RELAÇÕES HUMANAS. Palestra: CONHECENDO HABILIDADES E COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA

Download RELAÇÕES HUMANAS. Palestra: CONHECENDO HABILIDADES E COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA

Post on 17-Apr-2015

134 views

Category:

Documents

0 download

Embed Size (px)

TRANSCRIPT

<ul><li> Slide 1 </li> <li> RELAES HUMANAS </li> <li> Slide 2 </li> <li> Palestra: CONHECENDO HABILIDADES E COMPETNCIAS DE LIDERANA </li> <li> Slide 3 </li> <li> O QUE LIDERANA? Questes para reflexo: ? Os lderes so lembrados ou conhecidos pelos seguidores por causa das suas qualidades pessoais ou pelas suas propostas? A liderana nasce com a pessoa ou se desenvolve por causa das situaes que ela enfrenta? Todos tm em estado latente a capacidade de liderar ou exclusiva de alguns? Algum pode ser treinado para ser um lder? </li> <li> Slide 4 </li> <li> SEGUIDORES LDER MISSO LIDERANA Componentes do processo da liderana </li> <li> Slide 5 </li> <li> A liderana leva seguidores a realizar certos objetivos que representam valores e motivaes desejos e necessidades, aspiraes e expectativas tanto dos lderes quanto dos seguidores DEFININDO A LIDERANA </li> <li> Slide 6 </li> <li> CONTROLADOR No confia em ningum. Bloqueia a iniciativa individual. DOMINADOR Ordena, impe sua vontade e exige obedincia. COMPORTAMENTOS INADEQUADOS NA LIDERANA AUTORITRIO Dificilmente pede alguma coisa. S manda: Faa isso. Traga aquilo. Venha c. AGRESSIVO No tem controle sobre sua energia emocional. </li> <li> Slide 7 </li> <li> INFLEXVEL No muda de opinio ou de conduta, salvo por deciso prpria. TEIMOSO Pouco receptivo influncia. Difcil de convencer. Eu prefiro desse jeito e assim que vai ser. COMPORTAMENTOS INADEQUADOS NA LIDERANA MANIPULADOR Utiliza pessoas sob sua autoridade para objetivos pessoais. Joga pessoas contra outras, leva-as a fazer coisas de seu interesse, e no deseja assumir responsabilidades. </li> <li> Slide 8 </li> <li> INSEGURO Est sempre desconfiado e na defensiva. Da mesma forma, sempre pronto para represlias. INSENSVEL No interessa a qualidade de vida dos seus colaboradores. No solidrio, no tem considerao, impermevel justia ou gratido. COMPORTAMENTOS INADEQUADOS NA LIDERANA SEM GRAA Desprovido de senso de humor. Sua idia prxima do humor o sarcasmo. Se chegar a brincar com algum para humilh-lo, diminu-lo ou chegar ateno para suas fraquezas. </li> <li> Slide 9 </li> <li> NO SABE OUVIR um pssimo receptor do que os colaboradores tem a dizer. DESAGREGADOR No quer o time unido. Acha que todos juntos podem se voltar contra ele. MAL RESOLVIDO Apresenta fortes sinais de que uma pessoa que vive mal consigo mesma, no feliz. Seu grau de autoconhecimento zero. COMPORTAMENTOS INADEQUADOS NA LIDERANA </li> <li> Slide 10 </li> <li> Integridade Entusiasmo Autoconfiana Imparcialidade Humildade QUALIDADES E CARACTERSTICAS PESSOAIS DE LIDERANA </li> <li> Slide 11 </li> <li> Autntico Tem Senso de Comunidade Possibilita o Desenvolvimento das Pessoas / Equipe QUALIDADES E CARACTERSTICAS PESSOAIS DE LIDERANA </li> <li> Slide 12 </li> <li> Procurar escutar a equipe; Delegar o mximo que puder nas atribuies, responsabilidades e autoridades, possibilitando liberdade de sugesto e ao; Estimular e favorecer a criatividade e a inovao; Saber acompanhar o desempenho e atuao da equipe; Saber administrar conflitos; Estimular o trabalho em equipe, gerando oportunidade para integrao e comprometimento. O QUE SE ESPERA DE UMA LIDERANA </li> <li> Slide 13 </li> <li> A ASSEMBLIA DA MARCENARIA </li> <li> Slide 14 </li> <li> Contam que, certa vez, houve uma estranha assemblia numa marcenaria. Foi uma reunio de ferramentas para acertar suas diferenas. Um martelo exerceu a presidncia, mas os participantes lhe notificaram que teria de renunciar, a causa? Fazia demasiado barulho, e alm do mais, passava todo o tempo golpeando. </li> <li> Slide 15 </li> <li> O martelo reconheceu sua culpa, mas pediu que tambm fosse expulso o parafuso, dizendo que ele dava muitas voltas para conseguir algo. Diante do ataque, o parafuso concordou, mas por sua vez, pediu a expulso da lixa. Dizia que ela era muito spera no tratamento com os demais, entrando sempre em atritos. A lixa acatou, com a condio que se expulsasse o metro, que sempre media os outros segundo a sua referncia, como se fosse o nico perfeito. A ASSEMBLIA DA MARCENARIA </li> <li> Slide 16 </li> <li> Nesse momento entrou o marceneiro, juntou o material e iniciou o seu trabalho. Utilizou o martelo, a lixa, o metro e o parafuso. Finalmente, a rstica madeira tomou formas e se converteu num fino mvel. Quando a marcenaria ficou novamente s, a assemblia reativou a discusso. Foi ento que o serrote tomou a palavra e disse: - Senhores, ficou demonstrado que temos defeitos, mas o marceneiro trabalha com as nossas QUALIDADES, com os nossos pontos valiosos. Assim, no pensemos em criticar nossos pontos negativos, e concentremo-nos na utilidade dos nossos pontos positivos. A ASSEMBLIA DA MARCENARIA </li> <li> Slide 17 </li> <li> Entendeu-se que o martelo era forte, o parafuso unia e dava fora, a lixa era especial para limar e aparar as asperezas, e o metro era preciso e exato. Sentiram-se, ento, como uma EQUIPE capaz de produzir mveis de QUALIDADE e estavam contentes pela oportunidade de trabalharem juntos. A ASSEMBLIA DA MARCENARIA </li> <li> Slide 18 </li> <li> Quando numa empresa as pessoas buscam defeitos nos outros, a situao torna-se tensa e negativa. Ao contrrio, quando se busca com sinceridade os pontos fortes, florescem as melhores conquistas humanas. Encontrar defeitos fcil, qualquer um pode faz-lo. Mas encontrar qualidades, isto para os espritos superiores que so capazes de inspirar todos os xitos humanos. A ASSEMBLIA DA MARCENARIA </li> <li> Slide 19 </li> <li> 30-03-201419 Liderana Diferena entre Liderana e Gesto: A Gesto tem uma abrangncia maior do que a Liderana, uma vez que engloba para alm de aspectos comportamentais, outros que no tm que ver directamente com o comportamento das pessoas. </li> <li> Slide 20 </li> <li> 30-03-201420 </li> <li> Slide 21 </li> <li> 30-03-201421 Liderana Estilos de Liderana Autocrtico O lder autocrtico aquele que comunica aos seus subordinados o que que eles tm de fazer e espera ser obedecido sem problemas Participativo O lder participativo o que envolve os subordinados na preparao da tomada de decises mas retm a autoridade final, isto , tem sempre a ltima palavra Democrtico O lder democrtico aquele que tenta fazer o que a maioria dos subordinados deseja. Laissez-Faire O lder laissez-faire sugere, no est envolvido no trabalho do grupo, deixa que os subordinados tomem as suas prprias decises </li> <li> Slide 22 </li> <li> 30-03-201422 Os Quatro estilos de Liderana de Likert Autocrtico- coercitivo O lder decide o que h a fazer, quem, como e quando deve ser feito. O processo de deciso est totalmente centralizado na cpula da hierarquia. Este tipo de liderana encontra-se em empresas industriais que utilizam mo-de-obra intensiva e tecnologia rudimentar. Ex: Empresas de construo civil Autocrtico- benevolente O lder toma decises, mas os subordinados tm alguma liberdade e flexibilidade no desempenho das tarefas. O processo de deciso ainda est centralizado na cpula, mas existe alguma delegao de autoridade, fundamentalmente para actividades de carcter rotineiro. Ex: Empresas industriais que utilizam tecnologia mais evoluda e mo-de-obra especializada, por exemplo linhas de montagem, etc. Ex: Empresas industriais que utilizam tecnologia mais evoluda e mo-de-obra especializada, por exemplo linhas de montagem, etc. Consultivo O lder consulta os subordinados antes de estabelecer os objectivos e tomar decises. Ex: Bancos, instituies financeiras Participativo Existe um envolvimento total dos empregados na definio dos objectivos e na preparao das decises. o estilo recomendado por Likert, sendo no entanto ainda pouco encontrado na prtica. Ex: empresas de servios de conultadoria em engenharia ou gesto... </li> <li> Slide 23 </li> <li> 30-03-201423 O lder instrumento para resolver problemas da comunidade. A lei instrumento para possibilitar a convivncia social. O seguidor obedece ao lder e misso que ele representa. O seguidor obedece lei incorporada na figura de autoridade, no pessoa que ocupa o cargo. Fundamenta-se na crena dos seguidores a respeito das qualidades do lder e de seu interesse em segu-lo. Fundamenta-se em leis aceitas de comum acordo, que criam figuras de autoridade dotadas do poder de comando. Liderana Autoridade Formal MAXIMIANO /TGA Fig. 12.1 Diferenas entre autoridade formal e liderana. </li> <li> Slide 24 </li> <li> 30-03-201424 A liderana produto de inmeros fatores. No qualidade pessoal singular. A autoridade formal atributo singular. Os lderes tm o poder representado pela massa que o segue. A autoridade formal inclui o poder de forar a obedincia das regras aceitas para a convivncia. A liderana tem a durao da utilidade do lder para o grupo de seguidores. A autoridade formal temporria para a pessoa que desempenha o papel de figura de autoridade. A liderana limitada ao grupo que acredita no lder ou precisa dele. Os limites da liderana definem a rea de influncia do lder. A autoridade formal limitada no tempo e no espao geogrfico, social ou organizacional. Os limites definem a jurisdio da autoridade. Liderana Autoridade Formal MAXIMIANO /TGA Fig. 12.1 Diferenas entre autoridade formal e liderana. </li> <li> Slide 25 </li> <li> 30-03-201425 Caractersticas Pessoais dos Liderados Caractersticas Pessoais dos Lderes Caractersticas da Tarefa ou Misso Contexto Organizacional e Social da Liderana Motivaes, necessidades competncias Contedo moral, calculista ou alienatrio Motivaes, competncias estilo Cultura organizacional e social MAXIMIANO /TGA Fig. 12.2 Quatro componentes do contexto da liderana. </li> <li> Slide 26 </li> <li> 30-03-201426 MAXIMIANO /TGA Fig. 12.6 Quatro estilos de liderana estudados desde a antigidade. TIRANIA Abuso de autoridade; Excesso de poder. AUTOCRACIA Centralizao de poder de deciso no chefe. DEMOCRACIA Diviso dos poderes de deciso entre chefe e grupo. DEMAGOGIA Busca da popularidade com os liderados. </li> <li> Slide 27 </li> <li> 30-03-201427 Uso da autoridade pelo gerente rea de liberdade dos subordinados Liderana orientada para o chefe Liderana orientada para os subordinados O gerente decide e comunica a deciso. O gerente vende a deciso. O gerente apresenta idias e promove debates. O gerente apresenta uma deciso possvel, sujeita a mudana. O gerente apresenta o problema, pede sugestes e toma a deciso. O gerente define limites, dentro dos quais o grupo decide. O gerente permite que a equipe trabalhe sozinha dentro dos limites. MAXIMIANO /TGA Fig. 12.7 Modelo de liderana de Tannenbaum s Schmidt. Amplitude do comportamento </li> <li> Slide 28 </li> <li> 30-03-201428 Liderana orientada para o planejamento e a organizao. Liderana orientada para o planejamento e a organizao. Liderana orientada para a considerao ou para o grupo. Liderana orientada para a considerao ou para o grupo. Liderana orientada para a produo, para a produtividade ou eficincia. Liderana orientada para a produo, para a produtividade ou eficincia. Liderana orientada para as relaes humanas. Liderana orientada para as relaes humanas. Liderana orientada para a tarefa. Liderana orientada para a tarefa. Liderana orientada para as pessoas. Liderana orientada para as pessoas. Estilo tarefa. Estilo tarefa. Estilo pessoas. Estilo pessoas. Estilo orientado para a tarefa (autocrtico) Estilo orientado para as pessoas (democrtico) MAXIMIANO /TGA Fig. 12.8 Dois estilos bsicos de liderana. </li> </ul>