seminario Relações humanas

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<p>INSTITUTO DE ENSINO SUPERIOR DE TERESINA IEST CURSO GESTO EM RECURSOS HUMANOS</p> <p>ALYNE FALCO CREUZA DA COSTA SILVA CRISTIANO REGO DANIEL LIMA EDMAURA HELINE SANDRA</p> <p>RELAOES HUMANAS</p> <p>TERESINA-PI 2010</p> <p>ALYNE FALCO CREUZA DA COSTA SILVA CRISTIANO REGO DANIEL LIMA EDMAURA HELINE SANDRA</p> <p>RELAES HUMANAS</p> <p>Trabalho apresentado como requisito de aprovao na disciplina de Planejamento e Treinamento. Orientadora: Prof Marina Buenos Aires.</p> <p>TERESINA-PI 2010</p> <p>SUMRIO</p> <p>1. Introduo</p> <p>4</p> <p>2. Conceito de Poltica Salarial ....................................................................... 5 3. Estrutura Salarial e Poltica Salarial ........................................................... 5 4. Objetivos da Poltica Salarial ... ................................................................... 7 5. Pontos da Poltica Salarial .......................................................................... 8 6. Pontos Polmicos da Poltica Salarial ................................... .................... 9 7. Poltica Salarial x Conveno ..................................................................... 10 8. Premio de produo e outros tipos de salrio varivel ............................... 10 9. Concluso ................................................................................................... 11 10. Referencias Bibliogrficas ........................................................................ 12 11. Anexos ..................................................................................................... 13</p> <p>INTRODUO</p> <p>Emoes e relacionamento vm encontrando, cada vez mais, espao dentro das organizaes. Faz-se necessria uma nova concepo a respeito do ser humano, percebendo suas capacidades, subjetividade, conscincia crtica e necessidades de auto -realizao. Tal fato se deve em razo de o homem manter um modelo mental ou idias profundamente enraizadas, que determinam padres de comportamento com relao ao modo de encarar o mundo. Em muitos casos, a gesto de Recursos Humanos numa organizao, ainda utiliza paradi gmas antigos. Um exemplo clssico desta forma de se administrar a separao fsica dos ambientes e o isolamento gerado pela diviso de trabalho. Os tempos mudaram e as necessidades tambm. No obstante, j podemos enxergar o alvorecer de novo paradigma . Surge uma nova mentalidade nas pessoas, ressaltada nas transformaes pessoais, tornando-as mais fortalecidas, levando-as a refletir sobre seus reais desejos e aspiraes. As pessoas tm o potencial para administrar as suas vidas, individual e conjuntamente. O que falta so as condies propcias para a gerao destas oportunidades, tais como ambientes favorecedores, que respeitem e estimulem o crescimento de seus colaboradores. Lideranas que se importem verdadeiramente, e com conhecimento, os recursos humanos que compem a organizao. A organizao beneficia-se como um todo, devolvendo aos seus colaboradores esta boa atmosfera de oportunidades e de qualidade de vida. um movimento dialtico. Na vida organizacional, onde o relacionamento humano no encontra espao necessrio para o desenvolvimento de potencialidades, bom fluxo de comunicao, respeito e estmulo aprendizagem, e formao de unidade na diversidade que cada pessoa possui, muitos obstculos so gerados. O gestor de Recursos Humanos deve, prioritariamente, alcanar esta compreenso. Ele deve rever, primeiramente, a si prprio. Observar o seu modelo mental de aprendizagem e de se situar nos paradigmas. Este trabalho que se assemelha ao de um sbio, requer constante avaliao e interparticip ao, haja vista que, quem entra nesta esfera espiral ascendente, no quer outra coisa seno o crescimento.</p> <p>CONCEITO DAS RELAES HUMANAS</p> <p>Onde houver duas pessoas, com certeza teremos um relacionamento. Diante do crescimento demogrfico, mobilidade espa cial de indivduos e de grupos, multiplicabilidade de aspectos da vida moderna, nmero elevado de instituies e de grupos aos quais pertencemos (s vezes at mesmo involuntariamente), contatos rpidos e superficiais que necessitamos manter com diferentes pessoas de classes sociais, alm de outros fatores, vieram alertar os psiclogos, administradores, educadores e demais profissionais, quanto importncia do estudo das relaes humanas. No surpresa para ningum que as pessoas diferem umas das outras, no havendo dois seres iguais no mundo. O homem sempre teve conscincia das suas caractersticas individuais, das suas necessidades diferenciadas. Vejamos o exemplo de dois irmos que foram gerados por pais de uma nica famlia, tiveram a mesma criao, a mesma educao social e moral, mas desde pequenos demonstram caractersticas diferentes no comportamento no carter moral e social. Ento faamos as perguntas: Por que os indivduos diferem entre si? Quais so os fatores que produzem variaes comportamen tais? Essas perguntas estimulam longas discusses. Alm de sua importncia terica, o problema da causa das diferenas individuais tem significado prtico de longo alcance em muitos campos. Entender o que impulsiona o indivduo para estabelecer seus contatos, bem como as formas de comportamento adotados em uma ou outra situao so temas que, entre outros, vos servir de subsdio para um relacionamento interpessoal rico e produtivo. Sendo assim, qualquer atividade destinada a melhorar o desenvolvimento das relaes entre as pessoas precisa basear-se na compreenso dos aspectos que influenciam o total desenvolvimento. Observar com ateno os fatores que caracterizam uma relao harmoniosa entre as pessoas saber respeitar cada indivduo com suas caractersticas e peculiaridades. No fcil aceitar s vezes nem mesmo as nossas prprias atitudes, ento precisamos aprender que, se quisermos nos relacionar adequadamente com outro indivduo, precisamos nos relacionar bem primeiro com ns mesmos, vencendo nossos obstculos internos (medos, desconfiana, insegurana, etc).</p> <p>Como lido no incio deste texto, Onde h duas pessoas, h um relacionamento, e assim sendo, com certeza estaremos falando em conflitos de crenas, costumes, gostos, educao, etc., pois relacionamentos so repletos de surpresas, que distinguem um indivduo do outro. Se abordarmos as relaes humanas num contexto mais profundo, perceberemos que as nossas comeam quando ainda estamos no tero de nossas mes. O primeiro contato, a primeira sens ao de segurana, vem deste ntimo uterino, quando estamos sendo gerados. Infelizmente no nos lembramos das palavras carinhosas e nem dos afagos, mas essas primeiras informaes nos so registradas no sto do nosso sub-incosnciente, e desta fase surgem as nossas primeiras caractersticas como indivduo.</p> <p>RELAES INTERPESSOAIS, SOCIAL E PROFISSIONAL</p> <p>Relaes Humanas. Juntas, estas duas palavras traduzem o significado do convvio social humano. Os relacionamentos podem existir por vrios motivos.y</p> <p>Ns podemos nos relacionar com as pessoas profissionalmente ou simplesmente porque tivemos empatia por ela(s), ou ainda por vrios outros motivos. O que devemos avaliar no momento do relacionamento o seu propsito, principalmente para que no se tenha ambiva lncia nas interpretaes. No momento, falamos do ponto de vista profissional. Se as pessoas aprendessem a se relacionar profissionalmente de forma correta, poderamos evitar muitos problemas nos locais de trabalho. No ambiente de trabalho o que predomi na e o que devemos avaliar so as condies para uma verdadeira harmonia entre o homem e o trabalho, e vice versa. Identificando o real motivo e o propsito de um relacionamento, estaremos caminhando dentro de um processo evolutivo para alcanarmos com xito um bom relacionamento com os nossos colegas de trabalho. A base concreta para um bom relacionamento ter percepo dos nossos deveres e obrigaes, e dos limites e regras que fazem a relao social ser harmnica.</p> <p>y</p> <p>y</p> <p>y</p> <p>y</p> <p>OS DEZ MANDAMENTOS DAS RELAES HUMANAS</p> <p>1) FALE com as pessoas. No h nada to agradvel e animado quanto uma palavra de saudao, particularmente hoje em dia quando precisamos mais de sorrisos amveis.</p> <p>2) SORRIA para as pessoas. Lembre-se, que acionamos 72 msculos para franzir a testa e somente 14 para sorrir.</p> <p>3) CHAME pelo nome. A msica mais suave para muitos, ainda continua sendo o prprio nome.</p> <p>4) SEJA amigo e prestativo . Se voc quer ter um amigo, seja um amigo.</p> <p>5) SEJA cordial. Fale e aja com toda sinceridade: tudo o que fizer, faa -o com todo o prazer.</p> <p>6) INTERESSE-SE sinceramente pelos outros. Mostre que as coisas da qual gostam e com as quais se preocupam tambm tm valor para voc, de forma espontnea, sem precisar se envolver diretamente.</p> <p>7) SEJA generoso em elogiar , cauteloso em criticar. Os lderes elogiam. Sabem encorajar, dar confiana, e elevar os outros.</p> <p>8) SAIBA considerar os sentimentos dos outros . Existem trs lados em qualquer controvrsia: o seu, o do outro, e o que est certo.</p> <p>9) PREOCUPE-SE com a opinio dos outros . Trs comportamentos de um verdadeiro lder: oua, aprenda e saiba elogiar.</p> <p>10) PROCURE apresentar um excelente trabalho. O que realmente vale nessa nossa vida aquilo que fazemos para os o utros.</p> <p>Com inspirao neste modelo bastante simples, surgiram outros com outras variveis, todas elas com um ponto em comum: a busca de estilos ideais. As diferenas eram a introduo de variveis intervenientes situacionais ou contingncias tais como: caractersticas, necessidades, motivao do liderado,</p> <p>natureza da atividade, condies do meio ambiente, e etc. Todos esses modelos focalizavam a relao chefe/subordinado dentro do contexto da organizao, partindo do pressuposto de que o lder pode adquirir as hab ilidades requeridas pela liderana eficaz atravs do treinamento. As evidncias empricas indicam a ausncia de dados suficientes que comprovem a validade total de vrios modelos, embora cada um deles tenha contribudo para esclarecer alguns aspectos da qu esto.TIPOS DE LIDERANA</p> <p>a) Liderana Coercitiva Baseia seus atos influenciais predominantemente no poder de coero e de posio. Definem a coero como a habilidade de influenciar atravs da potencial punio. b) Liderana Controladora Esse estilo de liderana se apia mais no poder de posio e de recompensa, embora use episodicamente o poder de coero. Esse utilizado de forma mais sutil, sob a forma de manipulao material ou emocional. A filosofia bsica da liderana controladora a falta de con fiana nas pessoas, a crena de que existe apenas uma maneira de fazer as coisas certas de que as pessoas so incompetentes, no tem vontade de trabalhar, da a necessidade de controlar suas atividades. c) Liderana Orientadora um estilo raramente abordado na literatura especializada por possuir alguma conotao paternalista. Utiliza episodicamente o poder da posio &amp;emdash; portanto a autoridade do cargo, de recompensa, de conhecimento e de conexo. Ao contrrio dos estilos coercitivos e controlador, qu e limitam o mbito de seus atos influenciais no sentido vertical, de cima para baixo, a liderana orientadora os expande tambm na direo de baixo para cima e horizontalmente, permitindo assim que as barreiras estruturais sejam ultrapassadas, tendendo a i ncentivas a sinergia organizacional.</p> <p>OBJETIVOS DA LIDERANA</p> <p>A liderana potente uma questo de estar consciente do que est acontecendo no grupo e agir apropriadamente. Aes especficas so menos importantes do que a clareza e a conscincia do lder. por essa razo que no existem exerccios ou frmulas que garantam uma liderana bem -sucedida.y y y y</p> <p>A importncia de cada funcionrio para a empresa alcanar seu objetivo; Proporcionar aos funcionrios satisfao pessoal; Estimular o funcionrio em relao importncia de sua funo na empresa; Treinar lderes para que possuem passar aos funcionrios sua importncia no crescimento da empresa e conseqentemente no desempenho pessoal.</p> <p>FATORES CHAVES</p> <p>Na liderana podemos dizer que o fator chave :y y y</p> <p>Ressaltar a diviso do trabalho Os objetivos O poder como forma de controle dos esforos integrados visando objetivos e variedade mutabilidade dos papis atribudos s pessoas que fazem parte da organizao Suas normas Distribuio de autoridade Sistema de incentivos ou recompensas.</p> <p>y y y</p> <p>FATORES CRTICOS</p> <p>Todos os que esto envolvidos diretamente ou indiretamente no projeto de crescimento tem que participar e se dedicar mesmo sendo contra e se no houver a participao de todos neste projeto no a lcanaremos o objetivo esperado. Se um funcionrio no for liderado, ele pode se deixar levar por outros objetivos que no seja de interesse da empresa, no saber qual direo o seguimento da empresa, com isto poder prejudicar a parte operacional;</p> <p>O lder no muda as pessoas que fazem parte do sistema e no querem mudar; enquanto os seres humanos no decidirem alterar sua forma de trabalho, melhorando sua ao e assumindo responsabilidade pessoal e a liberdade de crescimento, prevalecero as velhas hierarquias e os velhos estilos de liderana. Os que ocupam posies de liderana no so independentes, capazes, por si ss, de determinar o curso dos acontecimentos. So parte integrante de um sistema mais amplo de interaes que envolvem variveis das mais diversas. Dentre essas destacam-se caractersticas, necessidades e reaes dos liderados, a natureza do relacionamento com outros lderes, o clima organizacional, as polticas administrativas, a natureza da atividade e seus objetivos, a estrutura organizacional e as condies do meio ambiente onde a organizao est inserida. Todos esses aspectos interferem na criao de padres de comportamento e relacionamento entre as pessoas, de valores, expectativas, normas formais e informais e de reaes que se combinam dinamicamente e se cristal izar num conjunto que se convencionou chamar de cultura da organizao. Essa por sua vez estimula ou restringe a utilizao das vrias formas de poder existentes. Cada organizao desenvolve determinadas caractersticas culturais prprias e procura selecionar pessoas, cuja maneira de ser e atuar sejam compatveis com essas caractersticas. Quanto mais o comportamento do indivduo se assemelhar ao "ideal" de uma determinada organizao, maiores sero as suas chances de ascender posies hierarquicamente mais elevadas, reforando, desta forma, a cultura organizacional existente. Por essa razo, certos estilos de liderana so mais valorizados do que outros.UMA LIDERANA EFICAZ</p> <p>Embora no haja consenso entre os estudiosos a respeito da liderana eficaz e das mltiplas variveis que nela intervm, todos concordam num ponto central: sua importncia para o desenvolvimento e a sobrevivncia das empresas produtoras de bens ou servios, sejam elas pblicas ou privadas. A histria, grande mestra da humanidade, tem de monstrado que a utilizao abusiva e inadequada do poder contextual atravs da coero, autoritarismo e</p> <p>distribuio de recompensas manipulativas que oprimem e despersonalizam os seres humanos, comea a criar reaes individuais e coletivas em vrios setores da sociedade, particularmente nas organizaes. O modelo de gerenciamento militar comanda pela autoridade; a liderana empresarial precisa obter lealdade, alcanar comprometimento e merecer respeito. S assim poder exercer atos influencia...</p>