abordagem das relações humanas

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Abordagem das Relaes Humanas

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Relaes Humanas nas OrganizaesBom relacionamento dentro da empresa tem importncia comprovada na conquista de altos nveis de produtividade;Tratamento prioritrio nas organizaes;

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abordagem das Relaes HumanasPesquisadores pioneiros mas Relaes HumanasElton George MAYO (1880 1949);Mary Parker FOLLETT (1868 1933);Chester Irving BARNARD (1886-1961);

A Concepo da Natureza Humana: o Homem Social

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At a dcada de 1920, os tericos da Administrao limitavam-se a discusses sobre as teorias e tcnicas da Administrao Cientfica.

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Elton George MAYONatural de Adelaide, Austrlia;Formado em antropologia em Adelaide e depois em medicina em Edimburgo, Londres;Relacionamento dos trabalhadores entre si;Impacto da satisfao no-econmicas na produtividade do trabalhador;https://en.wikipedia.org/wiki/Elton_Mayo

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Em 1903 foi para a frica pesquisar a organizao social dos aborgenes e em 1911 tornou-se professor de filosofia mental e moral na Universidade de Queesnland, Austrlia. Em 1923 foi para os Estados Unidos, at 1926 na Universidade da Pensilvnia e depois foi para Harvard como professor adjunto de pesquisa industrial, tornando professor titular em 1929.Foi pioneiro no tratamento psicanaltico de vtimas de choques provocados por bombardeios. Depois suas pesquisas focaram nos problemas de sade mental e moral dos trabalhadores, que para ele, estavam relacionadas com o aspectos sociais de seu trabalho.Suas pesquisas concentraram-se no estudo do relacionamento dos trabalhadores em si, atentando ao impacto da satisfao no-econmica na produtividade do trabalhador, diferente do explorado pelos pioneiros da administrao que estudavam somente o trabalho em si.

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Western ELectricFornecia equipamentos para empresas telefnicas;preocupao com o bem-estar de seus funcionrios;mais de vinte anos no teve nenhuma greve ou manifestao trabalhista;Localizada em Hawthorne, Chicago;40 mil empregados;

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Experincia de HawthorneDetectar os fatores ambientais influenciando a produtividade dos trabalhadores;Durao de 5 anos e meio;3 Fases:Sala de Provas de Rels;Programa de Entrevistas;Sala de Observaes da Montagem de Terminais;

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Comprovao da preponderncia do fator psicolgico sobre o fisiolgico;

Essas primeiras experincias j mostravam indcios de uma eventual ruptura em relao tradio da Administrao Cientfica e da Psicologia Industrial que sustentavam que a iluminao, as condies fsicas e fisiolgicas e os incentivos financeiros constituam os principais fatores determinantes da produo e da produtividade;6

Fase 1: Sala de Provas de RelsEstudo sobre a fadiga no trabalho;Efeitos gerados por mudana de horrio;Introduo de intervalos de descansos no perodo de trabalho;7

Incio em 1927 com a participao da equipe de Harvard;

Rel um uminterruptor eletrnico; O rel um dispositivo eletromecnico, com inmeras aplicaes possveis em comutao de contatos eltricos, servindo para ligar ou desligar dispositivos.

Os rels ainda so aplicados na movimentao e proteo contra abertura de portas nos elevadores de nossos prdios, esto presentes nos processos de tratamento de gua que bebemos, nos processos de fabricao de alimentos, pes, biscoitos que consumimos. Onde quer que estejamos tem sempre um rel trabalhando para que algo funcione para nos servir.

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Fase 1: Resultados8Aumento de produtividade, mesmo quando houve reduo do tempo de trabalho atribudo unio das trabalhadoras, acreditando a importncia do experimento;As mudanas no tiveram significados fsicos, mas social positivo;

O grupo desenvolveu liderana e objetivos comuns, de modo que o aumento da produo durante a experincia no pode ser relacionado com qualquer mudana experimental ou decorrente das condies fsicas de trabalho.8

Fase 2: Programa de EntrevistasAnualmente todos os funcionrios foram entrevistados;Buscar desvendar os motivos que levaram os funcionrios a adotar posturas diferentes nos seus departamentos e sala de provas;Enfoque nas relaes humanas e no mais na parte cientifica;Maioria dos supervisores foi includa no programa como entrevistadores;

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Fase 2: resultadosProdutividade dos operrios aumentou e a superviso melhorou;Sentimento de importncia desencadeado pelo programa;Conhecimento dos interesses dos operrios foi responsvel pelas sensveis mudanas no modo de superviso;Entrevistas mais longas, como conversa informal entre supervisor e operrio;Os fatores psicolgicos alteravam o comportamento dos funcionrios;Descoberta a existncias de grupos informais;10

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Fase 3: Sala de Observaes da Montagem de TerminaisEstudo da situao de trabalho aps as experincias anteriores;Observao que os funcionrios tinham um acordo tcito de produzir apenas o mnimo de peas necessrias para receber o salrio que desejavam;Existncias de grupos informais que criavam cdigos prprios e relaes de lealdade que governavam as relaes de seus membros;11

Durao de sete meses (novembro de 1931 a maio de 1932);Grupo da experincia formado por nove operadores, nove soldadores e dois supervisores na montagem de terminais para uso em estaes telefnicas;O mtodo de pagamento vigente na Western Eletrict Company era baseado na quantidade de peas produzidas que excedesse um determinado nvel mnio de produo.Alguns dias os funcionrios produziam propositadamente mais, de forma a poder relaxar a produo nos dias seguintes, chegando ao final do perodo com a produo mnima exigida.No departamento de reparao de peas, os funcionrios que eram os nicos a conhecer o processo, os reparos extremamente simples era fingido como sendo um trabalho extremamente complexo e tecnicamente complicado, de modo a ter controle sobre quando e quanto produzir.

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CONCLUSES DE MAYOAumentos na produo provocadas por alteraes ocorridas na situao social das trabalhadoras, na sua motivao e satisfao, e nos padres de superviso adotados;Contradio aos pressupostos da Administrao cientfica, onde a produtividade seria determinada exclusivamente pela adequao cientfica entre homem e tarefa e incentivos econmicos.12

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CONCLUSES DE MAYOEvidncia das limitaes do pensamento cientifico e a inadequao da concepo do trabalhador como Homo economicus, preocupado apenas com seu prprio interesse;13

O homo economicus ou o homem econmico uma fico, formulada segundo procedimentos cientficos do sculo XIX que aconselhavam a fragmentao do objeto de pesquisa para fins de investigao analtica.

Os economistas assumiram que o estudo das aes econmicas do homem poderia ser feito abstraindo-se as outras dimenses culturais do comportamento humano: dimenses morais, ticas, religiosas, polticas, etc., e concentraram seu interesse naquilo que eles identificaram como as duas funes elementares exercidas por todo e qualquer indivduo : o consumo e a produo.

O homo economicus nada mais do que um pedao de ser humano, um fragmento, um resto, a sua parcela que apenas produz e consome, segundo "leis" deduzidas da observao, cujo nico critrio de verdade apoiava-se na evidncia.13

Mary Parker FOLLETTNatural de Quincy, Massachusetts, EUA;Formada em Histria e Cincias Polticas em Cambridge, Inglaterra;Relaes Humanas e sua influncia nas organizaes;Gerenciamento de Conflitos;https://en.wikipedia.org/wiki/Mary_Parker_Follett

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Maneiras de trabalhar um conflitoPor imposio;Por barganha de interesses;Por integrao;15

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Maneiras de trabalhar um conflitoPor imposio:Depende da vitria de um dos lados sobre o outro;Lado mais forte impe sua posio ao lado derrotado, aceitando temendo algum tipo de sanso ou castigo;Mtodo autoritrio, comparvel resoluo de conflitos sociais pelo Estado tirnico, por meio da fora;16

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Maneiras de trabalhar um conflitoPor barganha de interesses:Ambos os lados fazem concesses sobre suas posies iniciais, chegando a um acordo;Mtodo mais conhecido e aparentemente mais eficiente;

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Maneiras de trabalhar um conflitoPor integrao:Integrao dos interesses das partes conflitantes;Ambos os lados no esto dispostos a abrir mo de sua posio, surgindo a necessidade de satisfao de ambas as partes;nica forma que consegue satisfazer as duas partes interessadas;18

Exemplo de 2 caminhes que chegam na mesma doca para descarregar e apenas um por vez consegue descarregar. Melhor soluo: alterar o desenho da doca para que os 2 caminhes descarreguem por vez;

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Obstculos para se resolver um conflito pela integraoExigncia das partes conflitantes: Inteligncia e percepo para tirar proveito de qualquer situao de conflito;Uma das partes tem condies de assumir uma postura tirnica;Linguagem e forma de se expressar das pessoas, utilizando frases educadas e no ofensivas;Eventual influncia dos lderes sobre determinadas pessoas;19

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Chester Irving BARNARDNatural de Malden, Massachusetts, EUA;Estudou Economia na Universidade de Harvard mas no concluiu;Autoridade e Comunicaohttps://en.wikipedia.org/wiki/Chester_Barnard

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Insero do indivduo na organizao e sistema cooperativoCoexistncia de 3 Fatores para o bom funcionamento:Disposio para cooperar;Propsito comum;Comunicao efetiva;21

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Fator 1: Disposio para cooperarExigncia do esforo das pessoas para o sistema cooperativo possa funcionar;Disposio, auto renncia, abdicao do controle da conduta pessoal e despersonalizao da ao pessoal;Necessita que todos os membros abram mo de seus princpios e conduta pessoal em benefcio da prpria organizao;22

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Fator 2: Propsito comumAs pessoas devem se agrupar em torno de um propsito de modo que a organizao possa avanar;23

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Fator 3: comunicao efetivaDinamiza a