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  • 1. Disciplina: GST448 Introduo a Administrao. Professor: DENILSON NOGUEIRA Coletnea de Trabalhos apresentados para GQ1 Histria da Administrao Introduo: A histria da Administrao iniciou-se na Sumria por volta do ano 5.000 a.C. quando os antigos sumerianos procuravam melhorar a maneira de resolver seus problemas prticos, exercitando assim a arte de administrar. Alguns fatos podem ser citados como exemplo para o incio da utilizao da administrao em setores polticos, econmicos, sociais..., tal como no Egito, Ptolomeu dimensionou um sistema econmico planejado que no poderia ter-se operacionalizado sem uma administrao pblica sistemtica e organizada. Na China, a necessidade de adotar um sistema organizado de governo para o imprio, a Constituio de Chow, com seus oito regulamentos e as Regras de Administrao Pblica de Confcio exemplificam a tentativa chinesa de definir regras e princpios de administrao. E, ainda, as instituies otomanas, pela forma como eram administrados seus grandes feudos. Os prelados catlicos, j na Idade Mdia, destacavam-se como administradores natos. Na evoluo histrica da administrao, duas instituies se destacaram: a Igreja Catlica Romana e as Organizaes Militares. A Igreja Catlica Romana pode ser considerada a organizao formal mais eficiente da civilizao ocidental. Atravs dos sculos vem mostrando e provando a fora de atrao de seus objetivos, a eficcia de suas tcnicas organizacionais e administrativas, espalhando-se por todo mundo e exercendo influncia, inclusive sobre os comportamentos das pessoas, seus fiis. As Organizaes Militares evoluram das displicentes ordens dos cavaleiros medievais e dos exrcitos mercenrios dos sculos XVII e XVIII at os tempos modernos com uma hierarquia de poder rgida e adoo de princpios e prticas administrativas comuns a todas empresas da atualidade. O fenmeno que provocou o aparecimento da empresa e da moderna administrao ocorreu no final do sculo XVIII e se estendeu ao longo do sculo XIX, chegando ao limiar do sculo XX. Esse fenmeno, que trouxe rpidas e profundas mudanas econmicas, sociais e polticas, chamou-se Revoluo Industrial. A Revoluo Industrial teve incio na Inglaterra, com a inveno da mquina a vapor, por James Watt, em 1776 e desenvolveu-se em duas fases distintas: a primeira fase de 1780 a 1860. a revoluo do carvo, como principal fonte de energia, e do ferro, como principal matria-prima. A segunda fase de 1860 a 1914. a revoluo da eletricidade e derivados do petrleo, como as novas fontes de energia, e do ao, como a nova matria-prima. Ao final desse perodo, o mundo j no era mais o mesmo. E a moderna administrao surgiu em resposta a duas conseqncias provocadas pela Revoluo Industrial, a saber: a) crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passaram a exigir uma administrao cientfica capaz de substituir o empirismo e a improvisao; b) necessidade de maior eficincia e produtividade das empresas, para fazer face intensa concorrncia e competio no mercado. Difcil precisar at que ponto os homens da Antiguidade, da Idade Mdia e at mesmo do incio da Idade Moderna tinham conscincia de que estavam praticando a arte de administrar. J no sculo XX, surge Frederick W. Taylor, engenheiro americano, apresentando os princpios da Administrao Cientifica e o estudo da Administrao como Cincia. Conhecido como o precursor da TEORIA DA ADMINISTRAO CIENTFICA, Taylor preconizava a prtica da diviso do trabalho, enfatizando tempos e mtodos a fim de assegurar seus objetivos "de mxima produo a mnimo custo", seguindo os princpios da seleo cientfica do trabalhador, do tempo padro, do trabalho em conjunto, da superviso e da nfase na eficincia. As propostas bsicas de Taylor: planejamento, padronizao, especializao, controle e remunerao trouxeram decorrncias sociais e culturais da sua aplicao, pois representaram a total alienao das equipes de trabalho e da solidariedade grupal, fortes e vivazes no tempo da produo artesanal. Apesar das decorrncias negativas para a massa trabalhadora, que as propostas de Taylor acarretaram, no se pode deixar de admitir que elas representaram um enorme avano para o processo de produo em massa.
  • 2. O atraso na difuso generalizada das idias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus princpios. Fayol relacionou 14 (quatorze) princpios bsicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor. As 05 funes precpuas da gerncia administrativa como: planejar, comandar, organizar, controlar e coordenar, o j conhecido e exaustivamente estudado nas escolas de administrao - PCOCC - so os fundamentos da Teoria Clssica defendida por Fayol. Esta Teoria considera: a obsesso pelo comando, a empresa como sistema fechado e a manipulao dos trabalhadores, que semelhante Administrao Cientfica, desenvolvia princpios que buscavam explorar os trabalhadores. Justificativa: Acreditamos que esse trabalho ir nos ajudar de maneira que a histria da Administrao ser entendida e passada a nossos colegas de uma forma dinmica, sem nenhum tipo de saturao por parte dos alunos quanto do prprio professor. Nos abriu mais uma porta para nos interarmos com a carreira escolhida, um trabalho proveitoso e que foi bem aproveitado pelo nosso grupo. Desenvolvimento: Histria da Administrao at a Revoluo Industrial Por milhares de anos, os administradores tm lutado pelas mesmas questes e problemas que confrontam os executivos hoje. Por volta de 1100 a.C., os chineses praticaram as quatro funes da administrao planejar, organizar e assessorar, liderar e controlar.Entre 400 e 350 a.C., os gregos reconheceram a administrao como uma arte separada e defendiam a abordagem cientfica do trabalho. Os romanos descentralizaram a administrao de seu vasto imprio antes do nascimento de Cristo. Durante os tempos medievais, os venezianos padronizaram a produo por meio da utilizao da linha de montagem, construindo armazns e utilizando um sistema de estoque para monitorar os contedos. Atravs da histria, porm, a maioria dos administradores operou estritamente numa base de tentativa e erro. Os desafios da Revoluo Industrial modificaram essa situao. A administrao surgiu como uma disciplina formal na virada deste sculo. Os primeiros programas universitrios a oferecerem educao em administrao e negcios, a Wharton School da University of Pennsylvania e a Amos Tuck School em Dartmouth, foram fundadas no final do sculo XIX. Entretanto, por volta de 1914 existiam apenas 25 escolas de administrao. Dessa maneira, a profisso de administrador como se conhece hoje relativamente nova. Primeiros conceitos e influncias da Administrao Limitaes de comunicao e transportes retardaram o crescimento dos primeiros negcios. Conseqentemente, os aperfeioamentos nas tcnicas de administrao no melhoram substancialmente seus desempenhos. Entretanto, a Revoluo Industrial modificou esse panorama. As empresas cresceram e se tornaram mais complexas, aperfeioamentos menores em tticas administrativas produziram aumento avassaladores na quantidade e qualidade da produo. O surgimento das economias de escala redues no custo mdio de uma unidade de produo medida que o volume total cresce levou os administradores a lutarem por mais crescimento. As oportunidades para produo em massa criadas pela Revoluo Industrial geraram um pensamento intenso e sistemtico sobre problemas e questes administrativas particularmente eficincia, processos de produo e reduo de custo. A Figura abaixo traz uma linha do tempo mostrando a evoluo do pensamento administrativo atravs das dcadas. Essa perspectiva histrica dividida em duas sees principais: abordagens clssicas e abordagens contemporneas. Vrias dessas abordagens foram desenvolvidas simultaneamente e muitas vezes tiveram impacto significativo umas nas outras. Todas as abordagens tentaram explicar questes reais enfrentadas pelos administradores e fornecer-lhes ferramentas para resolver problemas futuros. Evoluo do Pensamento Administrativo
  • 3. Abordagens Clssicas Abordagens Contemporneas ________________________________________________________________________________ 1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 Adm. Adm. Buro - Gesto Rela Adm. Comp. Teoria Teoria Gesto Org. Reen - Siste Cien - cracia adminis es Quan Org. Dos Da Da Inte - genharia mtica tfica - trativa Huma - Sist. Contin Qualid. ligente - nas titativa -gnci total a O perodo clssico se estendeu desde meados do sculo XIX ate os anos 50. As principais abordagens que surgiram foram: administrao sistemtica, administrao cientfica, burocracia, gesto administrativa e relaes humanas. Abordagens Clssicas 1. Administrao Sistemtica Surgiu a partir dos pensamentos de Adam Smith, que acreditava que a administrao das fbricas, o centro do crescimento norte-americano,era catica e suas idias ajudariam a sistematiz-las. A maioria das tarefas organizacionais era subdividida e executada segundo o trabalho especializado. Entretanto, a coordenao ruim entre os subordinados e entre os diferentes nveis administrativos causava problemas freqentes e paradas no processo produtivo. A abordagem da administrao sistemtica buscou construir procedimentos e processos especficos nas operaes para assegurar a coordenao dos esforos. A administrao sistemtica enfatizava operaes econmicas, assessoria adequada, manuteno de estoques para atender demanda dos consumidores e ao controle organizacional. Embora a administrao sistemtica no aborde todas as questes com que os administradores se defrontavam,tentou-se elevar a conscincia deles a respeito das preocupaes mais urgentes de seu trabalho. 2. Administrao Cientfica Criada por Frederick Taylor, um jovem engenheiro, que descobriu que a produo e o pagamento eram ruins, que a ineficincia e as perdas eram prevalentes e que a maioria das empresas possua um grande potencial no utilizado, uma falha da administrao sistemtica. Ele concluiu que as decises administrativas eram assistemticas e que no existia pesquisa para se determinarem os melhores meios de produo. Com isso, Taylor introduziu uma segunda abordagem administrativa, administrao cientfica. Essa abordagem defendia a aplicao de mtodos cientficos para analisar o trabalho e determinar como completar as tarefas de produo eficientemente. Outro elemento dessa abordagem era o uso de gratificao diferenciada, que consistia no pagamento de quantias adicionais aos trabalhadores quando eles excedessem nveis-padro de resultado em cada trabalho. Taylor concluiu q tanto os trabalhadores quanto a administrao poderiam se beneficiar disso. 3. Burocracia Surge tambm atravs da publicao de um livro onde, Max Weber, socilogo; advogado e historiador alemo, mostra como a administrao em si mesma poderia ser mais eficiente. Weber acreditava que com a burocracia os resultados diferentes pudessem ser eliminados, numa organizao onde os administradores possussem habilidades variadas. Experincia e objetivos.Weber recomendava que os cargos fossem padronizados de modo que a mudana de pessoal no desintegrassem a organizao.Ele enfatizava a existncia de uma rede estrutural e formal de relacionamentos entre posies especializadas numa organizao. As regras e regulamentaes padronizaram o comportamento e a autoridade agora era sobre as posies e no sobre os indivduos.Como resultado a organizao no precisaria apoiar-se em apenas um individuo, mas obteria eficincia e sucesso seguindo as regras e regulamentaes. 4. Gesto Administrativa Defendida por Henry Fayol, engenheiro de minas e executivo francs,surgiu atravs de um livro publicado por ele com suas experincias administrativas. Fayol adicionou uma funo bsica s quatro j identificadas antes, que so: planejar; organizar; comandar; coordenar e controlar, e tambm definiu catorze princpios: diviso do
  • 4. trabalho; autoridade; disciplina; unidade de comando; unidade de direo; subordinao do interesse individual ao interesse geral; remunerao; centralizao; hierarquia; ordem; equidade; estabilidade e manuteno do pessoal; iniciativa e esprito de equipe. A abordagem da gesto administrativa enfatizava a perspectiva dos altos administradores dentro da organizao e sustentava que a administrao era uma profisso e poderia ser ensinada. 5. Relaes Humanas Essa abordagem deve muito s escolas de pensamento. As idias de Gilbreths(administrao cientifica), Barnard e Follet(gesto administrativa) influenciaram o desenvolvimento das relaes humanas entre 1930 e 1955.Na verdade, a abordagem surgiu de um projeto de pesquisa que comeou com um estudo de administrao cientifica. A abordagem de relaes humanas visava entender como os processos psicolgicos e sociais interagem com a situao de trabalho para influenciar o desempenho. Relaes Humanas foi a primeira grande abordagem a enfatizar os relacionamentos de trabalho informal e a satisfao do trabalhador. Abordagens Contemporneas 6. Administrao Quantitativa Durante a segunda Guerra Mundial, os planejadores militares comearam a aplicar tcnicas matemticas para defesa e para problemas logsticos. Aps a guerra, corporaes privadas constituram equipes de especialistas em mtodos quantitativos para lidar com as questes complexas que confrontavam a maioria das organizaes. Essa abordagem ento chamada de administrao quantitativa. Essa abordagem enfatiza a aplicao de anlise quantitativa aos problemas e decises administrativas. A administrao quantitativa auxilia o administrador a tomar decises pelo desenvolvimento formal de modelos matemticos do problema. Apesar da promessa que a administrao quantitativa traz, os administradores no se baseiam nesses mtodos como sendo a principal abordagem para a tomada de deciso. Muitos utilizam os resultados considerados por eles como consistentes juntamente com sua experincia, intuito e julgamento, mas rejeitariam resultados que contradissessem suas crenas. 7. Comportamento Organizacional Os estudiosos comearam reconhecer que a produtividade do trabalhador e o sucesso organizacional so baseados em mais coisas do que em satisfao de necessidades econmicas e sociais. A perspectiva revisada conhecida como comportamento organizacional. Essa abordagem estuda e identifica as atividades de administrao e promove a eficcia s atividades de administrao e promove a eficcia do empregado por meio do entendimento a natureza complexa do individuo, do grupo e do processo organizacional. 8. Teoria dos Sistemas Baseada numa abordagem cientifica e voltada para os detalhes da organizao, a teoria dos sistemas fornece um meio para interpretar as organizaes, traz uma viso holstica de todo o processo e enfatiza os processo. A teoria dos sistemas possui alguns conceitos importantes, sistemas abertos: so organizaes dependentes de insumos que provm do mundo externo(matrias-primas); sistemas fechados: so aqueles que no interagem com o meio ambiente externo; eficincia: a razo dos resultados pelos insumos; eficcia: o grau em que os resultados de uma organizao correspondem s necessidades e aos desejos do ambiente externo; Subsistemas: um componente do todo e interdependente dos outros sistemas; equifinalidade: o mesmo que existir diversos caminhos que chegam no mesmo resultado; sinergia: quando o todo maior que a soma das partes. 9. Teoria da Contingncia Construda a partir das idias dos sistemas, a perspectiva contingencial refuta os princpios universais da administrao pela afirmao de que uma variedade de fatores podem afetar o desempenho da organizao, sejam eles internos ou externos. Entender as contingncias auxilia o administrador a saber quais os conjuntos de circunstncias que ditam as aes administrativas. Com um olho nessas contingncias, um administrador pode caracterizar a situao e depois escolher a estratgia competitiva, a estrutura organizacional ou o processo administrativo adequado s circunstncias.
  • 5. 10. Gesto da Qualidade Total Muito conhecida por pessoas do ramo dos negcios antigamente como TQM(total quality management). A gesto de qualidade total refere-se extensamente a uma abordagem administrativa integrativa para a satisfao dos consumidores por meio de ampla gama de ferramentas e tcnicas destinadas a atingir alta qualidade em bens de servios. A TQM inclui a preveno de defeitos antes que eles ocorram o atingimento de zero-defeito na fabricao, o projeto de produtos para a qualidade e o fornecimento de servios de qualidade, bem como o de produtos. 11. Organizaes Inteligentes medida q as velhas regras de fazer negcios tornam-se obsoletas, as empresas devem ser flexveis e adaptveis aos tempos de rpidas mudanas. Mais do que realmente reagir s mudanas, elas devem antecipas as mudanas e estar frente delas. Na organizao inteligente, dada aos empregados a oportunidade de saber o que est ocorrendo, de pensar construtivamente sobre importantes questes, de buscar oportunidades para aprender novas coisas e procurar solues criativas para os problemas da organizao. 12. Reengenharia Alm de as empresas precisarem estar sempre se renovando, mudando e aperfeioando-se, elas precisam de mais, precisam reinventar-se para melhorarem seu desempenho. E a reengenharia no nada mais alm disso, ela constitui o processo de iniciar tudo novamente do zero, reconstruindo a empresa e revisando seu modo de negociar. De acordo com seus proponentes, a reengenharia esta para a prxima revoluo nos negcios, assim como, a especializao do trabalho de Adam Smith esta para a Revoluo Industrial. A reengenharia adota uma perspectivas de sistemas, melhorando a qualidade de matria- prima e de insumos-chaves, assegurando que cada processo de transformao adicione valor ao produto e tambm monitorando a satisfao do mercado. Concluso: importante conhecer a histria da Administrao no Brasil e os precursores da luta de torn-la reconhecida. A histria da Administrao iniciou-se em 1931, com a fundao do Instituto da Organizao Racional do Trabalho - IDORT, que contava com o Professor Roberto Mange, suo naturalizado, na sua direo tcnica. E a partir desse ano foram criados departamentos, escolas, associaes e leis com a misso de trabalhar pela afirmao da existncia e fixao da profisso de Administrador no macro- sistema scio-jurdico-econmico nacional. Comearam a ser criados outros Conselhos Regionais nas diversas capitais do pas, que hoje compem o Sistema CFA/CRA's, com a finalidade de difundir e consolidar a misso do rgo maior (CFTA) da categoria, com abrangncia e autonomia nas diversas regies da Unidade Federativa. Inicia-se, assim, um novo tempo de desenvolvimento e aperfeioamento da Administrao, como Cincia e como Profisso. A tecnologia moderna aliada aos cientistas, pesquisadores e professores, com seus mecanismos, estudos e trabalhos vm provando que Administrar necessrio, proveitoso e imprescindvel em qualquer segmento, contexto ou situao na vida das pessoas, das empresas e das entidades. ADMINISTRAO CIENTFICA A Administrao nasceu atravs de dois engenheiros. Um era americano, Frederick Taylor, que desenvolveu a Escola da Administrao Cientfica, cuja preocupao bsica era o aumento da produtividade e da eficincia a nvel operacional atravs da racionalizao do trabalho operrio. O outro era europeu, Henri Fayol, que desenvolveu a Teoria Clssica, e sua preocupao era melhorar a eficincia da empresa atravs da sua organizao e da adoo de princpios gerais de Administrao. A Escola da Administrao Cientfica foi iniciada no incio do sculo passado por Taylor, e sua nfase era as tarefas. Ele teve vrios seguidores (Gantt, Gilbreth, Emerson e outros) e revolucionou o pensamento administrativo - e por que no produtivo - da poca (incio do sculo). Taylor alm de fazer a anlise completa de tempos e movimentos, estabeleceu padres precisos de execuo, especializou o operrio e o treinou para que desempenhasse de forma metdica seu trabalho. Os principais elementos da Administrao Cientfica para Taylor so:
  • 6. 01. a utilizao da rgua de clculo e instrumentos para economizar tempo; 02. fichas de instrues de servio; 03. a idia de tarefa, associada a prmios de produo pela sua execuo eficiente; 04. sistemas para classificao dos produtos e do material utilizado na manufatura; 05. sistema de delineamento da rotina de trabalho. Taylor procurou ajustar as necessidades de patro e empregados, assegurando o mximo de prosperidade ao patro e ao mesmo tempo ao empregado. Para Taylor e seus seguidores o instrumento para racionalizao do trabalho dos operrios era o estudo de tempos e movimentos, onde movimentos inteis eram eliminados e substitudos por outros eficazes. Os funcionrios eram treinados na funo especfica de sua atividade, o que melhorava sua eficincia, ao passo que deveria ser adotado uma base uniforme para salrios eqitativos e prmios por aumento de produo e um clculo mais preciso de custo unitrio por pea. A Administrao Cientfica contribuiu para a diviso do trabalho, a especializao do operrio, a definio e estabelecimento de cargos e tarefas, o incentivo salarial e de prmios (que geravam a motivao no operrio), contribuiu para a melhoria da condio fsica de trabalho (rudo, ventilao e iluminao), na padronizao de mtodos e de equipamentos e na existncia da superviso funcional (supervisores especializados em cada rea). Os princpios da Administrao Cientfica de Taylor so: - Princpio de preparo - Princpio do controle - Princpio da execuo De acordo com Taylor, a implantao da Administrao Cientfica deve ser gradual e obedecer a um certo perodo de tempo, para evitar alteraes bruscas que causem descontentamento por parte dos empregados e prejuzos aos patres. Essa implantao requer um perodo de quatro a cinco anos para um progresso efetivo. Princpios da Administrao Cientfica de Taylor Para Taylor, a gerncia adquiriu novas atribuies e responsabilidades descritas pelos princpios a seguir: 1. Princpio do preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides e prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado. Alm do preparo da mo-de-obra, preparar tambm as mquinas e equipamentos de produo, bem como o arranjo fsico e a disposio racional das ferramentas e materiais. 2. Princpio do Controle: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo est sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerncia deve cooperar com os trabalhadores, para que a execuo seja a melhor possvel. 3. Princpio da Execuo: distribuir distintamente as atribuies e as responsabilidades, para que a execuo do trabalho seja bem mais disciplinada. ORGANIZAO RACIONAL DO TRABALHO A tentativa de substituir mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos cientficos em todos os ofcios recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho (ORT). Para Taylor, o operrio no tem capacidade, nem formao, nem meios para analisar cientificamente o seu trabalho e estabelecer racionalmente qual o mtodo ou processo mais eficiente. Geralmente, o supervisor comum deixava ao arbtrio de cada operrio a escolha do mtodo ou processo para executar o seu trabalho, para encorajar sua iniciativa. Porm, com a Administrao Cientfica ocorre uma repartio de responsabilidades: a administrao (gerncia) fica com o planejamento (estudo minucioso do trabalho do operrio e o estabelecimento do mtodo de trabalho) e com a superviso (assistncia contnua ao trabalhador durante a produo), e o trabalhador fica com a execuo do trabalho, pura e simplesmente. Segundo Taylor, caberia organizao racional do trabalho:
  • 7. Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: objetivava a iseno de movimentos inteis, para que o operrio executasse de forma mais simples e rpida a sua funo, estabelecendo um tempo mdio. Estudo da fadiga humana: a fadiga predispe o trabalhador diminuio da produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenas e aumento da rotao de pessoal. Diviso do trabalho e especializao do operrio. Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos especificar o contedo de tarefas de uma funo, como execut-la e as relaes com os demais cargos existentes. Incentivos salariais e prmios de produo. Condies de trabalho. Padronizao: aplicao de mtodos cientficos para obter a uniformidade e reduzir os custos. Superviso funcional: os operrios so supervisionados por supervisores especializados, e no por uma autoridade centralizada. Homem econmico: o homem motivvel por recompensas salariais, econmicas e materiais. A organizao era vista como um sistema fechado, isto , os indivduos no recebiam influncias externas. O sistema fechado mecnico, previsvel e determinstico. PERODOS TAYLORISTAS Primeiro perodo Taylor iniciou suas experincias e estudos pelo trabalho do operrio e, mais tarde, generalizou as suas concluses para a Administrao geral. O primeiro perodo de Taylor corresponde poca da publicao do seu livro Shop Management (Administrao de Oficinas, 1903) onde se preocupa exclusivamente com as tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio, atravs do Estudo de Tempos e Movimentos (Motion-Time Study). ANO PENSAMENTO OBJETIVOS Sua preocupao era exclusivamente Uma boa aplicao tinha como objetivo o com as tcnicas de racionalizao do pagamento salarial e altos custos unitrios trabalho operrio, atravs do estudo de de produo. tempos e movimentos. A aplicao de mtodos cientficos de pesquisa e experimento para o seu problema global, a fim de formular princpios e estabelecer processos padronizados que permitissem o controle das operaes fabris. Os empregados tinham de ser cientificamente colocados em servios ou em postos onde os materiais e as 1903 condies de trabalho fossem cientificamente selecionados, para que as Salientava-se, em essncia, o que normas pudessem ser cumpridas. procurou dizer no livro. Os empregados deviam ser cientificamente adestrados para aperfeioar suas aptides e, portanto, executar um servio ou tarefa de modo que a produo normal fosse cumprida. Uma atmosfera de ntima e cordial cooperao teria de ser cultivada entre a Administrao e os trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicolgico que possibilite a aplicao os outros princpios por ele mencionados. Segundo perodo O segundo perodo de Taylor corresponde poca da publicao de seu livro Princpios da Administrao Cientfica (1911), quando concluiu que a racionalizao do trabalho operrio deveria ser logicamente acompanhada de uma estruturao geral da empresa e que tornasse coerente a aplicao dos seus princpios.
  • 8. Nesse segundo perodo, desenvolveu os seus estudos sobre a Administrao geral, ao qual denominou Administrao Cientfica, sem deixar, contudo, sua preocupao com relao tarefa do operrio. ANO PENSAMENTO OBJETIVO A racionalizao do trabalho operrio Vadiagem sistemtica por parte dos deveria ser logicamente acompanhada de operrios, que reduziam propositadamente uma estruturao geral da empresa e que a produo cerca de um tero da que tornasse coerente a aplicao dos seus seria normal, para evitar a reduo das princpios. tarifas de salrios pela gerncia.* 1911 Desconhecimento, por parte da gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo Taylor assegurava que as indstrias de necessrio para a sua realizao. sua poca padeciam de males. Falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho * causas determinantes para a vadiagem no trabalho: a) o erro que vem de poca imemorial e quase universalmente disseminado entre os trabalhadores, de que maior rendimento do homem e da maquina ter como resultante o desemprego de grande nmero de operrios; b) o sistema defeituoso da Administrao, comumente em uso, que fora os operrios ociosidade no trabalho, a fim de melhor proteger os seus interesses; c) os mtodos empricos. CRTICAS O trabalho de Taylor, contudo, provocou vrias crticas, o que gerou o nome de Teoria da Mquina. Entre as crticas principais podemos citar: - pouca ateno dada ao ser humano e sua robotizao (bem explorada no filme "Tempos Modernos", de Charles Chaplin); - abordagem envolvendo somente a organizao formal; - ausncia cientfica por pouca pesquisa e experimentao; - limitao do campo de aplicao da teoria s na produo. Alm destas crticas, outras atribudas ao trabalho de Taylor foram: Mecanicismo: Taylor tentou imprimir s pessoas a mesma preciso e regularidade das mquinas. Nem todos os processos produtivos so compatveis com um comportamento to mecnico do ser humano. Esta dimenso psicolgica das empresas foi desprezada por Taylor. Viso automatizada do homem: Ao contrrio do que previa Taylor, a comunicao informal entre os membros de uma organizao desempenha um papel importante para a melhoria dos processos produtivos. O homem um ser social, que no deve ser analisado apenas em sua individualidade. Superespecializao: Tarefas extremamente repetitivas, resultantes da superespecializao e da diviso do trabalho causam tdio, problemas motores e psicolgicos. Empiricismo: Foram constatadas evidncias meramente prticas do sucesso dos princpios tayloristas; no se constituiu nenhum modelo terico de anlise que permitisse, por abstrao, generalizar os achados de Taylor para o universo das organizaes. Abordagem parcial da organizao: Taylor abordou predominantemente a varivel organizacional "tarefas". O seu trabalho e a escola de administrao cientfica praticamente desconsidera outros aspectos importantes da organizao, tais como sua estrutura e tecnologia. Abordagem prescritiva: Taylor no se aprofunda nas razes explicativas da realidade organizacional. Ele simplesmente constata de forma emprica alguns problemas de eficincia e prope solues prticas para os mesmos. Portanto, a Teoria da Administrao Cientfica no identifica claramente as causas da ineficincia, apenas receita o remdio para as suas conseqncias. Empresa como sistema fechado: Taylor desconsidera os impactos do ambiente externo da empresa em suas operaes. Variveis econmicas, culturais e sociais afetam diretamente a eficincia da empresa; sobre estas, as medidas propostas por Taylor tm alcance limitado. CONCLUSO No incio a preocupao de Taylor era tentar eliminar o desperdcio e as perdas sofridas pelas indstrias americanas e elevar os nveis de produtividade atravs de mtodos e tcnicas de engenharia. Ele utilizava tcnicas que eram centradas do operrio para a direo, atravs do estudo de tempos e movimentos, da fragmentao das tarefas e na especializao do trabalhador
  • 9. reestruturava a fabricao e com os conceitos de gratificaes por produo incentivava o operrio a produzir mais. S que no adiantava racionalizar o trabalho do operrio se o supervisor, o chefe, o gerente, o diretor continuavam a trabalhar dentro do mesmo empirismo anterior. Contudo, a Administrao Cientfica tinha diversos defeitos, dentre eles: o mecanicismo de sua abordagem (teoria da mquina), a superespecializao que robotiza o operrio, a viso microscpica do homem tomando isoladamente e como parte da maquinaria industrial, a ausncia de qualquer comprovao cientfica de suas afirmaes e princpios, a abordagem incompleta envolvendo apenas a organizao formal, a limitao do campo de aplicao fbrica, omitindo o restante da vida de uma empresa, a abordagem eminentemente prescritiva e normativa e tipicamente de sistema fechado. Mesmo assim, essas limitaes e restries no apagam o fato de que Administrao Cientfica foi o primeiro passo concreto da Administrao rumo a uma teoria administrativa. Foi Taylor que implantou diversos conceitos que at hoje so utilizados na Administrao.
  • 10. OS PRINCPIOS DE FAYOL 2.1 Especializao do Trabalho A diviso do trabalho tem por finalidade produzir mais e melhor, com o mesmo esforo. O operrio que faz todos os dias a mesma pea e o chefe que trata constantemente dos mesmos negcios adquirem mais habilidade, mais segurana e mais preciso e, conseqentemente, aumentam de rendimento. (FAYOL,1990, p.44). A maioria das empresas hoje em dia prezam pela especializao e aumentam a qualidade do trabalho atravs do conhecimento e renovao nas novas atividades produtivas , aumentando a satisfao dos produtores ( empresas e funcionrios ) e dos seus consumidores pela rapidez e qualidade de seus produtos. 2.2 Autoridade e Responsabilidade A autoridade consiste no direito de mandar e no poder de se fazer obedecer No se concebe autoridade sem responsabilidade, isto , sem a sanso que acompanha o exerccio do poder. (FAYOL,1990, p.45). Fayol vem comparando antigos gerentes na as postura como gestor de uma empresa comparando seus mtodos antigos e autoritrios sem responsabilidade com o corpo estrutural da empresa ( funcionrios ) visando somente o lucro ou o resultado final. Em virtude disso no havia produo com qualidade. Fayol com sua teoria de autoridade com responsabilidade veio mudar essa viso de gerncia centralizada, que tenha estrutura hierrquica, mostrando que se pode exercer autoridade com responsabilidade com todo o corpo estrutural a empresa ( funcionrios ) , em consequencia disso aumenta a satisfao e qualidade de seu trabalho. Hoje em vitude dessa teoria existe as leis trabalhista. 2.3 Disciplina A disciplina consiste, essencialmente, na obedincia, na assiduidade, na atividade, na presena e nos sinais exteriores de respeito demonstrados segundo as convenes estabelecidas entre a empresa e seus agentes. (FAYOL, 1990, p.46). Para Fayol, os meios para estabelecer e manter a disciplina eficaz so : bons chefes, convenes claras e justas e aplicao de sanses penais. A disciplina consiste basicamente no funcionrio direcionar seu comportamento de acordo com as regras da organizao, sendo ela realmente indispensvel ao alcance das metas e objetivos organizacionais. No entanto a linha do tempo, propicia a percepo da diferena no modo como este fator era aplicado em comparao com os dias de hoje. Antigamente a disciplina deveria ser incorporada pelo funcionrio sem contestao, era controlada de forma rgida (haja vista a ligao com a autoridade autocrtica mencionada no captulo anterior) e mesmo para Fayol, punies deveriam ser aplicadas caso no fosse obedecida. Atualmente, contamos com algumas mudanas sob a viso deste aspecto. 2.4 Unidade de Comando Para a execuo de um ato qualquer, um agente deve receber ordens somente de um chefe. (FAYOL,1990, p.48). Fayol opinava que em qualquer organizao, a dualidade de comando era fonte perptua de conflito, s vezes muito grave. A unidade de comando ajuda a preservar uma linha de autoridade na qual um funcionrio recebe ordens apenas de um superior evitando prioridades que sejam conflitantes advindas de mais de um chefe. Parece bvio a importncia da unidade de comando no que diz respeito ao cumprimento das tarefas designadas. No entanto, de acordo com Robbins (2002), este princpio assume menor relevncia atualmente devido popularidade das equipes autogeridas e interfuncionais e criao de novos desenhos industriais que incluem chefes mltiplos. No entanto, algumas empresas ainda utilizam a unidade de comando para aumentar a produtividade, o que faz com que o princpio no possa ser descartado.
  • 11. 2.5 Unidade de Direo Um s chefe e um s programa para um conjunto de operaes que visam ao mesmo objetivo. (FAYOL, 1990, p.49). Este um princpio que no deve ser confundido com o anterior que apregoa recebimento de ordens de apenas um chefe, enquanto este, um s chefe e um s programa. 2.6 Subordinao do Interesse Individual ao Interesse Geral Esse princpio lembra que o interesse de um agente ou de um grupo de agentes no deve prevalecer sobre o interesse da empresa.(FAYOL, 1990, p.49). Fayol prope alguns meios para garantir que os membros da empresa no priorizem seus interesses particulares : firmeza e bom exemplo dos chefes, regras justas e vigilncia sempre atenta. percebido a existncia de interesses antagnicos entre o trabalhador e a empresa e a necessidade de buscar uma harmonia. Neste cenrio, este relacionamento pode se tornar conflitivo se o objetivo de um lado estiver em direo oposta ao do outro lado. Por exemplo, um funcionrio que tenha definido como meta um aumento salrio a curto prazo, estar com um objetivo antagnico ao da empresa, caso esta esteja praticando uma poltica de reduo de custos. De acordo com Barnard ( 1971 ) interdependncia das necessidades da organizao e do indivduo imensa pois os objetivos so entrelaados. O indivduo precisa ser eficaz (atingir os objetivos organizacionais por meio da sua participao) e ser eficiente (satisfazer suas necessidades individuais mediante sua participao) para sobreviver dentro do sistema. 2.7 Remunerao do Pessoal A remunerao do pessoal o prmio pelo servio prestado. Deve ser equitativa e, tanto quanto possvel, satisfazer ao mesmo tempo ao pessoal e empresa, ao empregador a ao empregado. O patro, no prprio interesse do negcio, deve cuidar da sade, do vigor fsico, da instruo, da moralidade e da estabilidade de seu pessoal. (FAYOL , 1990, p.50). A remunerao justa ao trabalho executado um dos princpios que com certeza jamais se tornar obsoleto, pois envolve no s remunerao financeira, mas tambm recompensas no financeiras. Fayol, bem avanado ao seu tempo, j citava prmios de incentivo e participao nos lucros. 2.8 Centralizao Fayol defendia a tese de uma liderana natural , utilizando o exemplo de que como no organismo, as sensaes convergiam na direo do crebro que emite as ordens para as demais partes do corpo. Talvez devido a esta tendncia, alguns autores interpretam e criticam erradamente este princpio. No entanto Fayol deixa bem claro que a centralizao ou a descentralizao so questes de medida que em cada caso se adapta a cada tipo de empresa. 2.9 Hierarquia Constitui a hierarquia a srie dos chefes que vai da autoridade superior aos agentes inferiores. ( FAYOL,1990, p.57 ). Alguns autores denominam este princpio como Cadeia Escalar, porm o sentido permanece sendo o mesmo. A importncia deste princpio destacada pois as ordens, estratgias, convenes e comunicados em geral partem da autoridade superior com destino aos nveis gerencial e, como destinatrio final, ao nvel operacional, atravs da via hierrquica, visando satisfazer exigncia de uma transmisso segura e da unidade de comando. O princpio da hierarquia portanto, perfeitamente aplicvel de acordo com a afirmao mencionada e mesmo assim, Fayol adverte sobre a necessidade de conciliar a hierarquia com a agilidade, pois muitas operaes para serem efetivadas com sucesso dependem essencialmente da rapidez da execuo.
  • 12. 2.10 Ordem Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar (ordem material), e um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar (ordem social). Para que impere a ordem material preciso que um lugar tenha sido reservado para cada objeto e que todo objeto esteja no lugar que lhe foi designado, para a ordem social, que um lugar seja reservado a cada agente e que cada agente esteja no lugar que lhe foi destinado. (FAYOL,1990, p.59). Ou seja, este princpio que est dividido em duas partes, nada mais visa do que a correta alocao de recursos, para que se obtenha como resultado a diminuio de perdas de materiais e de tempo e a otimizao da mo-de-obra. A aceitao desse princpio inegvel dada reduo de custos propiciada pelo correto gerenciamento dos recursos materiais e humanos. 2.11 Equidade Para que o pessoal seja estimulado a empregar no exerccio de suas funes toda a boa vontade e o devotamento de que capaz, preciso que sejam tratados com benevolncia; e equidade resulta da combinao da benevolncia com a justia. A equidade exige em sua aplicao, muito bom senso, muita experincia e muita vontade. (FAYOL, 1990, p.61). O que Fayol quer dizer que a justia deve sempre implantada, pois trabalhar em um meio injusto onde o seu companheiro de trabalho possui mais facilidades, maior salrio para exercer a mesma funo sua faz com que haja diviso de grupos, pois os inferiorizados se juntam e ficam contra os privilegiados. Muito se pensa a respeito de polticas de recursos humanos e aplicao de mtodos para motivar os funcionrios. Dentre essas polticas e mtodos, a Equidade um princpio ou at mesmo um valor, que se apresenta como ferramenta essencial no processo de motivao do quadro de funcionrios. 2.12 Estabilidade do Pessoal Um agente precisa de tempo para iniciar-se em uma nova funo e chegar a desempenh-la bem. Se ele for deslocado assim que sua iniciao acabar ou antes que ela termine, no ter tido tempo de prestar servio aprecivel e, se a mesma coisa se repetir indefinidamente, a funo jamais ser bem desempenhada. (FAYOL, 1990, p.61). Este princpio defende a idia de que o empregado precisa de tempo para de acostumar a sua nova funo e chegar a desempenha-a de forma satisfatria para sua empresa , este tempo que lhe proporcionaria uma melhor satisfao pessoal e um maior retorno para sua empresa, ou seja uma grande rotatividade s traz malefcios para a empresa que pode perder muitos de seus funcionrios por se sentirem insatisfeitos em suas funes. Este ultimo fator citado deve ser evitado pelas empresas pois lhe traz uma pssima imagem pois uma empresa com grande rotatividade de empregados e tambm lhes traz muito custo com recrutamento, gastos com desligamento dos trabalhadores o que s lhes traria prejuzos 2.13 Iniciativa Conceber um plano e assegurar-lhe o sucesso uma das mais vivas satisfaes que o homem inteligente pode experimentar; , tambm, um dos mais fortes estimuladores da atividade humana. Essa possibilidade de conceber e de executar o que se chama de iniciativa. A liberdade de propor e de executar so,tambm, cada uma de per si, elementos de iniciativa. (FAYOL,1990, p.62). Este princpio equilibra o princpio da centralizao de modo que se encontre a medida ideal para a delegao de poder e autoridade de acordo com cada tipo de organizao. Discuti-se atualmente a respeito de caractersticas desejveis no s em gerentes, mas em funcionrios de modo geral, dentre estas caractersticas est a proatividade inerente a funcionrios que no executam somente o necessrio ou apenas o que lhes foram ordenado mas detectam as tendncias e antecipam aes. 2.14 Unio do Pessoal
  • 13. A harmonia e a unio do pessoal de uma empresa so grande fonte de vitalidade para ela. necessrio, realizar esforos para estabelec-la. (FAYOL, 1990, p.62 ). Este, o ltimo princpio, era defendido por ele e queria dizer que um bom ambiente e uma unio da equipe traz uma maior satisfao para os empregados e traz uma enorme satisfao para os empregadores pois em um bom ambiente a eficcia do trabalho muito maior. Administrao e o enfoque comportamental Origem do enfoque comportamental O enfoque comportamental teve origem a partir de diversos fatores (movimentos, pensamentos e experimentos) e foi se desenvolvendo ao longo dos anos tendo sido influenciado por sindicatos, marxismo e igrejas. Estudiosos (revolucionrios) contestaram o pensamento antigo do homem mquina e ajudaram no avano do enfoque comportamental, entre eles: Henry Gantt, Oliver Sheldom e Mary Parker Follet. Pensamento humanista na escola clssica Em 1908 Gantt comeava a contestar o tratamento dado aos trabalhadores, segundo ele os trabalhadores so seres humanos, no mquinas, e deveriam ser treinados e liderados, ao invs de induzidos. Oliver Sheldom, em 1923, reforava esse pensamento, com a indstria como organismo feito de homens e no como massa de mquinas e processos tcnicos. The Philosophy of Management: o problema principal na indstria era equilibrar a produo com a humanidade da produo. (Organizao do ambiente do trabalho, padro de vida, lazer, autodesenvolvimento, participao dos lucros, esprito de igualdade). E ao mesmo tempo, Mary Parker Follet afirmava que o ser no trabalho motivado pelos mesmos desejos e necessidades idnticos aos de outras circunstncias. Dinmica de grupo e liderana Kurt Lewin, psiclogo alemo e pai da dinmica de grupo desenvolveu, ao final da dcada de 30, algumas teorias relacionadas a estilos de liderana, sendo eles: o autoritrio, caracterizando a no participao nas decises. Amigvel e impessoal. O democrtico encorajava a participao e o debate. O lder um integrante a mais. O liberal, com a total autonomia ao grupo. Estilo da anti- liderana. Escola das relaes humanas e experincia de Hawthorne A escola das relaes humanas o componente principal do enfoque comportamental e nasceu de um famoso experimento realizado nos anos de 1927 a 1933. Um grupo de pesquisadores de Harvard foi convidado para desenvolver um estudo em uma fabrica, para descobrir se as variaes na iluminao teriam algum efeito sobre o desempenho dos trabalhadores. Esse projeto comeou com a aplicao de mtodos da psicologia experimental, introduzidos no Estados Unidos por Hugo Munsterberg. Aumentava-se a luz e a produo aumentava. Diminua-se a luz e surpreendentemente a produo aumentava tambm. Em seguida os pesquisadores ofereceram benefcios aos empregados, e a produo continuou aumentando. Os benefcios foram retirados e a produo no caiu, ao contrario subiu para uma quantidade espantosa. Foi quando Elton Mayo foi chamado para ajudar a explicar o que estava acontecendo. Como resultado de um trabalho de entrevistas em profundidade, Mayo e seus colaboradores interpretaram os resultados do experimento e formularam uma srie de concluses, criando assim uma nova filosofia de administrao. Essas concluses diziam que o desempenho das pessoas era determinado no apenas pelos mtodos de trabalho, segundo a administrao cientfica, mas tambm pelo comportamento. Enfoque comportamental dentro das organizaes
  • 14. As questes comportamentais so dadas de vrias formas dentro de uma organizao com diversos fatores influenciando direta ou indiretamente. Sendo dividido em Cultura e clima organizacional e grupos informais. Cultura organizacional Toda organizao tem normas informais de conduta. Essas normas de conduta constituem uma legislao de usos e costumes que definem o comportamento correto. As normas de conduta podem coincidir ou conflitar com a legislao oficial da organizao. As pessoas muitas vezes criam cdigos prprios que ratificam ou anulam regulamentos oficias, assim como a leis que pegam ou no pegam. O comportamento dos membros da organizao influenciado por essas normas de conduta, tanto quanto pelos regulamentos burocrticos. As normas de conduta representam um dos elementos mais importantes da cultura organizacional que compreende tambm os valores, rituais, crenas, hbitos e outros condicionantes do comportamento das pessoas. Exemplo de crenas, valores e preconceitos: Pessoa ocupada pessoa produtiva. Pensar no produo. Empregado leal deve estar disponvel depois do expediente, sem pensar em horas extras. Empresa uma grande famlia. Clima organizacional O Clima Organizacional dentro de uma empresa no algo simples de ser analisado, porque ele no algo que aparea claramente aos olhos dos administradores. At por isso, pouca coisa existe sobre o assunto na literatura administrativa ou de Recursos Humanos. Entretanto, so encontradas algumas definies desenvolvidas por estudiosos e pesquisadores, no s nacionais, mas tambm internacionais, que procuram explicar o significado de clima organizacional. Dentre as definies de Clima Organizacional mais conhecidas, destacamos: Flvio de Toledo e Benedito Milioni, que no Dicionrio de Administrao de Recursos Humanos definem: Clima Organizacional um conjunto de valores, atitudes e padres de comportamento, formais e informais, existentes em uma organizao. O consultor norte-americano Stanley M. Davis diz que: Clima organizacional uma avaliao de at que ponto as expectativas das pessoas esto sendo atendidas dentro da organizao. A concluso que o Clima Organizacional no pode ser criado pela organizao, no sentido literal de se produzir alguma coisa num determinado momento, mas algo que j existe, vivo e atuante, dentro dela, resultante, principalmente, de fatores internos, das decises tomadas e da maneira como o pessoal administrado pelos seus chefes, e atinge o colaborador, diretamente, no que diz respeito percepo que ele tem da empresa, induzindo-o a determinado comportamento. Grupos informais Os grupos informais surgem de maneira natural, de acordo com a convivncia e identificao entre as pessoas, ao contrrio dos grupos formais de trabalho que so criados pela a administrao. Isso pode ser observado em outros ambientes, tais como uma sala de aula.
  • 15. Esses grupos produzem os elementos da convivncia social, do bem-estar psicolgico, escape de tenses de participao, de que as pessoas necessitam e sem os quais as organizaes seriam de fato sistemas meramente mecnicos. As necessidades de reconhecimento, afiliao e estima so entendidas por meio da ligao do individuo com esses grupos. Motivao humana O desempenho de uma pessoa (seja esse positivo ou negativo) est diretamente ligado motivao. Essa motivao pode ser dividida em dois grupos, internos e externos. Internos so aqueles que surgem das prprias pessoas e externos so criados pela situao ou ambiente que a pessoa se encontra Existem quatro hipteses sobre a motivao humana, so essas: homem econmico-racional: a motivao encontra-se na perspectiva do ganho. O motivo importante ter bens materiais. Homem social: a motivao o grupo. Os motivos importantes so o reconhecimento e a aceitao pelos colegas. Homem auto-realizador: a motivao a realizao interior. O que importa e motiva a satisfao ntima. Homem complexo: A motivao no tem causa nica. Diversos motivos ou causas so importantes para mover o comportamento. Exemplo de empresa que utiliza as teorias do enfoque comportamental A Google, empresa criada em setembro de 98 e considerada um fenmeno empresarial da rea de tecnologia, tem sua sede em Mountain View, na Califrnia. Conhecido como Googleplex, o complexo de cinco prdios e 85 mil metros quadrados mais parece um campus universitrio, o tom de informalidade. Da maneira de se vestir dos funcionrios, aos patinetes e cachorros passeando pelos escritrios, vale tudo pra deixar o ambiente agradvel ao trabalho e as criaes. As sextas-feiras, o expediente se encerra s 17h, mas ningum vai para casa. quando comeam as partidas de vlei e hquei, as sesses de massagens e os bate-papos no caf ou restaurante do complexo. E neste ambiente animado que costumam surgir as grandes idias da empresa. TEORIA DA BUROCRACIA DE MAX WEBER Max Weber e sua Teoria Emil Maximillian Weber, mais conhecido como Max Weber nasceu em Erfurt, Alemanha em 21 de abril de 1864. Era o filho primognito de Max Weber, um jurista protestante e Helene Fallenstein, que era calvinista. Em 1882 estudou Direito, Economia Nacional, Filosofia e Histria, fazendo logo aps, o do o doutorado em Direito. Max Weber o autor fundador da teoria burocrtica das organizaes, que nada mais que uma forma de organizao humana que se baseia na racionalidade, na adequao dos meios aos fins pretendidos. tambm considerado, junto com Taylor e Fayol, uma das figuras pioneiras do pensamento administrativo; as teorias cientfica de Taylor, clssica de Fayol e burocrtica de Weber formam o que alguns chamam de teoria tradicional da administrao, numa aluso ao carter fundamentalista das mesmas e ao fato de todas que as sucederam reportarem-se a elas, seja para combat-las, para complement-las, para reformul-las ou para super-las. Iniciou-se o pensamento de elaborao de outras normas quando Weber notou que o capitalismo, a organizao burocrtica e a cincia moderna constituem trs formas de racionalidade que surgiram a partir das mudanas religiosas ocorridas inicialmente em pases protestantes. A poltica obtm assim a sua base no conceito de poder e dever ser entendida como produo de poder. Um poltico no dever ser um homem da verdadeira tica catlica (entendida por Weber como a tica do Sermo da Montanha - ou seja: oferece a outra face). Um defensor de tal tica
  • 16. dever ser entendido como um santo, que na opinio de Weber esta viso s ser recompensadora para o santo e para mais ningum. Nesse processo de racionalizao social, Weber identificou trs tipos de sociedade, aos quais corresponderiam trs tipos de autoridade: a sociedade tradicional, a sociedade carismtica, e a sociedade legal, racional ou burocrtica. Na sociedade tradicional (a famlia, o cl e a sociedade medieval) predominariam caractersticas patriarcais e patrimonialistas; a autoridade neste tipo de sociedade provm da tradio e dos costumes, de forma que as pessoas aceitam o poder de alguns em razo da crena no passado, na justia e na virtude do modo tradicional de agir, e no status conferido pela herana ou sucesso. Na sociedade carismtica (grupos revolucionrios, partidos polticos, etc.) predominam caractersticas msticas e personalsticas, de forma que a autoridade dada pela capacidade de arrebatamento de uma personalidade sobre as outras; o lder carismtico dotado de qualidades extraordinrias que causam devoo e legitimam a sua autoridade, tais como revelaes religiosas, habilidades mgicas, herosmo, retrica, dentre outras. Por fim, na sociedade burocrtica predominam as normas impessoais e a racionalidade na escolha dos meios e dos fins; a autoridade burocrtica se legitima em funo de que o grupo aceita o conjunto de preceitos e normas dos quais deriva o comando. Diz-se que a autoridade tcnica, legal, meritocrtica e administrada. Seu desenvolvimento deve-se fragilidade tanto da Teoria Clssica (idealizada por Henri Fayol, que visava a especializao do trabalho obtendo assim a mxima eficincia) como da Teoria das Relaes Humanas (que surgiu com o estudo da psicologia) por serem incompletas e contraditrias em alguns pontos. Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar de maneira preestabelecida, sem deixar que o emocional interfira no seu desempenho. Caractersticas da Burocracia: 1 uma organizao ligada por normas e regulamentos; Formalidade nas comunicaes: so registradas por escrito; Diviso racional do trabalho; Impessoalidade: relao a nvel de cargo e no de pessoas; Hierarquia: os cargos inferiores esto sujeitos superviso dos cargos superiores; Rotina: o funcionrio faz desenvolve somente a funo pr-determinada a ele, no tem autonomia; Meritocracia: onde a escolha ou promoo dos funcionrios baseada na competncia tcnica; Profissionalizao Previsibilidade de aes atravs de normas. Disfunes da Burocracia: Adaptao interna das regras: as normas passam de meios para fins fazendo com que os funcionrios esqueam que a previsibilidade uma das caractersticas mais racionas de qualquer atividade; Excesso de formalismo e papelada; Resistncia a mudanas; Despersonalizao: os funcionrios se conhecem pelos cargos que ocupam; Hierarquia como base no processo decisorial: o que possui o cargo mais alto tomar as decises independentemente do conhecimento que possui sobre o assunto; Superconformidade s rotinas; Dificuldade com clientes: os funcionrios esto voltados para o interios da organizao; A burocracia no leva em conta a organizao informal e nem a variabilidade humana. 1 Baseado no texto Teoria da Burocracia, de Vnio Coelho, encontrado no site www.geocities.com
  • 17. Anlise Terica 2 a ao racional com relao a um objetivo determinada por expectativas no comportamento tanto de objetos do mundo exterior como de outros homens e utiliza essas expectativas como condies ou meios para alcance de fins prprios racionalmente avaliados e perseguidos. uma ao concreta que tem um fim especifico, por exemplo: o engenheiro que constri uma ponte. a ao racional com relao a um valor aquela definida pela crena consciente no valor - interpretvel como tico, esttico, religioso ou qualquer outra forma - absoluto de uma determinada conduta. O ator age racionalmente aceitando todos os riscos, no para obter um resultado exterior, mas para permanecer fiel a sua honra, qual seja, sua crena consciente no valor, por exemplo, um capito que afunda com o seu navio. a ao afetiva aquela ditada pelo estado de conscincia ou humor do sujeito, definida por uma reao emocional do ator em determinadas circunstncias e no em relao a um objetivo ou a um sistema de valor, por exemplo, a me quando bate em seu filho por se comportar mal. a ao tradicional aquela ditada pelos hbitos, costumes, crenas transformadas numa segunda natureza, para agir conforme a tradio o ator no precisa conceber um objeto, ou um valor nem ser impelido por uma emoo, obedece a reflexos adquiridos pela prtica. H outra linha de raciocnio que alega que o pensamento de Max Weber sobre a burocracia no advm de qualquer preocupao prtica sua com a conduo das empresas, ou com a apresentao de normas e princpios cientficos que viessem a auxiliar os administradores em suas contendas dirias. Max Weber era socilogo, e sua preocupao era com o sentido das organizaes na sociedade moderna, bem como as organizaes como espao de observao da modernidade e da racionalizao. Ou seja, o interesse de Weber pelas organizaes deriva de seu interesse maior em compreender o processo de modernizao e racionalizao na sociedade, o que atribui ao seu trabalho um carter bem diferente da maioria dos tericos da administrao. Neste sentido, ela adequada ao contexto histrico da modernizao. Esta , ao nosso ver, a raiz do equvoco de muitas crticas ao modelo burocrtico weberiano. Estas crticas tm acentuado vrias deficincias da teoria burocrtica, como j citado nas disfunes acima, confirmando que no existe um modelo burocrtico, mas que as organizaes oscilam entre normas que vo daquelas sem nenhuma burocratizao at as excessivamente burocratizadas; que as organizaes tm um excessivo formalismo e resistncia a mudanas; dificuldade nos relacionamentos (que est sendo superada com a valorizao da liderana e no da chefia por si s); dificuldade no atendimento a clientes, e assim por diante. Se verdade que a crescente burocratizao das organizaes passvel de tais crticas, preciso relativizar estas crticas, sobretudo no que diz respeito a Weber, com base nas idias que expusemos acima. Primeiro, Weber no teve a inteno de fornecer um receiturio prescritivo que conduzisse as aes dos administradores; ao contrrio, as reflexes de Weber so positivas e no normativas, visam explicar a realidade mais do que orientar aes. Autores que o sucederam transformaram os seus fundamentos em princpios administrativos, e outros vulgarizaram sua aplicao nas empresas. Desta forma, todo o esforo cognitivo passa por estabelecer relaes fundamentais que permitam um mnimo de ordenamento da realidade. Ora, o modelo burocrtico de Weber um tipo ideal; assim, ele no guarda a pretenso de que seja toda a realidade organizacional homogeneamente burocrtica, mas apenas que este o sentido da racionalizao na sociedade moderna. Muitas das crticas feitas ao modelo burocrtico no fazem esta distino e, atendo-se quelas organizaes (ou elementos delas) que no se enquadram no modelo (s relaes no fundamentais, que escapam ao tipo ideal), tentam diminuir sua importncia ou desqualific-lo. Por fim, o modelo burocrtico de Weber baseia-se em uma forma de compreenso da sociedade; ele s tem sentido dentro dos pressupostos e da leitura de Weber a respeito do processo social, em particular do processo de constituio do sentido da sociedade moderna. No se trata de uma teoria da organizao que tenha um fim em si mesma, como eram para Taylor, Fayol, Barnard, Mayo e outros tericos organizacionais contemporneos seus. A teoria a respeito da organizao burocrtica de Weber parte constituinte de uma teoria maior da sociedade; assim sendo, natural tanto que ela concentre-se no sentido geral ao invs das diferenas articulares, quanto que a sua transposio vulgar para a vida das empresas empobrea-lhe o sentido. 2 Baseada em texto da enciclopdia digital Wikipdia.
  • 18. Desta forma a teoria burocrtica weberiana, apesar de criticada, um dos marcos mais importantes nas teorias organizacionais. Duas grandes razes a conferem tal importncia. Primeiro, ela trouxe riqueza sociolgica para o campo das teorias organizacionais, dominado at ento, pelo pensamento rido de tcnicos e administradores emergidos de dentro das organizaes. A teoria burocrtica, de forma indita neste campo, constituda de fora para dentro, a partir de uma teoria social da qual as organizaes constituem apenas uma parte do sentido. Segundo, a teoria burocrtica , em sua origem, essencialmente cognitiva, e rompe com o prescritivismo das teorias organizacionais at ento (sobretudo da escola clssica e cientfica). O desenvolvimento posterior da teoria burocrtica, porm, por tericos organizacionais profissionais, que lhe confere contornos crescentemente normativos e prescritivos. Talvez a perda destas duas dimenses to importantes da teoria burocrtica weberiana sejam os seus reais pontos crticos: no seu desenvolvimento ela crescentemente divorciou-se da teoria social da qual fazia parte e perdeu o sentido de tipo ideal explicativo; ao mesmo tempo, tal desenvolvimento transformou este modelo, que era um tipo ideal, em princpio prescritivo, empobrecendo-lhe o contedo e invertendo-lhe o propsito. Assim, muitas das crticas podem ser conferidas mais ao que se fez com a teoria burocrtica weberiana, do que a ela mesma. Administrao por Objetivos A APO apresenta as seguintes caractersticas: 1- Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu supervisor: A maior parte dos sistemas de APO utiliza essa caracterstica. Tanto o executivo quanto o seu superior participam do processo de estabelecimento e fixao de objetivos. Essa participao, no entanto, varia muito conforme o sistema adotado. A participao do executivo pode variar, indo desde sua simples presena durante as reunies, onde pode ser ouvido, at a possibilidade de o executivo iniciar a proposta de reestruturao do trabalho com relativa autonomia no desenvolvimento do plano. 2- Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posio: Basicamente, a APO est fundamentada no estabelecimento de objetivos por posies de gerncia. Os objetivos, em alto nvel, podem ser denominados objetivos, metas, alvos ou finalidades, porm, a idia bsica a mesma: determinar os resultados que um gerente em determinado cargo dever alcanar. Freqentemente, os sistemas de APO definem objetivos quantificados (numricos) e com tempos predeterminados. 3- Interligao dos objetivos departamentais: Sempre existe alguma forma de correlacionar os objetivos dos vrios rgos ou gerentes envolvidos, mesmo que nem todos os objetivos estejam apoiados nos mesmo princpios bsicos. Essa ligao virtualmente automtica, envolvendo objetivos comerciais com objetivos de produo.. 4- nfase na mensurao e no controle: A partir dos objetivos departamentais traados, o gerente pode elaborar os Planos Tticos adequados para alcan-los da melhor maneira. Assim, os planos tticos constituiro os meios capazes de alcanar aqueles objetivos departamentais. Na seqncia, os planos tticos sero desdobrados e melhor detalhados em planos operacionais. Torna-se necessrio mensurar os resultados obtidos e compar-los com os resultados planejados. exatamente a mensurao e o controle que causam as maiores dificuldades de implantao da APO, pois, se o resultado no pode ser medido, melhor esquecer o assunto. 5- Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos: O executivo, de posse dos planos estratgicos da empresa (de longo prazo), elabora os planos tticos de seu departamento (mdio prazo) e operacionais com seus subordinados (curto prazo).Os resultados da execuo dos planos so continuamente avaliados e comparados com os objetivos fixados. Em funo dos resultados obtidos, procede-se reviso, ao reajuste dos planos ou a alteraes nos objetivos estabelecidos. 6- Participao atuante da chefia: H grande participao do superior. A maior parte dos sistemas de APO envolve mais o superior do que o subordinado. H casos em que o superior estabelece os objetivos, vende-os, mensura-os e avalia o progresso. Esse progresso freqentemente usado muito mais controle por objetivos do que Administrao por Objetivos.
  • 19. CRITRIOS PARA FIXAO DE OBJETIVOS Os critrios para escolha dos objetivos so fixados de acordo com a prioridade e contribuio para o alcance dos resultados-chave da empresa: Procurar atividades que tenham maior impacto sobre os resultados; O objetivo dever ser especfico, mensurvel, claro e basear-se em dados concretos; Focalizar objetivos na atividade e no na pessoa; Detalhar cada objetivo em metas subsidirias; Usar linguagem compreensvel para os gerentes; Manter-se dentro dos princpios da Administrao; O objetivo deve indicar os resultados a atingir e no como; O objetivo deve ser difcil, porm atingvel; O objetivo deve ser uma tarefa para o exerccio fiscal da empresa; O objetivo deve estar ligado ao plano de lucros. HIERARQUIA DOS OBJETIVOS Como as empresas perseguem vrios objetivos, surge um problema qual a prioridade, assim, existem trs nveis de objetivos: estratgicos, tticos e operacionais. Objetivos Estratgicos so os chamados objetivos organizacionais, so mais amplos e mostram as metas globais e so de longo prazo. Objetivos Tticos so chamados de departamentais,sendo sua caracterstica o mdio prazo, Objetivos Operacionais so os objetivos, referentes a cada atividade ou tarefa e seu detalhamento em curto prazo. PLANEJAMENTO ESTRATGICO a maneira pela qual a empresa pretende aplicar determinada estratgia para alcanar os objetivos propostos, global e a longo prazo, dividindo-se em 4 fases: 1. Formulao dos objetivos organizacionais Esse estgio serve para identificar as alternativas estratgicas relevantes, ou seja, em qual direo estratgica a organizao, como um todo, deve se dirigir. 2. Anlise interna da empresa Analise interna dos pontos fortes e fracos que a organizao possui. A anlise interna possui: Anlise dos recursos, Anlise da estrutura organizacional, Avaliao do desempenho da empresa. 3. Anlise externa da empresa - Mapear as condies externas da organizao no sentido de fazer um conjunto de previses sobre o futuro dessas condies. Essa anlise externa envolve: Mercados abrangidos pela empresa, Concorrncia ou competio e Fatores externos. 4. Estgio da formulao da estratgia - No quarto estgio do planejamento estratgico formulam-se as alternativas que a organizao pode adotar para alcanar os objetivos organizacionais pretendidos, tendo em vista as condies internas e externas. De um modo genrico, o planejamento estratgico da organizao refere-se ao produto (bens que a organizao produz ou servio que presta) ou ao mercado (onde a organizao coloca seus produtos ou bens onde presta servios). CICLO DA APO Em geral, o ciclo da APO corresponde ao exerccio fiscal da empresa (geralmente 1 ano). APO ressurgiu recentemente com uma nova roupagem, moderna, amigvel, democrtica e participativa,onde funciona como base para novos esquemas de avaliao do desempenho humano , remunerao flexvel e,sobre tudo, para a compatibilizao entre objetivos organizacionais e individuais das pessoas.Dentro dessa nova concepo, a APO funciona dentro do seguinte esquema: 1- Gerente e subordinado se renem,discutem, negociam e em conjunto formulam os objetivos de desempenho para o subordinado. A formulao dos objetivos consensual e participativa. 2- A partir da, o gerente se compromete a proporcionar apoio, direo e recursos para que o subordinado possa trabalhar eficazmente orientado para o alcance de objetivos. 3- O subordinado passa a trabalhar para desempenhar metas e cobra meios e recursos necessrios para alcanar objetivos. 4- Periodicamente, gerente e subordinado se renem para uma avaliao conjunta dos resultados e do alcance de objetivos. 5- A partir da avaliao conjunta ,h uma reciclagem do processo :os objetivos so realizados ou redimensionados,bem como os meios e recursos necessrios.
  • 20. No fundo a APO procura integrar os objetivos de lucro e de desenvolvimento da empresa com os objetivos individuais das pessoas que esto incumbidas de sua execuo. Os principais autores neoclssicos da APO apresentam modelos bastante variados,cujos ciclos demonstram contedos diferentes,como Humble e Odiorne. 1. Modelo de Humble Define a APO como um sistema dinmico que procura integrar as necessidades da companhia em definir seus alvos de lucro e crescimento com a necessidade de o gerente em contribuir e desenvolver-se. um estilo de gerncia exigente e recompensador. 2. Modelo de Odiorne Prope um modelo de APO composto de um ciclo de sete etapas: a) Delineamento dos objetivos organizacionais a serem alcanadas e estabelecimento de medidas de desempenho da organizao; b) Reviso da estrutura da organizao em funo dos objetivos pretendidos; c)A partir das duas etapas, cada subordinado, por sua vez, prope alvos e medidas de avaliao para seu prprio trabalho; d) O superior e seus subordinados chegam a um acordo comum, levando-se em considerao os objetivos da organizao, bem como as medidas de desempenho da organizao; e) Acompanhamento sobre resultados peridicos do trabalho do subordinado. Consideram-se aqui novas entradas de dados e situaes capazes de modificar os objetivos e abandonam-se os alvos inadequados; f) Avaliao peridica e cumulativa dos resultados do trabalho do subordinado em relao aos alvos estabelecidos para ele; g) Avaliao do desempenho da organizao como um todo. DESENVOLVIMENTO DE EXECUTIVOS A APO geralmente esta integrada a um programa de desenvolvimento de executivos. Humble afirma que as pessoas so base da empresa e, no entanto,o que se faz torn-las elemento passivo, aptico apenas atento ao relgio,desinteressado por atingir os alvos estabelecidos, rotineiro, inflexvel, dependente de seus superiores. A APO tem um ponto de vista completamente diferente. Suas tcnicas baseiam-se na experincia pratica de que o administrador responde com vitalidade aos objetivos verdadeiramente desafiantes se tiver colaborado na fixao desses objetivos e se trabalhar num clima organizacional que estimule o auto desenvolvimento e o autocontrole e que facilite as comunicaes . A APO o processo pelo qual os gerentes e os subordinados de uma empresa identificam em conjunto seus objetivos comuns , definem as reas principais de responsabilidade de cada individuo em termos dos resultados esperados,usando essas medidas como orientao para operar a unidade e assessorar a contribuio de cada um de seus membros PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE EXECUTIVOS A simples definio dos objetivos e dos resultados que cada executivo deve alcanar de nada vale se no for executado paralelamente um programa de desenvolvimento dos executivos que trate das qualificaes necessrias dos executivos, de seu recrutamento e seleo , a classificao e avaliao do cargo e das estruturas de salrio.na avaliao dos resultados alcanados, identifica-se tambm o desenvolvimento potencial de cada executivo, seu treinamento , bem como seu esquema de recompensas salariais. Na realidade, a APO procura os objetivos de lucro e do desenvolvimento da empresa com os objetivos individuais dos executivos que esto incumbidos de sua execuo. Mais ainda, o desenvolvimento da empresa deve ser conduzido em paralelo com o desenvolvimento de seus gerentes e de todo o pessoal envolvido. APRECIAO CRITICA DA APO A APO envolve um processo poltico (definio poltica dos propsitos que animam a organizao), um processo de planejamento (o planejamento estratgico e o planejamento ttico) e um processo de direo (envolvendo a superviso e a execuo) comum que um ou mais desses trs processos no funcionem bem.E e a comeam a ocorrer problemas com a APO . Embora constituam excelentes ferramentas administrativas, a APO tem seus pontos frgeis .
  • 21. 1. A estratgia organizacional e uma faca de dois gumes A estratgia tem suas enormes vantagens e suas enormes desvantagens.Para cada vantagem associada a estratgia corresponde uma desvantagem associada, como por exemplo: 1. A estratgia fixa a direo e norteia as atividades da organizao Vantagem: o papel primordial da estratgia mapear o curso de uma organizao para que ela possa navegar coesa atravs do seu ambiente de negcios. Desvantagem: A direo estratgica pode se transformar em um percurso perigoso, pois seguir um curso predeterminado em guas desconhecidas a maneira mais fcil de se chocar com um iceberg.A direo importante, mas e melhor movimentar-se para frente olhando para cada lado. 2. A estratgia focaliza e integra o conjunto de esforos Vantagem: A estratgia promove a coordenao das atividades para evitar que as pessoas puxem e direes diferentes. Desvantagem: O pensamento grupal surge apenas quando o esforo excessivamente focalizado e pode no haver viso perifrica para abrir outras possibilidades. 3. A estratgia define a organizao Vantagem: A estratgia proporciona uma forma envolvente para que as pessoas possam entender a sua organizao e distingui-la das demais. Desvantagem: definir a organizao com excesso de exatido pode simplificaras coisas e at certo ponto estereotipar seu comportamento, perdendo a viso da riqueza e complexidade do todo. OS 10 PECADOS CAPITAIS DA APO Humble assegura dez maneiras de se fracassar com a APO : 1. No obter a participao da alta direo 2. dizer a todos que a APO uma tcnica que resolve todos os problemas 3. Adotar a APO dentro de um programa acelerado. 4. Fixar somente objetivos financeiros e quantificveis. 5. Simplificar ao extremo todos os procedimentos. 6. Aplicar a APO apenas em reas isoladas e no globalmente. 7.Delegar todo o projeto da APO ao pessoal de nvel inferior. 8. Concentrar em indivduos e ignorar os problemas de grupo. 9. Inaugurar o sistema e no avali-lo 10. Ignorar metas pessoais dos gerentes, s objetivos da empresa. BIBLIOGRAFIA FAYOL, Henri. Administrao Industrial e Geral. 10.ed. So Paulo : Atlas, 1990. 1. Teoria Geral da Administrao CHIAVENATO, Idalberto 2 edio editora MC Graw-Hill 2. Teoria Geral da Administrao MARIANO, Rui Rodrigues MARIANO, Magali Silveira B. Editora Intercincia 3. Administrao: Mudanas e Perspectivas ROBINS, Steven P. * Site: www.cfa.org.br/download/rd1605.pdf * Livro: Administrao: construindo vantagem competitiva Autor: Bateman/Snell Editora: Atlas