apostila adm geral - alunos

1 FATEC – BRAGANÇA PAULISTA - ADMINISTRAÇÃO GERAL

Professor José Mario Balan

FACULDADE DE TECNOLOGIA DE

BRAGANÇA PAULISTA

ADMINISTRAÇÃO

GERAL

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO FINANCEIRA



Conteúdo Programático

1 - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO .................................................................................................. 5

1.1 - CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO ................................................................................................... 5

1.2 - RÁPIDA HISTÓRIA DAS EMPRESAS .............................................................................................. 5

1.3 - RÁPIDA HISTÓRIA DA TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO ................................................................. 09

2 – REFERÊNCIA SOBRE EFICIÊNCIA E EFICÁCIA ................................................................................ 15

3– HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW ............................................................................. 16

4 - PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO...................................................................................................... 17

4.1 - FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR .................................................................................................. 17

4.1.1 - EVOLUÇÃO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO................................................................ 18

4.1.2 - A NATUREZA DO PLANEJAMENTO (ANSOFF) ...................................................................... 19

4.1.3 - O PLANEJAMENTO OPERACIONAL, TÁTICO E ESTRATÉGICO .......................................... 19

4.2 - CONJUNTO DE OPERAÇÕES TÉCNICAS ADMINISTRATIVAS.................................................... 20

4.3 - ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA ...................................................................................................... 22

4.4 - A ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS .......................................................................................... 21

4.5 - INTEGRAÇÃO DOS PRINCÍPIOS ADMINISTRATIVOS ................................................................. 23

5 - ORGANIZAÇÃO POLÍTICA E ADMINISTRATIVA DA EMPRESA ......................................................... 23

5.1 - GRUPO POLÍTICO ......................................................................................................................... 24

5.2 - GRUPO ADMINISTRATIVO ............................................................................................................ 24

6 - FALHAS DO ADMINISTRADOR ............................................................................................................ 25

ORGANIZAÇÃO DO TEMPO .................................................................................................................. 25

NÃO SABER ELOGIAR .......................................................................................................................... 25

ACHISMO ............................................................................................................................................... 25

COOPERAÇÃO x COORDENAÇÃO ..................................................................................................... 26

NÃO SABER ESCUTAR ......................................................................................................................... 26

PROBLEMAS DA AÇÃO GERENCIAL .................................................................................................... 26

RELAÇÕES HUMANAS .......................................................................................................................... 26

COMUNICAÇÃO ..................................................................................................................................... 27

7 - PROCESSO DE GERÊNCIA PARA DECISÃO ...................................................................................... 26

7.1 - ESTILOS GERENCIAIS .................................................................................................................. 26

7.2 - O PAPEL DO ADMINISTRADOR .................................................................................................... 27

7.2.1 - TOMADA DE DECISÃO ........................................................................................................... 27

7.2.2 - COORDENAÇÃO ..................................................................................................................... 28

7.2.3 - CONTROLE .............................................................................................................................. 29

7.3 - O QUE É UM LÍDER ....................................................................................................................... 30

7.3.1 - QUALIDADES DO LÍDER ......................................................................................................... 31

7.4 - MARKETING................................................................................................................................... 31

7.4.1 - CONCEITOS ............................................................................................................................ 31

7.4.1.1 - CONDIÇÕES PARA APLICAÇÃO DO CONCEITO DE MARKETING ........................... 32



7.4.2 - INFORMAÇÕES DE ENTRADA PARA O MARKETING ........................................................... 32

7.4.3 - PROCESSAMENTO DO MARKETING ..................................................................................... 34

7.4.3.1 - CICLO DE VIDA DO PRODUTO .................................................................................... 33

7.4.4 - TIPOS PSICOLÓGICOS........................................................................................................... 33

7.5 - ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS / SUPRIMENTOS .................................................................. 40

7.5.1 - CONCEITO............................................................................................................................... 40

7.5.2 - CONTROLE DE ITENS EM ESTOQUES MATERIAIS/SUPRIMENTOS ................................... 41

7.5.3 - GESTÃO DE MATERIAIS/SUPRIMENTOS .............................................................................. 41

7.5.4 - MÉTODO DO CONTROLE DE ESTOQUE .............................................................................. 42

7.6 - MRP (PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS) .................................................. 43

7.6.1 - OBJETIVOS DO MRP .............................................................................................................. 44

7.6.2 - REQUISITOS PARA O MRP ........................................................................................................ 44

7.7 - ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUE PARA PRODUÇÃO (ABC) ...................................................... 44

8- ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ......................................................................................................... 49

8.1 - SELEÇÃO DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .................................................................. 49

8.2 - ESTRUTURA FORMAL E INFORMAL ............................................................................................ 53

8.3 - ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS .............................................................................................. 53

8.4 - ANÁLISE E AVALIAÇÃO DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ........................................... 55

8.5 - DESAFIOS ESTRUTURAIS E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL .................................... 57

8.6 - DEPARTAMENTALIZAÇÃO - CRITÉRIOS E PROCESSOS ESTRUTURAIS ............................... 58

8.7 - CENTRALIZAR OU DELEGAR- DESCENTRALIZAÇÃO ADMINISTRATIVA .................................. 62

8.8 - REDELEGAÇÃO DE AUTORIDADE ............................................................................................... 68

8.9 - UNIDADE DE COMANDO ............................................................................................................... 67

8.10 - PESSOAL DISPONÍVEL ............................................................................................................... 67

8.11 - LINHAS DE COORDENAÇÃO E COMUNICAÇÃO ....................................................................... 67

8.12 - TIPOS DE COMISSÕES ............................................................................................................... 69

8.13 - NECESSIDADES DAS COMISSÕES ............................................................................................ 70

8.14 - CARACTERÍSTICAS DAS COMISSÕES ...................................................................................... 70

8.15 - MECANISMO DAS REUNIÕES COM AS COMISSÕES ............................................................... 71

8.16 - DESVANTAGENS DAS COMISSÕES .......................................................................................... 71

8.17 - VANTAGENS DAS COMISSÕES ................................................................................................. 72

9 - ORGANOGRAMA - AUTORIDADE E PODER....................................................................................... 72

9.1 - REGRAS PARA PREPARAR UM ORGANOGRAMA ...................................................................... 73

9.2 - ORGANOGRAMA EXEMPLO ......................................................................................................... 74

10 - INFORMAÇÕES ................................................................................................................................. 74

11 - CONSULTORES ................................................................................................................................. 75

12 - TENDÊNCIAS ..................................................................................................................................... 75

MÉTODO DO CASO .................................................................................................................................. 76

BIBLIOGRAFIA UTILIZADA........................................................................................................................ 77



PRINCÍPIO BÁSICO

As empresas se constroem sobre

as Pessoas.

Nunca são maiores nem mais

firmes do que as pessoas que as

administram.



ADMINISTRAÇÃO GERAL

1 - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO A teoria geral da administração se compõe de várias teorias elaboradas por capacidades individuais como, fruto de experiências, observações e contato direto com a realidade empresarial. Faremos a apresentação de alguns autores e seus princípios, que formam, historicamente o pensamento administrativo. Devido à semelhança de seus estudos e teses, esses autores estão reunidos, didaticamente, em escolas ou movimentos teóricos, que orientam e explicam a ação do homem em uma empresa ou organização.

1.1 - CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO

A palavra administração tem sua origem no latim (ad = direção, tendência para – ministe = subordinação ou obediência, isto é, aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem, aquele que presta um serviço a outro) e significa subordinação e serviço. Em sua origem, a palavra administração significa a função que se desenvolve sob o comando do outro, um serviço que se presta a outro. A tarefa da Administração é interpretar os objetivos propostos pela empresa e transformá-los em ação empresarial por meio de planejamento, organização, direção e controle e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos. A palavra administração sofreu formidável aprofundamento e ampliação em seu significado. E o administrador - seja ao nível de diretor de empresa, gerente de departamento, chefe ou ainda supervisor de seção - passou a ser uma figura indispensável em todos os tipos possíveis de organizações humanas nestes últimos tempos. A melhor maneira de se mostrar o aprofundamento e a ampliação do significado da administração é percorrer rapidamente a sua trajetória e acompanhar em rápidas pinceladas os passos gradativos da história das empresas e da teoria da administração.

1.2 - RÁPIDA HISTÓRIA DAS EMPRESAS

Durante toda a sua longa história até meados do século XVIII, as empresas se desenvolveram com uma impressionante lentidão. Apesar de sempre ter existido o trabalho organizado e dirigido na história da humanidade, a história das empresas e, sobretudo, a história da sua administração, são um capítulo recente, que teve o seu início há bem pouco tempo. A partir de 1776, com a invenção da máquina a vapor por James Watt (1736-1819) e a sua conseqüente aplicação à produção, surgiu uma nova concepção de trabalho, que veio modificar completamente a estrutura social e comercial da época, provocando profundas e rápidas mudanças de ordem econômica, política e social que, em um período de aproximadamente um século, foram maiores do que todas as mudanças ocorridas no milênio anterior. É o período chamado de Revolução Industrial, que se iniciou na Inglaterra e rapidamente se alastrou por todo o mundo civilizado da época. A Revolução Industrial provocou a substituição do precário artesanato das oficinas pela industrialização, preparando o caminho para o aparecimento das modernas empresas e dos desafios de sua administração.



Sempre existiram formas de trabalhos organizadas e dirigido. Contudo as empresas desenvolveram-se de forma lenta até a revolução industrial.

Muitos investigadores dividem a história da empresa em seis fases: 1. Fase artesanal: é a fase que vai desde a Antigüidade até aproximadamente 1780, quando se inicia a Revolução Industrial. Na fase artesanal, o regime de produção é fundamentado no artesanato rudimentar nas pequenas oficinas e na mão-de-obra intensiva e não-qualificada na agricultura. Há um predomínio de pequenas oficinas, granjas e agricultura, com base no trabalho escravo, com ferramentas toscas. Há resquícios ainda do feudalismo, e o sistema comercial é baseado na antiga tradição das trocas locais. 2. Fase de transição do artesanato à industrialização: corresponde à primeira Revolução

Industrial, entre os anos de 1780 e 1860. É a nascente fase da industrialização, da mecanização das oficinas e da agricultura. Os dois grandes expoentes são o carvão (a nova fonte básica de energia) e o ferro (o material básico), que passam a ter enorme importância no desenvolvimento dos países. Nesta fase ocorre uma crescente mecanização das oficinas (aparecimento de máquina de fiar em 1767, do tear hidráulico em 1769 e do tear mecânico em 1785) e da agricultura (aparecimento do descaroçador de algodão rm 1792), a partir da máquina a vapor e da aplicação da força motriz do vapor à produção e conseqüente aparecimento do sistema fabril: as oficinas mecanizadas transformam-se lentamente em fábricas e usinas dotadas de enormes e pesadas máquinas, que passam a substituir o esforço muscular humano. Os transportes sofrem vigoroso desenvolvimento com a navegação a vapor (1807), com a invenção da locomotiva a vapor e o aparecimento das primeiras estradas de ferro de grande porte (a partir de 1823). As comunicações são incrementadas com o aparecimento do telégrafo elétrico (1835) e do selo postal (em 1840). 3. Fase do desenvolvimento industrial: corresponde à segunda Revolução Industrial, entre os anos de 1860 e 1914. Os dois grandes expoentes são o aço (o novo material básico, cujo processo de fabricação foi desenvolvido a partir de 1856) e a eletricidade. Dá-se a substituição do ferro pelo aço, como material industrial, e do vapor pela eletricidade e pelos derivados do petróleo, como principais fontes de energia. Temos aqui o desenvolvimento da maquinaria, com o aparecimento do motor a explosão e do motor elétrico (1873). Nota-se um crescente domínio da nascente indústria pela ciência e pelo avanço tecnológico. Há transformações radicais nos transportes (com o surgimento do automóvel em 1880, e do avião em 1906) e nas comunicações (com o surgimento do telégrafo sem fio, do telefone em 1876, e do cinema), o mundo se torna cada vez menor. O capitalismo industrial cede lugar ao capitalismo financeiro, surgindo os grandes bancos e instituições financeiras, ao lado de uma espetacular ampliação dos mercados. As empresas bem-sucedidas crescem assustadoramente e passam por um processo de burocratização em face do seu tamanho e por um enfoque mecanicista de suas funções. 4. Fase do gigantismo industrial: é a fase situadas entre as duas Grandes Guerras Mundiais - entre 1914 e 1945 -, nas quais se utilizam organização e tecnologia avançada para fins bélicos. É a fase que compreende a grande depressão econômica de 1929 e a crise mundial por ela provocada. É, sobretudo, a fase que as empresas atingem proporções enormes, atuando em operações de âmbito internacional e multinacional. Ocorre o predomínio de aplicações técnico-científicas e ênfase em materiais petroquímicos. Os transportes se intensificam: a navegação de grande porte, estradas de ferro e rodovias, aprimoramento do automóvel e do avião. As comunicações se tornam mais amplas e rápidas, com o rádio e a televisão. O mundo se torna menor ainda. E cada vez mais complexo. 5. Fase moderna: é a fase mais recente, que vai de 1945 (pós-guerra) a 1980, marcando uma nítida separação entre os países desenvolvidos (ou industrializados), ou subdesenvolvidos (ou não-industrializados) e os países em desenvolvimento. O desenvolvimento tecnológico é surpreendente e se torna mais rápida a sua utilização para fins comerciais através de produtos e processos mais sofisticados. Novos materiais básicos surgem (como o plástico, o alumínio, novas fibras sintéticas, o concreto pretendido) e novas fontes de energia são desenvolvidas (a energia nuclear, a energia solar); contudo, o petróleo e a eletricidade mantêm seu predomínio. Novas tecnologias surgem (como o circuito integrado, o transistor, o silicone), provocando o surgimento de novas maravilhas de nossa época (a televisão em cores, o som de alta fidelidade, o computador, a máquina de calcular eletrônica, a comunicação telefônica e a



transmissão de TV por satélite, a popularização do automóvel). Esses fenômenos são conseqüência de um fenômeno maior: eles são inventados, criados, projetados e construídos dentro das empresas. A pesquisa e o desenvolvimento tecnológico passam a ser feitos dentro das empresas e orientados para usos comerciais. Contudo, o final da fase moderna é marcado por dois choques sucessivos na comercialização do petróleo: em 1873 e em 1979 os preços mundiais do petróleo são aumentados violentamente, provocando uma crise mundial, acompanhada de uma inflação sem precedentes e de uma brutal recessão. Os países dependentes de importação do petróleo passaram a ter enormes problemas com sua balança de pagamentos no exterior e com o aumento de sua dívida externa. É justamente o caso do Brasil, que antes de 1973 experimentava a euforia do milagre econômico do seu desenvolvimento, que o havia tirado da classificação de país subdesenvolvido. É a fase em que, ao lado das empresas multinacionais, surgem e se desenvolvem empresas nacionais de grande porte (como a Petrobrás, a Rede Ferroviária Federal, a Companhia Siderúrgica Nacional, a Votorantin, as Construtoras Mendes Júnior e Camargo Corrêa, a Varig, a Cia. Cervejaria Brahma, o Bradesco, o Banco Itaú etc), juntamente com uma variedade enorme de empresas médias e pequenas (entre estas as microempresas e as miniempresas). A automação e a computação se fazem presentes em muitas dessas empresas, aumento poderosamente os seus recursos e potencialidades e distanciando-as cada vez mais das demais empresas que ainda não se atualizaram neste sentido. Por outro lado, a retração, a escassez de recursos, a inflação desmesurada, os juros e os custos em contínua ascensão ajudam a complicar o ambiente. O mundo se torna menor ainda em face do incrível incremento das comunicações e dos negócios em âmbito internacional, mas se torna também cada vez mais complexo e mutável. Essa complexidade e mutabilidade trazem uma novidade consigo: a incerteza e a imprevisibilidade do que vai acontecer. 6. Fase de incerteza: é a fase após 1980, carregada de desafios, dificuldades, ameaças, coações, contingências, restrições e toda sorte de adversidades para as empresas. É a fase em que o ambiente externo se caracteriza por uma complexidade e mutabilidade que as empresas não conseguem decifrar e interpretar adequadamente. Assim, ocorre a incerteza por parte das empresas em relação a aquilo que está ocorrendo ao seu redor e, principalmente, a incerteza quanto ao que poderá ocorrer em um futuro próximo ou remoto. Nesta fase, as empresas lutam com escassez de recursos, dificuldades na locação dos seus produtos ou serviços, acirrada concorrência, dificuldade em entender as reações do mercado e as ações dos concorrentes. A tradição e o passado são coisas que se foram e que não resolverão os problemas da atualidade. Em outros termos, a maneira tradicional de administrar e de fazer as coisas como elas sempre foram feitas no passado não proporcionará os resultados adequados. Tudo mudou. E a administração também. Uma terceira Revolução Industrial marca esta fase: a revolução do computador, substituindo agora não mais o músculo humano pela máquina, mas o cérebro humano pela máquina eletrônica. PPRRIIMMEEIIRRAA Fase artesanal

Antigüidade até a Pré-revolução Até 1780

SSEEGGUUNNDDAA Fase da transição para a industrialização

Primeira Revolução Industrial 1780 a 1860

TTEERRCCEEIIRRAA Fase do desenvolvimento industrial Após a Segunda Revolução Industrial

1860 a 1914

QQUUAARRTTAA Fase do gigantismo industrial Entre as duas Grandes Guerras Mundiais

1914 a 1945

QQUUIINNTTAA Fase moderna

Pós-guerra até a atualidade 1945 a 1980

SSEEXXTTAA Fase da incerteza

Momento atual Após 1980

As seis fases da história das empresas



PARA SABER MAIS: O que é uma Empresa?

Uma empresa é um conjunto organizado de meios com vista a exercer uma actividade particular, pública, ou de economia mista, que produz e oferece bens e/ou serviços, com o objetivo de atender a alguma necessidade humana. O lucro, na visão moderna das empresas privadas, é consequencia do processo produtivo e o retorno esperado pelos investidores. As empresas de titularidade do Poder Público têm a finalidade de obter rentabilidade social. As empresas podem ser individuais ou coletivas, dependendo do número de sócios que as compõem.

Categorias de empresas:

a) Pelo setor econômico

Dependendo do tipo de prestação da empresa, tem-se as seguintes categorias:

• Setor primário, correspondendo à agricultura;

• Setor secundário, correspondendo à indústria;

• Setor terceário, correspondendoao setor de serviços;

b) Pelo número de proprietários

O proprietário da empresa pode ser apenas uma pessoa, caso das empresas individuais, como podem ser mais de uma, formando sociedades.

Existem as seguintes modalidades na legislação:

• Empresa em nome individual

• Sociedade por quotas

• Empresa de Responsabilidade Limitada, (Ltda ou Lda)

• Sociedade Anônima, (SA)

• Cooperativas, (CRL)

• Em Comandita,

c) Pelo tamanho

A empresa pode ser ainda categorizada pelo seu tamanho, de acordo com um ou uma série de critérios, como o número de empregados, volume de negócios, etc. Uma forma rápida para traduzir genericamente este compêndio de critérios é dizer que a empresa pode ser:

• Microempresa

• Macroempresa

• Pequena empresa

• Empresa de médio porte

• Grande empresa

d) Pelo fim

• Empresa com fim lucrativo e empresa sem fim não lucrativo



1.3 - RÁPIDA HISTÓRIA DA TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO

A Teoria da Administração é, em certos aspectos, uma decorrência da Teoria das Organizações (T.O.), um meio de operacionalizar conceitos e ideologias a respeito das organizações. A Teoria da Administração (T.A.) trata do estudo da administração dessas organizações em geral e das empresas em particular. A T.A. é uma teoria em crescente expansão e gradativamente abrangente. Começou como uma teoria preocupada inicialmente com alguns poucos aspectos e variáveis situados dentro da organização e voltada exclusivamente para os problemas mais concretos e imediatos do ponto de vista de sua aplicação e foi paulatinamente expandindo e ampliando o seu objeto de estudo. Aliás, essa expansão e ampliação não se apresenta de maneira uniforme, mas varia enormemente de acordo com as escolas e teorias administrativas, e de acordo com os aspectos e variáveis que cada uma delas considerou relevantes na sua época para fundamentar as suas conclusões ou para solucionar os problemas então mais importantes com que se defrontavam. A história da T.A. é bastante recente e tem o seu início no começo do século XX. ÊNFASE NAS TAREFAS É a abordagem típica da Escola da Administração Científica. Administração Científica ó nome que recebeu por causa da tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos problemas da administração, a fim de alcançar elevada eficiência industrial. Os principais métodos científicos aplicáveis aos problemas da administração são a observação e a mensuração. A Escola da Administração Científica foi iniciada no começo do século XX pelo engenheiro americano Frederick W. Taylor (1856-1915), considerado o fundador da moderna T.A. Taylor teve inúmeros seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth e outros) e provocou verdadeira revolução no pensamento administrativo e no mundo industrial de sua época. Sua preocupação original foi tentar eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias americanas e elevar os níveis de produtividade por meio da aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial. A Administração Científica representa uma primeira aproximação teórica aos estudos da administração empresarial e localizou-se inicialmente no plano de trabalho individual de cada operário tomado isoladamente. Até então, a escolha do método de trabalho era confiada ao próprio operário que se baseava na sua própria experiência pessoal anterior para definir como iria realizar as suas tarefas. Isso fazia com que as indústrias americanas revelassem uma profunda disparidade de métodos de trabalho, pois cada operário tinha o seu esquema pessoal de trabalho, o que dificultava a supervisão, o controle e a padronização de utensílios e ferramentas de trabalho. Taylor procurou tirar do operário o direito de escolher a sua maneira pessoal de executar a tarefa - no que foi bem-sucedido - para impor-lhe um método planejado e estudado por um profissional especializado no planejamento das tarefas. Essa administração das tarefas se assentava na organização racional do trabalho do operário que procurava localizar o método (the best way) pelo qual o operário poderia se tornar eficiente. Quatro princípios alicerçavam a Administração Científica nesse mister: 1. Princípio de planejamento: substituir no trabalho o critério individual do operário, a improvisação e atuação empírico-prática, pelos métodos baseados em procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência, por meio do planejamento do método. 2. Princípio de preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões, prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo como o método planejado. Além do preparo da mão-de-obra, preparar também as máquinas e os equipamentos de produção, bem como o arranjo físico e a disposição racional das ferramentas e dos materiais. 3. Princípio de controle: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores, para que a execução seja a melhor possível. 4. Princípio da execução: distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades, para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada.



A técnica para se chegar ao método racional era o estudo de tempos e movimentos (motion-time study). As atividades mais complexas deveriam ser divididas em atividades mais simples e estas em movimentos elementares para facilitar sua racionalização e padronização. Até os movimentos elementares - os quais Gilbreth denominou Therbligs para poder utilizá-los como a unidade fundamental de trabalho - foram padronizados no sentido de facilitar a atividade dos cronoanalistas.

1. Procurar

2.Escolher

3. Pegar

4. Transportar vazio

5. Transportar cheio

6. Posicionar (colocar em posição)

7. Pré-posicionar (preparar para colocar em posição)

8. Unir (amontoar)

9. Separar

10. Utilizar

11. Soltar a carga

12.Inspecionar

13. Segurar

14. Esperar inevitavelmente

15.Esperar quando inevitável

16.Repousar

17.Planejar

Os movimentos elementares (Therbligs). Fonte: Franck B. Gilbreth and Lilian M. Gilbreth. Applied Motion Study. New York, Sturgis &

Walton, 1917. Os principais objetivos do estudo de tempos e movimentos são: 1. Reelaboração da tarefa para fazer com que os movimentos sejam mais simples e mais rápidos. 2. Desenvolvimento de padrões mais eficientes de movimento para os trabalhadores, de modo que possam fazer o trabalho mais rapidamente e com menor fadiga. 3. Estabelecimento de padrões para que certas tarefas sejam usadas como base para a determinação de escalas de pagamento e como critérios de avaliação dos trabalhadores. 10 4. Desenvolvimento de uma descrição completa de tarefas para ajudar no processo de recrutamento e seleção de novos trabalhadores, orientação e treinamento dos mesmos. Daí a fragmentação das tarefas para permitir a especialização do trabalhador. A linha de montagem onde cada operário executa tarefas simples e repetitivas ao longo de sua jornada diária de trabalho é um dos exemplos típicos dessa fragmentação, simplificação das tarefas e busca da padronização. Localizada a



“melhor maneira” de executar a tarefa, esta passa a ser o método de trabalho do operário e a preocupação seguinte é o estabelecimento dos tempos e padrões de produção por meio da cronometragem para medir o tempo médio necessário para um operário normal realizar a tarefa devidamente racionalizada. Esse tempo constitui o tempo-padrão ou eficiência equivalente a 100%. O tempo-padrão passou a ser uma das formas de controle do desempenho do operário. Para assegurar a eficiência do operariado, tornava-se necessário selecionar os operários mais aptos, treiná-los na execução do método escolhido e oferecer-lhe condições ambientais de trabalho agradáveis e condições de conforto capazes de reduzir a fadiga - poderoso inimigo da eficiência. Para conseguir a colaboração e o engajamento do operariado no sistema e sua participação no aumento da eficiência, a solução encontrada foram os planos de incentivos salariais e prêmios de produção. A produção individual até o nível de 100% de eficiência era remunerada de acordo com o número de peças produzidas. Acima de 100% de eficiência, a remuneração era acrescida de um prêmio ou incentivo adicional que aumentava à medida que se elevava a eficiência do operário. A certeza de que a liberdade de escolha poderia se recompensada por uma remuneração maior era baseada na concepção do homo economicus, ou seja, a pressuposição de que as pessoas são motivadas exclusivamente por interesses salariais e materiais. Com esta imagem materialista e utilitarista da natureza humana e com o preconceito de que o desperdício industrial era causado pela vadiagem do operariado, Taylor e seus seguidores se preocuparam em construir um modelo de administração baseado na racionalização e no controle das atividades humanas. Ao buscar uma produtividade sempre maior, a Administração Científica voltou-se para a tecnologia de produção em massa, cujos princípios se apoiam em cinco conceitos, alguns deles ligados ao estudo de tempos e movimentos. Os princípios de produção em massa são: 1. Padronização. 2. Racionalização do trabalho. 3. Movimento ordenado do produto, através da linha de montagem, numa série de operações planejadas em postos de trabalho específicos. A padronização das máquinas e dos equipamentos de produção, o cuidado com o arranjo físico e a disposição racional foram outras conseqüências dessa profunda tentativa de reduzir a variabilidade e diversidade no processo produtivo. Um padrão é uma unidade de medida ou um sistema de classificação comumente aceito. A padronização é a aplicação de padrões num grupo, numa organização ou numa sociedade. Significa que métodos científicos serão empregados para desenvolver os melhores padrões possíveis para determinados propósitos. Tende a promover a simplificação pela eliminação de “padrões” desnecessários e pela utilização de padrões uniformes numa empresa ou indústria. Todavia, a simplificação pode ser procurada por si só, com ou sem um programa de padronização. A padronização e a simplificação podem aumentar significativamente a eficiência operacional e reduzir os custos. A pressuposição era de que a tecnologia de produção em massa combinada com a técnica de estudos de tempos e movimentos para a elaboração de tarefas individuais resolveria todos os problemas de produtividade. Em termos mais específicos, previa-se antecipadamente o aumento da produção, a redução de custos e uma melhor qualidade do trabalho.

Determinação do método de

trabalho (The best way)

Padrão de

Produção

Estudo de tempos e

movimentos

Maiores lucros e maiores salários

Máxima eficiência

Supervisão funcional

Plano de Incentivo Salarial

Condições ambientais de

trabalho

Seleção certifica do trabalhador

Lei da

Fadiga



A abordagem microscópica e mecanicista da administração científica Taylor preocupou-se também com o papel do gerente. Este deveria obedecer aos Princípios da Administração Científica, a saber: a) Princípio do planejamento: substituir no trabalho o critério individual do operário e a atuação empírica e prática pelos métodos baseados em procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência, por meio do planejamento do método. b) Princípios do preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões, prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Além do preparo da mão-de-obra, padronizar as máquinas e os equipamentos de produção. Cuidar do arranjo físico e da disposição racional das ferramentas e dos materiais.

c) Princípio do controle: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está sendo

executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores, para que a execução seja a melhor possível. d) Princípio da execução: distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades, para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada. À gerência cabe o planejamento, preparo e controle; ao trabalhador cabe a execução. e) Princípio da exceção: as ocorrências que se desenvolvem normalmente dentro dos padrões não devem chamar a atenção do gerente; já as ocorrências excepcionais, que ocorrem fora de padrões, é que devem atrair sua atenção, para que ele possa, assim, corrigir os desvios e alcançar a normalidade. A ênfase nas tarefas é uma abordagem microscópica feita no nível do operário e não no nível da empresa tomada como uma totalidade. É uma abordagem mecanicista por envolver um conjunto de fatores (estudo de tempos e movimentos, seleção científica do operário, aplicação do método planejado racionalmente, medidas para reduzir ou neutralizar a fadiga, estabelecimento de padrões de produção etc.), como se cada um deles contribuísse determinantemente para a maximização da eficiência, como se fossem dentes de uma grande engrenagem. A ênfase nas tarefas no nível do operário representa o primeiro enfoque administrativo -- ainda míope, limitado e reduzido a algumas poucas variáveis da realidade empresarial.

PARA SABER MAIS:

O que é Administração?

A Administração é um conjunto de normas e funções elaboradas para disciplinar elementos de produção, que têm como objetivo alcançar um resultado eficaz e retorno financeiro. Administrar envolve a elaboração de planos, pareceres, relatórios, projetos, arbitragens e laudos, em que é exigida a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de Administração.]

Teorias Administrativas, Cronologia, suas ênfases e seus principais enfoques

Ênfase Teorias

administrativas Principais enfoques e enfase

Tarefas Administração científica (1903)

Racionalização do trabalho no nível operacional (começou com a ênfase nas tarefas, com a administração científica de Taylor)

Estrutura Teoria clássica Organização Formal; Princípios gerais da Administração; Funções do



Teoria neoclássica (1916)

Administrador (A seguir, a preocupação básica passou para a ênfase na estrutura com a teoria clássica de Fayol)

Teoria da burocracia (1909)

Organização Formal Burocrática; Racionalidade Organizacional; ( enfase na teoria burocrática de Max Weber),

Teoria estruturalista (1947)

Múltipla abordagem: Organização formal e informal; Análise intra-organizacional e análise interorganizacional; ( enfase na teoria estruturalista),

Pessoas

Teoria das relações humanas (1932)

Organização informal; Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo; (A reação humanística surgiu com a ênfase nas pessoas)

Teoria comportamental (1957)

Estilos de Administração; Teoria das decisões; Integração dos objetivos organizacionais e individuais;( A reação humanística surgiu com a ênfase nas pessoas, por meio da teoria comportamental)

Teoria do desenvolvimento organizacional (1962)

Mudança organizacional planejada; Abordagem de sistema aberto; (enfase nas pessoas)

Ambiente

Teoria estruturalista (1947) Teoria neo-estruturalista

Análise intra-organizacional e análise ambiental; Abordagem de sistema aberto; (A ênfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela teoria da contingência)

Teoria da contingência (1972)

Análise ambiental (imperativo ambiental); Abordagem de sistema aberto;( A ênfase no ambiente)

Tecnologia

Teoria dos sistemas (1990)

Administração da tecnologia (imperativo tecnológico); (teoria do desenvolvimento organizacional.. Esta, posteriormente, desenvolveu a ênfase na tecnologia. Cada uma dessas cinco variáveis - tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia - provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA. Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variáveis, omitindo ou relegando a um plano secundário todas as demais.)

Áreas da administração

• Administração financeira

• Administração da produção

• Administração pública

• Administração de Materiais

• Marketing

• Gestão de Pessoas

• Gestão Sistêmica

• Administração de Sistemas de Informação

• Organização, Sistemas e Métodos



• Comércio Internacional



2 – REFERÊNCIA SOBRE EFICIÊNCIA E EFICÁCIA

As organizações realizam essas funções, adquirindo e usando recursos, para desenvolver e fornecer produtos e serviços, com o objetivo de resolver problemas de seus usuários e das pessoas que as criaram. Quando as organizações as organizações resolvem problemas e são eficientes no uso de recursos, todos ficam satisfeitos: clientes, usuários, funcionários, acionistas, a sociedade de forma geral. O desempenho de uma organização é aceitável ou satisfatório, portanto, quando os problemas dos usuários são resolvidos por meio da utilização correta dos recursos.

Eficácia é a palavra usada para indicar que a organização alcança os seus resultados ou objetivos. Quanto mais o alto grau de realização dos resultados ou objetivos, mais a organização é eficaz. Eficiência é a palavra usada para indicar que a organização utiliza produtivamente, ou de maneira econômica, seus recursos. Quanto mais o alto grau de produtividade ou economia na utilização dos recursos, mais eficiente a organização é. Em muitos casos, isso significa usar menor quantidade de recursos para produzir mais.

À medida que o administrador se preocupa em fazer corretamente as coisas, ele estará se voltando para a eficiência (melhor utilização dos recursos disponíveis). Porém, quando ele utiliza estes instrumentos fornecidos por aqueles que executam para avaliar o alcance dos resultados, isto é, para verificar se as coisas bem-feitas são as coisas que realmente deveriam ser feitas, então ele estará se voltando para eficácia (alcance dos resultados por meios dos recursos disponíveis).

Porém, nem sempre a eficiência e a eficácia andam juntas. Uma empresa pode ser eficiente em suas operações, mas não ser eficaz nos resultados e vice-versa. O ideal é uma empresa igualmente eficiente e eficaz.

Eficiência Eficácia

• Ênfase nos meios.

• Ausência de desperdícios.

• Uso econômico de recursos.

• Menor quantidade de recursos para

produzir mais resultados.

• Fazer corretamente as coisas.

• Resolver problemas.

• Salvaguardar os recursos.

• Cumprir tarefas e obrigações.

• Treinar os subordinados.

• Manter as máquinas.

• Presença nos templos.

• Rezar.

• Jogar futebol com arte.

• Ênfase nos resultados.

• Capacidade de realizar resultados.

• Grau de realização dos objetivos.

• Capacidade de resolver problemas.

• Fazer as coisas certas.

• Atingir os objetivos.

• Otimizar a utilização dos recursos.

• Obter resultados.

• Proporcionar eficácia aos subordinados.

• Máquinas em bom funcionamento.

• Prática dos valores religiosos.

• Ganhar o céu.

• Ganhar a partida.

Adaptado de: Willian J. Reddin, Administração por Objetivos: O Método 3D, São Paulo, Ed. Atlas, 1978.

“O papel da administração é assegurara a eficiência e a eficácia das organizações.”



3– HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW Maslow (01/04/1908 – 08/06/1970), um psicólogo e consultor americano, apresentou uma teoria da

motivação, segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influenciação. Essa hierarquia das necessidades pode ser vista como uma pirâmide. Na base da pirâmide estão mais baixas (necessidades fisiológicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto-realização).

1. Necessidades fisiológicas: constituem o nível mais baixo de todas as necessidades

humanas, mas de vital importância. Neste nível estão as necessidades de alimentação (fome e sede), de sono e repouso (cansaço), de abrigo (frio e calor), o desejo sexual, etc. As necessidades fisiológicas estão relacionadas com a preservação da espécie. São necessidades instintivas que já nascem com o indivíduo. São as mais prementes de todas as necessidades humanas: quando alguma dessas necessidades não está satisfeita, ela domina a direção do comportamento. O homem com o estômago vazio não tem outra preocupação maior do que se alimentar. Porém, quando come regularmente e de maneira adequada, a fome deixa de ser uma motivação importante. Quando todas as necessidades humanas estão insatisfeitas, a maior motivação será a das necessidades fisiológicas, e o comportamento do individuo terá a finalidade de encontrar alívio da pressão que essas necessidades produzem sobre o organismo.

Hierarquia das necessidades, segundo Maslow

2. Necessidades de Segurança: constituem o segundo nível das necessidades humanas. São as necessidades de segurança ou de estabilidade, as buscas de proteção contra ameaça ou privação, a fuga do perigo. Surgem no comportamento quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. Quando o indivíduo é dominado por necessidades de segurança , seu organismo no todo age como um mecanismo de procura de segurança e as necessidades de segurança funcionam como elementos organizadores quase exclusivos do comportamento. As necessidades de segurança têm grande importância no comportamento humano, uma vez que todo empregado está sempre em relação de dependência com a empresa, na qual decisões administrativas arbitrárias ou indecisões incoerentes podem provocar incerteza ou insegurança no empregado quanto à sua decisão de permanência no emprego. Se essas ações ou decisão refletem discriminação ou favoritismo ou alguma política administrativa imprevisível, podem tornar-se poderosos ativadores de insegurança em todos os níveis hierárquicos da empresa.

Necessidades fisiológicas

Necessidades de segurança

Necessidades sociais

Necessidades de estima

Necessidades de auto-

realização Necessidades Secundárias

Necessidades Primárias



3. Necessidades sociais: surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas

(fisiológicas e de segurança) estão relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais estão à necessidade de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizades, de afeto e de amor. Quando as necessidades sociais não estão suficientemente satisfeitas , o individuo torna-se resistente, antagônico e hostil com relação às pessoas que o cercam. Em nossa sociedade, a frustração das necessidades de amor e de afeição conduz à falta de adaptação social e à solidão. As necessidades de dar e de receber afeto são importantes forças motivadoras do comportamento humano.

4. Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolvem auto-apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status, prestígio e consideração. Incluem ainda o desejo de força e de adequação, de confiança perante o mundo, independência e autonomia . A satisfação das necessidades de estima conduz a sentimentos de autoconfiança, de valor, força, poder, prestigio, capacidade e utilidade. A sua frustração pode produzir, sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependência e desamparo que, por sua vez, podem levar ao desanimo ou a atividades compensatórias.

5. Necessidade de Auto-Realização: são as necessidades humanas mais elevadas e que estão no topo da hierarquia. São as necessidades de cada pessoa realizar seu próprio potencial e de autodesenvolver-se continuamente. Essa tendência geralmente se expressa através de impulso de a pessoa tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser.

4 - PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO

4.1 - FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR

As funções do administrador, aquelas as quais ele consagra a maior parte de seu tempo e que representa sua razão de ser na empresa são as seguintes: A. Planejamento B. Organização C. Direção D. Controle Planejamento é o estabelecimento antecipado de um esquema orientador, relativo a ações futuras. O traçado de diretrizes, um projeto de pesquisa, a preparação de um cronograma para lançamento de novo produto, a elaboração de um orçamento, são exemplos de planos administrativos. Sob o ponto de vista empresarial o planejamento consiste, no seu sentido mais amplo, em um processo que estabelece objetivos, define linhas de ação e planos detalhados para atingi-los, ao mesmo tempo, especificando e detalhando os recursos necessários a consecução dos mencionados objetivos. Esta definição é uma síntese do enfoque de muitos autores e especialistas estudiosos na área. É importante ressaltar que o planejamento é um processo que permite organizar o esforço sistemático, constituindo-se num instrumento estimulador do processo decisório. Constitui, pois o



planejamento, de um processo sistemático e definido na organização da empresa, que naturalmente induz o dirigente a investigar a respeito da velocidade e acertos das decisões tomadas, possibilitando aferir, com maior segurança, os riscos e incertezas da atividade econômica.

4.1.1 - EVOLUÇÃO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO Desde que Henry Fayol, autor clássico da Administração, abordou a função básica do planejamento, sistematizando-a juntamente com outras funções, o seu conceito e conteúdo têm se transformado ao longo do tempo. (* Administrar é prever, planejar, organizar, coordenar e controlar), acrescentava ainda que, para o administrador desempenhar as funções a ele atinentes (relativo). Planejar significa fazer previsões conjugadas com a preparação do plano de ação. É com efeito, para desempenhar suas funções, que o administrador toma a iniciativa do plano de ação, indicando seus objetivos e missões, fixando a participação de cada departamento nas tarefas comuns, coordenando as partes, harmonizando o todo, e por fim, decidindo pela linha de conduta a ser seguida.

Contudo, o impulso dos grandes complexos industriais força as organizações ao aperfeiçoamento das técnicas de Planejamento. Inúmeros fatores concorreram para o acirramento da necessidade maior do planejamento: o crescimento das empresas, as grandes indústrias que foram progressivamente aumentando sua flexibilidade e liberdade de movimento, limitadas pela produção em massa (Economia de Escala), e pelo volume de investimento (Capital) alocado aos novos processos de produção decorrentes do processo técnico. A empresa se agiganta, sofisticando concomitantemente sua técnica de produção, necessitando de uma estrutura mais complexa e da ampliação do horizonte temporal do planejamento. Sob um outro prisma a moderna organização passa a ser vista como um sistema aberto, em que a sensibilidade às pressões externas, assim como a necessidade de responder a essas pressões de forma efetiva, levam a desenvolver processos dinâmicos, que renovem sua estrutura e procedimentos. A antiga concepção da organização era vista como um sistema fechado, onde eram acentuados o crescimento e progresso, em função do grau de domínio e eficiência das funções organizacionais internas. A moderna concepção apresenta um novo quadro referencial ao colocar a natureza das transações � Ambiente � Organização como fator ponderável para a sobrevivência e � Desenvolvimento organizacional. Dois fatores contribuirão para essa evolução:

ORÇAMENTO PLANEJAMENTO OBJETIVOS MISSÃO

CONTROLE E COORDENAÇÃO

LINHA DE ATUAÇÃO E MÉTODOS



1 - A velocidade e descontinuidade das mudanças externas fazem com que a política organizacional já não possa ser formulada com base no esquema: evolução, continuidade, adaptação natural da organização ao meio ambiente. 2 - Complexidade interna atingida pela organização moderna, que diminui a sua sensibilidade aos problemas e transformações externas. O planejamento, portanto adquire outras conotações em face de constatação de que as organizações modernas vivem em um ambiente de turbulência e constantes mutações.

4.1.2 - A NATUREZA DO PLANEJAMENTO (ANSOFF)

O planejamento é, nitidamente, um processo de tomada de decisão, mas é claro, que nem todo processo decisório é planejamento. Não são tão claras, porém, as características que fazem do planejamento um tipo especial de tomada de decisões. Ele é especial de três formas: 1 - Planejamento é algo que fazemos antes de agir, isto é, tomada antecipada de decisão. É um processo de decidir o que fazer e como fazer, antes que requeira uma ação. Se desejarmos certa situação em algum tempo, no futuro, e demora-se para decidir o que fazer, e como fazer, devemos tomar as decisões necessárias antes de agir. Se essas decisões pudessem ser tomadas rapidamente, sem perda de eficiência, não seria necessário planejar. 2 - Planejamento é necessário quando a consecução do estado futuro que desejamos envolve um conjunto de decisões interdependentes, isto é, um sistema de decisões. Um conjunto de decisões forma um sistema, se o efeito de cada decisão no resultado depende de, pelo menos, outra decisão do conjunto. Algumas decisões do conjunto podem ser complexas, outras simples. A principal complexidade do planejamento advém mais do inter-relacionamento das decisões do que delas em si.

Conjunto de decisões que exijam planejamento tem as seguintes características importantes: a) São muito grandes para serem manipuladas de uma só vez. Portanto, o planejamento deve ser dividido em fases ou estágios, que sejam desenvolvidas seqüencialmente em um único ponto de decisão, ou simultaneamente, em diferentes pontos ou mesmo por alguma união de esforços em série e simultâneos. O planejamento deve ser dividido por etapas, ou em outras palavras, ele deve ser planejado em si. b) O conjunto de decisões necessárias não pode ser subdividido em conjuntos independentes. Assim, um problema de planejamento não pode ser dividido em problemas independentes de subplanejamentos. Os problemas de subplanejamentos devem ser inter-relacionados. Estas duas propriedades sistêmicas do planejamento provam que ele não é um ato, e sim um processo. 3 - Planejamento é um processo que se destina a produzir um ou mais estados futuros desejados e, que não deverão ocorrer a menos que alguma coisa seja feita. O planejamento se preocupa tanto em evitar ações incorretas, quanto em reduzir a freqüência dos fracassos ao se explorar oportunidades. O planejamento, portanto, tem um componente pessimista e um otimista. O pessimismo está na crença de que, se não se fizer nada, o estado futuro desejado não deverá ocorrer. O otimismo está na crença de que alguma coisa possa ser feita para obter a probabilidade de que o estado futuro deverá acontecer.

4.1.3 - O PLANEJAMENTO OPERACIONAL, TÁTICO E ESTRATÉGICO

A distinção entre o planejamento Tático e Estratégico é sempre feita, mas quase nunca é clara. Decisões que para alguns pareçam estratégicas, podem parecer táticas para outros. Daí, podemos concluir que a distinção é relativa e não absoluta. Grande parte da confusão e aparente ambigüidade, vêm do fato de que a diferença entre planejamento tático e estratégico é tridimensional.



a) Quanto mais demorado for o efeito de um plano, e quanto mais difícil for alterá-lo, mais estratégico ele será. Portanto, planejamento estratégico lida com decisões de efeitos duradouros, que sejam difíceis de se modificar. Planejamento estratégico é para longo prazo e o tático é para prazos mais curtos. b) Quanto mais as atividades de uma organização forem afetadas por um plano, mais estratégico ele o será, ou seja planejamento estratégico é mais amplo, enquanto o tático é mais restrito. São conceitos relativos, longo e curto prazo. O planejamento ao nível da administração central é geralmente, mais estratégico do que qualquer nível inferior. c) Planejamento tático se destina a escolher os meios pelos quais se tentará atingir os objetivos especificados. Os objetivos são geralmente, ditados pelos níveis hierarquicamente mais altos. O planejamento estratégico destina-se tanto a formulação dos objetivos quanto à escolha dos meios para atingi-los.

�� Organização é o agrupamento lógico de tarefas. �� Direção inclui a tomada de decisões entre diversas alternativas, a transmissão de ordens, a

chefia dos subordinados, a coordenação das atividades individuais.

4.2 - CONJUNTO DE OPERAÇÕES TÉCNICAS ADMINISTRATIVAS

O conjunto de operações de toda empresa pode ser dividido em seis grupos, a saber: a) OPERAÇÕES TÉCNICAS: produção, fabricação, transformação; b) OPERAÇÕES COMERCIAIS: compras, vendas, permutas; c) OPERAÇÕES FINANCEIRAS: procura a gerência de capitais; d) OPERAÇÕES DE SEGURANÇA: proteção de bens e pessoas; e) OPERAÇÃO DE CONTABILIDADE: inventários, balanços, preço de custo, estatística, etc., e f) OPERAÇÕES ADMINISTRATIVAS: previsão, organização, direção, coordenação e controle. Esses seis sistemas de operações ou funções essenciais existem sempre em qualquer empresa, seja ela simples ou complexa, pequena ou grande. Os seis pequenos sistemas são bem conhecidos. Poucas palavras bastarão para delimitar as respectivas atribuições. O grupo administrativo requer explicação mais ampla. a) FUNÇÃO TÉCNICA O número, a variedade e a importância das operações técnicas, a circunstância de que os produtos de qualquer natureza (materiais, intelectuais, morais) saem geralmente das mãos dos técnicos, o ensino quase que exclusivamente técnico de escolas profissionais, as oportunidades concedidas aos técnicos, tudo contribui para dar à função técnica e, por conseguinte, à capacidade técnica, importância excessiva, em detrimento das outras capacidades, tão necessárias e às vezes até mais úteis ao desenvolvimento e a prosperidade das empresas. Entretanto, a função técnica nem sempre é a mais importante de todas. Mesmo nas empresas industriais, há circunstâncias em que quaisquer uma das outras funções podem ter uma influência muito maior do que a função técnica.



É preciso recordar sempre que as seis funções essenciais vivem em estreita interdependência. A função técnica, por exemplo, não pode subsistir sem matéria-prima e sem mercado para seus produtos, sem capitais, sem garantia e sem previsão. b) FUNÇÃO COMERCIAL A prosperidade de uma empresa industrial depende tanto da função comercial quanto da função técnica; se o produto não se vende, temos ruínas. Saber comprar e vender é tão importante como fabricar bem. A habilidade comercial, unida à sagacidade e a decisão, implicam no profundo conhecimento do mercado e da força dos concorrentes, em grande previsão, nas empresas importantes, na implicação cada vez mais freqüente de combinações. Finalmente quando alguns produtos passam, em uma mesma empresa, de um serviço a outro, a função comercial zela para que os preços da encomenda não sejam a fonte de perigosas ilusões c) FUNÇÃO FINANCEIRA Nada se faz sem uma intervenção. O capital é necessário para o pagamento de salários, para a aquisição de imóveis, utensílios e matéria-prima, para o pagamento de dividendos, para a realização de hábil gestão financeira, para o aumento de capital a fim de tirar o melhor partido possível das disponibilidades e evitar aplicações imprudentes de capital. Muitas empresas que poderiam ter tido vida próspera, morreram porque em determinado momento faltou dinheiro. Nenhuma reforma, nenhuma melhoria é possível sem disponibilidades, ou sem crédito. Constitui condição essencial de êxito ter constantemente à vista, a situação financeira da empresa. d) FUNÇÃO DE SEGURANÇA Sua missão é proteger os bens e as pessoas contra o roubo, o incêndio e a inundação, além de evitar as greves os atentados e todos os outros obstáculos de ordem social que possam comprometer o progresso e mesmo a vida da empresa. É o olho do patrão, o cão de guarda, numa empresa rudimentar; é a polícia, é o exército num Estado. É, de modo geral, toda medida que dá a empresa segurança e ao pessoal a tranqüilidade de espírito necessária. e) FUNÇÃO DE CONTABILIDADE Constitui o órgão de visão das empresas. Deve revelar a qualquer momento, a posição e o rumo dos negócios. Deve dar informações exatas e precisas sobre a situação econômica da empresa. Uma boa contabilidade, simples e clara, dá idéia exata das condições da empresa, é um poderoso meio de direção. Para a função, como para as outras, é necessária certa iniciação. A indiferença, que é dispensada nas grandes escolas industriais, demonstra que não são devidamente apreciados os serviços que ela presta. f) FUNÇÃO ADMINISTRATIVA Das cinco funções precedentes, esta tem o encargo de formular o programa geral de ação da empresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar esforços, de harmonizar atos. Essas operações não



fazem parte das atribuições de caráter técnico, nem tão pouco das funções comerciais, financeiras, de segurança, ou de contabilidade. Elas constituem outra função, designada habitualmente sob o nome de administração, cujas atribuições e esfera de ação são muito mau definidas. A previsão, a organização, a coordenação e o controle fazem parte, não há dúvida, da administração, de acordo com o conceito deste termo. É necessário incluir também entre elas o comando? Não, é imprescindível. Pode-se ainda estudá-lo à parte. Não obstante, pelas seguintes razões foram incluídas na administração. 1 - O recrutamento, a formação de pessoal e a constituição do corpo social, que são encargos da administração, tem íntima relação com a função do comando. 2 - A maior parte dos princípios de comando são princípios de administração. Administração e comando têm, entre si, uma relação muito estreita. Do ponto de vista da facilidade do estudo, há interesse em agrupar essas duas classes de funções. 3 - Esse agrupamento, dá origem a uma função muito importante, digna de atrair e reter a atenção do público, tanto quanto a função técnica. FAYOL, adotou, a seguinte definição:

Administrar é prever, organizar, comandar e controlar regras estabelecidas e ordens dadas.

Assim compreendida, a administração não é nem privilégio exclusivo, nem cargo pessoal do chefe ou dos dirigentes da empresa; e a função que se reparte, como as outras funções essenciais, entre a cabeça e os membros do corpo social. A função administrativa distingui-se claramente das outras funções essenciais. É necessário não confundi-la com a direção. Dirigir é conduzir a empresa, tendo em vista os fins visados, procurando obter as maiores vantagens possíveis de todos os recursos que ela dispõe; é assegurar a marcha das seis funções. A administração nada é senão uma das seis funções, cujo ritmo é assegurado pela direção; mas ocupa tão grande lugar nas funções de altos chefes, que às vezes, pode parecer que elas sejam exclusivamente administrativas.

4.3 - ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

Até o início do século passado, as empresas administravam de maneira totalmente empírica, por tentativas ou por tradição. Homens como F.W. Taylor e H. Fayol, muito bem sucedidos na prática empresarial, enunciaram nas primeiras décadas do século certos princípios de administração. O corpo de doutrinas criado por eles e seus seguidores chama-se ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA. Os princípios de administração desenvolveram-se como fruto de numerosas observações, pesquisas e experiências nas empresas. A partir desses resultados, Taylor e Fayol e outros administradores e consultores induziram generalizações que consideravam válidas em qualquer circunstância mesmo que elas pareciam conforme a razão.

4.4 - A ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS

A partir de 1925, psicólogos como Elton Mayo e outros, também baseados em experiências, provaram que o fator humano é preponderante para a obtenção de bons resultados em produção e administração. Modificaram os princípios clássicos e criaram novos princípios. Negaram os postulados da



Escola Clássica. O homem, segundo eles, é muito complexo para ser considerado apenas como entidade econômica; além do lucro, ele tem muitos objetivos, notadamente o reconhecimento de seu valor pelo grupo. A empresa também possui outros objetivos, além do lucro, especificamente os úteis a sociedade, que promovem a satisfação dos empregados. O mais famoso princípio da Escola de Relações Humanas, é simplesmente, uma advertência ao administrador no sentido de atentar sempre ao elemento humano; de comandar através de liderança, ao invés de usar autoridade formal; de colher sugestões dos seus subordinados e manter excelente comunicação com eles; de respeitar a organização informal, isto é, a estrutura espontânea , feita de preferências, rivalidade e agrupamento natural entre os seres humanos.

4.5 - INTEGRAÇÃO DOS PRINCÍPIOS ADMINISTRATIVOS

Não interessa ao administrador prático, conhecer os pormenores da controvérsia entre as duas escolas. Não deverá cair ao excesso dos defensores extremados de um ou outro ponto de vista, que rejeitam os princípios do grupo oposto. Deve procurar integrar os ensinamentos de ambas as Escolas, o que não é difícil, pois os princípios de Relações Humanas completam os da Administração Científica, dando-lhes uma dimensão humanizada. Os princípios de administração são válidos para as empresas independentemente do ramo, do tamanho e do sistema econômico, político, ou social. A aplicação em qualquer caso particular deverá levar em conta a situação existente e as circunstâncias específicas da empresa, modificação, o que é comum nas indústrias, deve recomendar uma solução transitória, até que possa atingir as metas de racionalização e humanização total.

5 - ORGANIZAÇÃO POLÍTICA E ADMINISTRATIVA DA EMPRESA Uma empresa pode ter a fábrica e os equipamentos mais modernos; mão-de-obra e equipe de vendas altamente capacitada e experiente, amplos recursos financeiros e fontes adequadas de suprimento e ainda assim ser um fracasso no seu objetivo de obter lucros. Há muitos motivos e responsabilidades para tal fracasso, mas a razão mais comum é a administração fraca. A intenção de uma empresa é, através do esforço de homens e máquinas, transformar materiais ou componentes em produtos úteis para os que comprarão as mesmas. As empresas estão basicamente vendendo o tempo de seus homens, máquinas, fábricas e patentes. Quanto mais eficiente for a utilização da disponibilidade de tempo desses ativos, maior será a realização de lucro, objetivo fundamental dos que investem esforço e capital na empresa. A organização é um plano para conduzir a uma situação de grande eficiência ou produtividade. O plano consiste em agrupar as operações (homens e máquinas) a fim de se obter vantagens da especialização, a determinação dos que devem dirigir esses grupos de operações e dos que devem servi-los. Na pequena empresa a estrutura organizacional é muito simples. O proprietário muitas vezes é gerente e tem contato diário com todos os funcionários da empresa. É o único que determina a política da empresa, distribui os trabalhos a serem feitos e acompanha os serviços dirigindo e coordenando-os. Com o crescimento da empresa, os problemas de organização para agrupar, supervisionar e executar as operações tornam-se mais complexos. Existem empresas hoje em dia com mais de 100 divisões espalhadas em todo país, e no exterior, algumas com milhares de empregados. Cada divisão é em si mesma uma enorme empresa industrial, ainda que todas as divisões devam operar harmônica e coordenadamente. Tem que haver coordenação entre os que buscam as encomendas, entre os que compram e processam a matéria-prima, entre os que fabricam os diferentes componentes que formam o produto final, entre os que montam esses componentes, entre os que despacham o produto para os consumidores, entre aqueles que assistem e mantêm o pessoal, fábrica e equipamentos. Quando essa coordenação não existe, pode-se encontrar encomendas atrasadas em relação ao prazo de entrega previsto, máquinas e operários ociosos, falta de certos materiais e excesso de outros, reclamações e insatisfação do pessoal, úlceras no presidente e finalmente dificuldades financeiras para a empresa.



Um erro administrativo muito comum é a incapacidade de adaptar a estrutura organizacional, à política global e aos procedimentos gerais do crescimento físico e maior complexidade da empresa. Isto acontece sobretudo quando um proprietário-gerente teve um grande sucesso com sua pequena empresa.

Naturalmente ele teme mudar o seu modo de fazer as coisas quando a empresa cresce, para não perder a "receita" de seu sucesso. Além disso ele não se sente absolutamente seguro de como é exatamente essa "receita".

5.1 - GRUPO POLÍTICO

Embora responsável pela determinação da política para todos os segmentos da empresa, possui responsabilidade operacional direta nas relações com os acionistas e com os investimentos externos, nas relações públicas, inclusive com clientes e fornecedores e nas relações jurídicas tanto internas como externas.

5.2 - GRUPO ADMINISTRATIVO

Inclui todas as demais funções, basicamente de natureza interna, e opera sob as instruções gerais e as políticas traçadas pela alta administração ou grupo político



6 - FALHAS DO ADMINISTRADOR

ORGANIZAÇÃO DO TEMPO

Muitas vezes ouvimos um executivo falar mais ou menos assim: "Hoje eu tenho tanta coisa para fazer, mas tanta coisa para fazer, que eu nem sei por onde começar". Ou: "O dia precisava ter quarenta e oito horas" ou coisas como: "Eu trabalhei feito um desgraçado e não fiz nada". Tudo isso representa falhas, na organização do tempo. Estudamos diversas fórmulas para administrar o tempo. De todas, a mais simples, a mais eficiente, é esta:

URGENTE IMPORTANTE Tudo o que temos a fazer‚ importante. Mas o que temos que definir a cada dia, é, o que é urgente. Urgentes, são aquelas coisas que você precisa hoje e se deixar de fazer hoje, vai dar problema. Importante? Importante são aquelas coisas que deveria fazer hoje, mas se não fizer, você pode fazer amanhã, ou outro dia. Logo de manhã cedo, coloque em cima de sua mesa o formulário Urgente/Importante e em seguida, comece a estabelecer as prioridades. Como se faz? Relacione primeiro as urgentes, depois as importantes e em seguida numere em ordem de importância: Qual ‚ a mais urgente das urgentes? Faça isso também com as importantes. Feito isso, concentre-se no número 1 das urgentes e leve até o fim.

NÃO SABER ELOGIAR "Como é difícil tirar um elogio da boca de um chefe". Esta tem sido a mais freqüente de todas as queixas, entre os funcionários. Eles dizem: "Aqui não adianta a gente dar duro. Nós nunca somos reconhecidos..." Seja sincero na apreciação, pródigo num elogio, quando seus funcionários tiverem um bom desempenho, mas não se esqueça de desafiá-los, para que utilizem cada vez mais, o potencial que têm.

Portanto:

ELOGIE E DESAFIE

ACHISMO

Achismo, é quando você não tem certeza de nada, dentro da empresa, porque as informações não são precisas e isso o impede de tomar decisões acertadas. Exija, dos seus funcionários, informações corretas.



COOPERAÇÃO x COORDENAÇÃO

Muitas pessoas confundem ação com agitação. Para conseguirmos resultados positivos, precisamos coordenar inteligentemente os esforços do pessoal, na direção das metas que pretendermos alcançar, sem o que, corremos o risco de não conseguir nada.

NÃO SABER ESCUTAR

Você pode resolver grandes problemas, escutando seus funcionários e fazendo com que participem das soluções. Para isso, dê a cada um de seus funcionários:

OPORTUNIDADE DE PARTICIPAR NA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS!

As pessoas não gostam de sentir-se apenas como meras executoras de tarefas. Elas precisam sentir-se co-participantes dos problemas e das soluções. Devemos estar alertas a dois grandes obstáculos para eficácia gerencial:

PROBLEMAS DA AÇÃO GERENCIAL A) Falta de OBJETIVIDADE e SIMPLIFICAÇÃO B) Dificuldade no relacionamento interpessoal A primeira solução é obvia, ou seja, simplificar, mas como normalmente, é o obvio que passa despercebido, é bom lembra-lo. Complicar, é fácil. Isso muita gente faz. O difícil é simplificar. A regra é sempre entre duas idéias que lhe forem apresentadas, escolher sempre a mais simples e a sua chance de acertar será sempre muito maior. Procure então, desburocratizar sua empresa, evitando o excesso de papelada, os controles inúteis. A solução do outro problema está muito ligada ao desenvolvimento de uma atitude adulta e amadurecida, dentro da empresa. O que importa, não é quem está certo ou errado. Mas o que é certo e o que é errado.

RELAÇÕES HUMANAS

O sucesso global de uma empresa, pode ser avaliado da seguinte maneira: 25% apenas diz respeito à parte técnica, as roscas e ferrolhos da profissão e 75% ao sucesso global de uma pessoa, no que se refere a sua habilidade para ter a colaboração harmônica de outras pessoas. O fator "X" das relações humanas, consiste na compreensão de uma das maiores necessidades do ser humano que é a ânsia de ser apreciado, sentir-se importante e valorizado. As pessoas recorrem a todos os expedientes para obter tudo isso, e se não conseguem por bem, conseguem por mal. Daí, um grande problema: quando as pessoas não são capazes de fazer as coisas positivas, acabam fazendo as coisas notórias, para chamarem a atenção.



COMUNICAÇÃO Uma pesquisa revelou que, de cada 10 horas de trabalho de um executivo, 7 horas ele passa lendo, escrevendo e ouvindo, ou seja, comunicando. O nosso negócio é comunicar. Nós somos comunicadores profissionais. A maior dificuldade, dentro da comunicação, é fazer-se entender. Quantas vezes você dá uma ordem para um funcionário fazer alguma coisa e ele faz outra. Para isso, utilize aquela técnica de pedir, ao funcionário que repita a ordem que você acaba de lhe dar. É provável que você fique surpreso com que ele vai lhe dizer. Mas muitas vezes, isto acontece porque não soubemos transmitir a mensagem, na linguagem dele. Leve em consideração as diferenças sociais e culturais de cada um. Outras vezes, nós conseguimos transmitir perfeitamente a mensagem e mesmo assim o trabalho não sai? Por quê? O funcionário atendeu a mensagem, mas ele não estava convencido de que deveria executa-la.

7 - PROCESSO DE GERÊNCIA PARA DECISÃO Saber é poder. É essencial para uma liderança bem sucedida que o administrador conheça as operações da empresa. Seus pontos fracos e vulneráveis; seus pontos fortes e oportunidades. De que maneira pode se garantir de que a corrente das informações, adequadas e necessárias estará fluindo com suficiente velocidade a fim de fornecer as bases para as decisões, tanto de curto como de longo prazo? Quais são as fontes básicas de informações? Como um equipamento adequado pode auxiliar no processamento das informações? Que assistência técnica está disponível para analisar as informações e auxiliar a tomada de decisões? Estes são os problemas da administração das operações.

7.1 - ESTILOS GERENCIAIS

Com fundamento nos processos de influenciação pessoal, pode-se diferenciar a direção aristocrática que usa mais a coação do que a sugestão e a persuasão; da direção laissez-faire; podemos dizer que o lema deste tipo lança mão, preferencialmente e em menor escala, da sugestão e coação.

Persuasão: é a aceitação de uma idéia, a base de argumentos, racional.

Sugestão: no sentido restrito, é a tentativa de difundir um ponto de vista, apelando para os sentimentos e emoções.

Coação: implica a imposição de uma idéia sob a ameaça de castigos físicos ou morais. Todas as três podem ser consideradas como parte do processo geral de sugestão. AUTOCRÁTICO � Processo de direção centralizado no gerente � Decisões tomadas sozinho. Não aceita participação pessoal � Dá ordens para serem cumpridas sem discussões � Não se preocupa com os interesses das pessoas � Intolerância � Estabelece uma parede � Prende tudo nas mãos � Despede facilmente os que não servem LAISSEZ-FAIRE � Ninguém dirige � Não há decisões � Todo mundo faz o que quer � Cada um age conforme seu interesse � Indiferença aos erros



� As comunicações são apenas informais � Completamente irresponsável DEMOCRÁTICO � Processo de direção pessoal � Faz a pessoa participar das decisões � Procura cooperação do pessoal � Procura interessar as pessoas no objetivo � Tolerância nas falhas involuntárias � Procura estabelecer comunicações entre as pessoas � Delega responsabilidade � Procura colocar o homem certo no lugar certo Há necessidade, contudo, de deixar bem claro que o gerente democrático não deixa de ser enérgico. A chefia democrática ‚ consciente quanto aos direitos e deveres, quanto a recompensas e punições. Difere de outros modos de dirigir, porque procura se fazer compreender, ao invés de impor, sem ser compreendido.

7.2 - O PAPEL DO ADMINISTRADOR O executivo na indústria é principalmente um líder e um educador dos homens e mulheres da sua organização. Considerado na totalidade de suas funções, é responsável pela aplicação eficiente dos recursos humanos, dos ativos físicos, dos recursos financeiros e do tempo. Para conseguir uma coordenação eficaz e utilização eficiente desses recursos, o executivo desenvolve uma organização de pessoas em grupos de trabalho sob liderança e espaços predeterminados.

7.2.1 - TOMADA DE DECISÃO

A característica universal de um administrador e sua responsabilidade de tomar decisões. Para que os objetivos sejam alcançados, ele deve decidir quais as ações específicas necessárias, quais os novos meios a serem introduzidos e o que fazer a fim de manter um rendimento de trabalho satisfatório. As tomadas de decisão ocorrem em todos os setores da empresa. A tomada de decisão é a escolha de uma alternativa, para determinar uma opinião ou um curso de ação. É o evento físico e criativo no qual pensamentos, sentimentos e conhecimentos são traduzidos juntos para a ação. Esse fato envolve incerteza. Na tomada de decisão, o administrador lida com valores desconhecidos, cuja anuência não se conhece. Além disso a escolha da alternativa baseia-se sempre em alguns critérios, tais como: redução de custos, economia de tempo ou desenvolvimento de executivos. Os critérios usados influenciam a escolha da alternativa. E para ela existir é preciso que existam sempre duas ou mais alternativas. Em muitos casos existem apenas duas: por exemplo, no tipo máximo ou mínimo ou no tipo sim ou não. Para cada alternativa, as conseqüências possíveis são previstas e então avaliadas em termos de quantidades desejáveis relativas. De modo geral, o mais desejável é aquilo que pode contribuir mais para o resultado pretendido. Esta avaliação pode colocar dificuldades reais. É influenciada grandemente pelos valores individuais, muitas vezes conflitantes. Elementos desejáveis e indesejáveis parecem existir em todas as alternativas. Estes aspectos conflitantes precisam ser reconciliados de maneira satisfatória na tomada de decisão, porque a tomada de decisão literalmente significa "assunto encerrado" ou chegar a uma conclusão. São considerados, nestes esforços, os fatores reais ou irreais. O primeiro fator inclui lucros, dinheiro, produtividade humana, produtividade da máquina e outros dados quantitativos. Estes fatores estão inter-relacionados. Para ilustrar: geralmente, um lucro máximo, depende, em parte, da comparação



de vários fatores físicos. Na produção programada, a utilização da capacidade física humana e a carga das máquinas podem ser os fatores físicos limitadores. Quando temos num mesmo momento fatores físicos tangíveis e intangíveis, a seleção de alternativas é relativamente simples quando os primeiros superam os segundos. Devemos lembrar, entretanto, que os fatores físicos se baseiam em dados estimativos e em previsões, que raramente são exatos e precisos. Sempre existe uma margem de erro e incerteza. Os fatores irreais são normalmente muito difíceis de avaliar. Eles precisam primeiro serem reconhecidos, depois classificados de acordo com sua importância, e finalmente comparados conforme a probabilidade de seus efeitos sobre os resultados esperados. E quase sempre, por assim dizer, é feita uma tentativa para avaliar os fatores irreais. Estes julgamentos são difíceis e nunca são infalíveis. Um executivo precisa saber que algum dia uma invenção nova, tornará seu produto obsoleto, mas desconhece quando isso acontecerá. Ou desconhece a possibilidade da ocorrência de uma greve na fábrica. Além do mais, nesta avaliação, é útil concentrar-se nos fatores realmente importantes ou limitadores, sejam eles reais ou irreais, que são decisivos para obtenção das metas. Através dessa abordagem a avaliação das tarefas se torna controlável. Além disso, descobrir o fator ou fatores limitadores pode ser difícil, especialmente se as reações são complexas e os fatores obscuros. Alguns usam a terminologia fatores complementares para designar, respectivamente, aqueles que são decisivos ou limitadores e aqueles que não o são. Quem deverá tomar decisões administrativas? Uma decisão poderia ser tomada por uma pessoa, no mais baixo nível da organização, que possuísse habilidade, desejo e acesso a informações relevantes e que estivesse em posição de pesar imparcialmente os fatores. Muitas vezes não é fácil determinar quem é esta pessoa. Conseqüentemente, é comum definir que tipos de problemas um executivo pode decidir. A tomada de decisão envolve também:

a) Um fundamento individual.

b) Um fundamento de grupo O primeiro é comum quando a decisão é simples e todas as alternativas são compreendidas perfeitamente. A tomada de decisão individual cumpre o papel conhecido daquilo que um executivo deveria fazer. Situações de emergência são tipicamente decididas em bases individuais. As emergências sempre aparecem mas não deveria ser permitido seu uso sempre para justificar toda e qualquer tomada de decisão. A tomada de decisão de emergência está condicionada principalmente pelas conseqüências de não decisão. A tomada de decisão baseada no grupo tornou-se muito aceita. Através desse meio, todos aqueles que serão afetados por uma decisão tem a oportunidade de participar na sua formulação. Além disso ajuda o entusiasmo na decisão e o auxílio no desenvolvimento administrativo. Também torna possível incorporar o julgamento de especialistas e técnicos que tem conhecimentos especializados no que concerne problemas a decidir. A contribuição individual dos participantes será variável. Alguns não terão muita coisa a dizer, e outros, quando falarem, também não contribuirão muito, ou então irão concordar com aquilo que já foi estabelecido. Há muitos que acreditam que a tomada de decisão é essencialmente uma tarefa solitária e trabalho para um homem só. Combatem que mesmo sob o fundamento do grupo, na análise final, um único homem precisa verdadeiramente tomar a decisão. Seu julgamento inicial pode ser modificado pelo grupo, mas ele precisa ainda, tomar a decisão final.

7.2.2 - COORDENAÇÃO

No entanto uma coordenação eficaz exige muito mais que uma estrutura organizacional. O quadro abaixo apresenta a seqüência dos elementos que devem ser incorporados à organização a fim de transformá-la numa organização operativa. Nota-se no alto do gráfico o objetivo: coordenação das atividades da organização. Essa é a nossa meta. Organização é gente. A experiência tem demonstrado que a produtividade numa empresa depende



diretamente do interesse e do desejo de cooperação de administradores e empregados. É a segunda área da seqüência do gráfico. Enquanto as máquinas possuem padrões de eficiência e são preparadas para operar em determinadas velocidades, os seres humanos, sejam administradores ou empregados, não são facilmente reguláveis para atingir um grau de produtividade pré-estabelecido. De preferência, os seres humanos devem ser orientados para metas que aceitem como justificáveis valiosas e adequadas a todos os interessados. Isto nos conduz as Relações Humanas o terceiro elemento na seqüência, muitas e muitas vezes foi comprovado que a aplicação de boas relações humanas paga os "dividendos" de uma coordenação cooperativa e daí a maior produtividade. Por exemplo, um estudo no escritório central de uma companhia de seguros demonstrou que as principais diferenças entre os grupos de alta e baixa produção dessa companhia residiam em grande parte nas atitudes e práticas de supervisão. Os supervisores das sessões de maior produção em geral adotam uma filosofia administrativa mais liberal, dando mais atenção aos problemas de motivação dos empregados. Por sua vez boas relações humanas dependem de compreensão. As metas comuns aos vários membros da organização e a organização como um todo devem ser bem compreendidas. A inter-relação entre os serviços e o significado de cada serviço para o produto final e para a companhia também precisam ser compreendidos.

COORDENAÇÃO

�� COOPERAÇÃO

�� BOAS RELAÇÕES HUMANAS

�� COMPREENSÃO

�� COMUNICAÇÃO

Para que possa haver compreensão entre as pessoas ‚ preciso que hajam meios efetivos de comunicação entre elas. Um dos grandes poderes dos homens ‚ a facilidade de se comunicar uns com os outros. Apesar de nosso progresso tecnológico na produção, temos desprezado muitas das condições favoráveis … comunicação eficiente. Se as pessoas podem conversar bastante entre si, as possibilidades de que sejam capazes de eliminar as diferenças e descobrir objetivos comuns aumentam muito. Isto se dá porque se obtém melhor compreensão. É muito difícil para compreender as atitudes e motivações de um homem com o qual não podemos nos comunicar.

7.2.3 - CONTROLE

Uma vez que não é possível para o executivo manter-se pessoalmente em contato com a rotina e os detalhes das operações de uma grande empresa, é preciso que ele desenvolva controles administrativos. Os dicionários definem o verbo controlar como: "verificar ou regular......manter dentro de limites". No entanto controle administrativo possui um sentido muito mais amplo, aplica-se não apenas a área da verificação como também a da correção; não só regular mas também estimular. Para controlar, o executivo deve receber as informações que lhe revelam os pontos onde sua atenção é exigida, conforme o princípio da exceção. Essas atividades tanto podem exigir ação restritiva como corretiva, tais como rejeições em excesso de produtos acabados resultantes de uma qualidade de produção, alta rotatividade de mão-de-obra, custos desproporcionais de mão-de-obra, ou quebras injustificáveis de máquinas. Por outro lado, informações adequadas para controle poderão revelar pontos fortes nas operações os quais deverão ser intensamente utilizados, tais como: uma tendência crescente de popularidade de um determinado produto ou linha de produtos; uma crescente carteira de pedidos que podem justificar um turno adicional de trabalho ou a reabertura de outro departamento de produção; a descoberta de uma fonte favorável de suprimento de matéria-prima, que deve ser explorada antes que os concorrentes a monopolizem. São pontos onde se torna necessária uma ação administrativa, o que somente ocorrerá se a administração tomar conhecimento da existência das condições peculiares. No entanto, é preciso lembrar que os controles apenas levam a uma ação administrativa específica, revelando a necessidade de uma atitude e desvios da rotina.



Em geral, o controle administrativo opera através de:

A. Administração por normas predeterminadas

Aqui a administração tenta controlar emitindo normas que orientem antecipadamente toda a empresa. Todos os segmentos da organização devem conformar-se a essas normas ou será necessária mudança do pessoal.

B. Administração por padrões operacionais predeterminados.

Aqui os padrões predeterminados de operações fornecem um controle automático. Todos os responsáveis pela empresa em todos os níveis da organização devem agir de acordo com os padrões. Se alguém achar necessário uma alteração de padrões, será obrigado a relatar e substanciar sua opinião perante a adequada autoridade. Porém, até que a alteração seja aprovada, os padrões são para ser seguidos.

C. Administração pela aplicação do princípio da exceção.

Se as etapas 1 e 2 forem seguidas, teremos um controle exercido realmente, seja através de normas administrativas ou de padrões operacionais. No entanto ocorrerão exceções na forma de problema. Se a administração estiver livre de rotinas, poderá concentrar uma atenção adequada a essas exceções utilizando as qualidades reais de uma administração ativa-talento, perícia, experiência e critério.

D. Administração por pessoal responsável. O pessoal de linha e assessoria é, por definição, competente e deve dirigir as funções da empresa

de um modo responsável. Deverão estar utilizando as ferramentas e técnicas de controle em todos os segmentos da empresa. Se alguma coisa vai mal, devem fazer as correções baseadas em normas predeterminadas, através de padrões preestabelecidos, resolvendo os problemas de acordo com o princípio da exceção ou substituindo elementos de linha ou de assessoria.

7.3 - O QUE É UM LÍDER

Antes de falarmos sobre o líder, devemos compreender o que é liderança. Liderança é a arte de influenciar pessoas, para que colaborem na realização das metas que propomos. É fruto de duas grandes heranças: genética ou predisposição e cultural, isto é, formação sócio cultural e familiar. A herança cultural pode ser impulsora, se desenvolver as predisposições de iniciativa, coragem, capacidade de decisão, integração social e segurança; bloqueadora, se castrar essas predisposições. A liderança existe em todo homem, só que está bloqueada em alguns. Cabe a cada pessoa fazer uma auto-análise dos bloqueios e desfazer-se dos mesmos pela motivação pessoal.

Variantes da liderança Um líder trabalha com quatro variantes: indivíduos, grupos, situações e ou si próprio.

A. Indivíduos: Cada pessoa tem suas particularidades, por isso deve ser tratada de maneira especial. Além do aspecto hierárquico, que coordena o tratamento adequado a cada pessoa, é necessário observar e perceber os aspectos da personalidade de cada um, para agir coerentemente.

B. Grupos: O comportamento individual é modificado pela influência do grupo, porque a

minoria adere por pressão social da maioria. Em todo grupo, existe um líder informal que,



sem ter cargo de chefia, induz todo o pessoal a ter determinado comportamento. Essa pessoa deve ser identificada para estar ao lado do líder formal.

C. Situações: Estamos vivendo uma época de grandes desafios, onde existe variações de

que fazer e como fazer.

D. O si próprio: Cada pessoa deve tomar consciência de sua própria personalidade: autocrática, democrática ou livre, pois tenderá agir conforme a mesma. Há um momento certo para se recuar e se retratar perante o grupo, para assegurar sua confiança. Esteja alerta nesse sentido, para ter flexibilidade.

7.3.1 - QUALIDADES DO LÍDER A lista dos traços pessoais indispensáveis aos líderes, varia de autor para autor. Quase todos porém, concordam quanto aos seguintes traços:

A. Iniciativa

B. Capacidade de organização e liderança

C. Poder de sugestão e persuasão

D. Firmeza

E. Compreensão humana

F. Coragem

G. Conformidade com as tendências, desejos e os ideais do grupo

Obs.: A letra G, explica porque muitas pessoas capazes e mesmo brilhantes, não chegam a liderar; falta-lhes essa "conformidade" com o grupo.

7.4 - MARKETING

A administração de marketing é um assunto de crescente interesse para todas as organizações. As empresas são criadas especialmente para satisfazer as necessidades de mercados específicos.

7.4.1 - CONCEITOS

"MARKETING é o conjunto de atividades empresariais diretamente relacionadas com os esforços da organização no sentido de estimular a demanda e simultaneamente atender a essa demanda." (Cundiff, Still e Govoni - Marketing básico). "MARKETING é o sistema integrado de atividades com o objetivo de planejar, produzir, promover e distribuir os produtos desejados pelos consumidores atuais e potenciais, com condições de satisfaze-los." (William Stanton - Faculdade of marketing) AS TRÊS DIMENSÕES DO MARKETING

�� FILOSÓFICA - marketing é a filosofia que faz a empresa ser lucrativa através da satisfação do cliente.

�� FUNCIONAL - marketing é a atividade que visa facilitar a realização da trocas entre a empresa e seus mercados.



�� ADMINISTRATIVO é a análise, o planejamento, a implantação e o controle de programas destinados a realizar trocas desejadas com mercados-alvo, com o propósito de atingir as metas da organização.

7.4.1.1 - CONDIÇÕES PARA APLICAÇÃO DO CONCEITO DE MARKETING A plena adoção de orientar para o mercado pressupõe algumas condições sem as quais não existe efetivo conceito de marketing:

� Existência de uma situação de livre mercado onde haja concorrência e sobrevivam aquelas que são eficazes e eficientes;

� Os consumidores tem condições de exercer o seu poder de escolha;

� As rápidas mudanças econômicas e sociais constituem estímulos para as empresas se anteciparem e se adaptarem a estas situações no sentido de servir aos mercados;

� O ambiente tecnológico é dinâmico, resultando em oportunidades novas a serem exploradas pelas empresas.

7.4.2 - INFORMAÇÕES DE ENTRADA PARA O MARKETING O sistema de informação de marketing consiste de quatro subsistemas, para coleta, processamento e utilização de dados do ambiente.

A. SISTEMA DE CONTABILIDADE INTERNA, cuja tarefa é suprir os executivos com medidas de

atividade e desempenho atuais: vendas, custos, estoques, fluxo de caixa, contas a receber e a pagar, etc. Os executivos de marketing tem uma necessidade especial de informação sobre vendas e custos atuais e históricos desdobrados por produtos, região e vendedor. A maior parte dos sistemas contábeis internos esteve sempre orientada para as necessidades do pessoal e finanças. É necessário que os departamentos de contabilidade forneçam dados de interesse particular dos executivos de marketing.

B. SISTEMA DE INTELIGÊNCIA DO MARKETING, que compreende os procedimentos usados pela empresa para manter-se a par dos acontecimentos no ambiente e disseminá-los pelos executivos apropriados. As empresas geralmente centralizam umas poucas fontes de informação, tais como dados estatísticos de associação de classe e estudo de mercado. Presumem que os executivos possam reunir outras informações por si próprio. Entretanto, há bons motivos para crer que o sistema de "inteligência" de marketing centralizado pode oferecer aos executivos muito mais do que eles podem obter por si mesmos.

C. SISTEMA DE PESQUISA DE MARKETING, sua tarefa é coletar e relatar as informações específicas necessárias aos executivos para tomada de decisões e solução de problemas. Os executivos voltam-se para esse departamentos para obter levantamentos de mercado, testes preferência de consumidor, estudos de força de vendas, avaliação de propaganda, e assim por diante. Muito do trabalho deste departamento é orientado para projetos - isto é, centralizado em um problema que requer alguma coleta e análise formal de dados a ser apresentado a administração em forma de relatório.

D. SISTEMA CIENTÍFICO DE GERÊNCIA DE MARKETING, auxilia os executivos de marketing a analisar problemas complexos e operação de marketing, tendo em vista seu aprimoramento ou otimização, geralmente através de modelos analíticos. A maioria das empresas não tem nenhum sistema de ciência de marketing.



7.4.3 - PROCESSAMENTO DO MARKETING

Administrar o processo de troca exige dedicação e habilidade. O trabalho do administrador é tornar realidade um curso de ação adotado. As decisões precisam ser executadas. Cabe ao administrador de marketing interpretar os objetivos globais da organização e transformá-los em ação empresarial através de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços de marketing. Segundo Kotler, administração de marketing é: "A análise, o planejamento, a implantação e o controle de programa destinado a realizar as trocas desejadas do mercado-alvo com o propósito de atingir as metas da organização. Isto depende sobremodo e desejos dos mercados-alvo, usando eficazmente o preço, a comunicação e a distribuição, a fim de informar, motivar e servir o mercado".

7.4.3.1 - CICLO DE VIDA DO PRODUTO CRESCIMENTO � Altas vendas, investimento mantido no mesmo nível ou pouco acima do anterior, entrada da concorrência, preço igual ou pouco inferior ao anterior; � Manter a maior parte do tempo possível através de:

� Melhoria de qualidade do produto ou novas características; � Procura de novos segmentos para entrar;

� Procura de novos canais de distribuição; e � Decide quando abaixar preço para atrair novos consumidores.

MATURIDADE � Grande concorrência e preço mais baixo. As estratégias possíveis são:

a. Mercado: procura de novos segmentos; estimula maior uso entre os atuais consumidores; reposiciona a marca;

b. Modificação do produto: que pode ser uma estratégia de melhoria de qualidade, ou de característica, ou estilo. DECLÍNIO � Fase em que identifica os produtos fracos a ser descontinuados:

a. Opção de vender ou transferir o produto para outra empresa ou descontinuá-lo.

b. Decidir se o produto deve ser descontinuado rápido ou vagarosamente

c. Decidir sobre o nível de estoque de partes e acessórios que devem ser mantidos.

7.4.4 - TIPOS PSICOLÓGICOS

A. “O Bem Humorado” B. “O Calado”



C. “O Precavido” D. "O que se preocupa com o preço” F. “O Briguento” G. “O Presunçoso” H. “O que se julga importante” I. “O Sabido”

A. “O BEM HUMORADO” CARACTERÍSTICAS DO TIPO PSICOLÓGICO • É muito simples • É muito simpático e bonachão • Aprecia uma conversa agradável • É mestre em desviar o vendedor do assunto de vendas COMO TRATÁ-LO? • Conduzir o diálogo e mantê-lo • Ser simples, simpático e bem humorado sem exageros • Procurar retomar o assunto vendas

• • • • Não se iluda: “Ele não é o venda fácil”

B. “O CALADO” CARACTERÍSTICAS DO TIPO PSICOLÓGICO • Não responde aos argumentos de vendas • Deixa o vendedor falando sozinho • Não demonstra o que pensa COMO TRATÁ-LO • Obter sua confiança • Colocar-se no lugar dele (empatia) • Fazê-lo falar através de perguntas que exijam respostas • Fazê-lo demonstrar o que realmente sente • Fazê-lo falar do que gosta • Aproveitar todas as oportunidades em que ele demonstrou um ponto de vista • Force um diálogo • Não perca o domínio da entrevista



C. “O PRECAVIDO” CARACTERÍSTICAS DO TIPO PSICOLÓGICO • É desconfiado • Gosta de debater e de raciocinar • É firme COMO TRATÁ-LO? • Dar -lhe confiança • Incentivá-lo • Mostrar confiança • Ser firme • Ser seguro ao expor o produto • Dar detalhes lógicos • Demonstrar segurança através de dados reais • Use a lógica • Não se apresse; forneça detalhes

D. “O QUE SE PREOCUPA COM O PREÇO”

CARACTERÍSTICAS DO TIPO PSICOLÓGICO • É fácil identificar • Sempre indaga pelo preço (valor mensal) e o acha elevado • Cria objeções antes da argumentação de vendas • Implica até com a remuneração do vendedor COMO TRATÁ-LO? • Não dar o preço de início • Mostrar os benefícios e as vantagens do produto • Demonstrar a diminuição do preço em relação a série de vantagens que o produto apresenta • Mostrar-lhe que o consumidor de sua loja também não irá achar o produto caro



E. “O BRIGUENTO” CARACTERÍSTICAS DO TIPO PSICOLÓGICO • Gosta de brigar • Discute por qualquer coisa • Não hesita em expor opiniões • É inteligente, as vezes até brilhante

COMO TRATÁ-LO? • Evitar discussões e atritos • Não usar o mesmo tom de voz que ele está usando

• Direcioná-lo para o bom senso • Usar suas próprias idéias para convencê-lo • Não ser bajulador

• Saber ouví-lo • Atender suas queixas e reclamações • Mantenha-se calmo e cortês

F. “O PRESUNÇOSO” CARACTERÍSTICAS DO TIPO PSICOLÓGICO • É o sabe tudo • Raramente argumenta • Quer e precisa dominar • Deseja o poder COMO TRATÁ-LO? • Ser simples na comunicação • Ser objetivo e humilde • Obter sua confiança • Trazê-lo para a realidade • Não evitá-lo • Não temê-lo • Deixá-lo expor suas idéias



• Ser seu aliado • Alimentar sua vaidade • Seja agradável • Satisfaça seus caprichos

G. “O QUE SE JULGA IMPORTANTE” CARACTERÍSTICAS DO TIPO PSICOLÓGICO • É vaidoso • Pressiona o vendedor com objeções fúteis • Não aceita opiniões alheias • Procura desdenhar da oferta COMO TRATÁ-LO? • Ter cuidado • Não torná-lo indiferente ao seu argumento • Dar valor as suas vaidades • Dar-lhe prestígio sem ser bajulador • Dar-lhe a impressão que a decisão partiu dele • Saber ouvi-lo • Ser rápido “curto e grosso” • Usar suas idéias para eliminar suas objeções • Apresente sugestões e não conclusões • Deixe que ele decida

H. “O SABIDO” CARACTERÍSTICAS DO TIPO PSICOLÓGICO • É bem informado • Sabe o que diz • Não é facilmente influenciável COMO TRATÁ-LO? • Colocar nosso pensamento como se ele tivesse formulado



• Ser seu aluno e tirar proveito dessa situação • Manter-se bem informado • Demonstrar conhecimento sem irritá-lo • Deixá-lo a vontade • Não esconder informações mesmo que elas não sejam boas • Fazê-lo sentir que é o primeiro a tomar conhecimento de uma informação • Apresente fatos e não opiniões • Seja firme

7.5 - ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS / SUPRIMENTOS

7.5.1 - CONCEITO

A empresa é um sistema social composto de dois subsistemas interligados: o formal e o informal SISTEMA FORMAL - é aquele capaz de transformar um conjunto de entrada ou fatores de produção num conjunto de saída a serem consumidas por outra empresa. Este sistema por sua vez se compõe de três subsistemas:

� Sistema de informação: caracterizado pelo fluxo de informações;

� Sistema operacional: caracterizado pelo fluxo logístico.

� Sistema administrativo: caracterizado pelo fluxo de capital. As funções logísticas são o conjunto de atividade orientadas a administração estratégica da movimentação e armazenamento de matérias-primas, componentes e produtos acabados, dos fornecedores até os consumidores passando através das instalações e da estrutura da empresa, tradicionalmente divide-se em dois setores:

a. ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS - orientadas ao suprimento de matérias-primas e componentes e ao planejamento e programação das atividades de produção.

b. DISTRIBUIÇÃO FÍSICA - consiste na movimentação eficiente dos produtos acabados desde o fim da linha de produção até o consumidor. Esta atividade inclui transporte, estocagem, localização de depósitos, processamento de pedidos, previsão do mercado consumidor e assistência ao comprador. Freqüentemente estas atividades estão administrando por setor de vendas. A separação entre estas duas áreas administrativas justifica-se com base em limitações inerentes aos sistemas de informações disponíveis e, também considerando que num sistema e operação muito aprimoramentos podem ser feitos. O sistema de informação, caracterizado pelo fluxo de informação, pode ser representado esquematicamente em três etapas.

a. Planejamento



b. Programação

c. Controle

7.5.2 - CONTROLE DE ITENS EM ESTOQUES MATERIAIS/SUPRIMENTOS A aquisição de bens no exato momento em que se dá a procura, além de ser economicamente imprudente é, às vezes fisicamente impossível. O retrato no atendimento de encomenda até que haja disponibilidade dos bens, se apresenta como uma prática pouco saudável numa economia em regime de concorrência. Baseando-se em elementos como:

a. Nível de vendas b. Processo de fabricação c. Durável, não obsoleto e não perecível � MATÉRIA-PRIMA: o estoque de matéria-prima é diretamente afetado pelos níveis de produção

pelo caráter sazonal da produção e pela confiabilidade dos seus fornecedores.

� PRODUTOS EM ELABORAÇÃO: o fator determinante é a duração do processo de produção. Como um produto pode ser composto por inúmeros itens, cada um com características (tempo de elaboração, local, etc.) completamente diferentes, é nessa fase que os estoques mais confirmam seu papel de "pulmão" de produção, dando ritmo e flexibilidade ao mesmo, possibilitando uma diminuição na interdependência entre as diversas fases do processo que conserve a liquidez.

� PRODUTOS ACABADOS: diretamente associado ao nível de vendas.

Seu principal papel é a conciliação entre o nível de produção e o entendimento a encomendas. Quanto mais irregular as vendas, mais importante é a sua participação. Os estoques constituem um ativo da empresa, e, como tal comparece em valor monetário no balanço da empresa. Do ponto de vista financeiro, os estoques representam um investimento de capital e devem, por conseguinte, competir com os demais ativos da empresa, disputando os fundos limitados ou escassos da mesma. Em conseqüência, os investimentos totais em estoques devem ser relacionados com a eficiência relativa, segundo as quais esses fundos são usados. Os executivos devem, necessariamente, visualizar os estoques de modo diverso ao utilizado pelos analistas financeiros. Os gerentes de produção devem focalizar seus esforços de planejamento e controle sobre itens individuais, situados em determinados pontos de estocagem. O investimento global de um estoque e seu quociente de rotação serão mais elevados ou mais baixos, depende da qualidade de centenas de decisão específicas, com relação a centenas de pontos de estocagem por toda a empresa.

7.5.3 - GESTÃO DE MATERIAIS/SUPRIMENTOS

A gestão eficaz dos estoques vai além do controle físico e contábil dos materiais que somente demonstram o ativo em estoque da empresa. O controle de estoque inicia-se com a utilização de um fichário passando por sistemas manuais e ainda por sistemas de processamento eletrônico de dados e completa-se com a gestão dos dados obtidos nos controles físicos e contábeis.



A rotação dos estoques e os resultados obtidos graças à redução dos níveis do inventário permitem o verdadeiro e eficaz meio de controle dos estoques: OBJETIVOS

� Estimular a rotatividade dos estoques;

� Determinar os efeitos da redução dos investimentos e do aumento da rotatividade dos estoques, "sobre" o lucro e o ativo fixo;

� Padronizar a utilização dos materiais;

� Sistematizar o fluxo de informações; � Catalogar as informações necessárias e analise econômica dos estoques; e � Fornecer subsídios para obtenção da tabela de estoque e consumo.

CLASSIFICAÇÃO DOS MATERIAIS

� Matéria-prima - compreende todo o material utilizado no processo de fabricação e incorporado ao produto final.

� Material de embalagem - são materiais aplicados no acontecimento, revestimento e apresentação do produto.

� Material auxiliar - compreende os materiais ligados indiretamente ao processo de fabricação como materiais acessórios (complementares).

� Material de escritório - são materiais utilizados no escritório tais como impressos, formulários,

canetas, borrachas, grampeadores, etc.

7.5.4 - MÉTODO DO CONTROLE DE ESTOQUE O estoque elevado já foi sinônimo de riqueza, atualmente os estoques são considerados como uma necessidade que possibilita atingir altas taxas de responsabilidade. O controle de estoques deve ser efetuado tanto ao nível do estoque de cada item como a nível geral de estoque.

7.5.4.1 - FINALIDADE DA MANUTENÇÃO DE ESTOQUES:

Garantir a continuidade e eficiência no fornecimento, evitando situações de:

� Atrasos de fornecimento � Suprimento sazonal � Riscos de falhas no fornecimento

Propiciar economias financeiras:

� Pela compra ou fabricação de "lotes econômicos" � Possibilitar maior flexibilidade das linhas de produção



7.5.4.2 - TIPOS DE ESTOQUES

� Matéria-prima

� Materiais em processo ou estoque intermediário entre uma produção e a seguinte

� Materiais semi-elaborados ou semi-acabados (são aqueles estocados após uma ou mais

operação e que poderão ser transformados em um ou mais produtos).

� Materiais acabados (peças isoladas e submontagens)

� Produto elaborado, acabado ou terminado � Material auxiliar

� Material técnico ou manutenção

� Material de conservação

� Material de escritório

� Materiais diversos

7.6 - MRP (PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS) Os sistemas de estoques tradicionais levam em conta as previsões e a determinação de lotes econômicos, e consideram que cada item é enfocado em particular e nele se infere a política de estoques a ser adotada. O MRP- Manufacturig Requirements Planning, foi apresentado publicamente na 13a. Conferência Internacional da APICS ( American Productions And Inventory Control Society) realizada em CINCINNATI, OHIO, USA, em outubro de 1970. Em algumas empresas os estoques são planejados e controlados de maneira relativamente caótica onde podemos encontrar estoques elevados, bem como sendo requisitados subcomponentes para atender pedidos tanto com atraso como antecipadamente. Os computadores têm capacidade de operar sistemas com grande número de dados e com velocidade adequada como o necessário ao MRP que envolve programas muito complexos. Estes sistemas integram as funções de planejamento empresarial, previsão de vendas, planejamento dos recursos produtivos, programa mestre de produção, planejamento das necessidades de materiais, planejamento da capacidade produtiva, controle e acompanhamento da fabricação, compras e outras atividades de grande importância e interesse das empresas. O MRP permite a criação e a formação da infra-estrutura de informação industrial, tais como:

� Cadastro de materiais � Estrutura do produto (lista de materiais) � Saldos de estoque � Controle das ordens em aberto � E outros...



7.6.1 - OBJETIVOS DO MRP

� Redução dos níveis de estoques de peças componentes;

� Melhoria no atendimento aos clientes;

� Redução dos custos de produção, principalmente aos relacionados ao trabalho direto;

� Redução de pessoal, ligado ao controle de estoques e de produção.

7.6.2 - REQUISITOS PARA O MRP

� Programa mestre de produção;

� Todos os itens devem ter identificação única e estruturados com seus respectivos níveis de

fabricação;

� Os prazos de entrega de cada item devem ser determinados com segurança;

� Sistema eficiente e eficaz das entradas e saídas de cada item;

� Os componentes devem estar disponíveis no momento da produção do item;

� A qualidade dos itens de compra deve ser compatível � Deve-se levar em consideração que uma determinada peça pode ser utilizada em um mesmo

produto, mas em diferentes níveis;

� Levar ainda em consideração que uma determinada peça pode ser utilizada em mais de um produto.

7.7 - ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUE PARA PRODUÇÃO (ABC) Um método bastante utilizado em administração de estoque é a curva ou classificação ABC. O termo tem sido usado na linguagem e na prática de planejamento e controle de estoque há alguns

anos. No entanto, apesar de seu campo de aplicação ter encontrado um terreno mais fértil nos casos particulares de controle de estoque, controles físicos e cálculos de máximo e mínimo, ele significa muito mais do que isso - significa ordem de prioridade.

Pode servir para reconhecer a ordem de prioridade dos itens de uma lista de problemas, de uma lista

de pessoas, de uma lista de projetos, etc. É então o ABC, de uma maneira de pensar, uma filosofia de trabalho que pode ser aplicada em

todas as atividades. A idéia parece ter surgido na Itália, por intermédio do pensador Paretto, que viveu por volta de 1800. Uma classificação ABC existe em qualquer situação.

Uma tarefa a cumprir é mais importante que outra, um papel na mesa é mais destacado que outro,

uma obrigação doméstica tem primazia sobre outra assim por diante. A filosofia ABC em controle de estoques foi aplicada, pela primeira vez, na General Eletric

Corporation, e seu introdutor foi H.F.Dixie, que publicou um artigo sobre o assunto, onde emitiu os princípios básicos que, através dos anos, têm resistido a todos os testes. Na sua metodologia ele reporta que os itens A, embora constituindo apenas 8% da variedade dos itens em estoque, representam, um



conjunto, 75% do valor desse estoque B, constituem 25% dos itens em estoque, porém, 20% do valor do estoque e os itens C, embora cheguem a 67%, em quantidade, representam apenas, 5% do valor desse estoque.

Essa não é uma situação isolada. Quase todas as empresas, principalmente as que trabalham no

sistema misto de produção, produzindo um grande número de artigos compostos de muitos itens, apresentam classificações ABC como características semelhantes.

O grande mérito de Dixie, foi, justamente, o de descobrir a importante vantagem de classificação

ABC para a diferenciação dos itens de estoque com vista a seu controle e, o que mais importante, o custo desse controle. Ora, se os itens mais importantes são em pequeno número e representam uma grande participação do valor total, então podemos e devemos controlá-los rigidamente. Podemos, porque, embora um controle rígido seja oneroso, ele vai incidir apenas sobre uma variedade reduzida de itens, e portanto, não representará parcela considerável do custo total do controle. Devemos porque as economias serão respeitáveis, pois estamos tratando com parcelas mais representativas, em termos de importância (valor) do total do estoque. Por outro lado, os itens de menor importância são em grande número, mas representam uma parcela reduzida do valor total.

Então, podemos e devemos controlá-los com menor rigor. Podemos, porque, como representam uma

parcela pouco significativa em valor, as perdas que tivemos não terão repercussão no valor. Devemos porque seu grande número elevaria consideravelmente o custo do controle, pois, estaríamos gastando muito em controle já que incidiria sobre um número grande de itens de estoque.

Resumindo, a constatação primordial da classificação ABC é que se deve tratar de uma maneira

diferente, os diferentes itens de estoque. É vantajosa a aplicação da classificação ABC porque se pode produzir as imobilizações em estoque

sem prejudicar a segurança, pois se pode controlar mais rigidamente os itens de classe A e mais superficialmente os itens classe C.

No controle de estoque, a classificação ABC pode ser usada em relação a várias unidades de

medida. Pode-se fazer uma classificação por peso, por tempo de reposição, por volume, por preço unitário, etc, e para qualquer dessas unidades seria obtida uma solução específica.

Porém, o mais correto e de aplicação mais generalizada é fazer a classificação ABC pelo mensal,

isto é, o valor do consumo mensal que é expresso da seguinte maneira:

VV AA LL OO RR MM EE NN SS AA LL == CCUUSSTTOO UUNNIITTÁÁRRIIOO XX CCOONNSSUUMMOO MMEENNSSAALL

A classificação ABC permite separar os itens de um estoque em três categorias, de acordo com seu

valor relativo. Verifica-se um pequeno número de itens, representando grande parte do valor, um número médio representando um valor médio, um grande número de itens representando um pequeno valor de estoque. Os primeiros são chamados classe A, os seguintes classe B e os utilitários classe C.

Classe A Itens mais importantes e que necessitam

tratamento preferencial e que justificam

procedimentos meticulosos e de atenção

bastante grande por parte de administração.

Classe C Itens menos importantes que justificam pouca

ou nenhuma atenção por parte da

administração e procedimentos os mais

expedientes possíveis.

Classe B Itens em situação intermediária entre classes A

e C.



A tabela abaixo mostra a lista das dez ordens em destaque com o respectivo custo médio, o número

de unidades utilizadas por mês e o valor requisitado mensal (custo médio multiplicado pela utilização mensal).

OORRDDEEMM CCUUSSTT..UUNNIITT.. UUTTIILL..MMEENN.. VVAALL..RREEQQ..

P1 5 3.000 15.000

P2 50 10.000 500.000

P3 5 4.000 20.000

P4 10 200 2.000

P5 20 5.000 100.000

P6 20 300 6.000

P7 30 250 7.500

P8 3 3.000 9.000

P9 10 1.000 10.000

P10 8 8.000 64.000

ITENS ORDENADOS POR CONSUMO

COLOCAÇÃO ORDEM UTILIZAÇÃO MENSAL

CONSUMO MENSAL (KG) ACUMULADO

% CONSUMO ACUMULADO

1 P2 10.000 10.000 28,7 A 2 P10 8.000 18.000 51,8 A 3 P5 5.000 23.000 66,2 B 4 P3 4.000 27000 77,7 B 5 P8 3.000 30.000 86,3 B 6 P1 3.000 33.000 95,0 C 7 P9 1.000 34.000 97,80 C 8 P6 300 34.300 98,70 C 9 P7 250 34.550 99,40 C 10 P4 200 34.750 100 C TOTAL: 34.750 34.750 (KG)

CONSUMO (KG) ACUMULADO

CLASSES % TOTAL ENCONTRADO(%)

A 20 51,8 B 30 34,5 C 50 13,7



ITENS ORDENADOS POR VALOR

COLOCAÇÃO ORDEM VALOR REQUISIÇÃO

VALOR REQUISIÇÃO ACUMULADO

% VALOR TOTAL REQUISIÇÃO

1 P2 500.000 500.000 68,2 A 2 P5 100.000 600.000 81,8 A 3 P10 64.000 664.000 90,5 B 4 P3 20.000 684.000 93,2 B 5 P1 15.000 699.000 95,3 B 6 P9 10.000 709.000 96,7 C 7 P8 9.000 718.000 97,9 C 8 P7 7.500 725.500 98,9 C 9 P6 6.000 731.500 99,7 C 10 P4 2.000 733.500 100 C

TOTAL GERAL: 733.500 733.500

VALORES ACUMULADOS

CLASSES % TOTAL

ENCONTRADO(%) A 20 81,8

B 30 13,5 C 50 4,7

Colocando em um gráfico cartesiano no eixo das abscissas o número de ordem e no eixo das

ordenadas as respectivas porcentagens sobre o valor total registrado, obtemos a curva ABC. A fase seguinte consiste em definir as classes A, B e C. O critério de escolha dos pontos de divisão

entre classes é sujeito apenas a ditames de bom senso. Costuma-se colocar na classe A uma pequena porcentagem de itens, na maioria dos casos menos do que 20% do itens. Na classe C, costuma-se colocar em torno do 50% dos itens.

O procedimento adotado neste exemplo só necessita ser modificado no caso de existirem muitos

itens em estoques. Assim, se existirem em estoque alguns milhares de itens, seria demasiadamente trabalhoso adotar o procedimento incluindo todos os itens. E então conveniente adotar o procedimento para apenas uma amostra dos itens. Se os itens para esta amostra forem escolhidos puramente ao acaso, a curva ABC para a amostra será muito próxima das curvas ABC para a totalidade dos itens.

Note-se que os itens de alto custo unitário não obrigatoriamente pertencerão à classe A, podendo

mesmo pertencer a classe C, enquanto que itens de baixo valor unitário poderão pertencer a classe A, se tiverem utilização freqüente.

Os objetivos da classificação ABC são imediatos. Os itens da classe A., pela sua importância,

merecem um tratamento administrativo mais detalhado que os demais. Por isso, os procedimentos administrativos, aplicáveis a classe A, devem ser mais detalhados que os procedimentos para a classe B e C. Os procedimentos para a classe C devem ser o mais simples possível, pois se o volume de trabalho for proporcional ao número de itens, ter-se-á um grande trabalho para cuidar de itens pouco importantes.



PORCENTAGEM SOBRE O CONSUMO TOTAL REQUISITADO

% 20 % 50 % 100 %

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10P2 P10 P5 P3 P1 P8 P9 P6 P7 P4

Classe A Classe B Classe C

Ítens na sequência

de ordem

A = 51,8 % B = 34,5 % C = 13,7 %

PORCENTAGEM SOBRE O VALOR TOTAL REQUISITADO

% 20 % 50 % 100 %

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10P2 P3 P1 P4

Classe A Classe B Classe C

Ítens na sequência

de ordemP5 P10 P9 P8 P7 P6

A = 81,8 % B = 13,5 % C = 4,7 %



8- ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A estrutura organizacional é o resultado do planejamento filosófico e estratégico da empresa; seus limites ou fronteiras são delineados de acordo com os objetivos, metas e projetos propostos nos níveis estratégico, tático e operacional A estrutura organizacional resulta do agrupamento das atividades e seu relacionamento com os recursos humanos e materiais, visando ao estabelecimento do suporte instrumental e comportamental para o alcance dos objetivos e a obtenção dos resultados esperados. Quando falamos de estrutura organizacional, estamos nos referindo a:

� empregados de todos os níveis da empresa; � relações entre estes empregados, sejam subordinados ou chefes; � diversas unidades ou órgãos (divisões, departamentos, seções etc.); � elementos do trabalho como tal; e � partes físicas, relacionadas ao espaço ocupado e às máquinas que os ocupam (layout)

Estando a estrutura organizacional estabelecida, ou por meio de organograma, ou do sistema de produção, podemos estar certos que também:

� identificamos cada um dos objetivos dos recursos humanos; � identificamos cada um dos objetivos dos recursos materiais � temos o conhecimento das tarefas necessárias para a empresa funcionar; � sabemos até onde vão as funções autoridade e responsabilidade dos RH; � estabelecemos medidas (padrões e parâmetros) para os objetivos; � criamos condições de avaliação e acompanhamento dos acontecimentos � abrimos oportunidades para a motivação e automotivação; e � ensejamos o melhor rendimento, com aumento de produtividade pela criatividade.

8.1 - SELEÇÃO DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Podemos olhar a empresa com a visão simplista de dois planos: o horizontal (departamentalização) e o vertical (hierarquização). Mas a estrutura organizacional deve trazer em si a visão das atividades, relações e decisões, isto é, necessitamos reconhecer facilmente:

� os níveis hierárquicos; � os sistemas de comunicação; � os sistemas de responsabilidades e autoridades.



Isto significa que a seleção de uma estrutura organizacional adequada é um desafio para OMIS. A mesma deve ser feita sob o ponto de vista do dinamismo da empresa, como um instrumento facilitador das atividades das pessoas e, como conseqüência, da organização como um todo. Apresentamos um quadro geral para seleção de uma Estrutura Organizacional como guia para OMIS (Organização, Métodos, Informação e Sistemas). Item: RESPONSABILIDADE Definição:

Obrigação de executar ou não uma atividade para outrem, prestando contas a quem delegar a

tarefa. Aspectos Básicos:

� Departamentalização � Linha e assessoria � Atribuições aos órgãos

Características:

� Não pode ser delegada � Todos a tem no desempenho do cargo � Composta de: tarefas e atividades, objetivos e missões

Item: AUTORIDADE Definição: Direito de tomar decisões e dar ordens exigindo obediência, durante o desempenho de um trabalho para o qual foi designado Aspectos Básicos:

� Formal: Delegada para o superior hierárquico imediato � Informal: Desenvolvida por meio de relação entre empregados de maneira voluntária

Características:

� Hierárquica: Segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierárquica da empresa � Funcional: Derivada do exercício da mesma, no estabelecimento das políticas administrativas

Item: PODER Definição: Condição de quem tem o comando. É o direito de comandar, dirigir e mandar. Aspectos Básicos:



� Dar ou tirar recompensas � Prometer recompensas ou punições � Punir ou promover

Características:

� Habilidade para tratar com pessoas e assuntos. � Liderança

Item: COMUNICAÇÃO Definição: Processo ininterrupto entre duas ou mais pessoas por códigos e símbolos, através de fluxos horizontal, vertical e diagonal. Aspectos Básicos:

� Influência, idéias, pensa mentos, o fazer, atos e fatos etc. � Completa quando responde a questões: o quê quando; como; de quem porque; para quem;

quanto; onde (deve se comunicado). Características:

� Formal: Segue a hierarquia e é conscientemente planejado. � Informal: Segue as necessidades dos indivíduos e é espontâneo o seu aparecimento ou

desaparecimento Item: RECURSOS HUMANOS (FATOR HUMANO RH) Definição: Profissionais que realizam as tarefas que permitam o alcance dos objetivos, metas e projetos prefixados Aspectos Básicos:

�Qualidade técnica �Qualidade administrativa �Qualidade humana

Características:

� Valor do trabalho (extrínseco). � Valor humano objetivo (salário) �Valor profissional (intrínseco). � Valor humano subjetivo (modificação, cooperação, etc.)

Item: RECURSOS MATERIAIS (FATOR TECNOLOGIA RM) Definição: Conhecimentos que operacionalizarão as tarefas para que os objetivos empresariais sejam alcança dos Aspectos Básicos:



� Atuação por máquinas equipamentos e outros meios não humanos

Características:

� Pesquisa e desenvolvimento contínuos � Planejamento de obsolescência e substituição

Item: AMBIENTE INTERNO (AI) Definição: Aquele contido no espaço físico ocupado pela empresa. Voltado para dentro de si Aspectos Básicos:

� Composto por RH e RM Características:

� Dinâmico e em constante mudança, apesar de tendências para manutenção do status quo. Item: AMBIENTE EXTERNO (AE) Definição: Aquilo que cerca a empresa. Ambiente em que ela atua e em relação ao qual sofre e exerce influências Aspectos Básicos:

� Direciona os objetivos da empresa, através de suas necessidades e desejos. � Comunidade que influência as decisões da empresa

Características:

� Instável e sujeito às condições de políticas governamentais. � Possui graus diferentes de maturidade sócio econômico-política

Item: INFLUÊNCIAS ADMINISTRATIVAS Definição: Nível que a estrutura organizacional influencia o ambiente interno. Aspectos Básicos:

Três níveis: � Estratégico (PE), � Tático (PT), � Operacional (PO).

Características:

� O planejamento (P) explicita as influências do nível mais alto (PE) para o mais baixo (PO).



8.2 - ESTRUTURA FORMAL E INFORMAL

Estrutura organizacional formal é aquela objetivamente planejada, racional e funcional nos sistemas de controle e avaliação. O exemplo típico da estrutura organizacional formal é o organograma. Entretanto, esta formalidade rígida e estática não deve ser considerada como "ponto final" do trabalho de OMIS. Ela serve de base de irradiação de todos os demais sistemas da empresa, inclusive da estrutura organizacional informal. Todas as empresas possuem a estrutura formal, inclusive utilizando-se de outros gráficos (fluxogramas, cronogramas, sistemogramas etc.), de normas (de vendas, de compras, de recrutamento, de treinamento etc.), de regulamentos, procedimentos, manuais e semelhantes. No entanto, na grande maioria das empresas a estrutura formal convive, com a estrutura informal, em uma situação ativa no sentido emancipador dos empregados. A estrutura informal é aquela que surge das necessidades subjetivas das pessoas em comunicar-se e inter relacionar-se, e dos processos de dar e receber. Não é planejada, pode ser até irracional pelo envolvimento das emoções, não possuindo controle e nem um sistema fixo de avaliação. É subjacente a qualquer movimento humano. Os profissionais que atuam com OMIS têm na estrutura informal a sua grande preocupação e assim procuram conhecê-la da melhor maneira possível, pois, como trabalham em processo de mudança e atualização constantes, há resistências formais que são apenas percebidas na informalidade. Cabe ao OMIS saber evitar choque entre as duas estruturas, sendo que a melhor recomendação é evitar considerações supérfluas, infundadas e desnecessárias sobre elas. Entretanto, sabemos que todo processo de mudanças e otimização de recursos obriga a alterações estruturais e em qualquer nível.

8.3 - ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

LINHAS, FUNCIONAL, STAFF, COMISSÃO, MATRIZ, MISTA Quando estudamos os diversos tipos de organogramas verificamos que estes nomes (linha, funcional etc.) refletem uma realidade empresarial ou aquilo que agora chamamos de estrutura organizacional. Qualquer que seja a estrutura organizacional considerada, ela deverá ser observada pelo posicionamento da empresa e de OMIS sobre:

- objetivos, metas e projetos - organograma; - autoridade e responsabilidade; - descrição do cargo; - alcance do controle e unidade de liderança; - sistemas de delegação.

Estrutura Organizacional - Vantagens e Desvantagens

Tipo de Estrutura: LINEAR Vantagens:

� Custos de manutenção baixos � Disciplina rígida � Prescrição jurisdição de influência � Responsabilidades reprimidas



� Fácil funcionamento de comando. � Visão especialista

Desvantagens:

� Custos de alteração alto � Aplicabilidade da disciplina � Conflito de jurisdição � Burocracia entravadora � Sobrecarga a chefes excepcionais. � Sem visão generalista (global).

Tipo de Estrutura: FUNCIONAL Vantagens:

� Promove aperfeiçoamento � Fácil aproveitamento do indivíduo � Equipe cooperativa e integrada � Custo baixo para grandes empresas.

Desvantagens:

� “Bitola” na especialização � Responsabilidades diluídas � Cria “panelinhas”. � Custo elevado para implantar

Tipo de Estrutura: STAFF (FUNÇÃO OU CARGO DE OMIS) Vantagens:

� Flexível, podendo ser utilizado em qualquer nível hierárquico. � Participação, envolvendo executivos até operários na elaboração de procedimento e normas. � Confiabilidade nas instruções e regras.

Desvantagens:

� Conflitos entre linhas x staff. � Demora nas tomadas de decisões. � Redução da iniciativa e continuidade dos chefes e líderes.

Tipo de Estrutura: COMISSÃO (OU COLEGIADO) Vantagens:

� Liberdade de crítica. � Visão generalizada (GLOBAL) � Continuidade (de orientação). � Espírito de equipe

Desvantagens:

� Demora nas tomadas de decisões. � Responsabilidade de multidividida



� Perpetuidade (de idéias) � Conflitos na ausência de líder capaz

Tipo de Estrutura: MATRIZ Vantagens:

� Uso racional do tempo. � Atende aos avanços tecnológicos � Visão global da cada projeto. � Grau elevado de especialização

Desvantagens:

� Tempo altamente controlados � Insegurança pelo fluxo descontínuo de atividades � Desmotivador se não possuía a visão global � Especialização mal aproveitada

Tipo de Estrutura: MISTO Vantagens:

� Formada para a necessidade da modalidade � Dinâmica e pró-ativa em situações normais

Desvantagens:

� Momentânea � Instável. � Reativa em situações difíceis.

8.4 - ANÁLISE E AVALIAÇÃO DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

É comum um profissional de OMIS ser controlado e receber como objetivo do diretor o seguinte: "Quero uma análise e uma avaliação da minha estrutura organizacional..." e seguem-se uma quantidade enorme de comentários desabonadores e um ou outro raro elogio. Estes são os mais perigosos, porque neles devem estar concentrados os "olhos do chefe" por alguns motivos, que talvez não seja até profissional. Além de tentar evitar o choque entre a estrutura formal e informal, OMIS deve observar algumas orientações neste trabalho de "análise e avaliação" pedido pelo diretor. Sugerimos: a. Esclarecer com o diretor, o "dono do pedido":

� se ele pretende promover mudanças estruturais e organizacionais "de qualquer maneira" ou é apenas uma "tomada de pulso"; a resposta determinará a profundidade do seu trabalho; � onde as resistências ou gargalos da empresa são reconhecidas como tal; este dado facilita o desenvolvimento do trabalho de forma geral e evita conflitos com estas áreas; � qual o processo de implantação que adotar, isto é, tratamento de choque ou por fases, em doses lentas e graduais; esta definição que lhe permite estabelecer planos diferenciados e prioridades de forma mais nítidas.



� outros itens particulares característicos da própria cultura empresarial. b. Certificar-se dos posicionamentos gerenciais e executivos em relação a:

� valorização do fator humano na empresa. � estrutura atual deve ser ou não a base para a nova; � qualidade técnica dos produtos é força impulsionadora das mudanças; � qualidade administrativa dos líderes é mola propulsora para o sucesso; � restrições, bloqueios e barreiras a alguns tipos de iniciativas. � planejamento para mudanças com a participação ativa e criativa; � posse de duas ou mais soluções alternativas para mudanças estruturais.

c. Analisar com "papel e lápis" os dados coletados.

Escreva tudo e verifique se não esqueceu de anotar nada. As soluções também devem ser por escrito. Indicar bem claro e por escrito que: � os principais executivos participam da elaboração e implantação da nova estrutura; � todos os envolvidos em cargos de liderança participam com opinião nos estudos e fornecem subsídios para a nova estrutura e participam ativamente da implantação.

d. Avaliar para obtenção de resultados através das análises anteriores: � qualidade intrínsecas e extrínsecas da estrutura existente e a ser implantada; � conhecimento suficiente que os participantes possuem para o sucesso; � reconhecimento da motivação e automotivação como única forma de participar ativamente.

e. Implantação e acompanhamento

� análise e aprovação da diretoria (visão conceitual e estratégica); � análise e aprovação dos gerentes (aspectos descritivos e conceituais em nível tático); � testes pilotos (se necessários e em nível operacional) para chegar-se finalmente a; � efetiva implantação, acompanhamento e ajuste.

Análise e avaliação de uma estratégia organizacional

Fase: INTRODUÇÃO Ações:

� Levantamento da estrutura atual (formal e informal). � Sugestão da estrutura ideal



Fase: LEVANTAMENTO Ações:

� Quadro de pessoal � Quadro de equipamentos � Nível de satisfação de: empregados, fornecedores e clientes � Nível de problemas evidenciados pelos: empregados fornecedores, e clientes � Entrevistas

Fase: ANÁLISE Ações:

� Dados e informações passadas e presentes � Padrões e parâmetros de análise e avaliação � Efeito das informações sobre a estrutura organizacional

Fase: AVALIAÇÃO Ações:

� Planejamento (estabelecimento de). � Organização (estrutura de). � Liderança(formas de). � Avaliação (sistema de). � Envolvimento dos departamentos com as quatro funções. � Lealdade à empresa e confiança no empreendimento

8.5 - DESAFIOS ESTRUTURAIS E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

OMIS trabalha com a mudança, podemos dizer, na chamada era das mudanças. A tecnologia muda, como muda a estrutura social; mudam as pessoas, assim como mudam as necessidades. Cada dia mais, a mudança passa a ser valorizada e a estabilidade, mal vista. A estabilidade passa a ser uma condição de mudança, na procura de um equilíbrio dinâmico a um nível sempre mais alto. Toda mudança é um desafio e, ao mesmo tempo, um desenvolvimento. Mudança organizacional é qualquer alteração da situação ou do ambiente do indivíduo, iniciada pela administração, no caso, por OMIS. É conhecida como DO ou Desenvolvimento Organizacional. Temos mudanças na: a. ORGANIZAÇÃO

� atribuições de responsabilidades e autoridade; � níveis de delegação de poderes; � tamanho e natureza dos departamentos ou grupos de trabalho; � supervisão em seus diversos níveis de pessoas ou grupos; � colocação ou recolocação dos trabalhadores em atividades diferentes ou específicas; � descrição de cargos alterada etc.



b. MÉTODOS DE PRODUÇÃO � localização e disposição de áreas; � natureza da fábrica e da matérias-primas; � maneiras de realizar o trabalho ou tarefa; � normas de operacionalização de máquina, ferramentas e equipamentos com segurança e produtividade; � aspecto de segurança pessoal e patrimonial.

c. LINHA DE PRODUTOS � qualidade; � especificação de processos e produtos; � formulação e composição.

d. AMBIENTE DE TRABALHO

� condições físicas; � sistemas de avaliação para recompensas ou punição � diretrizes e formas de ação e avaliação de desempenho

Desafio Desenvolvimento - Relações interpessoais - Aprimoramento - Novos valores ao indivíduo e mais atenção social. - Transformação da legitimação em entendi mento

inter e intragrupal de equipes mais eficientes e eficazes com grupos. Efetividade.

- Superação das tensões nos grupos. - Técnicas, como os 10 Cs*, para analisar e solucionar conflitos tecnológicos e orgânicos.

- Métodos de solução de conflitos. - Substituição dos sistemas mecânicos - Participação emancipadora do trabalhador - Novos padrões e expectativas de papéis

* 10 Cs: Conflito, Comunicação, Compreensão, Cooperação, Consenso, Compromisso, Criatividade, Confiança, Coesão, Comportamento dirigido para a consciência profissional.

8.6 - DEPARTAMENTALIZAÇÃO - CRITÉRIOS E PROCESSOS ESTRUTURAIS Não existe um critério, princípio, ação, regra, teoria ou fórmula científica ou prática preestabelecida para que o sucesso de qualquer processo de departamentalização seja garantido. Por quê? Porque o fator principal num processo de departamentalização é o humano, por si só uno e imprevisível.



Experiências passadas, práticas ou teóricas, servem de base para um analista ou profissional de OMIS, que deverá dar um tratamento adequado para cada caso, pois ele nunca terá ou analisará dois iguais. Departamentalizar é conhecer o todo organizacional e dele separar, sem contudo desagregar, partes por si só identificáveis passíveis de sistemas de controle e avaliação, e, ao mesmo tempo, participantes das atividades necessárias para a consecução dos objetivos empresariais. Departamentalizar é proporcionar os meios necessários (humanos e materiais) para o crescimento e desenvolvimento contínuo da empresa e realização profissional e pessoal dos que nela prestam serviços, satisfazendo às necessidades dos interessados finais, ou seja, os usuários ou clientes. O processo de departamentalização (abaixo) adota diferentes critérios na busca de uma homogeneidade identificadora das atividades explicitadas. Estes diferentes critérios possuem fatores comuns, como:

� grupos formais e informais e seus "profissionais" tradicionais; � máxima eficiência através da definição dos limites da competência; � proximidade física versus "profissional" constantemente solicitado a comparecer por estar em outro local; � especialização dos recursos humanos existentes versus importância das atividades desenvolvidas � facilidade nos processos de coordenação e controle; � usos e interesses comuns agregados, evitando-se a antropofagia; � atividades e ações correlatas somadas, evitando-se dispersão de forças, buscando-se a sinergia.

Todo administrador pode criar uma série de critérios para uma departamentalização, principalmente se a empresa para qual trabalha permite certas liberdades administrativas e criativas, que induzem, por exemplo, a uma departamentalização "ad hocrática". Sugerimos ao profissional de OMIS analisar empresa e depois escolher um dos tipos abaixo ou criar um híbrido. Os resultados são os mesmos para qualquer sistema escolhido, tendo em vista que os objetivos empresariais no sistema capitalista estão muito bem caracterizados e impregnados na sociedade.

Processo de departamentalização com visão mercadológica - vantagens e desvantagens

Processo: Clientes, fregueses ou material. Ex.: clientes estatais, clientes infantis, clientes especiais, etc. Vantagens:

� Direcionamento ao atendimento � Direcionamento ao atendimento (MP ou produto acabado). � Definição clara das preferências (idem). � Segurança de continuidade (do produto). � Segurança na rapidez (do atendimento).

Desvantagens:

� Tratamentos especiais e diferenciados � Protecionismo



� Conflitos e duplicidade de funções � Desejos impossíveis de clientes. � Eficiência e eficácia em baixa. � Utilização inadequada do RH e RM

Processo: Território ou local físico. Ex.: clientes da Bahia e da Grande São Paulo, Compras no Rio Vantagens:

� Direcionamento em função do local onde o serviço/produto é desenvolvido � Facilidade de planejar, organizar liderar e avaliar as atividades � Participação na comunidade inclusive com treinamento dirigido � Desenvolvimento da região geo-econômica. � Obtenção de vantagens econômicas locais � Ação e reação imediata à situação local. � Tomadas de decisões mais fáceis para a região

Desvantagens:

� Administração geral mais lenta. � Distância reduz a eficiência e eficácia. � Matriz perde a primazia das orientações políticas. � Matriz substituída por grupos de pressão. � Duplicidade de funções, local, instalações e pessoal. � Delegação insuficiente. � Cobranças emocionais. � Áreas não mercadológicas abandonadas.

Processo: Produtos & Serviços, Objetivo Principal ou Propósito Dominante. Ex.: Linha têxtil, Linha branca, Seleção e Treinamento, Saúde, Assessoria econômica. Vantagens:

� Objetivo transparente para o público. � Coordenação estratégica dos produtos ou serviços. � Participantes compreendem os objetivos da empresa. � Alocação de recursos financeiros conforme necessidades específicas. � Capacitação dos recursos humanos com especialização. � Centralização em único dirigente de atividade para propósito maior (lucro). � Orientação das responsabilidades para um fim específico. � Flexibilidade nas unidades de produção, sem interferir na estrutura � Versatilidade no atendimento ao cliente. � Oportunidade de inovação e criatividade . � Atuação com comunicação participativa e cooperação constante

Desvantagens:

� Objetivos conflitantes e coordenação complexa. � Abafamento das atividades não-mercadológicas. � Sujeição de objetivos menores (mas não menos importantes) a outro(s) maior(es). � Duplicidade de controles, planejamento. � Medidas de controle e avaliação diferentes. � Custos aumentam sem controle específico. � Poder de produto, o serviço sobrepõe-se a estrutura formal da empresa.



� Carreira profissional vinculada ao produto. � Vida pessoal relacionada com estabilidade do mercado. � Paradigma para outros grupos não-produtivos (ex.: compras, materiais, etc.).

Processo: Projetos & Obras ou Temporal. Vantagens:

� Responsabilidades pela execução. � Alto grau de envolvimento. � Acompanhamento contínuo de custos. � Cumprimento contínuo de prazos � Atendimento personalizado. � Versatilidade e adaptabilidade no transcorrer das atividades. � Serviços contínuos e maior produção. � Autonomia de decisões.

Desvantagens:

� Ociosidade administrativa versus trabalho excessivo na parte técnica. � Visão isolada que leva à economia de comunicação � Dedicação excessiva versus desprezo ao lazer. � Tamanho do grupo: quanto maior, menor a possibilidade de sucesso � Relacionamento humano deve ser acompanhado. � Limitações nas comunicações. � Responsabilidade coletiva diminui valores. � Turnos em trabalho contínuo com problemas. � Conflito de decisões.

Processo de departamentalização com visão produtiva - vantagens e desvantagens. Processo: Produção ou Processo Vantagens:

� Atividades por área de produção. � Atividade agrupada por etapas da produção. � Especialização operacional. � Comunicação imediata e ágil. � Informações técnicas localizadas. � Avaliação de custos e lucros precisos. � Análise contínua de resultados.

Desvantagens:

� Centralização de atividades. � Visão dirigida e focal. � Perda do global para o local. � Flexibilidade limitada e local. � Informações falsas ou incompletas. � Análises setoriais.

Processo: Técnica ou Tecnologia Vantagens:



� Maximização do uso das técnicas. � Divisão das técnicas para especialização. � Coordenação facilitada. � Coordenação única e profissional. � Plano de carreira visível com padrões profissionalizantes.

Desvantagens:

� Proteção aos pares ou subordinados com o mesmo ou semelhante conhecimento técnico. � Divisões obtidas que podem demorar pelo perfeccionista. � Superioridade de conhecimento leva a sentimentos de arrogância ou desprezo.

Processo de departamentalização com visão administrativa/financeira - vantagens e

desvantagens Processo: Funcionamento Vantagens:

� Própria para atividades repetitivas e especializadas. � Tamanho e controle de acordo com necessidades. � Lógico, racional e comprovado. � Rotineiro. � Poder e prestígio localizados e estáveis. � Especialização ocupacional e estabilidade. � Segurança de tarefa bem executada. � Definição clara e precisa de atividades. � Concentração de recursos humanos e materiais. � Convivência de membros com a mesma formação e linguagem. � Maximização do uso de máquinas, ferramentas e equipamentos. � Orientação na carreira profissional.

Desvantagens:

� Prazos e orçamentos não cumpridos por falta de in0ter-relacionamento. � Inovação torpedeada para a manutenção do status quo. � Tática de trabalho limitadas pela falta de visão de conjunto. � Crescimento da empresa e complexidade das tarefas deixam os empregados inseguros. � Isolamentos, que passam a considerar a si mesmo, como os mais importantes � Responsabilidade total de cúpula, pois cada departamento fiscaliza funções restritas. � Barreira à comunidade vertical. � Adaptabilidade de empregados e novos empregados dificultando por “panelas”. � Visão limitada à parte e não ao conjunto(sistema).

Processo: Qualidade Vantagens:

� Número elevado de empregados. � Criação de grupos de trabalho. � Bom nível mais baixos. � Aplicável à produção.

Desvantagens:



� Número elevado de empregados. � Divisão da chefia em 2 ou mais. � Conflitos entre os grupos de trabalho. � Aplicável aos níveis mais baixos da hierarquia. � Só aplicável à produção em série.

Processo: Outros (Matricial mista sistêmica Ad hocrática etc.) Vantagens:

� Criatividade colocada em questão. � Responsabilidades compartilhadas � Capacidade de improvisação é requerida. � Alto nível de confiança mútua. � Benefícios potenciais em número elevado. � Própria para atividades complexas, com grande controle de tempo. � Aprimoramento técnico contínuo. � Cumprimento de preços, custos, prazos e qualidade. � Atendimento aos interessados de imediato.

Desvantagens:

� Conflitos internos pela inovação e disputas de poder. � Conflitos internos pela falta de definição de atrições e antipatia pessoal. � Monopolização de setores com enfraquecimento de algumas funções. � Alocar recursos acima das necessidades. � Integração deficiente entre as áreas com dupla subordinação. � Movimentação dispersa pela falta de relacionamentos e troca de experiências. � Duplicação de esforço em trabalhos iguais, mas em áreas diferentes

8.7 - CENTRALIZAR OU DELEGAR- DESCENTRALIZAÇÃO ADMINISTRATIVA

Como o profissional de OMIS pode julgar uma empresa em relação ao grau de concentração de poderes de decisão. No diagnóstico empresarial, OMIS obtém os indícios que determinarão esta classificação, que tanto podem vir do ambiente externo (Ae) como do interno (Ai). Sugerimos os seguintes indicadores como fatores que podem conduzir à concentração de poderes e, logicamente, à centralização nas tomadas de decisão. Ae: (Ambiente externo)

� políticas governamentais inseguras em relação a salários, sindicatos, benefícios, preços, importação, exportação etc.; � ambiente político conturbado; � ambiente sócio-econômico instável; � mercado concorrente com muita força e poder; � fornecedores com grande força de pressão sobre a empresa;



� compradores (clientes) indecisos e propensos a adquirir produtos de concorrentes, que precisam ser conquistados; � mão-de-obra escassa no mercado de trabalho; � comunicação preocupada com a ecologia e o ecossistema.

Ai (Ambiente interno) � maneira de agir do empresário ou principais diretores; � produtos, serviços e outros itens resultados dos processos produtivos e de transformação; � comunicação entre chefes e subordinados e entre pares; � motivação dos empregados e estilos de liderança; � insegurança generalizada, por comunicações falhas e estrutura organizacional frágil; � processos técnico e administrativos sem uniformidade e aleatórios (sem normas); � falta de interação entre as partes dos sistemas, inclusive nos processos de planejamento , organização, liderança e avaliação; � grande número de nível hierárquico que leva à dispersão das forças sinérgicas; � uso indevido de recursos materiais e humanos etc.

Centralizar é canalizar todas as tomadas de decisão para pessoas de nível hierárquico superior, visando à redução dos outros decisórios ao mínimo, principalmente em assuntos que necessitem de uniformidade filosófica e estratégica, e que estejam vinculados à sobrevivência, manutenção e crescimento da empresa no ambiente onde atua. Desta forma, decisão sobre objetivos filosóficos e estratégicos devem ser centralizadas, bem como aquelas que envolvem altos riscos financeiros ou humanos, ou ainda ecológicos e materiais.

OMIS deverá sugerir a centralização quando detectar: � desintegração da empresa (instrumental e comportamental); � ausência de uniformidade nas ações e decisões (comportamental); � situação de "calamidade" ou urgência (instrumental e comportamental) � necessidade de controle constante das atividades (instrumental); � estrutura formal intensa, impossível de descentralizar (comportamental); e, por último, o mais difícil de analisar � quando o empresário não admite segundo escalão forte e crítico.

Alguns OMIS utilizam centralizar e controlar como sinônimo. Sugerimos o segundo termo para indicar fatos empresariais, como concentrar esforços na produção, concentrar as forças de vendas, concentrar pedidos na matriz etc. Usamos centralizar para o relacionamento com o poder e a tomada de decisão. Da mesma forma, descentralizar e desconcentrar são empregados pelo analista de OMIS. Descentralizar para o poder e desconcentrar para os demais atos administrativos ou empresariais.



Descentralizar é canalizar todas as tomadas de decisões para pessoas de nível hierarquicamente inferior, visando aumentar os centros decisórios ao máximo, principalmente em assuntos que necessitem de agilidade operacional e estejam vinculados à otimização da utilização dos recursos humanos e materiais para a obtenção da máxima eficiência e eficácia da empresa no ambiente onde ela interage. Há uma tendência à descentralização, desde que a empresa esteja preparada para as vantagens e desvantagens apresentadas no quadro a seguir. A descentralização é comum às empresas médias, grandes e gigantes que possuem linhas de produção diversificadas ou linhas de montagens de multipeças, seja através de grupos mínimos de pessoas ou pela criação de empresas independentes, fato comum hoje com a concentração de renda ou capital. Um cuidado especial para OMIS que prestam serviços a empresa em ritmo acelerado de crescimento: a descentralização é necessária para os escalões intermediários para maior liberdade de ação principalmente de nas tomadas de decisão. Seu uso de forma racional leva a empresa ao sucesso; o uso descomedido apenas cria conflitos e problemas ou, até mesmo, o desaparecimento da empresa. Todo o processo de descentralização não pode ser criado e implantado de uma só vez. Há uma série de graus para que ocorra a descentralização, que podemos resumir nos seguintes passos:

1o. grau: determinação das funções e os níveis da hierarquia que podem ser descentralizados e receber as tarefas descentralizadas; 2o. grau: determinação da amplitude da autoridade descentralizada, isto é, a.Amplitude total: tomada de decisão sem consulta nenhuma ao nível superior; b.Amplitude limitada: idem, com consulta ao nível superior, que pode ser do tipo: I) amplitude responsável: idem com informação posterior ao nível superior; ou

II) amplitude consultiva: idem com troca de informação com a chefia antes da tomada de decisão.

Os graus podem ser avaliados numa escala de 0 a 100, conforme abaixo, mas dificilmente as empresas estarão nos quartis extremos:

�� 100 - descentralização total - centralização mínima: grau de delegação máxima de tarefas, poder e autoridade

�� 75 - descentralização semitotal - grau semimáximo

�� 50 - descentralização/centralização mediana

�� 25 - descentralização semimínima

�� 0 - descentralização mínima - grau de centralização máxima: com total retenção do poder, autoridade e tarefas

Vantagens e desvantagens da descentralização Vantagens: � estabelece a confiança entre chefe/subordinado; � treina o subordinado em novas atividades, especializando-o: � estimula a capacidade, a criatividade e a inovação; � desenvolve os empregados de baixa e média administração;



� proporciona a movimentação através da CAE e da negociação; � libera tempo para alta administração; � dinamiza o processo de trabalho e tomada de decisão; � decisões são tomadas próximas ao local onde são necessárias; � eleva o moral dos jovens ou dos novos chefes; � conflitos deixam de existir na disputa pela competência de resolver um problema; � aumenta o efeito competitivo e o sistema comparativos � atendimento mais rápido às necessidades locais; � emissão de maior quantidade de idéias inovadoras. � dados e informações obtidos rapidamente; � maior produtividade com possível redução de custos; � resposta pronta às necessidades dos clientes e dos empregados; � aprendizagem por tentativa e erros (na prática); � amplitude e enriquecimento de cargos e funções; � estabelecimento de padrões e parâmetros de avaliação(formais); � estabelecimento de prêmios e recompensas; � delegação real de autoridade, poder e tarefas; Desvantagens: � necessidade de novos controles e acompanhamentos; � treinamento dos empregados para a descentralização; � efeitos motivadores gerais em retorno ou amortecidos; � desenvolvimento dos subordinados prejudicados; � não utiliza normas e procedimentos; � decisões tomadas com visão local, esquecendo o conjunto completo; � difícil comunicação com custos maiores; feedback amortecido; � assessores centrais não consultados (staff mal consultado); � duplicação de esforços e recursos materiais; � flexibilidade prejudicada em situação de emergência ou excepcionais; � aumento de custos e queda de produtividade; � maior número de enganos nos processos de tentativa e erros com aumento de custos; � empobrecimento ou menor profundidade das tarefas e obrigações; � protecionismo e formação de “panelinhas”; � estabelecimento de castigos e punições (informais); � aumento de custos; O último item das vantagens da descentralização chama-se delegação. Vamos a sua definição e comentários. Delegação. É a transferência formal ou informal de autoridade, poder e tarefas a um ou mais subordinados, cabendo a estes a competência exclusiva. A delegação, normalmente, é de cima para baixo, mas pode ocorrer o inverso, quando um subordinado "delega” a seu chefe algum tipo de poder que está sob sua esfera de influência ou competência. Delegação envolve dupla responsabilidade. Quando ocorre a delegação cria-se uma nova responsabilidade; o empregado que recebe a delegação torna-se responsável perante ou diante do superior imediato, que permanece responsável para que o subordinado à quem foi confiado a delegação de tarefa cumpra-a por completo e de modo satisfatório (conforme os objetivos). Esta forma de amarração chega até diretor geral, o que o torna responsável por toda a organização



Regras para a delegação

Chefe: � definir precisamente o que delegar; � ter objetivos bem claros; � saber escolher o subordinado; � explicar claramente o assunto; � verificar as necessidades para o êxito da delegação; � acompanhar o desempenho do subordinado; � verificar se o subordinado entendeu a missão por completo; � corrigir os desvios de atuação o mais breve possível; Subordinado: � entender claramente o que está sendo delegado; � ter participado da formulação dos objetivos; � ter as características e conhecimentos; � entender perfeitamente o assunto; � solicitar os meios para o sucesso da missão; � saber que está sendo acompanhado e como está sendo avaliado; � solicitar todas as informações para ter a visão global da missão; � estar atento a possíveis desvios de rota ou linha de rumo ao objetivo; O profissional de OMIS deverá estar atento para alguns sinais bem evidentes que torpedeiam a delegação e podem levar ao fracasso todo um processo de descentralização. Vejamos:

� insegurança dos participantes no processo delegatório; � falta de confiança entre os participantes (do chefe para com o subordinado e vice-versa); � perfeccionismo dos participantes, que nunca acham que o trabalho está bom; � falta de capacidade do chefe em detectar o que pode ser delegado e distribuir a carga de trabalho; � incapacidade da chefia e do subordinado de se comunicar; � preferência pessoal pela execução por alguns chefes (lembranças do tempo que era subordinado no "deixa que eu faço" ou "eu faço melhor e mais depressa"); � medo da concorrência do subordinado, colocando o cargo de chefia em perigo; � medo de desenvolver os subordinados e eles deixarem a empresa ou o departamento ou mesmo o cargo; � falta de estabelecimento de controles eficientes e eficazes; � ausência de acompanhamento dos resultados; � falta de administração do tempo; � escassez de atitudes motivadoras ao fim da delegação, tanto de parte do chefe para o subordinado como vice-versa.



8.8 - REDELEGAÇÃO DE AUTORIDADE

A autoridade pode ser retirada de um subordinado e dada outro. A autoridade delegada é freqüentemente, recuperada e redelegada quando surge a necessidade de modificar a organização da empresa. Um exemplo típico surge quando se cria o Departamento de Controle de Qualidade. Neste caso o diretor industrial retira o gerente de produção a autoridade pela inspeção e a redelega ao chefe do Controle de Qualidade. Essas modificações devem ser comunicadas com antecedência e diretamente pelo chefe ao subordinado afetado. Deixar que ele tome conhecimento da modificação que o afetou por vias indiretas ou sem justificativa racional, seria desautorizar o subordinado.

8.9 - UNIDADE DE COMANDO O princípio da unidade de comando é que o subordinado deve ter somente um chefe. Ordens contraditórias confundem subordinados e desmoralizam os chefes dos setores. Se os chefes atuarem em áreas totalmente diversas e derem ordem sobre assuntos que não interfiram uns com os outros, pode-se admitir a existência de dois ou mais chefes UM SUBORDINADO DEVE TER SOMENTE UM CHEFE PARA CADA ÂMBITO DE COMPETÊNCIA. Nos níveis inferiores da organização verifica-se que é preferível ter somente um chefe; os operários em geral, somente compreendem e admitem o recebimento de ordens por parte de seu mestre. Nos níveis mais elevados é menor o perigo de os subordinados jogarem um chefe contra o outro ou invocarem, para não cumprir uma ordem, a emissão de uma contra-ordem por outro chefe; portanto, na cúpula da empresa, admite-se que um funcionário receba ordens de vários supervisores, mas sempre em campos distintos.

8.10 - PESSOAL DISPONÍVEL

A organização de uma empresa depende não apenas do tipo e arranjo do trabalho a ser executado, como da habilidade e capacidade do pessoal que executa o trabalho. Esta afirmativa torna-se particularmente verdadeira quando a escolha de líderes, supervisores e chefes. Há dois fatores especialmente significativos: a - A necessidade de uma estreita supervisão determinada pela capacidade do trabalhador e pela dificuldade da operação. b - Disponibilidade de pessoa experiente e de confiança capaz de agir com habilidade para supervisão. Operações rotineiras que não exigem perícia especial necessitam baixo grau de supervisão. Nesse caso um grande número de operadores pode ser reunido sob um supervisor ou chefe. Por outro lado, durante períodos de expansão rápida, quando está sendo admitida uma grande leva de novos empregados é em geral recomendável reduzir o número de operários subordinados a um supervisor de modo que cada novo empregado possa receber maior atenção e ajuda para se familiarizar com o trabalho. Uma das grandes dificuldades das indústrias é a constante falta de homens capazes de liderar e supervisionar. Isto, está acontecendo devido a falta de incentivo para as posições de supervisão, ao inadequado e deficiente recrutamento de funcionários com potencial de liderança e ao treinamento insuficiente dos supervisores atuais e daqueles potenciais.

8.11 - LINHAS DE COORDENAÇÃO E COMUNICAÇÃO

Muitos executivos discordam da colocação gráfica das linhas de autoridade e responsabilidade, pois dizem que uma organização não funciona desse modo. Fazendo uma distinção entre autoridade, os homens em posições paralelas são responsáveis, não uns perante os outros, mas sim perante um executivo superior. Mas a maioria dos problemas que afetam esses homens devem ser resolvidos por



acordo mutuo antes mesmo de chegarem ao executivo superior. Trata-se apenas de reconhecer o fato de que discussões, cortes e informações entre indivíduos próximos a determinado problema podem e devem simplificar a solução e evitar influências estranhas como desentendimentos e desconfianças. Naturalmente um intercâmbio livre de discussões entre indivíduos de vários departamentos podem enfraquecer seriamente a organização. Como exemplo, pode ser inútil perda de tempo se um supervisor chama um entrevistador para admissões e discute com ele detalhadamente os requisitos rotineiros de uma função a ser preenchida ou se pessoalmente se dirige ao funcionário acompanhamento do departamento de compras, pedindo-lhe atenção especial para um determinado pedido. Os executivos que por definição devem estar em posição de observar os problemas sob uma perspectiva melhor e preocupam-se com o bom andamento da empresa ou do departamento são dessa forma ignorados e tornam-se ineficazes. Por essa razão as linhas de comunicação tem um valor reconhecido, mas devem ser cuidadosamente resumidas aos pontos onde são realmente necessárias. COMUNICAÇÃO NA ESTRUTURA

Vertical: Segue a linha hierárquica;

Horizontal: Dá-se entre duas pessoas de mesmo nível hierárquico;

Diagonal: Dá-se entre pessoas de diferentes setores e níveis hierárquico. EXEMPLO:

VANTAGENS E DESVANTAGENS DA COMUNICAÇÃO HORIZONTAL E DIAGONAL VANTAGENS:

� Rapidez

� Proporciona visão mais integrada da organização

� Evita sobrecarga nas chefias DESVANTAGENS:

Vertical

Horizontal

Diagonal



� Menos confiável

� Pode reduzir autoridade do chefe

� Pode prejudicar o planejamento, a coordenação e o controle porque o chefe tem menos

informações

� Pode provocar conflitos

8.12 - TIPOS DE COMISSÕES

A comissão é um grupo de pessoas designado para resolver determinado problema. As comissões são chamadas também de comitês, juntas, grupos de trabalho, colégios e outras designações semelhantes. As comissões podem ser classificadas de muitas maneiras. Distinguem-se os tipos seguintes: a) Em relação ao objetivo do seu produto: - comissões técnicas; - comissões administrativas. b) Em relação a natureza de seu produto: - comissões consultivas (só estudam e recomendam; não decidem, nem executam); - comissões deliberativas (estudam e decidem; não executam); - comissões executivas (estudam, decidem e executam). c) Em relação a origem do seu produto: - comissões formais ( os membros são oficialmente nomeados pela organização); - comissões informais ( os membros constituem espontaneamente uma assembléia para solucionar problemas). d) Em relação a duração do seu produto: (mercado) - comissões temporárias (são extintas após a resolução do problema); - comissões perpétuas (não tem data marcada para sua dissolução, por ser o problema de natureza contínua). e) Em relação a freqüência das reuniões: - comissões permanentes (são convocadas para enfrentar situações de emergência, como greves, acidentes, distúrbios); - comissões com reuniões semanais, quinzenais, mensais, etc.(reúnem-se em data e hora fixa); - comissões com reuniões avulsas (obedecem a convocações, em intervalos irregulares). Reunião é um grupo de pessoas convocadas com dia e hora marcada ou ocasionalmente para discutir um problema.



8.13 - NECESSIDADES DAS COMISSÕES

O teste para um administrador é fazer com que os outros trabalhem com ele em busca de um objetivo comum. Deve estar livre para concentrar sua atenção em problemas especiais conforme surjam esses novos desenvolvimentos para melhoria geral das operações. No entanto, se tentar ditar uma solução rápida para um problema ou para a estrutura de um novo projeto, concluirá que ele mesmo, sozinho, deve acompanhar a solução até o fim. Seus subordinados e colegas estão muito atrasados em relação a ele nos seus pensamentos, não tem entusiasmo pelo plano. Provavelmente a falha mais comum de um administrador é sua impaciência e incapacidade de gastar tempo em dividir o processo de planejamento com os que devem trabalhar com ele no desenvolvimento e operação do projeto - aqueles que devem traduzir os planos em ação. A importância de um esforço entusiástico e cooperativo poderá ser melhor compreendido através de estudo das probabilidades de uma dada situação. Por exemplo, consideremos a organização de um programa de treinamento. O diretor de relações industriais, do tipo ditatorial, provavelmente reunirá os supervisores para anunciar que a companhia tem um programa de treinamento. Explicará os detalhes do plano na forma que o projetou. Tornará perfeitamente claro que os planos são para serem seguidos e não discutidos. Sob essas circunstâncias os supervisores e todos os executivos da empresa apresentarão uma tendência natural de resistir ao desenvolvimento do programa. 1 - porque não gostam dos métodos do diretor 2 - porque algumas de suas próprias idéias não foram levadas em consideração. O resultado dessa situação será, sem dúvida, um acúmulo de obstáculos no programa, tais como horas extras forçadas para os treinados, má vontade de providenciar a transferência dos treinamentos de um departamento para outro, bem como dos supervisores em tomar parte ativa no treinamento. Tão pouco o administrador pode ser uma pessoa que permaneça preguiçosamente sentada enquanto espera que os outros forneçam todas as idéias e trabalhos necessários ao desenvolvimento. Uma idéia precisa ser comentada. Precisa receber apoio através da assistência pessoal do administrador e de outras pessoas que possam contribuir para tal desenvolvimento. Raramente uma sugestão pode receber um "sim" ou "não" imediato. Se a resposta é "sim" e o indivíduo recebe luz verde, inevitavelmente haverá debates, desacordos e atrasos. Em geral a idéia está apenas num estágio embrionário. Falta-lhe definições claras. O seu modelo completo não foi ainda composto. Se a resposta for um "não" imediato, aquele que fez a sugestão sentirá que não lhe foi dada a necessária e adequada consideração, tornando-se desencorajado a fazer outras sugestões no futuro. Ele deverá ser cuidadosamente assistido para chegar a própria conclusão que faltava suficiente mérito a sua idéia para ser adotada. Muitas vezes só se consegue essa atitude permitindo ao indivíduo a elaboração de planos com a ajuda e crítica de seus companheiros. Uma comissão é uma excelente ferramenta para o desenvolvimento de idéias e recomendações sobre normas e procedimentos. É um centro onde as idéias podem ser reunidas e criticadas. É um braço direito muito forte para o administrador que compreende a importância de fazer o pessoal trabalhar em conjunto na busca de soluções para os próprios problemas.

8.14 - CARACTERÍSTICAS DAS COMISSÕES

Os membros de uma comissão podem ser todos pares; ou ao contrário, ocupar posições de nível hierárquico diverso. As comissões nomeiam freqüentemente subcomissões ou designam um membro para estudar assuntos mais restritos. Essas subcomissões por sua vez, podem ser, em relação a comissão que as criou, de estudo, deliberativas ou executivas.



Os membros do órgão colegiado tem autoridade dividida. O presidente da comissão detém, necessariamente, a maior parcela de responsabilidade e de autoridade sobre o andamento dos trabalhos. A eficiência da comissão depende muito da maneira pela qual ele conduzirá os debates. Algumas comissões mais comuns em nossas empresas são as seguintes: conselho de diretoria, conselho administrativo, comissão de novos produtos, comitê de produção, comitê de planejamento, comissão técnica, comissão interna de prevenção de acidentes (CIPA), comissão de padronização, comissão de organização, comissão de qualidade, comissão de salários etc.

8.15 - MECANISMO DAS REUNIÕES COM AS COMISSÕES Para funcionar a contento, as comissões devem apresentar os seguintes requisitos: a) Agenda distribuída com antecedência de alguns dias. b) Minuta das recomendações e dos estudos, distribuídas com antecedência aos participantes. c) Local fixo para as reuniões, onde não haja interrupções de qualquer espécie. d) Regimento interno, que fixe o mecanismo das deliberações, da apresentação de propostas e da votação. e) Atas taquigrafadas ou, ao menos, resumo da sessão e íntegra das decisões tomadas. As atas devem ser aprovadas e assinadas pelos participantes.

8.16 - DESVANTAGENS DAS COMISSÕES As comissões apresentam os seguintes perigos: a) Elevada perda de tempo. Um número excessivo de comissões ou um número excessivo de reuniões para tomar decisões que custam muito tempo aos executivos. Os dirigentes cedo se cansam de reuniões nas quais não se decide nada. b) Tirania do dirigente mais graduado. Certas comissões logo aprendem que sua única função é aprovar decisões do chefe. Seus membros perdem rapidamente todo o interesse. A única motivação será a oportunidade de cortejar o chefe. c) Tirania da minoria. A obstrução sistemática de elementos refratários paralisa os trabalhos da comissão. Concessões tornam-se necessárias - e não satisfazem ninguém. d) Falta de "implementação". As comissões devem, após a tomada de uma decisão, designar claramente responsáveis pela execução das deliberações tomadas. Às vezes, a pessoa designada opusera-se inicialmente a medida e é necessário muita habilidade para contornar essa dificuldade. e) Desinteresse dos participantes. Se não for dada oportunidade a todos para opinarem e defenderem sua opinião, os participantes menos extrovertidos ou hábeis na discussão sentir-se-ão inferiorizados e evitarão aparecer nas reuniões. Isso também sucederá se as reuniões degenerarem em sessões de crítica a atuação de algum membro. E se um homem chave não participar das reuniões, as decisões tomadas serão inócuas. Outra causa freqüente de desagregação de uma comissão é a falha na especificação do seu objetivo e dos seus poderes. Outros inconvenientes das comissões são: a maior demora em alcançar a decisão, o que pode ser funesto quando o tempo é premente; a diluição da responsabilidade e a divisão da autoridade.



8.17 - VANTAGENS DAS COMISSÕES

As comissões são instrumentos indispensáveis à empresa moderna para a obtenção dos seguintes resultados: a) Transmissão de informações: Muitas vezes, a reunião é a única ou melhor oportunidade para comunicar ou receber rapidamente uma informação, por exemplo, um reajuste salarial ou a admissão de um novo dirigente. b) Coordenação de opiniões: O julgamento grupal é indispensável para tomar decisões complexas. Assim, por exemplo, o lançamento de um novo produto afeta todos os setores da empresa. É natural que os chefes de vendas, finanças, produção e pesquisas sejam consultados e discutam entre si a conveniência e a oportunidade do lançamento. c) Soluções de problemas difíceis: Nas reuniões, pela própria mecânica da discussão, podem nascer novas idéias que não ocorreriam aos indivíduos isolados. A necessidade de formular em voz alta certas considerações permite ao expositor aprofundar seu raciocínio; algumas palavras suas farão germinar novas idéias no espírito dos seus ouvintes e no seu próprio. Apesar dos seus inconvenientes, as comissões, principalmente as consultivas e deliberativas, tornam-se cada vez mais freqüentes em nossas empresas. Muitos dirigentes chegam ao ponto de não tomar sozinhos nenhuma decisão de realce, a direção é colegiada. Comissões executivas são raras: a ação é melhor exercida por um só homem do que um grupo. Mas e verdade que, muitas vezes, duas cabeças pensam e decidem melhor do que uma só, de modo que as comissões consultivas e deliberativas têm ganhado realce.

9 - ORGANOGRAMA - AUTORIDADE E PODER ORGANOGRAMA - É a representação gráfica da estrutura organizacional da empresa, sob um determinado aspecto ou ponto de vista. Organograma é um gráfico que procura representar a situação formal da hierarquia e a disposição dos órgão da empresa. É a forma gráfica de representar a estrutura da autoridade de uma organização. Estas definições levam ao analista de OMIS uma técnica de visualização global da empresa, com as seguintes vantagens:

Vantagens e desvantagens do organograma Vantagens: � visualiza de imediato os órgãos de linha e de assessoramento; � relaciona quem é quem na estrutura existentes; � indica a relação entre os órgãos; � informa as relações diretas e indiretas (subordinação & chefia); � possibilita um conhecimento formal das comunicações; � demonstra a importância dos órgãos em termos de hierarquia; � deve ser claro, simples, preciso e ter estética e equilíbrio. Desvantagens: � é estático, não acompanhando as mudanças nos órgãos; � não indica todas a relações e situações estruturais existentes; � é altamente formal;



� não representa o poder, indicando apenas posições; � permite interpretações errôneas e incompletas; � não acompanha as mudanças nas atividades importantes dos órgãos; � pode ser complexo, impreciso, com informações desnecessárias; Analisando as vantagens e desvantagens, encontramos informações sobre dois aspectos intrínsecos ao organograma, ou seja, autoridade e poder. Vamos analisar os dois, nas suas definições: AUTORIDADE: Permissão concedida de forma legal ou legalizada a determinados níveis da estruturas hierárquica e representada no organograma por diferentes meios, para que tomem decisões sobre assuntos e objetivos do trabalho, com vistas a atender ao planejamento nos envolvidos e a auto-afirmação. Deve ser reconhecida e aceita pelos membros da empresa, caso contrário, não subsistir , a não ser por meios coercitivos. PODER: É uma habilidade pessoal, dentro da ciência do comportamento, utilizada para influir ou mudar o comportamento de pessoas ou grupos, de acordo com sua vontade ou conforme normas por ela sancionadas. É uma capacidade inerente da pessoa para induzir outras pessoas, sob a aceitação da autoridade e das ordens. Alguns organogramas tentam representar a dualidade autoridade e poder. Os diversos tipos de organograma são apresentados a seguir, mas na escolha de um modelo, OMIS deve levar em conta os seguintes fatos:

� organograma simples para empresa com estruturas pequenas ou médias; a dimensão da empresa ‚ fundamental na determinação do tipo de organograma;

� organograma estrutura para os indivíduos da empresa, conforme cultura, costumes, capacidades, aptidões, conhecimentos, tradições, personalidades etc.;

� organograma que reflita a tecnologia, pesquisa e desenvolvimento, produtos e processos de fabricação; � organograma que indique a natureza e o grau de especialização, divisão do trabalho e atividade, e ainda mais, o espaço ou a distribuição física; � organograma dinâmico para empresa dinâmica, que indique a rapidez nas decisões, na vida dos produtos e o trabalho diário ou em turnos

9.1 - REGRAS PARA PREPARAR UM ORGANOGRAMA

Conforme a situação, o profissional de OMIS deve utilizar uma ou mais regras mencionadas a

seguir, estabelecendo outras ou mesmo seguindo sua própria criatividade, tão necessária nesta função de analista de OMIS.

O organograma deve ser: � claro ou transparente, ao informar títulos, nomes, códigos e demais convenções. Ao emitir um organograma, informações sobre estes assuntos deverão ser anexadas. � estático e equilibrado, nas distribuição física dos departamentos e semelhantes. � simples e preciso, apresentando o essencial e o atual, necessário para compreender a estrutura organizacional.



9.2 - ORGANOGRAMA EXEMPLO

Staff (Consultoria)

Diretor Dep. Industrial

Dep. P.D. Contas Pag/Rec Dep. R. H.

Diretor Dep. Administrativo Diretor Dep. Financeiro

Marketing Compras Vendas Representatantes

Diretor Dep. Comercial

Diretor Presidente

10 - INFORMAÇÕES Os controles técnicos que fornecem informações são extremamente importantes mas não suficientes. Mesmo os possuindo, o executivo principal de uma empresa pode se tornar no homem mais mal informado da companhia a não ser que estabeleça o necessário relacionamento com o pessoal de dentro e de fora da empresa. Constantemente estão se desenvolvendo novas condições e circunstâncias para as quais ainda não existem controles preestabelecidos e portanto só podem ser detectadas através de observação e interpretação pessoais. Se um executivo permanece apenas aguardando que apareçam diante de si os problemas e as oportunidades, acabará descobrindo que seus subordinados, tranqüilos e sem imaginação acabaram por envolvê-lo em dificuldades insuperáveis. O problema então é que controle deve ter o executivo sobre seus assistentes e em que quantidade? Tal problema não é apenas do executivo principal da empresa, mas de qualquer nível administrativo. Em princípio a solução do problema está num treinamento e desenvolvimento adequado dos assistentes. O executivo na preparação de sua equipe deve dedicar atenção especial para obter de cada componente dessa equipe uma compreensão perfeita de:

1 - que decisões devem ser relatadas ao seu superior antes de serem postas em prática?

2 - Que decisões devem ser relatadas depois de postas em prática?

3 - Que decisões não precisam ser relatadas a não ser que surjam problemas, dificuldades ou circunstâncias fora do comum? É claro que não é fácil predeterminar exatamente a classificação de cada atividade, devendo-se confiar, até certo ponto no critério do funcionário. É justamente o desenvolvimento dessa avaliação criteriosa que deve ser o objetivo do treinamento dos assistentes de maneira a torná-los capazes de distinguir entre atitudes rotineiras e de emergência, saber quando devem consultar outros e quando deve proceder independentemente. Por exemplo, em geral as empresas estabelecem limites de autoridade para certos gerentes, no montante de despesas que podem autorizar, sem aprovação de seu superior. No entanto, se ocorrer uma repentina quebra de equipamento numa instalação longínqua e seja necessária uma despesa imediata para evitar prejuízos maiores, supõe-se que o gerente encarregado seja capaz de autorizar a despesa, mesmo que ela supere o limite autorizado. É preciso mencionar que uma parcela importante do desenvolvimento se origina através de um trabalho conjunto do assistente com seu superior. Por exemplo, um assistente de engenharia industrial pode ser chamado a reportar diária ou semanalmente: "O que eu executei". Trata-se de uma parte de seu treinamento, treinamento em planejamento, auto avaliação, na divisão de problemas e informações com seu superior imediato. Conforme o tempo



desenvolva confiança entre os dois homens eles chegarão a um acordo sobre que tipos de informações devem ser relatadas ou a intervalos regulares ou quando a ocasião exigir. É exatamente quando o "princípio de exceção", já mencionado, entra em ação . Cada uma das principais funções da empresa tem preparado sua programação de dados. São instrumentos de controle através dos quais a administração exerce sua função orientadora. Os dados tornam-se parte do sistema através do qual uma grande massa de detalhes são reunidos sob forma de rotinas, executadas pelos que estão diretamente encarregados de fazê-las mas que em certos momentos revelam exceções que precisam ser levadas aos escalões superiores.

11 - CONSULTORES Teoricamente uma empresa, pelo menos média , deve ser capaz de investigar e achar soluções para seus próprios problemas. Mas a crescente complexidade dos negócios tornam valiosa, se não essencial, a busca de consultoria externa. Essas consultorias são de grande valia no fornecimento de literatura e relatórios especiais sobre pesquisas e experiências de outras empresas com problemas semelhantes. Consultores, sejam indivíduos ou firmas, dão um passo a mais, fazendo análise do problema próprio da empresa, passando a ampla experiência adquirida em diferentes empresas. Mais importante, ainda, eles são capazes de abordar o problema sem vícios ou interesses particulares. O elemento de fora tem condições de ver imediatamente aquilo que só não é óbvio para os que estão em permanente contato com o problema. Muitas vezes ainda, os empresários chamam consultores apenas para confirmar aquilo que eles pensam já saber obtendo uma verificação independente de suas próprias avaliações, procurando acrescentar um pouco mais de autoridade, solidez e confiança a uma dada situação e obter assim uma aceitação mais rápida dentro da organização. Quando os consultores são chamados, eles, em geral, preferem trabalhar em cooperação com os executivos e pessoal da assessoria apenas na qualidade de conselheiros. A função do consultor é analisar e fazer recomendações. A administração da empresa e sua estrutura organizacional aceitam ou rejeitam essas recomendações. Se, como resultado desse processo, devem ser feitas algumas mudanças, a própria companhia promove a implantação dessas mudanças talvez com o auxílio dos consultores.

12 - TENDÊNCIAS Já foi previsto que em pouco tempo um computador será campeão mundial em xadrez. O significado dessa previsão em termos industriais é que os computadores serão cada vez mais rápidos e com maior capacidade de memória, mas que continuarão precisando de objetivos definidos e regras precisas que possam guiá-los na solução dos problemas. Da mesma forma continuarão sendo desenvolvidas técnicas novas para solucionar problemas que se enquadrarem no âmbito da ciência administrativa. As técnicas de simulação vão promover uma ligação mais íntima entre o mundo simbólico da investigação de laboratório e o comportamento industrial do mundo real. As simulações cada vez mais realistas são poderosas ferramentas para avaliar as dificuldades da administração operacional sem as limitações e conseqüências do desempenho real. Esses tipos de soluções aprimoradas fornecem o apoio logístico para se obter vantagem do desenvolvimento dos mais poderosos equipamentos de computação. Queimam-se etapas para a reunião do sistema de procedimentos, processamento de dados, produção e processamento, informações, transportes, estocagem, arquivos e outros num sistema total de administração. Novos equipamentos e novos programas analíticos porém não podem sozinhos atingir esse objetivo, os administradores devem compreender essa linguagem, filosofia e tecnologia antes que o conceito de sistema total se torne praticável. É o objetivo que merece o esforço dos administradores e algum sistema prático que seja desenvolvido para solucionar a crescente complexidade de administração operacional.

Prof. José Mario Balan



MÉTODO DO CASO O método do caso é uma técnica de simulação. Como o aluno não pode manipular experientemente uma empresa - da mesma forma como um estudante de Medicina aprende a fazer cirurgias em cadáveres, ou o estudante de Engenharia aprende fazer reações químicas no laboratório - , o método caso procura simular uma realidade fictícia, na qual o aluno pode aplicar seus conhecimentos "na prática". Como o administrador nunca trabalha sozinho, mas em contato com os outros administradores encarregados de outras áreas da empresa, o método do "caso" é uma técnica que tanto pode ser aplicada individualmente ou em grupo. Quando é individual, é uma técnica de resolução de problemas e de tomada de decisão pessoal. Mas em grupo, torna-se uma técnica eminentemente social e que requer de cada aluno a exata compreensão, e mais do que isso, o conhecimento necessário e argumentação suficiente para convencer seus colegas de grupo de que seus pontos de vista devem ser aceitos. Além do mais, método caso impõe a cada aluno tanto a habilidade de argumentar, como a capacidade de aceitar idéias melhores de seus colegas. É um aprendizado que lhe será útil na vida profissional, pois desenvolverá suas habilidades sociais que lhe permitirão uma proveitosa bagagem para conviver com os problemas e com os colegas de sua empresa. O modo se baseia no processo decisional. Parte do princípio de que existe sempre mais de uma solução adequada para qualquer problema de administração de Empresas. A solução que um administrador propõe, poderá ser diferente de outro. Igualmente, o mesmo administrador poderá propor diferentes soluções para o mesmo problema, tendo em vista determinados objetivos e à medida que mudam os recursos disponíveis, a situação ambiental ou os aspectos envolvidos. Dificilmente haverá um completo acordo entre os administradores em relação às soluções, já que cada um pode perceber diferentes configurações do problema, partir de diferentes valores e objetos, privilegiar determinados aspectos envolvidos no problema, visualizar diferentes conseqüências futuras de sua decisão, e assim por diante. O método do caso, quando aplicado em grupos, requer que cada grupo escolha um coordenador que deverá ser o elemento capaz de fazer o grupo trabalhar em conjunto. O coordenador deve equilibrar a contribuição dos membros de seu grupo, de modo que todos possam contribuir para com todas idéias, pontos de vista e impedir que um ou outro membro tenha exclusividade ou predomine sobre os demais; deverá escolher um secretário para fazer todas as anotações principais a respeito das conclusões do grupo. Terminando o trabalho, o coordenador deverá escolher um membro para apresentar a classe ou aos outros grupos as conclusões do seu. O apresentador poderá ser um ou mais membros, e a utilização de recursos audiovisuais é recomendável para auxiliar na apresentação.

O MÉTODO DO CASO SEGUE AS SEGUINTES ETAPAS:

1. Ler cuidadosamente o caso relatado que geralmente é colhido na vida real. 2. Reuna os fatos, é conveniente coletar os principais atos escritos, para não confiar exclusivamente

na memória. No final veja se todos os fatos estão reunidos. 3. Avalie os fatos, determine a importância dos fatos reunidos e abandone os que não tem relevância

para o caso. 4. Defina o problema, esta costuma ser a parte mais difícil do caso. Assegure-se de que compreendeu

o caso e de que conseguiu equacionar o problema e quais as conseqüências que poderá resultar. 5. Estabeleça alternativas de solução para o problema. Não busque uma solução rápida, pense

bastante, crie diversas soluções fundamentadas em fatos. 6. Escolha a alternativa de solução mais adequada. Tome uma decisão, escolha a alternativa mais

adequada levando em conta a situação envolvida. 7. Procure um plano de ação. A luz dos fatos crie um plano para executar a solução escolhida.

Todas estas etapas deverão ser cumpridas em conjunto, se o caso for trabalhado em grupos. O coordenador deverá conduzir os detalhes no sentido de que não haja perda de tempo ou discussões inúteis no grupo.



BIBLIOGRAFIA BÁSICA UTILIZADA 1- IDALBERTO CHIAVENATO INTRODUÇÃO GERAL DA TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO Campus, 2004 2- AMARU, ANTÔNIO CÉSAR INTRODUÇÃO A ADMINISTRAÇÃO Atlas, 2004 3- HARDINGHAM, ALISON TRABALHO EM EQUIPE Nobel, 2001

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR (PARA SABER MAIS) 1- BETHEL, ATWATER, SMITH E STACKMAN ORGANIZAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO INDUSTRIAIS Pioneira, 1997 2- HENRY FAYOL ADMINISTRAÇÃO INDUSTRIAL E GERAL Atlas, 1.987 - 9* edição 3- CYRO BERNARDES TEORIA FERAL DA ADMINISTRAÇÃO (A ANÁLISE INTEGRADA DAS ORGANIZAÇÕES) Atlas, 1993. 4- KWASNICKA, EUNICE LACAVA INTRODUÇÃO A ADMINISTRAÇÃO Atlas, 1.987 5- TIBOR SIMCSIK O.M.I.S.- ORGANIZAÇÃO & MÉTODOS - VOL. I. O.M.I.S.- INFORMAÇÃO & SISTEMA - VOL. II. Makron books, 1993. 6- IDALBERTO CHIAVENATO ADMINISTRAÇÃO - TEORIA, PROCESSO E PRÁTICA McGraw.Hill, 1.987- 2* edição 7- CARLOS EDUARDO MORI LUPORINI / NELSON MARTINS PINTO SISTEMAS ADMINISTRATIVOS. (Uma abordagem moderna de O & M) Atlas, 1* edição 1.985 ; 5* tiragem 1.992.

apostila adm geral - alunos

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