apostila adm fin
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S U M Á R I O 1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 3
1.1 Conceito de Organização ........................................................................................ 5 1.2 - Temas para Objetivos ........................................................................................... 8 1.3 - Indicadores de Desempenho para Objetivos ........................................................ 9 1.4 - Objetivos .............................................................................................................. 9 1.5 - Missão ................................................................................................................ 11 1.6 - Visão .................................................................................................................. 15 1.7 - Cultura Organizacional ...................................................................................... 16
1.7.1 - Ferramentas que ajudam na mudança na Cultura da Organização .............. 18 1.7.2 - Aplicação das ferramentas citadas .............................................................. 20
2 - PROCESSOS DE TRABALHO ............................................................................... 21 2.1 - O conceito de processos ..................................................................................... 22
3 - NORMALIZAÇÃO DE PROCEDIMENTOS......................................................... 24 3.1 - Origens históricas e evolução ............................................................................ 24 3.2 - Objetivos e importância da Normalização ......................................................... 26
4 - planejamento estratégico ........................................................................................... 28 4.1 – Elaborando o planejamento ............................................................................... 31
4.1.1 - Definir a missão .......................................................................................... 31 4.1.2 - Identificar fatores fundamentais para obter sucesso ................................... 32 4.1.3 - Estudar mercado .......................................................................................... 32 4.1.4 - Definir metas e objetivos ............................................................................ 33 4.1.5 - Estabelecer estratégias................................................................................. 33 4.1.6 - Planejar a ação ............................................................................................. 33 4.1.7 - Controlar as ações ....................................................................................... 34
5 - Prática ética nas organizações ................................................................................... 36 5.1 - A moral ............................................................................................................... 37 5.2 – Comportamento ético ........................................................................................ 39
6 - Administração Financeira ......................................................................................... 42 6.1 - Função do Departamento Financeiro dentro das Organizações. ........................ 43
6.1.1 - Contas a Pagar ............................................................................................. 44 6.1.2 - Contas a Receber ......................................................................................... 45 6.1.3 - Desempenho de contas a receber: ............................................................... 46
6.2 - Folha de Pagamento ........................................................................................... 46 6.2.1 . Introdução .................................................................................................... 46 6.2.2 . Cálculo de Folha de pagamento................................................................... 47 6.2.3 – Valor bruto dos salários .............................................................................. 47
6.3 - Faturamento ........................................................................................................ 49 6.4 - Apuração do Resultado do Exercício ................................................................. 51
6.4.1 - Encerramento das contas de resultado ........................................................ 52 6.4.2 - Apuração do Resultado do Exercício .......................................................... 53 6.4.3 - Modelo simplificado da Demonstração do resultado do exercício ............. 56
6.5 - Gestão Tributária ................................................................................................ 56 6.5.1 - Economia tributária no planejamento ......................................................... 58
6.6 - A gestão estratégica de custos como diferencial competitivo nas empresas...... 60 6.6.1 - Introdução ................................................................................................... 60 6.6.2 - A gestão estratégica de custos ..................................................................... 60 6.6.3 - Cadeia de valores ........................................................................................ 62
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6.6.4 - Posicionamento estratégico ......................................................................... 63 6.6.5 - Direcionadores de custos ............................................................................. 66
6.7 - Considerações finais ........................................................................................... 68 7 - empreendedorismo .................................................................................................... 70
7.1 - Conceito Empreendedorismo ............................................................................. 70 7.2 - O perfil do empreendedor .................................................................................. 72 7.3 O intra-empreendedorismo ................................................................................... 80
7.3.1 Vantagens e desvantagens do intra-empreendedorismo ................................ 82 8 - Referências Bibliográficas ........................................................................................ 85
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1 INTRODUÇÃO
O mundo atual é uma sociedade institucionalizada e composta de organizações.
Todas as atividades voltadas para a produção de bens (produtos) ou para a prestação de
serviços (atividades especializadas) são planejadas, coordenadas, dirigidas e controladas
dentro das organizações. Todas as organizações são constituídas de pessoas e de
recursos não humanos (como recursos físicos e materiais, recursos tecnológicos,
recursos mercadológicos, etc.). A vida das pessoas depende das organizações e estas
dependem do trabalho daquelas. As pessoas nascem, crescem, aprendem, vivem,
trabalham, se divertem, são tratadas e morrem dentro das organizações. As organizações
são extremamente heterogêneas e diversificadas, de tamanhos diferentes, de
características diferentes, de estruturas diferentes, de objetivos diferentes. Existem
organizações lucrativas (chamadas empresas) e organizações não lucrativas (como
exército, igrejas, serviços públicos, entidades filantrópicas, organizações não-
governamentais etc.). A Teoria das Organizações (TO) é o campo do conhecimento
humano que se ocupa do estudo das organizações em geral. Pelo seu tamanho ou pela
complexidade de suas operações, as organizações, quando atinge um certo porte
precisam ser administradas e a sua administração requer todo aparato de pessoas
estratificadas em diversos níveis hierárquicos que se ocupam de incumbências
diferentes. A administração nada mais é do que a condução racional das atividades de
uma organização seja ela lucrativa e não-lucrativa. A Administração trata do
planejamento, da organização (estruturação), da direção e do controle de todas as
atividades diferenciadas pela divisão de trabalho que ocorram dentro de uma
organização. Assim, a Administração é imprescindível para a existência, sobrevivência
e sucesso das organizações. Sem a Administração, as organizações jamais teriam
condições de existir e crescer. A Teoria Geral da Administração (TGA) é o campo do
conhecimento humano que se ocupa do estudo da Administração em geral, não se
preocupando onde ela seja aplicada, nas organizações lucrativas (empresas) ou se nas
organizações não lucrativas. A TGA trata do estudo da Administração das organizações
em geral e da empresa em particular.
Em cada organização, o administrador soluciona problemas, dimensiona
recursos, planeja sua aplicação, desenvolvendo estratégicas, efetua diagnósticos de
situações etc., exclusivos daquela organização. Um administrador bem-sucedido em
uma organização pode não ser em outra.
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Mesmo que o executivo tenha profundos conhecimentos de Administração e
apresente um invejável currículo profissional, ele não é julgado pelo que sabe a respeito
das funções que exerce em sua especialidade, mas principalmente pela maneira como
realiza o seu trabalho e os resultados que consegue obter dos recursos disponíveis.
Existem três tipos de habilidades que o administrador deve possuir para trabalhar
com sucesso: a habilidade técnica, a humana e a conceitual.
• Habilidade técnica: consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e
equipamentos necessários para a realização de tarefas específicas por meio da
experiência profissional.
• Habilidade humana: consiste na capacidade de discernimento para trabalhar
com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e desenvolver
uma liderança eficaz.
• Habilidade conceitual: consiste na capacidade para lidar com idéias e conceitos
abstratos. Essa habilidade permite que a pessoa faça abstrações e desenvolva
filosofia e princípios gerais de ação.
A combinação dessas habilidades varia à medida que a pessoa sobe na escala
hierárquica, de posições e supervisão e posições de alta direção.
Níveis Administrativos Habilidades Necessárias
Alta
Intitucional Direção Intermediário Gerência Operacional Supervisão
Conceituais
Humanas
Técnicas
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1.1 Conceito de Organização
Recorrendo ao conceito clássico, podemos definir qualquer organização como
um conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja em grupo, seja
individualmente, mas de forma coordenada e controlada, atuando num determinado
contexto ou ambiente, com vista a atingir um objetivo pré-determinado através da
utilização eficaz de diversos meios e recursos disponíveis, liderados ou não por alguém
com as funções de planear, organizar, liderar e controlar.
Desta definição de organização convém reter alguns conceitos fundamentais para
a sua adequada compreensão, nomeadamente:
1. Atuação coordenada: para que exista uma organização, não basta que um
conjunto de pessoas atue com vista a atingir um objetivo comum; é necessário também
que essas pessoas se organizem, ou seja, que desenvolvam as suas atividades de forma
coordenada e controlada para atingir determinados resultados. Esta coordenação e
controlo é geralmente efetuada por um líder mas encontram-se muitas vezes
organizações em que estas tarefas são efetuadas por todos os membro em conjunto
através, por exemplo, de um órgão colegial.
2. Recursos: representam todos os meios colocados à disposição da organização
e necessários à realização das suas atividades/tarefas. Nestes recursos incluem-se os
recursos humanos, os recursos materiais, os recursos tecnológicos, os recursos
financeiros, a imagem de mercado e credibilidade perante o exterior.
3. Utilização eficaz: os recursos organizacionais descritos no ponto anterior são,
por definição, escassos, daí que a sua alocação deva ser efetuada eficazmente por forma
a que a probabilidade de atingir os objetivos pré-definidos seja a maior possível. É
daqui que surge a principal justificação para a necessidade da gestão nas organizações.
4. Objetivos: Representam as metas ou resultados organizacionais pretendidos e
a obter no futuro ou, por outras palavras, o propósito que justifica toda a atividade
desenvolvida ou mesmo a própria existência da organização. Naturalmente, todas as
organizações devem determinar não apenas os seus objetivos, mas também definir as
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medidas e formas de atuação e de alocação de recursos que se pensam mais adequadas
para os atingir.
5. Contexto: Representa toda a envolvente externa da organização que, de
forma direta ou indireta, influencia a sua atuação e o seu desempenho. Nesta envolvente
externa inclui-se o contexto econômico, tecnológico, sócio-cultural, político-legal, e
ainda um conjunto de elementos que atuam mais próximo e diretamente com a
organização, tais como os clientes, os fornecedores, os concorrentes, as organizações
sindicais, a comunicação social, entre outros.
Como facilmente nos apercebemos, o conceito anteriormente descrito para
organização, pode ser aplicado a qualquer tipo de organização seja ela empresarial ou
não. A única diferença reside nos objetivos de base a que cada uma se propõe.
No caso das organizações empresariais, o objetivo base ou fim último será a
maximização do seu valor para os seus proprietários conseguida através da satisfação de
todos os seus membros e colaboradores e da produção e/ou distribuição de bens e
serviços afim de satisfazer necessidades concretas dos seus consumidores.
Se nos referirmos a organizações não empresariais como são os hospitais, as
escolas, os clubes desportivos, as associações sindicais, ou outras, os principais
objetivos diferem ligeiramente, embora o fim último seja sempre a satisfação de
necessidades ou a defesa de interesses de um conjunto particular de pessoas ou da
sociedade em geral. Desta forma, no caso dos hospitais, o principal objetivo é a saúde
da população a que se destina enquanto que o das escolas é a aprendizagem dos seus
alunos, o dos clubes desportivos é a obtenção de bons resultados desportivos e o das
associações sindicais será a defesa dos direitos dos trabalhadores.
“Acredito que a diferença vital entre o sucesso e o fracasso de uma empresa pode
freqüentemente ser atribuída à questão de até que ponto a organização aproveita bem a
energia e o talento de seu pessoal. Que faz ela para ajudar as pessoas a achar um
denominador comum que as aproximem? Como as mantém direcionada em torno de um
mesmo Objetivo?"
Thomas J. Watson Jr.
Objetivos são resultados quantitativos e qualitativos que a empresa precisa
alcançar em prazo determinado, no contexto de seu ambiente, para cumprir sua Missão.
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A importância da definição de Objetivos pode ser fundamentada pelas seguintes
opiniões:
"Acredito que a diferença vital entre o sucesso e o fracasso de uma empresa pode
freqüentemente ser atribuída à questão de até que ponto a organização aproveita bem a
energia e o talento de seu pessoal. Que faz ela para ajudar as pessoas a achar um
denominador comum que as aproximem? Como as mantém direcionada em torno de um
mesmo Objetivo?"
Thomas J. Watson Jr. - IBM
"Se você não sabe para onde quer ir, qualquer caminho lhe servirá.
Henry Kissinger
Segundo o experiente professor Raimar Richers, fundador da Escola de
Administração de Empresas da FGV-SP, "Objetivos são essenciais à sobrevivência da
empresa. Eles asseguram um mínimo - por vezes um alto grau - de unidade de ação ao
seu corpo administrativo. Ao discuti-los e reformulá-los, eles nos ajudam a melhor
equacionar perguntas, como:
Onde se situa a empresa hoje, e para onde vamos encaminhá-la no futuro?
O que podemos esperar como resultados, ao agir desta ou daquela forma?
O que deve representar a empresa atualmente, e dentro de futuro previsível, para
seus proprietários, seus públicos-alvo e para a sociedade a que pertence?"
Na opinião de John Young, presidente da HP, a bem sucedida Hewllet-Packard,
os Objetivos são fundamentais:
"Os Objetivos da empresa são uma espécie de cola, o senso básico de direção
que une todo mundo."
O Grupo Olvebra, que atua no Brasil desde 1960, ao comemorar 30 anos de
atividades publicou um anúncio destacando a seguinte mensagem:
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"Quando os homens caminham na mesma direção, surgem a esperança e o
caminho."
Como já vimos, o conceito atual de Planejamento leva a empresa a construir o
seu futuro.
Agora é chegado o momento de escolher o futuro a ser construído, e essa escolha
deve ser feita através da definição dos Objetivos. Para orientar essa definição vamos
utilizar três recursos:
- Características dos Objetivos
Coerentes
Viáveis, porém desafiantes
Aprazados
Mensuráveis (quantitativamente e qualitativamente)
Claros, explícitos e concisos
Conhecidos e acreditados por toda a empresa
Em número reduzido, para evitar dispersão
1.2 - Temas para Objetivos
Nossa experiência tem mostrado que antes de definir os Objetivos é fundamental
selecionar os temas mais pertinentes à empresa.
George Steiner, da Universidade da Califórnia, no seu livro "Política e Estratégia
Administrativa", afirma: "Um elemento importante do Planejamento Estratégico são os
Objetivos. Afirmações simplistas como 'Nosso Objetivo é ter lucro', não dão uma
direção adequada às atividades de uma empresa. No processo de Planejamento
Estratégico, devem ser estabelecidos Objetivos específicos para vendas, lucros,
participação de mercado, ROI - Retomo sobre Investimento e outros fatores relevantes
para a empresa".
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Peter Drucker, no artigo "O espectro da guerra de classes", revista Exame de
19/02/92, comentando o assunto Objetivos, afirma que as seguintes questões devem ser
abordadas ao se definirem os Objetivos de uma empresa:
Participação de mercado.
Inovação.
ROI - Retorno sobre Investimento.
Os seguintes temas tem sido os mais utilizados nos processos de planejamento:
Crescimento
Rentabilidade
Participação de Mercado
Produtividade
Qualidade
Observação importante: "Quem tem cem Objetivos com c acaba sem Objetivos
com s." Lembre-se disso ao definir Objetivos. Concentre-se no que é essencial e
estratégico para a empresa.
1.3 - Indicadores de Desempenho para Objetivos
Além da seleção dos temas é importante definir Indicadores de Desempenho que
permitam a posterior avaliação dos resultados alcançados.
O quadro a seguir sugere um formato que facilita a visualização dos Objetivos.
1.4 - Objetivos
• Temas
• Indicadores de desempenho
• Resultados
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OBJETIVOS
Temas Indicadores de desempenho
RESULTADOS
Atual
Planejado
1º
Ano
2º
Ano
3º
Ano
4º
Ano
5º
Ano
Crescimento Faturamento ou Produção
Rentabilidade
Receita Líquida / Patrimônio Líquido e/ou Lucro Líquido / Patrimônio Líquido
Participação
Faturamento / Faturamento do Setor ou Produção / Produção do Setor
Produtividade Faturamento por Funcionário ou Vendas por m2
Quantidade Nível de satisfação do cliente
Obs.: Para o Objetivo de Produtividade, os indicadores variam conforme o setor.
O próximo quadro mostra alguns exemplos de indicadores.
Exemplos de Indicadores de Produtividade
Exemplos de Indicadores de Produtividade
Supermercados Vendas / m2
Indústria Automobilística Vendas / Nº Funcionários
Siderurgia Toneladas Ano / Nº Funcionários
Bancos Nº Clientes / Nº Funcionários
Locadoras de veículos Vendas / Nº Funcionários ou Vendas / Frota
Para mobilizar os esforços na direção dos Objetivos, sugerimos que a partir dos
quadros, os Objetivos sejam explicitados, da seguinte forma:
Objetivo de Crescimento
"Aumentar o faturamento em X % até _________"
Objetivo de Rentabilidade
"Atingir a rentabilidade de Y % até __________"
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Objetivo de Participação de Mercado
"Ter Z % do mercado até ___________"
Objetivo de Produtividade
"Aumentar a produtividade em K % até ________"
Objetivo de Qualidade
"Atingir o nível Q de qualidade até __________"
Apesar do assunto "Objetivos" ainda ser considerado confidencial por muitas
empresas, a experiência tem comprovado que os benefícios da divulgação interna e até
externa, são maiores do que um possível custo de deixar chegar a informação aos
concorrentes.
1.5 - Missão
"Uma empresa não se define pelo seu nome,
estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua
missão. Somente uma definição clara da missão é razão
de existir da organização e torna possíveis, claros e
realistas os objetivos da empresa."
Peter Drucker
Missão é o papel desempenhado pela empresa em seu Negócio.
Naturalmente você deve estar se indagando:
Importante identificar a Missão da empresa?
Qual a força de uma Missão bem explicitada?
O que se aprende ao identificar a Missão?
É fácil explicitar a Missão?
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Para encontrar as respostas a essas indagações, sugerimos que você medite sobre
as seguintes citações:
"Uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se
define pela sua missão. Somente uma definição clara da missão é razão de existir da
organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa."
Peter Drucker
"Uma missão bem difundida desenvolve nos funcionários um senso comum de
oportunidade, direção, significância e realização. Uma missão bem explícita atua como
uma mão invisível que guia os funcionários para um trabalho independente, mas
coletivo, na direção da realização dos potenciais da empresa."
Philip Kotler
"Você pode não aprender muito ao ler a missão de uma empresa - mas você aprenderá
muito ao tentar escrevê-la."
S. Tilles
"Definir a missão de uma empresa é difícil, doloroso e arriscado, mas é só assim que se
consegue estabelecer políticas, desenvolver estratégias, concentrar recursos e começar a
trabalhar. É só assim que uma empresa pode ser administrada, visando um desempenho
ótimo."
Peter Drucker
Imaginamos que as citações acima, além de terem ajudado a responder ás suas
indagações, devem ter despertado sua curiosidade sobre como se identificar a Missão de
uma empresa.
Já abordamos a etapa da definição estratégica do Negócio, que cria uma moldura
na qual a empresa precisa cumprir a Missão que justifique sua existência.
No quadro abaixo se permite visualizar a ligação Negócio/Missão. Tomemos
como exemplo o Negócio "Energia". Várias organizações atuam nesse setor cada uma
com sua Missão. Por exemplo, a Secretaria Nacional de Energia, tem uma Missão
normatizadora e política. A Petrobrás, por ter monopólio, tem uma Missão exclusiva.
Empresas como a Shell, Atlantic, Ipiranga, Esso e BR tem Missões semelhantes, pois
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atuam no mesmo "espaço". A Eletrobrás tem uma Missão de "holding", enquanto
empresas como Furnas, Light, Eletropaulo, COPEL, CEMIG, CESP, CEMAT etc., tem
Missões semelhantes, porém atuações limitadas por âmbito geográficos. O quadro não
pretende mencionar todas as empresas que atuam no Negócio de Energia e sim
esclarecer a ligação Negócio/Missão.
A seguir apresentamos algumas perguntas facilitadoras que orientam na
identificação da Missão:
• O que a empresa deve fazer?
• Para quem deve fazer?
• Para quê deve fazer?
• Como deve fazer?
• Onde deve fazer?
• Qual responsabilidade social deve ter?
Salientamos que nem sempre será necessário ou conveniente explicitar respostas
para todas as perguntas, e nem necessariamente apresentá-las na ordem sugerida.
Como a Missão é a expressão da razão da existência da empresa, em um
ambiente em crescente mutação, é fundamental dotá-la de flexibilidade para que possa
acompanhar as mudanças ambientais.
Outro aspecto importante em relação ao tema é que a Missão deve ter "a cara da
empresa", uma espécie de sua carteira de identidade.
Recomendamos um questionamento periódico da Missão, avaliando sua validade
no ambiente da empresa. Se for preciso mudar parte ou toda a Missão, é melhor fazê-lo
do que enfrentar as rejeições naturais a uma empresa que não consegue justificar sua
existência.
A melhor maneira de assimilar o conceito de Missão e testar a validade das
perguntas é examinar a seleção de missões a seguir apresentadas.
Esta seleção formou-se através de permanente análise de relatórios anuais,
posters, anúncios, reportagens, encartes, etc. e, sobretudo, pela atuação dos autores junto
a empresas ansiosas por explicitar suas Missões.
Escolhemos como primeiro exemplo uma empresa que, além de ter sido pioneira
na divulgação da sua Missão, dá significativa importância ao assunto.
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Em 1990, quando faleceu Victor Civita, fundador da empresa, a revista Veja de
29 de agosto, em sua edição mais importante depois da primeira, precisava de uma capa
de impacto para registrar fato tão marcante na sua história.
A decisão foi colocar uma foto do fundador tendo como fundo a Missão da
Abril, gravada em letras douradas na parede da entrada do prédio da empresa em São
Paulo, como mostra a próxima ilustração.
Em julho de 1991, no processo de Planejamento Estratégico do Sistema Jornal
do Brasil, formado pelo Jornal, pela Rádio, pela Agência e pela Gráfica, a equipe do JB
explicitou a seguinte Missão:
"Atuar no setor de comunicação, com o compromisso de informar com
imparcialidade, garantindo a liberdade de expressão, contribuindo para o
desenvolvimento cultural e a melhoria da qualidade de vida da sociedade."
O McDonald's explicitou assim sua "McMissão":
"Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente
limpo e agradável."
É a seguinte a Missão orientadora da atuação do Sistema TELEBRÁS:
"Propiciar á sociedade serviços de telecomunicações adequados ao seu
desenvolvimento político e econômico e ao bem-estar social."
A TELEMIG, empresa operadora participante do Sistema TELEBRÁS, tal como
fez a Abril, também estampou sua Missão em letras prateadas, na parede de entrada da
sua nova sede em Belo Horizonte.
Prestar serviços de telecomunicações no âmbito do Estado de Minas Gerais,
adequados ás necessidades de desenvolvimento político, econômico, social e
tecnológico da comunidade, assegurando lucratividade, que permita o melhoramento, a
expansão dos serviços e a justa remuneração do capital acionário.
O CPqD-Centro de Pesquisa e Desenvolvimento da TELEBRÁS, atua
cumprindo a seguinte Missão:
"Realizar atividades de pesquisa, desenvolvimento e suporte tecnológico,
que propiciem ao STB condições de oferta de serviços/redes, produtos de
telecomunicações demandados pela sociedade brasileira e que contribuam para a
capacitação tecnológica e industrial do país."
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1.6 - Visão
Os grandes navegadores sempre sabem onde fica o norte. Sabem
aonde querem ir e o que fazer para chegar a seu destino. Com as
grandes empresas acontece a mesma coisa: elas têm visão. É isso
que lhes permite administrar a continuidade e a mudança
simultaneamente.
James Collins e Jerry Porras
Ao lado de estratégias e práticas comerciais que se adaptam incontáveis vezes às
mudanças mundiais, as empresas de sucesso duradouro apresentam valores e objetivos
fundamentais que permanecem invariáveis.
A dinâmica de preservar o básico, estimulando em paralelo o progresso, é que
levou empresas como Hewlett-Packard, 3M, Johnson & Johnson, Procter & Gamble,
Merck, Sony, Motorola, Nordstrom e Disney ao topo do mercado, com capacidade de
renovação e desempenho superiores em longo prazo.
Os funcionários da Hewlett-Packard sabem que mudanças radicais em práticas
operacionais, normas culturais e estratégias comerciais não arranham os princípios
básicos da empresa. A Johnson & Johnson questiona regularmente sua estrutura e
reformula seus processos, mas preserva os ideais incorporados à sua filosofia. Em 1996,
a 3M desfez-se de várias de suas divisões grandes (e já maduras) e passou a se
concentrar em sua meta básica e essencial: solucionar de maneira inovadora problemas
ainda não solucionados. Analisamos empresas como essas durante a pesquisa para o
livro Feitas para Durar (ed. Rocco) e descobrimos que, desde 1925, seu desempenho
superou 12 vezes o do mercado acionário em geral.
As empresas realmente grandes compreendem a diferença entre o que nunca
deve ser mudado e o que deve ser aberto a mudanças. Essa rara capacidade de
administrar continuidade e mudança – que exige disciplina consciente – está vinculada à
capacidade de desenvolver uma visão. É a visão que indica que princípios básicos
devem ser preservados e para qual futuro se deve progredir.
A palavra "visão" tornou-se, infelizmente, uma das mais desgastadas e menos
compreendidas dos últimos tempos. Sugerimos , portanto, uma nova forma de defini-la,
esclarecendo e dando maior precisão aos conceitos vagos e confusos que a circundam.
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Queremos, assim, fornecer uma orientação prática de como articular uma visão coerente
dentro de uma organização. Trata-se de uma definição fundamentada em seis anos de
pesquisas, testada e refinada pelo trabalho que fazemos com vários executivos de várias
organizações em todo o mundo.
A visão, concebida de forma correta, compreende dois componentes principais:
ideologia central e visualização do futuro. A ideologia básica, o yin de nosso esquema,
define o que defendemos e o porquê de nossa existência. O yin é imutável e
complementa o yang, o futuro visualizado. Esse futuro é o que aspiramos nos tornar, o
que esperamos alcançar e criar, tudo que requer mudanças significativas e progresso
para ser atingido.
1.7 - Cultura Organizacional
A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças
estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por
todos os membros da organização. Ela refere-se ao sistema de significados
compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização das demais.
Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. A
essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus
negócios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou
liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por
seus funcionários com relação à empresa. A cultura organizacional representa as
percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que
predomina na organização. Por esta razão, ela condiciona a administração das pessoas.
Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e
não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-
dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo,
é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos
objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos
das decisões e ações da organização como planejamento, organização, direção e
controle para que se possa melhor conhecer a organização.
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Pode-se Mudar a Cultura de uma Organização? Deve-se mudar a cultura da
Organização em busca de resultados?
Segundo Kissil (1998), para que a organização possa sobreviver e se
desenvolver, para que existam revitalização e inovação, deve-se mudar a cultura
organizacional. Esse conceito responde plenamente esta questão, onde o Autor sugere
que a revitalização e a inovação são fatores importantes para as empresas, e de certo
modo só se consegue isso mudando a cultura da organização.
O esforço de entendimento mútuo dentro da empresa é uma maneira de garantir
uma estrutura consistente e manter o ritmo de produtividade da organização. Para
montar as equipes com um perfil variado é preciso de um enfoque cultural e escolher as
pessoas que são diferentes. O que faz uma empresa forte é o respeito mútuo interno, é
ele que poderá gerar respostas rápidas e eficientes. Se as diversidades forem integradas
em torno de um único compromisso, a empresa estará sempre pronta para administrar as
mudanças que forem necessárias. Só se consegue isso com uma cultura organizacional
forte, onde as pessoas têm os valores e princípios da empresa disseminados de forma
clara, onde todos têm orgulho de fazer parte de uma organização transparente e focada
no sucesso.
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1.7.1 - Ferramentas que ajudam na mudança na Cultura da Organização
Clareza de objetivos, valores e princípios: Onde a empresa tem seus objetivos
claros, definidos, formalmente estabelecidos e orientados para médio e longo prazo.
Para dar certo a empresa deve fazer com que todos funcionários tenham acesso aos seus
objetivos, ter definidos os valores e princípios, sendo relembrados periodicamente (Ex.
reunião mensal), isso auxilia no processo de mudança e seu retorno pode ser de médio
prazo, caso bem divulgado e aplicado.
Imagem de produtos e serviços: Grau em que os vários públicos (internos e
externos) percebem a qualidade dos produtos e serviços oferecidos. Não basta o cliente
externo ter percepção da empresa, mas também os funcionários, a "venda" interna é
muito importante, divulgação de projetos que estão sendo executados, conquistas,
detalhes sobre a qualidade de seus produtos e serviços, devem ser do conhecimento dos
clientes internos e externos, fazendo com que o funcionário tenha orgulho do seu
trabalho. Seu resultado na mudança pode ser notado no longo prazo. Deve ser também
ser trabalhado constantemente, para manter os funcionários informados.
Integração e comunicação: Onde a estrutura da organização permite a
comunicação interna entre os diversos níveis de forma simples e aberta. Tendo também
a colaboração e parceria como meio existente como auxílio mútuo, sendo tanto
internamente (funcionários) quanto externamente (fornecedores). A comunicação
flexível, entre subordinados e gestores, caso a empresa for muito fechada se dará num
período de longo prazo, porém sendo um pouco mais flexível, se dará no curto ou médio
prazo. A política de "portas abertas" deve ser incentivada pelos gestores até se tornar
comum na organização.
Abertura a novas idéias: Grau em que a empresa é dinâmica está atenta às
mudanças, tem senso de oportunidade, estabelece objetivos arrojados, é líder de
tendências e cria um ambiente motivador. Nesse ambiente a empresa valoriza e
incentiva as novas idéias de seus colaboradores. Pode ser feito incentivos financeiros
como premiações por economia na mudança de algum processo, criar uma caixa de
sugestões, ter reuniões periódicas entre setores na busca de melhorias, criar um grupo de
melhoria, etc. Depende muito da comunicação, ela deve ser aberta a ponto do
funcionário ter a ousadia de expor e criar novos métodos e procedimentos. É um
trabalho que pode trazer resultados no curto, médio, ou longo prazo.
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Desempenho profissional: O trabalho é estimulante para os funcionários e
oferece desafios profissionais, possibilidade de crescimento e valorização pessoal. A
própria prática de idéias faz com que o profissional sinta-se mais valorizando, pode-se
também fazer rodízios, onde o funcionário deixa de ser um especialista numa função e
começa a ter conhecimento de outras atividades, ajudando no entendimento do todo do
processo e seu objetivo final. A construção de um plano de carreira também é
importante, mas certamente é mais viável em empresas de grande porte. Seus resultados
são de médio a longo prazo.
Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunidade de
desenvolvimento profissional para os funcionários. A empresa não passa da fase de
apenas cobrar qualificação do quadro funcional, mas passa a incentivar. Pode-se fazer
isso com cursos internos, auxílio financeiro nos estudos (faculdade, curso de línguas,
cursos profissionalizantes específicos, etc.). Pode ser implantado com divulgação de
uma nova política de valorização dos funcionários incentivando aos estudos, tem um
reflexo muito bom, e seus resultados podem ser de curto prazo.
Critérios para recrutamento, seleção, promoção de empregados. Os tipos de
pessoas que são contratadas e os que têm sucesso são aqueles que aceitam e comportam-
se de acordo com os valores da organização. É fundamental não ter o favoritismo de
algumas pessoas, onde o caráter paternalista, pode ser visto muito fortemente em
empresas familiares acontecer tornando a organização desacreditada internamente.
Aplica-se com um recrutamento e seleção feita por profissionais qualificados, onde são
buscados profissionais que se encaixam com o perfil da vaga e os objetivos da
organização. Seu retorno é de longo prazo.
É importante, porém ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se
primeiramente fazer um diagnóstico da atual cultura da organização, para poder assim
fazer um plano de ação e finalmente executá-lo e controlá-lo.
20
1.7.2 - Aplicação das ferramentas citadas
Os mecanismos acima citados, realmente podem ser aplicados, e são formas de
fazer com que a organização mude sua cultura corporativa, claro que se deve observar o
tamanho e a estrutura de cada empresa e adaptar a ferramenta conforme sua situação.
A mudança da cultura certamente começa de cima para baixo, e podem e devem
ser executadas pela Diretoria (CEO). Os gerentes intermediários, supervisores, ou
chefes de departamentos, devem obrigatoriamente fazer parte do processo, ou etapas
como a de comunicação não funcionariam, é seu papel também incentivar as mudanças
propostas, é por eles que as instruções normalmente chegam, e se falhar nessa etapa
todo o processo pode vir por água abaixo.
Dessa forma conclui-se que apenas com a integração de todos é possível fazer
com que se mude a cultura de uma organização.
"Só existem duas maneiras de mudar a cultura de uma organização: mudando as pessoas
ou mudando de pessoas." (Autor desconhecido)
21
2 - PROCESSOS DE TRABALHO
Podemos descrever todas as atividades de uma empresa através da identificação
de seus processos. Um processo pode ser definido como uma atividade que possui
entradas e suas saídas é resultado da atividade executada. Um mapa de processo é a
seqüência lógica e ordenada destas atividades, onde é possível ter uma visão geral do
fluxo (de material ou informação) de um setor ou organização.
Não obstante, o gerenciamento destas atividades torna-se complexo ou pouco
eficaz quando estas não estão claramente determinadas e definidas, distanciando-se
principalmente dos objetivos da área ou da organização. Neste cenário, surge a
importância do conceito de processos, não somente para estabelecer as atividades do
setor, mas também como forma de reestruturar a organização tipicamente
departamentalizada e verticalizada.
O contexto atual de concorrência e busca por diferenças no mercado tem gerado
nas empresas, a necessidade de identificar, para melhor gerenciar suas atividades. Com
este intuito, muitas empresas estão aplicando o conceito de gestão por processos, para
alocar seus recursos e esforços de forma mais eficiente.
O intuito é focar as atividades principais e que agregam valor, seja no setor de
serviços seja na de manufatura.
A Gestão por Processos torna-se, portanto, objetivo das empresas, uma vez que
visa identificar e mapear todas as atividades de uma organização para assim gerenciá-
las. Através do mapa de processos, torna-se possível visualizar todo o fluxo e a relação
de dependência entre as atividades (a saída de um processo é a entrada do seguinte) de
forma a unificar uma estrutura em torno de um objetivo em comum.
Processos definidos permitem também, que as pessoas tenham conhecimento de
seu papel dentro da organização, criando um ambiente mais integrado e menos
individual. Através do mapa de processo, é possível também identificar potenciais
causas de problemas, uma vez que as entradas de cada processo são determinadas.
Somente é possível, no entanto gerenciar e controlar processos que possuem
alguma forma de medição.
Por isso, a importância de se estabelecer indicadores de performance para cada
um dos processos, após sua identificação e definição.
22
2.1 - O conceito de processos
A empresa é a forma pela qual organizamos nossos recursos, de todos os tipos,
para realizar o trabalho que nos propusemos a fazer; o trabalho pode ser entendido como
objetivo a ser realizado, podendo ser concreto ou abstrato. A estrutura das organizações
é proveniente da produção artesanal, que possui características, que para Womack
(1992) consistiam em uma força de trabalho altamente qualificada, em toda a estrutura
do produto, como projeto, operações de máquinas, ajuste e acabamento e organizações
extremamente descentralizadas. Também era comum o emprego de máquinas de uso
geral e um volume de produção baixíssimo.
Com passar do tempo, houve um aumento na capacidade de consumo da
sociedade, surgiram técnicas para se obter melhores resultados, com que se iniciaram as
técnicas de controle de tempos e movimentos propostos por Taylor. Posteriormente,
com a introdução das técnicas de Henry Ford, na indústria automobilística, obteve-se a
divisão do trabalho em tarefas simples, a introdução de peças intercambiáveis
(conseguido através da padronização de medidas). Portanto, ocorreu uma mudança na
estrutura organizacional das empresas, permanecendo praticamente a mesma até os dias
atuais.
Atualmente, as organizações vêm sendo marcadas por profundas transformações,
advindas da utilização de novas tecnologias, em todos os setores produtivos. Segundo
Santos & Paim (2000) estas transformações tecnológicas incidiram sobre a estrutura
organizacional e romperam com modelos tradicionais do processo de trabalho. As novas
estruturas organizacionais tendem a apresentar um baixo nível de formalização, formas
avançadas de departamentalização, multiplicidade de comando, diversificação elevada e
comunicação horizontal e diagonal (VASCONSELLOS & HEMSLEY, 1989).
Essas diferentes formas de comunicação e de relação de trabalho fizeram com
que houvesse mudanças nos conceitos de gestão das organizações, passando por
mudanças dos ambientes interno e externo.
Conseqüentemente, ao longo do século XX, várias teorias e modelos foram
desenvolvidos para estruturas organizacionais e bradados como ideais mais adequados
para atender os desafios ou demandas mercadológicas do momento. Uma dessas teorias
ou modelos é baseada na visão dos processos. Porém, existe uma mudança de foco das
teorias anteriores, que eram baseadas nos processos essencialmente produtivos, na
tentativa de otimização e redução de custos. Mas não possuíam grande participação no
23
valor dos produtos, enquanto os processos de suporte representavam quase metade dos
custos do produto.
Atualmente, as organizações vêm sendo marcadas por profundas transformações,
advindas da Gestão de processos em uma empresa do setor elétrico utilização de novas
tecnologias, em todos os setores produtivos. Segundo Santos & Paim (2000) estas
transformações tecnológicas incidiram sobre a estrutura organizacional e romperam
com modelos tradicionais do processo de trabalho. As novas estruturas organizacionais
tendem a apresentar um baixo nível de formalização, formas avançadas de
departamentalização, multiplicidade de comando, diversificação elevada e comunicação
horizontal e diagonal (VASCONSELLOS & HEMSLEY, 1989).
Essas diferentes formas de comunicação e de relação de trabalho fizeram com
que houvesse mudanças nos conceitos de gestão das organizações, passando por
mudanças dos ambientes interno e externo.
Conseqüentemente, ao longo do século XX, várias teorias e modelos foram
desenvolvidos para estruturas organizacionais e bradados como ideais mais adequados
para atender os desafios ou demandas mercadológicas do momento. Uma dessas teorias
ou modelos é baseada na visão dos processos. Porém, existe uma mudança de foco das
teorias anteriores, que eram baseadas nos processos essencialmente produtivos, na
tentativa de otimização e redução de custos. Mas não possuíam grande participação no
valor dos produtos, enquanto os processos de suporte representavam quase metade dos
custos do produto.
Segundo Gonçalves (2000a) a idéia de processos não é nova e tem raízes na
tradição da engenharia industrial e no estudo dos sistemas sociotécnicos. Temas como
redesenhos de processos, organização por processos e gestão por processos começaram
a ser exaustivamente discutidos nos últimos 20 anos, quando empresas japonesas
começaram a implantar a gestão por processos.
24
3 - NORMALIZAÇÃO DE PROCEDIMENTOS
3.1 - Origens históricas e evolução
A linguagem falada e, mais tarde, a escrita, que se desenvolveram para
possibilitar a comunicação entre os homens, podem ser consideradas como formas
primeiras de normalização. Existem registros, desde a antiguidade, de ações tendentes a
definir, unificar e simplificar (ou seja, normalizar) produtos acabados e elementos
utilizados na sua produção, podendo, a título de exemplo, assinalar-se algumas das mais
importantes etapas do processo de normalização:
- A adoção do “primeiro” padrão de comprimento [distância entre dois nós de
uma vara de bambu que, quando soprada, permitia reproduzir uma determinada nota
musical (som de freqüência específica), na China, no século XXVII a.C.
- A construção de pirâmides com blocos de pedra de dimensões unificadas, no
Egito, por volta de 2500 a.C.
- A fabricação de tijolos de formato único e ânforas de dimensões e formas
unificadas, no Egito, sob o domínio do faraó Thutmosis I (1530 - 1520 a.C.).
- A existência de regras escritas para a construção de obras públicas (Códice do
templo de Elêusis), na Grécia, no século IV a.C.
- A utilização de tijolos e diâmetros de tubos para aquedutos normalizados, em
Roma.
- O aparelhamento de navios com mastros, velas, remos e barras do leme, com
características unificadas, em Veneza, no século XV.
- A adoção do SISTEMA MÉTRICO DECIMAL, em França, através da Lei de 1
de Agosto de 1793.
- A Introdução do PRINCÍPIO da INTERMUTABILIDADE na indústria de
armamento, por Whitney, nos USA, no final do século XVIII.
* In “Texto de Apoio às Disciplinas de Desenho Técnico (LEM) e de Desenho
Industrial I (LGEI) da FEUP”. Porto: AEFEUP. 2005.
25
** Docente da Secção de Desenho Industrial do DEMEGI-FEUP, colaborador do
ONS-INEGI e secretário da CT1 e da CT9.
- A elaboração de normas relativas à construção de veículos sobre carris, pela
Administração Ferroviária, e de segurança em navios, pela Sociedade de Seguros, no
século XIX.
- O estabelecimento de um sistema de diâmetros e passos normalizados para
elementos roscados (rosca inglesa ou rosca Whitworth), por Sir Joseph Whitworth, em
1841, no Reino Unido.
No entanto, só com o progresso registrado com a Revolução Industrial do século
XIX e com a industrialização para a produção em série de automóveis, nos USA, no
início do século XX, surgiu a necessidade de estender a Normalização aos níveis
industrial e nacional. Adicionalmente, as dificuldades sentidas, no campo da cooperação
técnica e militar, pelos Países Aliados, no decurso da Segunda Guerra Mundial,
puseram em evidência a necessidade de se caminhar decididamente para a
Normalização no plano internacional. A título de exemplo, pode referir-se o fato de a
não existência de normalização internacional no domínio dos perfis e passos das roscas
ter custado cerca de 1000 milhões de dólares aos Aliados. Neste enquadramento, entre
as principais ações desenvolvidas em prol da Atividade Normativa merecem destaque:
- A criação da VDE (Associação dos Eletrotécnicos Alemães), primeiro
organismo de normalização para o estabelecimento de normas para a construção e
instalação de aparelhos elétricos, em 1893.
- A criação da IEC - Comissão Eletrotécnica Internacional (CEI), para o
desenvolvimento da atividade normativa internacional no domínio eletrotécnico, em
Londres, em 1906.
- A criação do DIN - Instituto Alemão de Normalização, em 1917.
- A criação da ISA – “International Federation of the National Standardizing
Associations”, para o desenvolvimento da atividade normativa internacional, nos outros
domínios e em particular na engenharia mecânica, em 1926. As atividades da ISA
cessaram em 1942, em resultado da Segunda Guerra Mundial.
- A criação da CEP - Comissão Eletrotécnica Portuguesa, em 1929, antecessora
do atual Instituto Eletrotécnico Português (IEP), constituído em 1981.
26
- A criação da ISO – “International Organization for Standardization”, com sede
em Genebra, para facilitar a coordenação e a unificação internacional das normas
industriais, em 1947.
- A criação da IGPAI – Inspecção Geral dos Produtos Agrícolas e Industriais, em
1948, antecessora do atual Instituto Português de Qualidade (IPQ), constituído em 1986.
- A criação do CEN - Comitê Europeu de Normalização, em 1961, com o
objetivo de permitir a elaboração de normas européias destinadas a promover a
competitividade da indústria européia no mundo e contribuir para a criação de um
mercado interno europeu, com sede em Bruxelas, desde 1975.
- A criação do CENELEC - Comitê Europeu de Normalização Eletrotécnica, em
1973.
- A criação do ETSI – “European Telecommunications Standards Institute”, em
1988.
3.2 - Objetivos e importância da Normalização
De acordo com a definição da norma NP EN 45020: 2001:
A Normalização é a atividade destinada a estabelecer, face a problemas reais ou
potenciais, disposições para utilização comum e repetida, tendo em vista a obtenção do
grau ótimo de ordem, num determinado contexto. Consistem, em particular, na
elaboração, publicação e promoção do emprego das Normas.
A importância da Normalização pode ser constatada nas mais diversas atividades
desenvolvidas, no dia-a-dia, por pessoas e instituições, podendo assinalar-se, a título de
exemplo:
- A utilização de formatos de papéis (em desenhos, impressos, etc.) normalizados
internacionalmente (a norma original foi publicada pelo DIN, em 1922) permite reduzir
os desperdícios na produção de papel, aumentar a produtividade das indústrias
tipográfica e de papelaria, etc.
- A existência de normas para a construção, instalação e funcionamento de
aparelhos elétricos industriais e domésticos é fundamental para segurança de pessoas e
bens.
27
- A utilização da designação ISO na caracterização da sensibilidade das
películas, adotada mundialmente, entre outras normas respeitantes ao material
fotográfico, facilita muito a vida dos utilizadores.
- A normalização dos contentores de mercadorias, ao nível internacional, permite
a todos os elementos de uma cadeia de transportes – instalações portuárias e
aeroportuárias, caminhos de ferro, redes rodoviárias e embalagem – uma integração
eficaz.
- A utilização mundial de elementos com roscas métricas ISO permitiu eliminar
um importante obstáculo técnico às trocas comerciais, reduzindo os problemas de
manutenção.
A Normalização busca a definição, a unificação e a simplificação, de forma
racional, quer dos produtos acabados, quer dos elementos que se empregam para
produzi-los, através do estabelecimento de documentos chamados Normas.
O termo definição significa precisar qualitativa e quantitativamente todos os
materiais, objetos e elementos que se utilizam na produção, bem como os próprios
produtos finais. Os termos Unificação e Simplificação têm em vista a redução, ao
mínimo, das variedades dos materiais, das ferramentas e operações do processo
produtivo e ainda dos produtos acabados.
As normas definem características de bens ou serviços, tais como os níveis de
qualidade ou de eficiência, a segurança ou as dimensões. Deve registar-se que, embora,
normalmente, a sua aplicação não seja obrigatória, as normas têm hoje um papel
relevante nas relações industriais e comerciais. A utilização de uma marca de
conformidade com as normas dá, aos consumidores, uma determinada garantia de
qualidade dos respectivos bens ou serviços.
28
4 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Nos dias de hoje, existem três tipos de organizações: as
que fazem acontecer, as que apenas observam acontecer e as
que surpreendentemente se espantam com o que aconteceu.
Desse modo, uma organização moderna que pretende manter-
se competitiva deve estar entre as organizações que fazem
acontecer, pois no mundo globalizado não existe espaço para
seguidores, mas sim para inovadores.
Nesse contexto, pode-se evidenciar a importância de uma estratégia que oriente a
empresa para que seja possível alcançar seus objetivos, seja através da produção de bens
ou de oferecimento de serviços. A organização que escolher a abordagem do “Eu não
me importo para onde” pode-se ver à mercê de forças múltiplas no mercado. A
concorrência pode dominá-la; idéias novas podem substituir seu produto; novos
métodos de marketing podem fazer com que seus sistemas de distribuição fiquem
obsoletos. A organização pode nunca atingir seus objetivos.
A formulação das estratégias empresariais é complexa, uma vez que a própria
estratégia está mergulhada em uma multiplicidade de fatores e de componentes internos
e externos. Muitos desses fatores estão situados completamente fora do controle e da
previsão da empresa.
Diante deste cenário o planejamento estratégico surge como uma valiosa
“ferramenta” de auxílio à alta administração, pois permite nortear as ações gerenciais da
empresa dentro de um plano previamente determinado de metas e estratégias
diminuindo, com isso a possibilidade de tomada de decisões equivocadas, num mercado
extremamente competitivo sem margem para erro.
O planejamento estratégico é um importante instrumento de gestão para as
organizações na atualidade. Constitui uma das mais importantes funções administrativas
e é através dele que o gestor e sua equipe estabelecem os parâmetros que vão direcionar
a organização da empresa, a condução da liderança, assim como o controle das
atividades. O objetivo do planejamento é fornecer aos gestores e suas equipes uma
ferramenta que os municie de informações para a tomada de decisão, ajudando-os a
29
atuar de forma pró-ativa, antecipando-se às mudanças que ocorrem no mercado em que
atuam.
Michael Porter, importante autor no campo da estratégia, afirma que uma
empresa sem planejamento corre o risco de se transformar em uma folha seca, que se
move ao capricho dos ventos da concorrência. De fato, o administrador que não exerce a
sua função enquanto planejador acaba por se concentrar excessivamente no operacional,
atuando principalmente como um bombeiro que vive apagando incêndios, mas que não
consegue enxergar onde está a causa desses incêndios.
Mas como evitar essa armadilha do imediatismo na administração?
Como garantir um tempo e um espaço relevante para o planejamento dentro da
empresa, tendo em vista as inúmeras atribuições que já possui o gestor no seu dia-a-dia?
Como definir um processo de planejamento que seja realista diante das intensas e
profundas mudanças que ocorrem na atualidade, numa velocidade tão grande?
As respostas para essas perguntas não são simples. Entretanto, podemos afirmar
que, embora o crescimento das organizações esteja repleto de acidentes e eventos
aleatórios, é inegável que as empresas que prosperam e conseguem se perpetuar no
mercado atualmente possuem algo mais do que uma boa sorte.
O que determina grande parte do seu sucesso é a capacidade de se adaptar às
mudanças de seu ambiente, antecipando-se aos seus concorrentes.
Saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente, adaptando-os
à realidade da empresa e às suas necessidades, pode ser então uma excelente arma
competitiva. Para utilizá-la eficazmente, é importante que os gestores conheçam bem
cada um dos elementos do planejamento e suas funções, assim como as mudanças que
estão ocorrendo no contexto competitivo, as quais estão influenciando na própria prática
do planejamento e lançando alguns desafios para a sua gestão nas empresas.
Segundo Kotler (1992, p.63), “planejamento estratégico é definido como o
processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos
e recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de mercado”. O objetivo do
planejamento estratégico é orientar e reorientar os negócios e produtos da empresa de
modo que gere lucros e crescimento satisfatórios.
O planejamento estratégico, em todos os aspectos técnicos, surgiu somente no
início da década de 70. Nas décadas de 50 e 60 os administradores empregavam, apenas
o planejamento operacional, porque o crescimento de demanda total estava controlado,
30
e era pouco provável que mesmo um administrador inexperiente não fosse bem
sucedido no negócio.
Isso mudou com a turbulência dos anos 70, que trouxe a tona diversas crises: os
preços do petróleo dispararam com a guerra entre árabes e israelenses; houve escassez
de energia e matéria-prima, inflação de dois dígitos, recessão econômica e alarmantes
índices de desemprego.
Essa seqüência de fatores negativos para a economia trouxe como conseqüência
à necessidade de um novo processo de planejamento administrativo, visando manter as
empresas numa boa posição, mesmo diante de problemas que possam ocorrer em
qualquer um de seus negócios ou linhas de produtos.
Segundo Kotler (1992, p.63), esse novo processo de planejamento tinha 3 idéias
básicas. Primeira : uso pela empresa de um portfólio de investimento. Cabia o gerente
de portfólio financeiro avaliar cada tipo de investimento para saber se era vantajoso
adquirir mais, vender apenas uma parte ou vender tudo. A mesma idéia servia para uma
empresa que atuava em vários ramos de negócios, produtos ou linhas de produtos. O
importante era saber que tipo de negócio podia ser iniciado, mantido, desacelerado ou
encerrado.
Segunda idéia básica: estar em constante avaliação em relação ao potencial de
lucro futuro de cada tipo de negócio, pois a empresa não pode agir simplesmente
baseando-se no planejamento anual ou fazendo planejamento de longo prazo com base
nas vendas passadas: ela deve criar diferentes instrumentos analíticos com relação ao
futuro do mercado. Pois seria doloroso permanecer num mercado que a empresa teria
que abandonar depois ou abandonar agora um mercado no qual a empresa deveria atuar
em pleno vigor.
A terceira idéia básica: planejamento estratégico é a estratégia propriamente
dita, ou seja, para cada tipo de negócio a empresa tem que criar uma estratégia para
alcançar os objetivos de longo prazo, pois não há uma estratégia satisfatória para todos
os concorrentes. Assim, cada empresa deve escolher o que é melhor para ela, levando
em conta a sua posição no mercado, os objetivos, as oportunidades e os recursos
disponíveis.
Portanto para entender o planejamento estratégico é necessário examinar a
estrutura organizacional da organização, normalmente dividida em três níveis: alta
administração, unidades de negócios da empresa e produto. Desta maneira, é
31
incumbência da alta administração elaborar e desenvolver o planejamento estratégico
corporativo para levar a empresa a um futuro promissor e rentável.
4.1 – Elaborando o planejamento
O primeiro passo para a elaboração do planejamento estratégico é determinar
com precisão questões básicas, porém primordiais como:
- “Quem somos?”
- “Onde queremos chegar?”
- “Avaliamos os fatores externos?”
- “Como atingiremos nossos objetivos?”
A partir daí, deve-se simular situações diversas construir cenários, não
objetivando prever o futuro, mas sim descrever possíveis acontecimentos plausíveis que
poderão ocorrer. Para isso é necessário levar em consideração fatores como o histórico e
resultados para ter condições de interagir.
4.1.1 - Definir a missão
Definir a missão significa “estabelecer a razão de existência da organização, qual
seu negócio (o que faz) e de que forma atua nesse negócio (como faz)”. A missão deve
ser simples, curta extremamente objetiva. Ademais, deve haver consenso entre os
dirigentes da organização e ser um compromisso de todos.
Ao definir a missão da organização, o empreendedor estará conseqüentemente
objetivando o foco da empresa do mercado. Podendo assim determinar com precisão em
que segmento irá atuar, quais são seus concorrentes, que empresas serão seus futuros
fornecedores, etc.
A missão da empresa é algo totalmente diferente da declaração de visão da
empresa. Desta vez, trata-se exatamente de valores numéricos e quantitativos,
estabelecidos de modo muito mais preciso e documental. A missão da empresa não
somente indica seus objetivos e propósitos concretos futuros e em andamento, como
descreve seu estado atual, seu ramo, atividade, produtos e serviços, sua abrangência, seu
mercado, seu público etc. GAJ (2001, p.219) define a declaração da missão da empresa,
como uma consolidação prática, formal e detalhada de como se pretende e se pode
32
aplicar o conteúdo da visão da empresa no mercado e em suas ações no mundo real, ou
seja, trata-se de uma forma sólida de declarar as práticas que são subjetivamente
abordadas na visão da empresa.
Como um resumido exemplo, pode-se imaginar uma empresa que em sua
declaração de visão, exprima a idéia, a esperança e a intenção de preservar o meio
ambiente. Essa empresa em sua declaração de missão deverá listar os recursos humanos
e materiais que possui, e quais serão as ações específicas para atingir esse ideal, como,
por exemplo, oferecer um determinado produto que não contenha ingredientes tóxicos,
prestar um serviço de modo que seus resíduos sejam reciclados ou devidamente
contidos, ou ainda fomentar a consciência ambiental em campanhas, etc. Descrevendo
detalhadamente esses produtos, serviços e campanhas, estabelecendo metas, prazos,
quantidades, valores e outras características específicas.
4.1.2 - Identificar fatores fundamentais para obter sucesso
Consiste no levantamento e estudo dos principais fatores que poderão influenciar
no desempenho da empresa no mercado alvo e no conseqüente sucesso ou fracasso no
planejamento estratégico da organização. A identificação de fatores essenciais para
obtenção de sucesso consiste basicamente na análise do ambiente interno e externo da
empresa e formulação das metas e objetivos.
4.1.3 - Estudar mercado
Nesta etapa deve-se avaliar a posição/participação da empresa no mercado, bem
como, analisar fatores internos e externos, utilizando dados fidedignos e consistentes.
No levantamento de dados internos da organização, deve-se levar em
consideração a trajetória da empresa, seu modelo de gestão, sua estrutura, ambiente
organizacional, seus resultados nas áreas comercial e financeira; provenientes de suas
estratégias, bem como, operacionalização da sua qualificação técnica e evolução dos
seus processos produtivos.
33
4.1.4 - Definir metas e objetivos
As metas e objetivos devem ser definidos de maneira agressiva e desafiadora,
porém deve-se levar em conta as limitações da organização. Esses deverão ser
qualitativos e quantitativos e precisarão obedecer a prazos previstos no planejamento.
As metas são na verdade necessárias para orientar a empresa no caminho, no
roteiro que deve ser seguido para que seja cumprida a missão de empresa dentro da
visão de empresa, já os objetivos, são as descrições detalhadas do que deve ser feito
para se atingir as metas.
4.1.5 - Estabelecer estratégias
Neste ponto do planejamento serão utilizadas informações de todas as etapas
anteriores, visando estabelecer estratégias focadas nas necessidades da organização em
questão. Um fator crucial é agregar valor ao cliente oferecendo um diferencial no
segmento em que atua a organização.
Uma vez prontas essas referidas etapas anteriores, pode-se então formular a
estratégia propriamente dita. O plano estratégico de negócio conterá então diversas
informações e propostas importantes para que ocorram as melhores tomadas de decisão,
tanto diante de situações previstas como de surpresas, além de proporcionar a existência
de uma organização sólida, capacitada, empreendedora, que age com margens de
segurança e risco devidamente equilibradas ao considerar a relação custo x benefício x
risco de cada oportunidade vislumbrada. Contando ainda com uma forte sinergia através
da coordenação de ações e métodos em todos seus departamentos.
4.1.6 - Planejar a ação
Tendo-se estabelecido estratégias, faz-se necessário definir claramente quem será
o responsável pela execução de determinada ação, como e quando será implementada,
qual será o cronograma a ser seguido e qual será o custo da mesma, ou seja, fazer um
plano de ação.
Geralmente os planos de ação mais comuns se baseiam em três modelos:
liderança total em custos, diferenciação e foco.
34
No modelo da liderança total em custos, a atenção do plano de ação, é voltada
para a produção, distribuição e qualquer outro setor diretamente aos custos, no sentido
de reduzi-los sem grande impacto na qualidade geral do produto, sendo assim possível,
se obter um produto com preço menor que a concorrência e com base nisso, dominar
uma maior fatia de mercado progressivamente rumo à liderança.
No modelo de diferenciação, a atenção central do plano de ação também é
voltada para a produção e distribuição, no entanto, engloba também outros setores da
organização, como o marketing, o design, a pesquisa e desenvolvimento ou outros de
acordo com o caso específico e, desta vez os esforços serão concentrados no sentido de
diferenciar seu produto ou serviço dos demais concorrentes, em alguma característica
desejada pelos consumidores.
Por exemplo, na qualidade, praticidade, rapidez de entrega, resistência, estilo,
etc. No entanto, a literatura e a prática demonstram que é comum conseguir liderança
em uma característica, e raramente em duas ou mais. Até mesmo por uma questão de
lógica, o mais resistente não deverá ser ao mesmo tempo o mais bonito, o mais barato e
o de maior status ou tradição, e ao mesmo tempo ainda conseguir ser o mais prático, o
de entrega mais rápida, o mais fácil de usar, e o mais eficiente e seguro, e assim por
diante.
O modelo do foco pode tanto ser um, o outro, ou ambos os exemplos
supracitados, com a diferença que ao invés de almejar um grande mercado, será
concentrado num segmento menor.
4.1.7 - Controlar as ações
A execução das ações estabelecidas deve ser analisada constantemente, visando
mensurar desempenho x investimento e verificar se o cronograma está sendo cumprido.
Só assim será possível identificar as dificuldades e prováveis falhas, possibilitando
mudança de estratégia caso se faça necessária.
Diversos são os fatores internos e externos que devem ser monitorados para um
perfeito controle das ações. Por exemplo, funcionários aumentam ou diminuem sua
produtividade de acordo com sua motivação ou reação diante de modificações diversas;
o mercado reage com maior ou menor demanda diante de diversos fenômenos que vão
35
desde a mudança repentina de opinião – como uma notícia de que manteiga causa
infarto, ou que aumentaram os acidentes aéreos - à alteração do poder aquisitivo – como
falências, demissões em massa ou catástrofes naturais; os concorrentes também reagem,
podendo lançar novos produtos ou fazer promoções; a moda e os estilos de vida se
modificam, até mesmo por causa de telenovela e assim por diante.
Receber essas informações - feedback - e reagir adequada e prontamente é algo
essencial para a continuidade de toda estratégia implementada, inclusive até mesmo
estar apto a mudanças radicais em toda estrutura e conceitos se isso for necessário.
36
5 - PRÁTICA ÉTICA NAS ORGANIZAÇÕES
Ética é um tema fascinante, mas complexo.
Fascinante porque em teoria é compreensível e inspirador e
complexo porque se dá na prática por meio das pessoas. A
Ética é, portanto, um produto das relações humanas. De
forma pragmática, a ética se apresenta como o assunto cujo estudo tem tornado possível
maximizar a eficácia das relações humanas nas organizações. Em seu sentido mais
abrangente, a ética significa o conjunto de valores e da moral que conduzem um
indivíduo a tomar decisões, no que se refere principalmente às suas relações com o
mundo. Não se pode estudar a ética de forma isolada, mas com foco no ambiente e nas
relações humanas ali existentes.
Na busca de facilitar o convívio em sociedade são criadas normas formais, que
podem estar escritas ou normas morais, que são simbólicas e se manifestam por
comportamentos fortalecidos nas teias sociais ao longo dos anos. O objetivo das normas
é o de se tentar prever, racionalizar e evitar que conflitos éticos ocorram.
A questão ética nas organizações passa pela compreensão da sua cultura
organização. Quais os valores e crenças desta organização e como suas questões do
cotidiano são resolvidas?
Edgar Schein (1982) define cultura organizacional como sendo um padrão de
suposições básicas inventadas, descobertas ou desenvolvidas pelos membros de uma
empresa para lidar com problemas de adaptação externa e integração interna. Estes
padrões funcionam com eficácia suficiente para serem considerados válidos e, em
seguida, ensinados aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e
sentir esses problemas.
Observa-se que a prática da ética nas organizações, por caminhos formais ou
informais, instala-se por referências ideais de comportamentos e procedimentos que
servem de guia, modelo e exemplo de ações ou atitudes tidas como aceitas ou
recomendadas.
No mundo das organizações a ética tem se apresentado como um tema muito
complexo e pouco aprofundado. Durante o dia a dia da empresa, podem acontecer
diversas situações testando a ética de cada profissional, independendo de sua função ou
cargo, gerando assim conflitos éticos. Os objetivos da empresa de maximizar lucros se
37
chocam com os objetivos dos funcionários de receber a melhor remuneração possível. O
desejo dos fabricantes de cobrar margens confortáveis confronta o desejo dos
consumidores de ter produtos bons a um menor preço. A vontade de um gerente em
contratar um amigo, parente ou conhecido vai contra a necessidade da empresa de
possuir o melhor candidato possível e a exigência da sociedade de que sejam oferecidas
oportunidades iguais para todos.
Vázquez (1999, p.23) afirma que a ética "é a teoria ou ciência do comportamento
moral dos homens em sociedade. Ou seja, é a ciência de uma forma específica de
comportamento humano". Portanto, a ética, como um estudo científico, parte de certos
tipos de fatos com o intuito de encontrar os princípios que o regem. A ética não é a
moral, não devendo, deste modo, ser caracterizada como um conjunto de normas e
regras, já que não é ela que as estabelece em uma determinada comunidade. Sua
finalidade é explicar a moral efetiva podendo, por meio desta, influir na própria moral.
Para Aguiar (2003, p.61)
A Ética, como ciência, procura princípios universalmente válidos que possam
fundamentar um agir construtivamente orientado, que favoreça o indivíduo, a
coletividade na qual ele se insere, a humanidade em geral e, até, todos os seres vivos.
Ela pretende determinar os valores e preceitos que devem nortear a conduta humana em
qualquer tempo ou lugar.
5.1 - A moral
Segundo Vázquez (1999), a moral é um modo do Ser se comportar, acreditando-
se que por trás de seus atos existam certos princípios, normas ou regras de conduta, as
quais podem variar entre as diversas comunidades. Surge quando o homem supera a sua
natureza puramente natural e instintiva, passando a possuir uma natureza social, ou seja,
quando este homem se torna membro de uma coletividade.
Em uma matéria, publicada por Cohen (2003, p.35-43), existe um argumento que
traz a seguinte idéia: se uma empresa assumir uma postura ética, seus funcionários,
conseqüentemente, darão seu sangue por ela, os fornecedores irão se tornar fortes
parceiros estratégicos, os consumidores darão preferência a seus produtos e serviços,
38
aceitando até mesmo pagar mais caro por eles, e a sociedade na qual está inserida será
mais compreensiva diante de certos tropeços. Ou seja, a ética promete às empresas o
paraíso, em versão adaptada aos negócios.
A formalização de um Código de Ética enfrenta um difícil caminho de
construção, implementação e manutenção nas organizações.
Na construção, o desafio está em tornar perceptível o que, de fato, se constitui
como valor a serviço da visão e da missão da Empresa. A fronteira entre o código de
ética de uma empresa e o ideal de comportamento humano pode levar à construção de
um produto incompatível com a gestão corporativa. Assim, o produto (código de ética)
pode surgir fadado a ser um mero instrumento ilustrativo ou, no máximo, uma
ferramenta a serviço da divulgação de imagem da corporação.
Na implementação, o risco consiste em ter um código de ética elaborado, bem
redigido, inserido em manuais, mas que não seja do conhecimento das pessoas ou ainda,
não seja aceito como padrão efetivo de diretrizes da ação profissional. A implementação
de um Código de Ética pressupõe a elaboração de um projeto específico, com ações de
treinamento e endomarketing para divulgação e fixação de seu conteúdo como valor
para a organização.
Na manutenção de um código de ética é necessário que se tenham os guardiões
que, em geral, compõem o Conselho de Ética e têm por objetivo: analisar os casos
discrepantes ou não descritos e auxiliar na identificação das necessidades de revisão dos
itens existentes, sugerindo acréscimos ou mudanças.
Mesmo quando uma organização não tem um código de ética formal, sempre
existe um conjunto de princípios e normas que sustentam as suas práticas.
A maneira como a organização opera, a partir da experiência em diferentes
situações, reflete a crença de cada instituição. Essa crença é detalhada no Modelo de
Gestão (Fornari, 2004) que tem como ponto de partida a visão e a missão da
organização.
Na manutenção, o risco é não manter este código atual e aderente à cultura
organizacional da empresa.
Os Valores são afirmações sobre as crenças fundamentais, princípios que podem
ser compartilhados, aprendidos e formam a base a partir da qual as ações e decisões
organizacionais serão tomadas. O conjunto de valores orienta a definição de políticas e
diretrizes, que se consolidam nos hábitos e costumes. Os valores servem de guia para
definição de prioridades e de como todos devem se conduzir na busca dos objetivos da
39
organização. Embora tenham caráter permanente, os valores devem ser periodicamente
revisitados, para evoluir com a sociedade e com as necessidades da empresa, formando
um conjunto vivo de crenças.
Em torno dos valores, as pessoas, constroem modelos de referência para atuar de
forma independente e delegada, respeitando seus interesses, crenças e as variações
culturais.
Além da declaração de valores, outros artefatos culturais contribuem para
disseminar os princípios éticos de uma organização (exemplo dos líderes; código de
ética e o conselho de ética).
A ética numa organização, seja ela empresarial ou governamental, deve ser
pautada pelos mesmos princípios. Qualquer ação ou decisão, coletiva ou pessoal, não
pode prescindir de um comportamento ético, já que os códigos de conduta devem ser
uma ferramenta de gestão para estabelecer e articular os valores corporativos, as
responsabilidades sociais, e as obrigações da organização que, em última análise, vão
definir a forma como atua para atingir os fins coletivos a que se propõe.
5.2 – Comportamento ético
O comportamento ético é trabalhado através de um manual conhecido como
Código de Ética. Sintetizando as informações desse manual, são os seguintes os valores
mais importantes da empresa:
• Honestidade: ser correto, leal e íntegro em suas atitudes, buscar sempre a
verdade para pautar as relações dentro do princípio da ética e da moralidade.
• Respeito: criar relação cordial, entendendo e respeitando as limitações e
individualidades de cada um.
• Comprometimento: envolver as pessoas com os objetivos da empresa,
tornando-as parceiras e colaboradoras.
• Confiança: acreditar nas qualidades de cada um, desenvolvendo entendimentos
sinceros, criando oportunidades para solidificar a credibilidade e segurança em todos os
segmentos das relações humanas.
• Responsabilidade: agir com zelo, exercer as suas tarefas com
profissionalismo, dedicação e disciplina, tendo consciência dos seus deveres e
obrigações, atos e decisões e com respeito ao meio ambiente.
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• Exemplaridade: dar bom exemplo através de ações e atitudes coerentes com
os princípios da organização.
• Justiça: ser capaz de reconhecer o valor das pessoas, distinguindo aquelas que
se comprometem com os propósitos da organização, concedendo a cada um a que lhe é
devido em função da sua contribuição efetiva.
• Solidariedade: relacionar-se com harmonia e companheirismo para que cada
pessoa sinta a importância de apoiar e de ser apoiada pelos outros, alcançando
resultados maiores que a soma do trabalho individual.
• Dinamismo: agir com determinação, ousadia, iniciativa, criatividade e
competência superando a sua performance.
A seguir encontram-se os seus princípios gerais para relacionamentos:
• Clientes: primar por um atendimento onde os interesses e a satisfação do
cliente estejam em primeiro lugar, orientando-o na opção dos serviços que melhor
atendam a suas necessidades, e primando pela sua fidelização.
• Acionistas: otimizar a relação custo/ benefício. Diversificar e priorizar
investimentos, fortalecer a empresa e assegurar o maior retorno para os acionistas.
Informá-los com veracidade e transparência sobre a empresa.
• Empregados: criar relação de confiança mútua, transparência e respeito.
Possibilitar crescimento profissional, estimular motivação e criatividade. Delegar
autoridade necessária e responsabilizá-los pelos resultados alcançados.
• Fornecedores: manter relação de parceria e confiança mútua. Garantir justiça e
transparência na avaliação qualidade-preço. Exigir qualidade e garantia, cumprimento
de prazos e preços competitivos no fornecimento de produtos e prestação de serviços.
Efetuar pagamento em dia, obtendo credibilidade pelo cumprimento dos prazos.
• Concorrência: competir de forma leal, sem realizar publicidade enganosa ou
que denigra seus concorrentes ou terceiros. Incentivar e praticar a livre concorrência em
benefício dos clientes e usuários. Obter informações de terceiros ou da concorrência
exclusivamente de forma legal.
• Sociedade: contribuir para o desenvolvimento econômico e social, através de
melhoria na prestação de serviços e na geração de empregos. Preservar o meio ambiente
cumprindo a legislação em vigor. Promover ações de apoio sóciocultural, objetivando a
integração da empresa com a sociedade.
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Órgãos Governamentais: Sabendo que a violação das determinações
governamentais nesse campo poderá sujeitar a organização a processos de perdas e
danos, ter o compromisso de orientar suas ações do modo mais estrito com a legislação
e os regulamentos vigentes em transações com o governo, atentando sempre para:
Não oferecer, dar ou transferir vantagens indevidas tangíveis (dinheiro, bens,
serviços, diversões) ou benefícios intangíveis (promessas de emprego, tratamento
diferenciado) a qualquer agente público.
Não aceitar, nem pleitear, que agente do governo patrocine interesses privados
da empresa perante a administração pública, valendo-se de sua qualidade de
funcionário.
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6 - ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
A Administração Financeira está estreitamente ligada
à Economia e Contabilidade. A Administração Financeira
pode ser vista como uma forma de economia aplicada que se
baseia amplamente em conceitos econômicos. A
Administração Financeira também aproveita certos dados da
Contabilidade, outra área da Economia aplicada.
Nesta seção discutiremos a relação entre a Administração Financeira e
Economia, bem como entre a primeira e Contabilidade. Embora estas disciplinas
estejam relacionadas, há diferenças marcantes entre elas.
Administração Financeira e Economia, a importância da Economia para o
desenvolvimento do ambiente financeiro e teoria financeira pode ser melhor descrita em
função de suas duas área mais amplas – Macroeconomia e Microeconomia.
A Macroeconomia estuda o ambiente global, institucional e internacional em que
a empresa precisa operar, enquanto que a Microeconomia trata da determinação de
estratégias operacionais ótimas para empresas e indivíduos. Cada uma dessas áreas será
discutida sucintamente sendo tratadas suas relações com a Administração Financeira
O conceito de contas a pagar é em si mesmo muito simples. Contas a pagar
significa o dinheiro que a empresa deve, em contas e obrigações. Do mesmo modo,
contas a receber tem o significado inverso, ou seja, é o dinheiro que outros devem à
empresa. Em contas a pagar estão incluídos dívidas contraídas com fornecedores de
matérias primas e insumos, obrigações com o fisco e outras saídas previstas de dinheiro.
Em contas a receber estão incluídos todos os valores que deverão ser recebidos pela
empresa. Simplificando: Despesas e Receitas.
Apesar de ser um conceito extremamente simples, é de fundamental importância
para o bom andamento de um negócio que despesas e receitas sejam estimadas,
avaliadas, monitoradas e controladas para que o negócio seja lucrativo. Contas a pagar e
contas a receber são, via de regra, discriminadas no chamado fluxo de caixa. O fluxo de
caixa lista e registra os valores recebidos e gastos em uma empresa dentro de um
período de tempo previamente estabelecido.
43
6.1 - Função do Departamento Financeiro dentro das Organizações.
O Departamento Financeiro é estratégico em qualquer empresa, pois será
responsável por administrar a entrada e saída de dinheiro oferecendo aos Gestores
informações importantes na tomada de decisão.
O Fluxo de caixa é, portanto, o retrato da saúde financeira de uma empresa e sua
elaboração e acompanhamento cuidadoso revelam-se ferramentas essenciais para a
tomada de decisões e o planejamento estratégico. No fluxo de caixa, podem ser
percebidos e avaliados os custos fixos e os custos variáveis, e medidas para o controle
mais eficaz de gastos e receitas podem ser tomadas.
Esse controle financeiro é absolutamente primordial para a empresa possa
diagnosticar problemas, estabelecer metas e buscar soluções. Uma tesouraria eficiente
exerce esse controle financeiro, gerenciando os recursos financeiros da empresa,
estabelecendo regras para o uso racional dos recursos disponíveis e sugerindo formas de
aumentar as receitas e diminuir as despesas, inclusive com o investimento de recursos
financeiros do caixa ou com a captação de recursos no mercado para suprir déficits. Os
processos de controle financeiro exercidos pela tesouraria devem ser transparentes e
embasados em conhecimento técnico e atualizado.
Em resumo – a tesouraria deve ser capaz de gerenciar de forma eficaz contas a
receber e contas a pagar, crédito cobrança, controles bancários, conciliação de caixa,
controle de numerário, aplicações financeiras, empréstimos e financiamentos. Como
área chave do gerenciamento empresarial e base da lucratividade das empresas, o
controle financeiro precisa ser executado por profissionais especializados, treinados e
competentes. Além disso, grande parte dos processos de controle financeiro de uma
tesouraria tem hoje em dia o suporte de softwares específicos que facilitam a coleta,
consolidação e análise de dados e informações financeiras de vários setores da empresa.
Desde os mais simples programas de planilhas de contas a pagar até sistemas
integrados de controle financeiro, existem inúmeras opções para a informatização dos
processos e tarefas de uma tesouraria. As soluções mais adequadas irão depender,
obviamente, do porte da empresa, seu faturamento, tipo de negócio e outras
particularidades que devam ser observadas. Diretores financeiros, controllers e
tesoureiros estão aptos a escolher os programas mais adequados para a empresa, tendo
em vista necessidades e tipo de demanda existente.
44
Para saber mais sobre contas a pagar e outros assuntos financeiros, consulte
sempre nossa página.
O Departamento Financeiro é composto de três divisões:
6.1.1 - Contas a Pagar
A adequada administração das Contas a Pagar tem por finalidade informar ao
empresário sobre o vencimento dos compromissos, prioridades de pagamento e
montante dos valores a pagar. Um bom gerenciamento dos pagamentos depende da
exatidão e precisão dessas informações.
Para que seja garantida a confiabilidade necessária, faz-se importante a completa
integração entre o departamento Financeiro e as demais áreas da empresa (geradoras de
pagamentos). É preciso que sejam criadas regras e procedimentos claros para que não
ocorram problemas como: pagamentos indevidos e/ou atrasados, pagamento de juros e
multas, indisposição com fornecedores e fluxo de caixa negativo.
Mas como realizar e controlar as Contas a Pagar? O processo deve seguir os
seguintes passos:
Conferência e aprovação do pagamento (atividades realizadas pela área que deu
origem ao evento a ser pago as demais são executadas pelo próprio Financeiro);
Cadastramento, agendamento e controle dos prazos e montantes de pagamento;
Autorização e efetivação do pagamento;
Conciliação e baixa do pagamento.
Os conceitos de provisionamento, previsão e realização devem estar bastante
claros durante todo o processo. Além disso, para que seja garantido o cumprimento do
orçamento, recomenda-se estabelecer limites customizados por área para compra de
produtos ou serviços. Outra possível medida para desburocratizar o processo é a
determinação de um “caixinha” semanal para as áreas. No final do período previamente
estabelecido, faz-se a prestação de contas.
Como pode ser visto, Contas a Pagar é um daqueles setores que nenhuma
empresa deseja ter, mas que todas elas precisam para a viabilização do negócio.
Em se tratando de um mal necessário, nada melhor do que estruturar um
processo eficiente e controlado para que os gestores não precisem se preocupar com ele.
45
Desta forma evitam-se todas as dores de cabeça geradas por um mau gerenciamento dos
pagamentos e fica garantida a realização de todos os compromissos da empresa.
6.1.2 - Contas a Receber
O processo de Contas a Receber trata de todas as entradas de capital na
companhia. Esse recebimento pode ser proveniente tanto da operação da empresa,
quanto da venda de ativos ou do crédito originado por cancelamento de pagamentos já
realizados. Sendo assim, qualquer negócio tem Contas a Receber para que sejam
operacionalizados os modos de recebimento dos clientes, dos parceiros ou mesmo dos
fornecedores.
O bom andamento das atividades relacionadas a esse processo depende do
controle e da garantia de recebimento dos montantes devidos nos prazos acordados. A
fim de gerenciar corretamente o Contas a Receber de uma empresa, a área Financeira
deve cadastrar 3 níveis recebimentos: as contas provisionadas, as previstas e as
realizadas.
Conceitualmente falando, a diferença básica entre elas é:
Provisões são estimativas de prazos e valores a receber baseadas nos dados
históricos da corporação e nas suas metas empresariais;
Previsões também são estimativas. Entretanto, nesse momento já se baseiam em
documentos (títulos a receber);
Realizados são os recebimentos já efetivados, ou seja, já é possível confirmá-los
na conta bancária da empresa.
Com o objetivo de minimizar ainda mais a inadimplência, pode-se fazer uma
análise de crédito prévia do cliente. Entretanto, em qualquer processo a colocação de
controles reduz a agilidade. Sendo assim, o ideal seria realizar a análise de crédito
seletiva (para aqueles clientes com maior potencial de se tornarem inadimplentes).
Pode-se notar que o efetivo gerenciamento de Contas a Receber reduz a
inadimplência, dá subsídios à área de Cobrança e, principalmente, dá tranqüilidade ao
empresário pois controla a entrada de dinheiro, vital para sobrevivência de qualquer
negócio.
46
As empresas devem saber sempre todas as contas vencidas e que não foram
pagas. O departamento financeiro deve fazer um relatório de vencimento para todas as
contas a receber, mostrando o total do valor das contas pendentes a serem pagas em
menos de 30 dias, 31 a 60 dias, 61 a 90 dias, e assim por diante, por exemplo.
Comparando este relatório com relatórios anteriores, o gerente financeiro pode
comparar as contas a receber com padrões históricos. Além disso, todas as contas
vencidas deveriam ser contatadas diretamente pelo correio, por telefone ou ainda,
pessoalmente. Se os clientes com altas contas pendentes forem chamados regularmente,
há maior probabilidade de recebimento.
6.1.3 - Desempenho de contas a receber:
O desempenho de contas a receber pode ser avaliado por diversos fatores, entre
eles:
·Prazo concedido pela área comercial
Deve ser analisada a evolução histórica dos prazos de faturamento concedidos
pela área comercial.
6.2 - Folha de Pagamento
6.2.1 . Introdução
A folha de pagamento é um documento de emissão obrigatória para efeito de
fiscalização trabalhista e previdenciária. A empresa é obrigada a preparar a folha de
pagamento da remuneração paga, devida ou creditada a todos os empregados a seu
serviço.
Para sua elaboração não existe modelo oficial, ou seja, podem ser adotados
critérios que melhor atendam as necessidades de cada empresa. Uma folha de
pagamento, por mais simples que seja, apresenta pelo menos os seguintes elementos:
Discriminação do nome dos empregados (segurados), indicando cargo, função ou
serviço prestado;
Valor bruto dos salários;
Valor da contribuição de Previdência, descontado dos salários;
47
Valor liquido que os empregados receberão.
Da folha de pagamento origina-se o recibo de pagamento, que indica os dados
que constaram da folha relativamente a cada um dos empregados e a estes é entregue.
6.2.2 . Cálculo de Folha de pagamento
6.2.3 – Valor bruto dos salários
É o valor, considerado, para a empresa como despesa total de salários, além dos
salários é também despesa para a empresa a contribuição de Previdência parte empresa
e o FGTS (Fundo de Garantia do Tempo de Serviço)
6.2.3.1 – Previdência Social - INSS
De acordo com a legislação atual, todo empregado assalariado, regido pela
Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), está obrigado a contribuir com a Previdência
Social. Essa contribuição é descontada do empregado em folha de pagamento, ela varia
de acordo com a faixa salarial de cada empregado e, é calculada mediante aplicação de
um percentual sobre o salário de contribuição1.
Atualmente, o calculo é feito com base na seguinte tabela :
Tabela de Contribuição da Previdência Social
Salário de Contribuição R$
Alíquota para fins de Recolhimento ao INSS (%)
Até 429,00 7,65 7,65 De 429,01 até 540,00 8,65 8,65 De 540,01 até 715,00 9,00 9,00 De 715,01até 1.430,00 11,00 11,00 O valor limite para contribuição é de R$ 157,30 (teto de contribuição).
A Contribuição de Previdência parte referente à empresa, corresponde a 26,8%
sobre o valor bruto da folha de pagamento2. O valor de 26,8% tem o seguinte destino:
48
Previdência Social..........................................................20,0 % Seguro Acidente do Trabalho...........................................1,0 % Terceiros...........................................................................5,8 %
6.2.3.2 – FGTS (Fundo de Garantia do Tempo de Serviço)
Corresponde a 8% sobre o valor bruto da folha de pagamento,o qual será
recolhido na Caixa Econômica Federal, em nome dos empregados. Constitui uma
despesa paga pela empresa aos empregados.
6.2.3.3 – IRF – (Imposto de Renda na Fonte)
É um imposto variável de acordo com o valor do salário. Sobre o valor bruto do
salário aplica-se a tabela progressiva a seguir:
Base de calculo mensal em R$ Alíquota (%) Parcela a deduzir do imposto em R$
Até 1.058,00 Acima de 1.058,01 até 2.115,00 Acima de R$ 2.115,00
Isento 15,0 27,5
- 158,70 423,08
6.2.3.4 – Salário Família
É um auxilio da Previdência Social aos trabalhadores de baixa renda que
possuem filhos menores de 14 anos de idade. A empresa paga este valor para o
empregado e é reembolsada pela Previdência Social quando efetua os recolhimentos
correspondentes a folha de pagamento.
49
6.3 - Faturamento
A definição de faturamento é de fundamental importância para as empresas. Não
apenas pelo óbvio – um setor de faturamento bem gerenciado garante bons negócios e
lucros para a empresa. Mas também porque a definição de faturamento, para além do
próprio conceito de faturamento, permite delimitar e especificar pontos importantes para
qualquer empresa, notadamente os que dizem respeito à legislação do imposto de renda.
A definição de faturamento, em princípio, engloba a receita bruta auferida pela
venda de bens ou pela prestação de serviços. Essa definição de faturamento perdurou até
1998, quando o governo estabeleceu através da Lei 9718 que o conceito de faturamento
abarcaria todas as receitas auferidas. Em outras palavras, além da receita proveniente
das atividades da empresa, ou seja, valores obtidos pela venda de bens e mercadorias ou
pela prestação de serviços serão considerados parte da receita bruta as receitas
financeiras, vendas de ativos e outras atividades financeiras.
Esse ponto polêmico da lei continua suscitando inúmeras discussões, inclusive
no âmbito do Supremo Tribunal Federal, sendo que até recentemente não tivemos
notícia de resposta definitiva do judiciário sobre a questão. O fato é que a lei majorou o
pagamento de impostos por parte das empresas e aumentou a arrecadação. Essa
modificação do conceito de faturamento permite que a receita bruta considerada revele-
se bem maior do que os cálculos da classificação contábil tradicional que se referia á
antiga definição de faturamento.
Com isso, o setor de faturamento, já tão fundamental para o bom andamento dos
negócios, precisou renovar-se e ficar atento às modificações para não cometer erros
inadvertidamente. A escrituração contábil, típica de todo setor de faturamento, é peça
essencial do funcionamento de uma empresa e deve ser feita com todo cuidado,
conhecimento e treinamento possível.
Um bom setor de faturamento deve apurar, organizar e executar faturas. Para
isso, o setor de faturamento deve estar estreitamente ligado e coordenado com os demais
setores da empresa, mantendo a escrita contábil atualizada e prontamente acessível.
O setor de faturamento possui, em linhas gerais, uma estrutura organizacional
simples, que irá variar conforme a empresa e suas necessidades. Diretor Administrativo,
como cargo mais alto, de coordenação e chefia. Seguem-se os cargos para faturamento,
contas a pagar e a receber, contabilidade de custos, e recursos humanos. Outros cargos e
serviços podem ser incorporados caso haja demandas específicas dependendo do tipo de
50
empresa e negócios feitos. Cada um desses serviços do setor de faturamento deverá
contar com chefes responsáveis, auxiliares e escriturários.
Os modernos setores de faturamento hoje em dia estão completamente
informatizados, com inúmeros softwares especializados disponíveis para o setor.
Existem inclusive softwares de faturamento para negócios específicos, como por
exemplo, programas para faturamento hospitalar.
Os serviços hospitalares demandam um setor de faturamento de muita agilidade
para gerenciar e organizar as faturas de particulares, conveniados e segurados. Para
facilitar e garantir os níveis de excelência do setor de faturamento hospitalar, softwares
específicos podem ser adotados com sucesso. Esses programas permitem que o
faturamento hospitalar seja feito integrando as diversas aéreas do hospital, desde a
recepção do paciente, passando por gastos de farmácia e estoque, serviços auxiliares de
diagnóstico, entre outros.
Além dos softwares específicos, cursos de faturamento hospitalar também estão
disponíveis, inclusive cursos à distância. Eles permitem ao escriturário e demais
funcionários do setor a aprendizagem ou atualização das melhores técnicas do setor.
Esse tipo de curso de faturamento hospitalar cobre toda a gama de atividades do setor de
faturamento de um hospital, incluindo prontuários médicos, tabelas e honorários, faturas
hospitalares, guias de convênios, legislação e ética.
Existem também cursos de faturamento não específicos. Esses cursos cobrem os
conhecimentos necessários para o bom funcionamento do setor de faturamento de todo
tipo de empresa, especialmente no tocante a escrituração fiscal, o chamado faturamento
básico. A prática correta da escrituração fiscal seguindo a legislação evita multas e
perdas financeiras reais.
É claro que uma escrituração fiscal eficiente permite a tomada de decisões
gerenciais e estratégicas adequadas. O setor de faturamento dá aos gestores da empresa
uma visão geral e ao mesmo tempo minuciosa da saúde financeira da empresa. Ao
mesmo tempo, como já foi citado, é o faturamento que irá definir a posição da empresa
com relação ao pagamento de impostos e taxas.
Tomemos como exemplo o SuperSimples. Nesse regime, a cobrança de oito
impostos e contribuições são unificadas e o resultado final, na prática, é uma diminuição
real do valor a ser pago para a Receita Federal. No entanto, o SuperSimples só pode ser
integralmente adotado por empresas com receita anual de até R$2,4 milhões nos estados
de Minas Gerais, São Paulo, Santa Catarina, Bahia, Paraná, Rio Grande do sul e Distrito
51
Federal. Faturamento de R$1,2 milhão é o teto para o supersimples em Acre, Alagoas,
Paraíba e rio Grande do Norte. Goiás, Mato Grosso do Sul, Ceará e Pernambuco
possuem um teto de faturamento para o SuperSimples de R$1,8 milhão.
Já para empresas que não se enquadrariam no Supersimples de forma alguma, o
faturamento também irá definir o regime de pagamento de impostos. Empresas com
faturamento anual de ate R$48 milhões pode optar pelo lucro presumido. Para aqueles
cujo faturamento supera os R$48 milhões, a única opção é o lucro real, onde os
impostos incidem sobre o lucro apurado.
6.4 - Apuração do Resultado do Exercício
Este é um dos mais importantes assuntos para os empresários, pois se trata de
apurar o resultado econômico da atividade. Apurar o resultado não significa meramente
subtrair as despesas das receitas, é necessário que seja feita de tal forma que o lucro ou
prejuízo possa ser demonstrado de maneira clara e transparente, facilitando a análise do
leitor e eventuais decisões necessárias para melhorar a performance da empresa.
O objetivo desta aula é evidenciar a necessidade de uma metodologia e rigor na
apuração rigorosa do resultado para que se tenham informações relevantes e confiáveis.
O Patrimônio Líquido da empresa sofre alterações com as receitas e despesas.
As receitas fazem com que esse patrimônio aumente e as despesas fazem com que ele
diminua seu valor, pois essas contas servem para apurar o resultado do exercício
contábil, que é um dos componentes do Patrimônio Líquido.
Esquema do Balanço Patrimonial:
52
As receitas representam entradas de novos recursos para a empresa e são
controladas em contas específicas (ex. Receita de Vendas, Receitas Financeiras etc.).
As despesas representam consumo de recursos da empresa e também são
controladas em contas específicas (ex.: despesa de salários, despesa de aluguel, despesa
de materiais etc.).
Ao final de cada exercício contábil, é necessário fazer um confronto entre as
receitas e despesas com a finalidade de apurar o resultado da atividade empresarial e
demonstrá-lo de forma clara e transparente.
6.4.1 - Encerramento das contas de resultado
Contabilmente, esse confronto entre Receitas e Despesas, no final do exercício, é
feito por meio de lançamentos de encerramento dessas contas, (deixá-las com saldo
igual a zero), cuja contrapartida seria dada em uma única conta, denominada “Resultado
do exercício”. As receitas serão creditadas e as despesas, debitadas na conta “Resultado
do exercício”. A diferença entre os débitos e créditos da conta “Resultado do exercício”
será:
• lucro se for credor;
• prejuízo se for devedor.
Naturalmente, se o total das receitas for igual ao das despesas, a empresa não terá
obtido nem lucro nem prejuízo, isto é, obterá resultado nulo.
53
6.4.2 - Apuração do Resultado do Exercício
Para apurar o resultado (lucro ou prejuízo) obtido pela empresa no período, é
necessário encerrar as contas de resultado (receitas e despesas).
Sistemática de apuração do resultado:
1º. Passo: Apurar saldo final das contas de resultado
Os valores das despesas, quando incorridas, são levados a débito da conta que
representa o gasto correspondente, portanto, no final do exercício, terão sempre saldo
devedor.
Despesas Débito Crédito Saldo Devedor
Os valores das receitas, quando realizadas, são levados a crédito da conta que
representa a geração do recurso, portanto, no final do exercício, terão sempre saldo
credor.
Receitas Débito Crédito
Saldo Credor
Apurados os saldos devedores de todas as contas de despesas e os saldos
credores de todas as contas de receitas, podemos partir para o 2o. passo.
2º. Passo: Encerrar todas as contas de receitas e despesas em contrapartida
de uma conta transitória denominada “Resultado do exercício”.
Mas por que encerrar as contas de resultado?
Porque elas servem apenas para apurar o resultado de um período, seus saldos
precisam ser zerados para que, no período seguinte, volte acumular valores daquele
exercício.
O saldo devedor de cada conta de despesa deve ser debitado na conta “Resultado
do Exercício” e creditado na própria conta de despesa, encerrando-a.
54
O saldo credor de cada conta de receita deve ser creditado na conta “Resultado
do Exercício” e debitado na própria conta de receita, encerrando-a.
3º. Passo: Calcular e contabilizar o imposto de renda
A conta “Resultado do Exercício” recebe, então, todas as receitas e despesas do
exercício, se o somatório dos créditos recebidos forem maiores que o somatório dos
débitos, significa que a empresa apresentou um lucro no período.
Sobre esse lucro, a empresa deve fazer uma provisão para pagamento do imposto
de renda, debitando a conta “Resultado do Exercício” e creditando a conta “Provisão
para Imposto de Renda”.
4º. Passo: Calcular e contabilizar as participações estatutárias
Caso os estatutos da empresa contenham previsão de participações estatutárias, elas
devem ser calculadas e a provisão contabilizada.
5º. Passo: Transferir o L.L.E. para “Lucros acumulados”
Veja que a conta “Resultado do Exercício” também é uma conta transitória com a
finalidade de apurar o resultado. Após apurá-lo e realizadas as provisões, também deve ser
encerrada, seu saldo deve ser transferido para uma conta patrimonial “Lucros Acumulados”.
Em caso de prejuízo, o saldo da conta “Resultado do Exercício” seria devedor e
seu lançamento de encerramento seria:
Débito = Prejuízos Acumulados
Crédito = Resultado do exercício
- Demonstração do Resultado do Exercício
Não adiantaria mostrar aos proprietários ou administradores da empresa a
contabilização das receitas e despesas, o encerramento das contas de resultados, as
55
provisões feitas corretamente. Provavelmente, ficariam muito confusos e teriam
dificuldade de analisar a composição do resultado da empresa.
Uma das funções do contador é transformar dados em informações úteis para as
decisões da administração. Deve, então, preparar uma demonstração inteligível que dê
informações sobre a composição das receitas, despesas e do resultado.
Essa informação sobre a formação do resultado do exercício é dada pela
demonstração do resultado do exercício, que é uma apresentação das contas de receitas
e despesas ocorridas no exercício, feita de modo organizado. As receitas e despesas
devem ser divididas em duas categorias: operacionais e não operacionais.
Despesas operacionais e não operacionais
As despesas operacionais são todos os gastos desembolsados ou provisionados
que se relacionam, diretamente, com o objeto social de uma empresa. Por exemplo, uma
organização cujo objeto social seja a comercialização de calçados, os salários e
encargos dos funcionários da loja e administração estão relacionados diretamente com o
objeto do negócio, são necessários para gerar receitas para a atividade, então são
despesas operacionais.
Despesas não-operacionais são aquelas decorrentes de transações não incluídas
nas atividades principais ou acessórias que constituam objeto da empresa, como aquelas
relacionadas com a venda de bens do ativo permanente e a baixa do respectivo valor
residual do bem.
Receitas operacionais e não operacionais
Receitas operacionais são todas aquelas realizadas e diretamente relacionadas
com a natureza do negócio de uma empresa.
Por exemplo, o negócio de uma empresa comercial é vender mercadorias, o título
“receita de vendas” já indica sua atividade. Se o objeto social da empresa é a prestação
de serviços, o título “receita de serviços” também já indica a sua atividade.
As receitas não operacionais são aquelas que não se relacionam diretamente com
a natureza do negócio de uma companhia, como as receitas provenientes de dividendos
e indenizações de seguros.
56
6.4.3 - Modelo simplificado da Demonstração do resultado do exercício
Receita operacional bruta Deduções de vendas
Receita operacional líquida Custo dos produtos vendidos
Lucro bruto Despesas Comerciais Despesas Administrativas Despesas (-) Receitas Financeiras Amortização das Despesas Diferidas
Lucro operacional Receitas (despesas) não operacionais
Lucro antes do imposto de renda Provisão para imposto de renda
Lucro antes das participações Participações estatutárias
Lucro líquido do exercício
6.5 - Gestão Tributária
A realidade tributária brasileira é notoriamente complexa, sendo um dos
componentes do chamado “custo Brasil”.
Existem dezenas de tributos exigidos em nosso país, entre impostos, taxas e
contribuições.
O excesso de tributação inviabiliza muitas operações e cabe ao administrador
tornar possível, em termos de custos, a continuidade de determinados produtos e
serviços, num preço compatível com o que o mercado consumidor deseja pagar.
Não obstante, há ainda a edição de grande quantidade de normas que regem o
sistema tributário, oriundas dos 3 entes tributantes (União, Estados e Municípios).
Cálculos aproximados indicam que um contabilista, somente para acompanhar
estas mudanças, precisa ler centenas de normas (leis, decretos, instruções normativas,
atos, etc.) todos os anos.
E ainda, há dezenas de obrigações acessórias que uma empresa deve cumprir
para tentar estar em dia com o fisco: declarações, formulários, livros, guias, etc.
57
Se não bastasse este caos, existe ainda o ônus financeiro direto dos tributos, que
tomam até 40% do faturamento de uma empresa. Somente o ICMS pode tomar 18%, o
IPI, 10%, o PIS e a COFINS, até 9,25%, além do Imposto de Renda, Contribuição
Social sobre o Lucro, INSS, FGTS, Contribuição Sindical, IPTU, IPVA, etc.
Desta forma, o grande volume de informações e sua contínua complexidade
acabam dificultando a aplicação de rotinas e o planejamento. As pessoas responsáveis
pelo setor de tributos das empresas dispõem de pouco tempo pode dedicar ao estudo das
legislações pertinentes, resignando-se ao cumprimento das rotinas e recolhimento dos
tributos, às vezes de forma imprecisa ou incorreta.
Aliado a isto, note-se que numa empresa de porte média, várias pessoas, além
das que estão diretamente trabalhando no departamento fiscal, envolvem-se com rotinas
associadas a tributos. Um exemplo é o pessoal do faturamento, que emite notas fiscais e
calcula impostos.
Portanto, a adoção de uma metodologia de trabalho, de forma regular e
planejada, pelo menos dará condições á empresa de buscar nas pessoas envolvidas o
melhor de seus conhecimentos e percepções, para enfrentarem o “dilúvio tributário” a
que estão sujeitas diariamente.
O processo de globalização pelo qual passa o mundo e, conseqüentemente, o
Brasil é irreversível e avança com uma velocidade extraordinária.
Vivemos dia a dia em exigência por qualificação empresarial e isso só vem
aumentando, ora por parte do mercado que requer qualidade e melhor preço, ora por
parte do Estado que limita o funcionamento de empresas desestruturadas do ponto de
vista tributário. Só resta às empresas com capacidade e aquelas que tem o poder de
visão adequar-se a essa nova situação para competir e crescer ou trilhar o caminho do
desaparecimento no médio ou longo prazo.
As ferramentas disponíveis para essa adequação passam pelo planejamento
estratégico incluindo gestão tributária profissional, gestão participativa por objetivos,
redução de custos, benchmarking etc.
Nossa legislação tributária brasileira que tem um grau de complexidade muito
grande, se por um lado onera, por outro permite combinações, que quando trabalhadas
de forma profissional e criativa podem fazer com que uma gestão tributária profissional
na empresa privada seja fonte de minimização de custos e oxigene o fluxo de caixa,
criando condições favoráveis para a empresa desenvolver novos projetos e áreas de
crescimento.
58
As pequenas e médias empresas sofrem com a alta carga tributária vigente no
Brasil, porém as grandes empresas, notadamente os bancos, praticam o planejamento
tributário, o que têm levado essas empresas a obter uma lucratividade não
experimentada por outros setores.
Isso se dá porque não há instrumentos administrativos disponíveis para aferição e
por conseqüência preparação de um diagnóstico e projeto para uma gestão tributária
global.
Normalmente, o administrador vê a questão tributária sempre de forma global,
sob o aspecto macroeconômico como regra que atinge o coletivo e não tem a
sensibilidade, que a complexidade das leis que oneram excessivamente o setor
produtivo pode ser combinada de forma criativa e absolutamente lícita de maneira a
retirar a empresa da incidência de vários tributos ou reduzir o seu alcance gerando
redução de custos e por conseqüência maior lucratividade.
Para SHINGAKI (1994), AMARAL (2003), MARTINEZ (2003) o planejamento
tributário é fator de grande diferencial na lucratividade das empresas e que a falta de
sensibilidade dos administradores, o grau de complexidade desse trabalho e falta de
literatura nesta área têm levado a maioria das empresas a não se utilizarem dessa
ferramenta, ficando a mercê da carga tributária elevada no Brasil, ora trilhando o
caminho do desaparecimento ora ampliando o grau de informalidade nas suas operações
convivendo com o risco permanente de estar inserida em ações cíveis e criminais ligada
à ordem tributária.
6.5.1 - Economia tributária no planejamento
O planejamento tributário tem um objetivo a economia (diminuição) legal da
quantidade de dinheiro a ser entregue ao governo. Os tributos (impostos, taxas e
contribuições) representam importante parcela dos custos das empresas, senão a maior.
Com a globalização da economia, tornou-se questão de sobrevivência empresarial a
correta administração do ônus tributário.
Em média, 33% do faturamento empresarial é dirigido ao pagamento de tributos.
Do lucro, até 34% vai para o governo. Da somatória dos custos e despesas, mais da
metade do valor é representada pelos tributos. Assim, imprescindível a adoção de um
sistema de economia legal.
59
Três são as finalidades do planejamento tributário:
1) Evitar a incidência do fato gerador do tributo.
Exemplo: Substituir a maior parte do valor do pró-labore dos sócios de uma
empresa, por distribuição de lucros, pois a partir de janeiro/1996 eles não sofrem
incidência do IR nem na fonte nem na declaração. Dessa forma, evita-se a incidência do
INSS (20%) e do IR na Fonte (até 27,5%) sobre o valor retirado como lucros em
substituição do pró-labore.
2) Reduzir o montante do tributo, sua alíquota ou reduzir a base de cálculo do
tributo.
Exemplo: ao preencher sua Declaração de Renda, você pode optar por deduzir
até 20% da renda tributável como desconto padrão (com limite em R$) ou efetuar as
deduções de dependentes, despesas médicas, plano de previdência privada, etc. Você
certamente escolherá o maior valor, que lhe permitirá uma maior dedução da base de
cálculo, para gerar um menor Imposto de Renda a pagar (ou um maior valor a restituir).
3) Retardar o pagamento do tributo, postergando (adiando) o seu pagamento,
sem a ocorrência da multa.
Exemplo: transferir o faturamento da empresa do dia 30 (ou 31) para o 1º dia do
mês subsequente. Com isto, ganha-se 30 dias adicionais para pagamento do PIS,
COFINS, SIMPLES, ICMS, ISS, IRPJ e CSLL (Lucro Real por estimativa), se for final
de trimestre até 90 dias do IRPJ e CSLL (Lucro Presumido ou Lucro Real trimestral) e
10 a 30 dias se a empresa pagar IPI.
Planejamento tributário é saúde para o bolso, pois representa maior capitalização
do negócio, possibilidade de menores preços e ainda facilita a geração de novos
empregos, pois os recursos economizados poderão possibilitar novos investimentos.
60
6.6 - A gestão estratégica de custos como diferencial competitivo nas empresas
6.6.1 - Introdução
Sabemos que manter a competitividade de uma empresa sempre em alta é um
dos grandes desafios enfrentado por todas as empresas. A vasta literatura acerca do tema
propicia infinitos recursos para o desenvolvimento da sustentação da vantagem
competitiva. Portanto vale ressaltar que geralmente as tradicionais soluções de curto
prazo desenvolvidas pelas empresas nem sempre têm clareza e detalhamento da melhor
direção a ser seguida, pois a vantagem competitiva geralmente está intimamente ligada
à estruturação da cadeia de valores da empresa.
Uma ferramenta útil para sustentar a competitividade é a gestão estratégica de
custos. Ela tenta compreender onde a empresa estará amanhã diante de todas as
variáveis que envolvem o ambiente empresarial.Tendo assim uma visão diferente se
compararmos a estratégias puramente simples que geralmente refere-se aos planos da
alta administração para alcançar os objetivos almejados pela empresa.
Segundo Hansen; Mowen (2001, p. 423) a gestão estratégica de custos "é o uso
de custos para desenvolver e identificar estratégias superiores que produzirão uma
vantagem competitiva"
Sendo assim a gestão estratégica de custos surge como uma alternativa de
entender às demandas do sistema econômico com relação as variáveis vividas nos
mercados buscando a melhoria continua da competitividade.
6.6.2 - A gestão estratégica de custos
Estamos vivendo em um ambiente de constante mudança é fato que as empresas
atualmente precisam estar atentas às estas mudanças. Portanto tomar a decisão certa no
momento certo passa a ser algo primordial para a longevidade das empresas. Em outras
palavras, as situações decisórias no âmbito profissional, podem afetar toda a empresa
positivamente ou negativamente. Neste sentido tomar a decisão correta passa a ser a
base de sucesso de toda a empresa.
Em virtude desta continua mudança no mundo dos negócios as empresas se vêm
obrigadas a aprimorar seus sistemas de informações gerenciais. Buscam modelos que
61
sejam capazes de detectar falhas em seus processos de forma tal venha a otimizar seus
recursos evitando distorções, retrabalhos e perda de competitividade.
A gestão estratégica de custos passa a ser uma excelente alternativa a ser
utilizada pelas empresas, servindo de orientadora no momento de tomada de decisão.
Prado (2004 p 19) "enfatiza que sua finalidade principal é fornecer as informações de
que as empresas necessitam para proporcionar valor, qualidade e oportunidade que os
clientes desejam".
Para Shank ; Govindarajan (1997) gestão estratégica de custos trata de uma
análise vista sob um contexto mais amplo, em que os elementos estratégicos se tornam
mais conscientes, explícitos e formais, a análise de custos é vista tradicionalmente como
o processo de avaliação do impacto financeiro das decisões gerenciais.
Para Martins (2003) a gestão estratégica de custos requer uma analise mais
profunda dos custos que vão além dos limites da empresa. A gestão estratégica de
custos busca conhecer toda a cadeia de valor desde a aquisição da matéria prima até o
consumidor final.
Hansen; Mowen (2001) afirmam que as informações fornecidas pelo
departamento contábil da empresa normalmente são usadas para estabelecer estratégias
tendo como foco a obtenção da vantagem competitiva, ou seja, a criação de um valor
melhor para o cliente por um custo igual ou mais baixo que aquele oferecido pelos
competidores. Valor ao cliente é a diferença entre o que um cliente recebe e o que ele
espera receber em outras palavras é a superação das expectativas.
De acordo com Shank; Govindarajan (1997) a gestão estratégica de custos é
resultado de três temas subjacentes tirados de literaturas especializadas em gestão de
custos são eles:
1. Análise da cadeia de valor;
2. Análise de posicionamento estratégico;
3. Análise de direcionadores de custos.
Para Paiva (2004), "Entre as possibilidades que a empresa pode utilizar para se
manter competitiva mercadologicamente está o gerenciamento de custos por meio de
análise da cadeia de valores, de seu posicionamento estratégico e do estudo dos
direcionadores de custos"
62
6.6.3 - Cadeia de valores
A cadeia de valor para Carvalho; Laurindo (2003 p. 111) [...] " é um conjunto
das atividades tecnológica e economicamente distintas que a empresa utiliza para
realizar seus negócios". Sendo que cada uma destas atividades seria uma atividade de
valor. A capacidade de agregar valor a esta atividade em relação ao seu concorrente é o
pilar da vantagem competitiva.
A cadeia de valor compõe-se de um conjunto de atividades criadoras de valores
independentes que vai da fonte da matéria prima, passando pelos fornecedores até ser
entregues ao consumidor final.
Carvalho;Laurindo ( 2003, p. 111) identifica nove atividades genéricas , que
podem ser classificadas em dois grandes grupos;
[...] atividades meio (ou de suporte) e atividade fim (ou primárias), [...]. As
quatro atividades meio são: infra-estrutura empresarial, gerenciamento de recursos
humanos, desenvolvimento de tecnologias e aquisição de insumos. As cinco atividades
fim são: logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas e finalmente
prestação de serviços. Cada uma dessas atividades, para ser realizada, tem um
componente físico e outro de processamento de informações, e é por isso que a
tecnologia da informação tem grande impacto na cadeia de valor [...].
Para Wenke 2001 ( apud PAIVA 2004) o modelo da cadeia de valor é descrito
pelo modelo das cinco forças de Porter. Que serve para analisar a competitividade e
compreender o desenvolvimento estratégico de sua empresa em relação aos seus
concorrentes.
Este conceito da cadeia de valores tem suas origem nas inúmeras atividades
distintas que uma empresa executa no decorrer da sua gestão. Nas atividades de apoio
podemos encontrar as atividades necessárias para o funcionamento da empresa
conforme já foi explanado. Portanto podemos encontrar nas atividades de apoio as
seguintes atividades fins; coordenação da administração, administração de recursos
humanos e tecnológicos juntamente com a obtenção de recursos. Já na atividade
primária podemos encontrar; logística interna, operações, logística externa, marketing e
vendas e por fim atendimento ao cliente. (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2003).
63
6.6.4 - Posicionamento estratégico
Segundo Oliveira (1996, p. 46) "O planejamento estratégico pode ser
conceituado como um processo gerencial que possibilita aos administradores
estabelecerem o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de
melhoria continua na relação da empresa com seu ambiente". Quem define a estratégia
da empresa é a alta administração que tem como objetivo elaborar cursos de ações a
serem seguindo levando em consideração o ambiente em que atua, bem como todas as
variáveis ambientais.
Para uma empresa atingir os seus objetivos, precisa de uma estratégia
consistente, pois a estratégia pura e simples não tem valor nenhum para a empresa.A
formulação da estratégia deve ser baseada com maior numero de informações possíveis
do mercado alvo, para que com isto possibilite a empresa na formação do preço de
venda que seja capaz de ser captado pelo seu publico alvo. Vale salientar que este valor
percebido pelo cliente só será captado através de informações precisa sobre o mercado
alvo que mostrará os atributos valorizados pelo cliente no produto.
Segundo Oliveira (1996) a elaboração e implementação do planejamento
estratégico devem passar por quatro fases distintas a ser observada são elas;
1.ETAPA: Diagnostico estratégico. Nesta fase analisa-se a empresa como um
todo identificando a visão da empresa, objetivo, meta, analise interna e externa e análise
de seus concorrentes.
2.ETAPA: Missão da empresa. Nesta fase se define a razão de ser da empresa
bem como o seu posicionamento estratégico.
3.ETAPA: Instrumentos prescritivos e quantitativos. Nesta fase analisam-se
todas as alternativas possíveis para a empresa alcançar os objetivos desejados.
4.ETAPA: Controle e Avaliação. Nesta fase se faz a analise da estratégia
escolhida. O controle pode ser feito através da comparação do desempenho da empresa
no presente em relação a empresa antes da implantação da estratégia. Caso os resultados
não sejam satisfatórios a empresa deverá reformular sua estratégia de modo que ela
venha a atender aos objetivos traçados.
O que acaba diferenciando uma estratégia da outra é exatamente o perfil de cada
empresa juntamente com seus objetivos e metas. Uma estratégia bem elaborada propicia
a empresa à capacidade de enfrentar o ambiente externo com maior eficácia. Para que a
64
empresa possa formular suas estratégias adequadamente, ela deve colher informações de
seus ambientes internos e externos para que a partir daí possa escolher qual o modelo
estratégico irá adequar melhor a situação mercadológica vivida no momento.
Conforme sugestão de Porter (1989), o desempenho de qualquer empresa pode
ser decomposto em duas partes; sendo a primeira estabelecida pelo desempenho médio
de todos os concorrentes e a segunda referente ao desempenho médio relativo da
empresa no setor.
Segundo Porter (1979 apud CARVALHO; LAURINDO 2003, p. 70) ;
Há dois tipos básicos de vantagem competitiva; liderança em custo ou
diferenciação. Paralelamente, deve-se definir o escopo de atuação estratégica, podendo-
se ter como alvo um mercado mais amplo, com vários segmentos industriais, ou mais
restrito, atuando em um segmento específico. Com base nessas duas dimensões, há
quatro possíveis estratégicas genéricas. [...] As estratégias genéricas são: liderança em
custo, diferenciação, enfoque / foco em custo e enfoque /foco em diferenciação.
Através da definição da estratégica competitiva genérica a empresa poderá
estabelecer uma posição competitiva favorável e sustentável contra as forças externas e
internas que determinam a concorrência em mercados competitivos.
Carvalho&Laurindo ( 2003) conceitua e define as estratégia genérica da seguinte
forma:
•A estratégia de liderança no custo
•Estratégia de diferenciação
•Estratégia diferenciação focada
A estratégia de liderança no custo é uma estratégia que exige um esforço muito
grande de toda a empresa, pois ela busca obter uma vantagem competitiva oferecendo
ao mercado suas mercadorias com custo mais baixo em relação a seu concorrente. Este
tipo de estratégia faz com que a empresa busque trabalhar de forma integrada em
relação aos seus departamentos, pois para uma empresa trabalhar com a diferenciação
de custo exige da empresa que todos os departamentos trabalhem com o forte objetivo
de minimização de custos.
65
Segundo Porter (1989) um líder em custo não pode ignorar as bases da
diferenciação de seu produto. Um líder no custo deve obter paridade em relação ao seu
produto com o do concorrente para que a partir desta possa obter lucros mais altos do
que o da concorrente. A liderança de custo também exige que apenas uma empresa
venha a ditar o preço de venda em seu mercado alvo e não uma dentre as várias
empresas, caso haja mais de uma, a concorrência tende a ser maior dificultando ainda
mais a obtenção da vantagem competitiva e fatalmente diminuição de seus lucros.
Vale a pena salientar que este tipo de estratégia é muito difícil de ser mantida sua
sustentabilidade o motivo da dificuldade se dá pela vulnerabilidade que se aloja nos
mercados de concorrência perfeita onde todos têm acesso aos insumos e a tecnologia.
Já a estratégia de diferenciação não tem como foco trabalhar seus produtos com
custos menores, pelo contrário ela busca encontrar um equilíbrio entre a necessidade do
cliente e quanto ele está disposto a pagar pela diferenciação oferecida no produto.
Porter (1989) afirma que esta diferenciação não esta apenas em ofertar um
produto com um grau de diferenciação em relação ao seu concorrente, pode-se obter a
diferenciação através do nível de serviço oferecido ao cliente ou até mesmo pela
durabilidade oferecida pelo produto. Variando de indústria para industria.
Carvalho&Laurindo (2003) completam que a lógica desta estratégia é aumentar
sua margem de contribuição partindo da variável preço e não da variável custo. Sendo
que seu objetivo está em identificar e satisfazer as necessidades dos clientes, mas
naqueles requisitos que o cliente está disposto a pagar a mais.Os cuidados também
devem ser tomados em relação da interface da empresa juntamente com outros
departamentos, pois caso contrário seus lucros poderão ser achatados pela necessidade
que a empresa tem em investir na diferenciação do produto.
Este tipo de diferenciação também pode se tornar vulnerável ao mercado de
concorrência perfeita, pois seus concorrentes poderão copiá-lo fazendo com que a
vantagem que a empresa tem em relação aos seus concorrentes venha a desaparecer em
médio prazo. Para que isto não aconteça é necessário que a empresa esteja atenta ao
mercado externo e invista em tecnologia a fim de ajustar e agregar valor a seu produto.
E por fim a estratégia diferenciação focada torna diferente das outra em relação
ao seu objetivo, que está em determinar um nicho de mercado para atuar. Podemos
encontrar dois tipos de enfoque são eles: enfoque custo e enfoque diferenciação. Sendo
que ambas buscam trabalhar apenas com um segmento de mercado.
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Carvalho&Laurindo (2003) , salienta que o segredo da estratégia está em
encontrar o mercado alvo para atuar,devendo a empresa dedicar todos seus esforço neste
mercado. Vale salientar que os riscos neste tipo de estratégia são altos, pois a empresa
para trabalhar com este tipo de estratégia precisa optar em atuar apenas em um tipo de
segmento abandonando os outros.
Conforme já foi salientado qualquer das estratégias genéricas que a empresa
possa escolher não está livre de riscos. Um dos riscos que a estratégia de diferenciação
pode ter é o cliente não sentir a real diferença do produto em relação ao seu concorrente
e não aceitar a pagar o preço da diferenciação. Quanto à estratégia de custos os riscos
estão voltados na eficácia da administração da empresa. Promover uma reengenharia
dentro dos departamentos é de vital importância, pois a eficiência e eficácia só poderão
ser alcançadas se a empresa ao invés de trabalhar com a estrutura hierárquica clássica
der lugar à integração das diversas áreas da empresa.
Vale salientar que a tarefa da gestão estratégica de custos neste estágio e buscar
reduzir custos enquanto a empresa firma no mercado seu posicionamento estratégico
escolhido.
6.6.5 - Direcionadores de custos
Se analisarmos os custos de uma empresa ele é causado ou direcionado, por
diversos fatores que inter-relacionam de formas complexas. Paiva (2004) salientam que
"compreender o comportamento dos custos significa compreender a complexa interação
do conjunto de direcionadores de custos em determinada situação"
Diante deste fato após analisar a cadeia de valor sugere-se que a empresa venha a
identificar e analisar os determinantes de custos, ou seja, quais são os fatores que
efetivamente provocam os custos. Para Paiva (2004) estes custos podem ser [...]
"denominados direcionadores de custos, por meio de uma relação de causa-efeito que
reflita de forma mais precisa a realidade".
O mesmo autor completa que devemos dividir os direcionadores de custos em
direcionadores custos estruturais e direcionadores de custos execução.
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Onde podemos definir os direcionadores estruturais como aqueles que fazem
parte da estrutura econômica da empresas que são classificados segundo Paiva (2004
apud SHANK; GOVINDARAJAN 1997) como;
Escala: Define o quanto de investimento é necessário para a atividade de
pesquisa de desenvolvimento, produção e marketing.
Escopo: Define o grau de integração vertical da empresa. Sendo que o de escala
define o grau de integração horizontal da empresa.
Experiência: O grau de experiência da empresa nas atividades executadas no
presente.
Tecnologia: Quais são as tecnologias utilizadas em cada fase da cadeia de valor
da empresa.
Complexidade: A variedade de produtos ou serviços oferecido pela empresa aos
clientes.
Já os direcionadores de execução segundo Paiva (2004 p. 51);
São aqueles determinantes da posição de custos de uma empresa que depende de
sua capacidade de executar cada atividade de forma bem sucedida, estão intimamente
relacionados com o desempenho. Podem ser segregada em envolvimento da força de
trabalho, gestões da qualidade total, utilização da capacidade, eficiência do layout das
instalações, configuração do produto e exploração de elos com fornecedores e clientes.
Vale salientar que para cada direcionador de custos há uma estrutura de análise e
que devem ser analisadas no momento de identificar os custos da empresa.E se esta
analise for feita de forma estratégica é aconselhável que não seja feito de acordo com o
volume de produção ou venda e sim em relação à estrutura, habilidade e competências
das empresas que norteiam a sua posição competitiva
Podemos identificar que as ferramentas aqui expostas, como norteadora da
gestão estratégica de custos e totalmente conhecidas em qualquer literatura que trata de
estratégias empresariais e gestão de custos da empresa. Portanto não existe nada de
novo e sim a junção destas ferramentas como alternativa de ser alcançar a eficiência e
eficácia empresarial.
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Por fim podemos fazer uma correlação da gestão estratégica de custos com as
ferramentas tradicionais utilizada pela empresa enfatizado alguns pontos positivos desta
grandiosa ferramenta.
De acordo com Perez Jr., Oliveira e Costa (2003), o que diferencia a gestão
estratégica de custos das ferramentas tradicionais é a forma como ela trata as
informações. Tendo uma abordagem mais ampla sendo que os dados de custos são
utilizados para desenvolver estratégias, a fim de se obter uma vantagem competitiva.
Se analisarmos abordagem tradicional de analise de custos podemos verificar que
a ferramenta tradicional de analise de custos tem como foco indicar os custos incorridos
em um dado período de tempo não levando em consideração as atividades que agregam
valor ou não.Já a gestão estratégica de custos tem como foco principal agregar valor em
toda a sua cadeia produtiva, buscando analisar atividades que podem reduzir tempos dos
ciclos operacionais, bem como as principais atividades que agregam valor, buscando a
todo o momento a redução de custos em toda a sua cadeia produtiva. Para isto ela
trabalha de forma sistêmica entre todos os seus setores.
6.7 - Considerações finais
Nesta nova visão coesa e integrada da gestão estratégica de custos verifica-se
uma grande potencialidade para as empresas alcançarem a tão almejada vantagem
competitiva. Observa-se que as ferramentas aqui expostas, como norteadora da gestão
estratégica de custos e totalmente conhecidas em qualquer literatura que trata de
estratégias empresariais e gestão de custos da empresa. Portanto não existe nada de
novo e sim a junção destas ferramentas como alternativa de ser alcançar a eficiência e
eficácia empresarial.
Podemos afirmar que a gestão estratégica de custos implica na apresentação de
uma nova visão da contabilidade gerencial, baseada na premissa que a contabilidade
gerencial deve considerar temas ligados a estratégias empresariais.
É necessário analisar e determinar as atividades que possam contribuir para a
melhoria do desempenho da empresa no futuro, portanto fica claro que hoje qualquer
empresa para ter uma vantagem competitiva precisa trabalhar de forma tal que seus
custos sejam mensurados de forma correta, além disto é preciso administrar seus
69
processos e serviços de forma acurada a fim de melhorar sua eficiência e eficácia.Fica
claro, portanto que esta ferramenta propicia para a empresa um processo de aprendizado
continuo onde todos estarão envolvidos com um único objetivo, ou seja, a melhora
continua do desempenho da empresa.
A empresa precisa ter uma vantagem competitiva, tanto para sua estabilidade no
mercado quanto para o seu desenvolvimento no setor que atua. O estudo da cadeia de
valor conforme citado no texto como um dos pilares da gestão estratégica de custos
relaciona a empresa ao seu ambiente focando suas alianças e concorrentes, já o
posicionamento estratégico direciona a empresa para o futuro determinando seus pontos
fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças. E por fim os direcionadores de custos
têm como objetivo a mensuração dos custos, podendo ser divido em direcionadores
estruturais e direcionadores de execução onde através deles é possível analisar onde e
como os custos estão incorrendo dentro de seus departamentos.
Considera-se que a contribuição principal que este trabalho procurou trazer
foiidentificar a gestão estratégica de custos como uma valiosa ferramenta para a
obtenção da vantagem competitiva dentro das empresas. Isto se dá pelo fato dela esta
mais adequada, adaptada ao novo cenário que vivemos onde a agregação de valor é de
vital importância.
70
7 - EMPREENDEDORISMO
7.1 - Conceito Empreendedorismo
O tema empreendedorismo é secular, tão antigo
que achar obras literárias sobre o tema não é uma tarefa
difícil, aliás, é natural já que se trata de um tema tão
popular e antigo, segundo Dolabela (2006)
"empreendedorismo não é um tema novo ou modismo:
existe desde sempre, desde a primeira ação humana
inovadora, com o objetivo de melhorar as relações do homem com os outros e com a
natureza".
Se existem muitas obras sobre o assunto, as definições do tema são as mais
diversaS são apresentados vários conceitos, mas a grande maioria converge no mesmo
ponto,a inovação, aliada a força de vontade, e a grande busca de resultados. Para Angelo
(2003) "empreendedorismo é a criação de valor por pessoas e organizações trabalhando
juntas para implementar uma idéia por meio da aplicação de criatividade, capacidade de
transformar e o desejo de tomar aquilo que comumente se chamaria de risco".
Segundo definição de Barreto (1998) "empreendedorismo é a habilidade de se
conceber e estabelecer algo partindo de muito pouco ou quase nada", assim Barretos
enfatiza a grande importância do trabalho, além da capacidade de maximizar recursos.
Uma outra definição interessante é a de Schumpeter (citado por FILION,1999)
onde expõe que "empreendedorismo está na percepção e aproveitamento das novas
oportunidades no âmbito dos negócios ... sempre tem a ver com criar uma nova forma
de uso dos recursos nacionais, em que eles sejam deslocados de seu emprego tradicional
e sujeitos a novas combinações."
Segundo Timmons (citado por DOLABELA, 2006), "o empreendedorismo é
uma revolução silenciosa, que será para o século 21 mais do que a revolução industrial
foi para o século 20", ao comparar com a revolução industrial, a grande responsável por
radicais mudanças no século 20, demonstra o grau de importância para a sociedade do
tema empreendedorismo.
Segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas -
SEBRAE (2009) o empreendedor tem como característica básica o espírito criativo e
71
pesquisador. Ele está constantemente buscando novos caminhos e novas soluções,
sempre tendo em vista as necessidades das pessoas.A essência do empresário de sucesso
é a busca de novos negócios e oportunidades e a preocupação sempre presente com a
melhoria do produto. Enquanto a maior parte das pessoas tende a enxergar apenas
dificuldades e insucessos, o empreendedor deve ser otimista e buscar o sucesso, apesar
das dificuldades.
Já para Dornelas (2008) "empreendedorismo é o envolvimento de pessoas e
processos que, em conjunto, levam a transformação de idéias em oportunidades"
enfatiza assim de forma mais geral o real objetivo do empreendedorismo, que é gerar
oportunidades.
Todas estas definições exprimem de forma muito clara o que vem a ser o tema
empreendedorismo, porém cabe uma definição mais sucinta, onde traga palavras chave,
assim:
Empreendedorismo é o ato de aproveitar oportunidades, inovar, planejar,
arriscar, empenhar, ser perseverante, acreditar na idéia e transformar em realidade, este
ato se aplica em qualquer área, seja um novo negócio, seja um novo processo ou um
novo produto, um novo método, tanto faz.
Empreendedor é o termo utilizado para qualificar, ou especificar, principalmente,
aquele indivíduo que detém uma forma especial, inovadora, de se dedicar às atividades
de organização, administração, execução; principalmente na geração de riquezas, na
transformação de conhecimentos e bens em novos produtos – mercadorias ou serviços;
gerando um novo método com o seu próprio conhecimento. É o profissional inovador
que modifica, com sua forma de agir, qualquer área do conhecimento humano. Também
é utilizado – no cenário econômico – para designar o fundador de uma empresa ou
entidade, aquele que constroi tudo a duras custas, criando o que ainda não existia.
A palavra empreendedorismo foi utilizada pelo economista Joseph Schumpeter
em 1950 como sendo uma pessoa com criatividade e capaz de fazer sucesso com
inovações. Mais tarde, em 1967 com Kenneth E. Knight e em 1970 com Peter Drucker
foi introduzido o conceito de risco, uma pessoa empreendedora precisa arriscar em
algum negócio. E em 1985 com Gifford Pinchot foi introduzido o conceito de Intra-
empreendedor, uma pessoa empreendedora mas dentro de uma organização.
Uma das definições mais aceitas hoje em dia é dada pelo estudioso de
empreendedorismo, Robert Hirsch, em seu livro “Empreendedorismo”. Segundo ele,
72
empreendedorismo é o processo de criar algo diferente e com valor, dedicando tempo e
o esforço necessários, assumindo os riscos financeiros, psicológicos e sociais
correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da satisfação econômica e
pessoal.
A satisfação econômica é resultado de um objetivo alcançado (um novo produto
ou empresa, por exemplo) e não um fim em si mesma.
Empreendedorismo é o principal fator promotor do desenvolvimento econômico
e social de um país. Identificar oportunidades, agarrá-las e buscar os recursos para
transformá-las em negócio lucrativo. Esse é o papel do empreendedor.
7.2 - O perfil do empreendedor
Os estudos na área do empreendedorismo mostram que as características do
empreeendedor ou do espírito empreendedor, da indústria ou da instituição, não é um
traço de personalidade. Para Meredith, Nelson e Nech (apud UFSC/LED 2000 p. 51) “
Empreendedores são pessoas que têm a habilidade de ver e avaliar oportunidades de
negócios; prover recursos necessários para pô-los em vantagens; e iniciar ação
apropriada para assegurar o sucesso. São orientadas para a ação, altamente motivados;
assumem riscos para atingirem seus objetivos”.
O empreendedor tem um novo olhar sobre o mundo à medida que presencia a
evolução. Valoriza suas experiências, valoriza seu valor, tomando decisões e decisões
acertadas. Abre novas trilhas, explora novos conhecimentos, define objetivos e dá o
primeiro passo. De acordo com Gerber (1996), o século XVIII foi marcado por grandes
modificações nos processos industriais. A revolução industrial teve início no século
XVII, se caracterizando pela mudança dos processos produtivos que eram feitos
manualmente e passaram a ser feitos por máquinas. Essa época modificou ou
transformou os meios de produção, as relações econômicas, as relações sociais e as
relações culturais. Como conseqüência aconteceu a divisão do trabalho, a produção em
série e a urbanização. O homem passou a ser visto como uma máquina produtiva e não
como gente (Leite, 2000).
Procurando cada vez mais a eficácia, surgiram os grandes pensadores aliados aos
interesses dos empresários. Cenários com novas estratégias. Falase em marketing e
relações humanas. As idéias de Taylor imperam, porém o consumidor se faz ouvir,
73
surgindo a segmentação do mercado de Sloan: a diversidade, modelos específicos para
usuários diferentes. Ela foi colocada em cheque com o mundo da informática, com a
nova visão de mundo. Ouviu-se, então, Peter Drucker, considerado o pai da gestão.
Colocou-se de lado o mecanicismo e surgiu a preocupação com o indivíduo. Descobriu-
se que, para o bom desempenho, auto-estima é vital. Com as tecnologias de informação,
o homem passa a ser o centro das atenções.
Hoje, fala-se do “Capital Intelectual” que nada mais é do que: conhecimento,
experiência, especialização. Ferramentas ou estratégias utilizadas para se ter sucesso e
ser competitivo. A mão-de-obra passa a ser cabeça-de-obra. É o conhecimento e a
capacidade gerando novas idéias. O foco está nas pessoas. Assim, o perfil do
profissional de sucesso que lidera suas concepções e suas atitudes está em pessoas que
conseguem harmonizar esforços individuais ou coletivos e que criam algo novo e
criativo.
Segundo Leite(2000), nas qualidades pessoais de um empreendedor, entre
muitas, destacam-se:
a) iniciativa;
b) visão;
c) coragem;
d) firmeza;
e) decisão;
f) atitude de respeito humano;
g) capacidade de organização e direção.
Traçar metas, atualizar conhecimentos ser inteligente, do ponto de vista
emocional, conhecer teorias de administração, de qualidade e gestão, são mudanças
decorrentes da globalização e da revolução da informação. O empreendedor deve
focalizar o aprendizado nos quatro pilares da educação: aprender a conhecer, aprender a
fazer, aprender a conviver e aprender a ser, e com isso, ser capaz de tomar a decisão
certa frente à concorrência existente. Novas habilidades vêm sendo exigidas dos
profissionais para poderem enfrentar a globalização com responsabilidade, competência
e autonomia.
Buscam-se profissionais que desenvolveram novas habilidades e competências,
com coragem de arriscar-se e de aceitar novos valores, descobrindo e transpondo seus
limites. O futuro é cheio de incertezas, por isso, é preciso refletir sobre: habilidades
pessoais e profissionais; criatividade; memória; comunicação; como enfrentar este
74
século. Diferenciar-se dos demais, revalidar seu diploma pessoal e profissional, rever
convicções, incorporar outros princípios, mudar paradigmas, sobrepor idéias antigas às
novas verdades, este é o perfil do profissional que, trocando informações, dados e
conhecimentos, poderá fazer parte do cenário das organizações que aprendem, das
organizações do futuro. São mudanças socioculturais e tecnológicas que fazem repensar
hábitos e atitudes frente às novas exigências do mercado.
Conquista-se a autonomia profissional quando se é perseverante, determinado,
aprendiz, flexível e quando se tem:
• Positividade
• Organização
• Criatividade
• Inovação
• Foco
Essas qualidades ajudam a vencer a competitividade dos tempos modernos. Pela
experiência pode-se afirmar que a maioria das pessoas, se estimuladas, podem
desenvolver habilidades empreendedoras. Ouve-se e fala-se que o empreendedor precisa
ter visão. Visão pessoal. Uma visão que vem de dentro. A maioria das pessoas tem
pouca noção da verdadeira visão, dos níveis de significado. Metas e objetivos não são
visão. Ser visionário é imaginar cenários futuros, utilizando-se de imagens mentais. Ter
visão é perceber possibilidades dentro do que parece ser impossível. É ser alguém que
anda, caminha ou viaja para inspirar pensamentos inovadores.
Esse enfoque se volta à disposição de assumir riscos e nem todas as pessoas têm
esta mesma disposição. Não foi feito para ser empreendedor quem precisa de uma vida
regrada, horários certos, salário garantido no fim do mês. O empreendedor assume
riscos e seu sucesso está na “capacidade de conviver com eles e sobreviver a eles”
(Degen, 1989, p.11). Gerber (2004), apresenta algumas diferenças dos três personagens
que correspondem a papéis organizacionais, quais sejam:
a) o Empreendedor, que transforma a situação mais trivial em uma
oportunidade excepcional, é visionário, sonhador; o fogo que alimenta o futuro; vive no
futuro, nunca no passado e raramente no presente; nos negócios é o inovador, o grande
estrategista, o criador de novos métodos para penetrar nos novos mercados;
b) o Administrador , que é pragmático, vive no passado, almeja ordem, cria
esquemas extremamente organizados para tudo;
75
c) o Técnico, que é o executor, adora consertar coisas, vive no presente, fica
satisfeito no controle do fluxo de trabalho e é um individualista determinado.
É importante destacar no pensamento de Gerber (2004) o fato dos três
personagens estarem em eterno conflito, sendo que ao menor descuido o técnico toma
conta, matando o visionário, o sonhador, o personagem criativo que está sempre lidando
com o desconhecido. Os riscos fazem parte de qualquer atividade, sendo necessário
aprender a administrá-los, pois eles são um dos fatores mais importantes que inibem o
surgimento de novos empreendedores. Um outro fator inibidor é o” capital social” que
são valores e idéias que sublimemente nos foram incutidos por nossos pais, professores,
amigos e outros que influenciaram na nossa formação intelectual e que,
inconscientemente, orientam nossas vidas.
Dessa forma, um pai engenheiro desperta no filho o ideal de seguir a mesma
carreira, militares, pilotos, esportistas, até pessoas que raramente vão vislumbrar ou ter
interesse numa carreira de empreendedor exercem sua influência na formação das
pessoas. É de se considerar, porém, que a avaliação mais objetiva do preparo para
empreender é a percepção que a pessoa tem de si própria, refletindo na sua
autoconfiança. Com o potencial empreendedor também isso acontece. O que se aprende
na escola, nas pesquisas, nas observações, vai se acumulando. O preparar-se para ser
empreendedor, portanto, inicia-se com o domínio que se tem sobre tarefas que se fazem
necessárias, o próprio desenvolvimento da capacidade de gerenciamento. O que falta, na
verdade, é motivação para uma tomada de decisão para se tornar um empreendedor.
Decisões tomadas no cotidiano são inúmeras. Os processos de decisão nem
sempre são simples, objetivos e eficientes como deveriam ser pois, se a intuição está de
um lado; a análise racional está do outro.
Descrevem-se aqui os oito estilos de decisão, relatados por Cohen,(2001):
Intuitivo : tenta projetar o futuro, com perspectiva ao médio e do longo prazo,
imaginando o impacto dessa ação.
O planejador: situa-se onde está e para onde se deseja ir, com planejamento e
tendo um processo de acompanhamento, adequando à realidade sempre que for
necessário.
O perspicaz: diz que além da percepção é necessário conhecimento.
O objetivo: sabe qual o problema a ser resolvido.
O cobrador: tem certeza das informações, vê a importância de medir e corrigir
quando o resultado não foi o decidido.
76
O mão–na–massa: envolve-se pessoal e diretamente, acredita em grupos para
estudos multidisciplinares.
O meticuloso: junta opiniões de amigos, especialistas, funcionários, tentando se
convencer da solução a encontrar.
O estrategista: decide cumprir sua estratégia de crescimento, tendo percepção
do que resolver. Diagnostica o problema para encontrar a solução e sua resolução com
eficácia.
A decisão é de cada um. Interagir, refletir, deixar a cada um o momento de uma
descoberta e desenvolvendo habilidades específicas para o sucesso da sua escolha é de
responsabilidade única e exclusiva. As características comuns que se encontram no
empreendedor que fez uma escolha, tanto nas universidades como na sociedade, são
difíceis para listar com precisão, porém diferentes autores chegaram a algumas
conclusões. Elas dizem respeito às necessidades, conhecimento, habilidades e valores.
As necessidades que se referem a conhecimentos, Lezana (1995, p.78) assim
elenca:
• aspectos técnicos relacionados a negócios
• experiência na área comercial
• escolaridade
• formação complementar
• experiência em organizações
• vivência com situações novas.
As necessidades que se referem aos valores, Empinotti (1994), argumenta que
são os existenciais, estéticos, intelectuais, morais e religiosos. É preciso, no entanto, ser
registrado que, no contexto empresarial, essas características podem se desenvolver e
atuar de forma positiva ou negativa. É a personalidade do empreendedor que fará o
impacto decisivo para o sucesso.
A definição da palavra empreendedor varia de autor para autor, mas há uma
intercessão na definição que todos concordam. No dicionário de ciências sócias
encontramos que o termo empreendedor denota a pessoa que exercita total ou
parcialmente as funções de:
a) iniciar, coordenar, controlar e instituir maiores mudanças no negócio de
empresa e/ou,
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b) assumir riscos nessa operação que decorrem da natureza dinâmica da
sociedade e do conhecimento imperfeito do futuro e que não pode ser convertido em
certos custos através de transferência, cálculo ou eliminação.
Segundo o dicionário Webster empreendedor é a pessoa que organiza e gere um
negócio, assumindo o risco em favor do lucro. Então cabem aqui as perguntas: Quem na
verdade é um empreendedor? Quais são as suas características mais marcantes?
Em primeiro lugar vamos descrever o que não é uma pessoa empreendedora. A
revista exame de 24 de julho de 2002 publicou um artigo intitulado as falsas verdades
sobre empreendedores. No artigo são destacados seis mitos a cerca do
empreendedorismo.
O primeiro é “Não é possível desenvolver o empreendedorismo, você deve
nascer empreendedor”. Nos Estados Unidos, os maiores responsáveis pelo surgimento
de novos negócios são os profissionais que foram demitidos de seus empregos e
precisaram encontrar uma forma de sobreviver. São gestores que viraram
empreendedores por necessidade.
O segundo mito é “Todo empreendedor inventou algo na garagem de casa,
quando jovem, e tem uma personalidade esquisita?”
O empreendedor americano médio tem entre 35 e 45 anos, dez anos de
experiência numa grande empresa e um perfil psicológico rico. Necessariamente não
inventaram nada, apenas souberam aproveitar uma oportunidade de um salto
tecnológico, por exemplo. Não há nada de esquisito neles. Apenas tiveram iniciativa.
São pessoas normais, como eu e você, não são extraterrestres, são deste mundo mesmo.
O terceiro mito é “O objetivo de todo empreendedor é ser milionário”.
Todos os empreendedores entrevistados, mesmo os que ficaram ricos, afirmam
que isso não é verdade. O que os motivou foi a vontade de
criar algo novo e não a pergunta. Bom, o que eu posso fazer para ficar rico?
O quarto mito é “Empreendedores não são muito confiáveis”. Essa visão era
muito comum quando eu era jovem. Agora responda: onde estão acontecendo os
maiores crimes do mundo dos negócios? Nas grandes empresas. Não faz sentido dizer
que um empreendedor deve ser menos respeitado do que um CEO?
O quinto mito é “Um empreendedor precisa tomar riscos enormes”. Como
investem o próprio dinheiro, empreendedores tendem a ser muito conservadores. Os
maiores riscos são tomados pelos principais executivos das grandes empresas. Vários já
78
me disseram que apostariam um milhão de dólares numa nova idéia. Nenhum
empreendedor faria isso.
E por último, “Fazer um MBA é a melhor forma de se transformar num
empreendedor”. Minha recomendação aqui é: economize seu dinheiro. O conhecimento
sobre gestão vai fazer falta depois que sua empresa atingir certo tamanho. Nessa hora
pode ser uma boa idéia contratar alguém com um MBA, se for caro, contrate alguém
experiente e com formação adequada, não necessariamente com um MBA. Mas é bom
se lembrar de pedir ajuda a um consultor no inicio do projeto, ajuda a evitar erros
rotineiros.
Então como podemos identificar uma pessoa empreendedora? Várias são as
características que fazem parte do perfil de uma pessoa empreendedora, dentre elas
podemos citar:
1. Autoconfiança. Sentir-se seguro em relação aos seus propósitos, ao seu
projeto. Mesmo tendo muitas opiniões contrárias podendo agir com firmeza e
determinação para atingir o seu objetivo.
2. Automotivação. Não necessita do “empurrão” de outros para se animar.
Encontra forças em si mesmo diante dos desafios. Mesmo diante de algum fracasso
encontra sempre um motivo para recomeçar.
3. Criatividade . Capacidade de encontrar
soluções viáveis para solução de problemas.
Capacidade de criar novos produtos e serviços.
Capacidade de encontrar novos caminhos, novos
processos. Tem sempre uma sugestão, mesmo que
não seja a melhor.
4. Flexibilidade. Pessoas inflexíveis têm muitos problemas para o recomeço
quando necessário. A flexibilidade habilita para rever posições, assumir o novo, ceder
quando preciso. Ouvir as idéias e sugestões e aceitá-las quando for o caso, mesmo que
isso signifique uma grande mudança no projeto.
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5. Energia. Que tem seu negócio próprio, dificilmente trabalhará oito horas por
dia. Serão doze, senão catorze horas de trabalho diariamente. É preciso ter “pique”,
muita energia até o negócio poder caminhar sem necessidade de acompanhamento “full
time”. Tem que suar a camisa.
6. Iniciativa . Capacidade para agir de maneira oportuna e adequada sobre a
realidade, apresentando soluções, influenciando acontecimentos e se antecipando às
situações.
7. Perseverança. Capacidade de manter-se firme e constante em seus propósitos,
porém, sem perder a objetividade e clareza frente às situações (saber perceber limites).
8. Resistência à frustração. Este é um item de muita importância no perfil do
empreendedor. Não são poucos que abrem um negócio que não tem vida longa. Há
sempre um recomeço. Este item está muito ligado à perseverança e a motivação.
9. Disposição para assumir riscos. São muitos os riscos que o empreendedor
assume ao criar seu negócio. Risco do abandono do emprego, riscos financeiros, riscos
psicológicos pela possibilidade de fracassar.
Uma pergunta que constantemente é feita, as pessoas nascem empreendedoras ou
podem ser formadas?
Em primeiro lugar é preciso deixar bem claro que os empreendedores não são
pessoas do outro mundo, são deste mundo mesmo. São pessoas simples como você.
Podem nascer com espírito empreendedor e também podem ser formados. São
reconhecidos pela sua capacidade, pela sua ousadia, pelas suas quedas e pelo seu
recomeço. Pelo sucesso e pelo seu insucesso. São ativas. Existem em quantidades
ilimitada e enormemente diversificada ao longo do tempo. São influenciados em parte
pela genética, em parte pela formação familiar, pelas experiências profissionais e
também pelo ambiente econômico.
80
7.3 O intra-empreendedorismo
O intra-empreendedorismo é um sistema considerado revolucionário para
acelerar as inovações dentro de grandes empresas, através do uso melhor dos seus
talentos empreendedores. Trata-se, segundo Pinchot (1985), de um método que tem
como objetivo fomentar a criação de empreendedores dentro da empresa.
O desafio da empresa é conseguir desenvolver seus colaboradores, dando-lhes a
oportunidade de fazer com que suas idéias se realizem. O intra-empreendedorismo
surgiu como uma decorrência natural do empreendedorismo e se impôs como uma
maneira saudável para se reagir aos desafios empresariais do novo milênio.
Uma característica marcante no cenário dos negócios deste início de século tem
sido a competitividade, que se mostra bem mais acentuada em relação ao século
anterior. Novos concorrentes, que surgem a todo momento no país e no exterior, estão
rapidamente demonstrando que nossas grandes empresas devem se preparar para a
renovação, ou estarão perdendo competitividade. O intra-empreendedorismo ganha
força nesse cenário, uma vez que, essencialmente, a empresa valoriza o espírito
empreendedor, estimulando as pessoas a concretizarem suas idéias, através do
patrocínio e liberdade de ação para agir. Trata-se de um método eficiente, porque libera
o gênio criativo dos empregados, que são justamente as pessoas que melhor conhecem a
organização.
O método do intra-empreendedorismo também tem se mostrado interessante para
empresas mergulhadas na burocracia e em estado de estagnação competitiva. Neste
caso, o intra-empreendedor busca resgatar o foco no cliente e no produto, o que permite
a redefinição clara da missão da empresa, o resgate da comunicação e a proximidade
das pessoas aos focos, o desmantelamento das estruturas funcionais e a reorganização
da empresa através dos fluxos reais de trabalho, ou seja, os processos.
O intra-empreendedor é o indivíduo que, ao invés de tomar a iniciativa de abrir o
seu próprio negócio, toma a iniciativa de criar, inovar e buscar novas oportunidades e
negócios para organização na qual trabalha.
É o empreendedor dentro da própria empresa, que tem a habilidade de manter
naturalmente a inovação sistemática no negócio, diferenciando-o e mantendo-o
competitivo no mercado.
81
A principal razão de as empresas buscarem desenvolver comportamentos
empreendedores parece residir na dificuldade de se implementarem projetos pessoais e
profissionais.
Essa dificuldade é decorrente de grande número de variáveis, entre as quais
podemos destacar:
– Definição clara do que se quer fazer;
– Planejamento das ações;
– Dependência do apoio de outros;
– Condições ambientais favoráveis etc.
Por outro lado, percebe-se no dia-a-dia que muitos conseguem efetivar seus
objetivos mesmo com diversas adversidades e outros, entretanto, não obtêm o mesmo
êxito, ainda que em condições favoráveis.
A conclusão disso é que além do preparo técnico específico para a efetivação de
um projeto e de ambiente que garanta condições mínimas, existem também aspectos
pessoais que aumentam a probabilidade de levar a cabo qualquer desafio e que se
referem à prática de um novo conjunto de competências, que foi amplamente
pesquisado e estudado.
O que se espera, então, são pessoas ativas, que vivam profundamente suas metas,
que assumam a responsabilidade pessoal de implementar novas idéias e transformá-las
em sucesso comercial. Os intra-empreendedores podem fazer toda a diferença entre o
sucesso e o fracasso da empresa.
O custo de se perder talentos empreendedores, conforme alerta Pinchot (1985),
costuma ser maior do que o da simples perda de um técnico qualificado, ou de um
elemento eficaz de uma área administrativa específica.
Para estimular ou resgatar o espírito empreendedor na empresa, é necessário
promover o envolvimento do pessoal. Pelo menos três caminhos são apontados para
alcançar esse envolvimento:
– A participação na gestão: ou seja, os empregados com espírito empreendedor
têm maiores chances reais de subir na organização, podendo atingir rapidamente os
diversos níveis de gestão.
– A participação no capital da empresa: à medida que a empresa progride, a
partir das idéias e ações propostas pelos intra-empreendedores, estes são convidados a
participarem do capital da empresa, tornando-se sócios do empreendimento.
82
– A participação nos lucros ou resultados da empresa: a empresa destina parte de
seus lucros como prêmio aos intraempreendedores que apresentaram idéias mais
criativas, inovadoras e que, uma vez implementadas, geraram evidentes sinais de
progresso para a organização.
7.3.1 Vantagens e desvantagens do intra-empreendedorismo
Da mesma forma que se deve ter certo cuidado na exacerbação de vantagens do
empreendedorismo, deve-se analisar bem as vantagens do intra-empreendedorismo, a
fim de não se ter uma visão excessivamente otimista e, portanto, distorcida da realidade
desse método que, como vimos, pode ser útil para as empresas, mas não é solução para
todo e qualquer problema.
Para melhor analisarmos as vantagens do intra-empreendedorismo, é conveniente
que as olhemos sob duas óticas: a ótica da empresa e a ótica do funcionário.
Sob a ótica da empresa, uma das vantagens que nos parece relevante é a de se ter
colaboradores com visão de sócios, dedicados como se fossem donos de um negócio
próprio. Equivale a, como se dizia antigamente, ter empregados que “vestem a camisa
da empresa”. A ressalva a essa vantagem é que hoje em dia o ato de vestir a camisa de
uma empresa não é o mesmo do passado. Vivemos num momento semelhante ao dos
jogadores de futebol: quando fazem parte de um clube, dedicam se a ele com todo o
fervor. Aparecem nas entrevistas “beijando” a camisa do clube que representam, como
se nunca mais o fossem deixar.
Ao primeiro assédio financeiro de um clube concorrente, o fervor pelo clube
anterior some e os jogadores, antes tão fiéis, se não conseguirem fazer valer o seu poder
de barganha, transferem o seu fervor ao clube adversário, e dão entrevistas beijando a
camisa do novo clube, como se fizessem parte do time desde pequenos. Os recursos
humanos dos dias atuais são carreiristas por natureza. Parece não existir mais uma
“fidelidade plena”, mas sim uma “fidelidade relativa”. Nesse caso, a habilidade e a
possibilidade da empresa em negociar com os bons empregados (que, em princípio são
os intra-empreendedores) devem ser muito maiores do que se exigia no passado.
Ainda sob a ótica da empresa, há a vantagem de se praticar o internamente o
empreendedorismo de maneira pró-ativa. O intra-empreendedor enxerga a
83
implementação das suas idéias como um desafio pessoal e, por acreditar nelas e que elas
contribuirão para o desenvolvimento da empresa em que trabalha, empenha-se em
viabilizá-las. A empresa, ao premiar os intra-empreendedores, imprime uma nova
velocidade da ação empreendedora, que permite a realização de muito mais trabalho e
mão na massa, que refletem em maior produtividade.
Outra vantagem para a empresa é a possibilidade de se ter um menor índice de
funcionários deixando-a, se ela realmente se interessar em preservar aqueles
considerados acima da média.
Sob a ótica dos funcionários, as vantagens principais são a participação nos
lucros, a participação nas decisões, a participação em brainstorms constantes para a
criação de novos produtos e serviços e para a reestruturação de processos internos, os
incentivos à inovação e a liberdade para criar e inovar. Note-se a importância
psicológica dessas vantagens para os funcionários. Eles deixam de ter um papel passivo,
de simples “acatadores” de ordens, e passam a ser co-partícipes nas decisões da
empresa.
Mas, nem tudo são flores. Muitas dessas vantagens exigem uma análise crítica,
pois também trazem em seu bojo, algumas desvantagens, causadas muitas vezes pelas
distorções administrativas que tradicionalmente permeiam a maioria das organizações.
Como primeira desvantagem, o intra-empreendedorismo pode gerar competição
excessiva, o que é um problema em termos de troca de informações entre os
funcionários. Sabemos que a competição saudável deve ser estimulada.
Entretanto, o excesso de competição estimula a geração de boatos e fofocas e a
sonegação de informações pela obtenção de poder. Os impactos negativos sobre o
trabalho em equipe são praticamente inevitáveis, se isso acontecer.
Outra desvantagem do intra-empreendedorismo é que ele exige dos empregados
conhecimento acima da média para que as propostas sejam aprovadas. Ainda que isso
possa parecer positivo, já que, aparentemente, deva gerar trabalhos de qualidade
superior, pode gerar certo desconforto entre a mão-de-obra menos privilegiada, que nem
sempre tem conhecimento suficiente para apresentar boas propostas. A auto-estima
dessa mão-de-obra pode ser seriamente afetada, o que tolhe o seu empenho em tentar se
capacitar para melhorar.
Contudo, a desvantagem mais preocupante do intra-empreendedorismo é que ele
pode gerar “apadrinhamentos”, que, por sua vez, podem gerar falsas competências e
estimular a premiação injusta. Os apadrinhados terão mais vantagem dos que os não-
84
apadrinhados. Estabelece se na empresa uma espécie de “seres iluminados”, que, na
verdade, não são tão iluminados assim. Os que não caem nas graças dos chefes são
sempre relegados ao segundo plano e ficam estagnados profissionalmente.
Há ainda que considerar uma última desvantagem do intra-empreendedorismo:
ela pode estimular a premiação apenas por dinheiro, o que nem sempre é o desejável.
Ao fazer isso, a empresa corre o risco de ter um exército de “mercenários”, que só
trabalham por dinheiro. Sabemos, com base nos estudos de Maslow (1943) e Herzberg
(1959), que nem sempre a premiação em dinheiro é a mais indicada.
85
8 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Revisada, Rio de Janeiro : Campos, 2000
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WOMARCK, J. P., JONES, D. T., ROOS, D. A máquina que mudou o mundo.
17ª Ed., Rio de Janeiro: Campus, 1992.
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