ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA – Prof. Wendell Léow.castellano@ig.com.br

INTRODUÇÃO

Antes de falarmos sobre as características básicas das organizações modernas, precisamos primeiro entender o passado e as características das organizações que acabaram originando as novas tendências. Boa leitura e bons estudos. Conte sempre comigo. AbraçoProf. Wendell Léo – w.castellano@ig.com.br

A Administração Pública no Brasil evoluiu por intermedio dc três modelos/paradigmas:

Modelo Patrimonialista, Modelo Burocrático e Modelo Gerencial . Em resumo: O Estado patrimonialista predominou no Brasil até a Década de 1930. No patrimonialismo, o aparelho estatal nada mais era que uma extensão do poder do soberano. • No final do Século XIX, começaram a ser difundidas as idéas weberianas de administração racional-legal, ou administração burocrática. • Na segunda metade do Século XX, mais precisamente em 1995, diante do ritmo acelerado que se imprimiu às relações sociais e econômicas, o então Presidente Fernando Henrique Cardoso consolidou o Estado gerencial com a Reforma da Gestão Pública ou Reforma Gerencial do Estado, por meio da publicação do Plano Diretor de Reforma do Estado. Esses modelos de gestão pública vêm sucedendo-se ao longo dos tempos, muitas vezes associados às mudanças na concepção e ideologia do Estado. As últimas décadas têm representado um ataque ao modelo de gestão pública. O esgotamento das soluções protagonizadas pela administração tradicional proporcionou as condições para o aparecimento de um novo modelo de gestão, a Nova Gestão Pública. A Nova Gestão Pública baseia-se na introdução de mecanismos de mercado e na adoção de ferramentas de gestão privada, na promoção de competição entre fornecedores de bens e serviços públicos, na expectativa da melhoria do serviço para o cidadão, no aumento da eficiência e na flexibilização da gestão. A Nova Gestão Pública convida novos atores a ser parte ativa de um Estado que se pretende menos intervencionista, mas que continue a regular funções importantes da vida social e econômica. Essas alterações, ao nível da Administração Central, acabaram por influenciar e condicionar a agenda da reforma e modernização administrativa dos governos locais. E relativamente a essa realidade que procuramos perceber como foram sentidas as alterações induzidas pela Nova Gestão Pública. Essa comunicação analisa as formas de prestação de serviços municipais de maneira a verificar o acolhimento das soluções reformistas sugeridas pela Nova Gestão Pública. A Nova Gestão Pública tem-se configurado em função dos processos de globalização da economia e de democratização nos países em desenvolvimento. A constituição de agências executivas e de regulação representa bem as tendências desse modelo. A nova administração ou gestão pública ou a “New Public Management (NPM)” pressupõe aplicar nas organizações públicas os modelos de gestão oriundos da iniciativa privada e os conceitos de administração estratégica focados nos negócios empresariais e nos princípios de empreendedorismo. Apesar do New Public Management (NPM) ter origem nos países anglo-saxônicos, a ideologia difundiu-se rspidamente por uma série de países levando ao abandono do sistema. Apesar da tendência ter sido a adoção de sistemas baseados na contratação individual, alguns países mantiveram os seus sistemas de emprego público assentes nos tradicionais regimes de emprego público. Em uma breve apreciação à evolução dos regimes de emprego público podemos concluir que os países que mais depressa aplicaram reformas administrativas baseadas no New Public Management são aqueles que hoje possuem um regime de emprego público baseado, predominantemente, na contratação individual ou posto. Nestes países, a avaliação do desempenho passou a ser o principal instrumento de gestão.A NPM pressupõe aplicar nas organizações públicas os modelos de gestão originalmente oriundos da iniciativa privada e dos conceitos de administração estratégica focada nos negócios empresariais e nos conceitos de empreendedorismo. Esse modelo para nova a gerência pública apresenta como características: • contextualizar o cidadão como um cliente em foco; • dar o sentido claro da missão da organização pública; • delegar autoridades; • substituir normas por incentivos; • elaborar orçamentos baseados em resultados; • expor operações do governo á concorrência; • procurar soluções de mercado e não apenas administrativas; e

• medir o sucesso do governo pelo cidadão. Os princípios da NPM são: reestruturação, reengenharia, reinvenção, realinhamento e reconceituação; A NPM tem defendido que os gestores públicos devem se comportar como novos empresários e como empreendedores, mais dedicados e crescentes em posturas de privatização do governo, não emulando apenas as práticas mas também os valores dos negócios. Os proponentes da NPM desenvolveram seus amplos argumentos por contrastes com a velha administração pública (“old public administration”) em favor do “novo serviço público” onde o papel primário do servidor público é ajudar os cidadãos na articulação no encontro de seus interesses compartilhados no lugar de tentar controlar ou guiar sociedade. Como resultado, várias mudanças altamente positivas foram implementadas no setor público. A evolução do movimento da NPM acrescentou mais pressão nas burocracias para tornar as organizações públicas mais responsivas para os cidadãos como clientes participativos. Sem dúvida, é um avanço importante na contemporânea administração pública.

História do NPM (New Public Management – Nova Gestão Pública)O movimento de implantação das burocracias no mundo ocidental (do final dos anos 1800 até a década de 1940) – baseado na idéia de racionalidade, de adequação dos meios aos fins, de eficiência – deu-se como reação à cultura patrimonialista vigente. Destaco, pelo menos, três importantes personagens: (I) o presidente norte-americano Woodrow Wilson que, em 1887, publicou o seu clássico Estudo da Administração, propondo iniciativas de estruturação da administração pública e defendendo uma rigorosa separação entre política e administração, para se afastar do spoils system, fonte da discricionariedade e da corrupção; (II) o engenheiro norte-americano Frederick Taylor –– um obcecado pelos cronômetros –– que, em 1911, ao exaltar a produtividade e a eficiência, “inventou” a administração científica, destacando a necessidade da busca da melhor maneira (“the one best way”) de realizar as tarefas; (III) o sociólogo alemão Max Weber que, ao estudar os tipos de sociedade e as formas de exercício da autoridade (tradicional e carismática), desenvolveu, como alternativa, o modelo racional-legal (burocrático) a partir de seus atributos (impessoalidade, especialização, normatização, hierarquização, meritocracia etc.) e das funcionalidades decorrentes.Seguiu-se a era das reformas feitas para enfrentar as limitações do modelo burocrático (dos anos 40 ao início dos 80), em que foram introduzidas iniciativas de aperfeiçoamento via fortalecimento institucional (institution building), numa tentativa de vincular os meios aos fins – modernização administrativa –, em um contexto caracterizado pela expansão da atuação estatal. Alguns estudiosos (Robert Merton, Philip Selznick, Phillip Thompson), mesmo reconhecendo as virtudes do modelo concebido por Weber, observaram que as conseqüências imprevistas da ação humana produziam, muitas vezes, disfuncionalidades. É certo que uma organização deve ser impessoal, o mesmo valendo para outros atributos do modelo; mas a impessoalidade em excesso é tão disfuncional quanto a ausência deste atributo, pois provoca desmotivação.Os primeiros sinais da introdução de uma nova cultura baseada no empreendedorismo – inspirada em práticas da gestão empresarial – foi batizada de Nova Gestão Pública (NGP, dos anos 80 em diante). Este movimento – surgido no Reino Unido, no final dos anos 70 (mais precisamente em 1979, com a ascensão de Margareth Thatcher) – foi adotado nos Estados Unidos (sob Ronald Reagan), nos anos 80, e logo se expandiu pelo mundo anglo-saxão (Austrália, Nova Zelândia), atingindo, em seguida, vários países da Europa. Chegou, nos anos 90, à América Latina, primeiro no Chile e, a partir de 1995, no Brasil. Podemos analisar a emergência da NGP a partir do exame de alguns de seus princípios básicos, de seus modelos e, também, de alguns dilemas decorrentes de sua aplicação. Ramió (2001), ao examinar a utilização dos princípios no contexto latino-americano, fez uma interessante classificação, identificando duas correntes principais: a neo-empresarial e a neopública. No primeiro caso, adotar a NGP significava fundamentalmente imprimir na administração pública um estilo de gestão semelhante ao do setor privado, enquanto a segunda visão implicava reforçar o conceito de cidadania e os valores da coisa pública.

No Brasil:A seguir, apresenta-se uma descrição sucinta das trajetórias.Reforma institucionalA trajetória da reforma institucional compreende um conjunto de iniciativas de políticas de gestão pública voltadas para a melhoria da gestão, com ênfase no fortalecimento da capacidade da administração executiva central em formular e implementar políticas públicas, mediante a aplicação de modelos institucionais, abordagens de otimização organizacional (tais como gestão da qualidade etc.) e/ou processos dirigidos de transformação organizacional.Os principais resultados dessa trajetória são: o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, lançado pelo Ministério da Administração e Reforma do Estado –MARE em 1995; Emenda Constitucional 19, no que tange à incorporação do parágrafo 8° ao artigo 37 da CF que dispõe sobre ampliação da autonomia de gestão mediante contrato de gestão; as Leis 9.637 (Organizações Sociais) e 9.648/98 (Agências

Executivas); e os Decretos 2.487 e 2.488 de 1998, sobre contratos de gestão e qualificação de Agências Executivas.Gestão de Atividades de SuporteA trajetória da gestão de atividades de suporte compreende um conjunto de políticas de gestão pública voltadas para a gestão dos recursos organizacionais, nomeadamente recursos humanos, logísticos e informacionais.Essa trajetória se destaca das demais porque encerra uma visão peculiar a respeito do problema objeto das intervenções, qual seja, a imperativa necessidade de reversão da tendência de crescimento inercial da folha de pagamento (em face do iminente estrangulamento fiscal), a precariedade de controles e informações efetivos sobre os recursos humanos e a precariedade de instrumentos e recursos para formulação e implementação das políticas públicas, como requisito e suporte à reforma institucional.Os principais resultados dessa trajetória são o próprio Plano Diretor, que elabora um diagnóstico do funcionalismo e dá o direcionamento das políticas de RH e TI, a Emenda Constitucional 19, que permite o regime jurídico múltiplo, a demissão por excesso de quadros ou insuficiência de desempenho e a política de reajustes diferenciados (pondo fim à isonomia salarial); e a MP 2.200/01, que regulamenta um item da política de TI, qual seja, a infra-estrutura de chaves públicas.Gestão estratégicaA trajetória da gestão estratégica consiste em um conjunto de políticas de gestão pública voltadas para a prospecção e a formulação estratégica em âmbito nacional, no sentido de se configurar um plano de desenvolvimento, bem como para a gestão de programas governamentais, um conjunto de ações vinculadas à prévia definição de resultados que deveriam orientar a gestão pública.Os principais resultados são o Estudo dos Eixos, que elabora eixos de desenvolvimento a partir da identificação de agrupamentos (clusters) produtivos, a Lei 9.989/2000, que dispõe sobre o Plano Plurianual para o período 2000-2003, suas alterações e decretos regulamentadores. Aparato regulatórioEssa trajetória compreende um conjunto de políticas de gestão pública voltadas para a construção de instituições regulatórias, incluindo-se a definição dos marcos regulatórios e a implementação das agências reguladoras.Os principais resultados estão relacionados às próprias agências criadas no período 1995-2002: Leis 9.782/99 (Anvisa), 9.961/00 (ANS), 9.427/96 (Aneel), 9.472/97 (Anatel), 9.478/97 (ANP), 9.984/00 (ANA), 10.233/01 (Antaq e ANTT) e MP 2.228/01 (Ancine).Gestão socialEssa trajetória compreende um conjunto de políticas de gestão pública voltadas para a capacitação e a articulação de segmentos organizados da sociedade civil visando ao desenvolvimento de capacidades locais para a promoção do desenvolvimento sustentável e o provimento de bens públicos, mediante, inclusive, a parceria do poder público.Os principais resultados são o Decreto 1.366, de 12 de janeiro de 1995, que institui o Programa Comunidade Solidária, o Projeto Alvorada (Decreto 3.769/01) e a Lei 9.970/01, que institui a figura da Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP).Gestão fiscalEssa trajetória é composta por uma série de políticas de gestão pública, notadamente nas áreas orçamentária, patrimonial e financeira, que se destinam, em última análise, à promoção do ajuste fiscal. Nesse sentido, essas políticas posicionam-se como apêndices da política econômica e, por essa razão, são dotadas de marcante centralidade no governo.Dentre os inúmeros resultados, que variam de medidas relacionadas à privatização, ao contingenciamento orçamentário e ao recolhimento de tributos, destaca-se a Lei Complementar 104/2000, a Lei de Responsabilidade Fiscal.Implicações para a ampliação do controleAs políticas de gestão pública no período 1995-2002 afinam-se com o movimento da Nova Gestão Pública, portador de novas e mais abrangentes concepções sobre controle –fundamentalmente, destaca-se a introdução de mecanismos de controle de resultados, a partir dos quais o desempenho, tanto quanto a conformidade, deveriam ser objeto de avaliação sistemática e responsabilização.

O que é a Nova Administração Pública?É um modelo de administração pública voltado para a eficiência, a eficácia e a efetividade do aparelho do Estado, com foco em resultados.A Nova Administração Pública1 ou “revolução gerencial” é um dos movimentos mais recorrentes e atualmente discutidos em todo o mundo, tendo surgido na segunda metade do século XX como alternativa para superar os problemas causados pelas chamadas buropatologias estatais associado à incapacidade de os governos atuarem com eficácia, eficiência e efetividade em determinados setores da economia.

Quais os modelos de gestão aplicados à Nova Administração Pública?

Em trabalho de pesquisa tendo por base o Reino Unido, mas citando também a realidade de outros países, Ferlie et al. (1999, p. 26-34) identificam quatro modelos de gestão, aplicados no contexto da Nova Administração Pública, denominados de: “impulso para eficiência”, “downsizing e descentralização”, “em busca da excelência” e “orientação para o serviço público”.Modelo 1: impulso para eficiência:É caracterizado pela implementação de métodos de controles rígidos, além de fortalecer a centralização do poder nos escalões superiores da administração.Destacam-se nesse modelo:• A visão orientada para o mercado e para o cliente, ou seja, para o cidadão.• A desregulamentação do mercado de trabalho, que consiste na redução do poder de auto-regulamentação das profissões e na adoção de contratos de trabalho temporários, de tempo parcial e com rotatividade dos ocupantes de cargos gerenciais, conjugados com o aumento de poder dos administradores generalistas no lugar dos especialistas.• A delegação de certo grau de poder, visando a uma administração mais empreendedora.• A centralização do poder no nível mais alto da organização.Modelo 2: downsizing e descentralizaçãoPrevêem:• A busca por maior flexibilidade organizacional.• O abandono do alto grau de padronização.• A obtenção de maior autonomia por parte das organizações públicas.• A descentralização da responsabilidade pela formulação da estratégia e do orçamento.• O incremento da terceirização e a divisão do quadro de pessoal entre um pequeno núcleo estratégico e uma grande periferia operacional.• A mudança da gestão hierárquica para a gestão baseada em projetos.Downsizing (em português: achatamento) é uma das técnicas da Administração contemporânea, que tem por objetivo a eliminação da burocracia corporativa desnecessária, pois ela é focada no centro da pirâmide hierárquica, isto é, na área de recursos humanos (RH).Trata-se de um projeto de racionalização planejado em todas as suas etapas, que deve estar consistente com a Planejamento estratégico do negócio e cuja meta global é construir uma organização o mais eficiente e capaz possível, privilegiando práticas que mantenham a organização mais enxuta possível.A curto prazo envolve demissões, achatamento da estrutura organizacional, reestruturação, redução de custos, e racionalização.A longo prazo revitaliza a empresa com a expansão do seu mercado, desenvolve melhores produtos e serviços, melhora a moral dos funcionários, moderniza a empresa e principalmente, a mantêm enxuta, de forma que a burocracia não venha a se instalar novamente, uma vez amenizadas as pressões.O downsizing requer um projeto de racionalização planejado e de acordo com a visão estratégica dos negócios, as metas globais da organização e a partir da definição clara de seus objetivos.O termo downsizing também é usado para definir uma situação onde sistemas originalmente hospedados em um computador de grande porte (mainframe) são adaptados para computadores de menor porte (mini/microcomputadores) e esse processo se dá em função da redução do porte da empresa ou do aumento da capacidade computacional dos computadores de menor custo.ObjetivosO downsizing visa os seguintes objetivos:- Redução de custos; - Rapidez na tomada de decisão; - Resposta mais rápida às ações do concorrente; - Comunicação menos distorcida e mais rápida; - Manutenção da orientação para a ação com menos análise e paralisia; - Promoção das sinergias dentro da empresa; - Elevação da moral na gerência geral; - Criação do foco nas necessidades do cliente, e não nos procedimentos internos; - Aumento da produtividade dos gerentes. Etapas do projeto de downsizingPara atingir os objetivos seguem-se as seguintes etapas:- Planejamento; - Definição de metas; - Elaboração de princípios básicos; - Coleta de fatos; - Identificação de oportunidades; - Planejamento de melhorias; - Execução. O projeto de Downsizing envolve também:- Análise dos custos e da evolução de indicadores

- Avaliação do valor agregado ao produto - Eliminação de posições e níveis hierárquicos - Simplificação da estrutura - Análise da viabilidade de terceirização de serviços - Reavaliaçao dos critérios de análise do desempenho pessoal Modelo 3: em busca da excelênciaContempla os princípios da Escola de Relações Humanas da teoria administrativa, que enfatiza a importância da cultura organizacional, preocupa-se com a questão da mudança nas organizações e com a forma de administrá-la, bem como o papel dos valores, dos ritos e símbolos em se tratando de comportamento humano no trabalho (FERLIE et al. 1999). Esses autores classificam o modelo 3 em duas abordagens: ascendente e descendente.Na abordagem ascendente, são considerados como relevantes os seguintes aspectos:- Ênfase no desenvolvimento organizacional e na aprendizagem.- Reconhecimento da cultura organizacional como forma de adesão do empregado aos valores da organização.- A descentralização radical, com o desempenho julgado nos resultados.- A abordagem descendente considera importante:- Necessidade de mudança cultural por meio de programas gerenciados.- Formas carismáticas de liderança do topo para a base da organização.- Identificação de modelos carismáticos de papéis do setor privado no novo estilo do setor público.- Intensificação de programas de treinamento corporativo.- Importância da determinação da missão organizacional.- Busca de estratégias de comunicação.- Fortalecimento da função de recursos humanos, considerando-a estratégica.Modelo 4: orientação para o serviço públicoEsse modelo de gestão “representa a fusão das idéias de gestão dos setores público e privado” (FERLIE et al., 1999, p. 33) por utilizar padrões de gestão bem-sucedidos do setor privado, embora aplicados a um contexto tipicamente do setor público. Entre os principais fatores que caracterizam esse modelo estão:- A preocupação com a qualidade do serviço público, incluindo as técnicas de gerenciamento para a qualidade total.- O desejo de alcançar a excelência nos serviços públicos.- O estabelecimento de uma missão organizacional como elemento norteador para a obtenção dessa excelência.- A atenção nos valores e as opiniões do usuário, valorizando a cidadania.- O desenvolvimento de trabalho comunitário e outros relativos ao desenvolvimento da aprendizagem social.- O gerenciamento de políticas públicas.- A garantia da participação e da responsabilidade, como objeto de atenção da Administração Pública.Guimarães (2000) observa que os modelos da Nova Administração Pública, descritos por Ferlie et al. (1999), não são mutuamente exclusivos, “devendo ser vistos como parte de um continuum que vai da racionalidade economicista e burocrática do modelo 1 à valorização da cidadania do modelo 4¨.

1 – CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DAS ORGANIZAÇÕES FORMAIS MODERNASSob o ponto de vista formal, uma organização empresarial consiste em um conjunto de encargos funcionais e hierárquicos, orientados para o objetivo econômico de produzir bens ou serviços. A estrutura orgânico deste conjunto de encargos está condicionada à natureza do ramo de atividade, aos meios de trabalho, às circunstâncias sócio-econômicas da comunidade e à maneira de conceber a atividade empresarial. As principais características da organização formal são: 1. Divisão do Trabalho; 2. Especialização; 3. Hierarquia; 4. Distribuição da autoridade e da responsabilidade; 5. Racionalismo.1. Divisão do Trabalho O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo de organização é a produção. Para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho, que nada mais é do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas. O procedimento de dividir o trabalho começou a ser praticado mais intensamente com o advento da Revolução Industrial, provocando uma mudança radical no conceito de produção, principalmente no fabrico maciço de grandes quantidades através do uso da máquina, substituindo o artesanato, e o uso do trabalho especializado na linha de montagem. O importante era que cada pessoa pudesse produzir o máximo de unidades dentro de um padrão aceitável, objetivo que somente poderia ser atingido automatizando a atividade humana ao repetir a

mesma tarefa várias vezes. Essa divisão do trabalho foi iniciada ao nível dos operários com a Administração Científica no começo deste século. Dá-se o nome de divisão do trabalho à especialização de funções que permite a cada pessoa criar, usar e acentuar, com máxima vantagem, qualquer diferença peculiar em aptidões e recursos. Tem como consequência o trabalho cooperativo em tarefas e papéis específicos e delimitados, com o objetivo de aumentar a eficiência da produção. Historicamente, a emergência de uma divisão do trabalho cada vez mais complexa está associada ao aumento do comércio, ao surgimento do capitalismo e à complexidade dos processos de industrialização. Posteriormente, a divisão do trabalho atingiu o nível de uma prática gerencial de bases científicas com os estudos de tempo e movimento associados ao Taylorismo.Na história da espécie humana, a primeira divisão do trabalho ocorreu entre homens e mulheres, mas tornou-se ainda mais sofisticada com o advento da agricultura e a surgimento da civilização. Alguns outros animais sociais também exibem uma divisão do trabalho.A divisão do trabalho é uma característica fundamental das sociedades humanas, devida ao fato de que os seres humanos diferem uns dos outros quanto a suas habilidades inatas ou adquiridas. Em um certo estágio do desenvolvimento de suas comunidades, os indivíduos percebem que podem satisfazer melhor as suas necessidades ao se especializar, ao se associar e ao trocar, em vez de produzir, cada um de maneira autárquica, aquilo que precisa consumir.À semelhança dos indivíduos em sociedade, as diversas sociedades humanas também se especializam. Modernamente, alguns se dedicam a estudar a chamada divisão internacional do trabalho, ocorrida entre países.

2. Especialização A especialização do trabalho proposta pela Administração Científica constitui uma maneira de aumentar a eficiência e de diminuir os custos de produção. Simplificando as tarefas, atribuindo a cada posto de trabalho tarefas simples e repetitivas que requeiram pouca experiência do executor e escassos conhecimentos prévios, reduzem-se os períodos de aprendizagem, facilitando substituições de uns indivíduos por outros, permitindo melhorias de métodos de incentivos no trabalho e, conseqüentemente, aumentando o rendimento de produção. Desde os primórdios da Teoria Administrativa os pricipais autores - Taylor, Fayol, Weber dentre outros - colocam como uns dos elementos imprescidíveis à gestão de empresas a Divisão do Trabalho e a Especialização. Especialização no sentido operacional, tanto em termos fabris como organizacionais. A divisão do trabalho é a definição das tarefas que cada indivíduos deve fazer para cumprir as atribuições de seu cargo. Ela corresponde à soma dos atributos de cada um na organização. A conseqüência da Divisão do Trabalho é a especialização do operário, onde cada um deve fazer as suas tarefas de maneira mais efeciente e eficaz possível. A divisão corresponde ao que fazer enquanto a especilização determina como fazer, partindo-se do pressuposto de fazer cada vez melhor, independente de ser no sentido qualitativo quanto qualitativo. A questão é que a divisão do trabalho e a conseqüente especialização do operário acarreta efeitos colaterais sérios às organizações. Não que seja algo negativo nas organizações mas ela não pode ocasionar uma acomodação dos ocupantes dos cargos. Imagine uma partida de futebol onde o atacante em determinado momento do jogo está na grande área do seu time enquanto o time adversãrio cobra um escanteio e esse atacante simplesmente não desvia uma bola adversária em direção ao gol e seu time perde a partida por 1 a 0. Após a partida esse atacante respondendo aos questionamentos dos repórteres afirma que a divisão do trabalho que estava determinada a ele era fazer gols e ele fazia de várias maneiras. Certamente esse atacante seria penalizado por seu clube de futebol. Agora por analogia quantas informações são negadas aos clientes internos e externos da empresa pelo simples fato de "esse não é meu setor", ou "encarregado por essa informação foi levar a filha mais nova ao médico e só volta amanhã" e muitas outras maneiras de se fechar e proteger dentro das descrições de cargos. Cabe aos gerentes criarem funcionários capazes de, em momentos emergenciais, suprirem a falta de um indivíduo da organização.

3. Hierarquia Uma das conseqüências do princípio da divisão do trabalho é a diversificação funcional dentro da organização. Porém, uma pluralidade de funções desarticuladas entre si não forma uma organização eficiente. Como decorrência das funções especializadas, surge inevitavelmente a de comando, para dirigir e controlar todas as atividades para que sejam cumpridas harmoniosamente. Portanto, a organização precisa, além de uma estrutura de funções, de uma estrutura hierárquica, cuja missão é dirigir as operações dos níveis que lhes estão subordinados. Em toda organização formal existe uma hierarquia. Esta divide a organização em camadas ou escalas ou níveis de autoridade, tendo os superiores autoridade sobre os inferiores. À medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta a autoridade do ocupante do cargo. Os

órgãos da Administração Pública devem ser estruturados de forma tal que haja uma relação de coordenação e subordinação entre eles, cada um titular de atribuições definidas na lei. Como conseqüência desse princípio, surge a possibilidade de revisão de atos dos subordinados, delegação e avocação de atribuições, aplicação de penalidades; do ponto de vista do subordinado, há o dever de obediência. Essa relação hierárquica só existe nas atividades administrativas, não nas legislativas nem judiciais.

4. Distribuição da Autoridade e da Responsabilidade A hierarquia na organização formal representa a autoridade e a responsabilidade em cada nível da estrutura. Por toda a organização, existem pessoas cumprindo ordens de outras situadas em níveis mais elevados, o que denota suas posições relativas, bem como o grau de autoridade em relação às demais. A autoridade é, pois, o fundamento da responsabilidade, dentro da organização formal, ela deve ser delimitada explicitamente. De um modo geral, a generalidade do direito de comandar diminui à medida que se vai do alto para baixo na estrutura hierárquica.Fayol diza que a "autoridade" é o direito de dar ordens e o poder de exigir obediência, conceituando-a, ao mesmo tempo, como poder formal e poder legitimado.Assim, como a condição básica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados, para que desempenhem atividades dirigidas pra a obtenção dos objetivos da empresa. A autoridade formal é sempre um poder, uma faculdade, concedidos pela organização ao indivíduo que nela ocupe uma posição determinada em relação aos outros. Na realidade, a hierarquia da organização formal representa a distribuição da autoridade e da responsabilidade entre os diversos níveis da estrutura. Cada nível hierárquico que está acima dos demais níveis tem maior peso nas decisões. Por toda a organização existem pessoas cumprindo ordens de outras que estão situadas em níveis mais elevados, o que denota suas posições. De um modo geral, a generalidade do direito de comandar diminui à medida que se vai do alto para baixo na estrutura hierárquica. Pode-se imaginar essa característica como uma pirâmide invertida, na qual o supervisor ocupa uma parte mais baixa, indicando que seu direito de comandar é rigorosamente limitado em todas as direções. Mas, à medida que se sobe na cadeia de comando até o alto da estrutura da organização, a área de autoridade expande-se gradualmente em cada nível.

5. Racionalismo da Organização Formal Uma das características básicas da organização formal é o racionalismo. Uma organização é substancialmente um conjunto de encargos funcionais e hierárquicos a cujas prescrições e normas de comportamento todos os seus membros se devem sujeitar. O princípio básico desta forma de conceber uma organização é que, dentro de limites toleráveis, os seus membros se comportarão racionalmente, isto é, de acordo com as normas lógicas de comportamento prescritas para cada um deles. Dito de outra forma, a formulação orgânica de um conjunto lógico de encargos funcionais e hierárquicos está baseada no princípio de que os homens vão funcionar efetivamente de acordo com tal sistema racional.De qualquer forma, via de regra, toda organização se estrutura a fim de atingir os seus objetivos, procurando com a sua estrutura organizacional a minimização de esforços e a maximização do rendimento. Em outras palavras, o maior lucro, pelo menor custo, dentro de um certo padrão de qualidade. A organização, portanto, não é um fim, mas um meio de permitir à empresa atingir adequadamente determinados objetivos.

Fases da OrganizaçãoAs organizações assumem diferentes formas organizacionais em diferentes ambientes e em diferentes épocas. Mais do que isso, as organizações, durante sua existência, percorrem cinco fases distintas:Fase Pioneira: é a fase inicial da organização pelos seus fundadores ou empresários. Com os poucos procedimentos estabelecidos, a capacidade de empresa para realizar inovações é bastante elevada.Fase de Expansão: é a fase em que a organização cresce e expande suas atividades, intensificando suas operações e aumentando o número de seus participantes. A preocupação básica é o aproveitamento das oportunidades que surgem e o nivelamento entre a produção da organização e as necessidades ambientais.Fase de Regulamentação: com o crescimento das atividades da organização, esta é obrigada a estabelecer normas de coordenação entre os diversos departamentos ou setores que vão surgindo, bem como definir rotinas e processos de trabalho.Fase de Burocratização: com o desenvolvimento das operações e de acordo com a sua dimensão, a organização passa a necessitar de uma verdadeira rede de regulamentação burocrática, preestabelecendo todo o comportamento organizacional dentro de padrões rígidos e de um sistema de regras e procedimentos para lidar com todas as contingências possíveis relacionadas com as atividades do trabalho.Fase de Reflexibilização : é uma fase de readaptação à flexibilidade, de reencontro com a capacidade inovadora perdida, através da introdução consciente de sistemas organizacionais flexíveis. O Desenvolvimento Organizacional é exatamente um esforço de reflexibilização.

Críticas as estruturas convencionaisOs especialistas do D.O. salientam que as estruturas convencionais de organização não têm condições de estimular a atividade inovadora nem de se adaptarem a circunstâncias em mudança. As principais críticas que fazem às estruturas convencionais de organização são as seguintes:1. O poder da administração frustra e aliena o empregado.2. A divisão do trabalho e fragmentação de funções impedem o compromisso emocional do empregado.3. A autoridade única ou unidade de comando restringe a comunicação do empregado, afetando negativamente o comprometimento deste para com a organização4. As funções permanentes, uma vez designadas, tornam-se fixas e imutáveis.O que é Desenvolvimento OrganizacionalO Desenvolvimento Organizacional é uma resposta da organização às mudanças. É um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que estão surgindo em uma crescente progressão. O Desenvolvimento Organizacional visa a clara percepção do que está ocorrendo nos ambientes interno e externo da organização, a análise e decisão do que precisa ser mudado e a intervenção necessária para provocar a mudança, tornando a organização mais eficaz, perfeitamente adaptável às mudanças e conciliando as necessidades humanas fundamentais com os objetivos e metas da organização. O D.O. exige a participação ativa, aberta e não-manipulada de todos os elementos que serão sujeitos ao seu processo e, mais do que tudo, uma profundo respeito pela pessoa humana.

Pressupostos Básicos do D.O.A maioria dos autores especialistas em D.O., conquanto tenham idéias e abordagens bastante diversificadas, apresentam muitos pontos de concordância, principalmente no que se refere aos pressupostos básicos que fundamentam o D.O. Vejamos abaixo:1. A constante e rápida mutação do ambiente - O mundo moderno caracteriza-se por mudanças rápidas constantes e numa progressão explosiva.2. A necessidade de contínua adaptação - O indivíduo, o grupo, a organização e a comunidade são sistemas dinâmicos e vivos de adaptação, ajustamento e reorganização, como condição básica de sobrevivência em um ambiente em constante mudança.3. A interação entre a organização e o ambiente - As qualidades mais importantes da organização são sua sensibilidade e sua adaptabilidade: sua capacidade de percepção e de mudança adaptativa ante a mudança de estímulos externos.4. A interação entre indivíduo e organização - Toda organização é um sistema social.5. Os objetivos individuais e os objetivos organizacionais - É plenamente possível o esforço no sentido de se conseguir que as metas dos indivíduos se integrem com os objetivos da organização.6. A mudança organizacional deve ser planejada - A mudança planejada é um processo contínuo, e que leva anos.7. A necessidade de participação e comprometimento - A mudança planejada é uma conquista coletiva e não o resultado do esforço de algumas pessoas. O aprendizado de novos comportamentos através de variadas técnicas introduz, além da competência interpessoal (relacionamento humano isento de bloqueios e preconceitos), maior adaptabilidade às mudanças.8. O incremento da eficácia organizacional e do bem-estar da organização dependem de uma correta compreensão e aplicação dos conhecimentos acerca da natureza humana - As ciências do comportamento buscam localizar e criar nas organizações o ambiente de trabalho ótimo, em que cada indivíduo possa dar sua melhor contribuição e, ao mesmo tempo, ter consciência do seu potencial.9. A variedade de modelos e estratégias de D.O. - Não há uma estratégia ideal nem ótima para o D.O. Existem, isto sim, modelos e estratégias mais ou menos adequados para determinadas situações ou problemas, em face das variáveis envolvidas e do diagnóstico efetuado.10. O D.O. é uma resposta às mudanças - É um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores comportamentos e estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às demandas ambientais, caracterizadas por novas tecnologias, novos mercados, novos problemas e desafios.11. Um objetivo essencial das organizações é o de melhorar a qualidade de vida - As meras alterações estruturais (rearranjos no organograma, mudanças na hierarquia etc.) ou funcionais (alterações de rotinas e procedimentos), bem como os métodos científicos que visam melhorar a eficiência organizacional podem desenvolver estratégias de forma paralela às intervenções mais amplas para melhorar o processo de relações entre indivíduos, entre grupos, organização e seu ambiente, etc.12. As organizações são sistemas abertos - A organização em si consiste em um número de subsistemas dinamicamente interdependentes, e mudanças em alguns deles podem afetar os outros subsistemas. Da mesma forma, a organização é em si um subsistema em um ambiente que consiste em muitos outros sistemas, todos dinamicamente interdependentes.

1.1.Tipos de Estrutura Organizacional Existem três tipos tradicionais básicos de estrutura organizacional: a organização linear, a organização funcional e a organização linha-staff.

Organização LinearÉ a estrutura organizacional mais simples e antiga, baseada na autoridade linear. A autoridade linear é uma decorrência do princípio da unidade de comando: significa que cada superior tem autoridade única e absoluta sobre seus subordinados e que não a reparte com ninguém. A organização linear ou estrutura linear tem suas origens na organização dos antigos exércitos e na organização eclesiástica dos tempos medievais. Entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e únicas de autoridade(que significa o direito organizacional de exigir o cumprimento de ordens e execução de tarefas) e de responsabilidade (que significa o dever ou incumbência de seguir ordens e executar tarefas). Devido a estas linhas de autoridade e responsabilidade ocorre a cadeia escalar.

Organização FuncionalA organização funcional é a estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou princípio da especialização das funções.O staff ou assessoria funcional decorre desse princípio, que separa, distingue e especializa. Na Antigüidade, o staff era constituído de chefes homéricos que aconselhavam os reis da Grécia e do conselho dos sábios que assessoravam os reis anglo-saxões. Mais recentemente, nota-se que à medida que as empresas crescem e o seu ambiente se torna mutável e competitivo, aumenta consideravelmente a necessidade de órgãos especializados capazes de proporcionar conselhos e inovações rápidas e substanciais. Essa flexibilidade indispensável à organização competitiva e inovadora é um dos principais fracassos da estrutura linear. Esta somente funciona em um ambiente estável e rotineiro. Taylor foi um dos defensores da organização funcional ao defrontar-se com o excessivo e variado volume de atribuições concentradas nos mestres de produção de uma siderúrgica americana que adotava a organização linear. Achava que a especialização do operário deveria ser acompanhada pela especialização dos supervisores e da gerência por meio da estrutura funcional.

Organização Linha-StaffCom o crescimento e complexidade das tarefas das empresas, a estrutura linear mostrou-se insuficiente para proporcionar eficiência e eficácia.As unidades e posições de linha (que têm autoridade linear) passaram a se concentrar no alcance dos objetivos principais da empresa e a delegar autoridade sobre serviços especializados e atribuições marginais a outras unidades e posições da empresa. Assim, as unidades e posições de linha se livraram de uma série de atividades e tarefas para se dedicarem exclusivamente aos objetivos básicos da empresa, como produzir, vender etc. As demais unidades e posições da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar-se assessoria (staff), cabendo-lhes a prestação de serviços especializados e de consultoria técnica, influenciando indiretamente o trabalho dos órgãos de linha por meio de sugestões, recomendações, consultoria, prestação de serviços como planejamento, controle, levantamentos, relatórios etc. Assim, os órgãos de staff assessoram os órgãos de linha por meio de sua especialização técnica. Enquanto os especialistas de staff se aprofundam em um determinado campo de atividades, os gerentes de linha tornam-se os detentores da hierarquia da organização.

1.2.Critérios de Departamentalização O desenho departamental refere-se à estrutura organizacional dos departamentos ou divisões da empresa, ou seja, ao esquema de diferenciação e de integração existente no nível intermediário da empresa. Vimos que a diferenciação pode dar-se de duas maneiras vertical e horizontal. A diferenciação vertical ocorre pelo arranjo hierárquico das unidades e posições na empresa (cadeia escalar), enquanto a diferenciação horizontal ocorre pelo desdobramento de diversos departamentos ou divisões especializados dentro do mesmo nível hierárquico da empresa. O desenho organizacional é tratado no nível institucional da empresa e tem uma abordagem macro, enquanto o desenho departamental se refere ao nível intermediário e tem uma abordagem limitada às relações entre os objetivos e decisões estratégicas da empresa (nível institucional) e a realização das tarefas por meio da aplicação dos recursos disponíveis (nível operacional).

DepartamentalizaçãoQuando uma empresa é pequena e constituída de poucas pessoas, nenhum arranjo formal para definir e agrupar as suas atividades é necessário. As pequenas empresas não requerem diferenciação ou especialização para distinguir o trabalho de uma pessoa ou unidade dos demais. Mas, à medida que as empresas se tornam maiores e envolvem atividades mais diversificadas, elas são forçadas a dividir as principais tarefas empresariais e transformá-las em responsabilidades departamentais ou divisionais. Departamento designa uma área, divisão ou um segmento distinto de uma empresa sobre o qual um administrador (seja diretor, gerente, chefe, supervisor, etc...) tem autoridade para o desempenho de atividades específicas. Assim, um departamento ou divisão é empregado com um significado genérico e aproximativo: pode ser um órgão de produção, uma divisão de vendas, a seção de contabilidade, a unidade de pesquisa e desenvolvimento ou o setor de compras. Em algumas empresas, a terminologia departamental é levada a sério e indica relações hierárquicas bem definidas: um superintendente cuida de uma divisão; um gerente de um departamento; um chefe de uma seção; um supervisor de um setor. Em outras empresas, a terminologia é simplesmente casual e pouco ordenada. Daí a dificuldade de uma terminologia universal. O desenho departamental decorre da diferenciação de atividades dentro da empresa. À medida que ocorre a especialização com o trabalho e o aparecimento de funções especializadas, a empresa passa a necessitar de coordenação dessas diferentes atividades, agrupando-as em unidades maiores. Daí o princípio da homogeneidade: as funções devem ser atribuídas a unidades organizacionais na base da homogeneidade de conteúdo, no sentido de alcançar operações mais eficientes e econômicas. As funções são homogêneas na medida em que o seu conteúdo apresente semelhanças entre si. O desenho departamental é mais conhecido como departamentalização ou divisionalização. A departamentalização é uma característica típica das grandes empresas e está relacionada com o tamanho da empresa e com a natureza de suas operações. Quando a empresa cresce, as suas atividades não podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietário ou pelo diretor. Essa tarefa de supervisão pode ser facilitada atribuindo-se a diferentes departamentos a responsabilidade pelas diferentes fases ou aspectos dessa atividade. O desenho departamental ou departamentalização apresenta uma variedade de tipos. Os principais tipos de departamentalização são: a) funcional; b) por produtos e serviços; c) por base territorial; d) por clientela: e) por processo; f) por projeto; g) matricial.

As empresas não funcionam na base da pura improvisação. A estratégia empresarial é basicamente uma atividade racional que envolve a identificação das oportunidades e das ameaças do ambiente onde opera a empresa, bem como a avaliação das forças e fraquezas da empresa, sua capacidade atual ou potencial em se antecipar às necessidades e demandas do mercado ou em competir sob condições de risco com os concorrentes. Assim, a estratégia deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais com a capacidade empresarial em um nível de equilíbrio ótimo entre o que a empresa quer e o que ela realmente pode fazer.

a) PlanejamentoA estratégia constitui uma abordagem integrada, relacionando as vantagens da emrpesa com os desafios do ambiente, no sentido de assegurar o alcance dos objetivos básicos da empresa. Todavia, a estratégia se preocupa com o "o que fazer" e não com "como fazer". Em outros termos, a estratégia exige toda uma implementação dos meios necessários para a sua execução. Como esses meios envolvem a empresa como um todo, trata-se aqui de atribuir incumbências a todos os níveis (ou subsistemas) da empresa: o nível institucional,o nível intermediário e o nível operacional.E a implementação exige planejamento. Isto é, a

estratégia empresarial precisa de um plano básico - o planejamento estratégico- para a empresa poder lidar com todas estas forças em conjunto. E o planejamento estratégico precisa apoiar-se em uma multiplicidade de planos situados carreira abaixo dentro da estrutura da organização. Para levar adiante o planejamento estratégico requer planos táticos e cada um deles requer planos operacionais, combinando esforços para obter efeitos sinergísticos. Em outros termos, o planejamento estratégico é definido no nível institucional da empresa e exige a participação integrada dos demais níveis empresariais: do nível intermediário por meio dos planos táticos e do nível operacional por intermédio dos planos operacionais.

b) DireçãoApós o planejamento e a organização da ação empresarial, o próximo passo é a função de direção. As pessoas precisam ser admitidas, aplicadas em seus cargos, doutrinadas e treinadas: elas precisam conhecer aquilo que se espera delas e como elas devem desempenhar seus cargos; precisam ser guiadas e motivadas para alcançarem os resultados que delas se espera. Participantes de uma Organizaçãoa) Empregados: São as pessoas que contribuem com seu tempo e esforço para a organização, fornecendo habilidades e conhecimentos em troca de salários e de outros incentivos que a organização proporciona. b) Investidores: são as pessoas ou instituições que contribuem com os investimentos financeiros que proporcionam a estrutura de capital e os meios para o financiamento das operações da empresa e esperam um retorno para o seu investimento. c) Fornecedores: são as pessoas ou instituições que contribuem com recursos para a produção, sejam matérias primas, tecnologia, serviços (como consultorias, assessoria, propaganda, manutenção etc.), energia elétrica, componentes etc, em troca da remuneração de seus produtos/serviços e condições de continuidade de suas operações. d) Distribuidores: são as pessoas ou instituições que adquirem os produtos ou serviços produzidos pela organização e os distribuem para o mercado de clientes ou consumidores em troca da remuneração de suas atividades e continuidade de suas operações. e) Consumidores: são as pessoas ou instituições que adquirem os produtos ou serviços produzidos pela organização para utilizá-los e consumi-los na expectativa de satisfação de suas necessidades.

c) Comunicação OrganizacionalSer um comunicador habilidoso é essencial para ser um bom administrador e líder de equipe. Mas a comunicação também deve ser administrada em toda a organização. A cada minuto de cada dia, incontáveis bits de informação são transmitidos em uma organização. Serão discutidas as comunicações de cima para baixo, de baixo para cima, horizontal e informal nas organizações. Comunicação DescendenteA comunicação de cima para baixo refere-se ao fluxo de informação que parte dos níveis mais altos da hierarquia da organização, chegando aos mais baixos. Entre os exemplos estão um gerente passando umas atribuições a sua secretária, um supervisor fazendo um anúncio a seus subordinados e o presidente de uma empresa dando uma palestra para sua equipe de administração. Os funcionários devem receber a informação de que precisam para desempenhar suas funções e se tornar (e permanecer) membros leais da organização. Muitas vezes, os funcionários ficam sem a informação adequada. Um problema é a sobrecarga de informação: os funcionários são bombardeados com tanta informação que não conseguem absorver tudo. Grande parte da informação não é muito importante, mas seu volume faz com que muitos pontos relevantes se percam. Quanto menor o número de níveis de autoridade através dos quais as comunicações devem passar, tanto menor será a perda ou distorção da informação. Administração da comunicação de cima para baixo Os administradores podem fazer muitas coisas para melhorar a comunicação de cima para baixo. Em primeiro lugar, a administração deve desenvolver procedimentos e políticas de comunicação. Em segundo lugar, a informação deve estar disponível àqueles que dela necessitam. Em terceiro lugar, a informação deve ser comunicada de forma adequada e eficiente. As linhas de comunicação devem ser tão diretas, breves e pessoais quanto possível. A informação deve ser clara, consistente e pontual - nem muito precoce nem (o que é um problema mais comum) muito atrasada. Comunicação AscendenteA comunicação de baixo para cima vai dos níveis mais baixos da hierarquia para os mais altos. Os administradores devem facilitar a comunicação de baixo para cima, mas os administradores devem também motivar as pessoas a fornecer informações valiosas. Comunicação HorizontalMuita informação precisa ser partilhada entre pessoas do mesmo nível hierárquico. Essa comunicação horizontal pode ocorrer entre pessoas da mesma equipe de trabalho. Outro tipo de comunicação

importante deve ocorrer entre pessoas de departamentos diferentes. Por exemplo, um agente de compras discute um problema com um engenheiro de produção, ou uma força-tarefa de chefes de departamento se reúne para discutir uma preocupação particular. Especialmente em ambientes complexos, nos quais as decisões de uma unidade afetam a outra, a informação deve ser partilhada horizontalmente. As empresas integrantes da Gestão Estratégica poderiam operar de forma completamente independente. Mas cada uma deve ajudar as outras. Transferem entre si recursos técnicos, pessoas, informação, idéias e dinheiro. A Gestão Estratégica atinge esse alto nível de comunicação e cooperação através de um fácil acesso entre as divisões e ao CEO (presidência da empresa); uma cultura de abertura, honestidade, confiança e obrigação mútua; e reuniões trimestrais em que todos os altos executivos se reúnem informalmente para partilhar informações e idéias. Os mesmos tipos de coisas são feitas também nos níveis inferiores. Comunicação Formal e InformalAs comunicações organizacionais diferem em sua formalidade. As comunicações formais são oficiais, episódios de transmissão de informação sancionados pela organização. Pode mover-se de baixo para cima, de cima para baixo ou horizontalmente, muitas vezes envolvendo papel. A comunicação informal é menos oficial.Processo de ComunicaçãoO sistema de comunicação envolve, no mínimo, 2 pessoas ou grupos: o remetente e o recebedor, isto é, o que envia a comunicação e o que a recebe. Entre eles existem mais 4 componentes do processo: a transmissão, o canal, a recepção e o ruído.- Fonte: significa a pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as mensagens por intermédio do sistema.- Transmissor: significa o meio, processo ou equipamento que codifica e transporta a mensagem através de algum canal. Em princípio, todo transmissor é um codificador de mensagem.- Canal: é o espaço intermediário entre o transmissor e o receptor, que geralmente constituem dois pontos distantes.- Receptor: significa o processo ou equipamento que capta e recebe a mensagem no canal. Em princípio, todo receptor é um decodificador de mensagem.- Destino: significa a pessoa, coisa ou processo a quem é destinada a mensagem no ponto final do sistema de comunicação.- Ruído: significa a perturbação indesejável que tende a deturpar e alterar, de maneira imprevisível, as mensagens transmitidas. Uma informação ambígua ou que induz a erro contém ruído.Barreiras à ComunicaçãoAs barreiras à comunicação são as restrições e limitações que ocorrem dentre ou entre as etapas do processo de comunicação, fazendo com que nem todo sinal emitido pela fonte percorra o processo de modo a chegar incólume ao seu destino.Tipos de Comunicação- Formais: a mensagem é enviada, transmitida e recebida por meio de um padrão de autoridade determinado pela hierarquia da empresa, comumente denominado cadeia de comando.- Informais: ocorrem fora dos canais formais de comunicação e por meio de formato oral ou escrito.Tecnologia da InformaçãoÉ o conjunto de conhecimentos voltados a estudar as características da informação, de modo a agregar valor às atividades de que participa.Os principais atributos da informação que devem ser equacionados são: objetivo, conteúdo, forma, integridade, disponibilidade, origem, destino, oportunidade, segurança e atualidade. Combinando-se convenientemente as atribuições, em cada caso, procura-se adotar a informação das características que mais enriquecem a atividade em que é usada.A tecnologia da informação se caracteriza como uma vantagem competitiva, tanto no que se refere ao custo, quanto no que se refere à diferenciação do produto ou serviço.A Administração Pública tem papel fundamental no processo de implementação desta tecnologia. Cabe a ela implementar na sua própria organização, tornando a gestão transparente e mantendo contínuo contato com a sociedade e incentivar que as empresas privadas tb o façam, no sentido de aumentar a competitividade global do país através da regulamentação do setor de telecomunicações no sentido de possibilitar a melhor utilização desse recurso.A Rede de Interligações Pessoais e a Liderança Institucional no Setor PúblicoRedes são estruturas abertas capazes de expandir de forma ilimitada, integrando novos nós desde que consiga comunicar-se dentro da rede, ou seja, desde que compartilhem os mesmos códigos de comunicação. Uma estrutura social com base em redes é um sistema aberto altamente dinâmico susceptível de inovação sem ameaças ao seu equilíbrio.As conexões que ligam as redes (por exemplo, fluxos financeiros assumindo o controle de impérios da mídia que influenciam os processos políticos) representam os instrumentos privilegiados do poder. Assim, os conectores são os detentores do poder. Uma vez que as redes são múltiplas, os códigos interoperacionais e

as conexões entre redes tornam-se fontes fundamentais da formação, orientação e desorientação das sociedades.Organizações em RedeUma nova economia surgiu em escala global no último quartel do século XX. Chama-se informacional, global e em rede para identificar suas características fundamentais e diferenciadas e enfatizar sua interligação. É informacional pq a produtividade e a competitividade de unidades ou agentes nessa economia (sejam empresas, regiões ou nações) dependem basicamente de sua capacidade de gerar, processar e aplicar de forma eficiente a informação baseada em conhecimentos.Quanto aos tipos de rede, Castells aponta as seguintes:- Redes de fornecedores: incluem subcontratação, acordos entre um cliente e seus fornecedores de insumos intermediários p/ a produção.- Redes de produtores: possibilidade a produtores concorrentes de juntarem suas capacidades de produção e recursos financeiros/humanos com a finalidade de ampliar seus portfólios de produtos, bem como sua cobertura geográfica.- Rede de clientes: são encadeamentos à frente entre as indústrias e distribuidores, canais de comercialização, revendedores com valor agregado e usuários finais, nos grandes mercados de exportação ou nos mercados domésticos.- Coalizões-padrão: são iniciadas por potenciais definidores de padrões globais com o objetivo explícito de prender tantas empresas quanto possível a um seu produto proprietário ou padrões de interface. - Redes de cooperação tecnológica: facilitam a organização de tecnologia para projetos e produção de produtos, capacitam o desenvolvimento conjunto dos processos e da produção e permitem acesso compartilhado a conhecimentos científicos genéricos e P&D.São características da organização rede: interdependência das unidades; flexibilidade e relação contratual entre as partes; identidade a partir de visão compartilhada; unidades voltadas a sua competência essencial. O sucesso de um sistema de informação depende: da qualidade do pessoal envolvido na alimentação e funcionamento do processo.

d) ControleA função de controle está relacionada com as demais funções do processo administrativo: o planejamento, a organização e a direção repercutem nas atividades de controle da ação empresarial. Muitas vezes se torna necessário modificar o planejamento, a organização ou a direção, para que os sistemas de controle possam ser mais eficazes.

e) AvaliaçãoA avaliação intimida. É comum os gerentes estarem ocupados demais para se manterem a par daquilo que as pessoas estão fazendo e com qual grau de eficiência. É quando gerentes não sabem o que seu pessoal está fazendo, não podem avaliar corretamente. Como resultado, sentem-se incapazes de substanciar suas impressões e comentários sobre desempenho - por isso evitam a tarefa. Mas quando a seleção e o direcionamento são feitos corretamente, a avaliação se torna um processo lógico de fácil implementação. Se você sabe o que seu pessoal deveria fazer e atribui tarefas, responsabilidades e objetivos com prazos a cada funcionário específicamente, então você terá critérios com os quais medir o desempenho daquele indivíduo. Nessa situação, a avaliação se torna uma simples questão de determinar se, e com que eficiência, uma pessoa atingiu ou não aquelas metas. Os gerentes costumam suor que se selecionarem boas pessoas e as direcionarem naquilo que é esperado, as coisas serão bem feitas. Eles têm razão. As coisas serão feitas, mas se serão bem feitas e quanto tempo levará para fazê-las são fatores incertos. A avaliação permite que se determine até que ponto uma coisa foi bem feita e se foi realizada no tempo certo. De certa forma, a avaliação é como um guarda de trânsito. Você pode colocar todas as placas indicadoras de limite de velocidade do mundo: não serão respeitadas a não ser que as pessoas saibam que as infrações serão descobertas e multadas. Isso parece lógico, mas é surpreendente quantos gerentes adiam continuamente a avaliação enquanto se concentram em atribuições urgentes mas, em última análise, menos importantes. Quando a avaliação é adiada, os prazos também são prorrogados, porque funcionários começam a sentir que pontualidade e qualidade não são importantes. Quando o desempenho cai, mais responsabilidades são deslocadas para o gerente - que, assim, tem ainda menos tempo para direcionar e avaliar funcionários.

2. ORGANIZAÇÃO ADMINISTRATIVA: CENTRALIZAÇÃO, DESCENTRALIZAÇÃO, CONCENTRAÇÃO E DESCONCENTRAÇÃO; ORGANIZAÇÃO ADMINISTRATIVA DA UNIÃO; ADMINISTRAÇÃO DIRETA E INDIRETA; AGÊNCIAS EXECUTIVAS E REGULADORAS.A Administração Pública tem como principal objetivo o interesse público, seguindo os princípios constitucionais da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência. A administração pública é conceituada com base nos seguintes aspectos: orgânico, formal e material.

Segundo ensina Maria Sylvia Zanella Di Pietro o conceito de administração pública divide-se em dois sentidos: "Em sentido objetivo, material ou funcional, a administração pública pode ser definida como a atividade concreta e imediata que o Estado desenvolve, sob regime jurídico de direito público, para a consecução dos interesses coletivos. Em sentido subjetivo, formal ou orgânico, pode-se definir Administração Pública, como sendo o conjunto de órgãos e de pessoas jurídicas aos quais a lei atribui o exercício da função administrativa do Estado".Em sentido objetivo é a atividade administrativa executada pelo Estado, por seus órgãos e agente, com base em sua função administrativa. É a gestão dos interesses públicos, por meio de prestação de serviços públicos. É a administração da coisa pública (res publica).Já no sentido subjetivo é o conjunto de agentes, órgãos e entidades designados para executar atividades administrativas.Assim, administração pública em sentido material é administrar os interesses da coletividade e em sentido formal é o conjunto de entidade, órgãos e agentes que executam a função administrativa do Estado.As atividades estritamente administrativas devem ser exercidas pelo próprio Estado ou por seus agentes.O inciso XIX, do artigo 37 da Constituição Federal se refere às entidades da administração indireta, ao afirmar que "somente por lei específica poderá ser criada autarquia e autorizada a instituição de empresa pública, de sociedade de economia mista e de fundação, cabendo à lei complementar, neste último caso, definir as áreas de atuação".

- Autarquia: criada por lei específica, com personalidade jurídica de direito público, exerce atividades típicas do estado (gestão administrativa ou financeira), sem fins lucrativos, imunes a impostos, seus bens são impenhoráveis. São exemplos de autarquias federais: INSS, BACEN, EMBRATUR; - Fundação pública: criada por lei autorizada com lei complementar definindo sua área de atuação, exerce atividades atípicas do Estado (assistência social, educacional, cultura, pesquisa) com personalidade jurídica de direito público ou privado, sem fins lucrativos, imunes a impostos, seus bens são impenhoráveis. São exemplos de fundações públicas: IPEA, IBGE, Fiocruz; - Empresa pública: criada por lei autorizada, com personalidade jurídica de direito privado, exerce atividades econômicas ou serviços que o Estado seja obrigado a exercer por força de contingência, seu capital é exclusivo da União, podem ter lucro. São exemplos de empresas públicas: EMBRAPA, ECT, Caixa Econômica Federal; - Sociedade de economia mista: criada por lei autorizada, com personalidade jurídica de direito privado, instituída mediante autorização legislativa e registro em órgão próprio para exploração de atividade econômica, sob a forma de sociedade anônima, seu capital pertence 50% + uma ação ordinária do Estado, podem ter lucro. Exemplos: Petrobras, Banco do Brasil; Agências executivas e reguladoras também fazem parte da administração pública indireta, são pessoas jurídicas de direito público interno e consideradas como autarquias especiais.- Agência executiva: é uma qualificação criada através de um decreto em 1998. Autarquias e fundações públicas passam a qualificação de agência executiva após se candidatar com um plano estratégico de reestruturação e desenvolvimento institucional aprovado. A aprovação se dá por decreto presidencial. O candidato firma um "Contrato de Gestão" com o ministério superior que visa a redução de custos, melhoria na qualidade de serviços, maior autonomia administrativa, financeira e de pessoal. Exemplo de agência executiva: INMETRO. É a qualificação dada à autarquia ou fundação que celebre contrato de gestão com o órgão da Administração Direta a que se acha vinculada, p/ melhoria da eficiência e redução de custos. Em regra, não se trata de entidade instituída com a denominação de agência executiva. Trata-se de entidade preexistente (autarquia ou fundação governamental) que, uma vez preenchidos os requisitos legais, recebe a qualificação de agência executiva, podendo perdê-la, se deixar de atender aos mesmos requisitos. São, na realidade, autarquias e fundações que, em decorrência dessa qualificação, passam a submeter-se a regime jurídico especial. Trata-se de medida que visa melhorar a eficiência das entidades autárquicas e fundacionais. Contrato de gestão. Firmado o contrato, a qualificação como agência executiva será feita por decreto.- Agência reguladora: com as privatizações de atividades que antes pertenciam ao estado, foi criada a agência reguladora. Agência reguladora tem como função fiscalizar os serviços prestados por concessionárias ou permissionárias. São exemplos de agências reguladoras: ANATEL (Agência Nacional de Telecomunicações), ANP (Agência Nacional do Petróleo), ANEEL (Agência Nacional de Energia Elétrica), ANTAQ (Agência Nacional de Transportes Aquaviários), Anvisa (Agência Nacional de Vigilância Sanitária), ANTT (Agência Nacional de Transportes terrestres). Em sentido amplo, seria no direito brasileiro, qualquer órgão da Adm Direta ou entidade da Adm. Indireta com função de regular a matéria específica que lhe está afeta. Se for entidade da Adm. Indireta, ela está sujeita ao princípio da especialidade, significando que cada qual exerce e é especializada na matéria que lhe foi atribuída por lei. Pode-se considerar a existência de 2 tipos de agências reguladoras no direitobrasileiro:

a) as que exercem, com base em lei, típico poder de polícia, com a imposição de limitações administrativas, previstas em lei, fiscalização, repressão. Ex: ANVISA, ANS, ANAb) as que regulam e controlam as atividades que constituem objeto de concessão, permissão ou autorização de serviço público (telecomunicações, energia elétrica, transportes etc.) ou de concessão p/ exploração de bem público (petróleo e outras riquezas minerais, rodovias, etc).As segundas é que constituem novidade maior no direito brasileiro, pelo papel que vêm desempenhando, ao assumirem os poderes que, na concessão, permissão e na autorização, eram antes desempenhados pela própria Adm. Pública Direta, na qualidade de poder concedente. Ex: ANEEL, ANATEL, ANP.Elas estão sendo criadas como autarquias de regime especial. Sendo autarquias, sujeitam-se às normas constitucionais que disciplinam esse tipo de entidade; o regime especial vem definido nas respectivas leis instituidoras, dizendo respeito, em regra, à maior autonomia em relação à Adm. Direta: à estabilidade de seus dirigentes, etc. Dotadas de autonomia financeira e orçamentária, têm receita própria e normas de aplicação particulares, muito embora estejam sujeitas ao processo licitatório.- Consórcio público: criado por lei em 2005, o consórcio público pode ser de direito público ou privado. Quando de direito público, o consórcio público faz parte da administração indireta. O consórcio público é uma parceria formada entre entidades estatais para exercer alguma atividade de interesse da coletividade, geralmente relacionados ao meio ambiente, saúde e desenvolvimento regional, desenvolvimento de recursos hídricos e saneamento básico. São exemplos de consórcios públicos: Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul (BRDE). - Conselhos: Participação e Controle Social – Conselhos municipais e controle social O controle social pode ser feito individualmente, por qualquer cidadão, ou por um grupo de pessoas. Os conselhos gestores de políticas públicas são canais efetivos de participação, que permitem estabelecer uma sociedade na qual a cidadania deixe de ser apenas um direito, mas uma realidade. A importância dos conselhos está no seu papel de fortalecimento da participação democrática da população na formulação e implementação de políticas públicas. Os conselhos são espaços públicos de composição plural e paritária entre Estado e sociedade civil, de natureza deliberativa e consultiva, cuja função é formular e controlar a execução das políticas públicas setoriais. Os conselhos são o principal canal de participação popular encontrada nas três instâncias de governo (federal, estadual e municipal).Os conselhos devem ser compostos por um numero par de conselheiros, sendo que, para cada conselheiro representante do Estado, haver um representante da sociedade civil (exemplo: se um conselho tiver 14 conselheiros, sete serão representantes do Estado e sete representarão a sociedade civil). Mas há exceções à regra da paridade dos conselhos, tais como na saúde e na segurança alimentar. Os conselhos de saúde, por exemplo, são compostos por 25% de representantes de entidades governamentais, 25% de representantes de entidades não-governamentais e 50% de usuários dos serviços de saúde do SUS.- Terceiro Setor: entidades paraestatais são as pessoas privadas que, agindo ao lado do Estado colaboram com este, no desempenho de atividade não lucrativa, recebendo, por isso, especial proteção estatal. As entidades paraestatais integram o chamado Terceiro Setor, que pode ser definido como aquele composto por entidades privadas da sociedade civil, que prestam atividade de interesse público, por iniciativa privada, sem fins lucrativos. No conceito de entidades paraestatais estão enquadrados:a) os Serviços Sociais Autônomosb) as Organizações Sociais contrato de gestão c) as Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP) termo de contrato- Serviços Sociais Autônomos: são todos aqueles instituídos por lei, com personalidade jurídica de direito privado, para ministrar assistência ou ensino a certas categorias sociais ou grupos profissionais, sem fins lucrativos, sendo mantidos por cotações orçamentárias ou por contribuições parafiscais. São entes paraestatais de cooperação com o poder público, com administração e patrimônio próprios, revestindo forma de instituições particulares convencionais (fundações, sociedades civis ou associações civis) ou peculiares ao desempenho de suas incumbências estatutárias.- Organizações Sociais: são pessoas jurídicas de direito privado, sem fins lucrativos, constituídas por iniciativa de particulares, para desempenhar serviços sociais não exclusivos o Estado, com incentivo e fiscalização pelo Poder Público, mediante vínculo jurídico instituído por meio de contrato de gestão. Atividades dirigidas ao ensino, à pesquisa científica, ao desenvolvimento tecnológico, à proteção do meio ambiente, à cultura e à saúde. A organização social não é delegatória de serviço público, ou seja, não estará exercendo atividades públicas em nome do Estado, mas atividades privadas, em seu próprio nome, com incentivo do Estado, manifestado na transferência de recursos públicos, permissão de uso de bens públicos, etc. A Adm. Pública, ao contratar serviços a serem prestados pelas organizações sociais, está dispensada de realizar licitação, desde que aquele serviço esteja previsto no contrato de gestão celebrado pela organização social.- Organização Social de Interesse Público (OSCIP): são pessoas jurídicas de direito privado, sem fins lucrativos, instituídas por iniciativa de particulares, para desempenhar serviços sociais não exclusivos do Estado, com incentivo e fiscalização pelo Poder Público, mediante vínculo jurídico instituído por meio de termo de parceria. O requerimento da qualificação como OSCIP deverá ser formalizado perante o Ministério da Justiça.

Distinções entre Organização Social e OSCIP:a) a participação de agentes do Poder Público no Conselho de Administração é obrigatória nas organizações sociais; não há essa exigência nas OSCIP;b) organizações sociais _ contrato de gestão; OSCIP _ termo de parceria;c) para a entidade privada qualificar-se como OSCIP são exigidos, entre outros documentos, o balanço patrimonial e o demonstrativo de resultados do exercício, bem assim a declaração de isenção do imposto de renda; para a qualificação como organização social não há tais exigências.

2.1. Princípios da Administração PúblicaSegundo o artigo 37 da Constituição Federal: "A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência e, também, ao seguinte:...". Estes são os 5 princípios básicos explícitos na constituição.- Princípio da Legalidade - Atuar em conformidade com os princípios constitucionais e de acordo com a lei e o direito. Definido no inciso II do art 5 da CF: "ninguém será obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa senão em virtude de lei". - Princípio da Impessoalidade - A finalidade é o interesse público (define também o Princípio da Finalidade) e o agente público deve tratar a todos de forma igual (também define o Princípio da Isonomia ou Igualdade). - Princípio da Moralidade - Atuar com ética, com honestidade, com integridade de caráter. - Princípio da Publicidade - É a divulgação dos atos administrativos que só pode ser restringida em alguns casos extremos (segurança nacional, investigações sigilosas). - Princípio da Eficiência - Atuar com presteza, perfeição, racionalidade e com perfeição.

FundamentaisSegundo o decreto-lei 200/1967: “As atividades da Administração Federal obedecerão aos seguintes princípios fundamentais: Planejamento, Coordenação, Descentralização, Delegação de Competência e Controle.” - Planejamento: o governo só agirá de acordo com um planejamento pré-estabelecido com a finalidade de promover o desenvolvimento econômico e social e visando também a segurança nacional. O planejamento se faz por meio de: um plano geral de governo; de programas gerais, setoriais e regionais, de duração plurianual; do orçamento-programa anual; e da programação financeira de desembolso. - Coordenação: procura-se uma ação integrada para evitar duplicidade de atuação e conseqüente desperdício de recursos. A coordenção é feita em todos os níveis da administração pública: chefias, reuniões de ministros, presidente da república. - Descentralização: O Estado passa a terceiros atividades públicas ou de utilidade pública, mas sem deixar de fiscalizá-las com isso o Estado passa a atuar indiretamente. A descentralização pode ser feita: dentro dos quadros da Administração Federal, distinguindo-se claramente o nível de direção do de execução (chamada de desconcentração); da Administração Federal para a das unidades federadas, quando estejam devidamente aparelhadas e mediante convênio; da Administração Federal para a órbita privada, mediante contratos ou concessões.[4] - Delegação de Competência: transferência de competência a subordinados indicando a autoridade delegante, a autoridade delegada e as atribuições objeto de delegação. É uma maneira de descentralização. É facultativo e transitório e obedece a oportunidade e conveniência. - Controle: Feito pela chefia (entre os subordinados), feita por auditorias (dentro do próprio órgão) e pelo Sistema de Controle Interno (para controlar dinheiro e bens públicos).

2.2 Conceitos BásicosAdministração: estudo das organizações; processo de tomada de decisão sobre OBJETIVOS e utilização de RECURSOS. A palavra Administração possui ainda outros significados, sendo empregada tb p/ se referir aos dirigentes de uma organização e ao local nas organizações onde se tomam providências administrativas.Organização: SISTEMA DE RECURSOS estruturado com a finalidade de alcançar OBJETIVOS. A sociedade humana é formada por organizações.Eficácia: consiste no grau de alcance das METAS programadas em um determinado período de tempo, independentemente dos custos implicados. Quanto mais alto o grau de realização dos objetivos e metas, mais a organização é eficaz. / Relação entre OBJETIVO e PRODUTO; se o produto atendeu o objetivo, a organização foi eficaz.Eficiência: relação entre PRODUTOS (bens e serviços) gerados por uma atividade e os CUSTOS dos insumos empregados, em um determinado período de tempo. Uma organização é eficiente quando utiliza seus recursos da forma mais produtiva e econômica possível, tb conhecida como forma racional de utilização. Este conceito envolve os processos de trabalho e o custo dos insumos. / Relação entre os

INSUMOS/ RECUROS e o PRODUTO; se o produto foi conseguido com uma alocação racional dos recursos e empregando processos otimizados de trabalho a organização foi eficiente.Efetividade: relação entre os resultados de uma ação ou programa, em termos de efeitos sobre a população-alvo (impactos observados) e objetivos pretendidos (impactos esperados). Alguns autores consideram efetividade como a união da eficácia com a eficiência.Economicidade: implica a minimização dos custos dos recursos utilizados naconsecução de uma atividade, sem comprometimento dos padrões de qualidade. / Relação entre os INSUMOS/ RECURSOS e a AÇÃO que foi desenvolvida; se p/ desenvolver a ação planejada com a qualidade necessária foram empregados os insumos com menor custo possível, a organização foi econômica.Eqüidade: tratar da mesma forma aos indivíduos com iguais necessidades e proporcionar tratamentos diferenciados a indivíduos com necessidades diferentes, objetivando a justiça social.Centralização versus descentralização:A Abordagem Clássica não esteve totalmente a salvo de algumas discussões internas. Enquanto a Teoria Clássica de Fayol defendia a organização linear caracterizada pela ênfase dada à centralização da autoridade, a Administração Científica de Taylor defendia a organização funcional caracterizada pela excessiva descentralização da autoridade. Todavia, nem a Abordagem Neoclássica se livrou de discussões internas. O problema da centralização é um assunto amplamente discutido pela Teoria Neoclássica.Características da centralização: A centralização enfatiza as relações escalares, isto é, a cadeia de comando. A organização é desenhada dentro da premissa de que o indivíduo no topo possui a mais alta autoridade e que a autoridade dos demais indivíduos é escalada para baixo, de acordo com sua posição relativa no organograma. A cadeia escalar ou cadeia de comando está intimamente relacionada com a unidade de comando.Características da descentralização:Com a descentralização, as decisões são pulverizadas nos níveis mais baixos da organização. A tendência que vem ocorrendo nas últimas décadas é no sentido de descentralizar para proporcionar melhor utilização dos recursos humanos. O princípio que rege a descentralização é assim definido: a autoridade para tomar ou iniciar a ação deve ser delegada tão próxima da cena quanto possível. O grau de descentralização é tanto maior quando: Quanto maior for o número de decisões tomadas nas escalas mais baixas da hierarquia administrativa.Quanto mais importantes forem as decisões tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia administrativa.Quanto menor for a supervisão sobre a decisão tomada. Ocorre a descentralização quando nenhuma supervisão ou controle direto é feito ao tomar-se uma decisão.

2.3. Estado: Conceito e Evolução do Estado Moderno2.3.1. Origem do EstadoDallari resume em 3 posições básicas as diversas teorias referentes ao momento do surgimento do Estado:a) O Estado sempre existiu, visto que desde que o homem vive sobre a Terra, encontra-se integrado na organização social dotada de poder e com autoridade p/ determinar o comportamento de todo o grupo. Ainda que mínima, teria havido uma organização social nos grupos humanos.b) O Estado foi constituído p/ atender às necessidades e conveniências do grupo social, ou seja, houve um período em que a sociedade humana existiu sem o Estado.c) O Estado surgiu como sociedade política detentora de soberania, isto é, de um poder que não seria ultrapassado por nenhum outro dentro dos limites de seu território – poder supremo e independente.

2.3.2. Conceito de EstadoJellinek: corporação formada por um povo, dotada de um poder de mando originário e assente em determinado território.Kelsen: ordem coativa normativa da conduta humana, ou seja, para ele o Estado se resume no ordenamento jurídico que rege a vida de uma sociedade.Dallari: ordem jurídica soberana que tem por fim o bem comum de um povo situado em determinado território.Weber: comunidade humana que, dentro de determinado território, reivindica para si, de maneira bem sucedida, o monopólio da violência física legítima.ESTADO x NAÇÃO: atualmente não podemos falar em “Estado Palestino”, visto que, apesar de tal povo estar assentado em determinado território, não possui poder soberano sobre este, nem interna nem externamente. Poderíamos sim falar em “Nação Palestina”, visto que o conceito de Nação exprime a idéia de uma comunidade política marcada por uma ascendência comum (língua, religião, costumes, cultura, história). Atualmente, o termo Nação tb passa a idéia de “espírito” e/ou “alma” de um povo. Todavia, nem sempre uma Nação encontra-se reunida no âmbito de uma forma de organização estatal ou política.TERRITÓRIO: espaço geográfico em que o Estado exerce a sua soberania, com a exclusão da soberania de qq outro Estado.

POVO x POPULAÇÃO: as pessoas que estão presentes, em determinado momento, no território do Estado constituem sua população, mas não necessariamente seu povo, pois ela contém os turistas estrangeiros e imigrantes ilegais que lá estejam. A noção de povo abrange apenas o grupo humano presente no território do Estado e a ele vinculado pela cidadania ou nacionalidade, ou seja, por vínculo de obrigações e direitos que lhe permite participar da vida pública daquele Estado.PODER SOBERANO: poder de mando de última instância que impõe a uma coletividade um conjunto de atribuições de comando e obediência que são regularmente aceitos como devidos e naturais, portanto legítimos (soberania interna). Manifesta-se externamente, em relação aos demais Estados, de forma que nenhum destes tem o poder de interferir em seus assuntos internos.

2.3.3. Evolução do Estado ModernoESTADO ANTIGO: constitui a forma de Estado mais recuada no tempo, onde a família, a religião, a organização econômica e o Estado formavam um conjunto confuso, sem diferenciação aparente, não se distinguindo o pensamento político da religião, da moral, da filosofia ou das doutrinas econômicas. Como características principais: natureza unitária (o Estado Antigo sempre aparece como uma unidadegeral, não admitindo qq divisão interior, nem territorial nem de funções) e religiosidade (sua influência era tão grande no Estado Antigo que muitos autores o denominam de Estado Teocrático, onde a autoridade dos governantes e as normas do comportamento individual e coletivo eram expressões da vontade de um poder divino.ESTADO GREGO: não se tem notícia da existência de um Estado único, que englobasse toda a civilização helênica, mas sim diversas polis, ou seja, cidades-Estado. Eram as sociedades políticas de maior expressão, que visavam a autosuficiência.Ex: Atenas e Esparta. Nelas havia uma elite política que possuía intensa participação nas decisões do Estado, mas que excluía a maior parte da população (escravos, servos, estrangeiros, mulheres, etc.).ESTADO ROMANO: teve início com um pequeno agrupamento humano, experimentou várias formas de governo, expandiu seu domínio p/ vastas regiões do mundo conhecido na época. Inicialmente, Roma manteve as características de cidade-Estado. Assim como no Estado grego, somente uma pequena faixa da população participava diretamente do governo. O domínio de Roma sobre uma grande extensãoterritorial e o cristianismo iriam determinar a superação da cidade-Estado, promovendo o advento de novas formas de Estado, englobadas no conceito de Estado Medieval.ESTADO MEDIEVAL: o cristianismo, a invasão dos bárbaros e o feudalismo foram os principais elementos que se fizeram presentes na sociedade política medieval. Também denominado de PROTO-ESTADO FEUDAL era caracterizado pela fragmentação do poder central e do exercício da autoridade política nos feudos, pela existência de uma entidade supranacional com o monopólio do conhecimento e dalegitimação baseada na revelação – IGREJA – que se traduz no predomínio do religioso sobre o secular e por relações de domínio puramente pessoais, baseadas no pacto da suserania e vassalagem. As invasões e o estado de guerra quase freqüente que caracterizaram a Idade Média tornaram difícil o desenvolvimento do comércio, o que valorizou sobremaneira a posse da terra, de onde todos deveriam tirar o seu sustento. Dessa forma, os proprietários menos poderosos colocavam-se a serviço do senhor feudal, obrigando-se a dar-lhe apoio nas guerras e pagar-lhe tributos, em troca de proteção.ESTADO MODERNO ABSOLUTISTA: no que se refere ao exercício do poder político, é a organização em que se completa os processos de:- concentração: confluência dos instrumentos de gestão nas mãos do soberano;- centralização: eliminação ou subordinação dos ordenamentos jurídicos inferiores;- despersonalização: passagem das relações de comando e obediência entre indivíduos para relações de comando e obediência entre instituições.O Estado moderno nasceu de uma estrutura absolutista, que propiciou, no continente europeu, a unidade jurídica e o poder do Estado, com seus órgãos onipotentes: exército permanente, polícia, burocracia, clero e magistratura. O absolutismo, por meio da política mercantilista, transformou o Estado na mais forte entidade econômica capitalista. No âmbito externo, o comércio, a guerra e a diplomacia consolidavam aindependência e a hegemonia dos Estados em relação aos demais.ESTADO LIBERAL: produto da Revolução Gloriosa Inglesa, da revolução Americana e da Revolução Francesa, tem como principal característica um compromisso entre o poder do soberano e o poder dos representantes. Teve como base a classe burguesa,que desejava a não-intervenção do Estado na economia e, na esfera política, a realização de eleições, a formação de câmaras representativas, respeito à oposição e a separação de poderes. Surgia, assim o liberalismo. O aparelho estatal deveria atender apenas à defesa externa, à segurança pública, à diplomacia, à administração da justiça, à cunhagem de moedas e à cobrança de tributos.No plano político, os cidadãos do Estado liberal eram elementos passivos, pois não intervinham diretamente na vida pública. O exercício da soberania popular era monopolizado pelos representantes eleitos, de acordo com o sistema representativo burguês. Tal soberania era meramente fictícia, pois não refletia, de fato, a vontade popular.

ESTADO DE DIREITO: o modelo liberal foi se desgastando com os problemas surgidos já no século XIX, resultantes das transformações na base econômica – Revolução Industrial – e das pressões das massas por uma maior participação no processo político. Começa a se estabelecer a idéia de que o Estado deve seguir seus fins somente de acordo com as formas e limites do Direito e são garantidas as liberdades fundamentais com aplicação da lei geral-abstrata por juízes independentes.ESTADO INTERVENTOR: o Estado torna-se provedor da infra-estrutura, criando e fomentando as condições materiais que assegurem o crescimento econômico. Passa também, a ser o defensor dos interesses das empresas nacionais no mercado internacional, aplicando políticas protecionistas e subsídios à produção interna.Surgimento com a quebra da bolsa de Nova York em 1929. As idéias de Keynes estimularam ainda mais as políticas intervencionistas dos Estados.ESTADO DO BEM-ESTAR SOCIAL: foi típico dos países capitalistas desenvolvidos, constituído pela incorporação dos direitos sociais (trabalho, saúde, educação, previdência, assistência social) ao conceito de cidadania, visando garantir a todos um padrão mínimo de bem-estar econômico e social, procurando-se integrar todos os cidadãos. Foi o tipo de organização política e econômica que dá ao Estado o papel de agente da promoção social e organizador da economia. Desta forma caberia ao “Welfare State”:- a produção de políticas públicas na área social (educação, saúde, previdência social, habitação, etc) p/ garantir o suprimento das necessidades básicas da população.- garantir o pleno emprego e atuar em setores considerados estratégicos para o desenvolvimento nacional – telecomunicações e petróleo, por exemplo.ESTADO DEMOCRÁTICO: começa a ocorrer ainda no século XIX em alguns países, onde as massas populares são incluídas no processo político, por meio do sufrágio universal e o conseqüente direito de participar da elaboração das leis e políticas governamentais, ainda que de forma indireta. Além disso, são ampliados os mecanismos de controle que a sociedade tem sobre a Administração Pública.ESTADO DESENVOLVIMENTISTA: é o modelo recorrente na América Latina e em países periféricos do mundo capitalista, onde o Estado tem o papel de promotor principal do desenvolvimento econômico, intervindo, complementando ou mesmo substituindo o mercado (produtor de bens e serviços). Pode apresentar regime político democrático ou autoritário, geralmente caracterizado pela instabilidade política e práticas governamentais patrimonislistas/clientelistas. O sistema de substituição de importações, característico desse tipo de Estado, esgota-se com a crise econômica dos anos 70 e 80 e com a chamada Terceira Revolução Industrial, a Revolução Tecnológica, que enfraqueceu ainda mais a posição desses países no mercado internacional.ESTADO SOCIALISTA: baseado na apropriação coletiva dos meios de produção, substitui o mercado na alocação de recursos. Utiliza a economia totalmente planificada e regime autoritário. Após a queda do Muro de Berlim e o desmembramento da antiga União Soviética, vem perdendo sua força com a abertura econômica da maioria dos países, que resolveram adotar o modelo capitalista. Isto pq o antigo modelo fracassou em prover os bens de consumo desejados pela população, além do colapso econômico provocado pela corrida armamentista com o Ocidente e pela contestação política do sistema de partido único. Todavia, a democracia vem tendo dificuldade dese estabelecer nesses países.

2.4. Conceitos Fundamentais do Direito Público e Funcionamento do Estado2.4.1. Direito PúblicoO Direito Público tem por objeto principal a regulação dos interesses estatais e sociais, só alcançando as condutas individuais de forma indireta. As relações jurídicas no Direito Público são caracterizadas por uma desigualdade jurídica entre seus pólos, já que o pólo ocupado pelo Estado representa a tutela dos interesses da coletividade.Sempre que houver conflito entre esses interesses e o interesse de um particular, os primeiros deverão prevalecer, respeitando, é claro, os direitos e garantias individuais.Já o Direito Privado tem como preocupação principal a regulação dos interesses individuais e tutela a esfera individual, ou seja, o convívio dos indivíduos em sociedade. Nele, há a igualdade jurídica dos pólos das relações por ele regidas, não havendo motivos para que se estabeleçam relações de subordinação entre as partes, mesmo que o Estado ocupe um dos pólos.Segundo Sundfeld, são os seguintes os princípios gerais do direito público:- AUTORIDADE PÚBLICA: conferida ao Estado pelas normas jurídicas.- SUBMISSÃO DO ESTADO À ORDEM JURÍDICA: todo ato ou comportamento do Poder Público, para ser válido e obrigar os indivíduos, deve ter fundamento em norma jurídica superior.- FUNÇÃO/PODER-DEVER DE AGIR: a atividade pública constitui função, ou poder-dever de agir, que somente é legitimada quando atende a determinada finalidade que gerou sua atribuição ao agente, ou seja, o bem jurídico que a norma tem em mira. Desta forma, o agente estatal é obrigado a exercer seus poderes.- IGUALDADE DOS PARTICULARES PERANTE O ESTADO: o princípio da isonomia é essencial a todo o Direito Público. Todavia, tal princípio não exige que o Estado trate a todos de modo idêntico e sim implica a

necessidade de os iguais serem tratados igualmente e os desiguais, desigualmente, na medida da sua desigualdade.- DEVIDO PROCESSO LEGAL: o processo é o modo normal de agir do Estado, ou seja, a realização do processo é indispensável è produção ou execução dos atos estatais. É, ao mesmo tempo, uma garantia passiva (dirigida à pessoa quando sofre o poder estatal) e ativa (destinada a propiciar o acionamento da máquina estatal pelos membros da sociedade) dos particulares em relação ao Estado.- RESPONSABILIDADE OBJETIVA: o Estado deverá obrigatoriamente arcar com os prejuízos provocados por sua ação ou inação.- IGUALDADE DAS PESSOAS POLÍTICAS: devido ao fato do Estado brasileiro não ser unitário, suas atribuições são descentralizadas entre várias pessoas políticas, que são os entes da federação: União, Estados, Distrito Federal e Municípios. Sob o ponto de vista jurídico, as pessoas políticas são absolutamente iguais entre si; a Constituição de 88 outorgou a cada uma delas um conjunto de competências, as quais são exercidas com autonomia.

2.4.2. Princípios da Administração PúblicaO Decreto Lei nº 200/67 estabeleceu que as atividades da Administração Pública federal obedecerão os seguintes princípios fundamentais:- PLANEJAMENTO:visando a promover o desenvolvimento econômico-social do país e a segurança nacional, compreenderá a elaboração e a atualização do plano geral do governo, de programas gerais, setoriais e regionais, do orçamento-programa anual e da programação financeira de desembolso.- COORDENAÇÃO:será exercida em todos os níveis, mediante a atuação das chefias individuais, a realização sistemática de reuniões com a participação das chefias subordinadas e a instituição e funcionamento das comissões de coordenação em cada nível administrativo.- DESCENTRALIZAÇÃO-DELEGAÇÃO DE COMPETÊNCIA: com o objetivo de assegurar maior rapidez e objetividade às decisões, situando-as na proximidade dos fatos, pessoas ou problemas a atender.- CONTROLE: deverá ser exercido em todos os níveis e em todos os órgãos. Já a Constituição de 88 estabelece, em seu art. 37, os princípios que regem a Administração Pública:- LEGALIDADE: a Administração, no exercício de suas funções, somente poderá agir conforme o estabelecido em lei.- IMPESSOALIDADE: impede que a Administração pratique atos visando a interesses do próprio agente ou de terceiros, evitando discriminações aos administrados. Em sua segunda acepção, proíbe a vinculação de atividades da Administração à pessoa do Administrador, evitando, assim, que este utilize a propaganda oficial para a sua promoção pessoal.- MORALIDADE: torna jurídica a exigência de atuação ética dos agentes da Administração.- PUBLICIDADE: refere-se à publicação oficial dos atos administrativos a fim de que eles possam produzir efeitos externos e à exigência de transparência da atividade administrativa como um todo, o que permite o controle popular das atividades da Administração.- EFICIÊNCIA: espera-se o melhor desempenho possível na atuação do agente público em suas atribuições, a fim de se obter os melhores resultados. Exige-se tb que o modo de organizar, estruturar e disciplinar a Administração Pública seja o mais racional possível, no intuito de se alcançar melhores resultados na prestação dos serviços públicos.Vicente Paulo e Marcelo Alexandrino destacam outros princípios:- RAZOABILIDADE- SUPREMACIA DO INTERESSE PÚBLICO- AUTOTUTELA: poder-dever que possibilita à Administração controlar seus próprios atos, apreciando-os quanto ao mérito e quanto à legalidade.- INDISPONIBILIDADE DO INTERESSE E DOS BENS PÚBLICOS: estes não pertencem à Administração, a qual cabe apenas a gestão dos mesmos em prol da coletividade.- CONTINUIDADE DO SERVIÇO PÚBLICO

2.4.3. Funcionamento do EstadoO poder estatal é uno, indivisível e indelegável, mas se desdobra em três funções: a legislativa ou normativa (normativa e fiscalizadora), a executiva (administrativa) e a jurisdicional. Não há exclusividade e sim preponderância no exercício das funções pelos Poderes. Os limites, ou seja, a definição de quando um Poder deixa de ter determinada competência que passa a ser absorvida por outro, possuem caráter político e estão contidos na Constituição. Por isso, os Poderes tb desempenham funções atípicas, que materialmente deveriam pertencer a outro poder, sempre que a Carta Magna autorize.As formas básicas de organização e atuação administrativas que o Estado adota para desempenhar suas atribuições são:- a Centralização: nessa forma, o Estado executa suas tarefas diretamente, por meio dos órgãos do Estado integrantes de uma mesma pessoa política, ou seja, da Administração Direta.

- a Descentralização: agora o Estado desempenha suas funções por meio de outras pessoas jurídicas, podendo ser por OUTORGA (O Estado cria uma entidade, que passa a integrar a Administração Indireta e a ela transfere a titularidade e a execução de determinado serviço público; normalmente é conferida por prazo determinado) ou por DELEGAÇÃO (o Estado transfere a um particular somente a execução de determinado serviço público, por meio de um contrato, com prazo determinado; o Estado continuará fiscalizando a prestação do serviço).

2.4.4. Estado, Governo e Aparelho de EstadoEstado: nação politicamente organizada.; para ser considerado em sua plenitude, é composto de povo, território e governo soberano. O Estado para exercitar todas as suas funções, dispõe de dois conjuntos de poderes: estruturais (formados pelo Executivo, Legislativo e Judiciário; são responsáveis pela efetiva gestão do Estado, cada um com responsabilidades específicas) e instrumentais (é o composto de leis, decretos e demais normas regulamentadoras, cuja lei maior é a Constituição).Governo: é a expressão política do comando, da fixação dos objetivos do Estado e de manutenção ou invocação da ordem pública. Para melhor entendimento da função de Governo, deve-se analisa-lo sob 3 aspectos: formal (estará sendo analisado o Governo através dos órgãos que o compõem), material (a análise deve ser direcionada para as diversas funções que devem norteá-lo e que são as balisadoras de seu envolvimento com a sociedade) e operacional (estarão sendo tratadas as ações específicas de cada componente do grupamento de governo, aí considerado, desde o maior mandatário até o mais humilde servidor).Aparelho de Estado: a administração pública em sentido amplo, ou seja, a estrutura organizacional do Estado, em seus três poderes (Executivo, Legislativo e Judiciário) e três níveis (União, Estados-membros e Municípios). O aparelho do Estado é constituído pelo governo, isto é, pela cúpula dirigente nos Três Poderes, por um corpo de funcionários, e pela força militar. O Estado, por sua vez, é mais abrangente que o aparelho, porque compreende adicionalmente o sistema constitucional-legal, que regula a população nos limites de um território. O Estado é a organização burocrática que tem o monopólio da violência legal, é o aparelho que tem o poder de legislar e tributar a população de um determinado território.Estes conceitos permitem distinguir a reforma do Estado da reforma do aparelho do Estado. A reforma do Estado é um projeto amplo que diz respeito às varias áreas do governo e, ainda, ao conjunto da sociedade brasileira, enquanto que a reforma do aparelho do Estado tem um escopo mais restrito: está orientada para tornar a administração pública mais eficiente e mais voltada para a cidadania.

2.4.5. Estado Unitário e Estado FederativoOs autores definem os Estados como simples, mais comumente conhecidos como unitários, ou como compostos. Entre os tipos de Estados compostos estão a União Pessoal, a União Real, a União Incorporada, a Confederação e a Federação.- ESTADO UNITÁRIO: apresenta organização política única, sem divisões internas, com apenas um único governo. É marcado pela centralização política, em que um só poder político central irradia sua competência, de forma exclusiva, por todo o território do Estado, sobre toda a população e controla todas as coletividades regionais e locais.Para Dallari, os Estados são considerados unitários quando têm um poder central que é cúpula e o núcleo do poder político autônomo. Como exemplo de Estado unitário, citamos o Uruguai, que possui somente um só poder político central. Em outros casos, há uma pequena descentralização, em que as unidades locais são responsáveis apenas pela execução de algumas políticas, ficando a formulação de políticas concentrada totalmente no governo central.- UNIÃO PESSOAL: ocorre quando dois ou mais Estados ficam sob o governo de um mesmo monarca, mas cada Estado mantém sua soberania própria. É uma forma tipicamente monárquica, onde os Estados mantém sua personalidade jurídica internacional, havendo completa diferenciação política e administrativa entre eles. Ligam-se somente pela pessoa física do monarca. Como exemplo de União Pessoal, citamos o Império Austro-Húngaro, desfeito após a Primeira Grande Guerra (1914- 1918)- UNIÃO REAL: ocorre quando dois ou mais Estados ficam sob o governo de um mesmo monarca, mas perdem sua soberania própria e fundam uma só pessoa jurídica internacional, apesar de poderem conservar uma pequena autonomia administrativa. Como exemplo temos a união entre os Reinos de Castela e o de Aragão, que deram origem à Espanha.- UNIÃO INCORPORADA: ocorre quando há a unificação definitiva de dois ou mais estados que deixam de existir, surgindo um novo Estado com características unitárias. As partes perdem soberania e autonomia. Algumas correntes afirmam que não existe esse tipo de Estado, pois se confundiria com o Estado Unitário. Como exemplo, podemos citar a formação da Iugoslávia em 1918, com a união entre Sérvia, Montenegro, Croácia, Eslovênia, Bósnia e Herzegovina e parte da Macedônia.- CONFEDERAÇÃO: dois ou mais Estados se unem num pacto ou tratado, em que cada um deles mantém sua soberania externa e autoridade externa. Sua finalidade tradicional é a defesa contra a agressão externa. Os Estados possuem direito de secessão (rompimento do pacto e separação dos Estados Confederados) e de nulificação (discordância das decisões da liderança da confederação). O pacto celebra uma união que

tem o objetivo de perdurar ao longo do tempo. Como exemplo temos os Estados Unidos, no período da guerra da Independência até a elaboração de sua Constituição.- FEDERAÇÃO OU ESTADO FEDERADO: união de dois ou mais Estados que renunciam à soberania externa, originando um só Estado Soberano. Não há hierarquia nem subordinação entre as partes, que mantém certa autonomia para atuarem nas competências definidas pela Constituição. No Estado Federado coexistem poderes políticos distintos em um mesmo território. Portanto, tal forma de Estado caracteriza-se pela descentralização política, marcada pela convivência, num mesmo território, de diferentes entidades políticas autônomas, distribuídas regionalmente. Além disso, os Estados, ao renunciarem a sua soberania, perdem o direito de secessão, ou seja, não podem decidir sair da Federação, sob pena de intervenção federal.

2.4.5.1. Características dos Estados Federados- A UNIÃO FAZ NASCER UM NOVO ESTADO e, concomitantemente, aqueles que aderiram à federação perdem a condição de Estados e, conseqüentemente, sua soberania. No caso norte-americano, como no brasileiro e em vários outros, foi dado o nome de estado a cada unidade federada, mas apenas como artifício político, porquanto na verdade não são Estados.- A BASE JURÍDICA DO ESTADO FEDERAL É UMA CONSTITUIÇÃO, não um tratado. Como a união baseia-se na Constituição, todas as matérias que possam interessar a qualquer dos integrantes da federação devem ser conduzidas de acordo com as normas constitucionais. O tratado é mais limitado, visto que somente regula os assuntos nele previstos expressamente, além de ser possível sua denúncia por qualquer dos contratantes, o que não ocorre com a Constituição.- NA FEDERAÇÃO NÃO EXISTE DIREITO DE SECESSÃO, isto é, nenhum estado membro da federação tem o direito de renunciar unilateralmente ao pacto político ou rejeitar uma lei emitida pelo Congresso cuja legalidade tenha sido confirmada pelo órgão máximo do Judiciário. Uma vez efetivada a adesão de um Estado, este não pode mais se retirar por meios legais. Em algumas Constituições é expressa tal proibição, mas ainda que não o seja, ela é implícita.- SÓ O ESTADO FEDERAL TEM SOBERANIA. Os Estados que entrarem na federação perdem sua soberania no momento do ingresso, preservando uma autonomia política limitada. Devido ao próprio conceito de soberania (poder de mando de última instância), verifica-se ser impossível a coexistência de mais de uma soberania no mesmo Estado, não tendo, portanto, qualquer consistência a pretensão de que as unidades federadas tenham soberania limitada ou parcial.- No Estado Federal as ATRIBUIÇÕES DA UNIÃO E DAS UNIDADES FEDERADAS SÃO FIXADAS NA CONSTITUIÇÃO, por meio de uma distribuição de competências, a qual pode evoluir ao longo do tempo. Não existe hierarquia nem subordinação entre entes federados, visto que a cada esfera de poder corresponde a uma lista de competências determinadas.- A CADA ESFERA DE COMPETÊNCIAS SE ATRIBUI RENDA PRÓPRIA. Visto que atribuir competências é distribuir encargos e responsabilidades, é fundamental que se assegure a quem possui tais encargos uma fonte de rendas suficiente e compatível com aqueles. Caso isso não se verifique, a autonomia política torna-se apenas nominal, pois quem não possui recursos suficientes para desempenhar suas funções não pode agir, muito menos, agir com independência.- O PODER POLÍTICO É COMPARTILHADO PELA UNIÃO E PELAS UNIDADES FEDERADAS. Há na federação um governo central, do qual participam as unidades federadas e o povo e existem governos estaduais que possuem autonomia política, podendo fixar sua própria orientação em assuntos de seu interesse, desde que não conflitem com a Constituição Federal. A fim de garantir a participação dos estados no governo central, foi criado o poder legislativo bicameral, onde o Senado constitui o órgão de representação dos estados, sendo comum, embora haja exceções, assegurar a todas unidades federadas igual número de representantes (no caso brasileiro, cada estado tem o direito de eleger três senadores). Na outra casa do poder legislativo, é o próprio povo quem se faz representar.- OS CIDADÃOS DO ESTADO, QUE ADERE À FEDERAÇÃO, ADQUIREM A CIDADANIA DO ESTADO FEDERAL E PERDEM A ANTERIOR. Não há uma sobreposição de cidadanias e não há diferenciação de tratamento, em relação aos direitos de cidadania, entre os que nasceram ou residiam nas diferentes unidades da federação. A Constituição fixa os direitos básicos, fundamentais dos cidadãos, os quais as unidades federadas podem aumentar, nunca restringir.- PRESERVA AS PARTICULARIDADES LOCAIS: o Estado que adere a uma federação não precisa abrir mão de seus valores, nem modificar suas características.- OS ÓRGÃOS CENTRAIS DE GOVERNO SÃO COMPOSTOS POR REPRESENTANTES DOS ESTADOS, eleitos diretamente pela sua população, como os senadores, ou indicados por governantes estaduais.- No caso brasileiro, os Estados membros mantém certa autonomia, baseada nas capacidades de AUTO-ORGANIZAÇÃO (capacidade dos estados de se organizarem e se regerem pelas constituições e leis que adotarem, observados os princípios da Constituição Federal), AUTOGOVERNO (capacidade de organizarem a eleição de seus governantes, deputados e organizarem sua própria justiça) e AUTOADMINISTRAÇÃO (consequência das competências remanescentes dos Estados).

- Divisão de poderes entre União e unidades federadas mantendo-se vínculos de coordenação e autonomia.- Limitações à descentralização a fim de preservar a unidade jurídica nacional.- Soberania do Estado Nacional perante os demais Estados Nacionais e Organismos Internacionais, soberania de que não gozam as unidades federadas.- Articulação entre unidade e pluralidade (Uma das características do Estado Federado é a dicotomia unidade/pluralidade, em que há somente um Estado soberano, representado pelo ente central, mas as unidades subnacionais mantém certaautonomia, procurando defender junto ao governo federal os seus interesses e influenciar a formulação das políticas, ao mesmo tempo que recebem da Constituição Federal determinadas competências).

2.4.6. Relações entre esferas de governo e Estado FererativoO arranjo federativo, para ter êxito, precisa compatibilizar a autonomia responsável (não predatória) dos níveis de governo com a presença de relações intergovernamentais cooperativas. Ao mesmo tempo, tal arranjo deve ser marcado pelo princípio dos CHECKS AND BALANCES (freios e contrapesos), a partir dos quais os estados fiscalizam o Governo Federal e vice-versa.” Desta forma, a Constituição Federal deve prever mecanismos que evitem a concentração excessiva de poder numa esfera de governo, ao mesmo tempo incentivando as relações governamentais cooperativas em detrimento das competitivas.Todavia, vários estudos mostram que, na maioria dos países do mundo ocidental, houve um substancial aumento dos conflitos entre o Governo Central e as unidades subnacionais em relação à distribuição de recursos, de poder e de competências sobre as políticas públicas.Diante disto, quais seriam as formas mais adequadas para solucionar os embates entre os níveis de governo? Como implantar mecanismos democráticos de solução de conflitos? O federalismo é a forma mais bem sucedida de equacionar democraticamente o conflito entre os níveis de governo.A regra por excelência do federalismo é a busca da conciliação entre independência e interdependência, o que mostra sua natureza intrinsecamente competitiva e conflitiva, tendo em vista a divisão de poderes de governo entre muitos centros. Desta forma, podemos pensar as relações intergovernamentais, ou entre esferas de governo, no federalismo, como um problema de ação coletiva, diante da qual mais de uma resposta é possível. Há duas correntes que analisam o federalismo:- uma que privilegia o aspecto competitivo;- outra que dá mais ênfase à parceria e à cooperação.

2.4.7. Governança e GovernabilidadeA reforma do Estado envolve múltiplos aspectos. O ajuste fiscal devolve ao Estado acapacidade de definir e implementar políticas públicas. Através da liberalização comercial, o Estado abandona a estratégia protecionista da substituição de importações. O programa de privatizações reflete a conscientização da gravidade da crise fiscal e da correlata limitação da capacidade do Estado de promover poupança forçada através das empresas estatais. Através desse programa transfere-se para o setor privado a tarefa da produção que, em princípio, este realiza de forma mais eficiente. Finalmente, através de um programa de publicização, transfere-se para o setor público não-estatal a produção dos serviços competitivos ou não-exclusivos de Estado, estabelecendo-se um sistema de parceria entre Estado e sociedade para seu financiamento e controle.Deste modo o Estado reduz seu papel de executor ou prestador direto de serviços, mantendo-se, entretanto no papel de regulador e provedor ou promotor destes, principalmente dos serviços sociais como educação e saúde, que são essenciais para o desenvolvimento, na medida em que envolvem investimento em capital humano; para a democracia, na medida em que promovem cidadãos; e para uma distribuição de renda mais justa, que o mercado é incapaz de garantir, dada a oferta muito superior à demanda de mão-de-obra não-especializada. Como promotor desses serviços o Estado continuará a subsidiá-los, buscando, ao mesmo tempo, o controle social direto e a participação da sociedade.Nesta nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das funções de regulação e de coordenação do Estado, particularmente no nível federal, e a progressiva descentralização vertical, para os níveis estadual e municipal, das funções executivas no campo da prestação de serviços sociais e de infra-estrutura.Considerando esta tendência, pretende-se reforçar a governança – a capacidade de governo do Estado - através da transição programada de um tipo de administração pública burocrática, rígida e ineficiente, voltada para si própria e para o controle interno, para uma administração pública gerencial, flexível e eficiente, voltada para o atendimento do cidadão. O governo brasileiro não carece de "governabilidade", ou seja, de poder para governar, dada sua legitimidade democrática e o apoio com que conta na sociedade civil. Enfrenta, entretanto, um problema de governança, na medida em que sua capacidade de implementar as políticas públicas é limitada pela rigidez e ineficiência da máquina administrativa.

2.4.8. Intermediação de Interesses (Clientelismo, Corporativismo, Neocorporativismo)Formações associativas que surgem normalmente em qualquer regime, destinando-se a expressar de maneira menos formal (via normas) e mais técnica, as tendências e preferências da sociedade quanto à atividade estatal.

Quatro linhas de pensamento se destacam no trato da questão dos grupos de interesse:Corporativismo: representação dos interesses econômicos e profissionais em representações políticas, integrando os grupos de interesse até mesmo na própria estrutura estatal. Organização da coletividade (empresários e trabalhadores) em associações representativas com vistas a pleitear pelos seus interesses ou atividades profissionais. Ex: Câmaras setoriais (café, borracha) presentes em décadas passadas, formadas por burocratas políticos, empresários.Pluralismo liberal: interação de vários grupos ao mesmo tempo, ONGs, sindicatos, partidos, empresários, todos tentando de suas formas minimizar os problemas, cobrindo as falhas do Estado e buscando o equilibro social.Neopluralismo: sua ação representa uma procura por bens governamentais, respondida por uma oferta, por parte dos órgãos oficiais, numa espécie de mercado político.Neocorporativismo: novos grupos de interesse e intermediação que surgem no século XX nos quais o estado dá o reconhecimento institucional e o monopólio de representação dos interesses do grupo, delegando-lhe um conjunto de funções públicas, organizadas por ação espontânea ou mesmo pelo Estado. Obtém um certo status público e político de participação em alguns processos decisórios e na implementação de medidas político-econômico-sociais nos diversos setores (social, econômico, educação, etc).Clientelismo: relações comprometidas entre políticos de profissão e burocratas, as quais envolvem lealdades pessoais e troca de vantagens na estrutura pública que controlam, por legitimação do voto e apoio. É a espécie do toma lá, dá cá, presente na barganha política, no loteamento e nas nomeações em cargos do executivo indicadas por membros de partidos políticos, em troca de favores como votos, apoio a projetos, etc. Sempre presente na história política brasileira. Clientelismo é uma prática política de troca de favores, na qual os eleitores são tidos como “clientes”. O político pauta seus projetos e funções de acordo com interesses de indivíduos ou grupos, com os quais cultiva uma relação de proximidade pessoal. Em troca, o político recebe os votos destes indivíduos.Insulamento burocrático: espécie de isolamento da alta burocracia estatal da sociedade e de seus interesses, implementando e tomando decisões sem a participação do povo ou sociedade, e sem mesmo a discussão entre seus representantes democráticos, como os parlamentares. Há exclusão, não se ouvem os representantes da sociedade ou grupos, nem políticos, nem empresários, nas questões de interesse público e baixam-se medidas sem a devida discussão, com base na premissa de que os representantes políticos ou demais atores só atrapalham ou não são capacitados, emperram ou alongam as decisões dos burocratas.

2.4.9. AccountabilityÉ um termo abrangente que vai além da prestação de contas, pura e simples, pelos gestores da coisa pública. Accountability diz respeito à sensibilidade das autoridades públicas em relação ao que os cidadãos pensam, à existência de mecanismos institucionais efetivos, que permitam chama-los à fala quando não cumprirem suas responsabilidades básicas. No âmbito da Secretaria Federal de Controle, o termo accountability é traduzido, por alguns, como “responsabilidade”.A busca da accoutability passa tb pela reforma da sociedade, ela precisa saber e querer cobrar, precisa interessar-se pela gestão pública, deve entender a relação da boa administração com a qualidade de vida; em suma, deve ser mais cidadã. É importante o papel do cidadão no processo, considerando que o verdadeiro controle do Governo, o controle efetivo, é conseqüência da cidadania organizada, já que a sociedade desmobilizada não será capaz de garantir a accountability.Princípios básicos da Administração Pública: legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade, eficiência.Princípios fundamentais: planejamento, coordenação, descentralização, delegação de competência, controle. Princípios gerenciais: estratégia, eficiência, eficácia, efetividade, economicidade, otimização, produtividade, accountability.

2.4.10. Excelência nos Serviços PúblicosGestão de Resultados na Produção de Serviços PúblicosOs empreendedores públicos sabem que enquanto as instituições forem financiadas da forma tradicional, poucas razões terão p/ se esforçarem na busca de desempenhos mais satisfatórios. Contudo, se forem financiadas segundo um critério de avaliação de resultados, num instante ficarão obcecados por maior performance. Por não mensurar os resultados, os governos burocratizados raramente logram grandes conquistas.Se uma organização não avalia os resultados e é incapaz de identificar o que dá certo no momento em que o fenômeno acontece não poderá aprender com a experiência. Sem o devido feedback em termos de resultados, qq iniciativa renovadora já nasce morta.Contratos de GestãoÉ um instrumento moderno de Administração por Objetivos. Consiste em compromissos periódicos com objetivos e metas, de cada uma das empresas estatais com o Estado. É da natureza dos contratos que, em

contrapartida ao compromisso da empresa, o Estado passe a conceder-lhe maior autonomia gerencial, liberando-a de controles burocráticos de meios, com o intuito de viabilizar a elevação de sua eficiência. É passível de aplicação também a órgãos governamentais de adm direta e indireta, não estruturados sob a forma jurídica de empresa pública.O contrato de gestão é um compromisso institucional firmado entre o Poder Executivo do Estado e cada entidade governamental a ele subordinada da adm direta e as entidades da adm indireta, desde empresas estatais até órgãos autárquicos e fundacionais. Pretende estimular a gestão por objetivos no âmbito do setor público, p/ que se constitua como eixo central da Adm Pública, descolando-a dos controles meramente normativos (jurídicos, fiscais, orçamentários e tarifários), para o controle de fins ou de objetivos a atingir.Uma característica desse modelo de adm é a de ser dinâmica e participativa, pois:- os objetivos e metas fixados em compromissos de gestão são periodicamente negociados e consentidos entre o Estado e cada órgão subordinado;- a implantação do modelo pretende induzir uma maior participação e coreponsabilização dos funcionários dos órgãos públicos e de empregados de empresas estatais na definição e na execução dos objetivos firmados em cada período com o Estado.- pretende o modelo que a sociedade seja informada do conteúdo dos compromissos, passando a ter parâmetros compreensíveis p/ avaliar a qualidade de produtos e serviços prestados pelos órgãos governamentais e empresas estatais. A realização do compromisso deve ser julgada por uma avaliação de desempenho gerencial do órgão supervisionado.Avaliação de Desempenho em Organizações PúblicasO alvo da Avaliação de Desempenho de entidades públicas, pelos órgãos gestores do Governo, é aquilatar as diretrizes, os planos estratégicos e operacionais, os objetivos e as metas dessas organizações e os processos de trabalho no sentido de promover sua efetividade, eficácia e eficiência.Gestão da QualidadeA Gestão da Qualidade Total – GQT, enquanto uma nova filosofia de gestão empresarial, merece destaque no campo da Administração Pública. Implementar a filosofia da GQT nos serviços públicos significa, antes de tudo, reverter questões cruciais referentes à participação do cidadão no processo de gestão pública e ao seu controle social, articulando o funcionamento dos serviços às realidades nacionais.Metodologia de Gestão Estratégica da QualidadeA metodologia da gestão Estratégica da Qualidade engloba:- a definição da abordagem estratégica da qualidade a ser adotada na organização;- a análise ambiental tanto no âmbito interno como no externo da organização _ a identificação das pessoas que contribuem ou tem potencial p/ tanto, de forma ativa, p/ a gestão da qualidade na organização.a) Abordagem estratégica da qualidadeA organização que pretende alcançar um padrão de excelência para seus produtos e serviços deve buscar: satisfação dos clientes, dentro do conceito de qualidade com objetivos estratégicos; excelência da tecnologia utilizada, com o adequado controle de processos, seja na fabricação de produtos, seja na prestação de serviçosb) Análise ambientalA análise ambiental é realizada através de uma avaliação de conjuntura que possibilita o conhecimento atual da organização e do meio em que ela atua, compreendendo duas fases: analise e síntese.c) Mapeamento de participantesEste mapeamento refere-se à identificação dos personagens que contribuem de forma ativa para a Gestão Estratégica da Qualidade na organização.Implementação da Gestão Estratégica da QualidadeA implementação da gestão estratégica da qualidade engloba:- definição da missão corporativa centrada na qualidade;- análise da competência;- avaliação de ambientes;- a análise de recursos;Qualidade no Setor Públicoa) Os desafios- Cultura da rotatividade no setor governamental.- O fato de o aumento de clientela não significar aumento de recursos.- A questão ética implicada no equilíbrio entre qualidade e quantidade.A principal dificuldade cultural na implantação de programas de gestão de qualidade no setor público é a mudança constante de administradores e de programas políticos, quebrando o que Deming recomenda p/ o sucesso da QT: a constância de “propósitos”.A noção de “Sistema de Qualidade Total” requer a observância e prática de princípios gerenciais específicos, indispensáveis à implementação da Gestão pela Qualidade Total, entre os quais destacam-se:- A gestão participativa, com base em uma estrutura horizontal e descentralizada, e na prática do trabalho em equipe.

- O gerenciamento de processos, tendo em vista a melhoria contínua da forma como cada aspecto do trabalho é realizado.- O permanente desenvolvimento dos recursos humanos, não apenas em termos de treinamento e capacitação profissional, mas sobretudo com relação à valorização pessoal do trabalho e da função pública.- A delegação de competência e de autoridade, aliada à disseminação de informações, com base no princípio da descentralização.- A prevenção do problema, tendo em vista a eliminação do dispêndio relativo a ações corretivas posteriores à prestação do serviço.- O planejamento simultâneo da qualidade , em termos de missão organizacional, bem como em função das etapas de produção do serviço a ser desenvolvido, seja nas atividades de suporte, seja na interface com o usuário.A observância de tais princípios e a difusão de práticas gerenciais condizentes implica um processo de mudança cultural na organização, do qual depende o sucesso da Gestão pela Qualidade Total.Essa mudança cultural deve ter como base a constância de propósito da alta administração e de todo o corpo funcional no compromisso com a qualidade. Significa promover a qualidade como um valor organizacional, desenvolvendo uma cultura corporativa de apoio a qualidade.b) Reflexão sobre qualidade e cidadaniaA Administração Pública brasileira vem passando por algumas reformas administrativas, com enfoques voltados p/ a redefinição do campo de intervenção do Estado, redimensionamento da máquina governamental e aperfeiçoamento do desempenho burocrático.O objetivo principal dos esforços reformistas traduz-se em dotar a Nação brasileira de um Estado moderno e eficaz, legitimado pela sociedade, cuja função principal seja atender suas necessidades e anseios, através da prestação de serviços básicos, em conformidade com os padrões de qualidade almejados.Sob esta ótica, o modelo de gestão pela Qualidade Total deve ser considerado como um instrumento para a consecução de tal objetivo, a ser alcançado a partir da aplicação dos princípios, conceitos e métodos nas organizações do serviço público.Entretanto, considerando os princípios básicos pela Qualidade Total, é possível visualizar algumas dificuldades à sua aplicação em determinados contextos da Adm Pública, sobretudo quando se admite a dimensão política frequentemente predominante sobre os critérios de competência que se reflete negativamente: na composição de quadros de dirigentes e funcionários, no alto grau de rotatividade dos dirigentes e na ausência de instrumentos de valorização dos recursos humanos comprometendo sua estrutura de pessoal em termos de liderança e capacidade gerencial.Aliado a isso, a realidade do serviço público no Brasil evidencia processos decisórios impositivos, uma burocracia despreparada e vulnerável às pressões de grupos de interesses, associados ainda a fatores ambientais restritivos, de natureza econômica, política, social e cultural, que caracterizam a dinâmica da Adm Pública.O que se observa como traços característicos da Adm Pública brasileira são disfunções na própria concepção do Estado, devido ao baixo nível de organização da sociedade civil e a falta de expectativas dessa sociedade frente à atuação do Governo e a imunidade da burocracia a controles externos.O exercício da cidadania, que é ponto-chave para a garantia da qualidade nos serviços públicos, passa pelo entendimento de que o cidadão é o público-alvo do serviço público, cabendo a ele participar ativamente do processo de gestão pública, seja identificando necessidades e demandas, seja controlando e cobrando seus direitos. Torna-se indispensável perceber o servidor público, no exercício de sua função como representante ativo do cidadão, de forma que não haja distanciamento entre a Administração Pública e seu próprio público.Traduzir o conceito de Qualidade Total nos serviços públicos significa não somente promover uma série de transformações urgentes nos métodos de trabalho, mas sobretudo uma mudança nas correlações de poder e nos jogos de interesse. Implica implementar uma prática social bem mais abrangente, na qual a qualidade esteja embutida na própria definição do público.

2.4.11. Gestão de Competências No mundo moderno, as organizações precisam se equipar com talentos e competências para poder acompanhar a forte mudança e evolução. Saber alcançar a competitividade não depende apenas de conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar talentos, mas principalmente de gerir competências e alcançar resultados significativos por meio delas.Competência é a capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor e fazê-lo acontecer na organização por meio da mudança e da inovação, mesmo em situações desfavoráveis.Competência significa a qualidade que uma pessoa possui e que é percebida pelos outros. Não adianta possuir competências, é necessário que as outras pessoas reconheçam sua existência. Elas são dinâmicas, mudam, evoluem, são adquiridas ou perdidas.A Gestão por competências é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de

excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis.A correlação competências-resultados é altamente influenciada por variáveis ambientais intervenientes.Dica: A gestão por competências procura substituir o tradicional levantamento de necessidades e carências de treinamento por uma visão das necessidades futuras do negócio e de como as pessoas poderão agregar valor à empresa.Para Covey, as novas competências pessoais exigidas pelas empresas nos novos ambientes de negócios são as seguintes: 1) Aprender a aprender: devem ter flexibilidade, apreensão e inovação.2) Comunicação e colaboração: trabalho solitário e individual cede lugar ao trabalho solidário e grupal.3) Raciocínio Criativo e resolução de problemas: espera-se que os funcionários descubram por si mesmos como agilizar e melhorar seu próprio trabalho.4) Conhecimento tecnológico: o conhecimento está a serviço da equipe e não do indivíduo isolado.5) Conhecimento de negócios globais: a globalização está ampliando as fronteiras do conhecimento das pessoas.6) Desenvolvimento de liderança: capacitação das pessoas em termos de espírito empreendedor e de liderança.7) Autogerenciamento da carreira: as pessoas precisam assumir o compromisso de assegurar que possuem as qualificações, o conhecimento e as competências exigidas, tanto na atividade atual, como nas futuras. Cada empresa precisa identificar, reunir e fortalecer suas competências para poder competir com o sucesso. A identificação das competências organizacionais é necessária para orientar as decisões quanto às atividades que são cruciais para o sucesso da organização.Categorias de competências1) Competências essenciais: são as competências básicas e fundamentais para o sucesso da organização em relação aos clientes, à sociedade e aos concorrentes. Correspondem àquilo que cada organização sabe fazer melhor do que ninguém. Cada organização precisa identificar e localizar as competências essenciais capazes de levá-las ao sucesso.2) Competências de gestão: são as relacionadas com a gestão de recursos – financeiros, comerciais, produtivos, etc. Refere-se a como os recursos organizacionais são utilizados e os processos mobilizados para obter os melhores resultados. As competências e a gestão são fundamentais para sua eficiência interna.3) Competências organizacionais: são as relacionadas com a vida íntima da organização. Referem-se ao aparato interno por meio do qual a organização se articula e se integra para poder funcionar.4) Competências pessoais: são as que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organização. As organizações avaliam e definem quais são suas competências essenciais – atuais ou exigidas – e daí, partem para suas competências de gestão, competências organizacionais até chegar às competências individuais por meio de um processo estratégico de desenvolvimento de competências.

3. GESTÃO DE PROCESSOS“Todo o trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. Não existe um produto ou serviço oferecido por uma empresa sem um processo organizacional.”Definição de ProcessosO que são Processos?- Um conjunto definido de passos para a realização de uma tarefa; - Um processo definido é aquele que é descrito suficientemente em detalhes de forma que possa ser consistentemente usado; - Processos definidos auxiliam no planejamento e na execução de um serviço. Processos podem ser vistos sob diferentes enfoques:- Um grupo de atividades realizadas numa seqüência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes; - Qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico; - Ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e espaço, com um começo, um fim, entradas e saídas, claramente identificadas, enfim, uma estrutura para ação. Há outras maneiras de entender o que são processos:- Processos na execução de programas – em computação, um processo é um evento ou estágio de execução de um programa que inclui todas as suas variáveis e outros estados. - Processos de Desenvolvimento de Software – é uma seqüência de passos que técnicos e gerentes realizam para criar software: - Análise de requisitos; - Programação;

- Testes; - Homologação; - Implementação; - Outros. Processos OrganizacionaisSão atividades coordenadas que envolvem:- Pessoas; - Procedimentos; - Recursos; - Tecnologia. Processos de NegócioUm processo de negócio consiste de cinco elementos:- Tem seus clientes; - É composto de atividades; - Estas atividades são voltadas para criar valor para seus clientes; - Atividades são operadas por atores que podem ser seres humanos ou máquinas; - Freqüentemente envolve várias unidades organizacionais que são responsáveis por todo o processo.

A gestão de processos permite identificar o conjunto de atividades capaz de (1) gerar maior valor ao usuário/cliente que recebe um produto ou serviço, (2) integrar e orientar para resultados as várias unidades organizacionais e (3) auferir recursos e desenvolver competências para a consecução dessas finalidades.A orientação baseada em processos envolve a preocupação constante com a otimização, a partir da incorporação crescente de tecnologias informacionais na busca de melhorias incrementais (orientação típica da qualidade) ou de redefinições radicais (orientação típica da reengenharia), tendo em vista alcançar ou superar padrões referenciais de desempenho (benchmarks) na satisfação das partes interessadas. A visão clara dos processos permite identificar eventuais alternativas extraorganizacionais (mediante terceirizações e parcerias), as quais podem revelar-se mais vantajosas para os beneficiários ou para o Poder Público.A gestão de processos demanda a concepção e o contínuo monitoramento de um Quadro de Indicadores de Desempenho para a constante avaliação do alcance das metas estabelecidas de eficácia (efetivo alcance dos resultados), eficiência (melhor equacionamento entre recursos utilizados para alcançar os resultados) e efetividade (real capacidade de os resultados promoverem os impactos esperados).

Definição do ProcessoEtapa 1 – Identificação inicialNessa etapa, você é convidado a executar as seguintes tarefas: (1) definir o escopo do processo (nome do processo, missão e limites – ou seja, conteúdo, início e término); (2) elaborar o diagrama da cadeia de valor do processo (fornecedores, entradas, subprocessos, saídas e clientes); e (3) desenhar o mapa do processo (as atividades executadas no processo, suas inter-relações, a seqüência na qual elas são executadas e quem executa cada uma dessas atividades). Para o cumprimento desse exercício, devem-se utilizar instrumentos metodológicos, como: diagrama de blocos, fluxograma etc.Etapa 2 – Definição dos requisitosNessa etapa, você deverá aprofundar seus conhecimentos sobre a visão das partes envolvidas no processo (principalmente os clientes, suas necessidades, expectativas e requisitos). Há diferentes maneiras de obter estes dados: pesquisas de opinião, sistemas de acompanhamento de reclamações e entrevistas.Avaliação do ProcessoEtapa 3 – Diagnóstico do processoNessa etapa, você deverá fazer um levantamento in loco das características do processo e das suas atividades, visando a identificar os valores realmente agregados às partes interessadas, o nível de desempenho atingido, os problemas crônicos, as oportunidades de melhoria, as áreas de prioridades, as principais dependências, os suportes críticos, a integridade dos sistemas, os planos de melhoria existentes e as barreiras para as melhorias.Etapa 4 – Definição de metas de melhoriaNessa etapa, você é convidado a (1) identificar os fatores críticos de sucesso (FCS), (2) a estabelecer as metas de sucesso (MS) e (3) a identificar e definir as prioridades de melhoria.Análise do ProcessoEtapa 5 – Solução de problemasNessa etapa, você deverá: (1) fazer o levantamento das possíveis causas dos problemas identificados na Etapa 3, determinando as causas básicas; (2) isolar os problemas de desempenho; e (3) identificar melhorias havidas nas entradas, nas saídas, nas atividades, nas conexões, no fluxo e no sistema gerencial.Etapa 6 – Elaboração de planos de melhoriaNessa etapa, você deverá coletar informações comparativas e identificar as melhores práticas, mediante: o estudo de padrões referenciais de excelência (benchmarking); a identificação de oportunidades de melhoria; a confirmação das metas (intermediárias e finais) de sucesso; e a elaboração do novo mapa do processo,

contemplando informações básicas sobre as partes interessadas, a estratégia, as melhores práticas, as causas dos problemas e os recursos disponíveis. As alternativas de melhoria devem compreender orientações sobre: mudança nas atividades, mudança no fluxo, terceirização, formas de parceirização (alianças, aquisições, fusões, cisões etc.), estrutura organizacional, sistemas de gestão de recursos, sistema de informação, redesenho parcial ou total do processo.Etapa 7 – Sistema de mediçãoEsta etapa abrange a formulação dos indicadores de desempenho (os quais devem abordar os principais requisitos dos clientes, quanto a eficácia, eficiência e adaptabilidade), dos níveis de desempenho esperado, do mecanismo de coleta, da freqüência com que é feita a medição e do sistema gerencial de acompanhamento.Melhoria do ProcessoEtapa 8 – Implementação dos planosNessa etapa, você deverá implementar um piloto do plano de melhorias, dando início à coleta de dados e à avaliação dos resultados alcançados com o plano-piloto. A seguir, rever o plano de implementação, fazer a efetiva implementação de melhorias. Por fim, coletar e documentar o feedback das partes interessadas.Etapa 9 – Sistema de acompanhamento gerencial Essa etapa compreende o acompanhamento das ações implantadas, com especial atenção para as melhorias demonstradas, as metas de sucesso alcançadas, as habilidades desenvolvidas e a documentação.Ações de melhoria de processos e transformação organizacional demandam liderança (a direção define o curso da ação e implementa as melhorias propostas) e participação (as pessoas devem ser induzidas a participar e a se comprometer com os resultados).Toda iniciativa para melhorar processos deve ser concebida concomitantemente aos demais processos organizacionais (afinal, muitos processos não podem sofrer solução de continuidade e há prazos, diretrizes e resultados que não podem esperar rearranjos para serem cumpridos).

Para gerir uma Organização, com base na Gestão de Processos é necessário levantar entre outras as seguintes variáveis, conforme figura Modelo Simplificado de Gestão de Processos:1. A primeira questão, embora não exclusivamente do modelo de Gestão de Processos, é saber “para que a Organização existe”, qual a sua missão ou negócio; 2. Quais são os processos críticos de negócio? Isto é, aqueles que mais impactam os negócios e afetam os clientes; 3. Quais os recursos necessários para gerar os produtos que os clientes desejam adquirir; 4. O que de essencial a Organização oferece para os clientes; 5. Como gerenciar o fluxo de informação, trabalho ou atividades e produtos, visando a satisfazer os clientes. Falar em processos é quase sinônimo de falar em eficiência, redução de custos e qualidade, por isso o assunto é recorrente na agenda de qualquer executivo. O atual dinamismo das organizações, aliado ao peso cada vez maior que a tecnologia exerce nos negócios, vem fazendo com que o tema processos e, mais recentemente, gestão por processos (Business Process Management, ou BPM) seja discutido e estudado com crescente interesse pelas empresas. Os principais fatores que têm contribuído para essa tendência são:- o aumento da demanda de mercado vem exigindo desenvolvimento e lançamento de novos produtos e serviços de forma mais ágil e rápida;- com a implantação de sistemas integrados de gestão, os chamados ERPs, existe a necessidade prévia de mapeamento dos processos. Entretanto é muito comum a falta de alinhamento entre processos, mesmo depois da implantação sistema;- as regras e procedimentos organizacionais se mostram cada vez mais desatualizados, devido ao ambiente de constante mudança. Em tal situação, erros são cometidos ou decisões são postergadas por falta de uma orientação clara;- a maior freqüência de entrada e saída de profissionais (turnover) tem dificultado a gestão do conhecimento e a documentação das regras do negócio, gerando maior dificuldade como na integração e no treinamento de novos colaboradores Os efeitos dessas e outras situações têm levado um número crescente de empresas a buscar uma nova forma de gerenciar seus processos. Muitas começam pelo desenvolvimento e revisão das normas da organização ou ainda pelo mapeamento de processos. Entretanto, fazer isso de imediato é “colocar o carro na frente dos bois”.Em vez disso, o ponto de partida inicial é identificar os processos relevantes e como devem ser operacionalizados com eficiência. Questões que podem ajudar nesta análise são:- qual a dimensão ideal da equipe para a execução e o controle dos processos? - qual o suporte adequado de ferramentas tecnológicas? - quais os métodos de monitoramento e controle do desempenho a serem utilizados? - qual é o nível de integração e interdependência entre processos?

A resposta a essas questões representa a adoção de uma visão abrangente por parte da organização sobre os seus processos e sobre como estão relacionados. Essa visão é o que chama de uma abordagem de BPM. Sua implantação deve considerar no mínimo cinco diferentes passos fundamentais:1. tradução do negócio em processos: é importante definir quais são os processos mais relevantes para a organização e aqueles que os apóiam. Isso é possível a partir do entendimento da visão estratégica, de como se pretende atuar e quais os diferenciais atuais e desejados. Com isso, é possível construir o mapa geral de processos da organização;2. mapeamento e detalhando os processos: a partir da definição do mapa geral de processos, inicia-se a priorização dos processos que serão detalhados. O mapeamento estruturado, com a definição de padrões de documentação, permite uma análise de todo o potencial de integração e automação possível. De forma complementar, são identificados os atributos dos processos, o que permite, por exemplo, realizar estudos de custeio das atividades que compõe o processo ou, ainda, dimensionar o tamanho da equipe que deverá realizá-lo;3. definição de indicadores de desempenho: o objetivo do BPM é permitir a gestão dos processos, o que significa medir, atuar e melhorar! Assim, tão importante quanto mapear os processos é definir os indicadores de desempenho, além dos modelos de controle a serem utilizados;4. geração de oportunidades de melhoria: a intenção é garantir um modelo de operação que não leve ao retrabalho, perda de esforço e de eficiência, ou que gere altos custos ou ofereça riscos ao negócio. Para tal, é necessário identificar as oportunidades de melhoria, que, por sua vez, seguem quatro alternativas básicas: incrementar, simplificar, automatizar ou eliminar. Enquanto na primeira se busca o ganho de escala, na última busca-se a simples exclusão da atividade ou a sua transferência para terceiros;5. implantação de um novo modelo de gestão: o BPM não deve ser entendido como uma revisão de processos. A preocupação maior é assegurar melhores resultados e, nesse caminho, trata-se de uma mudança cultural. É necessária maior percepção das relações entre processos. Nesse sentido, não basta controlar os resultados dos processos, é preciso treinar e integrar as pessoas visando gerar fluxo de atividades mais equilibrado e de controles mais robustos.É por causa desse último passo que a implantação de BPM deve ser tratada de maneira planejada e orientada a resultados de curto, médio e longo prazos.Sendo assim, o BPM representa uma visão bem mais abrangente, na qual a busca por ganhos está vinculada a um novo modelo de gestão. Colocar tal modelo em prática requer uma nova forma de analisar e decidir como será o dia-a-dia da organização de hoje, amanhã, na semana que vem, no próximo ano e assim por diante...

Metodologias de Gestão de Processos* ReengenhariaA reengenharia, criada pelos americanos Michael Hammer e James Champy, no início da década de 90, é um sistema administrativo utilizado pelas organizações para se manterem competitivas no mercado e alçarem as suas metas, reformulando o seu modo de fazer negócios, suas atividades e tarefas ou processos.Segundo Branco (2008, p. 123), ao contrário do que tinha acontecido com muitas das metodologias de Gestão da Qualidade, os primeiros exemplo da sua aplicação vieram dos Estados Unidos da América e não do Japão.A reengenharia para Stair e Reynolds (2002, p.39) é vista como “redesenho de processos, envolve a readequação dos processos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informação e valores de organização objetivando uma guinada nos resultados do negócio”.Esta focalização no aumento da eficiência dos processos e, na obtenção de mais-valias a curto prazo, implica melhorias a três níveis a destacar: redução de custos, redução de tempo e melhoria da qualidade dos serviços.Os princípios base desta “filosofia” de gestão, passam por reinventar e não evoluir, através do desenvolvimento de processos que promovam o “corte” com a organização existente.Um processo empresarial inclui o planeamento – considerado atividade interna – e a tomada de decisão – considerada actividade externa. Estas atividades modificam entradas em saídas. São elas que norteiam a execução do trabalho.Esta abordagem implicaria por em questão toda a forma de trabalhar da organização, com a redifinição total dos processos num corte claro com o passado. O primeiro passo é a definição de uma estratégia global, com recurso à recolha de informação e dados factuais sobre as necessidades e expectativas dos clientes e identificação das alterações a efectuar. A partir destes pressupostos estão criadas as condições para identificar a nova rede de processos da organização e optimizar a mesma, através da análise de valor de cada processo e eventual eliminação de actividades que não tragam mais-valias para a organização e/ou cliente.A metodologia da implementação de processos de reengenharia pode-se estruturar em cinco fases:

1ª Fase: Preparação: consiste um listas os processos da empresa, seleccionar um ou mais processos a redefinir e mobilizar recursos para o projecto;2º Fase: Planeamento: devem-se garantir os meios (tempo, pessoas e orçamento), estruturar as equipas de trabalho e distribuir tarefas;3ª Fase: Implementação: analisar os processos seleccionados (responsável, envolvidos, pontos fracos e pontos fortes), reinventar o processo (visão cliente/resultado esperado), avaliar o impacto da mudança e implementar o mesmo;4ª Fase: Avaliação: medir e comunicar os resultados, controlar o processo e gerir o impacto das alterações nos outros processos.A reengenharia vem modificar o perfil do processo empresarial, proporcionando mudanças importantes para a Estrutura Organizacional, os Valores Organizacionais e os Sistemas de Informação. A reengenharia assumia o principio de “fazer mais, e eventualmente diferente, por menos”. Entretanto, essas mudanças criam resistências aos colaboradores que já se consolidaram numa forma de trabalho. Daí resulta a grande dificuldade para a organização: barrar essas resistências e fazer com que eles entendam os benefícios deste novo sistema.Esta abordagem da reengenharia teve de facto um impacto limitado na gestão, visto que foi pontualmente relacionada com processos de downsizing, ou seja, com processos de reestruturação interna que passam por redução do número de colaboradores nas organizações.No entanto, os princípios preconizados por esta abordagem à gestão estão ainda presentes em muitas das metodologias de melhoria da qualidade e da gestão por processos.A reengenharia introduz mudanças em três níveis da empresa: o operacional, o de gestão de processos e o de gestão de negócios: · OPERACIONAL – as pessoas passam a trabalhar em equipes multifuncionais e as relações hierárquicas, que geralmente criam conflitos são eliminadas. O excesso de hierarquias, com grande diluição de responsabilidade, torna o processo decisório lento e burocratizado; · GESTÃO DE PROCESSOS – neste nível, ocorrem as maiores mudanças no que tange a aplicação das inovações tecnológicas. Os processos são todos integrados e informatizados; · GESTÃO DE NEGÓCIOS – neste nível ocorrem as maiores mudanças na empresa. Rompem-se as barreiras com clientes e fornecedores, e todos integrados, repensam os negócios, e até criam novos negócios e produtos. Podemos resumir este desafio da reengenharia, nas seguintes demandas de competitividade: · Responder prontamente às necessidades do cliente; · Agilizar as operações e informações; · Adequar-se às novas exigências do mercado e desenvolver um processo de mudanças e contínuas, ou seja, a flexibilização; · Obter mais qualidade e produtividade em suas operações; · Diminuir tempo de resposta; · Integrar os processos numa cadeia única; · Fazer alianças estratégicas com clientes e fornecedores; Porém, nem sempre a reengenharia dá resultados positivos. Os principais fatores que levam o insucesso desta empreitada são os seguintes: · Baixa ou nenhuma compreensão do assunto pelos executivos da empresa. Percebem que a reengenharia é apenas uma técnica de enxugamento voltada para a redução de custos; · Indefinição de uma estratégia de implementação do processo de reengenharia. Esta é aplicada indiscriminadamente em toda a empresa de forma imediata. O resultado é quase sempre a interrupção do processo, devido às fortes resistências encontradas; · Perda de tempo na análise de processos existentes. Simplificando e racionalizando procedimentos que poderiam ser extinguidos; · Busca de resultados em curto prazo; · Ênfase na informatização e automação de processos e não na sua gestão, ou seja, a empresa investe muito dinheiro na compra de equipamentos e sistemas, mas não capacita seus gerentes; · Não envolvimento dos clientes, fornecedores e empregados nos processos; · Soluções que complicam a organização, ao invés de simplifica-lo; · Não-estabelecimento de prioridades; Por outro lado, os fatores que levam ao sucesso são: · Mudanças nas relações cliente/mercado; · Introdução de elementos de valor agregado; · Aplicações de tecnologias certas; · Maior agilidade de comunicação entre os diversos funcionários, com a diminuição dos níveis hierárquicos; Enfoques da ReengenhariaNeste ponto é interessante diferenciar os dois principais enfoques da Reengenharia: Reengenharia de Processos: visa inovar processos específicos dentro da empresa, normalmente não gerando grandes ganhos de performance na corporação como um todo.Reengenharia de Negócios: visa transformar o negócio da empresa através da inovação de macroprocessos fundamentais com base na nova estratégia corporativa da empresa.

Embora ambas se proponham a trazer ganhos drásticos e reformulações radicais, a Reengenharia de Negócios começa pela discussão da própria definição do negócio da empresa. A Reengenharia de Processos, por sua vez, subordina sua análise à estratégia vigente da empresa e, de certa maneira, começa sua intervenção a partir desse ponto.Reengenharia de Negócios, segundo (HAMMER, 1994) é chamada de Large-Scale Reengineering. Hammer percebeu que a inovação de pequenos processos não conduziria a empresa a uma performance diferenciada e de valor. Reengenharia de Larga-Escala é a abordagem de inovação simultânea de macroprocessos chave da empresa que, obviamente, são tratados de forma decomposta, objetivando moldar-se à empresa que se quer ter.Obviamente, a simultaneidade dos projetos de Reengenharia demanda um gerenciamento bastante complexo e eficaz.Condições para o Sucesso da Reengenharia- A empresa deve abordar uma metodologia compreensiva e sistemática ;- A coordenação deve vir de todas as áreas afetadas pela reengenharia ;- A empresa deve assessorar , planejar e implementar as mudanças ;- A empresa deve conseguir analisar o impacto das mudanças ;- A empresa deve modelar e simular as mudanças propostas;- A empresa deve usar esses modelos continuamente e constantemente;- A empresa deve associar os parâmetros administrativos , uns com os outros .Os 7 passos para onde caminham os esforços da Reengenharia1 - A Direção deve se comprometer para que o sucesso ocorra ;2 - As metas e objetivos devem ser estipuladas claramente ;3 - Busque suporte para possíveis problemas ;4 - Não siga muitas regras fixas , seja flexível ;5 - Faça um levantamento das necessidades atuais da empresa ;6 - Pesquise novas tecnologias ;7 - Não melhore o que já existe , e sim inove nas mudanças.Dicas para o sucesso da Reengenharia- Aja com cautela ;- Faça um diagnóstico seguro ;- Jogo rápido ;- Faça aliados ;- Carta branca ;- Fim dos feudos ;- Foco nas pessoas.Os principais objetivos da Reengenharia de Processos- Aumento da Qualidade ;- Redução dos Custos e Aumento da Eficiência Operacional ;- Melhoria dos Serviços e Retorno do Cliente ;- A Empresa se torna mais Competitiva .Os requisitos para verificar o sucesso das mudanças implementadas- Apoiar parte do plano estratégico da empresa- Reduzir tempo para realização das tarefas- Reduzir o número de pessoas, somente o necessário, nas equipes- Inovar a linha de empreendimento- Resolver os problemas surgidos durante o processo- Melhorar os padrões- Melhorar os serviçosPassos para a Modelagem de Processos- Definir o que a empresa objetiva ;- Definir as atividades da empresa ;- Construir um mapa das atividades do processo ;- Exibir à interessados o novo processo já REENGENDRADO .A reengenharia é um processo de reestruturação que depende de inovações em quaisquer dos níveis, seja o operacional, seja o da gestão de negócios, seja na gestão de processos. Podem ser feitas reestruturações nos níveis separadamente, mas para que a reengenharia realmente dê resultados, as mudanças têm que ser feitas nos três níveis. Ao contrário da TQM (Total Quality Management), a Reengenharia não procura introduzir melhorias em processos já existentes mas sim a eliminação e total reinvenção das regras e processos já ultrapassados bem como de todos os pressupostos fundamentais que lhe servem de base. Daqui resulta outra diferença chave da Reengenharia em relação à TQM: enquanto a TQM tem um elevado grau de participação dos subordinados e visa a obtenção de resultados num espaço de tempo alargado, a reengenharia parte de cima para baixo (dos gestores para os subordinados) e visa obter resultados num curto espaço de tempo.

Reengenharia e QualidadeA Reengenharia e a Qualidade não são antagônicas, pelo contrário, complementares. No entanto, cada uma tem seu tempo de aplicação e abrangência. A diferença básica entre os dois paradigmas é que Qualidade lida com processos já existentes dentro de uma empresa, procurando obter melhoria incremental contínua (o que os japoneses chamam de Kaizen), cujo objetivo é executar melhor o que já se faz, enquanto que a Reengenharia pretende mudanças radicais e descontínuas dos processos produtivos. A diferença entre qualidade e Reengenharia tem grande impacto no gerenciamento de mudança (DAVENPORT, 1994).Nenhuma empresa suporta projetos de Reengenharia continuamente. A cada projeto de Reengenharia, a adaptação é lenta e, às vezes, traumática. Qualidade, ao contrário pode ser aplicada continuamente sem danos à organização ou a seus profissionais.Qualidade é implantada em menos tempo, num processo menos específico do que a Reengenharia. Como, no entanto, Qualidade é um processo contínuo, tem-se a impressão de que o tempo requerido é longo. Esse atributo se refere a um dado processo e não à corporação como um todo (JOIA, 1994).Em relação à participação e ao comprometimento, tanto a Reengenharia quanto Qualidade exigem engajamento real da direção da empresa. No entanto, no caso da Qualidade, a melhoria de processos produtivos pode ser conduzida pelo próprio grupo responsável pelos mesmos. Quanto à Reengenharia, a participação de um patrocinador é fundamental. Imaginem o grupo de Reengenharia eliminando cargos, funções, retirando poderes e cortando empregos.Quem vai comunicar esses fatos? Isso só pode ser feito por quem tenha autoridade suficiente na empresa para tal.Os números mostram que, enquanto os empreendimentos de Qualidade têm risco moderado, os de Reengenharia, pela entropia gerada e muitas das vezes não controlada, tem um índice de fracasso elevado.A principal ferramenta usada pela Qualidade é o Controle Estatístico, onde se pode auferir as não-conformidades, a satisfação do Cliente, etc. Na Reengenharia a principal ferramenta é a Tecnologia da Informação. Claro que, de uma forma menos radical, pode ser possível se fazer Reengenharia sem Tecnologia da Informação. No entanto, pelo relato de vários autores, mostra-se que normalmente, trata-se de simplificação/otimização de processos ou reestruturação organizacional, onde um processo totalmente inexpressivo e sem nenhum impacto significativo na performance da empresa é inovado (JOIA, 1994).Ambas, Reengenharia e Qualidade, devem levar a uma mudança cultural na organização. No entanto, a Reengenharia muda, também, a estrutura organizacional da corporação.Leitura Complementar sobre ReengenhariaO presente texto faz uma análise crítica e criativa sobre o processo de Reengenharia nas empresas. O que é Reengenharia? Reengenharia é a análise e a conseqüente mudança de processos para a obtenção de melhores resultados. E isso é bom, mas também pode ser ruim, porque muitas empresas caíram e caem na armadilha de usar a reengenharia para alterar drasticamente coisas que não precisavam ser alteradas. Um exemplo disso é a história das “pulgas do século 21”. Pulgas do Século 21 Certo dia duas pulgas estavam conversando e então uma comentou com a outra: - Sabe qual é o nosso problemas? Nós não voamos, só sabemos saltar. Daí, nossa chance de sobreviver quando somos percebidas pelo cachorro é zero. É por isso que existem muito mais moscas do que pulgas no mundo: moscas voam. E elas contrataram uma mosca como consultora, e entraram num programa de reengenharia de vôo e saíram voando. Passando algum tempo, a primeira mosca falou para a outra: - Quer saber? Voar não é o suficiente, porque ficamos grudadas ao corpo do cachorro e nosso tempo de reação é bem menor do que a velocidade da coçada dele. Temos de prender a fazer como as abelhas, que sugam o néctar e levantam vôo rapidamente. E elas contrataram o serviço de consultoria de uma abelha, que lhes ensinou a técnica de chega-suga-voa. Funcionou, mas não resolveu. A primeira pulga explicou porque: - Nossa bolsa para armazenar sangue é pequena, por isso temos de ficar muito tempo sugando. Escapar, a gente até escapa, mas não estamos nos alimentando direito. Temos que aprender como os pernilongos fazem para se alimentar com aquela rapidez. E um pernilongo lhes prestou uma consultoria para incrementar o tamanho do abdômen. Resolvido, mas por poucos minutos. Como tinham ficado maiores, a aproximação delas era facilmente percebida pelo cachorro, e elas eram espantadas antes mesmo de pousar. Foi ai que encontraram uma saltitante pulguinha: - Ué, vocês estão enormes! Fizeram plástica? - Não, reengenharia. Agora somos pulgas adaptadas aos desafios do século 21. Voamos, picamos e podemos armazenar mais alimento. - E por que é que estão com cara de famintas? - Isso é temporário. Já estamos fazendo consultoria com um morcego, que vai nos ensinar a técnica do radar. E você? - Ah, eu vou bem, obrigada. Forte e sacudida. Era verdade. A pulguinha estava viçosa e bem alimentada, mas as pulgonas não quiseram dar a pata a torcer: - Mas você não esta preocupada com o futuro? Não pensou em uma reengenharia? - Quem disse que não? Contratei uma lesma como consultora. - Hã? O que lesmas têm a ver com pulgas? - Tudo. Eu tinha o mesmo problema que vocês duas,mas em vez de dizer para a lesma o eu queria, deixei que ela avaliasse a situação e me sugerisse a melhor solução. E ela passou três dias ali, quietinha, só observando o cachorro. E então me deu o diagnóstico: “Você não precisa de uma reengenharia radical para ser mais eficiente. Muitas vezes, a ‘grande mudança’ é uma simples questão de reposicionamento”. - E isso quer dizer o que? - O que a lesma me sugeriu fazer: “Não mude nada. Apenas sente no cocuruto do cachorro. É o único lugar que a pata dele não alcança”. A reengenharia não se confunde com a racionalização do trabalho, nem com a organização e

métodos, e muito menos com a simplificação de tarefas. Nem a reorganização em nível de cargos e tarefas, de órgãos como divisões ou departamentos. A reengenharia é inovação. Não é remendo, nem correção, nem adaptação, não é também reestruturação da empresa ou o chamado downsizing. Não tem nada a ver com a estrutura organizacional, reorganização ou nivelamento da estrutura. Os problemas com que a reengenharia lida são ligados à estrutura dos processos e não à estrutura organizacional. Pode acontecer que o resultado de reengenharia faça desabar uma estrutura organizacional, ou reduzir alguns níveis hierárquicos inflacionados, ou mesmo fazer desaparecer divisões ou departamentos inteiros. Mas este não é o objetivo básico, e sim quase sempre uma conseqüência natural da reengenharia. Reengenharia nada mais é do que a análise e a conseqüente mudança de processos para a obtenção de melhores resultados. Nada mais!

* DownsizingDownsizing (em português: achatamento) é uma das técnicas da Administração contemporânea, que tem por objetivo a eliminação da burocracia corporativa desnecessária, pois ela é focada no centro da pirâmide hierárquica, isto é, na área de recursos humanos (RH).Trata-se de um projeto de racionalização planejado em todas as suas etapas, que deve estar consistente com a Planejamento estratégico do negócio e cuja meta global é construir uma organização o mais eficiente e capaz possível, privilegiando práticas que mantenham a organização mais enxuta possível.A curto prazo envolve demissões, achatamento da estrutura organizacional, reestruturação, redução de custos, e racionalização.A longo prazo revitaliza a empresa com a expansão do seu mercado, desenvolve melhores produtos e serviços, melhora a moral dos funcionários, moderniza a empresa e principalmente, a mantêm enxuta, de forma que a burocracia não venha a se instalar novamente, uma vez amenizadas as pressões.O downsizing requer um projeto de racionalização planejado e de acordo com a visão estratégica dos negócios, as metas globais da organização e a partir da definição clara de seus objetivos.O termo downsizing também é usado para definir uma situação onde sistemas originalmente hospedados em um computador de grande porte (mainframe) são adaptados para computadores de menor porte (mini/microcomputadores) e esse processo se dá em função da redução do porte da empresa ou do aumento da capacidade computacional dos computadores de menor custo.ObjetivosO downsizing visa os seguintes objetivos:- Redução de custos; - Rapidez na tomada de decisão; - Resposta mais rápida às ações do concorrente; - Comunicação menos distorcida e mais rápida; - Manutenção da orientação para a ação com menos análise e paralisia; - Promoção das sinergias dentro da empresa; - Elevação da moral na gerência geral; - Criação do foco nas necessidades do cliente, e não nos procedimentos internos; - Aumento da produtividade dos gerentes. Etapas do projeto de downsizingPara atingir os objetivos seguem-se as seguintes etapas:- Planejamento; - Definição de metas; - Elaboração de princípios básicos; - Coleta de fatos; - Identificação de oportunidades; - Planejamento de melhorias; - Execução. O projeto de Downsizing envolve também:- Análise dos custos e da evolução de indicadores - Avaliação do valor agregado ao produto - Eliminação de posições e níveis hierárquicos - Simplificação da estrutura - Análise da viabilidade de terceirização de serviços - Reavaliaçao dos critérios de análise do desempenho pessoal

* Qualidade TotalHistórico da Qualidade: As origens históricas do controle de qualidadeO conceito de qualidade é algo que a muito tempo vem desejando o ser humano quando da realização de suas atividades. Podemos dizer que a qualidade, enquanto uma disciplina, ainda encontrasse em formação. Nos seus primórdios, estava relacionada e voltada para a inspeção. Atualmente assistimos a um aumento

crescente das atividades e funções ligadas a qualidade, consideradas fundamentais para o sucesso das organizações. Se no início estava estritamente vinculada a produção e operações, hoje engloba os diferentes setores das empresas.Porem todas as mudanças em relação à questão da qualidade, bem como suas diversas abordagens aconteceram de forma gradativa, dentro de uma evolução que pode ser considerada regular, e não através das mudanças radicais.Podemos afirmar que a inspeção foi o primeiro degrau para inserção da qualidade como uma atividade rotineira dentro das organizações. Seu surgimento, na década de 20, junto aos departamentos de produção e operações segundo (Garvin, 1992) foi uma decorrência do inicio da produção em série, tendo inicialmente a finalidade de impedir que produtos defeituosos chegassem as mãos dos consumidores.Já no inicio do século XX, com o surgimento do "Sistema Norte-Americano" de produção, fruto das pressões para que os custos de produção fossem reduzidos, consistindo na utilização de maquinário para produzir pelas que podiam ser trocadas umas pelas outras, seguindo uma sequência pré-estabelecida de operações, e com emergência da racionalidade do trabalho, culminada nos estudos de Frederich Taylor, o pai da administração Científica, fazem com que a inspeção formal passe a ser necessária e legítima.(Cerqueira, 91), aponta que, com a publicação da obra "The Control of Quality in Manufacturing" por (G.S. Rasdford, 1922), pela primeira vez a qualidade foi vista com responsabilidade gerencial distinta e como função independente, relacionando mais formalmente as atividades de inspeção com o controle de qualidade, através de técnicas de inspeção mais avançadas. A localização de falhas começava assim a ser uma estratégia para a solução de problemas.Alguns autores com Garvin (1992), Cerqueira Neto (1991), Aidar (1994) e Martins (1993), apontam o ano de1031 com um marco para a história da qualidade. Foi neste ano, que Shewart apresentou sua obra relatando a experiência realizada na Bell Telephones.… na década de 50 que se passou a questionar o custo que a não qualidade imprimia as organizações, pois até então a premissa de que os defeitos tinham um custo era o único enfoque priorizado.A edição do livro Quality Control: Principles and Administration (1954), justamente com o artigo Total Quality Control, publicado pela Harvard Business Review, em 1956, ambos escritos por Armand V. Feigenbaum reconheciam a qualidade como trabalho de todos, nascendo desta forma, o "enfoque sistêmico para a qualidade". Cerqueira (1991), Garvin (1992) tratado, (Aidas, 1994) e Martins (1993).Feigenbaum parte do princípio que a qualidade deveria "começar pelo projeto do produto e só terminar quando tiver chegado às mãos do freguês que fica satisfeito".A engenharia da confiabilidade surge como decorrência da necessidade e do crescimento pós-guerra da industria eletrônica e aeroespacial nos Estados Unidos da América (EUA), tendo como uma de suas principais referências à área militar.Garvin (1992), estabelece que em 1950, o Departamento de Defesa do EUA criou um grupo "Adhoc" de Confiabilidade de Equipamentos Eletrônicos e em 1957, através de relatórios aspectos sobre este tema, foram publicados. Estas publicações levaram ao estabelecimento de inúmeras especificações militares que estabeleciam os requisitos de um programa formal de contabilidade.A mobilização dos empregados em atingir o índice de zero defeito foi um sucesso absoluto passando, então a fazer parte dos programas de qualidade.A Ênfase na busca da qualidade dos produtos e serviços continuou em alta só que, agora, o envolvimento de todos os funcionários do projeto a pós-venda, passou a ser fundamental para atingir o almejado "Zero Defeito".É através do JUSE (Japanese Union of Science and Engineers) Sindicado Japonês de Ciência e Engenharia), sociedade que reúne engenheiros e cientistas japoneses, criado no ano de 1947, com o fim de participar da reconstrução do Japão, que o Controle da Qualidade Total (TQC) passa a ser introduzido no Japão.Conceito de Gestão para a Qualidade Total (GQT ou TQM)A Gestão para a Qualidade Total (GQT) ou, na terminologia inglesa, Total Quality Management (TQM), corresponde a um tipo de gestão caracterizado pela procura permanente de introdução de melhorias graduais e contínuas nos processos e procedimentos já existentes, procurando sempre a excelência na qualidade. Envolve, geralmente, a participação de todos os membros da organização e baseia-se na hipótese de que a organização é um sistema, tam como definido pela Abordagem Sistémica da Gestão.Algumas das características mais relevantes da Gestão para a Qualidade Total são as seguintes:

. Foco no Cliente: o grande objectivo da GQT é o aumento da qualidade percebida pelo cliente, ou seja, qualquer melhoria introduzida tem sempre em vista a melhor satisfação das necessidades dos seus clientes.

. Ferramentas: algumas das principais ferramentas utilizadas pela GQT são os gráficos de acompanhamento e de controle desenvolvidos por W. Eduards Deming, os diagramas causa-efeito e o benchmarking.

. Participação de Todos: a GQT, ao contrário da Reengenharia, é um processo que envolve um elevado grau de participação de todos os membros da organização, qualquer que seja o seu nível hierárquico.

A gestão da qualidade total (em língua inglesa "Total Quality Management" ou simplesmente "TQM") consiste numa estratégia de administração orientada a criar consciência da qualidade em todos os processos organizacionais.É referida como "total", uma vez que o seu objetivo é a implicação não apenas de todos os escalões de uma organização , mas também da organização estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negócios.Compõe-se de diversos estágios, como por exemplo, o planejamento, a organização, o controle e a liderança.A Toyota, no Japão, foi primeira organização a empregar o conceito de "TQM" (ver Toyotismo), superando a etapa do fordismo, onde esta responsabilidade era limitada apenas ao nível da gestão. No "TQM" os colaboradores da organização possuem uma gama mais ampla de atribuições, cada um sendo diretamente responsável pela consecução dos objetivos da organização. Desse modo, a comunicação organizacional, em todos os níveis, torna-se uma peça-chave da dinâmica da organização.Tem sido amplamente utilizada, na atualidade, por organizações públicas e privadas, de qualquer porte, em materiais, produtos, processos ou serviços. A conscientização e a busca da qualidade e do reconhecimento da sua importância, tornou a certificação dos sistemas de gerenciamento da qualidade indispensável uma vez que:- aumenta a satisfação e a confiança dos clientes; - aumenta a produtividade; - reduz os custos internos; - melhora a imagem e os processos de modo contínuo; - possibilita acesso mais fácil a novos mercados. A certificação permite avaliar as conformidades determinadas pela organização através de processos internos, garantindo ao cliente um material, processo, produto ou serviço concebido conforme padrões, procedimentos e normas.Uma organização que se propõe a implementar uma política de gestão voltada para a "qualidade total" tem consciência de que a sua trajetória deve ser reavaliada periódicamente.

O Diagrama de Ishikawa ,também conhecido como "Diagrama de Causa e Efeito" ou "Espinha-de-peixe", é uma ferramenta gráfica utilizada pela Administração para o Gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos de manipulação das fórmulas. Originalmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeiçoado nos anos seguintes.Este diagrama também é conhecido como 6M pois, em sua estrutura, todos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes:- Método - Matéria-prima - Mão-de-obra - Máquinas - Medição - Meio ambiente Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos. Permite também estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma gráfica e sintética(melhor visualização).O diagrama pode evoluir de uma estrutura hierárquica para um diagrama de relações, uma das sete ferramentas do Planejamento da Qualidade ou Sete Ferramentas da Qualidade por ele desenvolvidas, que apresenta uma estrutura mais complexa, não hierárquica.Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá-las. Embora algumas dessas ferramentas já fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeiçoar o Controle de Qualidade Industrial nos anos 60.Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instrução dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos, especialmente quando foram exportados do Japão para o ocidente. Esse aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsável por muitos dos acréscimos na qualidade dos produtos japoneses, e posteriormente muitos dos produtos e serviços de classe mundial.O Diagrama de Ishikawa pode também ser utilizado na verificação e validação de software.É usado para identificar e justificar as causas das melhorias de determinado processo para se incorporar em processos similares, e não só investigar as causas de defeitos e falhas (para solução e evitar-se a reincidência), como é mais utilizado.Pode parecer uma burocracia a elaboração deste tipo de diagrama, mas é surpreendente como ele é importante para se "repensar" as variáveis do processo.Para que possamos resolver os problemas, primeiramente precisamos identificar as causas.

Com este diagrama, consegue-se analisar, de forma organizada, as causas dos problemas devido à mão-de-obra, máquina, método, material e meio-ambiente.Fatores essenciais na elaboração do diagrama:- Participação de todos os envolvidos. - Não criticar nenhuma idéia. - Visibilidade favorece a participação. - Agrupar as causas conjuntamente. - Não sobrecarregar demais o diagrama. - Construir um diagrama separado para cada problema/defeito. - Imaginar as causas mais favoráveis. - Criar ambiente de solução ambientada. - Entender claramente cada causa.

C.C.Q (Círculo de Controle de Qualidade)Criado no Japão na década de 1950, por Kaoru Ishikawa, o CCQ foi formalizado em 1962. A industria de base japonesa foi completamente arrasada durante a Segunda Guerra Mundial. A única saída para a reconstrução do país era a exportação. Neste contexto a formação de grupos informais para o controle de qualidade, sugeriu como opção viável para que as indústrias japonesas atingissem seu objetivo maior: produzir com custo baixo e qualidade.Os 4M do C.C.Q.O "Diagrama dos 4M" tem como objetivo localizar onde estão as origens do problema de qualidade, isto É:- Material - Máquinas - Método - Mão de Obra. O CQT É uma atividade grupal e não pode ser realizada por indivíduos. Ele requer o trabalho em equipe.Empresas e indivíduos podem dar interpretações diferentes mas, falando em sentido amplo, o controle de qualidade total significa o controle da própria administração.O conceito de qualidade total foi criado pelo Dr. Armand V. Feigenbaum nos anos 50 e era definido da seguinte forma: "O Controle de Qualidade Total nada mais É do que um sistema eficiente para a integração do desenvolvimento da qualidade, da manutenção de qualidade e dos esforços de melhoramento de qualidade dos diversos grupos em uma organização, para permitir produção e serviços aos níveis mais econômicos, que levem em conta a satisfação total do consumidor". O CQT exige a participação de todas as divisões, inclusive a divisão de marketing, projeto, fabricação, inspeção e remessa. Temendo que a qualidade, que É tarefa de todos em um negócio, pudesse tomar-se uma tarefa de ninguém, Feigenbaum sugeriu que o CQT seja amparado e servido por uma função administrativa bem organizada, cuja única área de operação são as tarefas de controle de qualidade. Seu profissionalismo do tipo ocidental levou-o a defender o CQT exercido essencialmente por especialistas em CQ.No Japão não É bem assim que acontece. Desde 1949, ocorre o envolvimento de todas as divisões e de todos os empregados no estudo e promoção do CQ, ou seja, ele não fica restrito apenas aos administradores do controle de qualidade. Isto significa que cada pessoa em cada divisão da empresa precisa estudar, praticar e participar do controle de qualidade. Colocar simplesmente alguns especialistas em CQ em cada divisão, conforme sugerido por Feigenbaum não é suficiente.

Inicialmente, a participação total estendia-se apenas ao presidente, aos diretores, à administração intermediária, aos assistentes, aos capatazes e aos trabalhadores na linha de montagem e vendedores. Em anos recentes, porém, a definição foi ampliada para incluir subcontratantes, sistemas de distribuição e empresas afiliadas (keiretsu).Num subgrupo do CQT está o controle de qualidade integrado. Nele o controle da qualidade É central, mas, ao mesmo tempo, o controle de custo do tempo (controle de lucros e controle de preços), o controle de quantidade (quantidade produção, de vendas, de estoque) e o controle da data de entrega devem ser incentivados. Este método baseia-se na premissa fundamental de CQ de que um fabricante precisa desenvolver, produzir e vender mercadorias que satisfaçam as necessidades do consumidor. Ao conduzir o CQ, se não soubermos o custo, não poderemos executar um planejamento e um projeto de qualidade. Se o controle de custos for rigorosamente administrado, podemos saber quanto lucro poderíamos obter se determinados focos de problemas fossem eliminados. Desta forma, os efeitos do CQ podem ser também facilmente entrevistos.A administração precisa ser feita em bases integradas. O CQ, o controle de custos (lucros) e o controle de quantidade (data de entrega) não podem ser efetuados independentemente um do outro. O controle de qualidade integrado deve ser feito de maneira que todos os esforços sejam somados, e É por esta razão que chamamos este método de controle de qualidade integrado. Quando cada uma das divisões (projeto, compras, fabricação e marketing) participarem das atividades de CQ, devem sempre seguir este enfoque integrado.Podemos salientar também que as atividades dos CCQ's podem ser conduzidas como parte das atividades do controle de qualidade em toda a empresa. O Círculo de Controle de Qualidade deve ser encarado como um anel que atravessa todos os outros anéis, porém a atividade de CCQ sozinha não causará o Controle de Qualidade Total. Sem a participação da administração principal e secundária e dos assistentes, as atividades de CQ não podem durar.Ao verificar o porque de muitas empresas buscarem o Controle de Qualidade Total podemos enumerar alguns motivos principais:- Melhorar a saúde e o caráter corporativo da empresa. - Combinar os esforços de todos os empregados, conseguindo a participação de todos e estabelecendo um sistema cooperativo. - Estabelecer o sistema de garantias de qualidade e ganhar a confiança dos clientes e dos consumidores. - Aspirar à obtenção da mais alta qualidade no mundo e desenvolver novos produtos para aquele fim. - Estabelecer um sistema de administração que possa assegurar lucros em tempos de crescimento lento e que possa fazer face a diversos desafios. - Mostrar respeito pela humanidade, sustentando os recursos humanos e considerando a felicidade dos empregados, fornecendo bons ambientes de trabalho e assegurando isso à nova geração.

KANBAN e JUST-IN-TIMEA idéia em que repousa o JUST-IN-TIME é simples: adquirir materiais apenas-a-tempo de fabricar e serem vendidos. Eliminar desperdícios no processo total de fabricação. (DOMINGOS, 1996)O sistema KANBAN também foi desenvolvido na Toyota Motor Company, junto com o sistema JUST-IN-TIME, por Taiichi Ohno (DOMINGOS, 1996).A palavra KANBAN significa cartão ou anotação visÌvel. Na verdade, KANBAN É uma técnica de controle de produção, através de sinais visíveis.Após a II Guerra Mundial todo esforço para reconstrução do Japão, se estruturou. na busca pelo aumento da produtividade e na eliminação de qualquer tipo de desperdício.Esta filosofia pode ser observada nas conclusões de Taiichi Ohno, vice-presidente da Toyota Motor Co. Ltda., na década de 50.Entende Taiichi Ohno, que o sistema de produção em massa criou um desperdício baseado nos excessos de produção, inerentes ao próprio sistema.Sua teoria diz que, tudo que existir além da quantidade mínima de materiais, pelas, equipamentos e operários (horas de trabalho) necessários para produzir um dado produto, É desperdício, e portanto, só aumentam os custos em todo o sistema. As conclusões de Taiichi Ohno se resumem na filosofia JUST-IN-TIME, ou em outras palavras apenas-a-tempo.JUST-IN-TIME: O tempo certo para quantidade e qualidades certas e defeitos zero.KANBAN: Assegurar a eficiência da produção, tomando visíveis e disponíveis todas as informações inerentes ao processo.- Disciplinar o fluxo de materiais. - Auto controle do Sistema de programação e Controle de produção. JUST-IN-TIME- eliminação de desperdícios através do Controle de Qualidade Total, através dos fatores: - esforço contínuo na resolução de problemas, prevenir problemas É mais importante do que resolvê-los. - manufatura do fluxo de produção estável e contínuo (evitar interrupções). - buscar a simplificação continuamente, visando a melhoria dos Processos (eficiência).

- considerar fornecedores e clientes como extensão do Processo de Manufatura. - incentivar a diversificação da capacidade dos funcionários (funcionários polivalentes). - envolvimento total dos funcionários no processo, com enfoque para o relacionamento CLIENTE X FORNECEDOR. - estabelecer o controle visual e a comunicação entre os Processos Produtivos. - utilização do sistema KANBAN como técnica de controle para reabastecimento, reposição e manutenção.  KANBAN: definição dos itens a serem controlados pelo KANBAN.- determinação do fluxo de fabricação. - determinação do tipo e quantidades por lote de pelas. - determinação do número de cartões KANBAN.

KAIZEN.KAIZEN significa melhoria contínua. …uma das ferramentas para o Controle de Qualidade, através da interação constante de todos os setores e pessoas da empresa, visando a geração de alternativas para aperfeiçoamento.Organizacionalmente falando seu conceito corresponde a uma política e também a uma cultura.Explicando melhor os termos:- Política: Conjunto de valores definidos como verdade que servirão de orientação para o comportamento de um determinado grupo de pessoas. - Cultura: Conjunto de valores já incorporados pelo grupo e que pode ser observado pelo comportamento natural do mesmo. Orientado para o processo, visa o melhoramento contínuo de todos os fatores envolvidos em cada uma das fases do mesmo.Promove a melhoria através da eliminação de problemas identificados nos processos correntes. Surgido no Japão no final da década de 60, o método do "5S" desempenhou papel decisivo na implantação da Qualidade Total naquele país. Consiste exatamente em 5 fases, a saber:1ª Fase: Seiri (Descarte)Ter somente à disposição o necessário, no momento e quantidade certa.2ª Fase: Seiton (arrumação ou organização)Lugar determinado para cada coisa. Cada coisa em seu devido lugar.3ª Fase: Seiso (Limpeza)Manter limpo o ambiente de trabalho.4ª Fase: Seiketsu (Higiene)Preocupar-se e cuidar do asseio e da aparência pessoal.5ª Fase: Shitsuke (Disciplina)Busca constante pela melhoria e aperfeiçoamento.

Os 14 princípios de DemingOs denominados "14 princípios", estabelecidos por Deming, constituem o fundamento dos ensinamentos ministrados aos altos executivos no Japão, em 1950 e nos anos subseqüentes. Esses princípios constituem a essência de sua filosofia e aplicam-se tanto a organizações pequenas como grandes, tanto na indústria de transformação como na de serviços. Do mesmo modo, aplicam-se a qualquer unidade ou divisão de uma empresa. Os 14 princípios constituem a base para a transformação da indústria norte-americana. A adoção destes 14 princípios, acompanhada da ação correspondente, É um indicativo de que a administração pretende manter a empresa em atividade, e visa a proteger os investidores e os empregos.William Edward Deming foi um dos maiores gerenciadores de qualidade da história, mas preferia ser chamado de consultor em estudos estatísticos. Seja como for, Deming foi o responsável pelo desenvolvimento vertiginoso das indústrias japonesas no período do pós-guerra e o responsável pela disseminação de muitas das técnicas de gerenciamento da qualidade.São os seguintes: 1º princípio: Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego; 2º princípio: Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação; 3º princípio: Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio; 4º princípio: Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disto, minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiança; 5º princípio: Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, conseqüentemente, reduzir de forma sistemática os custos; 6º princípio: Institua treinamento no local de trabalho;

7º princípio: Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa está necessitando de uma revisão geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção; 8º princípio: Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa; 9º princípio: Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto ou serviço; 10º princípio: Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis produtividade. Tais exortações apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema, estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores; 11º princípio: Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os pela liderança; elimine o processo de administração por objetivos. Elimine o processo de administração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração por processos através do exemplo de líderes; 12º princípio: Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos para a qualidade; remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolição da avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos 13º princípio: Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento 14º princípio: Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é da competência de todo mundo

Ciclo PDCA O ciclo PDCA , ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming , foi introduzido no Japão após a guerra, idealizado por Shewhart, na década de 20, e divulgado por Deming, em 1950, quem efetivamente o aplicou. O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como, por exemplo, na gestão da qualidade , dividindo-a em quatro principais passos. O PDCA é aplicado principalmente nas normas de sistemas de gestão e deve ser utilizado (pelo menos na teoria) em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área ou departamento ( vendas , compras , engenharia , etc...). O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas, checa-se o que foi feito, se estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente) e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execução. Os passos são os seguintes: - Plan (planejamento) : estabelecer missão, visão, objetivos (metas), procedimentos e processos (metodologias) necessárias para atingir os resultados. - Do (execução) : realizar, executar as atividades. - Check (verificação) : monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios. - Act (ação) : Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia , aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas

Passo 1: PLANEJAR (PLAN)Este passo é estabelecido com bases nas diretrizes da empresa. Quando traçamos um plano, temos três pontos importantes para considerar: a) Estabelecer os objetivos, sobre os itens de controle; b) Estabelecer o caminho para atingi-los;

c) Decidir quais os métodos a serem usados para consegui-los. Após definidas estas metas e os objetivos, deve-se estabelecer uma metodologia adequada para atingir os resultados. Há dois tipos de metas: - Metas para manter; - Metas para melhorar; Metas para manter Exemplos de metas para manter : Atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal . Estas metas podem também ser chamadas de "metas padrão". Teríamos, então, qualidade padrão, custo padrão, prazo padrão, etc. O plano para se atingir a meta padrão é o Procedimento Operacional Padrão (POP) . O conjunto de procedimentos operacionais padrão é o próprio planejamento operacional da empresa. O PDCA utilizado para atingir metas padrão, ou para manter os resultados num certo nível desejado, pode então ser chamado de SDCA (S de standard). Metas para melhorar Exemplos de metas para melhorar : Reduzir o desperdício em 100 unidades para 90 unidades em um mês ou Aumentar a produtividade em 15% até dezembro. De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a "maneira de trabalhar" deve ser modificada; por exemplo, uma ação possível seria modificar os Procedimentos Operacionais Padrão . Passo 2: EXECUTAR O PLANO (DO) Neste passo pode ser abordado em três pontos importantes: a) Treinar no trabalho o método a ser empregado; b) Executar o método; c) Coletar os dados para verificação do processo; Neste passo devem ser executadas as tarefas exatamente como estão previstas nos planos.Passo 3: VERIFICAR OS RESULTADOS (CHECK) - Neste passo, verificamos o processo e avaliamos os resultados obtidos: a) Verificar se o trabalho está sendo realizado de acordo com o padrão; b) Verificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados com o padrão; c) Verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos objetivos.Passo 4: FAZER AÇÕES CORRETIVAS (ACT) Tomar ações baseadas nos resultados apresentados no passo 3; a) Se o trabalho desviar do padrão, tomar ações para corrigir estes; b) Se um resultado estiver fora do padrão, investigar as causas e tomar ações para prevenir e corrigi-lo; c) Melhorar o sistema de trabalho e o método.Ciclo PDCA para melhorias:

É necessário lembrar que:- A melhoria contínua ocorre quanto mais vezes for executado o Ciclo PDCA, e otimiza a execução dos processos, possibilita a redução de custos e o aumento da produtividade. - A aplicação do Ciclo PDCA a todas as fases do projeto leva ao aperfeiçoamento e ajustamento do caminho que o empreendimento deve seguir; - As melhorias também podem ser aplicadas aos processos considerados satisfatórios; e - As melhorias gradativas e contínuas agregam valor ao projeto e asseguram a satisfação dos clientes.

Trilogia de JuranJoseph Moses Juran (Braila, 24 de dezembro de 1904 — Rye, 28 de fevereiro de 2008) foi um consultor de negócios famoso por seu trabalho com qualidade e gerência de qualidade.Nascido em 24 de dezembro de 1904 na cidade de Braila, Romênia, Joseph Moses mudou-se para Minnesota, Estados Unidos, em 1912. Vindo de uma família judaica de origem humilde, Juran destaca-se na escola devido a sua habilidade matemática, sendo também um excelente jogador de xadrez. Em 1920, ingressa na Universidade de Minnesota e, cinco anos depois, forma-se em Engenharia Elétrica.

Ele inicia sua carreira como gestor de qualidade na Western Electrical Company e, em 1926, é convidado a participar do Departamento de Inspeção Estatística da empresa no qual ficou responsável pela aplicação e disseminação das novas técnicas de controle estatístico de qualidade, possibilitando uma rápida ascensão na organização. Como chefe do departamento, publicou seu primeiro artigo sobre qualidade relacionada à engenharia mecânica em 1935.Transferido para a sede da empresa em Nova Iorque sob o cargo de chefe de Engenharia Industrial, Juran, em visitas a outras companhias, ampliou sua visão a respeito de métodos de gestão de qualidade. Neste período, também se dedicou ao estudo do Direito, obtendo seu diploma pela Loyola University Chicago School of Law.Após a Segunda Guerra Mundial, Juran decide deixar a empresa e iniciar sua carreira como consultor, além de dedicar-se ao estudo da gestão da qualidade. Atuou também como professor na Universidade de Nova Iorque onde lecionava cursos de controle de qualidade e promovia seminários para executivos. Também desenvolveu projetos de consultoria para Gilette, Hamilton Watch Company e Borg-Warner. Sua obra mais clássica, Quality Control Handbook, publicada pela primeira vez em 1951 e ainda considerada como referência para todo gestor de qualidade, despertou o interesse dos japoneses que, no período pós-guerra, preocupados com a reconstrução de sua economia, convidaram-no para ensiná-los os princípios de gestão de qualidade. Juntamente com W. Edwards Deming, é considerado o pai da revolução da qualidade do Japão e um dos colaboradores na sua transformação em potência mundial.Em 1974, Juran funda o Juran Institute para facilitar a disseminação de suas idéias através de livros, vídeos e outros materiais. É considerada atualmente uma das mais importantes consultorias de gestão de qualidade do mundo. Mesmo após a morte de seu idealizador, em 2008, o instituto continua a auxiliar empresas na otimização da qualidade, além de manter acessíveis as contribuições de Joseph Juran.Juran Management System (JMS)Resultado de mais de 50 anos de estudos, este sistema, cujo desenvolvimento iniciou-se em meados da década de 50 na Toyota, continua a aperfeiçoar-se com o decorrer do tempo, sendo caracterizado como o primeiro a atribuir a qualidade à estratégia empresarial.Para Juran, existem duas formas de se definir qualidade. A primeira delas é utilizada para designar um produto que possui as características procuradas pelo consumidor e, portanto, é capaz de satisfazê-los. De acordo com esta perspectiva, a alta qualidade implica altos custos. No entanto, qualidade também pode caracterizar a existência mínima ou ausência de falhas e deficiências e, portanto, menores custos. Juran também classifica qualidade nas seguintes categorias:Qualidade do Projeto:- Pesquisa de mercado - Concepção do produto - Especificações do projeto Qualidade de conformidade:- Tecnologia - Potencial humano - Gerenciamento Serviço de campo:- Pontualidade - Competência - Integridade A essência do JMS para o gerenciamento da qualidade é denominada Trilogia de Juran e é constituída dos seguintes conceitos:Planejamento da qualidadeProcesso de preparação para encontrar as metas de qualidade. Para isso, faz-se necessário:- Identificar quem são os consumidores - Identificar as necessidades destes consumidores - Traduzir essas necessidades para o próprio idioma - Desenvolver um produto que atenda às necessidades dos consumidores - Otimizar o produto para que ele atenda tanto às nossas necessidades como às necessidades dos consumidores Controle da qualidadeProcesso de encontro das metas de qualidade estabelecidas durante as operações. É usado para evitar ou corrigir eventos indesejáveis ou inesperados. Confere estabilidade e consistência.- Provar que o processo pode fabricar um produto sob condições de operação com o mínimo de inspeção. Melhoria da qualidadeProcesso de melhoria contínua da qualidade por meio de mudanças planejadas, previstas e controladas.- Desenvolver um processo que seja capaz de produzir o produto certo - Otimizar este processo

O conceito de breakthrough definido por Juran estabelece que melhorias alcançadas devem ser incorporadas como novos padrões para que não haja perdas nos níveis de qualidade. As metodologias acima são essenciais para qualquer organização, segundo Juran.O JMS também tem como objetivo mudar a cultura das empresas. Juran acreditava que o fator humano era essencial para o gerenciamento da qualidade e que a resistência a mudanças era a fonte dos problemas de qualidade. Incentivando a educação e o treinamento dos gestores, o consultor propunha os seguintes comportamentos:- Estar disposto a entender as necessidades dos clientes e a satisfazê-los - Proporcionar alta qualidade de produtos e serviços e, ao mesmo tempo, reduzir custos - Estar envolvido para identificar as necessidades dos clientes - Treinar todos os níveis hierárquicos nos processos de gerenciamento para a qualidade - Agregar metas de qualidade ao planejamento de negócios - Fornecer participações à força de trabalho - Altos gerentes devem ter a iniciativa de realizar a gestão de qualidade

Princípio de ParetoJoseph Juran expandiu o princípio de Pareto proposto por Vilfredo Pareto em 1941 para a esfera organizacional, na qual 80% dos problemas são causados por 20% das causas. No entanto, ele enfatiza que não se devem desprezar as demais causas.

Teoria de FeigenbaumNascido em 1922, aos 24 anos já era reconhecido como um perito da Qualidade na GE (General Electric)!Não teve a mesma fama de outros “gurus” como Juran, Deming, ou Crosby, porém exerceu grande influencia na evolução da Gestão da Qualidade, que se firmou a partir do lançamento do livro “Total Quality Control”, até hoje considerado uma base para a Qualidade.O conceito de controle de qualidade total de Feigenbaum extrapola a atuação do setor de Gestão da Qualidade, englobando as áreas de Marketing, Engenharia, Produção, Logística, etc., conscientizando que todos devem procurar os níveis mais econômicos possíveis para garantir a satisfação dos clientes, porém sem abrir mão da qualidade de seus processos, mas orientando-se por ela. Feigenbaum é considerado o “pai” da qualidade e afirma que esta é um trabalho de todos (os processos) na organização, e que não é possível fabricar produtos de alta qualidade se a área de produção trabalha isolada. Segundo ele diferentes áreas devem intervir nas parcelas do processo que resultam no produto, esta colaboração varia desde o projeto do produto ao controle pós-venda, para que assim não ocorram erros que prejudiquem a cadeia produtiva, causando finalmente problemas ao cliente final.Sua concepção de Qualidade é a seguinte: “Todas as características de marketing, projeto, manufatura e manutenção do produto e do serviço, através das quais um produto ou serviço irá satisfazer as expectativas do cliente final“. – qualquer semelhança com o conceito de “foco no cliente” aplicado pela ISO 9001 não é mera coincidência.Quem determina a Qualidade, para Feigenbaum, é o cliente. Em suas palavras: “A qualidade é baseada na experiência efetiva do cliente com o produto ou serviço, medida em relação às suas necessidades mais ou menos declaradas, conscientes ou simplesmente percebidas, tecnicamente operacionalizadas ou inteiramente subjetivas.” A função da organização é buscar os meios de realizar essa qualidade esperada pelo cliente e obter lucro, mantendo-se competitiva.

Ele também é conhecido pelo seu conceito de “planta oculta” (hidden plant), que diz que em toda fábrica uma certa proporção de sua capacidade é perdida por causa de não conseguirem produzir qualidade de imediato, desde o início e por todo o tempo. Feigenbaum sugere uma incrível margem de até 40% de perda! Porém até hoje este não é um cenário totalmente fora da realidade, como muitos gestores acabaram por aprender…Os elementos cruciais da Qualidade Total para se obter totalmente o foco no cliente (interno e externo):1 – Qualidade é a percepção do cliente do que é qualidade, não o que uma organização pensa que é.2 – Qualidade e custo não são diferentes.3 – Qualidade é um compromisso individual e da equipe.4 – Qualidade e inovação estão relacionadas e são mutuamente benéficas.5 – Administrando a Qualidade se está administrando o negócio.6 – Qualidade é o principal.7 – Qualidade não é temporária ou rapidamente fixada, mas um processo contínuo de melhoria.8 – Produtividade ganha demonstravelmente por custo efetivo é investimento benéfico de Qualidade.9 – Implementa-se Qualidade englobando fornecedores e clientes no sistema.

Os 19 passos de Feigenbaum para a melhoria da qualidade:

1. Definição de Controle de Qualidade Total. O TQM pode ser definido como: um sistema efetivo para integrar o desenvolvimento, a manutenção e os esforços de melhoria para a qualidade dos vários grupos em uma organização, bem como para habilitar o marketing, a engenharia, a produção e o serviço em níveis mais econômicos que permitam a completa satisfação do cliente.2. Qualidade versus qualidade. “O grande Q” refere-se à qualidade luxuriosa enquanto o “pequeno q” à alta qualidade, e não necessariamente ao luxo.3. Controle. Na frase “Controle da Qualidade”, a palavra controle representa uma ferramenta de gerenciamento com quatro passos:a. Estabelecer padrões de qualidade.b. Avaliar a conformidade a esses padrões.c. Atuar quando os padrões são excedidos.d. Planejar para as melhorias nos padrões.4. Integração. O Controle de Qualidade requer a integração de atividades que freqüentemente não estão coordenadas em uma forma de trabalho que deve ser responsável pelos esforços da qualidade direcionados aos clientes no decorrer de todas as atividades do empreendimento.5. A qualidade aumenta o lucro.6. A qualidade é esperada e não desejada. Qualidade produz qualidade. Quando um fornecedor se torna direcionado pela busca da qualidade, outros fornecedores devem encontrar ou ultrapassar esse novo padrão.7. Os recursos humanos produzem impacto na qualidade. As maiores melhorias na qualidade provêm das ações das pessoas nos processos e não nos acréscimos de equipamentos.8. O CQT se aplica a todos os produtos e serviços. Nenhum departamento ou pessoa está isento de fornecer serviços e produtos de qualidade aos seus clientes.9. A qualidade é uma atenção total ao ciclo de vida do produto ou serviço da empresa. O Controle de Qualidade entra em todas as fases do processo de produção, iniciando com a especificação do cliente, passando pelo projeto, fabricação, transporte e instalação do produto, incluindo o serviço de campo, para que o cliente se mantenha satisfeito com o produto.10. Controlando o processo.11. Definir um sistema de Controle da Qualidade Total. As grandes companhias e as estruturas operacionais de grandes empreendimentos concordaram, documentaram eficazmente e integraram procedimentos técnicos e gerenciais para conduzir ações coordenadas das pessoas, máquinas e informações da companhia ou do empreendimento nos melhores e mais práticos meios para garantir a satisfação do cliente e os custos econômicos da qualidade. O Sistema de Qualidade fornece um controle integrado e contínuo para todas as atividades – chave, tornando-o uma crença no escopo de toda a organização.12. Benefícios. Os benefícios, resultantes freqüentemente dos programas de Qualidade Total, constituem melhorias na qualidade do projeto e do produto, reduzindo perdas e custos operacionais, elevando o moral dos empregados e reduzindo os gargalos na linha de produção.13. Custo da qualidade. Os custos operacionais da qualidade são divididos em quatro classificações distintas: custos de prevenção, custos de avaliação, custos das falhas internas e custos das falhas externas.14. Organize-se para o Controle da Qualidade. É necessário demonstrar que a qualidade é tarefa de todos. Todo membro da organização possui uma responsabilidade relacionada com a qualidade.15. Facilitadores da qualidade e não policiais da qualidade. O controle de Qualidade na organização atua como um critério para comunicar os novos resultados na companhia, fornecendo novas técnicas, atuando como um facilitador, e em geral assemelha-se a um consultor interno em vez de assemelhar-se à força policial dos inspetores de qualidade.16. Comprometimento contínuo.17. Utilize ferramentas estatísticas. As estatísticas são utilizadas nos programas de Controle de Qualidade sempre que e onde sejam úteis, mas as estatísticas são somente uma parte do padrão de Controle de Qualidade Total. Não são propriamente o padrão. O desenvolvimento da eletrônica avançada e os equipamentos de testes mecânicos têm introduzido grandes melhorias nessas tarefas.18. A automação não é uma panacéia. A automação é complexa e pode se tornar um pesadelo na implementação. Tenha certeza de que as melhores atividades conduzidas pelas pessoas sejam implementadas antes de se convencer de que a automação é a resposta.19. Controle de Qualidade na fonte. O elaborador de um produto ou serviço deve ser capaz de controlar a qualidade deste. Delegue autoridade, se necessário.Os Quatro Pecados Mortais da Qualidade segundo Feigenbaum:1 – Interesse inicial pela qualidade levado de maneira oportunista;2 – Racionalização de desejo;3 – Negligenciar a concorrência;4 – Confinamento da qualidade somente na fábrica.

Conclusão

Da mesma forma que o conhecimento e a compreensão dos princípios de Deming, são fundamentais para a implementação de um sistema de gerência pela qualidade total, é, também, fundamental o conhecimento e a compreensão dos seguintes conceitos e aspectos básicos: - Cliente externo – o conceito de cliente externo, na filosofia da qualidade total, vai muito além daquela pessoa que, efetivamente, paga pelo produto ou serviço prestado. Cliente externo é todo aquele que, de alguma forma, é afetado pelo produto ou serviço colocado no mercado. Portanto, quando falamos em atender aos anseios e necessidades dos clientes, estamos assumindo uma postura num sentido mais amplo do que aquele normalmente considerado, da qualidade intrínseca do produto ou serviço, ou seja, num sentido amplo dos efeitos sociais e ecológicos que o produto ou o serviço possa causar. - Cliente interno – da mesma forma que devemos nos preocupar com os clientes externos devemos nos preocupar, também, com os cliente internos. Clientes internos são todas as pessoas vinculadas à empresa e, portanto, envolvidas com a fabricação do produto ou a prestação do serviço. - Entender e administrar os sistemas – dentro da filosofia da gerência da qualidade total é fundamental que se tenha um pleno conhecimento de todos os processos da empresa. Sem um perfeito conhecimento e domínio dos processos não temos condições de administrá-los e, também, de entendermos quais são os problemas existentes e, conseqüentemente, como resolvê-los. Para entender os sistemas necessitamos de dados e, fundamentalmente, da sua transformação em informações. Para isto necessitamos de sistemas de informação. Segundo Laudon (1994), a existência de sistemas de informação desempenham fator importante nos programas de qualidade das empresas. Eles podem significar a diferença entre um verdadeiro sistema de qualidade total e uma simples campanha de aumento de vendas e de motivação e sensibilização dos empregados para a qualidade. É importante, por sua vez, que estes sistemas, dentro do conceito de qualidade total, sejam sistemas integrados de gestão e não, simplesmente, ilhas de informações. Da mesma forma que não bastam os dados, também, não basta a existência de um sistema de informação e da informação. É preciso saber usá-los. Neste sentido surge a importância da estatística, das ferramentas da qualidade e dos métodos de resolução de problemas. É preciso aprender a pensar em termos estatísticos. - Entender as pessoas - Para administrar, além dos dados, e das ferramentas, para transformá-los em informações, é fundamental que se entenda as pessoas. A motivação e o comprometimento das pessoas com a qualidade é imprescindível para o seu sucesso. A qualidade total é feita pelas pessoas, para as pessoas e, fundamentalmente, por causa das pessoas. É preciso, portanto, entender o que as pessoas fazem, por que fazem e o que é motivação, envolvimento e trabalho em equipe. Segundo Scholtes (1998), "a maioria das empresas se dirige às pessoas com paternalismo, benevolente ou malevolente, tratando-as como produtos por manipular." - Saber melhorar – é preciso ter em mente a melhoria contínua, Kaizen. Segundo Imai (1991) a filosofia do Kaizen afirma que nosso modo de vida, seja no trabalho, na sociedade ou em casa, merece ser constantemente melhorado. A crença de que deve haver um melhoramento interminável está profundamente entranhada na mentalidade japonesa. Existe uma grande diferença entre modificar e melhorar. Para melhorar é preciso, em primeiro lugar, conhecer o processo (como ele funciona, por que ele existe e para que ele foi criado) e o produto ou serviço e, também, possuir parâmetros de controle, para avaliar o resultado da melhoria. Outra característica do processo de melhoria é o foco naquilo que é realmente importante. De nada adianta analisarmos uma grande quantidade de variáveis e processos de forma superficial. É necessário que o foco dos estudos e dos esforços sejam concentrados naquilo que realmente é importante e que representa ganhos significativos para a empresa e para os seus clientes.Algumas empresas que tentam implantar a gerência pela qualidade total não conhecem esses princípios, conceitos e aspectos. A maioria delas conhecem, mas quantas, na realidade, os praticam? A questão da qualidade total só será completada quando estes princípios e conceitos forem totalmente dominados e aplicados. Até lá podemos dizer que vamos continuar lutando, desesperadamente, pela qualidade total e pela melhoria da qualidade de vida. De outra forma, a maioria das empresas se utilizam das filosofias de TQM e de outras similares, para se reorganizarem. Embora as mudanças tecnológicas continuem sendo uma parte importante do processo de racionalização, a necessidade de implementar um ambiente de cooperação e a qualificação da mão-de-obra no trabalho, levam a novas tendências para alcançar estruturas sociais na empresa. Necessariamente, ações orientadas ao homem, presentes na gestão pela qualidade total, implicam em questões controvertidas, tais como: a participação dos empregados nas decisões de investimento das empresas, a discussão da carga horária, as condições e o ambiente de trabalho, os aspectos de segurança e as condições de saúde física e mental do trabalhador. A pressão que as empresas brasileiras sofrem em direção a qualidade e a inovação tecnológica tem origem em vários fatores, entre eles: - a globalização do mercado e o aumento da competitividade e das exigências de qualidade, forçam as empresas, que pretendem permanecer neste mercado, a se manterem atualizadas tecnologicamente;

- a presença de empresas multinacionais e a política global destas empresas em manter um padrão de qualidade e produtividade entre todas as suas filiais, em diferentes países, faz com que elas se mantenham tecnologicamente atualizadas e, também, que elas exijam, dos seus fornecedores, padrões mínimos de qualidade, estendendo, portanto, para os mesmos, exigências a níveis internacionais; - o mercado interno onde as leis de defesa do consumidor, embora nem sempre seguidas e exigidas, fazem com que as empresas aumentem os seus cuidados e preocupações em termos de qualidade e, conseqüentemente, em termos de tecnologia dos seus processos de produção; - as empresas estatais, embora tenham o seu padrão de qualidade e produtividade muito discutidos, principalmente, em função do mercado cativo, normalmente, tem rígidas exigências de padrões de qualidade em relação aos seus fornecedores, o que contribui para o desenvolvimento tecnológico desses fornecedoras. Dificuldades na Implantação da Gerência pela Qualidade TotalMesmo nas empresas japonesas a introdução do TQC não é de simples implementação. Ele requer um trabalho de preparação e depende, também, do tipo de empresa e do processo produtivo. Segundo Fleury (1995), "o TQC não foi formalmente introduzido na TMK, (Toyota Motors Kyushu) porque esta é essencialmente uma planta de montagem. Assim, a aplicação dos conceitos e técnicas-chaves do TQC como Desagregação de Políticas ou Administração Interfuncional (cross-functional) é naturalmente limitada. Com isto, a TMK está se apoiando em CQs: Círculos de Qualidade. Utilizando a estrutura de equipes que foram planejadas para operar a planta, o treinamento dos CQs está sendo feito on-the-job. Em outras palavras, os trabalhadores estão aprendendo sobre questões de qualidade enquanto trabalham e também durante as sessões específicas de CQ. Mesmo que nas outras plantas da Toyota os operários já sejam considerados suficientemente maduros para assumir o autocontrole, na TMK, somente quando os padrões e comportamentos em relação à Qualidade alcançarem o nível das outras plantas, as Inspeções de Qualidade serão eliminadas." Outro fator a ser ressaltado é que nem sempre as empresas japonesas conseguem implementar o sistema de TQC em toda a planta, uma vez que pode haver diferentes ritmos de sensibilização para os conceitos da qualidade, nos diferentes setores da empresa. Desta forma, a implementação se dá de forma parcial, primeiro nos setores preparados e depois nos demais, em função, principalmente, dos resultados obtidos nos primeiros. Portanto, a idéia de que todas as empresas no Japão utilizam o TQC - Total Quality Control, ou mais recentemente denominado de TQM - Total Quality Management, o 5S, ou outras filosofias, é uma falácia. O que observamos, em visita a empresas japonesas de vários tamanhos e de diferentes setores do mercado, é que cada uma delas, principalmente no caso dos grandes grupos, desenvolve o seu próprio sistema, muito semelhantes entre si, mas com nomes e características próprias. Isto ocorre, porque as empresas japonesas têm grande preocupação com a questão do segredo industrial e tecnológico. Esta postura, portanto, é decorrente da grande competitividade e é facilitada pela adoção do sistema do emprego vitalício, uma vez que não existe fluxo de empregados de uma empresa para a outra. A marcante cultura do Kaizen, também, explica essa diversidade de filosofia e métodos entre as empresas. Segundo Kirsch (1996), empresas ocidentais fizeram várias tentativas para implementar conceitos específicos do estilo japonês de gerenciamento, como por exemplo, trabalho em grupo, círculos de qualidade ou melhoria contínua. Estas tentativas nem sempre resultaram no aumento da eficiência esperada, e além disto, sofreram oposição por parte dos empregados e dos sindicatos. Segundo Deming (1990), "a indústria ocidental se satisfaz em melhorar a qualidade até o ponto em que cifras perceptíveis comecem a lançar dúvidas sobre o benefício econômico de melhoras ulteriores. Como perguntou alguém: ‘Até onde podemos reduzir a qualidade sem perdermos clientes?’ Esta pergunta comporta, em poucas palavras, uma incompreensão descomunal. Demonstra a falta de entendimento típica da administração nos Estados Unidos. Os japoneses, ao contrário, vão em frente no aprimoramento do processo, sem se importarem com números. Desta forma, aumentam a produtividade, diminuem custos, e conquistam mercados." Nesta afirmação de Deming fica clara a preocupação do empresário americano e, podemos afirmar também, do brasileiro, unicamente com o desempenho financeiro da sua empresa. Fica difícil, portanto, trazer para o ocidente a filosofia da qualidade total vista como um processo global onde empregados, empresa e sociedade tenham ganhos, de alguma forma, com o processo. A reversão para as empresas decorrente dos ganhos sociais, com a melhoria da qualidade de vida no trabalho, ampliação do mercado de trabalho, se dá a longo prazo e a paciência não é uma característica do povo ocidental. Queremos resultados imediatos. Por isto se diz que para a implantação da qualidade total ter sucesso é necessário que ela se dê num processo top down. Ela tem que iniciar com a intenção e prática da alta direção da empresa e depois ser praticada e operacionalizada pelos demais níveis na organização. É importante ressaltar que quando se fala que a direção tem que praticar qualidade, significa que ela deve saber o que fazer e como fazer, ou seja, ela deve conhecer e acreditar no verdadeiro conceito da qualidade total.

Segundo Deming (1990), para que se atinja a qualidade total, não adianta cada um dar o melhor de si, sem uma orientação baseada num objetivo único. "Não há nada que substitua o trabalho em equipe e bons líderes de equipe para atingir uma consistência nos esforços, juntamente com conhecimento". Segundo Deming (1990), "os lucros de curto prazo não são um indicador confiável do desempenho da administração. Qualquer um é capaz de pagar dividendos adiando manutenção, promovendo cortes em pesquisa, ou adquirindo uma outra empresa. (...) Valorização de ações não produz pão, ao contrário da melhora da qualidade e da produtividade. Estas representam uma contribuição efetiva a um bem-estar melhor para todos, aqui e em qualquer parte." Fazendo um paralelo entre a cultura empresarial brasileira e japonesa podemos dizer que no Brasil se trabalha numa visão mais a curto prazo, ou seja, visando o lucro, enquanto no Japão se trabalha numa visão mais a longo prazo, ou seja, visando a sobrevivência da empresa. No Brasil quando uma empresa fecha as portas, o empresário lança mão das suas reservas pessoais e inicia outro negócio. Os empregados, por sua vez, se lançam no mercado a procura de um novo emprego. No Japão, quando uma empresa fecha as portas, o empresário se sente responsável pela desgraça de todos os seus empregados, uma vez que a troca de emprego é dificultada pelo sistema de emprego vitalício. Desta forma não é de se estranhar que o empresário japonês seja impelido a cometer suicídio. As dificuldades encontradas para a compreensão e implementação da filosofia da Qualidade Total não são uma particularidade das empresas brasileiras, como demonstra um documento interno da Samsung de 1994 que relata uma afirmação do seu presidente, o Sr. Lee, apud Fleury (1995), "a Samsung, está numa conjuntura crítica, onde a sobrevivência depende de sua habilidade em emergir como uma companhia de nível mundial. Eu tenho frisado este ponto repetidamente para nossa equipe e tenho pedido que adotem uma nova filosofia de administração. Mas (...) a gerência está aderindo ao conceito de quantidade em detrimento de qualidade. Nós não estamos inteiramente conscientes de uma crise iminente. Nós estamos simplesmente fazendo de conta que temos uma administração voltada para qualidade." Por isto se diz que o processo de implementação da filosofia da qualidade total requer uma mudança cultural, que depende de uma mudança das crenças e valores das gerências de nível superior e intermediárias antes do processo de conscientização e treinamento dos níveis de supervisão e execução. Segundo Kirsch (1996), existem várias causas possíveis para o insucesso na transferência dos conceitos de gerência. A análise e a percepção do desenho produtivo no Japão pode ter sido distorcido pelo etnocentrismo dos observadores ocidentais, focalizando isoladamente tópicos específicos e negligenciando as inter-relações e a complexidade das características da estrutura organizacional. Ou o problema pode ter sido devido a limitada transferibilidade de conceitos gerenciais específicos da cultura baseados em aspectos sociais típicos da cultura, normas e ética. Podemos listar alguns fatores que levam ao insucesso as tentativas de implementação de um sistema de gerência pela qualidade total, numa empresa. A tendência a resultados imediatos. Muitas empresas imaginam, ou esperam, que para se implantar a qualidade total, basta ler um livro, promover um seminário, contratar uma consultoria, criar círculos de qualidade ou espalhar faixas com slogans sugestivos, para que os resultados apareçam, como por um passe de mágica. Infelizmente, porém, não é tão simples assim. O processo de implantação da qualidade pode envolver todos estes passos, mas os resultados, consistentes, virão, somente, após muito estudo, conscientização e trabalho. A implantação da qualidade total não é um simples processo de treinamento, mas sim de reeducação, pois ela envolve mudanças de valores e crenças, ou seja, envolve um processo de mudança cultural. E o processo de mudança cultural é lento e, na maioria das vezes, doloroso. Segundo Campos (1992), "qualidade é mudança cultural. É preciso tempo para conduzir as mudanças (5 a 10 anos). Se você não dispuser deste tempo, não inicie esta longa caminhada." A crença de que a automatização, a compra de novos equipamentos e a resolução de problemas transformarão a empresa. A implantação da qualidade total, começa com educação e termina com educação. É um processo de mudança de mentalidade. A compra de novos equipamentos e a automatização requer aporte de capital e treinamento. Isto, com certeza, irá ocasionar melhores resultados para a empresa, mas certamente não os melhores possíveis, uma vez que não houve mudanças básicas no sistema e, portanto, mantiveram-se todos os antigos vícios do processo. Estes vícios, por sinal, em função dos novos equipamentos e dos valores envolvidos, poderão estar gerando desperdícios, ainda, maiores. Muitas empresas acreditam que qualidade total se resume na aprendizagem de técnicas de resolução de problemas e. desta forma, concentram-se, única e exclusivamente, no desenvolvimento de meios de controle. Em pouco tempo, no entanto, o empregado se dá conta que ele próprio criou os seus grilhões, ingressando num sistema altamente Taylorista de controle de produção. Daí em diante se sente enganado e começa a trabalhar para a reversão da situação. As empresas precisam se conscientizar que os resultados mais positivos da implantação da qualidade total, quando implantada na sua essência, se dão a longo prazo. A qualidade e a produtividade melhoram com a qualidade do produto e a qualidade de vida no trabalho. Tudo isto decorrente de uma mudança de postura de todo o quadro funcional da organização.

Segundo Lu (1993), um executivo da CBS/Sony, "ultimamente temos tido um grande número de visitantes dos Estados Unidos e da Europa que desejam observar nossa última tecnologia para a fabricação de discos fonográficos. Eles sabem que nossos discos têm um som melhor mas, quando entram em nossa fábrica, descobrem que usamos a mesma tecnologia, a mesma prensa e as mesmas matérias-primas. Alguns visitantes insistem em que estamos usando soluções secretas e querem inspecionar os resíduos da fábrica. Claro que não encontram nada que seja diferente do que encontrariam nos resíduos de suas próprias fábricas. Eles parecem intrigados quando lhes digo que a diferença na qualidade do som vem de nosso pessoal e não de nossas máquinas." A cópia de experiências passadas. Muitas empresas, por falta de conhecimento ou comodidade, partem para a busca frenética de uma empresa similar a sua, com a idéia de que se repetirem os passos que levaram essa empresa ao sucesso, conseguirão os mesmos resultados. Resultados garantidos a um custo previamente conhecido. Este é o sonho de todo o administrador. Segundo Deming (1990), no entanto, "copiar é um perigo. É necessário compreender a teoria do que se deseja fazer. (...) O fato é que os japoneses primeiro aprendem a teoria do que desejam fazer, depois fazem a melhoria. Os CCQ representam um contribuição vital para a indústria japonesa. Os administradores norte-americanos, sem compreender o papel de um administrador em um Círculo CQ, tentam copiá-los para, depois de um certo tempo, descobrirem que têm uma ‘bomba’ nas mãos." Segundo Yoshi Tsurumi, apud Deming (1990), "muito poucos dos 50 maiores fabricantes japoneses têm usado extensivamente os círculos de controle de qualidade. A maioria dos administradores japoneses sabe que o seu estabelecimento não é o primeiro e sim o último passo para a construção de uma cultura empresarial que apoie o engajamento total da empresa com relação à qualidade do produto e alta produtividade." Por mais parecidas que possam ser duas empresas, cada uma delas tem a sua própria identidade, com diferentes valores, crenças e habilidades. O uso inadequado das ferramentas da qualidade. Para piorar a situação, a maioria das empresas, quando da implantação da qualidade total, além de implantarem somente a parte de controle, ou seja, as ferramentas da qualidade, ainda o fazem sem o devido conhecimento da teoria que está por detrás das mesmas. As empresas se preocupam muito com treinamentos de como usar uma determinada ferramenta, sem a devida preocupação do quando, por que e para que usá-la. Segundo Deming (1990), "despertando para a necessidade de qualidade e sem nenhuma idéia do que significa qualidade ou como alcançá-la, a administração norte-americana recorreu a cursos relâmpagos para ensinar métodos estatísticos. (...) alguns departamentos de controle de qualidade aparentemente trabalham com a premissa de que quanto mais cartas de controle, melhor. Os departamentos de controle de qualidade representam graficamente os pontos e arquivam as cartas." Mesmo a implementação das técnicas da qualidade, no seu mais puro conceito de controle estatístico de processos, apresenta algumas dificuldades de implantação nas empresas brasileiras, em função das deficiências da formação da mão-de-obra presente no chão-de-fábrica. A pouca formação faz com que os empregados tenham sérias dificuldades de interpretação e utilização das ferramentas da qualidade e, também, de expressar as suas sugestões para a melhoria dos processos, dos produtos e dos serviços. Em decorrência da deficiência de formação da mão-de-obra e do aumento da complexidade dos processos, verifica-se um aumento na preocupação das empresas com o treinamento dos seus empregados. Neste sentido Fleury (1995), apresenta as seguintes informações: "tanto a FIAT quanto a GMB atingiram, em 1993, o nível de 50 horas de treinamento por empregado por ano. A meta é 75 horas em 1995. O benchmark para GMB é a fábrica Saturn, ligada à GMC, que dedica 92 horas por ano ao treinamento." O pensamento de que a qualidade depende, exclusivamente, da mão-de-obra da produção. As empresas acreditam que treinando a mão-de-obra, em suas habilidades, todos os seus problemas estarão resolvidos, ou seja, se o operário executar as suas tarefas como lhe foram prescritas, tudo estará resolvido. Este é um pensamento simplista que exime a administração da sua real responsabilidade. Segundo Deming (1990), "os operários são prejudicados pelo sistema e o sistema pertence à administração! Foi o Dr. Joseph M. Juran quem ressaltou, há muito tempo, que a maior parte das possibilidades de melhora depende de ações sobre o sistema e que as contribuições do operariado são severamente limitadas." A questão da eficácia dos círculos de qualidade está dentro deste contexto, ou seja, eles são muito importantes para levantar, através dos operários, o que está errado e o que pode ser melhorado, mas a transformação efetiva dos processos depende, via de regra, de uma ação gerencial. A criação de um grupo para a instalação de qualidade total. Na maioria da vezes, as empresas formam um grupo, normalmente de assessores, nem sempre selecionados pela sua competência ou pelo seu conhecimento ou convicção a respeito do assunto qualidade, para implantar o programa em toda a empresa num prazo de, por exemplo, dois anos. Ora, como já vimos anteriormente, a implementação da qualidade total não se dá por "decreto", mas sim através de um processo de conscientização, aprendizagem e comprometimento, ano após ano e, necessariamente com a direção iniciando e conduzindo o processo por toda a empresa. Mesmo que o grupo, responsável pela instalação da qualidade total, seja formado por especialistas em qualidade ou,

mesmo, consultores na área, o sucesso na implementação é muito difícil, uma vez que, voltamos a afirmar, a qualidade total é um processo que exige a participação e o comprometimento de todos, do diretor executivo aos operários da linha de montagem. É um processo que não pode ser descontinuado, uma vez iniciado, ele deve ser continuamente divulgado e renovado. É um processo top down que começa com educação e termina com educação. O pensamento de que qualidade é o atendimento às especificações do produto. Sob o ponto de vista do cliente um produto que não atende as suas necessidades não é um produto de boa qualidade, portanto, não é uma questão de atender as especificações de projeto, mas sim das especificações de projeto estarem de acordo com as necessidades do cliente. Num plano mais amplo, as empresas devem se preocupar se as especificações do produto atendem, não só as necessidades do cliente mas, também, as necessidades da sociedade como um todo, no que diz respeito aos seus aspectos éticos, morais e ecológicos.

Leitura Complementar sobre Qualidade Total

Origem da ISO

…uma entidade fundada em 1947, sediada em Genebra na Suíça, que congrega organismos de normalização nacionais. A sigla ISO É uma referência à palavra grega ISO, que significa igualdade.

ISO É o nome usual com o qual é conhecida a International Organization for Standardization (organização Internacional de padronização). Sua principal atividade É a de elaborar padrões para especificações e métodos do trabalho nas mais diversas áreas da sociedade (existem norma por exemplo, para classificação de hotéis, café, usinas nucleares etc.), exceto no setor eletro-eletrônico onde a responsabilidade fica a cargo da International. Electrotechical Comission.O nome genérico ISO 9000 representa todo o conjunto de documentos relacionados com a sistematização de atividade para garantia da qualidade.A ISO ficou popularizada pela série 9000, ou seja, as normas que tratam de Sistemas para Gestão e Garantia da Qualidade nas Empresas.A ISO 9000 e a ISO 9004 são guias e a ISO 9001, 9002, 9003 e representam 3 níveis distintos de Sistema de Qualidade para uso em situações contratuais, que exijam a demonstração de que a Empresa fornecedora É administrada com qualidade.

Detalhadamente temos:- ISO 9000 - …um guia para Seleção e uso das outras normas da série. Ela também define 5 termos chaves da qualidade também definidos na ISO 8402. - ISO 9001 - Especifica um modelo de Sistema de Qualidade. … considerada a mais completa, pois, abrange todas as fases do processo produtivo de uma organização, desde a venda do produto ou Serviço passando pelo projeto, Fabricação até posterior atendimento pós-venda. Modelo completo com aplicação de 20 requisitos.  - ISO 9002 - … idêntica a 9001, exceto pela inexistência do requisito "Controle de Projeto", ou seja, É aplicável a empresas que, ou tem um produto cujo projeto É muito simples ou não dispõe desta função (Ex.: um hospital ou uma fábrica de parafusos, já que este É um produto padronizado por normas). Aplica 19 requisitos dos 20 previstos, não sendo aplicável o requisito 4.4 - Controle de Projeto. - ISO 9003 - …a mais simples de todas, mas, pelo fato de se preocupar apenas com a inspeção do produto foi pouco adotada. Aplica 16 requisitos dos 20 previstos, não sendo aplicáveis os requisitos 4.4 - Controle de Projeto, 4.6 - aquisição, 4.9 - Controle de Processo e 4.19 - serviços Associados.

Segue os 20 requisitos da ISO- Responsabilidade da administração - Trata do papel da alta administração na implantação do Sistema da Qualidade - Sistema da Qualidade - Descreve a documentação que compõe o sistema da qualidade - Análise critica do contrato - Trata da relação comercial entre a empresa e seus clientes - Controle do projeto - Trata do desenvolvimento de novos produtos para atender aos clientes - Controle de documentos e dados - Trata da forma de controlar os documentos do sistema de qualidade - Aquisição - Trata da qualificação dos fornecedores de materiais e prestadores de serviços e do processo de compra - Produto fornecido pelo cliente - Trata dos cuidados necessários com os produtos fornecidos pelo Cliente para incorporar ao produto final - Rastreabilidade - Trata da história da fabricação do produto ou prestação de serviço - Controle de processo - Trata do processo de produção dos produtos comercializados pela empresa - Inspeção e ensaios - Trata do controle de qualidade que É realizado no produto ou serviço

- Controle de equipamento de inspeção, medição e ensaios - Trata do controle necessário para calibração dos instrumentos - Situação da inspeção e ensaios - Trata da identificação da situação da inspeção do produto ou serviço em todas as etapas da sua produção - Controle de produto não conforme - Trata das providências que devem ser tomadas com os produtos fora de especificação - Ação corretiva e preventiva - Trata das ações necessárias para as não conformidades identificadas para evitar a sua repetição - Manuseio, armazenamento, embalagem, preservação e expedição - Trata dos cuidados com o produto acabado Até a expedição para o cliente - Controle dos registros da qualidade - Trata dos cuidados dos registros da qualidade para facilitar a sua recuperação - Auditorias internas da qualidade - Trata da programação das auditorias internas da qualidade - Treinamento - Trata do levantamento de necessidades de treinamento e da programação dos respectivos treinamentos - Serviços associados - Trata dos serviços associados oferecidos pela empresa e seus clientes - Técnica estatística - Trata da utilização de técnicas estatísticas na empresa

* Metodologia de Avaliação de Desempenho de ProcessosBalanced ScorecardO Balanced Scorecard (BSC) é hoje uma das principais, se não a mais importante metodologia utilizada para o acompanhamento e divulgação das estratégias dentro das grandes corporações e segundo Kaplan e Norton (1997, p.13), os objetivos e medidas estratégicos devem ser transmitidos à empresa inteira por todos os meios possíveis de comunicação e devem mostrar a todos o funcionários os objetivos críticos que devem ser alcançados para que a estratégia da empresa seja bem-sucedida. Eles finalizam dizendo: “Na conclusão do processo de comunicação e associação dos objetivos, todos na empresa devem ter adquirido uma clara compreensão das metas de longo prazo da unidade de negócios, bem como a estratégia adequada para alcançá-las”.Segundo Kaplan e Norton (1997, p.22) a comunicação da estratégia a todos os funcionários é uma das principais utilizações do Balanced Scorecard (BSC). Acrescentam que: A comunicação da visão e da estratégia da empresa aos funcionários deve ser vista como uma campanha interna de marketing. As metas dessa campanha são idênticas às das campanhas tradicionais: gerar conscientização e influenciar o comportamento. A comunicação do Balanced Scorecard precisa aumentar a compreensão que cada individuo tem da estratégia e a motivação para agir no intuito de alcançar os objetivos estratégicos.Desde o seu surgimento, o BSC passou por três momentos da sua evolução.No primeiro momento seu foco foi a mensuração do desempenho empresarial, onde não bastavam apenas os medidores contábeis e financeiros, eram necessários outros indicadores que pudessem medir a melhoria de seus processos internos, a valorização dos clientes e o aumento de sua capacidade de aprendizagem e crescimento que também faziam parte do patrimônio da empresa mais que antes não eram medidos por serem ativos intangíveis.No segundo momento, a partir do uso da metodologia, percebeu-se que o Balanced Scorecard não era apenas um sistema para medir o desempenho, mas transformou-se também em um sistema de gestão estratégica, conforme relatado por Kaplan e Norton (1997, p.9): “O Balanced Scorecard é mais do que um sistema de medidas táticas ou operacionais. Empresas inovadoras estão utilizando o scorecard como um sistema de gestão estratégica para administrar a estratégia a longo prazo”.A gestão estratégica passou a usar a metodologia do scorecard para alinhar a estratégia de longo prazo com as ações de curto prazo utilizando quatro novos processos gerenciais descritos por Kaplan e Norton (1997, p.9):1 – Esclarecer e traduzir a estratégia.2 – Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas.3 – Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas.4 – Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.No terceiro momento, Kaplan e Norton (2000, p.36) consideram que o Balanced Scorecard passa a deter papel central nas organizações orientadas para a estratégia.Estas são, segundo eles, empresas vitoriosas e bem-sucedidas, muitas delas recém saídas de crises, graças a implementação do BSC, tais como a Móbil, CIGNA, Rockwater e AT&T Canadá.Em suas pesquisas, estes autores identificaram a atuação de cinco princípios, ou orientações, comuns a essas empresas focalizadas na estratégia:1 – Traduzir a estratégia em temos operacionais – a elaboração de mapas estratégicos;2 – Alinhar a organização à estratégia – a busca de sinergias entre as várias unidades da empresa; o rompimento com a estrutura dos silos funcionais;

3 – Transformar a estratégia em tarefa de todos – a migração da estratégia de 10 (apenas a equipe executiva sênior) para a estratégia de 10 mil (todos na empresa); a vinculação da remuneração ao desempenho;4 – Converter a estratégia em processo contínuo – o desenvolvimento dos sistemas de informação e análise, e do processo de aprendizado e adaptação da estratégia;5 – Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva – a implementação da estratégia exige mudanças nos valores culturais da organização.As Perspectivas do BSCOs objetivos e medidas do Balanced Scorecard derivam da visão estratégica da empresa focalizando o desempenho organizacional sobre quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizagem e crescimento (KAPLAN e NORTON, 1997).Perspectiva FinanceiraSegundo Kaplan e Norton (1997, p.26), os indicadores de desempenho financeiro, basicamente, servem para indicar se a implementação da estratégia da empresa está contribuindo para a melhoria dos seus resultados.As empresas apresentam basicamente três fases do ciclo de vida: crescimento, sustentação e colheita, e para cada uma dessas fases, os objetivos financeiros são diferenciados. Na fase de crescimento as empresas encontram-se na sua fase inicial do ciclo de vida e podem operar com fluxo de caixa negativo e baixas taxas de retorno sobre o capital investido. Kaplan e Norton (1997, p.51) ainda afirmam que: “O objetivo financeiro global para as empresas na fase de crescimento são os percentuais de crescimento da receita e o aumento de vendas para determinados mercados, grupos de clientes e regiões”.Na fase de sustentação, as empresas conseguem atrair investimentos e reinvestimentos, mas são obrigadas a obter excelentes retornos sobre o capital investido na fase anterior. Nesta fase, a maioria das empresas “(...) estabelece objetivos financeiros relacionados a lucratividade” (Ibidem, p.52).Segundo os criadores do BSC (1997, p.52) as empresas que estão na fase de colheita terão atingido a maturidade do seu ciclo de vida, onde passa a colher os frutos dos seus investimentos feitos nas duas fases anteriores. Eles (Ibidem, p.53) afirmam que: “Os objetivos financeiros globais das empresas que se encontram na fase de colheita seriam o fluxo de caixa operacional (antes da depreciação) e a diminuição da necessidade do capital de giro”.Perspectiva do ClienteOs indicadores de desempenho dos clientes permitem que as empresas se voltem para resultados relacionados à satisfação, fidelidade, retenção e lucratividade de clientes e mercados, os quais representam as fontes que irão produzir os componentes de receitas dos objetivos financeiros da empresa. Além disso, permitem uma clara identificação e avaliação dos indicadores de tendência dos segmentos de clientes e mercados (Kaplan e Norton, 1997, p.67).Segundo Kaplan e Norton (1997, p.68), um grupo de medidas essenciais de resultados é comum a todos os tipos de empresas e inclui os seguintes indicadores: Participação de Mercado, Retenção de Clientes, Captação de Clientes, Satisfação de Clientes e Lucratividade dos Clientes.Segundo os autores (Kaplan e Norton, 1997, p. 72):Participação de Mercado Reflete a proporção de negócios num determinado mercado (em termos de clientes, valores gastos ou volume unitário vendido).Captação de Clientes Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que umaunidade de negócio atrai ou conquista novos clientes ou negócios.Retenção de Clientes Controle, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que umaunidade de negócio retém ou mantém relacionamentos contínuos com seus clientes.Satisfação dos Clientes Mede o nível de satisfação dos clientes de acordo com critériosespecíficos de desempenho dentro da proposta de valor.Lucratividade dos Clientes Mede o lucro líquido de clientes ou segmentos depois de deduzidas as despesas específicas necessárias para sustentar esses clientes.Para as empresas que apresentam proposta de valor (atributos que as empresas oferecem aos clientes para gerar fidelidade e satisfação), é necessário que exista um conjunto comum de atributos que permita sua ordenação em todos os setores para a elaboração dos scorecards. Esses atributos são divididos em três categorias: produtos/serviços, relacionamento com os clientes e imagem e reputação.Segundo Kaplan e Norton (1997, p.78), os atributos dos produtos/serviços correspondem à funcionalidade, preço e qualidade do produto e/ou serviço. A dimensão do relacionamento com os clientes correspondem à entrega do produto/serviço ao cliente no tempo de resposta considerado e no requisito de conforto do cliente em relação à compra.Finalmente, a dimensão de imagem e reputação correspondem ao reflexo dos fatores intangíveis que atraem um cliente para a empresa.Perspectivas dos Processos InternosSegundo Kaplan e Norton (1997, p.97), os indicadores de desempenho dos processos internos devem identificar os processos mais críticos para a realização dos objetivos dos clientes e acionistas. Esses indicadores derivam dos objetivos estratégicos e devem ser definidos através da cadeia completa de valor

dos processos internos, visando a criação de valor para os clientes e a produção de resultados financeiros. Um modelo genérico de cadeia de valor inclui três processos principais: Inovação, Operações e Serviços pós-venda.Segundo os autores (1997, p.102):No processo de inovação ressalta a importância de primeiro identificar as características dos segmentos de mercado que a empresa deseja atender com seus futuros produtos ou serviços e, depois, projetar e desenvolver produtos e serviços que satisfaçam a esses segmentos específicos. (...) Os processos operacionais continuam sendo importantes, e as empresas devem identificar as características de custos, qualidade, tempo e desempenho que lhes permitam oferecer produtos e serviços de qualidade superior à de seus clientes atuais. E o processo de serviços pós-venda permite que as empresas ofereçam, quando apropriado, aspectos importantes de serviço após a entrega do produto ou a prestação do serviço ao cliente.Perspectivas de Ensinamento e AprendizagemPara Kaplan e Norton (1997, p.131), a quarta e última perspectiva do Balanced Scorecard define indicadores de desempenho para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional. Os seus objetivos devem facilitar e possibilitar a colocação em prática de todos os objetivos presentes nas outras três perspectivas anteriores.Segundo Kaplan e Norton (1997, p.132), durante a experiência de elaboração de Balanced Scorecard em empresas de serviço e do setor industrial, revelou três categorias principais para essa perspectiva: Capacidade dos funcionários, Capacidades dos sistemas de informação e Motivação, empowerment e alinhamento.A categoria capacidade dos funcionários esta diretamente relacionada ao fato de que os funcionários têm grande importância para a empresa dando idéias para a melhoria dos processos internos e satisfação dos clientes. Segundo os autores do BSC, existem três medidas essenciais para essa categoria: a satisfação dos funcionários, retenção de funcionários e produtividade dos funcionários. Afirmam também que “Nesse conjunto, o objetivo de satisfação dos funcionários geralmente é considerado o vetor das outras duas medidas: a retenção e a produtividade” (KAPLAN e NORTON, 1997, p.134).Kaplan e Norton (1997, p.141) afirmam que a categoria capacidade dos sistemas de informação envolve o fornecimento de todas as informações sobre clientes, os processos internos e as conseqüências financeiras para todos os funcionários. Na última categoria motivação, empowerment e alinhamento, Kaplan e Norton (1997, p.142), afirmam que essa categoria focaliza o clima organizacional e a iniciativa dos funcionários. Com funcionários comprometidos, motivados e investidos de empowerment, as empresas devem medir as suas participações a partir das sugestões implementadas transmitindo o fato de que suas sugestões são levadas a sério. Outra importante medida é a do alinhamento das metas individuais e organizacionais com os objetivos estratégicos da empresa.Para finalizar, Kaplan e Norton (1997), dizem que este conjunto de indicadores deve fornecer respostas a quatro questões básicas: Financeiro, Cliente, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento.Para os autores Para os autores (1997, p.304), o BSC não é apenas um sistema de medidas de desempenho de uma empresa, mas também pode ser usado como um sistema de gestão estratégica e apesar de ser uma metodologia nova está sendo usada por grandes corporações e vem despertando também o interesse de pequenas empresas que buscam processos eficazes para implementarem suas estratégicas e aumentar sua competitividade na atual situação do mercado, onde a eficiência operacional é o ponto chave de qualquer organização para melhorar sua performance.A principal característica do mapa é sua amplitude, pois ao ampliar o horizonte econômico-financeiro tradicional com vetores que traduzam a perspectivas de parte dos stakeholders como os acionistas, os clientes e os empregados, permite uma visão sintética e simplificada do funcionamento do sistema empresarial a partir da análise dos resultados produzidos e dos objetivos estratégicos traçados para orientar o desempenho futuro e objetiva enriquecer o sistema de informações sobre a aderência do desempenho à estratégia corporativa.O inter-relacionamento entre as perspectivas facilita a identificação de questões críticas e contribui para o desenvolvimento de um raciocínio dinâmico e sistêmico, onde se destaca a visualização agregada dos indicadores.O mapa estratégico para se útil deve: incluir medidas financeiras e não financeiras; focar atividade gerencial nos indicadores-chave; alinhar objetivos da UA (Unidade Administrativa) com a estratégia corporativa; interconectar mensuradores de toda a organização; permitir à diretoria considerar todas as medidas juntas; refletir o compromisso com o foco do cliente; ser administrado para prevenir a proliferação de indicadores; ser partilhado pelo maior número de pessoas.Balanced Scorecard é uma metodologia disponível e aceita no mercado desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os métodos usados na gestão do negócio, dos serviços e da infra-estrutura, baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da informação) e os softwares de ERP como soluções de apoio, relacionando-a à gerência de serviços e garantia de resultados do negócio. Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade; passos estes implementados através de indicadores

de desempenho.O BSC foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica.Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administração de serviços e busca da maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial:- financeira; - clientes; - processos internos; - aprendizado e crescimento. É um projeto lógico de um sistema de gestão genérico para organizações, onde o administrador de empresas deve definir e implementar (por exemplo, através de um Sistema de informação de gestão), variáveis de controle, metas e interpretações para que a organização apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo.BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda para Campos (1998), Cenário Balanceado. O termo “Indicadores Balanceados” se dá ao fato da escolha dos indicadores de uma organização não se restringirem unicamente no foco econômico-financeiro, as organizações também se utilizam de indicadores focados em ativos intangíveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovação e tecnologia. Isto porque a somatória destes fatores alavancará o desempenho desejado pelas organizações, conseqüentemente criando valor futuro.Segundo Kaplan e Norton (1997, p.25), o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite descrever a estratégia de forma muito clara, através de cinco perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relação de causa e efeito. Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizações do setor privado, público e em ONG’s no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos.

4. GESTÃO DE CONTRATOSA Lei de Licitações e Contratos, Lei nº 8666/93, prevê, nas entrelinhas de seus artigos, que o Administrador Público deve organizar e

implantar em órgãos públicos um sistema de gestão de contratos, compreendendo o gerenciamento, o acompanhamento e a

fiscalização da execução até o recebimento do objeto.

A gestão de contratos compreende:

- O gerenciamento dos contratos;- A fiscalização da execução dos contratos;- O recebimento dos objetos contratados.

O gerenciamento de contratos é um serviço administrativo que compreende a gestão geral dos contratos e que poderá ser exercido

por um setor ou por um funcionário e que trata das questões gerais relativas aos contratos, tais como: o controle dos prazos de

vencimento ou de renovação dos contratos, questões ligadas ao reequilíbrio econômico-financeiro, à documentação, aos

pagamentos e outras de amplitude geral.

O Administrador Público, com o objetivo de se resguardar de responsabilidades, no que diz respeito aos contratos, deverá adotar

algumas providências:

- Criar comissão permanente de licitações, propiciando a especialização, ou comissões especiais de licitação para casos que

requeiram conhecimentos específicos;

- Implantar um serviço de gestão de contratos. A implantação de um serviço específico de gestão de contratos, com estrutura física

definida e de um sistema de controle, que pode ser informatizado, permite a profissionalização e forma especialistas na área,

resguardando a responsabilidade do administrador;

- Designar um fiscal para cada contrato. O fiscal deverá ser um funcionário da Administração, preferencialmente ocupante de cargo

efetivo, designado pelo Ordenador de Despesa através de portaria ou termo próprio, com conhecimento do contratado ou ainda

previsto no próprio contrato;

- Nomear um funcionário ou comissão para receber o objeto da cada contrato, com o objetivo de se assegurar que o objeto que está

sendo recebido corresponda exatamente aquilo que foi contratado;

- Designar comissão permanente de sindicância e de processo disciplinar, com o objetivo de apurar fatos e responsabilidades de

forma segura. A sindicância é instrumento para investigar irregularidades sejam elas praticadas por servidores ou por funcionários de

empresas contratadas. No caso de sindicância envolvendo procedimentos de contratados, o objetivo é reunir provas de

responsabilidade da contratada, para lastrear providências tais como rescisão contratual ou reparação de danos. O processo

disciplinar visa punir servidor ou empregado público;

- Providenciar no sentido de que os servidores responsáveis pela fiscalização de contratos ou pelo recebimento dos objetos

contratados sejam treinados para o exercício das atividades pertinentes;

- Providenciar junto à área de recursos humanos em treinamento para preparar os empregados da contratada para trabalhar dentro

da repartição pública e dar-lhes conhecimento dos hábitos e posturas nos recintos oficiais;

- Orientar os servidores e empregados públicos sobre como deverão se relacionar com as empresas contratadas que exercem

serviços terceirizados. Não lhes compete dar ordens, instruções ou repreendê-los. Não podem a eles atribuir tarefas particulares

porque eles não são seus empregados. Eventuais observações ou queixas devem ser levadas ao fiscal do contrato ao qual cabe

adotar as providências que forem necessárias.

Acompanhamento e Fiscalização da Execução de Contratos

Requisitado o objeto, efetuada licitação e celebrado o contrato, segue-se a fase de execução. A Lei de Licitações e contratos dispõe

em seu art. 67: “A execução do contrato deverá ser acompanhada e fiscalizada por um representante da Administração

especialmente designado, permitida a contratação de terceiros para assisti-lo e subsidiá-lo de informações pertinentes a essa

atribuição”.

A designação de um representante da Administração é obrigatória, eis que a lei dispõe que: “deverá ser...”.

O acompanhamento e a fiscalização da execução do contrato são obrigatórios para todos os contratos que não se esgotem em um

único ato tal qual a compra de um bem já fabricado, como por exemplo, a aquisição de um eletrodoméstico.

Acompanhar significa estar presente ou manter um sistema de acompanhamento da execução do contrato. Fiscalizar significa

verificar se o contrato está sendo executado de acordo o que foi pactuado, através de observações e ações junto ao preposto do

contratado, tudo devidamente registrado e comunicado ao gestor do contrato nos casos de descumprimento do disposto no contrato.

A fiscalização deverá ser efetuada por um representante da Administração e para ser tal representante, ele deverá ter vínculo com

órgão público, isto é, ser servidor estável, comissionado ou empregado público.

O representante da Administração será especialmente designado, isto significa que para cada contrato deve ser designado um fiscal,

mesmo que designado para fiscal vários contratos, mas, para cada um, receberá uma designação específica.

A designação do fiscal de contrato, efetuada pelo ordenador de despesa, deverá constar do próprio instrumento de contrato ou

formalizada em termo próprio, sendo ainda aconselhável a designação de um suplente para atuar nos impedimentos do titular

designado. A lei ainda permite a contratação de terceiros para assistir e subsidiar o fiscal do contrato referente à suas atribuições.

A Lei de Licitações e Contratos inclui como motivo para a rescisão contratual: “o desatendimento das determinações regulares da

autoridade designada para acompanhar e fiscalizar a sua execução, assim como a de suas superiores. (Art. 78, VII).

Fiscal de Contrato e Preposto do Contratado

A Lei de Licitações impõe a obrigação de as duas partes, contratante e contratado, terem um representante. O contratado designa

um preposto, que deverá ser a pessoa de contato, a quem a administração irá se reportar sempre que necessário. A Administração

designará um fiscal que será a referência nos contatos do contratado e será o responsável pela verificação da regularidade na fase

de execução.

O ordenador de despesa deve resguardar-se com respeito à indicação do fiscal que precisa ter um perfil adequado ao ofício. O fiscal

do contrato precisa estar preparado para a tarefa porque envolve um nível de responsabilidade específica. É necessário que o fiscal,

ao ser nomeado, tenha conhecimento de suas responsabilidades e de como deve, efetivamente, desempenhar a missão. A

contratada deve nomear um preposto que será aceito ou não pela Administração. Ele será e elo de contato do fiscal com a empresa

contratada.

Atribuições do Fiscal de COntrato

Nomeado o fiscal e instruído sobre seus deveres e responsabilidades, a ele compete:

- Obter cópia do contrato, do edital e da proposta da empresa vencedora da licitação, para análise e arquivo;

O fiscal precisa conhecer detalhadamente o contrato e as cláusulas nele estabelecidas e buscar os necessários esclarecimentos

junto a assessorias, consultorias ou ao gestor de contratos. O fiscal deve estar ciente e atento para a forma com que são executados

os serviços, os prazos, horários, o material empregado, enfim com tudo o que se relaciona à atividade sob fiscalização;

- A partir da análise do contrato e dos demais documentos, verificará da necessidade ou não de requisitar apoio especializado de

terceiros para assisti-lo e subsidiá-lo com informações técnicas; (art. 67, caput);

- O fiscal do contrato anotará em registro próprio todas as ocorrências relacionadas com a execução do contrato, determinando o que

for necessário à regularização das faltas ou defeitos observados; (art. 67, § 1º).

Conforme dispõe a Lei de Licitações e Contratos (art. 78 e inciso VIII), é facultado à Administração, em processo próprio, rescindir o

contrato pela ocorrência reiterada de faltas, desde que essas faltas estejam anotadas pelo fiscal no registro próprio. O fiscal omisso

ocorre em infração disciplinar.

O registro poderá ser feito em livro próprio, fichas ou em arquivos eletrônicos e dele deverão constar anotações relativas ao

desenvolvimento dos trabalhos, incidentes, visitas, encaminhamento de providências e resultados.

É recomendável que o fiscal transfira a guarda dos documentos originais, ao encerrar sua tarefa, mediante recibo e mantenha

preventivamente em seu poder cópia desses documentos;

- Quando ultrapassarem a competência do fiscal, as decisões e providências a ser tomadas deverão ser solicitadas aos superiores

hierárquicos para adoção das medidas convenientes; (art.67, § 2º);

- Há contratos que exigem acompanhamento e fiscalização diária, tais como os de serviços de limpeza e higiene e de segurança ou

vigilância, recepção e portaria. O fiscal deverá fazer um acompanhamento rotineiro, recolhendo as queixas dos funcionários do

órgão, anotando-as e levando-as para solução junto ao preposto da contratada. A mesma atitude deverá ser tomada quanto às

queixas dos empregados da contratada;

- O fiscal deve ainda, atestar a execução total ou parcial do serviço contratado.

Recebimento do Objeto Contratado

A Lei de Licitações e Contratos determina que, executado o contrato, o seu objeto será recebido provisoriamente pelo fiscal do

contrato da seguinte forma:

- Em se tratando de obras e serviços: mediante termo circunstanciado, assinado pelas partes em até 15 (quinze) dias da

comunicação escrita do contratado. Isto significa que o contratado deverá comunicar por escrito à Administração a conclusão da obra

ou a prestação do serviço, para que, no prazo citado seja lavrado e assinado o termo circunstanciado de recebimento provisório. Pela

Administração assina o fiscal do contrato e, pela contratada, poderá ser o preposto. (Art. 73, I, “a”);

- Em se tratando de compras ou de locação de equipamentos: para fins de verificação da conformidade do material com a

especificação. Nos casos de aquisição de equipamentos de grande vulto, o recebimento far-se-á mediante termo circunstanciado e,

nos demais, mediante recibo. (Art. 73, II “a” e § 1º);

- Poderá ser dispensado o recebimento provisório e efetuado recebimento definitivo, mediante recibo, nos casos de:

1.Gêneros perecíveis e alimentação preparada;

2.Serviços profissionais;

3.Obras e serviços de valor até o previsto no art. 23, inc. II, alínea “a” da Lei 8666/93, desde que não se componham de aparelhos,

equipamentos e instalações sujeitos à verificação de funcionamento e produtividade.

A Lei de Licitações e Contratos determina que a Administração designe um servidor ou uma comissão para o recebimento definitivo

do objeto do contrato, da seguinte forma:

- Em se tratando de obras e serviços: Mediante termo circunstanciado assinado pelas partes, após o decurso do prazo de

observação, ou vistoria que comprove a adequação do objeto aos termos contratuais, sendo que tal prazo não poderá ser superior a

90 (noventa) dias, salvo em casos excepcionais, devidamente justificados e previstos no edital, observando-se que o contratado é

obrigado a reparar, corrigir, remover, reconstruir ou substituir, às suas expensas, no total ou em parte, o objeto do contrato em que se

verificarem vícios, defeitos ou incorreções resultantes da execução ou de materiais empregados. (Art. 73, I “b”, §§ 1º e 3º e art. 69).

- Em se tratando de compras ou locação de equipamentos: após a verificação da qualidade e quantidade do material e conseqüente

aceitação, sendo que, nos casos de aquisição de equipamentos de grande vulto, o recebimento far-se-á mediante termo

circunstanciado e, nos demais casos, mediante recibo.(Art. 73, II, “b” e § 1º);

- Nos casos em que o termo circunstanciado ou a verificação citada não serem, respectivamente, lavrado ou procedida dentro dos

prazos fixados, reputar-se-ão como realizados, desde que comunicados à Administração nos 15 (quinze) dias anteriores à exaustão

dos mesmos. (Art. 73, § 4º).

- A Administração rejeitará, no todo ou em parte, obra, serviço ou fornecimento executado em desacordo com o contrato. (Art. 76).

A Atividade de Recebimento Definitivo do Objeto

A Lei de Licitações criou a obrigação de nomear-se um servidor, representante da Administração, especialmente designado para

acompanhar e fiscalizar a execução do contrato. É o fiscal do contrato. (art. 67). A Lei também determinou que, executado o contrato,

o seu objeto será recebido definitivamente por servidor ou comissão designada pela autoridade. (art. 73).

Enquanto o fiscal age durante o período de execução do contrato, o recebimento do objeto se dá depois da execução: a Lei diz:

“executado o contrato...”. O Fiscal fiscaliza a execução, enquanto que o responsável pelo recebimento do objeto verifica se o

resultado do contrato corresponde ao estabelecido no contrato. Indiretamente ele fiscaliza o fiscal do contrato.

O sentido da lei é o de assegurar que aquilo que foi contratado é exatamente aquilo que está sendo recebido pelo contratante. O

Administrador ao indicar quem irá receber o objeto do contrato deverá atentar para que a pessoa indicada tenha perfil adequado,

responsabilidade e conhecimento necessário para o desempenho da tarefa. Em resumo, deverá estar preparado, treinado.

O primeiro ponto de cautela é indicar quem irá receber o objeto. Mas isso não esgota a obrigação do gestor. Ele não pode indicar

qualquer pessoa ou comissão, devendo indicar quem atenda o perfil para a tarefa e a este proporcionar o conhecimento dos critérios

e das responsabilidades.

Esta tarefa deve ser entregue a quem:

- Tenha recebido treinamento para tal fim;

- Tenha familiaridade com o objeto;

- Seja detalhista;

- Seja organizado;

- Esteja ciente de suas responsabilidades.

Quem receber a tarefa deve, efetivamente, estar preparado. A ele devem ser fornecidos recursos materiais e técnicos necessários ao

desempenho do ofício. Quem dá a tarefa tem que oferecer os meios para realizá-las.

Há, portanto, que ter cautela porque o recebimento do objeto é uma linha de risco, tanto para o gestor que não nomeia quem vai

receber, ou escolhe mal, tanto para quem é incumbido da tarefa e não a executa com segurança.

Considerações sobre Contratos Admiistrativos

Formalização, Arquivo e Publicação

Para a Administração Pública, considera-se contrato: “todo e qualquer ajuste entre órgãos ou entidades da Administração Pública e

particulares, em que haja um acordo de vontade para a formação de vínculo e a estipulação de obrigações recíprocas, seja qual for a

denominação utilizada.” (Art. 2º, Parágrafo [único).

Os contratos e seus aditamentos serão lavrados nas repartições interessadas, salvo os relativos a direitos reais sobre imóveis, que

se formalizam por instrumento lavrado em cartório de notas e reconhecimento de firma (Art. 60).

As repartições manterão arquivo cronológico de seus autógrafos e registro sistemático do seu extrato (Art. 60).

É obrigatória a publicação resumida do instrumento de contrato ou de seus aditamentos na imprensa oficial, como condição

indispensável para sua eficácia. (Art. 61, Parágrafo único).

O gerente de contratos deve manter em arquivo cópia dos contratos, de seus aditamentos e da publicação dos respectivos extratos

ou súmulas, à disposição dos órgãos de fiscalização interna e externa.

É nulo e sem nenhum efeito o contrato verbal com a Administração, exceto o de pequenas despesas de pronto pagamento feitas em

regime de adiantamento (Art. 60, Parágrafo único).

O instrumento de contrato é obrigatório nas contratações fundamentadas em:

- Concorrências;

- Tomadas de preços;

- Dispensas ou inexigibilidades de licitação cujos valores estejam compreendidos nos limites das modalidades de concorrência ou

tomada de preços;

- Compres de qualquer valor de que resultem obrigações futuras.

O instrumento de contrato é facultativo nas contratações fundamentadas em:

- Convites;

- Compras para entrega imediata e integral de que não resultem obrigações futuras, independentemente de valor;

- Nos demais casos em que a Administração puder substituí-los por outros instrumentos hábeis, tais como carta-contrato, nota de

empenho de despesa, autorização de compra ou ordem de execução de serviço. (Art. 62).

A contratação somente será efetuada quando existirem à disposição os correspondentes recursos orçamentários. As minutas dos

contratos, acordos, convênios ou ajustes e de editais de licitação devem ser previamente examinados e aprovados por assessoria

jurídica da Administração (Art. 38, Parágrafo único).

Prazos de Vigências dos Contratos

É vedado o contrato com prazo de vigência indeterminado, se regido pela Lei de Licitações e Contratos (Art. 57, § 3º).

- Regra geral:

A duração dos contratos administrativos, regidos pela Lei de Licitações e Contratos, ficará adstrita à vigência dos respectivos créditos

orçamentários. (Art. 57, caput).

- Projetos cujos produtos estejam contemplados nas metas estabelecidas no Plano Plurianual:

Poderão ser prorrogados se houver interesse da Administração e desde que isto tenha sido previsto no ato convocatório. (Art. 57, I).

- Prestação de serviços a serem executados de forma contínua:

Poderão ter sua duração prorrogada por iguais e sucessivos períodos com vistas à obtenção de preços e condições mais vantajosas

para a Administração, limitada a 60 (sessenta) meses, ou seja, 5 (cinco) anos, podendo ainda ser prorrogados em até 12 (doze)

meses, em caráter excepcional, devidamente justificado e mediante autorização da autoridade superior. (Art. 57, II e § 4º com as

alterações da Lei 9.648/98).

- Aluguel de equipamentos e utilização de programas de informática:

Pode a duração estender-se pelo prazo de até 48 (quarenta e oito) meses após o início da vigência do contrato. (Art. 57, IV).

- Casos especiais, não sujeitos aos prazos estabelecidos no art. 57 da Lei de Licitações e Contratos:

* Contratos de seguro, financiamento, locação em que o Poder Público seja locatário. (Art. 62, § 3º, I);

* Contratos em que a Administração faz parte como usuária de serviço público. (Art. 62, § 3º, II);* Demais contratos cujo conteúdo

seja regido predominantemente por norma de direito privado. (Art. 62, § 3º, I).

Disciplinando sobre estes contratos, enumerados no item 5, o § 3º de art. 62 da Lei de Licitações e Contratos manda aplicar tão

somente o disposto no art. 55 e nos arts. 58 a 61, não fazendo nenhuma referência e, portanto, excluindo exatamente o art. 57, que

estabelece limites de prazo e veda o contrato com prazo indeterminado.

Assim é que esses contratos são se subordinam aos prazos de duração fixados no art. 57, incisos II e IV, nem à vedação do § 3º do

mesmo artigo, que proíbe a contratação por prazo indeterminado. Podem, portanto, ter prazos superiores a cinco anos ou, até

mesmo, ser assinados por prazo indeterminado.

O § 3º de art. 62, que exclui a incidência do art. 57, manda que sejam aplicadas as demais normas gerais, no que couber, pelo que,

mesmo em se tratando de serviços públicos, de locação ou de concessão de uso, não está a Administração desobrigada do processo

de licitação, de dispensa ou inexigibilidade, bem como das publicações previstas em lei.

Prorrogações dos Prazos de Duração de Contratos

A regra geral é a de que a duração dos contratos administrativos deverá observar a vigência dos respectivos créditos orçamentários.

Existem, porém, serviços de natureza contínua destinados a atender necessidades públicas permanentes. De outra parte, presume-

se a disponibilidade de recursos orçamentários, pois os orçamentos certamente contemplarão verbas para despesas com serviços

contínuos.

De um modo geral, os contratos são firmados com prazo de um ano, com previsão de prorrogação por iguais períodos até o limite de

sessenta meses, no caso de serviços contínuos, e de quarenta e oito meses, em se tratando de aluguel de equipamentos ou

utilização de programas de informática.

Não há prorrogação tácita. A prorrogação deve ser motivada, previamente autorizada pela autoridade competente e formalizada por

um Termo Aditivo analisado e aprovado pelo serviço jurídico do órgão.

Uma vez aditado, o resumo deverá ser publicado na imprensa oficial para que alcance a eficácia e seja de conhecimento dos

interessados e dos órgãos de controle.

A única disposição que a prorrogação deverá conter é o novo prazo, nada mais podendo ser incorporado.

Contratos de Locação de Imóveis

Quanto a tais contratos, cabe observar:

- É dispensável a licitação para a locação de imóvel destinado ao atendimento das finalidades precípuas da Administração, cujas

necessidades de instalação e localização condicionem a sua escolha, desde que o preço seja compatível com o valor de mercado,

segundo avaliação prévia. (Art. 24, X);

- Tais contratos não estão adstritos aos prazos estabelecidos no art. 57, de vez que o seu conteúdo é regido predominantemente por

norma de direito privado, Lei 8.245/91, mas devem, da mesma forma ser aplicadas as normas gerais, estando pois a contratação

sujeita ao processo de dispensa e às demais formalidades previstas na legislação;

- Merecem controle especial os contratos de locação, pois a Lei nº 8245/91, estabelece em seu artigo 56, Parágrafo único, que, findo

o prazo estipulado, se o locatário permanecer no imóvel por mais de trinta dias sem oposição do locador. Presumir-se-á prorrogada a

locação, nas condições ajustadas, mas sem prazo determinado. Neste caso, o contrato de locação por prazo indeterminado poderá

ser denunciado por escrito pelo locador, concedendo ao locatário trinta dias para a desocupação. Um falta de controle, nesta

hipótese, poderá deixar a Administração em situação de ter que desocupar o imóvel no prazo de trinta dias;

- Quando a locação do imóvel for destinada ao comércio, como é o caso dos bancos oficiais ou de outras empresas públicas ou

sociedades de economia mista, tem direito à renovação do contrato, por igual prazo, desde que cumulativamente o contrato a

renovar tenha sido celebrado por escrito e com prazo determinado e que o prazo mínimo do contrato a renovar ou a soma dos prazos

ininterruptos dos contratos escritos seja de cinco anos, e o locatário esteja no mesmo ramo, pelo prazo mínimo e ininterrupto de três

anos;

- Nesses casos, deve a Administração procurar assinar esses contratos pelo prazo de cinco anos, prazo sempre determinado, e, em

tempo oportuno, antes do seu vencimento, intentar negociações com vistas à sua renovação, se interessar, a qual, não logrando

êxito, poderá propor a competente ação renovatória, assegurada pela Lei nº 8.245/91;

- Nas concessões de uso, chamadas de comodato, também não cabem a limitação de prazo, devendo, no entanto, caso assinado por

prazo determinado, formalizar-se, no tempo próprio, as prorrogações ou, proceder nova licitação.

Prerrogativas da Administração em Relação aos Contratos Administrativos

Em relação aos contratos, a Administração tem a prerrogativa de “Modificá-los, unilateralmente, para melhor adequação às

finalidades de interesse público, respeitados os direitos do contratado.” (Art. 58, I).

A Administração não tem a faculdade de alterar o contrato administrativo quando e como bem entender. A Administração tem o dever

de intervir no contrato e introduzir as modificações necessárias e adequadas à satisfação do interesse público.

Nos contratos administrativos existem cláusulas que dizem respeito ao desempenho das atividades, denominadas cláusulas

regulamentares, e cláusulas que dizem respeito à remuneração do contratado, denominadas cláusulas econômicas.

As cláusulas regulamentares, verificados os pressupostos normativos, podem ser unilateralmente alteradas pela Administração

Pública.

As cláusulas econômicas não podem ser alteradas unilateralmente pela Administração Pública: “As cláusulas econômico-financeiras

e monetárias dos contratos administrativos não poderão ser alteradas sem prévia concordância do contratado.” (Art. 58, § 1º).

A alteração unilateral do contrato somente poderá ser efetuada pela ocorrência de eventos ocorridos ou somente conhecidos após a

contratação, eis que realizado o certame licitatório. Isto significa que a faculdade que a Administração detém de modificar o contrato

está condicionada a ocorrências posteriores à data da contratação. Ocorrências que modifiquem as circunstâncias de fato ou de

direito e que motivam e embasam a necessidade ou conveniência de alterar o contrato.

A alteração do contrato deverá ser:

- Motivada, justificada, sem o que, será inválida a alteração unilateral do contrato administrativo.

Não basta simplesmente invocar a necessidade ou o interesse público. É necessário explicitar o motivo real e concreto que embasa a

modificação.

- A Administração deverá demonstrar que não existia na data da contratação o motivo da modificação, isto é, de que o evento que

motivou a alteração ocorreu após aquela data ou comprovar que somente se tornou conhecido após a data da assinatura do contrato.

- A modificação introduzida no contrato deverá ser proporcional à ocorrência que a motivou.

A modificação do contrato será nula quando:

- Desmotivada;

- Fundamentada em motivo existente e conhecido em data anterior á contratação;

- Fundamentada em motivo inexistente;

- Desproporcional à motivação.

Alteração de Contratos Administrativos

A Lei de Licitações e Contratos dispõe, em seu art. 65, que os contratos administrativos poderão ser alterados, com as devidas

justificativas, nos seguintes casos:

“I – Unilateralmente pela Administração:

- quando houver modificação do projeto ou das especificações, para melhor adequação técnica aos seus objetivos;

- quando necessária a modificação do valor contratual em decorrência de acréscimo ou diminuição quantitativa de seu objeto, nos

limites permitidos por esta Lei;

II – por acordo das partes:

- quando conveniente a substituição da garantia da execução;

- quando necessária a modificação do regime de execução da obra ou serviço, bem como do modo de fornecimento, em face de

verificação técnica da inaplicabilidade dos termos contratuais originários;

- quando necessária a modificação da forma de pagamento, por imposição de circunstâncias supervenientes, mantido o valor inicial

atualizado, vedada a antecipação do pagamento, com relação ao cronograma financeiro fixado, sem a correspondente

contraprestação de fornecimento de bens ou execução de obra ou serviço:

- para restabelecer a relação que as partes pactuaram inicialmente entre os encargos do contratado e a retribuição da Administração

para a justa remuneração da obra, serviço ou fornecimento, objetivando a manutenção do equilíbrio econômico-financeiro inicial do

contrato, na hipótese de sobrevirem fatos imprevisíveis, ou previsíveis porém de conseqüências incalculáveis, retardadores ou

impeditivos da execução do ajustado, ou ainda. Em caso de força maior, caso fortuito ou fato do príncipe, configurando álea

econômica extraordinária e extracontratual.

§ 1 º O contratado fica obrigado a aceitar, nas mesmas condições contratuais, os acréscimos ou supressões que se fizerem nas

obras, serviços ou compras, até 25% (vinte e cinco por cento) do valor inicial atualizado do contrato, e, no caso particular de reforma

de edifício ou de equipamento, até o limite de 50% (cinqüenta por cento) para os seus acréscimos.

§ 2º Nenhum acréscimo ou supressão poderá exceder os limites estabelecidos no parágrafo anterior, salvo:

I – (VETADO);

II – as supressões resultantes de acordo celebrado entre os contratantes;

§ 3º Se no contrato não houverem sido contemplados preços unitários para obras ou serviços, esses serão fixados mediante acordo

entre as partes, respeitados os limites estabelecidos no § 1º deste artigo.

§ 4º No caso de supressão de obras, bens ou serviços, se o contratado já houver adquirido os materiais e posto no local dos

trabalhos, estes deverão ser pagos pela Administração pelos custos de aquisição regularmente comprovados e monetariamente

corrigidos, podendo caber indenização por outros danos eventualmente decorrentes da supressão, desde que regularmente

comprovados;

§ 5º Quaisquer tributos ou encargos legais criados, alterados ou extintos, bem como a superveniência de disposições legais, quando

ocorridas após a data da apresentação da proposta, de comprovada repercussão nos preços contratados, implicarão a revisão

destes para mais ou para menos, conforme o caso;

§ 6º Em havendo alteração unilateral do contrato que aumente os encargos do contratado, a Administração deverá restabelecer, por

aditamento, o equilíbrio econômico-financeiro inicial;

§ 7º - (VETADO);

§ 8º A variação do valor contratual para fazer face ao reajustamento de preços previsto no próprio contrato, as atualizações,

compensações ou penalizações financeiras decorrentes das condições de pagamento nele previstas, bem como o empenho de

dotações orçamentárias suplementares até o limite do seu valor corrigido, não caracterizam alteração do mesmo, dispensando a

celebração de aditamento.”

Anulação e Rescisão de Contratos Administrativos

De um modo geral um contrato se extingue pela conclusão do seu objeto ou pelo término do prazo. Existem, porém, situações

anormais em que um contrato se extingue pela anulação ou pela rescisão.

Anular um contrato significa desconstituir o contrato suprimindo seus efeitos. A nulidade se dá quando o contrato ofende norma que

tutela o interesse público, pressupõe um quadro anormal de direito.

A Lei de Licitações e Contratos assim dispõe sobre a anulação de contratos administrativos: “A declaração de nulidade do contrato

administrativo opera retroativamente impedindo os efeitos jurídicos que ele, ordinariamente, deveria produzir, além de desconstituir

os já produzidos.” (Art. 59).

Parágrafo único. A nulidade não exonera a Administração do dever de indenizar o contratado pelo que este houver executado até a

data em que ela for declarada e por outros prejuízos regularmente comprovados, contanto que não lhe seja imputável, promovendo-

se a responsabilidade de quem lhe deu causa.”

Declarada a nulidade a Administração tem o dever de indenizar o contratado, por perdas e danos, no que couber. Vedado o

enriquecimento sem causa, a Administração não poderá declarar nulidade de contrato como instrumento de enriquecimento.

A decisão sobre a anulação do contrato e a indenização do contratado deverá se antecedida do devido processo legal, com garantia

do contraditório e de ampla defesa do contratado, tanto no que se refere à anulação do contrato quanto ao montante da indenização.

A Lei de Licitações e Contratos assim dispõe: “a inexecução total ou parcial do contrato enseja a sua rescisão, com as

conseqüências contratuais e as previstas em lei ou regulamento.” (Art.77).

A rescisão do contrato poderá ser provocada pela Administração ou, pelo próprio contratado no caso de descumprimento por parte

do Poder Público.

A inexecução poderá ser total ou parcial, conforme afete o todo ou apenas parcialmente o contrato, por ação ou omissão, com ou

sem culpa.

Haverá culpa quando ocorrer negligência, imprudência, imprevidência ou imperícia no atendimento das disposições contidas nas

cláusulas contratuais.

- RESCISÃO PELA INEXECUÇÃO COM CULPA

A inexecução com culpa enseja a aplicação de sanções legais ou contratuais proporcionais à gravidade da falta, garantido o

contraditório e ampla defesa por parte do contratado. As sanções poderão ocorrer pela aplicação de multas até a rescisão do

contrato, com a cobrança de perdas e danos e, até, com a suspensão provisória e a declaração de inidoneidade pra contratar com a

administração. Tais sanções encontram-se explicitadas nos artigos 87 e 88 da Lei de Licitações e Contratos.

Além das sanções administrativas, a Lei de Licitações e Contratos também dispõem em seus artigos 89 a 99, sobre os crimes e as

penas com relação a licitações e contratos.

- RESCISÃO PELA INEXECUÇÃO SEM CULPA

A inexecução sem culpa ocorre em decorrência de atos ou fatos estranhos à conduta dos contratantes, ocorridos posteriormente à

assinatura do contrato e que impediram ou dificultaram o cumprimento das obrigações assumidas, caso em que a parte fica isenta de

responsabilidades.

De acordo com a Teoria da Imprevisão, existem três hipóteses que excluem a culpa pela inexecução de contrato: o fato do príncipe, o

caso fortuito e a força maior.

A base da Teoria da Imprevisão é a de que o contrato deve ser cumprido em conformidade com as mesmas condições existentes

quando da assinatura. Ocorrendo instabilidade econômica ou social, não previstas e sem intervenção dos contratantes, que alterem

as condições do contrato, não se poderá atribuir culpa ao contratante inadimplente.

Fato do Príncipe:

Trata-se de medidas tomadas pela Administração Pública contratante e que venham a comprometer o equilíbrio econômico-

financeiro do contrato.

Há situações em que, pelo aumento do encargo, o contratado terá direito à revisão do preço para restabelecimento do equilíbrio

econômico-financeiro. Podem ocorrer também situações em que a alteração unilateral ocasionada pela Administração inviabilize o

contratado de cumprir com o contrato, fazendo então jus à indenização.

Caso fortuito e força maior:

Caso fortuito é decorrente de evento da natureza, imprevisto e inevitável, que torne impossível a execução do contrato, tal como

vendaval, inundação, terremoto ou outro evento natural anormal. Força maior é decorrente de evento humano inevitável que

impossibilite ou impeça o cumprimento do contrato, tal como uma greve prolongada no sistema de transportes que impossibilite o

cumprimento do contrato, graves perturbações à ordem pública que inviabilizem a execução do que foi contratado.

Hipóteses de rescisão contratual

A Lei de Licitações e Contratos enumera no artigo 78, dezessete casos para rescisão de contrato administrativo, que deverão ser

formalmente motivados nos autos do respectivo processo, assegurando-se o contraditório e a ampla defesa:

“I – o não cumprimento de cláusulas contratuais, especificações, projetos e prazos;

II – o cumprimento irregular de cláusulas contratuais, especificações, projetos e prazos;

III – a lentidão do seu cumprimento, levando a Administração a comprovar a impossibilidade da conclusão da obra, do serviço ou do

fornecimento, nos prazos estipulados;

IV – o atraso injustificado no início da obra, serviço ou fornecimento;

V – a paralisação da obra, do serviço ou do fornecimento, sem justa causa e prévia comunicação à Administração;

VI – a subcontratação parcial ou total do seu objeto, a associação do contrato com outrem, a cessão ou transferência, total ou parcial,

bem como a fusão, cisão ou incorporação, não admitidas no edital e no contrato;

VII – o desatendimento das determinações regulares da autoridade designada para acompanhar e fiscalizar a sua execução, assim

como as de seus superiores;

VIII – o cometimento reiterado de faltas na sua execução, anotadas na forma do § 1º de art.67 desta Lei;

IX – a decretação de falência ou a instauração de insolvência civil;

X – a dissolução da sociedade ou o falecimento do contratado;

XI – a alteração social ou a modificação da finalidade ou da estrutura da empresa, que prejudique a execução co contrato;

XII – razões de interesse público, de alta relevância e amplo conhecimento, justificadas e determinadas pela máxima autoridade da

esfera administrativa a que está subordinado o contratante e exaradas no processo administrativo a que se refere o contrato;

XIII – a supressão, por parte da Administração, de obras, serviços ou compras, acarretando modificação do valor inicial do contrato

além do limite permitido no § 1º do art. 65 desta Lei:

XIV – a suspensão de sua execução, por ordem escrita da Administração, por prazo superior a 120 (cento e vinte) dias, salvo em

caso de calamidade pública, grave perturbação da ordem interna ou guerra, ou ainda por repetidas suspensões que totalizem o

mesmo prazo, independentemente do pagamento obrigatório de indenizações pelas sucessivas e contratualmente imprevistas

desmobilizações e mobilizações e outras previstas, assegurado ao contratado, nesses casos, o direito de optar pela suspensão do

cumprimento das obrigações assumidas até que seja normalizada a situação;

XV – o atraso superior a 90 (noventa) dias dos pagamentos devidos pela Administração decorrente de obras, serviços, ou

fornecimento, ou parcelas destes, já recebidos ou executados, salvo em caso de calamidade pública, grave perturbação da ordem

interna ou guerra, assegurado ao contratado o direito de optar pela suspensão do cumprimento de suas obrigações até que seja

normalizada a situação;

XVI – a não liberação, por parte da Administração, de área, local ou objeto para execução de obra, serviço ou fornecimento, nos

prazos contratuais, bem como das fontes de materiais naturais especificados no projeto;

XVII – a ocorrência de caso fortuito ou de força maior, regularmente comprovada, impeditiva da execução do contrato”.

Cláusulas Contratuais

Os contratos administrativos regulam-se pelas suas cláusulas e pelos preceitos do direito público, aplicando-se-lhes, supletivamente,

os princípios da teoria geral dos contratos e as disposições do direito privado. (Art. 54).

As cláusulas contratuais deverão estar conforme com os termos do edital da licitação e da proposta a que se vinculam. As cláusulas

contratuais decorrentes de dispensa ou de inexigibilidade de licitação devem atender aos termos do ato que os autorizou e da

respectiva proposta.

A Lei de Licitações e Contratos dispõem, em seu artigo 55, como necessárias e, portanto, obrigatórias, cláusulas contratuais que

estabeleçam:

“I – o objeto e seus elementos característicos;

II – o regime de execução ou a forma de fornecimento;

III – o preço e as condições de pagamento, os critérios, data-base e periodicidade do reajustamento de preços, os critérios de

atualização monetária entre a data do adimplemento das obrigações e a do efetivo pagamento;

IV – os prazos de início de etapas de execução, de conclusão, de entrega, de observação e de recebimento definitivo, conforme o

caso;

V – o crédito pelo qual correrá a despesa, com a indicação da classificação funcional programática e da categoria econômica;

VI – as garantias oferecidas para assegurar sua plena execução, quando exigidas;

VII – os direitos e as responsabilidades das partes, as penalidades cabíveis e os valores das multas;

VIII – os casos de rescisão;

IX – o reconhecimento dos direitos da Administração, em caso de rescisão administrativa prevista no art. 77 desta Lei;

X – as condições de importação, a data e a taxa de câmbio para conversão, quando for o caso;

XI – a vinculação ao edital de licitação ou ao termo que a dispensou ou a inexigiu, ao convite e à proposta do licitante vencedor;

XII – a legislação aplicável à execução do contrato e especialmente aos casos omissos;

XIII – a obrigação do contratado de manter, durante toda a execução do contrato, em compatibilidade com as obrigações por ele

assumidas, todas as condições de habilitação e qualificação exigidas na licitação.

Garantias Contratuais

Ao critério da Administração e prevista no instrumento convocatório, poderá ser exigida garantia nas contratações de obras, serviços

e compras. (Art.56).

No caso de prestação de garantias, caberá ao contratado optar por uma das seguintes modalidades (Art. 56, § 1º):

“I – caução em dinheiro ou título da dívida pública;

II – seguro-garantia;

III – fiança bancária.”

A Lei dispõe, nos incisos do artigo 56, que:

- A garantia não excederá a cinco por cento do valor do contrato, e terá o seu valor atualizado nas mesmas condições do contrato,

exceto para obras, serviços e fornecimentos de grande vulto, alta complexidade técnica e consideráveis riscos financeiros, quando

sob condições de demonstração técnica e aprovação pela autoridade, o limite da garantia poderá ser elevado até dez por cento do

valor do contrato;

- Após a execução do contrato a garantia será liberada ou restituída, e, quando em dinheiro, atualizada monetariamente;

- Nos casos em que os contratos importem em na entrega de bens pela Administração, dos quais o contratado ficará depositário, ao

valor da garantia deverá ser acrescido o valor desses bens.

5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOEstratégia é a definição de como recursos serão alocados para se atingir determinado objetivo. Usada originalmente na área militar, esta palavra hoje é bastante usada na área de negócios.A palavra vem do grego antigo stratègós (de stratos, "exército", e "ago", "liderança" ou "comando" tendo significado inicialmente "a arte do general") e designava o comandante militar, à época de democracia ateniense. O idioma grego apresenta diversas variações, como strategicós, ou próprio do general chefe; stratégema, ou estratagema, ardil de guerra; stratiá, ou expedição militar; stráutema, ou exército em campanha; stratégion, ou tenda do general, dentre outras.Actualmente, o conceito de estratégia é uma das palavras mais utilizadas na vida empresarial e encontra-se abundantemente na literatura da especialidade. À primeira vista parece tratar-se de um conceito estabilizado, de sentido consensual e único, de tal modo que, na maior parte das vezes, entende-se ser escusada a sua definição.Contudo, um pouco de atenção ao sentido em que a palavra é usada permite, desde logo, perceber que não existe qualquer uniformidade, podendo o mesmo termo referir se a situações muito diversas. Se para uma leitura apressada esse facto não traz transtornos, para o estudante destas matérias e mesmo para os gestores têm por função definir ou redefinir estratégias e implantá-las nas organizações, a definição rigorosa do conceito que têm de levar a cabo é o primeiro passo para o êxito dos seus esforços.Área MilitarNa área militar, pode ser definida hoje como a ciência dos movimentos e planejamento da guerra e do domínio econômico. Através da estratégia militar foram criados os conhecidos serviços de inteligência e aprimorada a arte de guerrear.Sun Tzu foi o estrategista que no século IV a.C. escreveu um tratado nominado A Arte da Guerra que abordava de forma abrangente as estratégias militares.Segundo Sun Tzu, a formulação de uma estratégia deve respeitar quatro princípios fundamentais:- Princípio da escolha do local de batalha: selecção dos mercados onde a empresa vai competir. - Princípio da concentração das forças: organização dos recursos da empresa. - Princípio do ataque: implementação das acções competitivas da empresa. - Princípio das forças directas e indirectas: gestão das contingências. Apesar de os negócios não serem guerras, a realidade mostra que negócios e guerra podem ter muitos elementos em comum e as verdades de Sun Tzu podem, da mesma forma, mostrar o caminho da vitória em todas as espécies de conflitos comerciais comuns, como as batalhas em salas de conselhos de administração ou na luta diária pela sobrevivência, que todas as empresas enfrentam."Se você conhece o inimigo e se conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas" Sun TzuApesar de Sun Tzu ser uma referência incontestável, não se devem menosprezar outras personagens como Napoleão, Adolf Hitler e Mao Tse Tung que seguiram muitos dos ensinamentos e orientações do sábio chinês.O Livro dos Cinco Anéis foi escrito em 1645 pelo guerreiro mais famoso do Japão, o samurai Miyamoto Musashi. É livro de cabeceira e referência para empresários, políticos e militares japoneses. O livro contém as estratégias e técnicas do seu estilo , o Niten Ichi Ryu, onde estão os segredos que o tornaram imbatível por mais de 60 duelos durante toda a sua vida.Nicolau Maquiavel também escreveu uma obra chamada Dell'arte della guerra (A Arte da Guerra) além de outras obras de suma importância ao estrategismo.O general francês André Beaufre produziu uma das definições de estratégia mais brilhante e elegante quando disse: "estratégia é a arte da dialética das vontades valendo-se da força para resolver o seu conflito" (BEAUFRE, A.; Introduccion a la Estrategia; Editorial Struhart & Cia; Buenos Aires, 1982).Área Comercial

A partir da área militar, a estratégia passou a fazer parte nos negócios, sendo o conjunto de objetivos da empresa e a forma de alcançá-los. Muitos estrategistas econômico-comerciais.A inteligência e o planejamentoConsidera-se que apenas fazer o que outros fazem, mas com maior eficácia operacional, não é propriamente ter uma estratégia. Está implícito no conceito que, para ter uma estratégia, precisamos atuar de forma diferente, com inteligência e planejamento.MarketingSegundo o dicionário de Aurélio Buarque de Hollanda, Marketing é o conjunto de estratégias e ações que provêem o desenvolvimento, o lançamento e a sustentação de um produto ou serviço no mercado consumidor.Um grande autor sobre estratégia mercadológica é Michael Porter, professor da Harvard Business School. Que afirma que “Muitos erros de estratégia empresarial ocorrem por culpa da própria organização” isto significa que os principais erros estratégicos são de carácter interno à organização. A empresa pretende ser a melhor do seu sector, ou a melhor do mercado e esquece-se que isso é um pensamento destrutivo.O produto deve estar posicionado no mercado de forma a tornar a concorrência irrelevante. Segundo os autores Kim, W. Chan e Mauborgne, Renée no livro “A estratégia Oceano Azul” não se deve concorrer contra a concorrência, mas sim torná-la irrelevante. As empresas devem lutar por um mercado diferenciador e não pela concorrência directa, que os mesmos autores denominam de “Oceano Vermelho”.Estratégia empresarialAs definições do conceito de estratégia são tão numerosas quanto os autores que as referem e embora exista alguma convergência em alguns aspectos que estão na base do conceito, o conteúdo e os processos de formação da estratégia são objecto de abordagens muito diversas que assentam na forma como os autores concebem a organização e entendem o seu funcionamento. Assim, o conceito de estratégia é multidimensional e situacional e isso dificulta uma definição de consenso.Mas qual a origem e recente evolução da definição ou conceito de estratégia?Um dos primeiros usos do termo estratégia foi feito há aproximadamente 3.000 anos pelo estrategista chinês Sun Tzu, que afirmava que “todos os homens podem ver as tácticas pelas quais eu conquisto, mas o que ninguém consegue ver é a estratégia a partir da qual grandes vitórias são obtidas”.O vocábulo teve sua origem na Grécia Antiga, significando, inicialmente, “arte do geral” , adquirindo, posteriormente, uma conotação voltada para a guerra, significando a arte e a ciência de conduzir um exército por um caminho. O termo estratégia assumiu o sentido de habilidade administrativa na época de Péricles (450 a.C.), quando passou a significar habilidades de gestão (administrativas, liderança, oratória, poder). Mais tarde, no tempo de Alexandre (330 a.C.), adquiria o significado de habilidades empregadas para vencer um oponente e criar um sistema unificado de governo global.Estratégia significava inicialmente a acção de comandar ou conduzir exércitos em tempo de guerra – um esforço de guerra. Representava um meio de vencer o inimigo, um instrumento de vitória na guerra, mais tarde estendido a outros campos do relacionamento humano: político, económico e ao contexto empresarial, mantendo em todos os seus usos a raiz semântica, qual seja, a de estabelecer caminhos. Origina-se assim como um meio de “um vencer o outro”, como uma virtude de um general de conduzir seu exército à vitória, utilizando-se para isso de estratagemas e instrumentos que assegurassem a superioridade sobre o inimigo.A estratégia teve várias fases e significados, evoluindo de um conjunto de acções e manobras militares para uma disciplina do Conhecimento da Gestão, a Gestão Estratégica, dotada de conteúdo, conceitos e razões práticas, e que vem conquistando espaço tanto no âmbito académico como no empresarial. Não existe um conceito único, definitivo de estratégia. O vocábulo teve vários significados, diferentes na sua amplitude e complexidade, no decorrer do desenvolvimento da Gestão Estratégica.O conceito de estratégia apresenta um paradoxo, pois exige a integração de uma série de teorias e enfoques, o que impede o completo registo dos seus conceitos e abordagens. Dependendo do contexto no qual é empregada, a estratégia pode ter o significado de políticas, objectivos, tácticas, metas, programas, entre outros. O conceito de estratégia vem sendo utilizado de maneira indiscriminada na área da Gestão, podendo significar desde um curso de acção formulado de maneira precisa, todo o posicionamento no seu ambiente, até toda a alma, a personalidade e a razão existencial de uma organização. Trata-se de um conceito de grande emprego académico e empresarial, dotado de uma grande amplitude e diversificação, que em alguns aspectos é complementar e, noutros, divergente.De entre os muitos conceitos de estratégia, um dos mais utilizados aquele que a define como o conjunto de planos da alta administração de uma empresa para alcançar resultados consistentes com a missão e os objectivos gerais da organização. Qualquer que seja a definição, destacam-se algumas palavras-chave que sempre a permeiam, entre elas: mudanças, competitividade, desempenho, posicionamento, missão, objectivos, resultados, integração, adequação organizacional, palavras que muitas vezes reduzem a sua amplitude, ao serem empregadas como sinónimos dela.Apresentam-se, de seguida, de forma a dar uma perspectiva geral deste conceito, algumas definições de estratégia vários autores ao logo dos tempos:

"Estratégia é o padrão de objectivos, fins ou metas e principais políticas e planos para atingir esses objectivos, estabelecidos de forma a definir qual o negócio em que a empresa está e o tipo de empresa que é ou vai ser." Learned, Christensen, Andrews, Guth (1965) Andrews (1971)"Estratégia é um conjunto de regras e tomada de decisão em condições de desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem respeito à relação entre a empresa e o seu ecossistema" Ansoff (1965)"Estratégia é um plano unificado, englobante e integrado relacionando as vantagens estratégicas com os desafios do meio envolvente. É elaborado para assegurar que os objectivos básicos da empresa são atingidos." Jauch e Glueck (1980)"Estratégia competitiva são acções ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento." Porter (1980)"Estratégia designa o conjunto de critérios de decisão escolhido pelo núcleo estratégico para orientar de forma determinante e durável as actividades e a configuração da empresa." Martinet (1984)Em face destas definições é lógico afirmar que o pensamento estratégico tem evoluído em sintonia com as tendências do meio envolvente e com a própria natureza das organizações. Ao longo dos tempos este acompanhamento das tendências do meio envolvente permitiu o aparecimento de novos negócios, novas oportunidades comerciais e novas formas de competição.Evolução do pensamento estratégico desde 1950 até à atualidade Anos 50 - O tema dominante era a orçamentação Anos 60 - O planeamento predominava Anos 70 - Destacava-se a estratégia corporativa De 1975 a 1985 - Foi o período da análise da indústria e da competição De 1985 a 1990 - Época da vantagem competitiva Anos 90 - Predominava o valor da empresa Actualidade - De realçar a renovação dinâmica da empresa, a inovação, as alianças estratégicas e a criação de redes empresariais.Atualmente, é indiscutível que a estratégia efectivamente realizada resulta da combinação de elementos da estratégia intencionada com elementos resultantes do pensamento estratégico. Assim, ter uma estratégia pressupõe a existência de um planeamento das acções a efectuar de forma a atingir os objectivos delineados, respeitando a visão, a missão e os valores da empresa.Pode-se aferir, que a estratégia é o caminho que a empresa deverá seguir para obter o sucesso empresarial. Ao traçar esse caminho deve ter-se em atenção o significado de sucesso empresarial. A sua definição assenta nos seguintes critérios:- Sobrevivência a longo prazo: continuidade operacional com independência estratégica. - Crescimento sustentado: evolução positiva das vendas, activos, capitais próprios e valor da empresa ao longo do tempo. - Rentabilidade adequada: obtenção de um nível de retorno compatível com a realização os investimentos, a remuneração dos trabalhos e a retribuição aos accionistas. - Capacidade de inovação: adaptação flexível à evolução dos mercados e permanente geração de novos processos, produtos e serviços. De um modo genérico, poder-se-á dizer que estratégia consiste em tomar decisões que determinam a vida de uma organização, o que implica a realização de um pensamento estratégico complexo que, por natureza, envolve percepções e intuições, que nem sempre são precisas e objectivas.A estratégia começa com uma visão de futuro para a empresa e implica a definição clara de seu campo de atuação, na habilidade de previsão de possíveis reações às ações empreendidas e no direcionamento que a levará ao crescimento. A definição de objetivos, em si, não implica uma estratégia. Os objetivos representam os fins que a empresa está tentando alcançar, enquanto a estratégia é o meio para alcançar esses fins.A origem grega da palavra “estratégia” denota objectivos claros, planeamento e comando. Numa concepção mais ampla a estratégia é formada no mundo real das organizações. A noção dominante é de que a estratégia é um plano explícito, desenvolvido pelos dirigentes das organizações que fomentam e que estabelecem objectivos e programas de acção e implementação.Podemos dizer que a estratégia é como “um padrão numa sucessão de decisões”, essa definição permite que o gestor estratega, examine o comportamento da organização à qual pertence e que ao reconhecer um padrão de acções, designe de estratégia, mesmo que a organização não tenha tais actividades previamente através de um plano que se possa chamar de estratégia.A importância da Estratégia Corporativa ou EmpresarialO crescimento da dimensão das organizações e o incremento da sua complexidade estrutural, associados à aceleração do ritmo das mudanças ambientais, têm exigido das organizações uma maior capacidade de formular e implementar estratégias que possibilitem superar os crescentes desafios de mercado e atingir os seus objectivos tanto de curto como de médio e longo prazo. A velocidade de ocorrência das mudanças no ambiente de mercado pode estar associada a vários factores, com destaque para o desenvolvimento tecnológico, a integração de mercados, o deslocamento da concorrência para o âmbito internacional, a redefinição do papel das organizações, além das mudanças no perfil demográfico e nos hábitos dos consumidores. Tais mudanças têm exigido uma redefinição das estratégias adoptadas pelas organizações e uma capacidade contínua de inovação e adaptação. A formulação e a implementação de estratégias, principalmente da estratégia corporativa, impõem vários desafios à organização: escolher entre reduzir de

maneira defensiva, manter ou aumentar o seu escopo corporativo, escolha que envolve um grande esforço por parte da organização como um todo. A selecção do melhor método leva em conta o tempo gasto para implementação, o custo e o controle do processo escolhido.A estratégia corporativa apresentou grande desenvolvimento, principalmente a partir da década de 1980, quando o fenómeno da reestruturação empresarial – conjunto amplo de decisões e de acções, com dimensão organizacional, financeira e de portfólio – ganhou impulso com o desenvolvimento tecnológico dos meios de comunicação e dos transportes, passando a predominar uma dinâmica de interacção e integração em nível mundial.Desenvolvimento estratégico empresarialAssim, o pensamento estratégico pode-se enquadrar , como sendo a primeira etapa da análise estratégica e está como a primeira de 3 fases da estratégia:- Análise estratégica - Formulação da estratégia - Implementação da estratégia No contexto empresarial é sabida a importância da aplicação de um modelo de estratégia empresarial, mas é frequente as empresas limitam-se a produzir e a vender bons produtos ou serviços aos seus clientes sem terem uma estratégia pré definida. Contudo, mesmo sabendo que é fundamental a consistência da aplicação da estratégia, os gestores tendem a só a utilizarem uma gestão estratégica nos períodos de pior desempenhos, quando os objectivos não estão a ser alcançados. O sucesso não poderá ser alcançado desta forma, pois a estratégia deve ser algo consistente e sustentável, definida como o conjunto de acções e decisões da empresa, que visam de uma forma racionalizada, proporcionar aos clientes mais valor do que o oferecido pela concorrência.Certamente, o objectivo de qualquer organização é vender produtos e/ou serviços que os consumidores atribuam valor, visto que só assim estarão dispostos a pagar para o adquirir. Contudo, não chega proporcionar valor ao cliente, é necessário faze-lo melhor que a concorrência, a nível do preço, performance, rapidez e/ou serviço, senão não se consegue alcançar o nível de rentabilidade exigida pela empresa.De uma forma sucinta, apresenta-se os passos mais importantes, a ter em atenção, na formulação de uma estratégia:1. Conter as seguintes características:- Ser baseada nos resultados da análise do meio envolvente e da análise da empresa; - Criar vantagem competitiva; - Ser viável e compatível com os recursos da empresa; - Promover o envolvimento e compromisso das pessoas envolvidas; - Obedecer aos princípios/valores da empresa; - Ser criativa e inovadora. 2. Identificar os assuntos relevantes para a criação da estratégia, por exemplo, no caso de uma estratégia de mercado seriam, nomeadamente:- Segmentação, - Diversificação; - Parcerias; - Qualidade; - Agilidade; - Marca; - Design; - Sinergia; - Diferenciação; - Produto. 3. Escolher a(s) metodologia(s) adequada(s) para orientar a formulação da estratégia. São exemplos de ferramentas do planeamento estratégico:- Matriz BCG; - Modelo das cinco forças de Porter; - Análise SWOT. 4. Testar a sua consistência, antes da implementação, de forma a validar as suas características. O teste consistirá na resposta ao seguinte questionário:- A estratégia é clara para todos os participantes? - A estratégia é viável? - A estratégia é conciliável com os recursos da empresa? - A estratégia cria vantagem competitiva? - A estratégia aproveita as oportunidades e minimiza as ameaças? - A estratégia potencia as forças e anula as fraquezas? - A estratégia respeita os valores da empresa? - A estratégia respeita a responsabilidade social da empresa?

- A estratégia promove o envolvimento e compromisso das pessoas envolvidas? - A estratégia é criativa e inovadora? Assim, se as respostas forem favoráveis, existe uma grande probabilidade de a estratégia contribuir para o alcance dos objectivos da empresa. Caso contrário, terá que se reformular a estratégia nos pontos considerados menos consistentes. A definição de uma estratégia permite que uma empresa consiga, de certa forma, controlar o futuro. Isto porque planear pode ajudar a decidir. Sobre o planeamento estratégico, Henry Mintzberg escrevia tratar-se de um procedimento formal que tem por objectivo produzir um resultado articulado sob a forma de um sistema integrado de decisões. Para além de permitir um certo controlo sobre o futuro, ou pelo menos assegurar que este seja tido em consideração, o planeamento permite que uma empresa coordene as suas actividades de forma mais “racional”, pois a elaboração da estratégia forçou uma reflexão profunda dos objectivos a prosseguir.A adopção de uma estratégia revela-se essencial, pela análise das suas características principais :- Trata-se de um plano, que vai definir uma direcção, uma trajectória; - Mostra uma coerência de comportamentos que se irão manter ao longo de determinado tempo; - Dá uma perspectiva da forma de organização e do modo de actuar da empresa; - Define claramente a posição da empresa quanto aos produtos / serviços que disponibiliza e quais os seus mercados; - É comparável à estratégia de um plano de batalha, ou seja, é igualmente uma manobra para combater um opositor ou concorrente e conquistar o mercado. Ao mesmo tempo que se elabora uma estratégia, devem levar-se em consideração as potenciais dificuldades que podem surgir na sua implementação. De entre as que já foram identificadas, destacam-se nomeadamente:- O estado de inércia dos executivos ou empresários reticentes quanto à ocorrência de mudanças; - A falta de disciplina que poderá conduzir a um desvio na direcção a tomar; - A percepção de que algo está a andar para a frente, mas sem se saber quem lidera esses passos (pode levar a resultados confusos ou mesmo contraditórios); - Comunicação insuficiente entre as diferentes unidades da empresa; - A falta de uma avaliação contínua dos avanços quantitativos e qualitativos decorrentes do seguimento da estratégia; - Os estados de impaciência que revelam uma vontade de obter resultados imediatamente; - O não reconhecer e recompensar o progresso alcançado (pode fazer esmorecer o interesse pela obtenção do resultado final). A evolução da gestão estratégica obedece a princípios diferentes, porque é motivada por ideias e práticas com origem em fontes qualitativamente diferentes. Pode enquadrar-se em quatro princípios:- Novos tipos de estratégias que emergem de contactos de colaboração entre organizações. As empresas não podem evitar a aprendizagem e as trocas, quando realizam transacções e trabalham juntas; - A evolução da estratégia é também incentivada pela concorrência e confronto. Em estratégia, como em outras áreas, “a necessidade aguça o engenho”, e, como em todo o lado, surgem novas ideias e práticas quando os gestores procuram ultrapassar ou derrotar rivais poderosos; - As novas estratégias são frequentemente reformulações das antigas. Numa certa medida, as ideias de estratégias antigas nunca desaparecem completamente. Passam para segundo plano e infiltram-se nas novas práticas. - A estratégia é incentivada pela simples criatividade dos gestores, porque exploram novas formas de fazer as coisas. Em síntese, pode dizer-se que a estratégia é um padrão ou plano que integra os objectivos e políticas da empresa, ordenando os recursos da organização. Por não haver uma estratégia que seja óptima para todas as empresas em determinado negócio, cada empresa necessita determinar a que faz mais sentido perante sua posição no sector e seus objectivos, oportunidades, experiência e recursos. Cada estratégia pode ser bem sucedida, desde que as circunstâncias sejam adequadas, tendo em consideração as oportunidades e ameaças.Os recursos humanos são um dos vectores mais importantes a que há que prestar atenção, no sentido de orientarem os colaboradores na direcção dos objectivos e metas da empresa e, concomitantemente, alinhá-los com a estratégia da organização. É fundamental garantir a sua atualização de conhecimentos e competências, com vista a um bom desempenho, que combine as necessidades da organização com as necessidades individuais.As tecnologias são outro dos aspectos relevantes pois contribuem decisivamente para aproximar o mundo, e consequentemente os mercados cada vez mais globais.A essência da estratégia é construir uma postura forte e, ao mesmo tempo, flexível, permitindo que todos na organização possam atingir os seus objectivos, apesar da forma imprevisível como as forças externas venham a interagir.Diversas definições do termoA palavra "estratégia" tem muitas definições:

- Arte militar de planejar e executar movimentos e operações de tropas, navios e/ou aviões, visando a alcançar ou manter posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados objetivos. - Arte militar de escolher onde, quando e com que travar um combate ou uma batalha. - Arte de aplicar os meios disponíveis com vista à consecução de objetivos específicos. - Arte de explorar condições favoráveis com o fim de alcançar objetivos específicos. - "Arte da dialética das vontades valendo-se da força para resolver o seu conflito" (BEAUFRE, A.; Introduccion a la Estrategia; Editorial Struhart & Cia; Buenos Aires, 1982). Outros conceitosO conceito de estratégia é amplo e ainda não consensual. Conforme o autor ou linha teórica, possui um sentido próprio e algumas vezes contraditório com outros sentidos assumidos por outras teorias ou escolas.Em um sentido geral, estratégia é a definição dos grandes objetivos e linhas de ação estabelecidas nos planos empresariais ou governamentais. Tática, em complemento, definiria de forma mais detalhada como atingir esses objetivos. Entretanto, segundo Mintzberg, estratégia pode ser entendida como plano (curso pretendido) ou idéia de futuro; como padrão (comportamento ao longo do tempo) o que incorpora o oposto da idéia anterior, já que assume um olhar voltado para o passado.Estratégia também pode ser entendida como uma posição (posição de uma empresa no mercado), uma perspectiva (uma forma específica de fazer as coisas). Os objetivos das estratégias, ainda segundo Mintzberg, são fixar a direção das ações planejadas, focalizar o esforço do grupo que assume o papel de agente de mudanças, serve também como uma marca que define a organização e é um elemento que provê consistência e aumenta a coerência das ações e intervenções.Dois princípios centrais da estratégiaO principio da economia de forças está estritamente ligado à comunicação, pois por ela passa o rendimento dos recursos disponíveis para um estrategista que seja de qualquer organização ou de sua vida[1].O principio da liberdade de ação representa tanto um objetivo como um princípio diretor que mede o grau de independência de um ator em relação ao nível de pressão de seu ambiente e ou em relação a um ou vários outros atores. Representa a possibilidade de agir como se quer, à vontade, e apesar do inimigo. Quanto mais o estratega dispõe de um numero importante de alternativas e pode determinar-se soberanamente, mais a sua liberdade de ação é grande e vice-versa.Escolas do pensamento estratégicoMinzberg ainda resumiu, após extensa revisão bibliográfica, as características de dez escolas do pensamento estratégico que se desenvolveram a partir da década de 70 do século XX:- A Escola do design: a estratégia como um processo de concepção. Há um ajuste entre as forças e as fraquezas internas da empresa com as ameaças e oportunidades externas de seu ambiente; - A Escola de Planejamento: a estratégia como um processo formal. A formalidade significa que o processo estratégico pode ser decomposto em passos distintos, delineados por listas de verificações e sustentado por técnicas como orçamentação, programas e planos operacionais; - A Escola de Posicionamento: a estratégia como um processo analítico. principalmente impulsionada por Michael Porter, que adota a visão de que a estratégia se reduz a posições genéricas selecionadas por meio de análises formalizadas das situações da indústria , tais como as avaliações feitas através do modelo das cinco forças competitivas do citado autor. Nessa escola, a formulação da estratégia deve ser precedida de exame profundo da indústria e de uma minuciosa análise do ambiente externo e interno da empresa; - A Escola Empreendedora: a estratégia como um processo visionário. Baseia o processo estratégico nos mistérios da intuição, é feita formulação da estratégia através de visões vagas ou perspectivas amplas, as quais são vistas por meio de metáforas. COMENTÁRIO: de fato, planejar ou raciocinar estrategicamente, é fazer planos, e o plano nada mais é que a intenção de conquistar determinado objetivo, por sua vez outra intenção! Tudo não passa de intenções, visões. É no campo tático, pela decisão tática e conquista do objetivo, que essa visão transforma-se em realidade concreta. Mas no princípio, quando ainda no pensamento estratégico, estamos num processo totalmente visionário; - A Escola Cognitiva: a estratégia como um processo mental. Essa escola estuda as estratégias que se desenvolvem nas mentes das pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. Assim, a pesquisa é dirigida ao modo como a mente humana processa a informação, mapeia a estrutura do conhecimento e obtém a formação de conceitos, focalizando, portanto, a cognição na criação da estratégia; - A Escola do Aprendizado: a estratégia como um processo emergente. Se origina em toda a organização através de seus membros individualmente ou coletivamente; - A Escola do Poder: a estratégia como um processo de negociação. Subdividida em Micropoder, que enxerga o desenvolvimento da estratégia dentro das organizações como um fenômeno essencialmente político de modo que o processo formulatório envolve barganha, persuasão e confrontação entre os atores que dividem o poder na empresa, e Macropoder, que visualiza a organização como uma entidade que usa seu poder sobre os outros e seus parceiros de alianças, realizando joint-ventures e outras redes de relacionamento para negociar estratégias "coletivas" de seu interesse;

- A Escola Cultural: a estratégia como um processo coletivo. Enquanto o poder concentra-se em interesse próprio e fragmentação, a cultura volta-se para os interesses comuns e integração dentro da organização; - A Escola Ambiental: a estratégia como um processo reativo, ou seja, a organização é considerada um ente passivo que consome seu tempo reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser seguida; - A Escola da Configuração: a estratégia como um processo de transformação. Nessa linha de estudo, as organizações são percebidas como configurações, ou seja, agrupamentos coerentes de características e comportamentos. A fim de transformar uma organização, ela teria de saltar de uma configuração para outra, sendo que nesse instante ocorreria uma mudança estratégia. Todos querem. Todos procuram. Todos estudam, mas finalmente o que é estratégia? Eu defino da forma mais simples possível: É a arte de alcançar resultados. E por conta disso mesmo é um conjunto de áreas de conhecimento que, quando corretamente aplicadas, culminam na possibilidade de que os resultados esperados sejam finalmente alcançados. Ou seja, para se ter uma boa estratégia é preciso cumprir uma série de etapas e acompanhar cada uma delas corretamente para não deixar que algo saia errado. As etapas que compõem uma estratégia dependem de cada situação e das variáveis envolvidas. Por isso que a estratégia somente pode ser desenvolvida a partir de uma boa análise que compreenda todo o conjunto de variáveis e circunstâncias daquele momento. Em seguida a análise devemos proceder ao planejamento. Mas,um bom planejamento não define uma boa estratégia. É premissa, sem a menor dúvida, mas não define que as coisas ocorrerão exatamente como o planejado. A estratégia estará sempre ligada ao resultado e em sua forma eficaz de alcançá-lo. Ou seja, se você tiver feito cada uma das etapas da sua estratégia de forma excelente e, mesmo assim, o resultado não foi alcançado. Você não usou estratégia. Usou um conjunto de etapas divididas ou relacionadas em processos, fases, áreas de conhecimento e idéias, mas não foi uma estratégia. Não existe estratégia ruim. Existe o erro estratégico. Este sim custa muito caro às empresas e pessoas. Portanto para se ter uma estratégia, observe o ambiente e as suas variáveis. Enxergue os possíveis resultados e planeje tudo para alcançá-los. Atue diretamente sobre cada uma das etapas e acompanhe de perto as pessoas, sempre identificando o que pode dar errado, buscando a perfeição estratégica absoluta a cada passo. E não esqueça de manter sempre o foco no resultado. Desta forma as chances de alcançá-los serão muito maiores.

Planejamento EstratégicoO Planejamento estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação.Segundo Públio (2008) em seu livro: Como Planejar e Excutar uma Campanha de Propaganda. O estabelecimento de um planejamento estratégico de marketing envolve cinco atividades:- Definição da missão corporativa. - Análise da situação. - Formulação de objetivos. - Formulação de estratégias. -Implementação, Feedback e controle. Missão corporativaA missão corporativa está relacionada com o direcionamento da empresa mediante seus funcionarios e colaboradores. É a finalidade pela qual todos os esforços da empresa estão direcionados.Qual é o nosso negócio? Quem é o cliente? O que tem valor para o cliente? O que se pretende proporcionar de beneficios aos nossos clientes ? A Missão corporativa deve responder a estas perguntas aparentemente simples, que fazem a diferença nas decisões gerenciais mediante um ambiente competitivo acirrado. Exemplo :A Missão da Sadia S/A é: "Alimentar consumidores e clientes com soluções diferenciadas".As melhores missões são aquelas guiadas por uma visão utópica de realização, uma espécie de sonho impossível que fornece um direcionamento a longo prazo. É aquela que busca atender às necessidades dos clientes, dos acionistas, da sociedade e também dos funcionários.Análise da situaçãoAqui se apresentam os dados históricos relevantes sobre o mercado, a empresa e o produto. Faz-se uma análise de como o composto mercadológico tem sido usado, e têm-se uma visão de como a concorrência tem atuado. Neste momento é imprescindível o bom uso da pesquisa de mercado. A matriz BCG, a análise SWOT, e outras ferramentas de marketing são também usadas aqui para revelar o panorama macro e micro ambiental.Análise AmbientalO Marketing é afetado por uma gama de variáveis macroambientais que representam fatores existentes no contexto da empresa e que muitas vezes fogem de seu controle, mas mudam as intensidades, os costumes

e os acontecimentos no processo de comercialização. Antever as mudanças e conhecer a situação atual aumenta as chances de um bom planejamento de marketing.Alguns fatores que devem ser levados em conta:- Variáveis Ambientais; - Variáveis Culturais/Sociais; - Variáveis Demográficas; - Variáveis Econômicas; - Variáveis Jurídicas/Políticas; - Variáveis Psicológicas; - Variáveis Tecnológicas;

Análise SWOTA análise SWOT é uma poderosa ferramenta de planejamento estratégico, e deve ser realizada ao menos uma vez por ano, durante o planejamento estratégico de marketing ou apenas planejamento estrategico. A sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças), pois estes são justamente os pontos a serem analisados.Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise, segundo PÚBLIO (2008) a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a idéia da análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos quando cita em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças ” (SUN TZU, 500 a.C.) Apesar de bastante divulgada e citada por autores, é difícil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema.

Análise de PortfólioNão basta satisfazer os consumidores, se isso não for feito de uma maneira lucrativa. A estratégia de marketing deve portanto identificar, atrair e manter clientes rentáveis, ou seja, aqueles que geram um fluxo de receita e que excede o fluxo de custo de se atrair, vender e servi-los. Todavia, todas as empresas perdem dinheiro com alguns de seus clientes. Em "Customers for life", Carl Seweell atesta a conhecida regra 80/20 do Princípio de Pareto, mostra que 20% dos principais clientes podem gerar até 80% do lucro da empresa, metade do qual é perdido para atender a base formada por 20% de clientes não-rentáveis. A implicação é que uma organização pode ser mais rentável se souber como "dispensar" seus piores clientes.Existem também diferentes rentabilidades para cada produto ou serviço. O modelo do Boston Consulting Group, conhecido como Matriz BCG, foi pioneiro na análise do portfólio de produtos ou unidades de negócios.

A elaboração do Planejamento Estratégico1. Formulação dos objetivos organizacionaisA empresa define os objetivos globais que pretende alcançar a longo prazo e estabelece a ordem de importância e prioridade em uma hierarquia de objetivos.2. Análise interna das forças e limitações da empresaA seguir, faz-se uma análise das condições internas da empresa para permitir uma avaliação dos principais pontos fortes e dos pontos fracos que a organização possui. Os pontos fortes constituem as forças propulsoras da organização que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais - e devem ser reforçados, enquanto os pontos fracos constituem as limitações e forças restritivas que dificultam ou impedem o seu alcance - e que devem ser superados. Essa análise interna envolve:Análise dos recursos (recursos financeiros, máquinas, equipamentos, matérias-primas, recursos humanos, tecnologia etc.) de que a empresa dispõe para as suas operações atuais ou futuras.Análise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e negativos, divisão de trabalho entre departamentos e unidades e como os objetivos organizacionais foram distribuídos em objetivos departamentais.Avaliação do desempenho da empresa, em termos de lucratividade, produção, produtividade, inovação, crescimento e desenvolvimento dos negócios.3. Análise externa Trata-se de uma análise do ambiente externo à empresa, ou seja, das condições externas que rodeiam a empresa e que lhe impõem desafios e oportunidades. A análise externa envolve:Mercados abrangidos pela empresa, características atuais e tendências futuras, oportunidades e perspectivas.Concorrência ou competição, isto é, empresas que atuam no mercado, disputando os mesmos clientes, consumidores ou recursos.A conjuntura econômica, tendências políticas, sociais, culturais, legais etc., que afetam a sociedade e todas as demais empresas.

4. Formulação das Alternativas Estratégicas Nesta quarta fase do planejamento estratégico formulam-se as alternativas que a organização pode adotar para alcançar os objetivos organizacionais pretendidos, tendo em vista as condições internas e externas. As alternativas estratégicas constituem os cursos de ação futura que a organização pode adotar para atingir seus objetivos globais. De um modo genérico, o planejamento estratégico da organização refere-se ao produto (bens que a organização produz ou serviços que presta) ou ao mercado (onde a organização coloca seus produtos ou bens ou onde presta seus serviços). O planejamento estratégico deve comportar decisões sobre o futuro da organização, como:- Objetivos organizacionais a longo prazo e seu desdobramento em objetivos departamentais detalhados. - As atividades escolhidas, isto é, os produtos (bens ou serviços) que a organização pretende produzir. - O mercado visado pela organização, ou seja, os consumidores ou clientes que ela pretende abranger com seus produtos. - Os lucros esperados para cada uma de suas atividades. - Alternativas estratégicas quanto às suas atividades (manter o produto atual, maior penetração no mercado atual, desenvolver novos mercados). - Interação vertical em direção aos fornecedores de recursos ou integração horizontal em direção aos consumidores ou clientes. - Novos investimentos em recursos (materiais, financeiros, máquinas e equipamentos, recursos humanos, tecnologia etc.) para inovação (mudanças) ou para crescimento (expansão).Fatores Críticos- Definição da visão da incubadora - A visão apresenta o que a instituição gestora e os parceiros querem que a incubadora represente no ambiente no qual está inserida (a maior, a melhor, um centro de referência etc.). A visão pode fornecer um mapa da direção, estabelecendo ordem no caos e, ainda, fornecer um critério para medição do êxito. Mas, para ser realmente eficaz, a visão deve ser bastante coerente para criar uma imagem identificável do futuro, ser bastante convincente para gerar comprometimento com o desempenho, enfatizar o que pode ser e esclarecer o que deve ser. - Definição da missão da incubadora - A missão reflete a razão de ser da incubadora, o que ela é e o que ela faz para satisfazer a necessidade do ambiente externo e se transforme no que foi idealizado. Deve ser clara e objetiva e facilitar a definição das estratégias da incubadora. - Definição dos valores - Os valores da organização são entendimentos e expectativas que descrevem como os profissionais da organização se comportam e sobre os quais todas as relações organizacionais estão baseadas. - A análise SWOT - Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças): é uma ferramenta de gestão muito utilizada pelas organizações como parte do planejamento estratégico dos negócios. Como o próprio nome já diz, a idéia central da análise SWOT é avaliar os pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades e as ameaças da organização e do mercado onde ela está atuando. É uma ferramenta de grande utilidade na fase de planejamento das incubadoras. - Definição dos objetivos estratégicos - Os objetivos estratégicos são o referencial do planejamento estratégico, o que a incubadora busca atingir, e devem ser escritos de forma que possam ser medidos, comparados e avaliados. Os objetivos são os anseios de ordem macro, aqueles que a incubadora define de forma a cumprir sua missão de negócio, em busca de sua visão. Indicam intenções gerais da organização e o caminho básico para se chegar ao destino que se deseja. - Estratégias e plano de ação - A estratégia trata, basicamente, de decidir para onde se deseja que a incubadora vá e como se deve conduzi-la para chegar lá. Tendo-se estabelecido as estratégias, faz-se necessário definir claramente quem será o responsável pela execução de determinada ação, como e quando será implementada, qual será o cronograma a ser seguido e qual será o custo. Como fazer o Planejamento Estratégico do Negócio do seu Plano de NegóciosO planejamento estratégico do Negócio pode ser dividido em etapas, conforme mostra a figura abaixo.

A partir da visão e missão da empresa pode-se estabelecer ações que serão implementadas, analisadas e acompanhadas visando atingir os objetivos e metas estipulados. Para isso, elabora-se uma estratégia corporativa. O plano de negócios de uma empresa deve contemplar de forma objetiva essa formulação estratégica da empresa. A seguir, será mostrado como se elabora um plano estratégico completo da empresa, de acordo com os conceitos aqui mencionados e de que forma cada etapa deve ser explicitada no plano de negócios.1. Visão da Empresa A declaração de visão é a declaração da direção em que a empresa pretende seguir, ou ainda, um quadro do que a empresa deseja ser. Trata-se ainda da personalidade e caráter da empresa. Assim, a declaração de visão de uma empresa deveria refletir as aspirações da empresa e suas crenças. O leitores da declaração de visão de uma empresa poderão interpretar seu negócio como uma pessoa: como alguém que eles gostam, confiam e acreditam. A declaração de visão da empresa ajudará esses leitores a visualizarem sua empresa como você a vê, não como uma forma impessoal ou apenas algumas palavras em um pedaço de papel. A declaração de visão não estabelece ou expressa fins quantitativos, mas provê motivação, uma direção geral, uma imagem e uma filosofia que guia a empresa. Além de apontar um caminho para o futuro, faz com que você queira chegar lá. Deve representar as maiores esperanças e sonhos da sua empresa. Pode-se seguir os passos abaixo com o intuito de criar a declaração de visão de uma empresa: - Selecione um pequeno grupo de funcionários dedicados de vários níveis de sua empresa; - Peça ao grupo que identifique os valores da empresa, ou seja, o conjunto de crenças e princípios que orienta as atividades e operações da empresa, independente de seu porte; - Abra um espaço para que as pessoas manifestem livremente suas idéias; - Quando a equipe estiver satisfeita com seu trabalho, acrescente detalhes finais e envie a alta gerência. Para que a declaração de visão cumpra seu papel é fundamental que seja adotada e promovida pela alta gerência da empresa. Dessa forma, o processo de declaração de visão é feito de maneira que todos os níveis da empresa possam colaborar, o que garante uma maior credibilidade à sua declaração. Certifique-se ainda de que a declaração de visão de sua empresa corresponde à realidade da empresa. Nada é pior do que criar uma visão que tem mais a ver com a fantasia do que com o futuro. Visões fantasiosas geram apenas confusão e alienação entre todos os envolvidos. O quadro abaixo mostra alguns exemplos de empresas que têm visão."Ser a Melhor... nos serviços aos nossos clientes, garantindo sua paz de espírito e enriquecendo sua qualidade de vida através de nossa parceria na gestão dos riscos que eles enfrentam." The Allstate Corporation (Empresa de Seguros) "Nosso negócio é preservar e melhorar a vida humana. Todas a nossas ações devem ser avaliadas com base em nosso sucesso em lograr esse objetivo." Merck, Inc. (Indústria Farmacêutica) "Garantir que nossos clientes sempre voltem em busca de boa comida, serviço atencioso e clima agradável." The Applewood Café (Pequeno Restaurante) " Mudar o mundo através da tecnologia." Apple Computer, Inc. (Indústria de Computadores) 2. Missão da Empresa A declaração de missão da empresa deve refletir a razão de ser da empresa, qual o seu propósito e o que a empresa faz. Geralmente a declaração da missão é curta, com no máximo duas sentenças ou um pequeno parágrafo. Para que a declaração de missão da sua empresa seja efetiva, ela deve: - Destacar as atividades de sua empresa, incluindo os mercados que ela serve, as áreas geográficas em que atua e os produtos e serviços que oferece; - Enfatizar as atividades que sua empresa desempenha e que a diferenciam de todas as outras empresas do mercado; - Incluir as principais conquistas que você prevê para os próximos anos, e - Transmitir o que você quer dizer de forma clara, concisa e interessante. Antes de partir para a difícil, mas importante, tarefa de declaração da missão de sua empresa, procure responder às seguintes perguntas:- Que clientes ou grupo de clientes sua empresa atende ou pretende atender? - Que produtos ou serviços sua empresa oferece ou pretende oferecer? - Que necessidades de mercado sua empresa atende? Qual é o mercado em que sua empresa compete? - Qual é o diferencial tecnológico dos produtos e serviços da sua empresa em relação à concorrência? - Que valor ou benefícios adicionais seus clientes obtêm quando escolhem sua empresa em lugar da concorrência? - Qual é o comprometimento da sua empresa em relação aos seus objetivos econômicos de sobrevivência, crescimento e lucratividade? - Qual é a imagem que sua empresa tem ou pretende ter perante seus clientes e a comunidade em geral? - Qual é a atitude da sua empresa em relação aos seus funcionários? - Com que velocidade as respostas às questões anteriores mudam? Resumindo, a declaração da missão de sua empresa deve responder a seguinte pergunta: O que é a sua empresa???

A seguir, encontram-se os passos que você deve seguir para criar a declaração de missão de sua empresa. 1. Reúna um pequeno grupo de indivíduos cujas responsabilidades abrangem as principais funções e atividades nas quais sua empresa está envolvida; 2. Peça aos membros que se preparem antecipadamente, respondendo isoladamente às questões apresentadas anteriormente; 3. Antes de qualquer outra coisa, analise as razões para elaborar uma declaração de missão e converse sobre o que esta declaração deve incluir; 4. Programe várias reuniões informais nas quais os membros do grupo possam expressar suas próprias opiniões e faça um brainstorming, visando estabelecer um consenso, e 5. Crie, analise e revise a missão da empresa em tantas reuniões formais quantas forem necessárias para que todos fiquem satisfeitos com a declaração da missão final. Verifique se a declaração de missão da sua empresa está captando o propósito da empresa e se está traçando um quadro atraente da mesma. A idéia é que a missão da empresa transmita uma imagem tangível e concreta da empresa. Um exemplo inicial de declaração de missão de uma empresa: "Nossos produtos oferecem valor especial às pessoas, independentemente de quem sejam"Note que esta declaração contém algo sobre a posição geográfica e o diferencial da empresa. Mas está muito distante de uma declaração completa. Para comunicar as atividades, realizações e recursos da empresa com mais clareza e impacto, vamos ampliar essa declaração: "Oferecemos os produtos da mais alta qualidade, de valor incomparável, a todo o setor, permitindo que nossos clientes sejam líderes em seus próprios setores"Esta declaração mostra-se mais completa e diz o que a empresa faz (oferecemos os produtos da mais alta qualidade), a quem ela serve (a todo o setor) e qual é o seu diferencial em relação aos concorrentes (valor incomparável, permitindo que nossos clientes sejam líderes em seus próprios setores). Agora, note a declaração de missão de algumas empresas:"Nossa missão é oferecer a todos os clientes um meio de locomoção a pequenas distâncias para pessoas e cargas, com um grau de confiança superior aos produtos oferecidos por empresas semelhantes no mundo inteiro." Elevadores Otis (Indústria líder na fabricação de elevadores) "Comercializar veículos desenvolvidos e fabricados nos Estados Unidos, líderes mundiais em qualidade, custo e satisfação do cliente, através da integração de pessoas, tecnologia e sistemas empresariais, transferindo conhecimento, tecnologia e experiência a toda a General Motors." Divisão Saturn da GM (Indústria Automobilística) Nossa missão é oferecer processamento de textos e serviços de computação gráfica rápidos e confiáveis; formar entre as empresas locais uma reputação de especialistas em processamento de textos na escolha de projetos de pequeno e grande portes. Keystrokes Word Processing (empresa de serviços de secretariado) "A missão da Cruz Vermelha é melhorar a qualidade de vida humana;, aumentar a autoconfiança e a preocupação com os outros; e ajudar as pessoas a evitar emergências, preparar-se para elas e enfrentá-las." Cruz Vermelha Internacional (Organização Humanitária Internacional)3. Análise do Ambiente Externo e Interno Análise do Ambiente Externo (Oportunidades e Ameaças) Uma vez declarada a missão da empresa, seus executivos devem conhecer as partes do ambiente que precisam monitorar para atingir suas metas. Por exemplo, a empresa de iluminação de estúdios de televisão precisa observar a taxa de crescimento dos estúdios de televisão, sua situação financeira, os concorrentes atuais e os novos, novos desenvolvimentos tecnológicos, a legislação que pode afetar o design ou marketing e os canais de distribuição para a venda de equipamentos de iluminação. Em geral a empresa precisa monitorar as forças macroambientais (demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais) e os atores microambientais importantes (consumidores, concorrentes, canais de distribuição, fornecedores) que afetam sua habilidade de obter lucro. A empresa deve estar preparada para rastrear tendências e desenvolvimentos importantes. Para cada tendência ou desenvolvimento, a administração precisa identificar as oportunidades e ameaças associadas. Oportunidades: Um importante propósito da análise ambiental é identificar novas oportunidades de marketing e mercado. Oportunidade de Marketing: é uma área de necessidade do comprador em que a empresa pode atuar com rentabilidade. As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a atratividade e a probabilidade de sucesso. A probabilidade de sucesso da empresa não depende apenas da força de seu negócio, das exigências básicas para ser bem-sucedida em seu mercado alvo, mas também das suas competências para superar seus concorrentes. A mera competência não constitui uma vantagem competitiva. A empresa de melhor desempenho será aquela que pode gerar o maior valor para o consumidor e sustentá-lo ao longo do tempo. Na matriz de oportunidades mostrada na figura 2(a), as melhores oportunidades de marketing enfrentadas pela empresas de iluminação de estúdios de televisão estão listadas na célula superior esquerda; a administração deve ir atrás dessas oportunidades. As oportunidades na célula inferior direita são de menor

importância. As oportunidades da célula superior direita e inferior esquerda devem ser monitoradas com atenção porque podem melhorar a atratividade ou probabilidade de sucesso. Ameaças: Alguns desenvolvimentos do ambiente externo representam ameaças. Ameaça Ambiental: é um desafio decorrente de uma tendência ou desenvolvimento desfavorável que levaria, na ausência de ação defensiva de marketing, a deterioração das vendas ou lucro. As ameaças devem ser classificadas conforme seu grau de relevância ou probabilidade de ocorrência. A figura 2(b) ilustra a matriz de ameaças enfrentadas pela empresa de iluminação de estúdios de televisão. As ameaças da célula superior esquerda são de maior importância porque podem prejudicar seriamente a empresa e têm alta probabilidade de ocorrência. Para lidar com essas ameaças, a empresa precisa preparar planos de contingência para enfrentá-las antes ou durante suas ocorrências. As ameaças da célula inferior direita são menores e podem ser ignoradas. As ameaças das células superior direita e inferior esquerda não exigem planos de contingência, mas precisam ser cuidadosamente monitoradas, porque, se aumentarem, podem tornar-se mais sérias. Uma vez a administração ter identificado as principais oportunidades e ameaças enfrentadas pela empresa, é possível caracterizar sua atratividade global. Quatro resultados são possíveis:- Um negócio ideal é alto em termos de oportunidades e baixo em termos de ameaças; - Um negócio especulativo é alto tanto em termos de oportunidades como de ameaças; - Um negócio maduro é baixo em termos de oportunidades e baixo em ameaças; - Um negócio arriscado é baixo em termos de oportunidades e alto em ameaças.

Análise do Ambiente Interno (Forças e Fraquezas) Uma coisa é discernir as oportunidades atraentes do ambiente; outra é possuir as competências necessárias para aproveitar bem essas oportunidades. Assim, é necessária a avaliação periódica das forças e fraquezas de cada negócio. Isto pode ser feito usando-se um formulário similar ao da figura 3 (checklist para análise de desempenho de forças e fraquezas - figura incluída apenas na versão para download do arquivo). A administração ou uma consultoria externa avalia as competências de marketing, finanças, de produção e organizacional e classifica cada fator em termos de força (importante, sem importância e neutro) e de fraqueza (importante ou sem importância).Claramente, não é necessário corrigir todas as fraquezas do negócio nem destacar suas forças. A grande questão é se o negócio deve ficar limitado a essas oportunidades em que possui as forças exigidas ou se deve adquirir forças para explorar outras oportunidades melhores. Deve-se atentar para o seguinte ponto: muitas vezes um negócio vai mal não porque faltam a seus departamentos as forças necessárias, mas porque não trabalham em equipe. Portanto, é muito importante avaliar os relacionamentos interdepartamentais como parte da auditoria ambiental interna. Deve-se ter em mente também que os pontos fortes só podem ser considerados fortes se suas capacidades e recursos estiverem alinhadas aos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) da empresa. Os FCS são as habilidades e os recursos que a empresa precisa necessariamente ter para vencer. Os FCS devem incluir a mais nova tecnologia, o serviço mais simpático, o marketing mais brilhante ou a localização etc. Limite sua lista de FCS a não mais do que 4 ou 5.4. Análise da Situação Atual Depois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as oportunidades e ameaças, pode-se obter a matriz SWOT (strengths, weaknesses, opportunities e threats pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças). A matriz SWOT traça uma análise da situação atual do negócio e deve ser refeita regularmente, dependendo da velocidade com que seu ambiente, seu setor e sua própria empresa mudam. A seguir, encontram-se os passos que devem ser seguidos para obter-se a matriz SWOT: 1. Divida todos os pontos fortes que identificou em dois grupos, os que estão e os que não estão associados a oportunidades potenciais ou ameaças latentes em seu setor; 2. Divida todos os pontos fracos da mesma forma um grupo associado a oportunidades, o outro a ameaças; 3. Construa uma matriz com quatro quadrantes; 4. Inclua os pontos fortes e fracos de sua empresa, juntamente com as oportunidades e ameaças do setor, em cada uma das quatro caixas (ver figura 4). A análise SWOT fornece uma orientação estratégica útil. Grande parte dela é bom senso. Primeiro corrija o que está errado. Em seguida, aproveite ao máximo as oportunidades que você identificou no mercado. Só depois pode se dar ao luxo de prestar atenção a outros problemas e áreas. Certifique-se de abordar cada uma das seguintes etapas em sua análise: 1. Elimine possíveis pontos fracos da empresa identificados em áreas nas quais você enfrenta ameaças graves de seus concorrentes e tendências desfavoráveis em um ambiente de negócios dinâmico; 2. Capitalize as oportunidades descobertas onde sua empresa tem pontos fortes significativos; 3. Corrija possíveis pontos fracos identificados em áreas que contêm oportunidades potenciais; 4. Monitore as áreas nas quais você identificou pontos fortes para não ser surpreendido no futuro por possíveis riscos latentes.

A mudança é a única constante em qualquer negócio, setor, mercado... Mudança constante significa que a análise SWOT não pode ser feita uma única vez; é preciso rever a matriz regularmente à medida que seus concorrentes crescem e o ambiente à sua volta muda. A análise SWOT é uma ferramenta extremamente útil e deve ser utilizada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido e o que deve ser feito. A estratégia SWOT resume-se em eliminar os pontos fracos em áreas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em áreas onde se identificam oportunidades. 5. Metas e Objetivos Muito se confunde a respeito destes dois conceitos quando se faz um planejamento estratégico do negócio. A diferença entre Meta e Objetivo, no entanto, é bastante clara como será apresentada a seguir. Quem precisa de metas afinal? Por que ter metas? Poderíamos responder a estas perguntas apenas com uma frase clássica: se não sei onde quero chegar, qualquer caminho é um caminho válido. É isso mesmo. Quando não se tem uma definição clara das metas de um negócio tanto a longo como a curto prazo, de nada adianta fazer-se um planejamento estratégico, por mais completo que seja, pois qualquer caminho é idêntico. Então, a principal razão de se escrever as metas e objetivos do negócio é procurar adequar e orientar o caminho a ser seguido para que a empresa esteja cumprindo sua missão em direção à sua visão. A principal diferença entre metas e objetivos é que as metas são as ações específicas mensuráveis que constituem os passos para se atingir os objetivos. Já os objetivos indicam intenções gerais da empresa e o caminho básico para chegar ao destino que você deseja. Quando todos os objetivos são alcançadas a missão da empresa está atendida. Então se um objetivo de uma empresa de brinquedos é ter brinquedos prontos para o natal, suas metas são uma lista de tarefas que devem ser realizadas em primeiro lugar, tais como: embalagem, design, propaganda, distribuição, e a manufatura. E essas metas devem ser definidas de forma quantitativa, ou seja, devem ser metas específicas, mensuráveis, alcançáveis, relevantes, e com horizonte de tempo bem definidos. Enquanto a missão da empresa descreve o que ela é, as suas metas são a forma de conduzi-la em direção à sua visão. A seguir, algumas características ou atributos que podem estar presentes nas metas de algumas empresas: - Objetivos financeiros; - Contribuição para o lucro ou produtividade e provê retorno sobre o investimento; - São mensuráveis e específicas; - Estão atreladas à missão e visão da empresa; - Focam resultados; - São desafiantes, porém realistas; - São controláveis; - Tem tempo limitado; - São estratégicas; - Foca no crescimento do negócio. Pode-se definir as metas de uma empresa com frases como tornar-se líder de mercado ou fornecer alternativas de baixo custo. Exemplos de metas financeiras são: atingir o ponto de equilíbrio em agosto de 2000 ou Obter o retorno sobre determinado investimento em 24 meses. Metas são resultados abrangentes com os quais a empresa assume um compromisso definitivo. Para atingir suas metas, a empresa deve estar disposta a comprometer os recursos dinheiro e pessoas necessários para alcançar os resultados almejados. As metas definidas para a empresa devem ditar as opções de negócio, orientando o processo decisório em toda a organização. As metas devem criar um elo indissolúvel entre as ações da empresa e sua missão. A simples definição de uma meta genérica para a empresa não é tudo. É preciso que cada meta seja acompanhada de uma série de objetivos; declarações operacionais que especificam exatamente o que deve ser feito para se alcançar a meta. Objetivos são declarações específicas que se relacionam diretamente a uma determinada meta; fornecem detalhes do que deve ser feito e quando. Metas geralmente são associados a números e datas. Dessa forma, é fácil de se determinar se um objetivo foi alcançado. Não existem objetivos isolados. Fora do contexto de suas metas mais amplas, eles têm significado restrito, sendo até bastante confusos. Os objetivos devem ser SMART, ou seja:

A palavra objetivos refere-se a algo tangível. Idealmente, cada meta deveria ter um ou mais objetivos que a suportam. Cada objetivo deveria incluir o nome dos responsáveis pela tarefa e a data limite para o cumprimento das mesmas. Então, a meta e os objetivos devem ser considerados em conjunto para se ter clareza em seu entendimento.

Uma maneira fácil de diferenciar meta de objetivo é relacionar meta com palavras (esboçando o quadro geral) e objetivo com números (complementando-o com os detalhes específicos)! Resumindo, tem-se que: - Metas são resultados mais abrangentes que a empresa assume o compromisso de alcançar; - Objetivos são as etapas necessárias para se alcançar as metas; A seguir, encontram-se algumas diretrizes que podem ser seguidas para a definição de metas: - Determine quem participará da definição de metas de sua empresa. Como as metas são o centro do negócio da sua empresa, este grupo deve incluir os responsáveis por todas as suas principais atividades. - Desenvolva um procedimento para monitorar as metas de sua empresa regularmente, revisando e reformulando essas metas à medida que as circunstâncias do negócio se modificarem; - Crie metas individuais que esclareçam as atividades de sua empresa sem restringir a flexibilidade e a criatividade; - Certifique-se de que as metas de sua empresa, em conjunto, constituem um projeto eficaz para alcançar suas abrangentes intenções; - As metas declaradas por sua empresa devem ter estreita ligação com a missão da empresa; - Use as metas para comunicar as intenções a todos, dentro e fora da empresa. Diretrizes para a definição de objetivos:- Determine quem definirá os objetivos de negócio de sua empresa. Os objetivos indicam o que deve ser feito e quando e devem contar com a participação de todos os funcionários; - Desenvolva um sistema para definição, revisão e administração dos objetivos em toda a empresa; - Certifique-se de que os objetivos podem ser alcançados e verificados incluindo valores e datas quando conveniente; - Crie objetivos de negócios claramente associados às metas mais abrangentes da empresa; - Garanta que os objetivos de sua empresa, em conjunto, propiciem o uso eficiente de recursos dinheiro e pessoas em busca de intenções mais abrangentes; - Considere o uso de um método formal , como o gerenciamento por objetivos, para envolver todos os funcionários de sua empresa no processo contínuo de definição, revisão e cumprimento dos objetivos de negócios. A seguir, encontram-se alguns exemplos de metas de negócios e seus objetivos específicos.- Penetração de Mercado: a meta associada a esse exemplo ocorre quando se deseja aumentar o market-share da empresa, ou seja, a participação de mercado. Um exemplo hipotético para uma indústria de sucos de laranja pode ser conquistar 25% do mercado de suco de laranja, na região centro-oeste, até 2001. Para isso, a empresa estabelece objetivos de desenvolver nova embalagem para o produto até jan/2000, e ainda implantar sistema de distribuição computadorizada em todas as regionais a cada 2 meses até jun/2000 e ampliar capacidade produtiva da planta de Anápolis em 10% até jul/2000. - Manutenção de Mercado: a meta associada a esse caso ocorre quando a empresa está satisfeita com sua situação atual e a performance da companhia. Um exemplo de meta seria manter a participação de mercado nos níveis atuais (30%) para os próximos 2 anos. Objetivos associados: Investir R$1milhão de reais até 2001 em treinamento e reciclagem de mão-de-obra e Aumentar volume de vendas à taxa de 10%/ano para os próximos 2 anos. Note que manter mercado não significa não crescer. Pelo contrário, dependendo do mercado onde a empresa atua, a manutenção do market-share pode pedir um crescimento expressivo do negócio. - Expansão de Mercado: a meta associada a este exemplo é parecida com o caso de penetração de mercado, só que aqui se foca um mercado novo para o produto. Exemplo para uma empresa que atua só na região sudeste: conquistar 40% do mercado do nordeste em 3 anos. Objetivos associados: cadastrar 10 novas revendas a cada 6 meses até 2002 e investir R$ 3milhões em publicidade na região nordeste até 2001 etc. - Diversificação: ocorre quando a empresa move-se para um novo e diferente mercado com novos produtos, devido a estagnação de seu mercado atual ou ainda pelo fato de não haver mais possibilidades de crescimento no mesmo. - Utilização de capacidade: quando existe capacidade ociosa e se deseja aumentar a força de vendas total em relação à força de vendas parcial. - Percentagem específica de lucros: quando existe a consideração de sucesso do produto. Muitas firmas usam essa meta para o seu programa de marketing. Quando um produto não atinge essa meta, ele passa a deixar de ser rentável. - Maximização do lucro: o foco da maximização é o valor da moeda ao invés do valor representado pela porcentagem sobre vendas. - Estabelecer produtividade e retorno sobre patrimônio: É outro tipo de meta financeira e inclui a produtividade dos ativos e o retorno sobre o patrimônio. Taxas elevadas sobre ativos, altos retornos sobre ativos maximizam a produtividade dos ativos usados para gerar vendas e retorno. Quanto mais altas as taxas, melhor o desempenho. O retorno sobre o patrimônio é o fator-chave que os investidores consideram ao analisar um investimento. 6. Formulação da Estratégia

Até aqui, você definiu a missão e visão do seu negócio e definiu metas e objetivos visando atender sua missão em direção à visão declarada. Agora, é necessário definir-se um plano para se atingir as metas estabelecidas, ou seja, a empresa precisa de uma formulação de estratégias para serem implantadas. Embora muitos tipos de estratégias estejam disponíveis, Michael Porter resumiu-as em três tipos genéricos que fornecem um bom ponto de partida para o pensamento estratégico: liderança total em custos, diferenciação e foco. Vejamos cada uma delas. - Liderança total em custos: Aqui, a empresa faz grande esforço para reduzir ao máximo seus custos de produção e distribuição, podendo, assim, oferecer preços menores que seus concorrentes e obter maior participação de mercado. - Diferenciação: Neste caso, a empresa concentra esforços para alcançar desempenho superior em uma determinada área de benefício para o consumidor, valorizada por grande parte do mercado. Pode esforçar-se para ser líder em serviços, em qualidade, em estilo, em tecnologia etc., mas não é possível liderar em todas as áreas. - Foco: A empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores, em vez de ir atrás de um grande mercado. Ela deve conhecer as necessidades desses segmentos e obter lideranças em custos ou encontrar uma forma de diferenciação dentro desse segmento-alvo. Conforme Porter, as empresas que adotam a mesma estratégia dirigida ao mesmo mercado ou segmento de mercado-alvo formam um grupo estratégico. Aquelas que aplicam melhor essa estratégia obtêm os maiores lucros. Essas empresas podem ainda estabelecer alianças estratégicas a fim de garantir sua fatia de mercado. Exemplos de alianças são:- Alianças de produto/serviço, onde uma empresa licencia outra para a produção de seu produto/serviço; - Alianças promocionais, onde uma empresa concorda em promover um produto/serviço de outra; - Alianças logísticas, onde uma empresa oferece serviços de apoio logístico ao produto de outra; - Parcerias de preço, onde uma ou mais empresas adotam acordos de preços. Após o desenvolvimento das principais estratégias da empresa, deve-se adotar programas de apoio detalhados com responsáveis, áreas envolvidas, recursos e prazos definidos. Implementação Uma estratégia clara e programas de apoio bem delineados podem ser inúteis se a empresa falhar em sua implementação cuidadosa. De fato, a estratégia é apenas um entre sete elementos, conforme a consultoria McKinsey, que trabalha para as empresas mais bem administradas. O modelo 7-S da McKinsey para o sucesso empresarial é composto por estratégia, estrutura, sistemas, e ainda, estilo, pessoal, habilidades e valores compartilhados. O estilo significa que os funcionários da empresa compartilham uma forma comum de pensamento e comportamento. O pessoal significa que a empresa contrata funcionários capacitados, bem treinados e que executam bem suas tarefas. Habilidades significam que os funcionários estão preparados para seguir as estratégias da empresa. Valores compartilhados significam que os funcionários dividem os melhores valores e missões. Quando esses elementos estão presentes, as empresas são, geralmente, mais bem sucedidas na implementação da estratégia. Feedback e Controle À medida que implementa sua estratégia, a empresa precisa rastrear os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes interno e externo. Alguns ambientes mantêm-se estáveis de um ano para outro. Outros se desenvolvem lentamente, de maneira previsível. Ainda outros mudam rapidamente de maneira imprevisível. Não obstante, a empresa pode esperar por uma coisa: o ambiente certamente mudará e, quando isso ocorrer, será necessário rever sua implementação, programas, estratégias ou até objetivos.

Ferramentas de Planejamento EstratégicoFERRAMENTAS DE ESTRATÉGIAAnálise SWOTA Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional.A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações.

O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise, segundo PÚBLIO (2008) a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a idéia da análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos quando cita em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu: "Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças " (SUN TZU, 500 a.C.) Apesar de bastante divulgada e citada por autores, é difícil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema.O caminho mais indicado para entender o conceito da análise SWOT é buscar diretamente sua fonte: The concept of corporate strategy, do próprio Kenneth Andrews. Porém, uma leitura superficial dessa fonte frustra os mais afoitos por definições precisas e modelos práticos, pois o autor não faz nenhuma referência direta à análise SWOT em todo seu livro.

Estas análise de cenário se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaças).As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos.O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. Desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com freqüência, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos. A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnóstico e a formulação estratégica propriamente dita.[carece de fontes?]

A aplicação da Análise SWOT num processo de planejamento pode representar um impulso para a mudança cultural da organização.

Cinco forças de Porter

O modelo das Cinco Forças de Porter foi concebido por Michael Porter em 1979 e destina-se à análise da competição entre empresas. Considera cinco factores, as "forças" competitivas, que devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratégia empresarial eficiente. Porter refere-se a essas forças como microambiente, em contraste com o termo mais geral macroambiente. Utilizam dessas forças em uma empresa que afeta a sua capacidade para servir os seus clientes e obter lucros. Uma mudança em qualquer uma das forças normalmente requer uma nova pesquisa (análise) para re-avaliar o mercado.Porter avalia que a estratégia competitiva de uma empresa deve aparecer a partir da abrangência das regras da concorrência que definem a atratividade de uma indústria. As cinco forças de Porter sãoRivalidade entre os concorrentesPara a maioria das indústrias, esse é o principal determinante da competitividade do mercado. Às vezes rivais competem agressivamente, não só em relação ao preço do produto, como também a inovação, marketing, etc.- Número de concorrentes - Taxa de crescimento da indústria - Diversidade de concorrentes - Complexidade e assimetria informacional - Nível de publicidade Poder Negocial dos clientesOs clientes exigem mais qualidade por um menor preço de bens e serviços. Também competindo com a indústria, forçando os preços para baixo. Assim jogando os concorrentes uns contra os outros.[2]

Também descrito como o mercado de realizações. A capacidade dos clientes de colocar a empresa sob pressão, e também, afetar os clientes com a sensibilidade à evolução dos preços.- Análise RFM (economia) - Preço da compra total - Disponibilidade de informação do comprador em relação ao produto - Existência de produtos substitutos Poder Negocial dos fornecedoresTambém descrito como mercado de insumos. Fornecedores de matérias-primas, componentes e serviços para a empresa pode ser uma fonte de poder. Fornecedores podem recusar-se a trabalhar com a empresa, ou por exemplo, cobrar preços excessivamente elevados para recursos únicos.[3]

- Grau de diferenciação dos insumos - Custo dos factores de produção em relação ao preço de venda do produto - Ameaça de transmitir integração dos fornecedores em relação à ameaça de integração por outras empresas - Ter somente um fornecedor para a empresa pode ser um ponto fraco, caso o fornecedor venha a falir ou mesmo a elevar os preços de matérias-primas muito maior em relação a concorrência. Ameaça de Entrada de Novos ConcorrentesMuitas empresas entram no mercado com o desejo de conseguir uma fatia (parcela) de um setor e frequentemente recursos substanciais. Caso haja barreiras de entradas que possam dificultar a sua inserção, fica mais dificil a sua fixação no mercado: a ameaça de entrada é pequena. Se o concorrente estabelecer-se pode haver perda de rentabilidade por parte de empresa.[1] Com a ajuda de barreiras ficará muito difícil para o concorrente "roubar" os melhores clientes, assim caso o concorrente se estabelecer no mercado, ele eventualmente vai ficar com os piores clientes, portando pensando duas vezes antes de entrar no novo mercado. Essa ameaça também pode ser conhecida como A ameaça da entrada de novos concorrentes, ou mesmo Barreiras à entrada de concorrentes. - A existência de barreiras de entrada (patentes, direitos, etc) - Acesso aos canais de distribuição

- Diferenciação dos produtos - Exigências de capital - Políticas governamentais - Marca - Vantagens absolutas de custo - Economia de escala - Custos de transição Ameaça de produtos substitutosA existência de produtos (bens e serviços) substitutos no mercado, que analisados, desempenha funções equivalentes ou parecidas é uma condição básica de barganha que pode afetar as empresas. Assim os substitutos (bens ou serviços) podem limitar os lucros em tempos normais, e como também podem reduzir as fontes de riqueza que a indústria pode obter em tempos de prosperidade.[1]

Outro fator seria que, o produto comercializado ou produzido pela empresa possa tornar-se obsoleto com o tempo, para isso não ocorrer é preciso investir em avanços tecnológicos, produzir um derivado ou mesmo um novo produto. A organização deve ficar atenta as novas mudanças/tendências do mercado/produto. Caso não seja feito nada, a concorrência pode adquirir parte do mercado da empresa analisada. - Relação preço/rendimento - Nivel de diferenciação do produto - Poder de barganha do comprador - Qualidade do produto

ImportanteNum determinado momento, uma ou algumas dessas forças são mais importantes para um determinado sector industrial, assumindo maior influência na determinação da sua lucratividade. A fim de se elaborar uma boa estratégia, é necessário conhecer-se bem o sector e as características que governam as suas forças competitivas.

Matriz BCGA Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de consultoria empresarial americana Boston Consulting Group em 1970. Seu objetivo é suportar a análise de portfolio de produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Ela é utilizada para alocar recursos em atividades de gestão de marcas e produtos (marketing), planejamento estratégico e análise de portfólio.GráficoA matriz tem duas dimensões: crescimento do mercado e participação de mercado (que é a participação da empresa em relação à participação de seu maior concorrente). Quanto maior a participação de mercado de um produto ou quanto mais rápido o mercado de um produto cresce, melhor para a empresa.Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante:- Em questionamento (também conhecido como "ponto de interrogação" ou "criança-problemática"): tem a pior característica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno sobre ativos e tem baixa participação de mercado. Se nada é feito para mudar a participação de mercado, pode absorver um grande investimento e depois de tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela". - Estrela: exige grandes investimentos e são líderes no mercado, gerando receitas. Ficam frequentemente em equilíbrio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participação de mercado deve ser mantida, pois pode-se tornar numa "vaca leiteira" se não houver perda de mercado. - Vaca leiteira: os lucros e a geração de caixa são altos. Como o crescimento do mercado é baixo, não são necessários grandes investimentos. Pode ser a base de uma empresa. - Abacaxi (também conhecido como "cão", "vira-lata" ou "animal de estimação", expressões que não traduzem bem o conceito em português): os "abacaxis" devem ser evitados e minimizados numa empresa. Cuidado com os caros planos de recuperação. Invista se for possível na recuperação, senão desista do produto. A Matriz BCG tem a vantagem de não apresentar uma só estratégia para todos os produtos, bem como equilibrar a carteira de negócios e produtos em geradores e tomadores de caixa.Algumas desvantagens deste modelo são:- alta participação de mercado não é o único factor de sucesso; - crescimento de mercado não é o único indicador de atractividade de um mercado; - às vezes um "abacaxi" pode gerar mais caixa que uma "vaca leiteira". De acordo com Bruce Henderson (criador da Matriz BCG): "Para ter sucesso, uma empresa precisa ter um portfolio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações no mercado. A composição deste portfolio é uma função do equilíbrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto crescimento exigem injecções de dinheiro para crescer. Produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. Ambos são necessários simultaneamente."

Matriz de AnsoffA Matriz de Ansoff, também conhecida como Matriz Produto/Mercado, é um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio de uma organização.Segundo Ansoff (1981), na década de 1950 as organizações passaram a se preocupar com o ambiente. As empresas que visavam o lucro foram as que primeiro tiveram essa preocupação, e mais tarde os outros tipos de organização. Mas ainda em relação a esse dado histórico da administração é importante destacar: Por que as organizações nessa época estavam preocupadas em conhecer o seu ambiente?A resposta para essa inquietante pergunta analisando a evolução da administração: enquanto pioneiros da administração como Taylor, Fayol, Mayo entre outros renomados precursores da administração clássica, tinham as suas visões voltadas para a parte interna das organizações, o ambiente externo passava, cada vez mais, a influenciar as organizações, e após a segunda guerra mundial essa tendência ficou mais evidente, pois a produtividade não significava mais o sucesso de determinada organização, mas sim se ela poderia ou não atender a demanda do mercado. Isso apenas levando em conta uma variável do ambiente externo que era as organizações.Logo esse problema foi identificado pelos estudiosos, e surgiram estudos do chamado “Planejamento Estratégico”. No início consistia apenas em uma análise racional das oportunidades, ameaças, pontos forte e fracos de uma organização de produção, e partir dessa análise elaborar uma “estratégia” que conseguisse uma compatibilização positiva dessas variáveis com os objetivos da organização (ANSOFF, 1981).Nos anos posteriores foram sendo adicionadas novas “variáveis” que deveriam ser incluídas nos estudos estratégicos. Uma delas diz respeito à implantação, pois apenas a análise do ambiente com a conseqüente elaboração das estratégias não garantia que essas seriam implantadas e controladas. Assim foram sendo adicionados mais alguns elementos em tais estudos, permitindo um significativo avanço do Planejamento Estratégico.Após essa fase de aprimoramento dos estudos estratégicos, observa-se uma nova ênfase que diz respeito a surpresa, mudança ou antevisão de problemas de recursos ou quaisquer outros que possam ter impacto na organização. Essa nova tônica tem dominado alguns estudos mais recentes nos assuntos referentes a Planejamento Estratégico.Em 1965 Igor Ansoff escreveu o livro “Corporate Strategy: An Analytic Approach do Business Policy for Growth na Expansion”, onde ele discorre sobre os estudos do problema estratégico das organizações e propõe uma ferramenta de análise do problema estratégico e definições de estratégias, o que foi denominada “Matriz de Ansoff”.Essa matriz é uma forma de representar algumas formas que o autor, Igor Ansoff, acreditava que poderiam aprimorar o negócio de determinada organização por meio de quatro estratégias distintas: Penetração, Desenvolvimento de Mercado, Desenvolvimento de Produto e Diversificação Pura (MINTZBERG, 2001).A matriz tem duas dimensões: produtos e mercados.Sobre essas duas dimensões, quatro estratégias podem ser formadas:- penetração de mercado: a empresa foca na mudança de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para usuários intensivos do produto; - desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da concorrência, introduzir produtos existentes em mercados externos ou introduzir novas marcas no mercado; - desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros produtos a clientes regulares, freqüentemente intensificando os canais existentes de comunicação; - diversificação: sendo a mais arriscada das estratégias, a empresa normalmente foca na comunicação explicando porquê está entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.

Matriz GEA Matriz GE / McKinsey é um modelo para análise de portfólio de unidades de negócios. O melhor portfólio de negócios é aquele que se encaixa perfeitamente aos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as indústrias e mercados mais atrativos.Os objetivos da análise do portfólio de negócios são:- Decidir qual unidade de negócios deve receber mais ou menos investimentos; - Desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos produtos e negócios ao portfólio; - Decidir quais negócios ou produtos não deverão permanecer. Outra ferramenta muito conhecida de análise de portfolio é a Matriz BCG (Boston Consulting Group). A Matriz GE é uma forma posterior e mais avançada da Matriz BCG. A Matriz GE é considerada mais avançada por causa de três aspectos:- A "atratividade do mercado" (fatores externos) substitui o "crescimento do mercado" como dimensão para medir a atratividade da indústria. A atratividade do mercado inclui uma gama maior de fatores que apenas o crescimento do mercado. Compare também com o modelo das Cinco forças de Porter. - A "força competitiva" (fatores internos) substitui "participação relativa de mercado" como dimensão para medir a posição competitiva de cada unidade de negócio. A força competitiva também inclui uma gama maior de fatores que apenas participação de mercado. - A Matriz GE funciona com uma grade de 3x3 células, enquanto a Matriz BCG tem apenas 2x2. Isto também resulta em maior sofisticação do modelo. Os fatores externos típicos que afetam a atratividade do mercado são:- tamanho do mercado - taxa de crescimento do mercado - lucratividade do mercado - tendências de preço - intensidade da rivalidade dos concorrentes - risco total do retorno dos investimentos no setor - barreiras para entrada no setor - oportunidades de diferenciação dos produtos/serviços - variação da demanda - segmentação do mercado - estrutura de distribuição - desenvolvimento tecnológico Os fatores internos típicos que afetam a força competitiva da unidade de negócios são:- força dos ativos e competências - força da marca em relação à concorrência (ligado ao esforço de marketing) - participação de mercado - taxa de crescimento da participação de mercado - lealdade dos clientes - posição de custo em relação aos concorrentes (ligado à estrutura de custos da empresa) - margem de lucro em relação aos concorrentes - capacidade de produção e força de distribuição - patentes tecnológicas e de outras inovações - qualidade - acesso a recursos financeiros e investimentos - capacidade administrativa Freqüentemente, as unidades estratégicas de negócios são representadas como círculos, onde:- o tamanho do círculo representa o tamanho do mercado, - o tamanho da 'fatia' no 'gráfico de pizza' representa a participação de mercado da unidade de negócios, - as setas representam a direção e o movimento da unidade de negócio no futuro.

As conclusões após a análise da Matriz GE podem ser: investir (campo superior esquerdo), avaliar ou abandonar (campo inferior direito).

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA(tópicos cobrados no concurso Gestor 2001 e outros concursos, como AFC, APO, TCU, conforme edital).

FORMAS HISTÓRICAS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA, PATRIMONIALISMO, ADMINISTRAÇÃO BUROCRÁTICA RACIONAL-LEGALAdministração patrimonialista – o aparelho do estado funciona como uma extensão do poder soberano e seus auxiliares têm status de nobreza real. A corrupção e o nepotismo são inerentes a esse tipo de administração. Não visa o interesse público, e sim o interesse privado. Manifesta-se hoje com o clientelismoAdministração burocrática - serviço civil profissional, no racional-legal de Weber com normas rígidas de procedimentos. Surge na segunda metade do século 19, no Estado liberal, como forma de combater a corrupção e o nepotismo patrimonialista. A idéia é de profissionalização, carreira, hierarquia funcional, impessoalidade, formalismo, o poder racional legal. Os controles administrativos visam evitar a corrupção e nepotismo e são sempre a priori. Controle rígido de processos e abusos.

WEBER E A BUROCRACIATeoria da burocraciaWeber - pretendeu um modelo ideal e racional de organização que pudesse ser copiado e aplicado às empresas. Quis implantar um modelo perfeito de organização burocrática ou racional, com hierarquias, normas, divisões, departamentos e funções definidas para cada indivíduo.Mostrou-se carente de flexibilidade às inovações de uma sociedade moderna em processo de contínua mudança.

Teoria estruturalistaConcebia a sociedade moderna como uma sociedade de organizações, estruturada. A organização era interpretada como formal e informal, ou seja, havia dentro da empresa a organização formal deliberada pelos administradores segundo o planejamento efetuado, divisão do trabalho, especialização, hierarquia, autoridade e responsabilidade e havia a organização informal por iniciativa das pessoas, de acordo com seus interesses e conveniências. Identificou conflitos dos objetivos da organização com os objetivos individuaisBurocracia - sistema social com divisão do trabalho, departamentos, hierarquia, normas, distribuição de funções, tarefas, etc.

Fonte da burocracia poder racional-legal; sistema de normas que definem tudo que nos levam aos fins (por quem, como fazer), autoridade pela função exercida, obrigação de fazer por subordinação, caráter impessoal nas ordens.Administrador burocrático - processo de escolha por especialização;- homens treinados para exercerem funções- única fonte de renda- administração em nome de terceiros- identificação ao cargo ocupado- remuneração, nomeação, superior, ·.- mandato indefinido, carreira, aposentadoria.O processo de descentralização atuou sem adequação à realidade. Concentrou-se nos meios/ falta de política e estratégia, crise de identidade do Estado onde atuar.O paradigma pós-burocrático é um novo curso de ação gestão, com novas formas de organização mais ou menos liberais, evitando o patrimonialismo e excesso de burocracia/ controle. A partir da segunda metade do século XX, há um aumento das funções econômicas e sociais da AP, um desenvolvimento do Estado e uma tendência à globalização. CRISE DO MODELO BUROCRÁTICOCrise do Estado Mundial - propiciou a reforma ou reconstrução do Estado, de redefini-lo, pela ameaça da autonomia na formulação de políticas, necessidade de ajuste fiscal (crise fiscal), da globalização, da liberação comercial e de preços, privatização, reconstituição da poupança pública e reforma da previdência.Crise do Welfare state (Crise do Estado de bem-estar social do primeiro mundo).Pressuposto da reforma - Em um grande número de áreas (como social e científica), o Estado pode ser eficiente com técnicas gerenciais.Crise do Estado no Brasil - Crise econômica, estagnação da renda e alta inflação. Desencadeada pela crise do Petróleo. Crise fiscal - perda do crédito público, poupança pública negativa.Crise do modo de intervenção - esgotamento do modelo protecionista de substituição de importações, falta de competitividade das indústrias.Crise burocrática - retrocesso com a Constituição de 88, com a rigidez do Estado e excesso de formalismo.Crise política - do regime militar (de legitimidade), crise de adaptação ao regime democrático e crise moral do impeachment de Collor.Abertura democrática - populista e burocrática, com auge no Plano Cruzado.

O PARADIGMA PÓS-BUROCRÁTICO, ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GERENCIAL E A NOVA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA.Do Modelo Racional-Legal ao Pós Burocrático -AP - deve abandonar a idéia de regulamentação social/econômica p/ um papel de agente e promotor do crescimento econômico.Modelo Racional - Legal estrutura atuante com Ministérios, órgãos centrais fortes e instrumentos de atuação e controle.REFORMA GERENCIAL - afirmação da cidadania e modernas formas de gestão. Atender de forma democrática e eficiente às demandas da sociedade. Mudanças constitucionais, infraconstitucionais. Não é neoliberal nem neoconservadora. Necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos serviços, tendo o cidadão cliente como beneficiário.Controle nos resultados ao invés dos controles nos processos, definição precisa dos objetivos a atingir, garantia de autonomia do administrador, controle a posteriori, cidadão contribuinte e cliente dos seus serviços.Paradigma gerencial contemporâneo - confiança e descentralização da decisão, formas flexíveis de gestão, estruturas horizontais, descentralização de funções, incentivos à criatividade, orientação para o cidadão cliente, controle por resultados.Cria novas instituições como agências executivas e organizações sociais, descentralizadas de gestão.Características - Em regime democrático, com maior autonomia aos administradores públicos, controle social e participativo, da imprensa, opinião pública e oposição política.Documento básico -Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (set/95)Reforma gerencial - essencial, em curto prazo, para reduzir o custo do Estado e para completar o ajuste fiscal, e em médio prazo, tornar o Estado mais eficiente, efetivo, capacitado para atender os cidadãos a um custo compatível com as restrições econômicas e globalização.Administração gerencial - espelhada nas empresas privadas, com delegação de autoridade, entidades descentralizadas e controle a posteriori dos resultados. Combate ao clientelismo pelo gerencialismo, autonomia do administrador em tomar decisões.

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GERENCIAL, A NOVA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA.Definições da Reforma Gerencial

1. Aumentar a eficiência e efetividade dos órgãos e agências pela: Descentralização e Desconcentração (delegação) das decisões para os administradores das agências executoras de políticas públicas.

Separação dos órgãos formuladores de políticas das unidades descentralizadas e autônomas com controle de resultados, por indicadores de desempenho, controle de custos, controle por quase-mercados ou competição administrada e controle social. Distinção das unidades com atividades exclusivas e monopolistas (agências executivas e reguladoras) dos serviços sociais e científicos competitivos, onde o Poder de Estado não está envolvido. Transferência para o setor público não-estatal de serviços sociais e científicos Terceirização das atividades auxiliares ou de apoio, licitadas no mercado. Fortalecimento da burocracia estatal, da alta AP.

2. Melhorar a qualidade das decisões estratégicas do governo e sua burocracia - autonomia e capacitação maior do administrador público e políticos eleitos para tomar decisões.

3. Assegurar o caráter democrático da AP, através de um SP orientado para o cidadão-usuário ou cliente e na responsabilização do servidor perante a sociedade (prestação de contas), perante os políticos eleitos (fiscalização) e perante os representantes formais e informais da sociedade.Formas de controle em ordem de importância:

Controle econômico (mercado e competição) Controle da sociedade civil. Controle do Estado (hierárquico e administrativo)

Administração gerencial - controle a posteriori, por resultados, a partir de objetivos e metas traçados e atingimento destes indicadores. Substitui o controle de processos ou procedimentos legais, utilizando o contrato de gestão para as unidades descentralizadas, com indicadores claros e precisos.Clientelismo - forma de patrimonialismo moderno, revela-se na prática de atos visando aos favorecimentos pessoais ou vantagens de determinados segmentos da sociedade em prejuízo dos demais ou do interesse coletivo, geralmente usado pelos políticos no processo de barganha e disputa pelos recursos públicos.Autonomia das agências e serviços públicos - modo próprio de gestão, delegação de autoridade ao gestor, para prática de atos gerenciais e tomadas de decisão, desburocratização de atos rígidos, leis, atos, regulamentos. Não pode ser confundido com o insulamento burocrático.Insulamento burocrático - espécie de isolamento pela especialização e pela técnica e independência da burocracia do poder político, longe de sua influência política, para contornar o clientelismo,Universalismo de procedimentos - checks and balances, normas impessoais e direitos iguais perante a lei.Principais pontos:

Reforma da administração pública na CF; Projetos de lei complementares à reforma; Programa de reestruturação e qualidade nos ministérios; Programa de organizações sociais; Programa de agências executivas; Sistema de contabilidade gerencial; Sistemas de informações gerenciais da AP; Fortalecimento do núcleo estratégico por carreiras; Reformulação dos sistemas de remuneração dos cargos em comissão; Plano nacional de capacitação Programa de redução de custos de pessoal; Eliminação de privilégios do RJU; Revisão e desburocratização das licitações; Aperfeiçoamento do sistema de serviços gerais do Governo; Estabelecimento da rede do governo (intranet) Integração dos sistemas administrativos informatizados; Projeto de lei sobre processo administrativo; Fortalecimento da intranet como canal de comunicação do governo, reestruturação e qualidade interna do MARE.

Principais pontos acrescentados na Reforma Administrativa aprovada em 1998Estabilidade: também demissão por insuficiência do desempenho (avaliação de desempenho e ampla defesa) e exoneração por excesso de quadros (não recriados em 4 anos).Redução de custos: disponibilidade e teto de remuneraçãoEficiência e qualidade: fim do regime jurídico único, da isonomia entre cargos ou equiparação, do efeito cascata em gratificações, exigência de lei p/ aumentos de remuneração, remuneração por subsídio único (veda-se gratificações, abonos, etc), publicação anual do subsídio e remuneração dos cargos e empregos, estágio probatório de três anos, (os dois anos para magistrados e membros do MP), exigência de concurso, percentuais mínimos de ocupação de cargos em comissão por servidores de carreira, lei para consórcios e convênios, lei para participação popular e proteção do usuário, lei para os contratos de gestão, lei para fixar o estatuto jurídico das estatais, economia mista e subsidiária, inclusive em licitação e contratação.Empresas estatais custeadas com maior parte de recursos do Tesouro perdem o caráter de empresa após dois anos da Emenda.Reestruturação e qualidadePrincípios do Plano Diretor - liderança, planejamento estratégico, controle de resultados, revisão e aperfeiçoamento contínuo dos processos de trabalho, participação dos funcionários na redefinição e gerência dos processos de trabalho.

Programa de Qualidade e Participação na AP - melhoria do SP, aperfeiçoamento contínuo p/ satisfação de clientes internos e externos, voltada aos resultados gerenciais, gestão pela excelência. Programa de avaliação e prêmio para a AP por excelência na gestão.Programa de Reestruturação e Qualidade dos Ministérios - Distribuição de papéis entre União, Estados, DF e Municípios e transformações organizacionais, rever estruturas, alterar procedimentos, redimensionar e reduzir custos e estabelecer mecanismos de avaliação de desempenho focalizados ao controle de resultados.Instituições e atividades do Estado.1 - Atividades exclusivas

Núcleo estratégico - responsável pela definição das leis e políticas públicas. Presidente da república, Ministros de Estado, parlamentares, magistrados e procuradores do Ministério Público. Propriedade estatal e instituições como Secretarias de Políticas Públicas e contrato de gestão com as unidades descentralizadas.

Unidades descentralizadas - Divididas em agências executivas e agências reguladoras, executam políticas públicas com Poder de Estado, atividades ou funções de poder de polícia, defesa, representação internacional, regulamento, polícia, julgamento, fiscalização, tributação, sistemas de transferência de recursos. Propriedade estatal.2 - Serviços não exclusivos - financiados ou subsidiados pelo Estado pelas falhas de mercado, mas não envolvem Poder de Estado.3 - Produção para o mercado - formado pelas empresas estatais, com produção de bens e serviços para o mercado.Duração da reforma - Será uma reforma gradual, que durará anos. Há objetivos de curto prazo, em relação aos servidores público e médio prazo, com fortalecimento do núcleo estratégico e descentralização das atividades.Administração burocrática - Não se deve pensar em ruptura radical com a burocracia, principalmente no núcleo estratégico em que se exige um serviço civil profissional competente, com segurança e efetividade. Deve ser mantido o concurso público, sistema de remuneração universal, carreiras estruturadas, sistema de treinamento, além de outros princípios burocráticos. Deve, porém ser flexível e não coibir a criatividade do administrador, nem impedir a recompensa pessoal ou capacidade, nem conflitar com os princípios da administração gerencial. A administração burocrática deverá variar nos níveis até o extremo, nos cidadãos, onde se exige requisitos máximos de eficiência. Nas estatais, a administração burocrática deverá desaparecer, pois estas devem ser privatizadas.New public management - modelo gerencial ou nova gestão pública.

Núcleo estratégico - formulação e avaliação de diretrizes e políticas públicas e acompanhamento e avaliação das instituições descentralizadas sob supervisão para garantir a implementação das políticas e observância das diretrizes.Agências reguladoras e executivas - autonomia especial, monopolista e atividades exclusivas de Estado. As reguladoras são mais autônomas, pois executam políticas permanentes do Estado, enquanto as executivas executam política de governo.Agências reguladoras - em geral, regulam preços em mercados monopolistas garantindo a concorrência e o respeito à lei, (sem contrato de gestão). Dirigentes com mandato e indicação aprovada pelo CongressoAgências executivas - flexibilidade e autonomia gerencial, com assinatura de contrato de gestão, para prestação de serviços. Gestão própria de orçamento e finanças, de recursos humanos e serviços gerais assim como contratação de bens e serviços.Orçamento disponibilizado e agregado em um projeto/atividade sem cortes ou contingenciamentos, autorização para contratação de pessoal, relação com servidores baseada no desempenho e no mérito, concessão de um limite diferenciado para dispensa nas licitações, autonomia e agilidade nas ações do dia-a-dia e permissão para regulamento de assuntos próprios.Organizações sociais - Serviços sociais e científicos (fundação ou associação civil sem fins lucrativos), direito privado, contratação pela CLT, compras por licitação com regime próprio, contrato de gestão e controle interno / externo do TCU, instituídas por lei, direito ao Orçamento do Estado, atividades não-exclusivas de Estado, propriedade pública não-estatal. Universidades, Escolas técnicas, centros de pesquisa, hospitais e museus são exemplos de futuras OS. A publicização é o processo de conversão da entidade estatal para o direito privado, com atividades absorvidas por uma associação ou fundação privada. Contrato de gestão - elo de ligação entre o núcleo estratégico e as organizações sociais e agências executivas, por metas e objetivos e desempenho mensurável.Recursos Humanos - prioridade para o recrutamento, capacitação e adequação da remuneração dos servidores de nível superior das atividades exclusivas (núcleo estratégico e agências reguladoras). Formulação, controle e avaliação de políticas públicas. Atividades auxiliares serão terceirizadas. Política de concursos, revisão da política remuneratória das carreiras de Estado, reorganização das carreiras e política de capacitação.Eliminação de privilégios e redução de gastos - houve mudanças na lei 8112, além de auditorias na folha com redução de gastos.Simplificação das Compras e Terceirização - nova lei de licitações, menor e mais ágil, com uso da tecnologia da informação e simplificação de procedimentos, maiores garantias ao Estado.Terceirização - Serviços auxiliares, que podem ser realizados por empresas privadas de forma competitiva.Tecnologia da informação - uso de redes, homepages, intranet, internet para as demandas do cidadão, processos, licitações, convergência de sistemas, gestão de documentos e informações.Sistema de contabilidade gerencial - identificação de custos de Ministérios, com relatórios gerenciais.

Plano de reestruturação e melhoria da Gestão Desburocratização da AP - análise, revisão de normas e formas de trabalho. Capacitação, avaliação e reconhecimento do servidor - treinamento em massa, limpeza e organização do trabalho. Implantação de instrumentos de planejamento e avaliação ao processo de gestão - planos de ação, metas e

indicadores.Projetos adicionais da Reforma do EstadoProjeto CidadãoSimplificação das obrigações burocráticas do cidadão do nascimento à morteSistema de recebimento de reclamações e sugestões dos SP.Sistema de informação a respeito do funcionamento e acesso aos serviços públicos.Tempo de espera do cidadão - indicador de desempenho.

EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA NO BRASIL E REFORMAS ADMINISTRATIVASBrasil - Reformas30 - Surgimento da Burocracia60 - Aparecimento do modelo desenvolvimentista80 e 90 - Reforma gerencialCF/1988 - Retrocesso burocrático, engessamento do aparelho estatal, unificação de regimes de servidores.

Reforma Gerencial no Brasil - Proposta de emenda de reforma administrativa e Plano Diretor da Reforma do Aparelho de Estado.DASP início - fortalecimento do poder central e melhoria dos padrões técnicos. Procurou-se uma nova forma de organização do Estado com a finalidade de agir com eficácia e eficiência30-45 Modelo clássico - ênfase aos meiosEtapas: Estado-Novo e administração p/ o desenvolvimento (modernização/criação de entidades na AP indireta + func. CLT do que estatutários.

DL 200/67 - Diferentes planos de descentralização, nível federal, estadual e local, supressão da burocracia, busca da maior eficiência e aceleração do processo de reformulação da AP.Organização, métodos, divisão do trabalho. Ato racional – de acordo c/a razão, adaptação de meios para atingir os fins.

EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA1930-45Déficit causado pela crise econômica - medidas saneadoras p/conter o déficitModelo clássico de administração - Excessiva preocupação com problemas financeiros.Incentivo à indústria e estímulo à pequena produção industrialImplantação do modelo burocrático na AdministraçãoPública.1937 - golpe de Estado - Estado Novo preocupação com a formalização da estrutura e atraso da AP em relação à expansão econômica.1938 - DASP Órgão Central para modernização - funções: reforma e organização do setor público, promover uma política e gestão de pessoal racional dos métodos e processos.Política de pessoal - sistema de méritoInstituição da função orçamentária vinculada ao planejamentoSimplificação, padronização e aquisição racional de material, revisão estrutural e racionalização de métodos.1942 - Getúlio Vargas - volta-se ao desenvolvimento - criação de órgãos formuladores de políticas públicas e expansão da administração direta (ministérios) e indireta (institutos), criação de órgãos e departamentos.1952-56

Anteprojeto de reforma descentralização administrativa Criação COSB, CEPA, Conselhos e SUDENE, EPAB.

Característica plano de metas, estruturas paralelas de órgãos da administração direta e indireta, ideologia e projeto de desenvolvimento.COSB - estudar os meios de descentralizar os serviços, delegar competências, fixar responsabilidades, prestar contas da autoridade.CEPA - assessorar o Congresso na reforma administrativa - mudança nos processos e estruturas. Relatório Final da CEPA descentralização da execução e centralização do controle, treinamento de funcionários, planejamento, expansão do sistema de mérito, profissionalização do SP e desburocratização.1967

Decreto-Lei 200/67 - Princípios Planejamento, descentralização, delegação de autoridade, coordenação e controle.

Outras características do Decreto: racionalidade administrativa, orçamento, competência e informação ao processo decisório, sistematização.

Expansão estatal, reorganização administrativa, sistema de mérito (tecnoburocracia), expansão das fundações, autarquias, sociedades de economia mista e empresas públicas, Tentativa de superar a rigidez burocrática, dar maior dinamismo.

Característica defesa da economia de mercado, segurança nacional, expansão da administração indireta. Objetivos Descentralização, transferência de atividades para o setor privado, maior flexibilidade na implantação

da reforma, sistemas administrativos comuns a todos os órgãos. Núcleos arcaicos na administraçãoDireta e eficiência e competência na administração Indireta. De modo geral, não

desencadeou mudanças. Havia grandes inadequações em face da realidade brasileira.1970 - SEMOR - Integração do projeto de reforma ao PNDCaracterística Clara dissociação entre planejamento, modernização e RH, falta de coordenação entre órgãos, multiplicação de órgãos e entidades, marginalização do funcionalismo, enfraquecimento do DASP, perda de poder.1979-81

PND - Programa Nacional de Desburocratização, simplificação, desestatização da economia. Característica desenvolvimento nacional, valorização do cidadão, estímulo à iniciativa privada, aproximação do

Estado.Nova equipe à frente do DASP que tinha os seguintes objetivos: Reformulação, fortalecimento e integração de órgãos, definição de políticas e diretrizes de RH, implantação de sistemas de informação gerenciais, reestruturação, racionalidade, inclusão das fundações na administração indireta, nova disciplina legal para licitações, desburocratização, desempenho e produtividade das estatais, fiscalização da sociedade e instituição de novos órgãos, quando necessários.1985Transição Democrática - Um retrocesso

A Nova República - Reforma - extinção do DASP, criação da ENAP e Cedam, SEDAP. Criação do Cadastro Nacional Pessoal Civil Fundações – Administração indireta Características - descentralização, cidadania, democratização, racionalização, profissionalização, valorização do

servidor público aliado à crise econômica e fiscal, revisão do modelo econômico.

1988Engessamento do aparelho estatal pela CF, entraves à criação, transformação e extinção de cargos, retração da flexibilidade da administração indireta, aumento da ineficiência do SP com perda para a sociedade e funcionalismo, retorno à burocracia - Do coronelismo ao clientelismo de interesses.

Perda da autonomia administrativa (Executivo) para o Legislativo Descentralização de recursos do Orçamento; isonomia salarial entre Poderes, RJU. Livre associação sindical, plano de carreira.

1990 Características: ausência de um plano e políticas, crise fiscal, Economia desestabilizada, programa de privatização,

extinção de órgãos, corte de pessoal (Governo Collor).1994

FHC - flexibilidade política em meio à globalização econômica, Mercosul, governo social, democrata, desenvolvimento sustentado, Plano Real, contrato de gestão, descentralização, privatizações, profissionalização e sistema de carreiras.

Características: estabilização econômica, MARE - Secretaria da Reforma de Estado.CONCLUSÃO GERAL - A Administração Pública deve caminhar para um novo modelo de agilidade e eficiência, com uma reformulação na sua estrutura, com prioridades e objetivos e redução da máquina.

DIMENSÕES CULTURAIS E ESTRUTURAISDimensões da reforma gerencial:

Dimensão institucional-legal - significa mudar as leis, a organização do Estado e as prerrogativas e privilégios existentes.

Dimensão cultural - transitar de uma cultura burocrática para uma cultura gerencial. Dimensão gestão - colocar em prática as novas idéias gerenciais, oferecer um SP de maior qualidade, a um.

CONCEITOS DIVERSOSRes publica - coisa pública, patrimônio público, que deve ser defendido pela AP contra os interesses privados.Rent seeking - busca por rendasEstablishment - classe política dirigenteDownsizing - diminuição do tamanho do estado ou da máquina e servidores em todos os níveisEmpowerment - fortalecimento das chefiasGovernabilidade - capacidade política de governar derivada da relação de legitimidade do Estado dada pelo povo e do Governo com a sociedadeGovernança - capacidade financeira e administrativa, em sentido amplo, do governo implementar políticas públicas.

GESTAO PÚBLICA(TEXTO PARA LEITURA, PODENDO SER COBRADO NAS QUESTÕES DE ADM PÚBLICA OU COMO

TEMA PARA REDAÇÃO)

A discussão sobre a reforma do Estado precisa se dar sob o enfoque de sua finalidade: para quê, qual o sentido de se reformar e qual o resultado final que se quer obter, uma vez que o Estado esteja reformado? A partir daí, sabe-se qual reforma deve ser feita e de que maneira deve ocorrer a transição do Estado que se tem para o Estado que se deseja. Melhorar a mecânica de funcionamento de uma organização não é suficiente para que ela produza bons resultados. Primeiro, é preciso pensar que resultados se quer, como fruto do funcionamento dessa organização, que é o Estado nas esferas federal, estadual e municipal -, para depois definir que mecanismos internos devem ser transformados. Essa discussão envolvendo a reforma do Estado e a conseqüente definição do que fazer está relacionada ao próprio debate sobre o papel do Estado. Apesar de antiga – porque a sociedade e o mundo têm mudado muito rapidamente – essa é uma questão que ainda hoje continua importante. Tanto que existe uma agenda de consenso mundial sobre o tema, isto é, o mundo inteiro está ocupado em consolidar o processo democrático e, ao mesmo tempo, reduzir os desequilíbrios e conciliar a estabilidade econômica, o desenvolvimento sustentável e a justiça social. Em países como o Brasil, a medida do desequilíbrio é a miséria. Outras nações, embora não tenham miséria nem fome, também apresentam desequilíbrios profundos. Ter um estado democrático consolidado e funcionando com justiça social, estabilidade econômica, desenvolvimento e respeito ao meio ambiente eis uma agenda de amplo consenso mundial e, ao mesmo tempo, de difícil implantação. A reforma do Estado somente faz sentido se facilitar a implementação dessa agenda. É preciso estudar os fatores que a condicionam sistemas político, partidário e eleitoral e, muitas vezes, a tornam inviável. O modelo brasileiro de desenvolvimento quase impôs, em muitas situações, que se escolhesse entre o crescimento econômico e a solução para a questão social. Fazer um diagnóstico preciso da situação do país é fundamental para se ter clareza sobre a reforma do Estado que se quer. É imperativo que ela atinja de fato os resultados almejados: uma sociedade de bem-estar, onde as pessoas se sintam valorizadas e consigam produzir, e onde a renda dessa produção se distribua com eqüidade e gere benefícios para todos. Este é o objetivo final e o compromisso inarredável de um governo justo. A reforma do Estado não deve, portanto, se limitar ao ato mecânico de intervir na engenharia administrativa, nem se vincular, exclusivamente, ao equilíbrio econômico. Não se pode permitir que a agenda fiscal, tão forte e impositiva, domine por completo todas as transformações e mudanças no aparelho do Estado, como se a transformação profunda desse Estado e de suas esferas estivesse a serviço de um único objetivo: o equilíbrio fiscal. Não há maior equívoco do que este – o de vincular a discussão da reforma do Estado à questão do equilíbrio fiscal, como vem ocorrendo há alguns anos, por parte de determinados setores. Por isso, é preciso rediscutir o propósito final de se reformar o Estado. Hoje, ele está muito associado ao processo de radicalização da democracia e isto significa rever o sistema político, promover o equilíbrio econômico e o desenvolvimento, e lidar com as desigualdades sociais, sem transigir com a preservação do meio ambiente. 6 A reforma do Estado não é um fim em si mesma, mas um meio de impulsionar o desenvolvimento da sociedade. A conexão quase imediata da reforma do Estado com a agenda fiscal prejudicou seu entendimento e limitou sua ação. A agenda fiscal e o desequilíbrio entre receita e despesas são fenômenos conjunturais e ocorrem em um dado tempo histórico. É imperioso que o país encontre o ponto em que receita e despesa se equilibre, mas não se deve reformar o Estado só para construir esse equilíbrio. A reforma necessária é muito mais profunda. Limitar a discussão à mera contabilidade fiscal empobrece, em primeiro lugar, o sentido da transformação e reduzem, na seqüência, as possibilidades de que o Estado e os governos liderem, efetivamente, o processo de mudança. É correto afirmar-se que o Estado deve deixar de ser executor para se tornar regulador, mas este é um conceito que apequena a função pública, se apresentado sozinho, porque o Estado deve fazer mais do que simplesmente regular as relações de mercado. Entre outras tarefas e funções, compete ao Estado induzir o processo de desenvolvimento por meio da construção de espaços de relacionamento entre o poder público e o cidadão. Impõe-se, portanto, o diálogo público de fato, verdadeiro e profundo, travado na esfera pública entre os estados, entre o terceiro setor e o setor público, entre o setor privado tradicional produtivo e o setor público, entre o setor privado e o terceiro setor. Essa maneira de a sociedade se relacionar, de resolver os seus problemas e de aproveitar as oportunidades de desenvolvimento também é papel do Estado e cabe a ele torná-la viável por meio da legislação, da criação mesma de espaço, da política, de instituições de financiamento e assim por diante. É preciso, então, resgatar o papel essencial do Estado como indutor do desenvolvimento, com um projeto para o país, os estados e os municípios. Como as transformações hoje em dia não são feitas exclusivamente em nível governamental, nem de maneira isolada por instituições nos diversos setores (privado, público, não-estatal etc.), também é papel do Estado fazer fluir não só o diálogo de encontro, mas a construção efetiva de parcerias. Ao se olhar para dentro do aparelho estatal, portanto, da máquina administrativa nas diversas esferas, é possível antever a transformação necessária, que permita ao Estado desempenhar seus papéis e o ajude a implementar a complexa agenda de consenso mundial. Só então se

passa a entender o que é a reforma do Estado e se percebe que ela é basicamente gerencial. Mudar a qualidade gerencial dos governos federal, estadual e municipal não é apenas reforma. É mais do que isso: é transformação. Trata-se de trocar o paradigma da qualidade gerencial que existe hoje pelo modelo que vai permitir à organização avançar e desempenhar os papéis que lhe competem. Outro ponto a destacar é o de que a discussão em curso sobre a reforma do Estado faz tal simplificação, que insinua ser possível, ao reduzir o tamanho da máquina – processo complicado do ponto de vista político, mas administrativamente muito simples – lidar de forma adequada com realidades bastante complexas. Vislumbra-se aí o grande o risco de se querer aplicar a essas realidades soluções simplistas, o que nunca dá certo. Situações complexas exigem soluções à altura de sua complexidade. A existência de uma Secretaria de Gestão extinto o Ministério da Administração e Reforma do Estado ampara-se no fato de que, dentro da organização governo federal, cabe uma mudança gerencial que é muito menor do que a reforma do Estado, e um ministério não teria condições de empreendê-la de forma significativa. Impõe-se mudar o padrão gerencial, daí o nome da Secretaria, porque de gestão é que se trata. As outras questões dizem respeito ao sistema político, ao equilíbrio financeiro e à cidadania. A esta se vincula a justiça social, pois não basta construir bons programas de saúde, de educação etc. Eles têm que ser redistributivos e, em geral, não o são. Um organismo governamental, por si só, não implanta a reforma do Estado. A Secretaria de Gestão tem o desafio de implantar uma mudança gerencial dentro da organização governo federal. Aí, o recorte está certo e o nome e o desafio, adequados. Que qualidade gerencial é essa de que se fala e que precisa ser mudada? Por que não é uma reforma e, sim, uma transformação? A resposta é simples: porque a qualidade gerencial que se tem está baseada no conjunto de valores que instituiu e mantém a cultura da burocracia. Isto significa que o enfoque das organizações governamentais está no processo e não no resultado. Não está ligado, portanto, ao cidadão, do qual, não por acaso, o Estado e os governos estão hoje distanciados. Há uma estrutura com organogramas, ministérios, secretarias, divisões de ministérios e de secretarias, equipes e um conjunto de leis que determina tudo o que se pode ou não fazer. A partir dessas estruturas e suas leis, instruções normativas, portarias, regulamentos etc. -, elabora-se um programa ou projeto, uma ação concreta que tem resultados para o cidadão. Mas não foi olhando para o cidadão que se pensou em um resultado com determinado padrão de qualidade, nem se refletiu sobre a organização da equipe que deveria implementá-lo, tampouco se a9 ação poderia ser exclusivamente do setor público ou em parceria com o setor privado. O resultado da ação do governo procura resolver um problema na sociedade ou promover uma oportunidade de desenvolvimento. Isso deve estar subordinando a leis, regras, estruturas, equipes, capacitação, concurso, remuneração, avaliação de desempenho e assim por diante quase o inverso, portanto, da necessidade que se tem. Por isso, não há como falar em reforma. Esta ocorre quando se tem 80% da situação resolvida e só 20% precisam ser modificados. A mudança necessária vai além atinge valores, paradigmas e patamares e acima, porque conectar a ação do governo e dos estados ao cidadão é qualitativamente superior ao modo de se trabalhar hoje, demarcado por normas e regras. A primeira mudança consiste em deslocar o foco da preocupação de obedecer regras em compartimentos estanques ministério, secretarias, departamentos e respectivos programas e estabelecer o processo inverso. Primeiro, identificar objetivamente o que precisa ser feito e, depois, subordinar a organização, a estruturação, a normatização, o conhecimento, a qualificação e o arranjo de pessoas em equipes à busca do resultado. Este é um ponto importante de mudança da qualidade gerencial. Empreender significa obter resultados. Gestão empreendedora significa gestão voltada para resultados. Pressupõe agilidade, dinamismo, flexibilidade e assim por diante, mas sua conexão filosófico-conceitual alinha-se com o que está descrito no plano de reforma do Estado.

ParceriasImportante para a gestão empreendedora é entender as parcerias, conceito segundo o qual toda organização deve trabalhar, interna e externamente. A ação isolada é menos eficiente, pouco eficaz, tem custo alto, visão limitada e obtém resultados de menor qualidade. A parceria deve ser estimulada, especialmente, na concepção e formulação, etapa em que é recomendável reunir o máximo possível de informações para discutir determinado problema, ampliando o conhecimento dele. Vinculado à parceria está o trabalho em rede. Há uma pequena diferença entre eles. A parceria pode implicar hierarquia, com coordenação formal e parceiros de diferentes níveis. O trabalho em rede pressupõe igualdade. A rede funciona com pessoas que têm interesses comuns e se articulam livremente, sem relação de poder. Estimular esse tipo de trabalho é também mudar a forma de proceder. O trabalho em rede deve ser incentivado sobretudo no esboço das políticas e na formulação dos programas, aproveitando o conhecimento máximo acumulado dentro do governo, entre o governo e a sociedade civil, entre o governo e o terceiro setor, entre o governo e a empresa privada e assim por diante. Outros três aspectos importantes a incorporar, tendo em vista a mudança de qualidade gerencial, são: a questão da transparência, o controle social (diálogo público) e a gestão da informação e avaliação. O mais importante é que o Estado esteja voltado para o cidadão – não do ponto de vista teórico-conceitual, mas do ponto de vista operacional. O Estado deve desenhar políticas e programas olhando para o cidadão e seus problemas reais, com todas as implicações decorrentes. A implantação da cultura gerencial somente será bem-sucedida se estiver subordinada aos princípios da transparência e do estímulo ao diálogo público – conceito mais rico do que

controle social, apesar de ser este mais usado. O diálogo público funciona como entendimento de fato, via de mão dupla, trabalho em rede. Pontos fortes e estratégicos da gestão empreendedora, a transparência e o diálogo público pressupõem a informação. É preciso informar e informar-se, saber o que está acontecendo, verificar se o resultado está sendo atingido, se determinado padrão de qualidade está sendo observado, se está havendo eficiência, eficácia etc. Obter a informação, saber usá-la, gerenciá-la e decidir a partir dela são hoje habilidades estratégicas, em qualquer aparelho público ou organização ligada ao governo.

Informação e avaliaçãoExiste acentuada fragilidade em relação à capacidade de entender o sistema de informação e de usá-lo com qualidade, de modo a tornar a ação de governo confiável, precisa e rápida. Raramente alguma iniciativa de mudança, ao menos, na área federal referente a programa assinalado por desempenho insatisfatório fugia ao tempo-padrão de seis meses a um ano para ocorrer. Somente após sucessivas comprovações de que um programa não estava dando certo, uma política não estava sendo implantada, um resultado não estava sendo obtido é que se tomava a decisão de fazer alguma coisa. A sinalização de que algo ia mal era reiterada até constituir volume de fatos capaz de impor a necessidade de rever o percurso. Eram várias as desconexões: escopo equivocado, incompatibilidade entre a meta esboçada e as atividades desenvolvidas, engenharia financeira não-sintonizada com o resultado nem com a atividade, equipe que não conhecia suficientemente o programa e, por isso, não conseguia implantá-lo. Na essência desses desacertos, estava a incapacidade de obter a informação, de entendê-la, gerenciá-la e usá-la para tomar decisões. A idéia da informação como instrumento de decisão não é nova. Tampouco é novidade que a mudança de padrão gerencial, a transparência e a melhoria do diálogo público não se viabilizam sem boas informações. É preciso saber o que está acontecendo para poder prestar contas. Saber o que está acontecendo pressupõe atuar sobre os fatos e, com muita agilidade, fazer ajustes de percurso. Assim, economizam-se tempo e recurso financeiro, não se perdem sinergia nem motivação e dá-se credibilidade à ação pública – tudo vinculado à questão da informação. Se hoje não falta avanço tecnológico, gerador de sistemas extraordinários de informação, ainda faltam consciência e entendimento do que ela significa. Dispor da informação relaciona-se a saber avaliar. A ação pública tem que estar submetida à avaliação permanente. Quem implanta o programa é o primeiro responsável por avaliá-lo. Cabe-lhe verificar se o caminho traçado está sendo seguido e se o resultado da ação concreta está sendo alcançado. Entende-se a avaliação como um sistema em espiral. Tanto faz começar de fora para dentro como de dentro para fora. Como é que políticas se tornam serviços ou provocam transformações? Esboçando programas? Todo governo, em geral, traça programas por meio dos quais materializa sua política. O programa tem objetivo, meta física, orçamento, equipe e assim por diante. Essa dinâmica precisa ser avaliada, a ação concreta também. O caminho está adequado? O desenho operacional está bom? Estas são perguntas que o gestor deve fazer, diariamente. Se o modelo operacional elaborado, o conjunto de metas, o volume de recursos e a dinâmica são internamente incompatíveis, isso precisa ser avaliado para que se tome a melhor decisão. Ou se aceita o modelo existente, de implementação mais lenta, ou se altera a mecânica para ganhar mais rapidez. Sem a avaliação, mantém-se uma expectativa, enquanto a realidade leva para outro caminho. Também deve ser avaliado o plano de governo, do qual o programa é uma parte, uma iniciativa que tem ou não lógica em si. A própria implantação de partes do plano estabelece uma lógica, mesmo que ela não exista a priori. Se foram previstos 300 programas, serão implantados 300 programas. O somatório dos resultados faz sentido em si, mesmo que esse sentido não tenha sido delineado previamente. Na prática, passa a ter uma lógica. Então, esse agregado de programas precisa ser avaliado. Demandam avaliação, igualmente, as políticas que sustentam os planos e os programas. Estes não surgem do nada; baseiam-se em opções políticas que precisam ser avaliadas, para que se saiba se estão acontecendo na prática e se as ações são condizentes ou não com a opção estratégica. Políticas têm que ser avaliadas em sentido amplo e no seu impacto específico, mas também na sua conexão com outras políticas e com as diretrizes maiores que sustentam o governo. Área muito nova e importante fonte de avaliação é o diálogo público – ou controle social. A qualidade dos programas só aumenta quando o diálogo público é intensificado e de fato acontece. É o cidadão que avalia se a ação que o governo programou corresponde à expectativa do que deveria ser realizado. O Brasil ainda está experimentando caminhos, nessa linha de avaliar a satisfação do usuário com os serviços públicos e de estabelecer padrões de qualidade a serem seguidos em cada atividade. A construção dos próprios padrões de qualidade por meio do diálogo público também conforma um grande sistema de avaliação que ainda não existe entre nós.

Autonomia e responsabilizaçãoA gestão empreendedora, focada em resultados e com avaliação baseada em um bom sistema de informações, pressupõe a autonomia de decisão e a responsabilização outra questão tão difícil quanto a mudança de enfoque. Como se tem uma maneira de trabalhar toda regulamentada, isto é, tudo o que se pode e não se pode fazer está previamente determinado por escrito, na realidade, ninguém gerencia nada. Ou quase nada. Especialistas estimam que só se gerenciam 2% do que seria a possibilidade de gestão propriamente dita. Além disso, tomam-se pouquíssimas decisões. Tudo o que pode ser feito está na lei, no

decreto, na portaria, na instrução normativa, na orientação do ministro, do secretário, nas normas internas da organização ou na regulamentação do governo. E aí, como o privilégio é da burocracia, o primeiro procedimento de qualquer área é normatizar seu trabalho. Experiência narrada pela Secretária de Gestão, Ceres Alves Prates, é eloqüente nesse sentido. “Lembro-me de que, logo ao chegar ao governo federal, tive de juntar seis ministérios para discutir a questão do trabalho infantil. Na primeira reunião, todos à mesa, eu disse: - Bem, vamos trabalhar. - Quando é que vai sair o decreto do presidente instituindo este grupo? - alguém perguntou. - Nunca - falei. - Não se trabalha sem decreto! A gente precisa de decreto, estatuto de funcionamento do grupo... - Para quê? Todo mundo aqui é funcionário público. Você já trabalha mesmo e ganha para isso. Este é um assunto importante e nós já estamos trabalhando nele. Não vai sair nunca um decreto; é só sentar e fazer.” Essa é a cultura reinante: só se faz o que está normatizado. E tudo o que não se pode fazer também está normatizado. Ora, como a norma nunca é tão ampla e detalhada a ponto de prever todos os aspectos em jogo, ela resolve tudo na média que é a forma de normatizar o princípio. Assim, quase sempre, a norma atrapalha a todos, porque nunca se têm situações médias concretas. As situações concretas são fatos; e não existe fato médio... Ademais, a norma nunca se encaixa perfeitamente a situação alguma. Sempre é preciso forçar uma interpretação, que torne possível a aplicação da norma. Jamais se consegue, portanto, fazer tudo o que deveria ser feito, porque as normas não permitem. Com um agravante: a existência da norma é diluidora da responsabilidade pela decisão e exime seu executor. A cultura anglo-saxônica, menos afeita à burocracia e ao formalismo de normas e regras, incorporou ao serviço público o conceito de accountability (responsabilização), que traz embutida a idéia de responsabilidade com autonomia. É um conceito que se dissemina entre os especialistas brasileiros em gestão pública empreendedora. Antes de adotá-lo amplamente, contudo, será preciso submeter a administração pública a um processo de desnormatização, transformar a própria cultura do servidor e habituá-lo a trabalhar em um ambiente com mais liberdade de ação, onde predominem a inventividade, a criatividade e a capacidade de iniciativa. Nesse ambiente, é imperativo que as diretrizes sejam mais fluidas e os propósitos, muito claros. É preciso construir um espaço flexível para a tomada de decisão, de modo a que não se frustre a responsabilização sobre a ação. Hoje, ninguém é responsável pelo que está escrito na norma. Ela determina o que se pode e o que não se pode fazer. Em última instância, ninguém toma decisão alguma. São todos regidos pelo comando abstrato da norma. Criam-se, então, mecanismos para se avançar apesar das normas, mas não se pode exigir que todos os servidores ajam assim, porque o preço a pagar pode ser muito alto. Fazem isso apenas aqueles que se comprometem de corpo e alma com a transformação e se dispõem a correr o risco e a pagar preço.

Simplificando procedimentos Buscar resultados, manter a transparência, decidir em cima da informação, avaliar e poder ajustar percursos pontos-chave da transformação que se deseja impõem simplificar os procedimentos de modo a se ter autonomia e responsabilização. Os princípios mais importantes da gestão empreendedora são: enfoque no resultado; autonomia e responsabilização; construção de boas parcerias; trabalho em rede; gestão da informação; transparência, diálogo público e avaliação. Todos esses princípios estão muito interligados. Parceria, trabalho em rede e transparência do diálogo público não funcionam de forma mecânica nem constituem mera metodologia. Na base deles estão o sentimento e a confiança, o que é um complicador. Confiança é algo bastante peculiar, que não existe a priori. Tem que ser praticada e construída. Isso não é fácil em um ambiente de muita desconfiança, de competição e de receio do risco. A discussão da questão confiança tem de sair do campo da psicologia e da sociologia e vir para o contexto administrativo, como ferramenta gerencial que é. Estabelecer relações de confiança é um instrumento gerencial, tanto quanto ter boa rede tecnológica, conhecimento, trabalho em parceria e diálogo público. Na construção de boas relações de confiança, é importante destacar que as partes envolvidas não precisam concordar em tudo, obedecer à mesma ideologia ou partilhar integralmente os mesmos princípios. Fundamental é o interesse comum. A informática ensina muito sob esse aspecto. Conectam-se as mais diversas pessoas, levadas por interesse comum e em função dele é que se formam as parcerias. Identificar o interesse comum em uma comunidade, para definir as instituições ideais à implementação do propósito público, é indispensável ao estabelecimento da relação de confiança como instrumento da gestão empreendedora. O Ministério do Planejamento tem amplo espectro de ação: vai desde a gestão do patrimônio até o planejamento propriamente dito, o orçamento e as relações internacionais. Sua agenda é, portanto, muito extensa. A partir de um planejamento estratégico, esboçaram-se os programas do ministério.

ProgramasO primeiro programa se chama justamente Gestão Pública Empreendedora e objetiva transformar as organizações do governo federal, para que trabalhem segundo os princípios desse tipo de gestão. São três os focos de trabalho: as organizações, os programas e o desenvolvimento gerencial das pessoas.

Gestão Pública Empreendedora

O processo começa com a observação do funcionamento das organizações ministérios, autarquias e fundações segundo os princípios da gestão empreendedora. A Secretaria de Gestão oferece apoio de consultoria. É elaborado um termo de compromisso sobre as mudanças que a instituição deve implementar. Em troca, a instituição recebe ajuda para financiar essas mudanças. A Secretaria de Gestão faz uma agenda em relação ao ministério e este, por sua vez, tem uma agenda para si mesmo. Há uma negociação, firma-se um contrato de parceria e recursos são colocados à disposição. O financiamento provém do Ministério do Planejamento, que tem um contrato com o Banco Interamericano de Desenvolvimento – BID, para financiar as transformações e implantar a gestão pública empreendedora nas organizações do governo federal. Promove-se também uma ação direta sobre os programas. É possível haver uma organização com muita qualidade de controle gerencial e mau desempenho dos programas. Neste caso, a Secretaria oferece apoio metodológico para que os programas sejam bem delineados e contem com bom sistema de informação, mecânica de avaliação e padrões mínimos de qualidade no atendimento do cidadão, quando for o caso. Para este setor existem igualmente recursos disponíveis. Um conjunto de 20 a 25 programas será avaliado do ponto de vista qualitativo e quantitativo, mediante pesquisa de campo, expandindo-se a experiência da qual participou o Seade, junto com a Secretaria, e que avaliou qualitativamente sete programas da área social. Além da ação voltada para os programas, há outra que aborda o conhecimento, isto é, como trabalhar os conceitos e passá-los para as pessoas, permitindo-lhes interagir. Foram construídos métodos concretos para que a gestão empreendedora possa ser implantada no governo federal. Um programa de desenvolvimento gerencial foi elaborado para quem exerce funções de comando nessa esfera governamental. Abrange entre 17 mil e 20 mil pessoas, desde gerentes do Avança Brasil e sua equipe imediata, até o comando em níveis mais básicos. São cursos, seminários, troca de experiências e um programa de incentivos. Neste, os candidatos são avaliados por uma comissão. É premiado aquele que introduziu mudança interessante na gestão do seu programa ou no funcionamento de sua realidade cotidiana. Os prêmios são viagens para países que tenham experiência similar à sua, cursos de curta duração em universidades dentro e fora do Brasil, para aprofundar conhecimentos na área em que atua, e estágios em instituições, para ampliar seu desenvolvimento pessoal.

Programa de Qualidade no Serviço PúblicoEste programa destina-se sobretudo a melhoria da qualidade no atendimento ao cidadão. Uma ação é o prêmio Qualidade do Setor Público, atribuído a instituições federais que se destacam no atendimento ao cidadão, avaliadas segundo os mesmos conceitos que premiam as organizações privadas, em suas relações com os clientes. Outra iniciativa importante visa a construir um sistema de aferição de satisfação do usuário ou do cidadão, em relação aos serviços públicos. Em 1999, foi feita uma pesquisa em oito mil domicílios de todo Brasil, para verificar o grau de satisfação do usuário em relação aos serviços públicos, nas áreas da educação, da saúde e da previdência social. Foi um primeiro passo. A idéia é ter um sistema permanente de aferição, associado a um padrão mínimo de atendimento preestabelecido e tornado público. O cidadão deve saber de antemão que tipo de atendimento terá na organização ou setor que procura. A avaliação desse padrão será feita inicialmente pela Secretaria de Gestão, ou outro órgão designado, e pelas próprias organizações, de maneira que cada posto ou equipamento público que presta serviços tenha a preocupação de avaliar rotineiramente a qualidade do atendimento oferecido ao usuário. O estabelecimento de um padrão comum a todos os serviços federais foi definido por meio de decreto presidencial, a ser promulgado brevemente. A expectativa é de que o ano 2000 seja de adaptação das instituições federais ao novo sistema. Uma segunda rodada de pesquisas será feita em 2001, mediante iniciativas-piloto de agrupar cidadãos para discutir esses padrões de qualidade.

Programa Nacional de DesburocratizaçãoDiretamente relacionado ao programa de aferição da satisfação do usuário figura o Programa Nacional de Desburocratização. A questão da burocracia é tão séria que exige ação direcionada. Somente com a simplificação das normas o padrão de atendimento, no Brasil, vai melhorar. A gravidade da situação levou a Secretaria a propor uma ação muito forte, no governo federal, com vistas a simplificar os procedimentos. Está sendo constituído um comitê e serão estabelecidas metas mensais. A idéia é criar um amplo movimento em defesa da simplificação. Alguns órgãos públicos já estão se mobilizando nesse sentido. Contudo, o cipoal burocrático é tão intrincado que mesmo um grande esforço é pouco percebido pelo cidadão. Ainda levará tempo até que se consiga simplificar o suficiente para fazer a diferença.

Valorização do Servidor Público A valorização do servidor público é outro programa desenvolvido pela Secretaria de Gestão, por compreender que na essência da mudança estão as pessoas. A estrutura mudará se as pessoas mudarem. As regras serão refeitas se as pessoas tiverem consciência de que é preciso refazê-las. Não existe hoje uma cultura para o servidor público federal, construída pelo servidor público federal, porque não se tem mais o próprio servidor público. Este conceito se perdeu ao longo do tempo, bem como o significado de servir o público. O que existe são corporações, um conjunto muito fragmentado de carreiras, cada qual25 com seus valores e seus cursos específicos de formação, que competem umas com as outras. Há

funcionários da Receita Federal, do Orçamento, da Ciência e Tecnologia, da Polícia Federal, da Previdência. Há que se recuperar o conceito de servidor público, a cultura de servidor público, que possa ser explicitada a alguém que queira pertencer ao serviço público, porque reconhece nele um conjunto de valores com o qual se identifica.

Gerências Regionais de Serviços – GRSTrata-se de um programa muito específico, de gestão interna do aparelho de Estado, que interessa ao governo federal, chamado Gerências Regionais de Serviços. A idéia é de que o governo federal tenha representações paralelas de área de apoio às atividades-fim em todos os estados da federação. Quem precisar de um espaço técnico terá, mas a área administrativa deverá ser centralizada em uma gerência, instalada no mesmo espaço físico, que prestará serviços a toda organização do governo federal em todos as unidades da federação. Esse novo desenho será adotado inclusive em Brasília. O projeto da Secretaria de Gestão é bastante ousado. Trata-se de recompor um conjunto mínimo de carreiras, não para quem já é funcionário público porque há toda uma legislação que impede isso -, mas para quem ainda vai ingressar no funcionalismo. Esse conjunto de, no máximo, três carreiras teria uma lógica, uma cultura um pouco mais homogênea, um programa básico de formação semelhante, especializado depois, com remunerações mais adequadas e com um bom sistema de avaliação de desempenho. Algumas tentativas têm sido feitas no sentido de regulamentar a avaliação de desempenho e de remunerar por desempenho. São tentativas ainda muito incipientes, que enfrentam dificuldades. Uma delas é de ordem cultural: as gratificações passaram a funcionar como compensação à corrosão salarial que se tem verificado entre os servidores do governo federal. Na ausência de reajuste formal de salários, as gratificações foram se impondo e deixaram de ser incentivos por função para se tornar substitutos da própria remuneração. Com isso, corrompeu-se o sentido da gratificação. Tenta-se, agora, reintroduzir em três carreiras a gratificação no seu entendimento original, que é a remuneração vinculada ao desempenho. Parte da gratificação se refere ao desempenho pessoal, parte ao desempenho coletivo. O desempenho coletivo pode ser medido a partir de uma meta do governo para a instituição. Se esta cumprir a meta, o servidor tem direito a 100% da remuneração, que a instituição distribui segundo critério interno. Se a meta não for atingida, ou o desempenho ficar muito abaixo dela, o servidor deixa de fazer jus à gratificação. O processo é complexo, porque envolve profunda mudança de cultura. O servidor entende que gratificação é salário, portanto, ele não tem que melhorar o desempenho para recebê-la. O entendimento da Secretaria de Gestão é de que para o desempenho-padrão o servidor já tem o salário; a gratificação recompensa o desempenho extra. A avaliação de desempenho está prevista na Constituição e, apesar da dificuldade de separar gratificação e salário, não há como manter o atual estado de coisas por muito mais tempo. Outro ponto de valorização do servidor é a capacitação. Há um programa muito amplo nesse sentido, desenhado para os próximos três anos, cujo conteúdo privilegiado, a gestão, se refere ao desenvolvimento gerencial em todos os níveis extenso e profundo. Trata-se de gestão e não de capacitação técnica especializada. Já existe muito conhecimento técnico acumulado. A administração pública tem bons médicos, sanitaristas, educadores, especialistas em estradas, em zoonoses etc. O que não existe em larga escala – e só muito recentemente é que se começou a perceber isso – é o conhecimento sobre o que fazer (conteúdo) aliado ao conhecimento de como fazer (gestão). De modo geral, sempre se assumiu que quem sabe definir o que fazer sabe implantar. Não é verdade. Raramente se encontra uma pessoa que entenda bem do conteúdo e também de implantação. O governo federal tem muito servidor capacitado em assunto especializado e poucos habilitados a liderar uma transformação a partir desse conhecimento. O programa de capacitação privilegia, portanto, o desenvolvimento gerencial.