mercado de trabalho, e a questão da educação e da formação

profissional precisa corresponder às exigências dos campos de atuação entre

instituições educacionais e de formação profissional.

Trabalho e cidadania, competência e consciência, não podem ser vistos como

dimensões distintas, mas sim como desenvolvimento integral do indivíduo que, ao

mesmo tempo, é trabalhador e cidadão, competente e consciente, vale reportar-se

que estas bases são, impreterivelmente as mesmas bases de uma relação humana

verdadeira.

Em países de escolarização precária, como o Brasil, há muitos adultos mal-

preparados, que dificilmente terão chance ou interesse em voltar à escola. Para

esses, é preciso encontrar a fórmula de conciliação sistemática entre qualificações

tácitas, dominadas a partir da experiência prática, com o aprendizado de conteúdos

conceituais e abstratos, cada vez mais demandados para o trabalho formal e

informal (OLIVEIRA, 1993).

É preciso pensar em uma estratégia de educação permanente, por meio de

programas modulares, que permitam múltiplas entradas e saídas no processoescolar, garantindo, em cada etapa, o domínio de qualificações com

correspondência no mercado de trabalho e para conseguir então adentrar em uma

equipe de trabalho.

A busca de novas metodologias, tanto para jovens como para adultos, coloca

em xeque a própria cultura organizacional e pedagógica da maior parte das

instituições educacionais e de formação profissional, fruto, em grande parte, das

teses da organização científica.Perfil inovador, crítico, ousado e com iniciativa dificilmente pode ser formado

pela velha escola de organização e administração.

O mais importante cabe articular toda estratégia de educação e formação em

uma política de emprego. O resgate da qualificação, expresso no crescente

interesse e investimento das empresas em preparação de seus empregados,

suscita, de imediato, a dúvida quanto aos excluídos, tanto os que "sobram" da

modernização como os que sequer começaram a trabalhar (OLIVEIRA, 1993).





37

Vive-se numa época marcada pela competitividade e por exigências de

profissionalismo e qualidade crescentes que impõe às empresas um treinamento

como uma necessidade e, consequentemente, a avaliação da produtividade, do

desempenho e do treinamento (FEUILLETTE, 1991).

A função da avaliação das ações de treinamento é, primeiramente, garantirque o esforço despendido de todos os que atuam nelas, em matéria detempo, de energia e dinheiro, oferece à empresa um significativo retorno.Esse retorno pode dar-se de diferentes maneiras: maior profissionalismo porparte dos assalariados, um revigoramento da motivação, uma comunicaçãomais eficaz; em resumo, uma melhoria da rentabilidade e da produtividade acurto, médio e longo prazos (FEUILLETTE, 1991, p. 134).

De acordo com Feuillette (1991), é preciso transformar o treinamento em um

investimento que vise a melhor produtividade da organização por meio da elevação

do nível profissional e de crescimento pessoal dos trabalhadores e efetiva melhora

das Relações Humanas.

Existem quatro níveis em avaliação de treinamento que, se aplicados em

sequência, são a única forma eficaz de avaliação de resultados. Sendo assim, cada

nível tem sua importância apesar de que à medida em que se passa de um nívelpara o seguinte, o processo se torna cada vez mais complexo e aumenta também o

dispêndio de tempo, mas em compensação provê informações cada vez mais

valiosas (KIRKPATRICK, 1994).

Desta forma, nenhum nível deve ser menosprezado, mesmo que o

responsável pelo treinamento o considere de menor importância. Os níveis que o

autor fala são: o Nível 1 trata da reação positiva ao treinamento, é importante tanto

para os instrutores de treinamento internos quanto para os que oferecem programasabertos ao público, pois o futuro do programa depende desta reação.

Além disso, se os participantes não reagem de forma favorável,

provavelmente não estarão motivados a aprender. A reação positiva e satisfação,

podem não assegurar o aprendizado, mas a reação negativa, insatisfação,

certamente reduz a possibilidade de aprendizado.





38

O Nível 2 diz respeito à aprendizagem, e isso só pode ocorrer com mudança

na forma de perceber a realidade, no aumento de conhecimentos e no aumento de

habilidades.

O Nível 3 é a questão do comportamento, ou seja, a pessoa precisa querer

mudar, precisa saber o quê e o como mudar, precisa trabalhar num ambiente com o

clima correto e sobretudo a pessoa precisa ser premiada pela mudança.

Finalmente o Nível 4 se refere aos resultados alcançados porque os

funcionários participaram do treinamento. Os resultados incluem aumento de

produção, melhoria da qualidade, redução de custo, redução de acidentes, aumento

de vendas, redução de rotatividade de pessoal, aumento do lucro ou do retorno do

investimento. É importante reconhecer que resultados como estes são a razão de

ser dos programas de treinamento. De qualquer forma o objetivo final do treinamento

deve ser estabelecido nestes termos.

Alguns programas têm isto em mente de uma forma diferente. Por exemplo, o

maior objetivo do conhecido programa "Diversidade na Força de Trabalho" é mudar

a atitude dos supervisores e gerentes em relação às minorias em seus

departamentos.É preciso tratar com justiça os funcionários independente de raça ou credo,

não discriminando por preconceito. Estes resultados não tangíveis, não podem ser

mensurados em termos de dólares, mas espera-se que como consequência

resultados tangíveis sejam atingidos.

Da mesma forma, é difícil se não for impossível, medir o resultado final de

programas com tópicos como liderança, comunicação, motivação, gerenciamento de

tempo, decisão, ou estilo gerencial (KIRKPATRICK, 1994).

A avaliação do desempenho das ações de treinamento deve fazer com que se

possa evidenciar os eventuais distanciamentos entre os objetivos fixados e os

resultados obtidos, a fim de agilizar as ações corretivas.





39

UNIDADE 7 - MOTIVAÇÃO: UMA FERRAMENTA

FUNDAMENTAL EM RELAÇÃO HUMANA

Uma questão que afeta o equilíbrio interno de um sistema organizacional é o

grau de satisfação e motivaçäo das pessoas que ali trabalham. Existem fatores que

levam um organismo a se comportar ou a agir de modo a atingir um objetivo ou

alguma satisfação.

Sendo assim, pode-se dizer que motivação é a força propulsora ou desejo

que estão por trás de todas as ações de um organismo, manifestando-se direta ou

indiretamente nas Relações Humanas. Pode-se ressaltar que a motivação é o

processo responsável pela intensidade, direção,e persistência dos esforços de uma

pessoa para o alcance de um determinado objetivo.

A motivação é baseada em emoções, especificamente, pela busca por

experiências emocionais positivas e por evitar as negativas, onde positivo e negativo

são definidos pelo estado individual do cérebro, e não por normas sociais: uma

pessoa pode ser direcionada até à auto-mutilação ou à violência caso o seu cérebroesteja condicionado a criar uma reação positiva a essas ações.

Podem ser influenciados por impulsos psicológicos ou por estímulos externos.

Com exceção de poucos atos reflexos, todo comportamento humano tem uma

finalidade, consciente ou não. De acordo com Bueno (1994), as pessoas agem em

função de motivos. Basicamente, tais motivos podem ser resumidos como uma

permanente procura de situações que tragam estados de maior satisfação ou menor

satisfação.

Os problemas ligados à percepção, dão-nos explicação sobre processosinconscientes, isto é, sem intervenção da vontade mas podemos agirconscientemente de forma arriscada e realizar atos de acordo com osmotivos. As necessidades (fisiológicas, seguranças, sociais, status erealização) não têm caráter consciente; as necessidades não sãoexcludentes, o que significa que convivemos com todas elas; procuramossatisfazer, simultaneamente, o maior número de necessidades possível,porém, quando isso não é possível, somos levados a satisfazer aquela que,em dado momento, a situação nos permita (BUENO, 1994, p. 524).





40

Neste sentido, pode ser que uma pessoa sente-se levada a fazer algo para

evitar uma punição ou para conquistar uma recompensa. Porém, em ambos os

casos, a iniciativa para a realização da tarefa não partiu da própria pessoa, mas de

um terceiro, que a estimulou de alguma forma para que ela se movimentasse em

direção ao objetivo pretendido. A pessoa não teria caminhado em direção ao

objetivo caso não houvesse a punição ou a recompensa. Assim, percebe-se

nitidamente como as Relações Humanas são influenciadas por fatores

comportamentais dos membros de uma equipe.

Gráfico 1 – Instrumento para medir as preferências cognitivas

Fonte: Leonard & Straus (2000), GESTÃO DO CONHECIMENTO, p. 132





41

Gráfico 2 – Instrumento para medir as preferências cognitivasFonte: Leonard & Straus (2000), GESTÃO DO CONHECIMENTO, p. 133





42

Os gráficos 1 e 2 representam como as diferentes preferências podem se

combinar ou não em quatro quadrantes distintos. Percebe-se como é possível

utilizar este instrumento para analisar equipes com diferentes preferências

cognitivas, e que de certa forma podem balancear as Relações Humanas.

De acordo com os resultados do gráfico, pode-se avaliar que uma equipe

totalmente homogênea deixa a desejar, pois falta a esta equipe o senso emotivo que

dá vida à organização. e que uma equipe heterogênea abrange a todas as esferas

que uma organização necessita, pessoas motivadas, que buscam solucionar

problemas, holista, planejador e espiritual.

Na análise do comportamento, problemas de motivação vêm sendo

explicados a partir do conceito de "reforçamento" (MICHAEL, 1993). O problema do

"querer" (não querer fazer algo) muitas vezes tem suas raízes na falta de

reforçamento disponível para que o comportamento ocorra.

Entretanto, o conceito de reforçamento não dá conta de explicar todos os

problemas relacionados à motivação. Muitas vezes o problema não está na falta de

consequências para o comportamento, mas na ineficácia de tais consequências.

De acordo com Michael (1993) existem muitos fatores que podem serconsiderados elementos motivadores para o funcionário. Pode-se elencar ainda a

questão da autonomia, proporcionada de ações, os desafios propostos, a

perspectiva de carreira, a possibilidade de liderar pessoas, a responsabilidade na

formação de profissionais, a possibilidade de aprendizado contínuo e respeito à ética

profissional.

Assim, podem ser relacionados os seguintes fatores de motivação em ordem

de importância:

Possibilidade de aprendizado contínuo;

Desafios propostos;

Perspectiva de carreira;

Autonomia nas ações;

Realização;





43

Reconhecimento;

Respeito à ética profissional;

Dinheiro; Possibilidade de liderar pessoas;

Responsabilidade de formação de profissionais;

As empresas têm mecanismos que podem possibilitar ao profissional atingir

tais expectativas. Muitos desses instrumentos partem de políticas de RH até

movimentações culturais na corporação com o intuito de melhorar as RelaçõesHumanas. Assim, para proporcionar a almejada autonomia nas ações, é importante

que a cultura organizacional transmita a cada funcionário não somente a delegação

de poder, mas, principalmente, o sentimento de que ele é o dono de sua atividade,

responsável pelas consequências decorrentes das ações, sejam elas positivas ou

negativas.

A motivação se refere ao comportamento que é causado por necessidades

dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que possam

satisfazer essas necessidades. (CHIAVENATO, 2000, p.161)

É sabido que o ser humano é fruto do meio em que vive e que é gerido por

necessidades básicas que os podem motivar ou não, são elas: necessidades

fisiológicas como: alimentação, sono, atividades física, satisfação sexual etc;

necessidades psicológicas: como segurança íntima, participação, autoconfiança eafeição; necessidades de auto-realização: como impulso para realizar o próprio

potencial, estar em contínuo autodesenvolvimento.

O homem é considerado um animal dotado de necessidades que sealternam ou se sucedem conjunta ou isoladamente. Satisfeita umanecessidade surge outra em seu lugar e, assim por diante, contínua einfinitamente. As necessidades motivam o comportamento humano dando-lhe direção e conteúdo. (CHIAVENATO, 2000, p.128).





44

Como se pode verificar supõe-se que os relacionamentos interpessoais

dependerão das realizações e satisfações das necessidades individuais, mas

também se pode verificar que muitas vezes os homens se comportam de forma

dualista.

O homem se caracteriza por um padrão dual de comportamento: tanto podecooperar como pode competir com os outros. Coopera quando os seusobjetivos individuais somente podem ser alcançados através do esforçocomum coletivo. Compete quando seus objetivos são disputados epretendidos por outros. (CHIAVENATO, 2000, p.128).

Todas estas necessidades não satisfeitas também são motivadoras decomportamento, podendo levar a: desorganização de comportamento;

agressividade; reações emocionais; alienação e apatia nas Relações Humanas.





45

UNIDADE 8 - A IMAGEM DA ORGANIZAÇÃO ATRAVÉS DE

UM RELACIONAMENTO POSITIVO

Muitas pesquisas na área de administração comprovam que o processo de

construção da imagem de uma empresa deve ser positiva. Embora este seja um

fator subjetivo, isto é, de dentro das pessoas que constituem a empresa, e não de

fora. Ela se forma nos pensamentos e nos sentimentos dos seus dirigentes, dos

seus funcionários, dos seus fornecedores, dos seus clientes e daí se amplia para o

público.

O caminho mais rápido na construção da imagem positiva da empresa, desde

o início das suas atividades, é o trabalho de relações humanas com alta qualidade,

junto ao seu público interno dirigentes, funcionários, fornecedores e clientes.

Viver em equipe não é fácil. Mais difícil é trabalhar com pessoas estranhas,

que não aceitam a opinião alheia, que não aceitam as mudanças, que não respeita o

ponto de vista do outro, entre outros. Viver em grupo diário com esse tipo de pessoa

requer muita habilidade, conhecimento, sobretudo muita preparação para isso.Em muitos casos, os jovens profissionais ingressam no ambiente de trabalho

sem saber como lidar apropriadamente com as relações humanas neste novo

contexto. Muitas questões devem ser discutidas, como:

Como deve-se proceder quando chega um novo profissional;

O que se deve fazer para que o novo profissional se torne amigo de todos osintegrantes da equipe;

Como buscar uma promoção;

O que fazer e como evitar os conflitos, brigas e divergências no ambiente de

trabalho;

Como se deve dirigir uma equipe com dinamicidade.





46

Muitos são os problemas nas relações humanas em diversos grupos sociais

que passam por diversas transformações na sua evolução. A cada mudança surgem

problemas de relações humanas. Diante disso, faz-se necessário procurar os

diferentes tipos de problemas, analisando as causas que os provocam. Desta forma,

a equipe poderá evitar muitos problemas e conviver em um ambiente de trabalho

mais saudável com qualidade de vida.

8.1 A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO: ferramenta da imagem positiva

em Relações Humanas

A boa Comunicação nas relações humanas é de suma importância para

qualquer organização empresarial. Pois o ser humano está a todo instante falando,

gesticulando ou fazendo mímica para o seu interlocutor, isto é, está estabelecendo

comunicações a todo momento.

Ao analisar o processo de comunicação, é fácil constatar que o processodeve começar pelo receptor. Este é o elemento principal no processo, umavez que o objetivo da comunicação é o entendimento da mensagem. Porisso, pelo receptor facilita a decodificação ao usar os apelos e termos deacordo com o público-alvo. No entanto, quando se comunica alguma coisapara várias pessoas ao mesmo tempo, a mensagem pode ser distorcidadevido às diferentes capacidades de entendimento. (LAS CASAS, 2006, p.147).

De acordo com Las Casas (2006) é preciso dizer que as comunicações estão

sujeitas a uma grande variedade de distorções que podem fazer com que raramente

uma mensagem seja recebida tal como seu emissor realizou, provocando problemas

nas relações humanas. Para estabelecer boa comunicação é preciso primeiramente

conhecer o mecanismo de uma comunicação dentro de uma organização.





47

EMISSOR

MEIORECEPTOR

Feedback

Ruídos

Decodificação

CODIFICAÇÃO

MENSAGEM

Figura 2 – Processo de comunicaçãoFonte: Reproduzido pela autora da apostila a partir do modelo apresentado por Las Casas (2006, p.146).

Quando os componentes da equipe entendem como funciona o processo de

comunicação, as relações humanas podem tornar-se mais harmoniosas e a

comunicação entre os membros da equipe passam a ser menos distorcidas e mais

eficientes.





48

UNIDADE 9 - ABORDAGENS SOBRE AS TEORIAS DE

LIDERANÇA

A liderança pode ser entendida como um processo, um conceito de liderar. É

considerada a arte de influenciar pessoas a fazer algo de boa vontade em prol do

bem comum. Deste modo, há alguns aspectos, teorias e conceitos sobre liderança

que devem ser aprofundados.

Neste sentido, percebe-se que todos vêem os lideres como indivíduos que

inspiram seus seguidores por meio de suas palavras, ideias e comportamentos.

Sendo assim, cada estilo de liderança segue um modelo comportamental diferente

entre si, mas cada um tem seus pontos fracos e fortes (ROBBINS, 2005).

Com a teoria das relações humanas, passou-se a constatar a enorme

influência da liderança informal sobre o comportamento das pessoas. A teoria sobre

a liderança pode ser classificada em três grandes grupos:

Teoria dos Traços da personalidade;

Teorias comportamentais ou estilos de liderança;

Teoria de Contingência ou de Situações de liderança.

Teorias Neocarismáticas.

9.1 Teoria dos traços da personalidade

Segundo Robbins (2005) trata-se das características pessoais do líder.

Segundo Certo (2003, p. 312), são características de lideres bem-sucedidos:

Inteligência, capacidade de julgamento;

Maturidade emocional e estabilidade;





49

Confiabilidade, persistência e impulso para realização contínua;

Habilidade de participar socialmente e de se adaptar a vários grupos;

Desejo de status e posição sócio-econômico

As abordagens de traços (ou homens grandiosos) argumentam que as

características do líder têm um impacto importante sobre os resultados da liderança

(SCHERMERHORN, et al., 2002).

As características são consideradas relativamente inatas e difíceis demudar. As características geralmente são usadas em conjunto com ocomportamento do líder na abordagem da contingência situacional ou nasde nova liderança. São especialmente adequadas para a escolha de umlíder (SCHERMERHORN, et al., p. 236, 2002).

De acordo com Schermerhorn et al (2002), certas características, como por

exemplo a altura, integridade, inteligência, entre outras, são relacionadas com o

sucesso e, uma vez identificadas, podem ser usadas para escolher o líder, mas,

segundo os autores, pode haver uma avaliação inadequada o que resultará em uma

má escolha do líder, no entanto, os traços podem fornecer uma base para analisar

algumas características que, somada a outros aspectos de liderança são

fundamentais.

9.2 Teorias comportamentais ou estilos de liderança

Nesta abordagem, a liderança é central para o desempenho e a manutenção

dos recursos humanos. Neste caso, em vez de lidar com características subjacentes

de traços, são considerados os comportamentos ou as ações. Nessa perspectiva,

existem dois programas de pesquisa feitos nas Universidades de Michigan e do

Estado de Ohio (SCHERMERHORN, et al., 2002).

Dentro dessa teoria se encontram as características de liderança entre líderes

democráticos e líderes autocráticos. Segundo Wagner III (1999) o líder democrático

busca compartilhar suas decisões e atividades com os outros membros do grupo.





50

Pode-se dizer que ele possui outra visão do ser humano e de si. Caso acredite que

todos devam participar do planejamento e execução da tarefa, pode-se supor que

não acredita ser o dono da verdade e que todos possuem condições de agir com

autonomia e responsabilidade. Sua atenção está voltada principalmente para as

relações interpessoais e vê seu poder baseado na credibilidade que o grupo lhe

atribui.

O líder autocrático é mais conhecido como chefe, autoritário. Seria aquele

condutor que define o que e como deve ser feito. Pode-se supor que se é ele quem

define tudo, este acredita ser a sua opinião sempre a mais correta e ainda serem

seus subordinados pouco merecedores de confiança. Fica claro que a atenção

principal deste líder está voltada para as tarefas e não para as relações humanas de

seu grupo. Baseia seu poder geralmente na posição e no cargo que ocupa.

Percebe-se que pode ocorrer uma mescla de estilos na mesma pessoa o que

pode tornar-se muito benéfico. Não há como definir que apenas um estilo como

sendo o mais adequado, já que existem inúmeras situações pelas quais um grupo

pode estar passando e que exigirá uma forma ou outra de liderança (ROBBINS,

2005).

Fatores como a maturidade dos membros do grupo, o relacionamento grupal,

as crenças e valores pessoais, as diferentes tarefas que serão cumpridas e os

prazos para execução, entre outros, deverão certamente influenciar no

comportamento do líder.

Diante desta constatação Ken Blanchard e Paul Hersey (1969),

sistematizaram a teoria da liderança situacional. Com este raciocínio, pode-se

analisar as diferentes situações com que acontece diariamente econsequentemente, os estilos mais adequados para lidar com cada uma delas.

De acordo com Robbins (2005) percebe-se que a maioria dos indivíduos

possuem raramente um estilo único de líder, que seja sempre autocrático ou sempre

democrático. Ou ainda que, embora seja predominantemente democrático, não

possa também possuir uma grande atenção para a tarefa. Sendo assim, segue-se

uma abordagem das diferentes perspectivas dos estilos de liderança.





51

9.3 Teoria de contingência ou de situações de liderança

Pode-se dizer que existe um modelo de liderança para cada tipo de situação.Porém um dos estilos de liderança mais eficazes é o contigencial que é aquele que,

dependendo da situação, combina traços e teorias comportamentais/ funcionais, ou

seja, é aquele líder que apresenta a capacidade de adaptar seu estilo às exigências

apresentadas em uma determinada situação (ROBBINS, 2005).

9.4 Teorias Neocarismáticas

As teorias tradicionais de liderança discutidas foram baseadas nos efeitos que

podem ser identificados e medidos com facilidade, mas nem sempre isso é possível.

A teoria da nova liderança analisa e busca compreender as causas e não os efeitos,

avaliando responsabilidades e as qualidades pessoais envolvidas. Essa teoria traz

muitas contribuições para a liderança (SCHERMERHORN, et al., 2002).





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UNIDADE 10 - LIDERANÇA CARISMÁTICA

A teoria da liderança carismática diz que os seguidores do líder atribuem a elecapacidades heróicas ou extraordinárias de liderança quando observam

determinados comportamentos.

Os carismáticos têm uma visão, estão dispostos a correr riscos por esta visão,

são sensíveis tanto às limitações ambientais como às necessidades de seus

liderados e exibem comportamentos diferentes dos comuns.

Os lideres carismáticos se iniciam como líder articulando uma visão atrativa.

O líder comunica suas expectativas de alto desempenho e expressa confiança de

que seus liderados vão conseguir alcançá-las. Então o líder comunica, através de

palavras e ações, um novo sistema de valores, oferecendo um novo sistema de

valores a ser seguido pelos liderados.

O líder carismático submete-se a auto-sacrifícios e se engaja em

comportamentos não convencionais para demonstrar coragem e convicção em

relação à sua visão.A liderança carismática está correlacionada a altos índices de desempenho e

satisfação entre os liderados.

Muitos especialistas acreditam que as pessoas podem ser treinadas para ter

um comportamento carismático e, dessa forma, gozar dos benefícios de um “líder

carismático”.

O carisma parece ser mais apropriado quando a tarefa dos liderados possui

um componente ideológico ou quando o ambiente envolve um alto grau de incerteza

ou tensão. Isso explica por que, geralmente, o líder carismático surge na política, na

religião ou em tempos de guerras, ou quando uma empresa está iniciando sua vida

ou enfrentando uma crise.

A liderança carismática e suas implicações na organização passam a

despertar interesses em pesquisadores de todo o mundo, já que este tema, até





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então, despertava mais interesse em pesquisadores que se dedicavam ao estudo

político e a cultos religiosos.

Muitos pesquisadores levantam que uma das características dos líderes é o

carisma e para melhor explicar a liderança carismática propõe uma teoria em que

além de demonstrar certos graus em que um líder pode ser considerado carismático,

entusiasma e atrai através do consciente ou do inconsciente, dos valores e

sentimentos.

Para Maximiano (2004, pág 303), a liderança carismática, inspiradora ou

transformadora são nomes usados aos líderes que oferecem como recompensa a

própria realização da tarefa. Um líder é carismático quando oferece recompensas de

conteúdo moral e tem seguidores fiéis (em contraposição aos mercenários). O líder

carismático faz seus seguidores superarem seus próprios interesses e trabalharem

excepcionalmente para realizar a missão, meta ou causa.

Para alcançar esse grau de comprometimento e realização, os lideres dão

total atenção para as necessidades e potencialidades dos seus seguidores. Os

líderes carismáticos afetam profundamente as emoções de seus seguidores,

encorajando-os e dando-lhes inspiração para que eles vejam os problemas demaneira diferente, dêem o Maximo de si e apresentem novas ideias.

A liderança carismática consiste em estabelecer valores e apresentem novas

ideias. A liderança carismática consiste em estabelecer valores e padrões e criar os

meios para guiar os esforços coletivos para a criação das metas.

O líder carismático é capaz de incentivar os seguidores superar seu

desempenho passado e seu interesse pessoal, criando um sentido de

comprometimento em relação aos objetivos. O carisma, ou capacidade de influênciado líder, apela às emoções dos seguidores e estimula sua identificação com o líder.

10.1 Liderança Transformacional e Transacional

O líder transacional conduz ou motiva seus seguidores na direção das metas

estabelecidas por meio do esclarecimento dos papeis e das exigências das tarefas.





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O líder transformacional inspira seus seguidores a transcender seus próprios

interesses para o bem da organização, e é capaz de causar um efeito profundo e

extraordinário sobre seus seguidores.

O líder transformacional tenta manifestar em seus seguidores a capacidade

de questionar não apenas as visões já estabelecidas, mas até aquelas colocadas

pelo próprio líder.

Liderança Transformacional

influência idealizada (carisma), confiança, lealdade, respeito;

liderança inspiracional , ativando necessidades de elevada ordem;

estimulação intelectual;

consideração individualizada.

Liderança Transacional

recompensa contingente da obediência; trocas recíprocas;

gestão por exceção ativa (monitorização do desempenho e correção); gestão por exceção passiva (aguarda que ocorram para depois os corrigir)

liderança laisser-faire .

Assim como a liderança transformacional tornou-se um tema, também,

bastante interessante para os pesquisadores. “Os lideres transformacionais

trabalham na conscientização dos seus seguidores, aumentam sua motivação,despertando necessidades de melhoria”, segundo Burns (1978, pág. 20), fazendo,

então, com que seus seguidores passem a se identificar com eles e assim sigam

seus comandos.

As visões ou intenções de um líder são tão fortes que atraem as pessoas para

elas. A intensidade é como se fosse magnética. A visão apreende. Inicialmente,

apreende o líder, e a administração da tensão também possibilita aos outros

entrarem na onda.





55

A visão anima, inspira e transforma o propósito em ação. Os líderes

enfrentam o desafio de sobrepor a resistência à mudança e muitas vezes

intermediar as necessidades, além de “reger” o comportamento das pessoas na

organização. Chopra levanta a questão de como uma pessoa comum se torna um

líder. Assume que liderança é um conceito misterioso e ilusório e que de uma

pessoa comum, a sociedade cria um Napoleão ou um Gandhi.

Além da Liderança Carismática e da Transformacional, tradicionalmente são

destacados os seguintes estilos de Liderança: Autocrático, Liberal, Situacional e

Democrático, sendo o último um dos mais indicados na moderna gestão de pessoas,

por sua atuação vinculada à linha humanista.

É preciso deixar claro que se entende por Líder Democrático, basta ver o uso

que se faz desse termo. É costume entender por Democrático, aquele que tem um

comportamento firme, imparcial, que visa a capacitar e enaltecer o desempenho do

subordinado. Mas na verdade, é aquele que estabelece objetivos e metas claras e

cobra resultados na quantidade e na hora certa.

No conceito de Liderança Situacional, o líder é aquele que lida com cada

colaborador de acordo com sua experiência, sua maturidade psicológica eprofissional. Para ele, cada pessoa é um caso. Cada pessoa tem sua escala de

necessidades próprias e sua curva de amadurecimento.

Como ser um Líder Situacional perante todas as dificuldades do dia-a-dia e

como relacionar e interagir essas questões com as Necessidades de Maslow, uma

vez que o ser-humano necessita ser aceito socialmente, manter auto-estima, sentir-

se seguro no ambiente de trabalho, conseguir realização pessoal e profissional.

Ainda, segundo Maximiano (2004, pág 304), o líder transacional, ounegociador, apela aos interesses, especialmente às necessidades primárias dos

seguidores. O líder promete recompensas para conseguir que os seguidores (ou

subordinados) trabalhem para realizar as metas. O líder transacional oferece

recompensas materiais ou psicológicas, conseguindo em troca um compromisso de

tipo calculista.

Algumas recompensas materiais que o líder transacional pode oferecer são

as seguintes: promoções, aumentos salariais, autonomia e liberdade no uso do





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tempo, atendimento de solicitações relacionadas a transferências, designação para

outros projetos e dispensas, prêmios por desempenho ou uma participação nos

resultados, patrocínio de programas de treinamento.

10.2 Liderança Visionária

Por liderança visionária podemos entender a capacidade que o líder tem de

propor uma visão clara, desafiadora e estimuladora rumo à melhoria organizacional,

sendo que esta visão deve ser percebida como factível; servindo de direção para os

processos da organização.

A liderança visionaria cria e articula uma visão de futuro realista, atrativa, e

acreditável para a organização, tendo como ponto de partida a situação presente e a

busca do progresso. Os líderes visionários apresentam três qualidades relacionadas

com a eficácia em seus papéis, sendo a primeira qualidade, a capacidade de

transmitir claramente a visão para outras pessoas.

A segunda qualidade constatada foi a habilidade para expressar sua visãonão apenas verbalmente, mas também através de seu comportamento. Uma última

qualidade detectada foi a competência para estender a visão para diferentes

contextos de lideranças e situações.

10.3 Características e habilidades de um Líder

Houve uma época em que se pensou que as habilidades de liderança fossem

natas e não formadas. Consideravam o poder como investido em um número muito

limitado de pessoas, cuja herança e destino os tinham tornado líderes. Era uma

questão de possuir ou não o dom.

Hoje, os líderes encontram infinitas oportunidades, mas também infinitos

desafios. Os valores são tão inteligentes, inovadores e capazes, quanto os de





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4dinâmica das relações humanas e liderança

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