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ADMINISTRAÇÃO: 1 Conhecimentos de Administração e de

Administração Gerencial. As principais teorias administrativas e seus principais

enfoques

Ênfase Teorias Administrativas

Anos Principais Enfoques

Nas Tarefas Administração Científica 1903

Racionalização do trabalho no nível operacional

Teoria Clássica Teoria Neoclássica

1916 1954

Organização formal Princípios gerais de administração Funções do Administrador

Teoria da Burocracia 1909 Organização formal burocrática Na

Estrutura

Teoria Estruturalista 1947

Múltipla abordagem: Organização formal e informal Análise intra-organizacional e interorganizacional

Teoria das Relações humanas

1932

Organização Informal Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo

Teoria do Comportamento Organizacional

1957

Estilos de Administração Teoria das Decisões Integração dos objetivos organizacionais e individuais

Nas Pessoas

Teoria do Desenvolvimento Organizacional

1962

Mudança organizacional planejada Abordagem de sistema aberto

Teoria dos Sistemas 1951

Análise intra-organizacional e análise ambiental Abordagem de sistema aberto No

Ambiente

Teoria da Contingência 1972

Análise ambiental (imperativo ambiental) Abordagem do sistema aberto

Na Tecnologia

Teoria da Contingência

Administração da tecnologia (imperativo tecnológico)

Na Competiti-vidade

Novas Abordagens 1990

Caos e complexidade Aprendizagem Organizacional Capital Intelectual

2. Abordagens clássica, humanista e organizacional.

Abordagem Clássica da Administração Contexto: Século XX

1.- Frederick Winslow Taylor (1856-1915) -(engenheiro-americano), início da Escola de Administração Científica. Contribuições: Henry Lawrence Gantt 91861-1919), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) e Henry Ford 91863-1947).

Foco: aumento da eficiência na indústria por meio da racionalização do trabalho do operário (nível operacional). Ênfase na análise e na divisão do trabalho. Abordagem de baixo para cima e das partes para o todo. Atenção voltada para o método do trabalho, movimentos necessários para a execução de tarefas e o tempo-padrão determinado para sua execução. (Organização Racional do Trabalho).

2.- Henry Fayol (1841 – 1925) - (engenheiro–francês), desenvolvimento da Teoria Clássica. Corrente dos Anatomistas e Fisiologistas da organização. Contribuições: James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (1891-1979) e Luther Gullick. Abordagem de cima para baixo e do todo para as partes. Foco: aumento da eficiência da empresa por meio de sua organização e da aplicação de princípios gerais de administração em bases científicas.

As idéias de ambos constituem as bases da Abordagem Clássica da Administração.

2.1 – Administração Científica Taylorismo ou Administração científica é o modelo

de administração desenvolvido por Frederick W. Taylor (1856-1915).

2.1.1 - Princípios da Administração Científica São quatro os princípios científicos fundamentais

estabelecidos para a administração das empresas, que tinham por objetivo resolver os problemas resultantes das relações entre os operários.

À gerência cabia o planejamento e ao operário apenas a execução das ordens e tarefas que lhe eram determinadas.

a) Princípio do Planejamento – substituição do critério individual do operário - improvisação e o empirismo - por métodos planejados e testados (Organização Racional do Trabalho - ORT);

b) Princípio da Preparação dos Trabalhadores – seleção científica dos trabalhadores de acordo com suas aptidões, prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado, e em preparar máquinas e equipamentos em um arranjo físico e disposição racional (estudo das tarefas / tempos e movimentos);

c) Princípio do Controle – controle do trabalho para se certificar de que está sendo executado de acordo com o método estabelecido e segundo o plano de produção;

d) Princípio da Execução – distribuição distinta das atribuições e das responsabilidades para que a execução do trabalho seja o mais disciplinado possível.

2.2 – Teoria Clássica A Teoria Clássica da Administração foi idealizada por

Henri Fayol (França). Caracteriza-se pela ênfase na estrutura organizacional, pela visão do Homem Econômico e pela busca da máxima eficiência.

Essa escola de pensamento administrativo sofreu críticas como a manipulação dos trabalhadores através dos

Abordagem Clássica da

Administração

Teoria Clássica (Fayol)

Administração

Científica (Taylor)

Ênfase nas Tarefas

Ênfase na Estrutura


incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade.

Fayol salienta que toda empresa apresenta seis funções, a saber:

1 – Funções Técnicas: relacionadas com a produção de bens e serviços da empresa;

2 – Funções Comerciais: relacionadas com a compra, venda, permutação;

3 - Funções Financeiras; relacionadas com a procura e gerência de capitais;

4 – Funções de Segurança: relacionadas com a proteção e a preservação de bens e das pessoas;

5 – Funções Contábeis: relacionadas com o inventários, registros, balanços, custos e estatísticas; e

6 – Funções Administrativas: relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa, pairando sempre acima delas.

Dessa forma, Fayol define o ato de administrar com o: Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar. Essas funções administrativas envolvem as funções do administrador, e que constituem o chamado processo administrativo.

2.2.1 - Princípios Básicos Fayol relacionou 14 princípios básicos que podem ser

estudados de forma complementar aos de Taylor:

a) Divisão do Trabalho - especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até os operários da fábrica, assim, favorecendo a eficiência da produção aumentando a produtividade.

b) Autoridade - Autoridade é o direito dos superiores darem ordens que teoricamente serão obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da autoridade.

c) Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas pra todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização.

d) Unidade de Comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens.

e) Unidade de Direção - O controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.

f) Subordinação dos Interesses Individuais (ao interesse geral) - Os interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os interesses individuais.

g) Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria organização.

h) Centralização (ou Descentralização) - As atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser centralizadas.

i) Linha de Comando (Hierarquia) - Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa.

j) Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar.

l) Eqüidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa. Direitos iguais.

m) Estabilidade dos Funcionários - Uma rotatividade alta tem conseqüências negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionários.

A Teoria da Administração Científica estudava a empresa privilegiando as tarefas de produção enquanto a Teoria Clássica da Administração a estudava privilegiando a estrutura da organização.

Ambas tinham o mesmo objetivo: maior produtividade do trabalho e a busca da eficiência nas organizações.

A conseqüência destas Teorias foi uma redução no custo dos bens manufaturados e, o mais significativo foi o fato de que tornaram possível o aumento dos salários, ao mesmo tempo em que reduziram o custo total dos produtos.

2.3 Abordagem Humanística da Administração Ocorre com o aparecimento da Teoria das Relações

Humanas (EUA/1930), devido ao desenvolvimento das ciências sociais (psicologia do trabalho).

2.3.1 – Teoria das Relações Humanas A Teoria das Relações Humanas, ou Escola

Humanística da Administração, é um conjunto de teorias administrativas que ganharam força com a Grande Depressão criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929.

A Escola das Relações Humanas surgiu efetivamente com a Experiência de Hawthorne, realizada em uma fábrica no bairro que dá nome a pesquisa, em Chicago, EUA.

O médico e sociólogo australiano Elton Mayo, fez testes na linha de produção, na busca por variáveis que influenciassem, positiva ou negativamente, na produção.

Mayo fez estudos sobre a influência da luminosidade, do trabalho em grupo, da qualidade do ambiente e descreveu-as afirmando que o cuidado com os aspectos sociais era favorável aos empresários.

Essas teorias buscaram conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formação de grupos.

O foco mudou e do Homo Economicus o trabalhador passou a ser visto como Homo Social.

A partir de então começa-se a pensar na participação dos funcionários na tomada de decisões e na disponibilização das informações para eles.

Novas variáveis são acrescentadas ao modelo da administração:

a) a integração social e comportamento social dos empregados;

b) as necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas formas de recompensa e sanções não-materiais;

c) o estudo de grupos informais e da chamada organização formal;

d) o despertar para as relações humanas dentro das organizações;

e) a ênfase nos aspectos emocionais e não-racionais do comportamento das pessoas;

f) a importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas;

Além de Mayo, outros teóricos ganharam destaque na Escola das Relações Humanas: Mary Parker Follet - uma das precursoras ao analisar os padrões de comportamento e a importância das relações individuais; e Chester Barnard, que criou a Teoria da Cooperação, sendo um dos primeiros a ver o homem como um ser social, dentro do ambiente de trabalho, e analisar as organizações informais promovidas por eles.

As principais críticas a essa escola são de que:

a) ela apresenta uma visão inadequada dos problemas de relações industriais - em alguns aspectos a experiência de Hawthorne foi insegura e artificial e mesmo tendenciosa; alguns estudiosos acreditam que a origem esteja no fato de ser a teoria das relações humanas em produto da ética e do princípio democrático então existente nos Estados Unidos;

b) oposição cerrada à teoria clássica - Tudo aquilo que esta preconizava, a teoria das relações humanas negava;


c) limitação no campo experimental e parcialidade nas conclusões levaram gradualmente a teoria a um certo descrédito;

d) concepção ingênua e romântica do operário - as pessoas que seguiram demonstraram que nem sempre isto ocorreu;

e) ênfase exagerada nos grupos informais colaborou para que esta teoria fosse repensada;

f) enfoque manipulativo e demagogo descoberto e identificado pelos operários e seus sindicatos;

Devida às críticas, a Teoria das Relações Humanas passou por uma reestruturação que deu origem a Teoria Comportamental.

2.4 Abordagem Neoclássica da Administração 2.4.1 – Teoria Neoclássica Representa a Teoria Clássica colocada sob nova

roupagem, dentro de um ecletismo que aproveita as contribuições de todas as demais teorias administrativas.

A Teoria Neoclássica (Escola Operacional ou do Processo Administrativo) surgiu com o crescimento exagerado das organizações (dilema sobre centralização versus descentralização) e considera a Administração uma técnica social básica (necessidade do administrador conhecer, além dos aspectos técnicos e específicos de seu trabalho, aspectos relacionados à direção de pessoas dentro das organizações)

2.4.1.1 - Princípios básicos da organização A organização formal consiste em um conjunto de

posições funcionais hierárquicas orientadas para o objetivo econômico de produzir bens ou serviços. Os princípios fundamentais da organização formal são:

a) Divisão do trabalho.

b) Especialização.

c) Hierarquia.

d) Amplitude administrativa

Possui as seguintes características:

a) Ênfase na prática da administração: desenvolvem seus conceitos de forma prática e utilizável, visando à ação administrativa. A teoria somente tem valor quando operacionalizada na prática;

b) Reafirmação dos postulados clássicos: a estrutura de organização do tipo linear, funcional e linha staff, as relações de linha e assessoria, o problema da autoridade e responsabilidade, a departamentalização e toda uma avalanche de conceitos clássicos são realinhados dentro da nova abordagem neoclássica;

c) Ênfase nos princípios gerais de administração: baseia-se na utilização de princípios gerais de como planejar, organizar, dirigir, controlar .

d) Ênfase nos objetivos e nos resultados: toda organização existe para alcançar objetivos e produzir resultados. É em função dos objetivos e resultados que a organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada.

e) Ecletismo nos conceitos: absorve o conteúdo de outras teorias administrativas mais recentes.;

f) Ênfase na departamentalização: de acordo com as necessidades internas e externas, a organização pode ser estruturada seguindo uma especialização vertical (maior número de níveis hierárquicos) ou uma especialização horizontal (= departamentalização)

Os neoclássicos focalizam os fatores de descentralização e as vantagens e desvantagens da centralização.

Enfatiza as quatro funções do administrador:

a) Planejamento: determinação antecipada dos objetivos e dos meios para alcançá-los. O estabelecimento dos objetivos é o primeiro passo do planejamento. Há uma hierarquia de objetivos para conciliar os objetivos simultâneos em uma organização, cobrindo objetivos organizacionais, políticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, métodos e normas. Ocorre em três níveis: estratégico, tático e operacional;

b) Organização: consiste no agrupamento das atividades necessárias para realizar o planejado. Quanto à sua abrangência, a organização pode ocorrer em três níveis: nível global (desenho organizacional), nível departamental (desenho departamental) e nível das tarefas e operações (desenho de cargos e tarefas);

c) Direção: orienta e guia o comportamento das pessoas na direção dos objetivos a serem alcançados. É uma atividade de comunicação, motivação e liderança e refere-se a pessoas. Em sua abrangência, a direção ocorre em três níveis: nível global (direção), nível departamental (gerência) e nível operacional (supervisão).

d) Controle: busca assegurar se o planejado, organizado e dirigido cumpriu os objetivos pretendidos. O controle é constituído por quatro fases: estabelecimento de padrões, observação do desempenho, comparação do desempenho com o padrão estabelecido e ação corretiva para eliminar os desvios. Em sua abrangência, o controle pode ocorrer em três níveis: estratégico, tático e operacional.

No conjunto, elas formam o processo administrativo.

2.5 Abordagem Estruturalista da Administração 2.5.1 – Teoria da Burocracia A teoria da burocracia foi formalizada por Max Weber

que, partindo da premissa de que o traço mais relevante da sociedade ocidental, no século XX, era o agrupamento social em organizações, procurou fazer um mapeamento de como se estabelece o poder nessas entidades.

Construiu um modelo ideal, no qual as organizações são caracterizadas por cargos formalmente bem definidos, ordem hierárquica com linhas de autoridade e responsabilidades bem delimitadas.

Assim, Weber cunhou a expressão burocrática para representar esse tipo ideal de organização, porém ao fazê-lo, não estava pensando se o fenômeno burocrático era bom ou mau. Weber descreve a organização dos sistemas sociais ou burocracia, num sentido que vai além do significado pejorativo que por vezes tem. Burocracia é a organização eficiente por excelência. E para conseguir essa eficiência, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e minuciosamente como as coisas deverão ser feitas, mas acaba se esquecendo dos aspectos variáveis que se devem ser considerados, o que na sua negligencia acaba trazendo diversas disfunções na realização de ações especificas.

2.5.1.1 - Princípios Fundamentais: a) Formalização: existem regras definidas e protegidas

da alteração arbitrária ao serem formalizadas por escrito;

b) Divisão do trabalho: cada elemento do grupo tem uma função específica, de forma a evitar conflitos na atribuição de competências;

c) Hierarquia: o sistema está organizado em pirâmide, sendo as funções subalternas controladas pelas funções de chefia, de forma a permitir a coesão do funcionamento do sistema;

d) Impessoalidade: as pessoas, enquanto elementos da organização, limitam-se a cumprir as suas tarefas, podendo sempre ser substituídas por outras - o sistema, como está formalizado, funcionará tanto com uma pessoa como com outra;


e) Competência técnica e Meritocracia: a escolha dos funcionários e cargos depende exclusivamente do seu mérito e capacidades - havendo necessidade da existência de formas de avaliação objetivas.

f) Separação entre propriedade e administração: os burocratas limitam-se a administrar os meios de produção - não os possuem.

g) Profissionalização dos funcionários.

h) Completa previsibilidade do funcionamento: todos os funcionários deverão comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da organização a fim de que esta atinja a máxima eficiência possível.

2.5.1.2 - Disfunções da Burocracia: a) Internalização das regras: passam de "meios para

os fins", ou seja, às regras são dadas mais importância do que às metas.

b) Excesso de Formalismo e papelatório: torna os processos mais lentos.

c) Resistências às Mudanças.

d) Despersonalização: os funcionários se conhecem pelos cargos que ocupam.

e) Categorização como base no processo decisorial: o que tem um cargo maior toma decisões, independentemente do que conhece sobre o assunto.

f) Superconformidade as rotinas: Traz muita dificuldade de inovação e crescimento.

g) Exibição de poderes de autoridade e pouca comunicação dentro da empresa.

h) Dificuldade com os clientes: o funcionário está voltado para o interior da organização, torna difícil realizar as necessidades dos clientes tendo que seguir as normas internas.

i) A Burocracia não leva em conta a organização informal e nem a variabilidade humana.

2.5.2 – Teoria Estruturalista A Teoria Estruturalista surgiu por volta da década de

50, como um desdobramento dos autores voltados para a Teoria da Burocracia, que tentaram conciliar as teses propostas pela Teoria Clássica e pela Teoria das Relações Humanas. Representa uma visão crítica da organização formal.

Os autores estruturalistas procuram inter-relacionar as organizações com o seu ambiente externo, que é a sociedade maior, ou seja, a sociedade de organizações, caracterizada pela interdependência entre as organizações.

Inaugura os estudos acerca dos ambientes dentro do conceito de que a organização é um sistema aberto e em constante interação com o seu meio ambiente.

Enquanto a Teoria Clássica caracteriza o Homo Economicus e a Teoria das Relações Humanas o Homem Social, a Teoria Estruturalista focaliza o Homem Organizacional, desempenhando diferentes papéis em várias organizações, e apresentando as seguintes características de personalidade: flexibilidade, tolerâncias às frustrações, capacidade de adiar recompensas e permanente desejo de realização.

Para estudar as organizações, os estruturalistas adotam uma abordagem múltipla, envolvendo:

1 – A organização formal e a informal; 2 – as recompensas salariais e materiais, e as

recompensas sociais e simbólicas;

3 – todos os diferentes níveis hierárquicos de uma organização;

4 – todos os diferentes tipos de organizações; e

5 – a análise intra-organizacional e a análise interorganizacional.

2.6 Abordagem Comportamental da Administração 2.6.1 – Teoria Comportamental (Behaviorista)

( Behavioral Sciences Aproach ) Conceituação A abordagem comportamental da ciência

administrativa propõe o abandono de posições normativas e descritivas e a adoção de uma posição humanística e descritiva, mantida portanto, a ênfase nas pessoas.

Esta abordagem diferencia-se da apresentada por Jonh B. Watson, que trabalhou o enfoque individual através da realização de experimentos em laboratório, analisando:

• aprendizagem

• estímulo e reações

• hábitos

• etc. O método de Watson evoluiu para a análise

comportamental de grupos, utilizada por Kurt Lewin na chamada Psicologia Social ( Teoria das Relações Humanas ) e a seguir para a Psicologia Organizacional em um sentido amplo, ainda que não desconsiderando os pequenos grupos sociais.

Desta forma, a Psicologia Organizacional contribuiu decisivamente para o surgimento de uma teoria administrativa mais democrática e humanística, a Teoria Comportamental da Administração.

• O maior expoente behaviorista foi Herbert Alexander Simon (prêmio nobel de economia - 1978 ), seguido por:

• Chester Barnard

• Douglas McGregor

• Rensis Liker

• Chris Argyris No campo da Motivação Humana, destacaram-se,

principalmente:

• Abraham Maslow

• Frederik Herzberg

• David McClelland Origens Os defensores do behaviorismo atacavam

duramente a Teoria Clássica, em função de seu excessivo mecanicismo, argumentando que o homem deveria pensar e criar mais.

Os seguidores de Simon também criticavam a Teoria das Relações Humanas, pela sua ingenuidade, sugerindo que a liberdade fosse complementada com mais responsabilidade.

Quanto à teoria burocrática, os comportamentalistas discordavam do modelo de máquina adotado como metáfora explicativa da organização.

Em 1947, surge nos EUA, o livro O Comportamento Administrativo, de Simon, alcançando enorme repercução, ao opor-se totalmente à Teoria Clássica, aceitando alguns princípios da Teoria das Relações Humanas. O livro também encaminha o surgimento da Teoria da Decisão.

Sendo assim, pode-se dizer que o behaviorismo reescalona as abordagens anteriores, incrementando-as e diversificando-as largamente.

A motivação Humana Comportamentos como a passividade ou a recusa de

responsabilidade são sintomas de uma doença denominada Insatisfação das Necessidades Egoísticas.

Dessa forma, o homem frustrado está tão doente quanto o homem desnutrido.

Deve, portanto a organização, preocupar-se não somente com a satisfação das necessidades básicas dos seus empregados, visto que aquele que não tenha a oportunidade de


interagir e obter valorização profissional, poderá mostrar-se insatisfeito, ainda que disponha de excelente remuneração.

Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow Segundo Abraham Maslow, a satisfação de cada

nível é pré-requisito para que o nível seguinte influa no comportamento, o que coloca o comportamento em constante dinâmica, já que pode num momento, ser guiado por exemplo, pela necessidade de auto-realização ( caso de um mestrando/doutorando ) e no momento seguinte, pela necessidade de afetividade/amor ( supondo-se que o mesmo indivíduo tenha sofrido uma perda de um relacionamento pessoal, um divórcio, por exemplo ).

A escalada da pirâmide, não depende apenas de condições oferecidas, mas também das circunstâncias de vida de cada pessoa.

Por exemplo, durante muito tempo, a mulher foi pressionada pela sociedade no sentido de que reprimisse suas aspirações profissionais de auto-realização, a fim de dedicar-se à criação de seus filhos, o que já não se verifica hoje.

As necessidades atuam sempre em conjunto, prevalecendo a mais elevada, desde que as inferiores estejam satisfeitas. Assim, uma reação comportamental é um canal através do qual várias necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente.

Portanto, qualquer indício de frustração é uma ameaça psicológica, o que produz reações gerais de emergência no comportamento humano.

Maslow ampliou sua teoria, sugerindo que a organização assumisse a construção de uma ponte entre as necessidades básicas e de auto-realização dos indivíduos.

Apesar de não ter sido comprovada cientificamente, a teoria de Maslow, devido à eficiente estruturação de suas idéias, foi aceita como de grande contribuição para a evolução das técnicas administrativas.

Como pontos criticáveis, pode-se citar: o a difícil articulação operacional para o

gerenciamento das necessidades básicas. o a impossibilidade da padronização do

comportamento humano. Teoria dos Dois Fatores de Herzberg Frederick Herzberg, psicólogo, consultor e professor

universitário americano, como base de sua teoria, afirma que o comportamento humano no trabalho é orientado por dois grupos de fatores, a saber: Os Higiênicos e os Motivacionais.

Fatores Higiênicos (extrínsecos) são aqueles definidos pelo contexto que envolve o empregado e que fogem ao seu controle. São exemplos deles:

o Salários e Benefícios o Tipo de Chefia o Políticas e Diretrizes Organizacionais O pensamento anterior considerava o trabalho como

algo desagradável, demandando estímulos materiais (positivos) para a sua realização ou, por outro lado, punições (negativos) pela não-realização.

Contudo, quando os fatores higiênicos são ótimos, apenas evitam a insatisfação, não elevando a satisfação ou, se a elevam, não a mantém continuadamente. Por outro lado, quando são péssimos, provocam a insatisfação. Devido a isso, são caracterizados como Fatores Insatisfacientes.

Fatores Motivacionais (intrínsecos) são aqueles relacionados ao cargo e a natureza da tarefa desempenhada, sendo portanto, controlável pelo indivíduo e que devem levar ao reconhecimento e à valorização profissional, culminando com a auto-realização.

Estes fatores (profundos e estáveis), quando ótimos, levam à satisfação, mas quando precários,

bloqueiam a satisfação, o que os caracteriza como Fatores Satisfacientes.

Em suma, os pressupostos de Herzberg são: Relação Inexistente : Os Fatores Satisfacientes não levam à situação inversa

daquela determinada pelos Fatores Insatisfacientes e vice-versa. Herzberg propõe o enriquecimento de tarefas como

elemento para se alcançar a satisfação no cargo. Este enriquecimento pode ser tanto vertical ( aumento do grau de dificuldade do trabalho ) ou lateral ( diversificação de atribuições ).

Cabem críticas quanto à tensão gerada pelo efeito vertical e ao possível sentimento de exploração que pode surgir do efeito lateral.

Contudo, o sucesso na implementação de ações dessa natureza dependerá das particularidades de cada organização e das pessoas que dela fizerem parte.

Os estudos de Herzberg, a exemplo de Maslow, a quem suas idéias vão totalmente ao encontro, também não obtiveram comprovação, ainda que tenham sido de grande valia para o desenvolvimento de técnicas para a administração comportamental.

Abordagem de McClelland David McClelland, através da Teoria da Motivação

pelo Êxito e/ou Medo, destaca três motivos (necessidades) que orientam a dinâmica do comportamento humano, como está demonstrado na tabela a seguir.

Tabela 1 – Teoria da Motivação pelo Êxito e/ou pelo Medo (McClelland)

Necessidade Meio de Satisfação

Realização - competir como forma de auto-avaliação

Afiliação - relacionar-se cordial e afetuosamente

Poder - exercer influência

Esta teoria sustenta que diferentes indivíduos tem

diferentes níveis de cada motivo, mas nunca a inexistência de qualquer deles, em especial o da realização (motivação pelo êxito), aprendido inicialmente na infância.

Esses motivos têm relação íntima à resolução de problemas. Sendo assim, quando o indivíduo obtém sucesso, utilizando-se de determinado meio (motivo), tenderá a repetí-lo para a solução de outros problemas, o que caracterizará o estilo da pessoa.

A teoria de McClelland equivale aos níveis mais elevados da hierarquia de Maslow e se aproxima dos fatores motivacionais de Herzberg e, a exemplo deles, também não teve seus pressupostos comprovados científicamente.

McClelland obteve, no entanto, reconhecimento, à medida que suas idéias têm auxiliado largamente para a definição de Clima Organizacional (Escala para Avaliação do Clima Organizacional), como sendo um fator que aumenta a eficácia da entidade, na proporção em que contribui para o alinhamento dos interesses individuais aos da organização.

Estilos Administrativos TEORIA X e Y ( Douglas McGregor) Como parte das teorias administrativas, a teoria

comportamental procura demostrar uma variedade de estilos administrativos utilizados nas organizações; o comportamento das pessoas têm relação direitas com as convicções e estilos utilizados pelos administradores . As


teorias X e Y, apresentam certas convicções sobre a maneira pela qual as pessoas se comportam dentro das organizações.

TEORIA X A teoria X caracteriza-se por ter um estilo

autocrático que pretende que as pessoas fazerem exatamente aquilo que a organização pretende que elas façam, do jeito similar que a Administração Científica de Taylor, a Clássica de Fayol e a Burocrática de Weber. As convicções sobre o comportamento humano são as seguintes:

• O homem é indolente e preguiçoso por natureza.

• Não gosta de assumir responsabilidade e prefere ser dirigido.

• O homem é fundamentalmente egocêntrico e seus objetivos pessoais opõem-se, em geral, aos objetivos da organização.

• Persiste-se a mudanças.

• A sua dependência o torna incapaz de autocontrole e disciplina.

A Administração segundo a teoria X, caracteriza-se pelos seguintes aspetos:

• Responsabilidade pelos recursos da empresa (organização).

• Processo de dirigir os esforços das pessoas (controle das ações para modificar o seu comportamento)

• Políticas de persuasão, recompensas e punição (suas atividades são dirigidas em função dos objetivos e necessidades da empresa).

• Remuneração como um meio de recompensa. TEORIA Y Ë a moderna concepção de Administração, se

baseia na eliminação de preconceitos sobre a natureza humana, seus principais aspetos são:

• O homem meio não tem desprazer inerente em trabalhar a aplicação do esforço físico ou mental, em seu trabalho é tão natural quanto jogar e descansar.

• As pessoas não são resistentes as necessidades da empresa.

• As pessoas têm motivação básica e padrões de comportamento adequados e capacidades para assumir responsabiliades.

• Ele não só aceita responsabilidades, também as procura.

• As capacidades de imaginação e de criatividade na solução de problemas é distribuída entre as pessoas.

A teoria Y, desenvolve um estilo altamente democrático através do qual administrar é um processo de criar oportunidades e proporcionar orientação quanto a objetivos.

A administração se caracteriza pelos seguintes aspetos:

• é responsabilidade da Administração proporcionar condições para que as pessoas reconheçam e desenvolvam características como motivação, potencial de desenvolvimento, responsabilidade.

• Criar condições organizacionais e métodos de operações por meio dos quais possam atingir seus objetivos pessoais e dirigir seus esforços em direção dos objetivos da empresa.

A teoria X, apregoa um estilo administrativo de fiscalização e controle rígido, o qual limita as capacidades de participação e desenvolvimento de habilidades das pessoas, somente considera ao salário como o único estímulo. Estas considerações tem causado que não se utilizem todas as capacidades das pessoas, segundo a teoria Y, a Administração deve liberar potenciais rumo ao autodesenvolvimento. O estilo

administrativo segundo a teoria Y, baseia-se em uma serie de medidas inovadoras e humanistas, dentre das quais salienta as seguintes:

• Descentralização das decisões de responsabilidade.

• Ampliação do cargo para maior significado do trabalho.

• Participação nas decisões mais altas e administração consultiva.

• Auto-avaliação do desempenho. McGregor classifica aos incentivos ou recompensas

em diversas categorias:

• Os incentivos extrínsecos – ligados ao ambiente, ralação comportamento com trabalho.

• Os incentivos intrínsecos – Inerentes à próprias natureza da tarefa – realização do indivíduo em o desempenho de seu trabalho.

A estratégia proposta por McGregor é a Administração deve criar condições tais que os membros da organização, em todos os níveis, possam melhor alcançar seus próprios objetivos, dirigindo seus esforços para os objetivos da organização.

TEORIA Z (William Ouchi) Nesta teoria, Ouchi apresenta um conjunto de idéias,

experiências e princípios extraídos do estilo japonês de administração. O conteúdo da teoria Z, baseia-se no sistema trabalhista do Japão, concentrado em três instituições tradicionais e milenárias, a saber:

• Emprego vitalício. O Japonês ingressa no emprego logo após seus estudos e tende a nele permanecer a vida toda (emprego estável).

• Remuneração por antigüidade. São remunerações anuais constituídas de gratificações concedidas duas ou três vezes por ano e que guarda certa relação com o desenvolvimento econômico da empresa

• Sindicato por empresa. O sindicalismo por empresa é o caminho que os trabalhadores japoneses escolheram para responder ás necessidades da situação trabalhista pós-guerra, a relação japonesa entre patrão e empregado, particularmente com o sistema de antigüidade, é o apoio mais importante para este sindicalismo por empresa no Japão. A formação do sindicato estabelece uma relação tal que favorece a aplicação de uma política sindical coordenada com a política de negócios da empresa, instituindo uma convergência de objetivos.

Ouchi, fez uma conclusão da sua teoria á qual deu o nome de Sociedade M, nela manifesta que para ser bem sucedido, é indispensável um balanceamento entre o trabalho de equipe e os esforços individuais. Para ilustrar esse ponto apresenta três tipos de organizações:

o A estrutura Forma U. (Unificada). A empresa é uma identidade, e a estrutura é funcional; a organização é descentralizada.

o A estrutura Forma H (Holding). Na organização as unidades operacionais estão em atividades não correlatas. Cada companhia procura maximizar seus rendimentos sem preocupações com a coordenação e colaboração com outras unidades.

o A estrutura Forma M (Multidivisional). As operações são descentralizadas e as iniciativas individuais encorajadas.

Sociedade M, é a busca de um consenso entre os diversos setores que atuam na economia de um pais, em lugar de um sistema de planejamento altamente especializado; que tenha espaço para a livre iniciativa em um regime de livre concorrência e a possibilidade de se desenvolver um verdadeiro


trabalho em equipe entre as pessoas de setores concorrente ou complementares, entre estas e a comunidade financeira ou entre toda a comunidade empresarial e o governo.

Segundo o critério de alguns autores a teoria Z proporciona a base para todo programa de administração orientado para os recursos humanos. Assim a teoria de Ouchi requer os seguintes citados:

• Um claro sentido dos propósitos e crenças. Os chefes e líderes da organização devem ter habilidades de bem comunicar, para que todos compreendam seu papel. (Consenso).

• Um compromisso geral com a excelência. Que todas as fraquezas sejam examinadas e corrigidas. Os padrões definidos de excelência devem ser continuamente medidos e refinados.

• Uma clara estratégia de negócios. Proporcionar a racionalidade através da qual ela possa alcançar seus objetivos e sobreviver.

• Uma equipe forte voltada para a solução de problemas: Criação de uma mentalidade grupal orientada para a solução de problemas.

• Uma estrutura de trabalho e de informação: a maneira pela qual o trabalho está organizado deve ser analisado detidamente e questionada.

• Um conjunto de recompensas significativas. Combinação de objetivos organizacionais com objetivos individuais. As pessoas necessitam sentir que estão trabalhando forte para atingir objetivos organizacionais, mas que também encontram satisfação quanto aos seus objetivos individuais.

CONFLITO ENTRE OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS E INDIVIDUAIS

Neste ponto os behavioristas indicam que o conflito entre os objetivos que as organizações que individualmente cada participante pretende alcançar, nem sempre se deram muito bem.

Os autores behavioristas tem feito distinções entre problema, dilema, e conflito.

Um problema envolve uma dificuldade que pode ser solucionada dentro de um quadro de referência formulado pela organização, pelos precedentes utilizados, pela solução ou pela aplicação de diretrizes existentes; um dilema não é susceptível de solução dentro das suposições contidas explicita ou implicitamente em sua apresentação, ele requer reformulação e inovação na sua abordagem; um conflito significa um colapso nos mecanismos decisórios normais, em virtude do qual um indivíduo ou grupo experimenta dificuldades na escolha de uma alternativa de ação.

Existe o conflito quando um indivíduo ou grupo se defronta com um problema de decisão entre duas alternativas incompatíveis entre si ou adota uma e se contrapõe outra ou vice-versa.

Segundo Cris Argyris, a estrutura, a liderança diretiva e os regulamentos e controles administrativos existentes nas organizaçòes são inadequadas para os indivíduos maduros, pelo qual, pode existir um conflito entre indivíduo e organização. Os princípios de organização formal fazem exigências aos indivíduos qual as compõem.

Algumas dessas exigências são incongruentes com as necessidades dos indivíduos, daí surgindo a frustração, o conflito, o malogro e a curta perspectiva temporal como resultantes previstos dessas incongruências. Embora; é perfeitamente possível a integração das necessidades individuais de auto-expressão com os requisitos de produção de uma organização; as organizações que apresentam um alto grau de integração entre objetivos individuais e organizacionais, são mais produtivos do que as outras e; ao invés de reprimir o

desenvolvimento e o potencial do indivíduo, as organizações podem contribuir em grão forma para sua melhoria.

A responsabilidade pela integração de objetivos organizacionais e pessoais recai sobre a alta administração. A interdependência entre as necessidades do indivíduo e da organização é imensa, seus objetivos estão unidos, em ambas partes devem contribuir mutuamente para o balance de seus respectivos objetivos.

Processo Decisorial A Teoria da Decisões nasceu com Herbert Simon,

que a utilizou como base para explicar o comportamento humano nas organizações.

Na Teoria Comportamental e organização é concebida como um sistema de decisões. Neste sistema, cada pessoa toma decisões de forma racional e consciente, as quais vão gerar comportamentos ou ações. Assim, as decisões são tomadas continuamente em todos os níveis hierárquicos da organização, em todas as áreas, em todas as situações e por todas as pessoas.

A Teoria Behaviorista tem uma visão de homem diferente daquela enfocada pela Teoria Clássica (homem econômico) e pela Teoria das Relações Humanas (homem social). Para os comportamentalistas, o homem é visto como homem administrativo, por ser um tomador de decisões racionais. Nesta concepção, os trabalhadores opinam, decidem e colaboram para a solução de problemas.

Toda a decisão envolve a percepção da situação e o raciocínio. Isto é fundamental para a compreensão do comportamento humano nas organizações: o que uma pessoa aprecia e deseja influencia aquilo que vê e interpreta, assim como o que vê e interpreta influencia o que aprecia e deseja. Assim, a pessoa decide em função de sua percepção da situação.

Teoria Das Decisões Decisão: é o processo de análise e escolha entre

várias alternativas disponíveis, do curso de ação que a pessoa deverá seguir.

Toda a decisão envolve seis elementos: 1) Tomador de decisão; 2) Objetivos; 3) Preferências; 4) Estratégias; 5) Situação e 6) Resultado.

Decisão racional: ocorre quando na alternativa escolhida, os meios são apropriados para alcançar um determinado fim.

Etapas do Processo Decisorial : 1. Percepção da situação 2. Análise e definição do problema 3. Definição dos objetivos 4. Procura de alternativas de solução 5. Avaliação e comparação dessas alternativas 6. Escolha da alternativa mais adequada 7. Implementação da alternativa escolhida Decorrências da Teoria das Decisões:

• Racionalidade limitada: o tomador de decisões conhece apenas parte das informações acerca da situação. Faz pressuposições. Toma decisões com base nos fatos que conhece.

• Imperfeição nas decisões: não existem decisões perfeita: apenas umas são melhores que as outras quanto ao resultado que acarretam.

• Relatividade nas decisões: toda a decisão é até certo ponto uma acomodação; jamais permite a realização completa ou perfeita dos objetivos, representa a melhor solução encontrada naquela circunstância. A decisão nunca é ótima, apenas satisfatória.

• Hierarquização das decisões: Os objetivos visados pelas ações das pessoas obedecem a uma hierarquia, na qual um nível qualquer é um fim em relação ao nível mais baixo e um meio em relação aos de ordem maior.

• Racionalidade administrativa: o comportamento dos indivíduos nas organizações é planejado e


orientado no sentido de atingir objetivos previamente definidos. Este processo administrativo é um processo decisório pois requer o estabelecimento de rotinas e cursos de ação.

• Influência organizacional: a organização retira dos participantes a capacidade de decidir independentemente sobre certos assuntos e a substitui por um processo decisório próprio e previamente estabelecido. A organização decide pelo indivíduo acerca de: divisão de tarefas; padrões de desempenho; sistema de autoridade; canais de comunicação e treinamento e doutrinação.

Característica do Processo Decisório:

• O tomador de decisões evita a incerteza e segue as regras padronizadas para as decisões;

• Ele mantém as regras e as redefine somente quando sob pressão;

• Quando o ambiente muda subitamente e novos dados se apresentam para o processo decisório, a organização é lenta no ajustamento. Ela tenta utilizar o modelo atual de para lidar com condições modificadas.

Comportamento Organizacional Comportamento organizacional é o estudo do

funcionamento e da dinâmica das organizações e como os grupos e os indivíduos se comportam dentro delas.

A organização é um sistema cooperativo racional (cooperativo = porque envolve a coordenação dos esforços das pessoas; racional = divisão de tarefas e hierarquia).

A organização tem expectativas em relação às pessoas e vice-versa. A organização espera alcançar seus objetivos através das ações das pessoas na realização de tarefas. As pessoas esperam alcançar seus objetivos pessoais e satisfazer suas necessidades através da organização. Estabelece-se, assim, uma interação entre a organização e as pessoas, a qual é chamada de processo de reciprocidade.

Teoria do Equilíbrio Organizacional Conceitos básicos desta teoria:

• Incentivos ou alicientes: são os "pagamentos" que a organização faz aos seus participantes (p. ex.: salários, benefícios, prêmios de produção, elogios, promoções, reconhecimento, etc.)

• Utilidade dos incentivos: cada incentivo possui determinado valor de utilidade que varia de um indivíduo para outro.

• Contribuições: são os "pagamentos" que cada participante efetua à organização (p. ex.: trabalho, dedicação, esforço, assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento, etc.)

• Utilidade das contribuições: é o valor que o esforço de cada indivíduo tem para a organização, a fim de que esta alcance seus objetivos.

Postulados básicos desta teoria:

• Uma organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de numerosas pessoas, que são os participantes da organização;

• Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos (recompensas) em troca dos quais faz contribuições à organização;

• Todo o participante manterá sua participação na organização enquanto os incentivos que lhe são oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuições que lhe são exigidos;

• As contribuições trazidas pelos vários grupos de participantes constituem a fonte na qual a organização se supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes;

• A organização continuará existindo somente enquanto as contribuições forem suficientes para

proporcionar incentivos em qualidade bastante para induzirem os participantes à prestação de contribuições.

Tipos de participantes Os participantes da organização são todos

aqueles que dela recebem incentivos e que trazem contribuições para sua existência.

Existem cinco classes de participantes: empregados, investidores, fornecedores, distribuidores e consumidores. Nem todos os participantes atuam dentro da organização, mas todos eles mantém uma relação de reciprocidade com ela.

Teoria da aceitação da autoridade Autoridade: é um fenômeno psicológico, através do

qual as pessoas aceitam as ordens e decisões dos superiores, sob certas condições (Barnard). Assim, a autoridade depende, não do superior, mas da decisão do subordinado de aceitá-la ou não.

Pressupostos da teoria da aceitação da autoridade: Um subordinado somente aceita uma ordem como

autoritária quando quatro condições ocorrem simultaneamente:

1 - quando o subordinado pode entender ou compreender a ordem;

2 - quando não a julga incompatível com os objetivos da organização;

3 - quando não a julga incompatível com seus objetivos pessoais;

4 - quando é mental e fisicamente capaz de cumpri-la.

Desse novo conceito de autoridade decorre a enorme importância das comunicações, pois se elas não forem entendidas não gerarão autoridade.

Motivação e liderança

Para se compreender o comportamento humano, é fundamental o conhecimento da motivação humana.

De um modo genérico, motivo é a força ou impulso que leva a pessoa a agir de determinada maneira, isto é, dá origem a um comportamento específico.

Esse impulso à ação pode ser provocado por um estímulo externo (provindo do ambiente) ou pode ser gerado internamente nos processos mentais do indivíduo.

Nesse aspecto, a motivação está relacionada com o sistema de cognição do indivíduo.

Cognição (ou conhecimento) representa o que as pessoas sabem a respeito de si mesmas e do ambiente a seu redor.

O sistema cognitivo de cada pessoa inclui seus valores pessoais e é profundamente influenciado pelo ambiente físico e social, por sua estrutura fisiológica, processos fisiológicos e por suas necessidades e experiências anteriores.

O modelo de comportamento humano proposto por Lewin é representado esquematicamente pela equação:

c = f (P, M) em que o comportamento (C) é resultado ou função

(f) da interação entre a pessoa (P) e o seu meio ambiente (M) ou situação.

A pessoa (P),nessa equação, é determinada pelas características de personalidade em interação com o meio (M).

A motivação representa a ação de forças ativas e impulsionadoras: as necessidades humanas.

As pessoas são diferentes entre si no que tange à motivação.

As necessidades humanas motivadoras do comportamento humano produzem padrões de comportamento que variam de indivíduo para indivíduo.

São três as suposições relacionadas entre si para explicar o comportamento humano:


1. O comportamento humano é causado. Existe uma causalidade do comportamento. Tanto a hereditariedade quanto o meio ambiente influem decisivamente sobre o comportamento das pessoas. O comportamento é causado por estímulos internos e externos.

2. O comportamento humano é motivado. Há uma finalidade em todo comportamento humano. O comportamento não é causal nem aleatório, mas orientado e dirigido para algum objetivo.

3. O comportamento humano é orientado para objetivos pessoais. Subjacente a todo comportamento, existe sempre um impulso, desejo, necessidade, tendência, expressões que servem para designar os motivos do comportamento.

Ciclo motivacional O comportamento humano pode ser explicado por

meio do ciclo motivacional,ou seja, o processo pelo qual as necessidades condicionam o comportamento humano, levando-o a algum estado de resolução.

As necessidades ou motivos não são estáticos; ao contrário, são forças dinâmicas e persistentes que provocam comportamento.

A necessidade, ao surgir, rompe o equilíbrio do organismo, causando um estado de tensão, insatisfação, desconforto e desequilíbrio.

Esse estado leva o indivíduo ao comportamento ou ação capaz de descarregar a tensão ou de livrá-lo do desconforto e do desequilíbrio. Se o comportamento for eficaz, o indivíduo encontrará a satisfação da necessidade e, em conseqüência, a descarga da tensão provocada por ela.

Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilíbrio anterior e à sua forma normal de ajustamento ao ambiente.

Com a repetição do ciclo motivacional (reforço) e a

aprendizagem daí decorrente, os comportamentos ou ações tornam-se gradativamente mais eficazes na satisfação de certas necessidades.

Por outro lado, uma necessidade satisfeita não é motivadora de comportamento, já que não causa tensão, desconforto ou desequilíbrio.

A necessidade pode ser satisfeita, frustrada ou compensada (transferida para outro objeto).

Muitas vezes, a tensão provocada pelo surgimento da

necessidade encontra uma barreira ou um obstáculo para sua liberação.

Caso não encontre saída normal, a tensão represada no organismo procura um meio indireto de saída, seja por via social (agressividade, descontentamento, tensão emocional, apatia, indiferença etc.), seja por via fisiológica (tensão nervosa, insônia, repercussões cardíacas ou digestivas, entre outras).

É o que chamamos de frustração. A tensão não é descarregada e permanece no organismo, provocando certos sintomas psicológicos, fisiológicos ou sociais.

Outras vezes, a necessidade não é satisfeita nem frustrada, mas transferida ou compensada.

A transferência ou compensação ocorre quando a satisfação de uma outra necessidade serve para reduzir ou aplacar a intensidade de uma necessidade que não pode ser satisfeita.

Os dois modelos de motivação humana - o de Maslow, que se baseia na estrutura hierárquica e uniforme das necessidades humanas, e o de Herzberg, que se fundamenta em duas classes de fatores estáveis e permanentes - presumem implicitamente existir sempre "uma melhor maneira" de motivar, válida para todas as pessoas e para todas as situações. A evidência, contudo, tem demonstrado que diferentes pessoas reagem diferentemente de acordo com a situação. Uma teoria da motivação para ser válida precisaria levar em conta essas contingências.

Dentro desse filão, Vroom desenvolveu uma teoria da motivação que rejeita noções preconcebidas e reconhece tanto as diferenças individuais das pessoas quanto as diferentes situações nas quais elas podem se encontrar.

Forças básicas da motivação para produzir Vroom preocupa-se com a motivação para produzir,

aspecto em que se aproxima levemente de Herzberg. Para ele, a motivação para produzir determina o

nível de produtividade individual e depende de três forças básicas que atuam dentro de cada pessoa:

1. Expectativas: os objetivos individuais e a força de atingir tais objetivos. Os objetivos individuais são variados e podem incluir,por exemplo: dinheiro, segurança no cargo, aceitação social e reconhecimento, ou uma infinidade de combinações de objetivos que cada pessoa tenta satisfazer simultaneamente.

2. Recompensas: a relação percebida entre a produtividade e o alcance dos objetivos industriais. Se uma pessoa tem por objetivo pessoal obter um salário melhor e trabalha na base da remuneração por produção, poderá ter uma forte motivação para produzir mais. Se sua necessidade de aceitação social pelos outros colegas de grupo é mais importante, porém, ela poderá produzir abaixo do nível que o grupo consagrou como padrão informal de produção, pois produzir mais, neste caso, poderá significar a rejeição do grupo.

3. Relações entre expectativas e recompensas: a capacidade percebida de influenciar sua produtividade para satisfazer suas expectativas com as recompensas. Se uma pessoa acredita que um grande esforço despendido tem pouco efeito sobre o resultado, tenderá a não se esforçar muito, pois não vê relação entre nível de produtividade e recompensa.

Esses três fatores determinam a motivação do indivíduo para produzir em quaisquer circunstâncias.

O modelo de motivação de Vroom se apóia no modelo de expectação de motivação, o qual se baseia em objetivos gradativos (path-goal). Este modelo parte da hipótese de que a motivação é um processo que orienta opções de comportamentos diferentes. A pessoa percebe as conseqüências de cada opção ou alternativa de comportamento como um conjunto de possíveis resultados decorrentes de seu comportamento.

Liderança Liderança é a influência interpessoal exercida em

uma situação e dirigida por meio do processo da


comunicação humana à consecução de um ou mais objetivos específicos.

A liderança é a capacidade de influenciar as pessoas a fazerem o que devem. O líder exerce influência sobre as pessoas, conduzindo suas percepções de objetivos em direção aos seus objetivos.

A definição de liderança envolve duas dimensões: a primeira é a capacidade presumida de motivar as pessoas a fazerem o que precisa ser feito.

A segunda é a tendência dos seguidores de seguirem quem eles percebem como instrumentais para satisfazerem os próprios objetivos pessoais e necessidades.

Também convém distinguir entre liderança como uma qualidade pessoal (combinação especial de características pessoais que fazem de um indivíduo um líder) e liderança como função (decorrente da distribuição da autoridade de tomar decisões dentro de uma empresa): o grau em que o indivíduo demonstra qualidades de liderança depende não somente de suas características, mas também das características da situação na qual se encontra.

A liderança pode ser estudada em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados, isto é, modos como o líder orienta sua conduta.

A abordagem dos traços se refere ao que o líder é; a abordagem dos estilos de liderança se refere ao que o líder faz, isto é, ao seu estilo de comportamento para liderar.

Estilo de liderança autoritária, liberal e democrática

Dois autores fizeram um estudo para verificar o impacto causado por três diferentes estilos de liderança em grupos de meninos orientados para a execução de tarefas. Os meninos foram divididos em quatro grupos e, de seis em seis semanas, a direção de cada grupo era desenvolvida por líderes que utilizavam três estilos diferentes: a liderança autocrática, a liderança liberal (laissez-faire) e a liderança democrática.

Os resultados dessa experiência mostraram que os meninos se comportaram da seguinte forma aos diferentes tipos de liderança ao quais foram submetidos:

1. Liderança autocrática: o líder é duro e impositivo. O comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração e, sobretudo, agressividade de um lado; de outro, nenhuma espontaneidade, nem iniciativa, nem formação de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, não demonstraram satisfação com relação à situação. O trabalho só se desenvolvia com a presença física do líder. Quando este saía ou se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de agressividade.

2. Liderança liberal: o líder deixa todos à vontade. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produção foi medíocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações, perdendo-se muito tempo com discussões mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao líder.

3. Liderança democrática: o líder é atuante, consultivo e orientador. Houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os meninos. Líder e subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro, sem alterações, mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentido de responsabilidade e de comprometimento pessoal, além de uma impressionante integração grupal, dentro de um clima de satisfação.

A partir dessa experiência, passou-se a defender o papel da liderança democrática – perfeitamente compatível com o espírito americano da época -, extremamente comunicativa, que encoraja a participação do empregado, justa e não-arbitrária e preocupada não somente com os problemas do trabalho, mas também com os problemas das pessoas.

Na vida prática, o líder utiliza os três estilos de liderança de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O líder manda cumprir ordens, bem como consulta os subordinados antes de tomar uma decisão e sugere a algum subordinado realizar determinadas tarefas: ele utiliza a liderança autocrática, a democrática e a liberal.

A principal problemática da liderança é saber quando aplicar qual estilo, com quem e dentro de que circunstâncias e atividades a serem desenvolvidas.

A abordagem de estilos de liderança mostra como o líder se comporta.

Estilos de liderança Assim como a administração é um processo relativo

para o qual não existem princípios universais e imutáveis, o mesmo se dá com a liderança.

Likert distingue dois tipos básicos de liderança: 1. Liderança centrada na tarefa (job centered):

liderança estreita e preocupada com a execução da tarefa e com os seus resultados. É a liderança apregoada pela Administração Científica de Taylor e que tende a subdividir e fragmentar o trabalho em tarefas componentes, a selecionar e treinar as pessoas mais adequadas para o tipo de tarefa e pressioná-las constantemente a fim de obter os níveis de produção estimados. É típica das empresas cuja tendência é concentrar as pessoas em ocupações restritas ao ciclo de trabalho, do modo padronizado, em ritmos que se baseiam em padrões de produção preestabelecidos. É a liderança preocupada exclusivamente com o trabalho e em conseguir que as coisas sejam feitas de acordo com os métodos preestabelecidos e com os recursos disponíveis.

2. Liderança centrada nas pessoas (employee-centered): liderança preocupada com os aspectos humanos dos problemas de seus subordinados e que procura manter uma equipe de trabalho atuante, com maior participação nas decisões. É o tipo de liderança cuja ênfase é mais nas pessoas do que no trabalho em si, procurando compreender e ajudar os subordinados, preocupando-se mais com as metas e menos com os métodos, sem descuidar-se do desempenho esperado.

Segundo as pesquisas de Likert revelaram, os departamentos que apresentaram baixa eficiência são geralmente chefiados por líderes orientados para a tarefa. A alta pressão no sentido de que as pessoas trabalhem provoca atitudes desfavoráveis para com o trabalho e para com os supervisores, da parte dos subordinados. No curto prazo, este tipo de liderança pode promover resultados melhores de eficiência e produtividade. Contudo, no médio e no longo prazo, a liderança centrada na tarefa provoca insatisfação, redução do ritmo de trabalho, rotatividade de pessoal, elevado absenteísmo, desperdício, reclamações freqüentes e envolvimento em questões trabalhistas.

Quanto maior a percepção de conflito, tanto menor o nível de produção.


Grade gerencial Em uma abordagem próxima a de Likert, Blake e

Mouton elaboraram uma abordagem sobre a liderança denominada Grade Gerencial (Managerial Grid).

Segundo esses autores, todo administrador está voltado para duas preocupações:

1. Ênfase na produção: ênfase nos resultados concretos dos esforços dos subordinados com quem trabalha. É a preocupação com a produção, isto é, com os resultados da tarefa.

2. Ênfase nas pessoas: a preocupação com as pessoas, como subordinados, colegas e chefes.

Para avaliar cada tipo de liderança, Blake e Mouton propõem a Grade Gerencial que é uma tabela de dupla entrada, composta de dois eixos: o eixo vertical representa a ênfase nas pessoas, enquanto o eixo horizontal representa a ênfase na produção.

Cada um desses dois eixos apresenta uma série contínua que varia de 1 a 9 pontos, sendo 1 é o menor grau de preocupação e 9 o grau mais elevado de ênfase possível.

A Grade Gerencial representa as duas ênfases e a sua interação.

Embora os nove pontos de cada um dos eixos permitam 81 posições diferentes para caracterizar os possíveis estilos de liderança, os autores colocam nos principais pontos de interação (nos quatro cantos e no centro do grid) os cinco principais estilos de liderança.

Eficácia gerencial Reddin propõe o modelo de eficácia gerencial. Considera que o comportamento gerencial pode ser

orientado para dois aspectos: 1. Orientação para a tarefa (OT): quando o gerente se

preocupa exclusivamente com a tarefa a ser realizada. 2. Orientação para as relações (OR): quando o

gerente se preocupa exclusivamente com o relacionamento com as pessoas com as quais eles trabalham.

A liderança produz a eficácia gerencial. A eficácia gerencial é o grau em que o administrador alcança as exigências do produto (resultado) de sua posição na empresa.

O administrador é solicitado a ser eficaz em uma enorme variedade de situações e a sua eficácia pode ser avaliada tendo em vista que ele é capaz de modificar o seu estilo de forma apropriada conforme a situação.

Daí a sua teoria tridimensional (3D), segundo a qual existem três habilidades gerenciais básicas:

1. Sensitividade situacional: é a habilidade de diagnosticar e sentir situações e quais são as forças que atuam em cada situação.

2. Flexibilidade de estilo: é a habilidade de se adequar às forças que atuam em cada situação. É o que se chama vulgarmente de "jogo de cintura".

3. Destreza de gerência situacional: é a habilidade de gestão situacional, ou seja, a capacidade de modificar uma situação que precisa ser modificada.

A eficácia gerencial é avaliada em termos de produto (resultado) em vez de insumo (entrada), isto é, mais pelos resultados alcançados com o trabalho do administrador do que por seus feitos. Logo, a eficácia é resultado, é produto e desempenho em vez de insumo. Não é o que o administrador faz, mas o que ele obtém como resultado. Daí a importância da liderança na eficácia gerencial, ou seja, na obtenção de resultados por meio de pessoas.

Continuum de liderança A abordagem situacional da liderança sugere uma

gama bastante ampla de padrões de comportamento de liderança que o administrador pode escolher para as suas relações com os subordinados.

Cada tipo de comportamento está relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade concedido aos subordinados na tomada de decisões, dentro de um continuum de padrões de liderança. O comportamento do administrador pode manter um alto grau de controle sobre os subordinados, em um extremo, ou permitir uma ampla liberdade de ação para os subordinados, no outro,

Nenhum dos extremos é absoluto, pois autoridade e liberdade nunca são ilimitadas. Para o administrador escolher o padrão de liderança que desenvolverá em relação aos seus subordinados, ele deve considerar e avaliar conjuntamente estas três forças:

1. Forças no administrador (suas características de personalidade, suas convicções).

2. Forças nos subordinados (suas características de personalidade, seus conhecimentos e experiências).

3. Forças na situação (tipo de empresa, tipo de tarefa ou problema).

Da abordagem situacional pode-se inferir as seguintes proposições:

1. Quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liderança é geralmente limitada e sujeita a controles pelo chefe, que passa a se situar em um padrão de liderança autocrático.


2. Um líder pode assumir diferentes padrões de liderançapara cada um de seus subordinados, de acordo com as forças anteriores.

3. Para um mesmo subordinado, o líder também pode assumir diferentes padrões de liderança, conforme a situação envolvida. Em situações em que o subordinado apresente alto nível de eficiência, o líder pode dar-lhe maior liberdade nas decisões; se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoáveis, o líder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.

Níveis de liderança Existem características diferentes de liderança para os

vários níveis organizacionais. Os líderes que chegam ao topo, isto é, ao nível

institucional se caracterizam por pensar globalmente e são estrategistas e guardiães do negócio da empresa.

Os líderes táticos são impulsionadores da execução e mobilizadores de talentos, ao passo que os líderes operacionais conduzem e desenvolvem as pessoas diante de resultados.

2.7 – Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO)

O Desenvolvimento Organizacional é um desdobramento prático e operacional da Teoria Comportamental a caminho da abordagem sistêmica.

Essa teoria representa a fusão de duas tendências no estudo das organizações: o estudo da estrutura de um lado, e o estudo do comportamento humano nas organizações de outro, integrados através de um tratamento sistêmico.

Os diversos modelos de D.O. consideram basicamente quatro variáveis:

1) o meio ambiente, focalizando aspectos como a turbulência ambiental, a explosão do conhecimento, a explosão tecnológica, a explosão das comunicações, o impacto dessas mudanças sobre as instituições e valores sociais, etc.;

2) a organização, abordando o impacto sofrido em decorrência da turbulência ambiental e as características necessárias de dinamismo e flexibilidade organizacional para sobreviver nesse ambiente;

3) o grupo social, considerando aspectos de liderança, comunicação, relações interpessoais, conflitos, etc.; e

4) o indivíduo ressaltando as motivações, atitudes necessidades, etc.

Os autores salientam essas variáveis básicas de maneira a poderem explorar sua interdependência, diagnosticar a situação e intervir em variáveis estruturais e em variáveis comportamentais, para que uma mudança permita

a consecução tanto dos objetivos organizacionais quanto individuais. Portanto, a ênfase é dada na gestão de pessoas e processos.

O conceito de Desenvolvimento Organizacional está intimamente ligado aos conceitos de mudança e de capacidade adaptativa da organização à mudança.

O Desenvolvimento Organizacional é uma resposta da organização às mudanças. É um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que estão surgindo em uma crescente progressão.

O Desenvolvimento Organizacional visa a clara percepção do que está ocorrendo nos ambientes interno e externo da organização, a análise e decisão do que precisa ser mudado e a intervenção necessária para provocar a mudança, tornando a organização mais eficaz, perfeitamente adaptável às mudanças e conciliando as necessidades humanas fundamentais com os objetivos e metas da organização.

O D.O. exige a participação ativa, aberta e não-manipulada de todos os elementos que serão sujeitos ao seu processo e, mais do que tudo, uma profundo respeito pela pessoa humana.

1.7.1 - Pressupostos Básicos do D.O. 1. A constante e rápida mutação do ambiente - O

mundo moderno caracteriza-se por mudanças rápidas constantes e numa progressão explosiva.

2. A necessidade de contínua adaptação - O indivíduo, o grupo, a organização e a comunidade são sistemas dinâmicos e vivos de adaptação, ajustamento e reorganização, como condição básica de sobrevivência em um ambiente em constante mudança.

3. A interação entre a organização e o ambiente - As qualidades mais importantes da organização são sua sensibilidade e sua adaptabilidade: sua capacidade de percepção e de mudança adaptativa ante a mudança de estímulos externos.

4. A interação entre indivíduo e organização - Toda organização é um sistema social.

5. Os objetivos individuais e os objetivos organizacionais - É plenamente possível o esforço no sentido de se conseguir que as metas dos indivíduos se integrem com os objetivos da organização.

6. A mudança organizacional deve ser planejada - A mudança planejada é um processo contínuo, e que leva anos.

7. A necessidade de participação e comprometimento - A mudança planejada é uma conquista coletiva e não o resultado do esforço de algumas pessoas. O aprendizado de novos comportamentos através de variadas técnicas introduz, além da competência interpessoal (relacionamento humano isento de bloqueios e preconceitos), maior adaptabilidade às mudanças.

8. O incremento da eficácia organizacional e do bem-estar da organização dependem de uma correta compreensão e aplicação dos conhecimentos acerca da natureza humana - As ciências do comportamento buscam localizar e criar nas organizações o ambiente de trabalho ótimo, em que cada indivíduo possa dar sua melhor contribuição e, ao mesmo tempo, ter consciência do seu potencial.

9. A variedade de modelos e estratégias de D.O. - Não há uma estratégia ideal nem ótima para o D.O. Existem, isto sim, modelos e estratégias mais ou menos adequados para determinadas situações ou problemas, em face das variáveis envolvidas e do diagnóstico efetuado.

10. O D.O. é uma resposta às mudanças - É um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar


atitudes, valores comportamentos e estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às demandas ambientais, caracterizadas por novas tecnologias, novos mercados, novos problemas e desafios.

11. Um objetivo essencial das organizações é o de melhorar a qualidade de vida - As meras alterações estruturais (rearranjos no organograma, mudanças na hierarquia etc.) ou funcionais (alterações de rotinas e procedimentos), bem como os métodos científicos que visam melhorar a eficiência organizacional podem desenvolver estratégias de forma paralela às intervenções mais amplas para melhorar o processo de relações entre indivíduos, entre grupos, organização e seu ambiente, etc.

12. As organizações são sistemas abertos - A organização em si consiste em um número de subsistemas dinamicamente interdependentes, e mudanças em alguns deles podem afetar os outros subsistemas. Da mesma forma, a organização é em si um subsistema em um ambiente que consiste em muitos outros sistemas, todos dinamicamente interdependentes.

A definição do DO pressupõe certas características, como:

1- Focalização na organização como um todo – a organização necessita de todas as suas partes trabalhando em conjunto para resolver os problemas e as oportunidades que surgem

2 – Orientação Sistêmica: a ênfase é como as partes da organização se relacionam entre si, e não em cada uma dessas partes tomadas isoladamente.

3 – Agente de Mudança: pessoas que desempenham o papel de estimular, orientar,e coordenar a mudança dentro de um grupo ou organização.

4 – Solução de problemas: focaliza os problemas reais e não os artificiais, utilizando a pesquisa-ação (pesquisa e diagnóstico dos problemas e ação necessária para resolvê-los)

5 – Aprendizagem Experiencial: participantes aprendem pela experiência no ambiente de treinamento.

6 – Processos de Grupo e Desenvolvimento de Equipes: discussões em grupo, confrontações, conflitos intergrupais e procedimentos de cooperação.

7 – Retroação: proporciona informação de retorno e retroação às pessoas para que elas tenham dados concretos para a tomada de suas decisões.

8 – Orientação Contingencial: não segue um procedimento rígido e imutável, ao contrário, é situacional e orientado para as contingências.

9 – Desenvolvimento de Equipes: necessidade de atuar sobre o comportamento individual e grupal para chegar à mudança do comportamento organizacional.

10 – Enfoque Interativo: comunicações e interações no sentido de obter multiplicação dos esforços rumo ás mudanças (sinergia nas interações).

2.8 Abordagem Sistêmica da Administração 2.8.1 – Teoria dos Sistemas A teoria de sistemas foi proposta em meados de 1950

pelo biólogo Ludwig Von Bertalanffy (ALVAREZ, 1990).

Essa teoria interdisciplinar – Teoria Geral dos Sistemas (TGS) – demonstra o isomorfismo das ciências. A TGS é totalizante: os sistemas não podem ser entendidos apenas pela análise separada e exclusiva de cada uma de suas partes.

Com o advento da TGS, os princípios do Reducionismo, do pensamento analítico e do Mecanicismo passaram a ser substituídos pelos princípios opostos do Expansionismo, do Pensamento Sintético e da Teleologia.

1 – Expansionismo: princípio que sustenta que todo fenômeno é parte de um fenômeno maior. O desempenho de um sistema depende de como ele se relaciona com o todo maior que o envolve e do qual ele faz parte.

2 – Pensamento Sintético: é o fenômeno visto como parte de um sistema maior, e é explicado em termos do papel que desempenha nesse sistema maior.

3 – Teleologia: princípio segundo o qual a causa é uma condição necessária, mas nem sempre suficiente para que surja o efeito. A relação causa-efeito não é uma relação determinística ou mecanicista, mas simplesmente probabilística.

Assim, o sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função (OLIVEIRA, 2002, p. 35).

Sistemas abertos Basicamente, a teoria de sistemas afirma que estes

são abertos e sofrem interações com o ambiente onde estão inseridos. Desta forma, a interação gera realimentações que podem ser positivas ou negativas, criando assim uma auto-regulação regenerativa, que por sua vez cria novas propriedades que podem ser benéficas ou maléficas para o todo independente das partes.

Sistemas fechados Esses sistemas são aqueles que não sofrem

influência do meio ambiente no qual estão inseridos, de tal forma que ele se alimenta dele mesmo.

Sinergia/Entropia Assim como é possível olhar as partes de um carro

separadamente o observador não conseguirá compreender o que é um carro só olhando suas peças. Essa interação dos elementos do sistema é chamada de sinergia. A sinergia é o que possibilita um sistema funcionar adequadamente.

Por outro lado a entropia (conceito da física) é a desordem ou ausência de sinergia. Um sistema para de funcionar adequadamente quando ocorre entropia interna.

Realimentações Os organismos (ou sistemas orgânicos) em que as

alterações benéficas são absorvidas e aproveitadas sobrevivem, e os sistemas onde as qualidades maléficas ao todo resultam em dificuldade de sobrevivência, tendem a desaparecer caso não haja outra alteração de contrabalanço que neutralize aquela primeira mutação. Assim, de acordo com Ludwig von Bertalanffy a evolução permanece ininterrupta enquanto os sistemas se auto-regulam.

Um sistema realimentado é necessariamente um sistema dinâmico, já que deve haver uma causalidade implícita. Em um ciclo de retroação uma saída é capaz de alterar a entrada que a gerou, e, conseqüentemente, a si própria.

Se o sistema fosse instantâneo, essa alteração implicaria uma desigualdade. Portanto em uma malha de realimentação deve haver um certo retardo na resposta dinâmica. Esse retardo ocorre devido à uma tendência do sistema de manter o estado atual mesmo com variações bruscas na entrada. Isto é, ele deve possuir uma tendência de resistência a mudanças.

2.9 Abordagem Contingencial da Administração 2.9.1 – Teoria Contingencial A Teoria contingencial nasceu a partir de uma série de

pesquisas feitas para verificar quais os modelos de estrutura organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indústrias. Essas pesquisas e estudos foram contingentes na medida em que procuravam compreender e explicar o modo pelo qual as empresas funcionavam em diferentes


condições. Estas condições variam de acordo com o ambiente ou contexto que as empresas escolheram como seu domínio de operações.

Em outras palavras, essas condições são ditadas de acordo com o seu ambiente externo. Essas contingências externas podem ser consideradas como oportunidades ou como restrições que influenciam a estrutura e os processos internos das organizações.

Pesquisas foram realizadas na década de 1960 sobre a relação entre modelos de estruturas organizacionais e a eficácia em determinados tipos de indústria. Os resultados surpreenderam, pois indicava que não havia uma forma melhor ou única, e sim que tanto a estrutura quanto o funcionamento das organizações dependiam da relação com o ambiente externo

A Teoria da Contingência ou Teoria Contingencial enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende.

A abordagem Contigencial explica que existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização. As variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto as técnicas administrativas são variáveis dependentes dentro de uma relação funcional. Na realidade, não existe uma causalidade direta entre essas variáveis independentes e dependentes, pois o ambiente não causa a ocorrência de técnicas administrativas. Em vez de uma relação de causa e efeito entre as variáveis do ambiente (independentes) e as variáveis administrativas (dependentes), existe uma relação funcional entre elas. Essa relação funcional é do tipo "se-então" e pode levar a um alcance eficaz dos objetivos da organização.

A relação funcional entre as variáveis independentes e dependentes não implica que haja uma relação de causa-e-efeito, pois a administração é ativa e não passivamente dependente na prática da administração contingencial. O reconhecimento, diagnóstico e adaptação à situação são certamente importantes, porém, eles não são suficientes. As relações funcionais entre as condições ambientais e as práticas administrativas devem ser constantemente identificadas e especificadas.

3 – Instrumentos e Metodologias organizacionais a) Gráficos de Informação – representação de dados

sobre uma superfície plana, de modo a facilitar a visualização completa e imediata de dados ou fenômenos tabulados. Seus requisitos básicos são: simplicidade, clareza e precisão.

b) Gráficos de Organização – utilizados a fim de permitir uma rápida e precisa visualização de certos fenômenos esquematizados, mostrando os meios utilizados para obtenção de resultados. Ex: Organogramas e Fluxogramas;

b.1) Organograma – gráfico que representa a estrutura formal da empresa, ou seja, a disposição e a hierarquia dos órgãos. Apresenta-se sobre as seguintes formas:

- Clássico ou Vertical

- Radial ou Circular

- Horizontal

- Matricial

b.2) Fluxograma – representação gráfica do movimento e da operação de pessoas, de documentos ou de materiais entre diversas unidades da organização. Representam um importante instrumento para a compreensão e a análise do funcionamento dos sistemas. É uma das Sete Ferramentas da Qualidade. Muito utilizada em fábricas e industrias para a organização de produtos e processos. O Diagrama de Fluxo de Dados (DFD) utiliza do Fluxograma para modelagem e documentação de sistemas computacionais.

b.3) Lotaciograma – é o gráfico o u instrumento de organização que se destina a dar uma visão exata da disposição dos recursos humanos da instituição, facilitando a coordenação das reservas braçais e intelectuais disponíveis, favorecendo possíveis trabalhos de remanejamento ou de reorganização.

b.4) Funcionograma – gráfico de organização cuja finalidade é dar em detalhes o posicionamento dos órgãos, indicando as suas atribuições. É uma espécie de ampliação setorial do organograma.

c) Quadro de Distribuição de Trabalho (QDT) – tem por fim analisar a efetividade das atividades de cada órgão, a participação igualitária de todas as pessoas no sentido de alcançar os objetivos do órgão e a pertinência da tarefa de cada empregado.

d) Estudo do Arranjo físico (Leiaute/Layout) – representa a melhor forma de dispor móveis e equipamentos no sentido de promover o bem-estar e a funcionalidade, tendo como principais finalidades: eficiência no fluxo de documentos, facilidade de supervisão das chefias, melhoria de desempenho dos empregados e otimizar a utilização de máquinas, móveis e equipamentos.

e) Formulários – são utilizados para a obtenção e o intercâmbio de informações entre o público usuário e os órgão da empresa, ou nos órgãos da empresa entre si.

3.1 - Abordagens Contemporâneas de Gestão: Qualidade, Aprendizado etc.

Segundo Chiavenatto, a teoria administrativa passou por três períodos em sua trajetória:

1 – O período Cartesiano e Newtoniano da administração. Foi a criação das bases teóricas da Administração, iniciada por Taylor e Fayol, envolvendo principalmente a Administração Científica, a Teoria Clássica e a Neoclássica. A influência predominante foi da física tradicional de Isaac Newton e a metodologia científica de René Descartes. Foi um período que se iniciou no começo do século XX até a década de 1960, aproximadamente, e no qual o pensamento linear e lógico predominou na teoria administrativa;

2 – O período Sistêmico da Administração: aconteceu com a influência da Teoria de Sistemas que os substituiu o Reducionismo, o Pensamento Analítico e o Mecanicismo pelo Expansionismo, Pensamento Sintético e Teleologia, a partir da década de 60. A abordagem sistêmica trouxe uma nova concepção da Administração e a busca do equilíbrio na dinâmica organizacional em sua interação como ambiente externo. Teve sua maior influência no movimento do DO e na Teoria da Contingência. Foi um período de mudanças e de busca da adaptabilidade no mundo das organizações.

3 – O período atual da administração: profunda influência da Teoria do Caos e da Complexidade na teoria administrativa.

O começo da década de 1990 marca o surgimento da era da informação, em virtude do desenvolvimento tecnológico e pela Tecnologia da Informação (TI).

A TI – junção da televisão, computador e telecomunicações – trouxe profundas modificações nas vidas das pessoas e das organizações, podendo ser citadas:

1 – permitiu a compressão dos espaços físicos: surgimento dos escritórios virtuais, não-territoriais. Compressão de arquivos eletrônicos reduzindo os papéis e as dimensões físicas das fábricas. A Empresa enxuta como decorrência da redução dos materiais em processamento e de parcerias como fornecedores no processo produtivo. A miniaturização, a portabilidade e a virtualidade passaram a ser a nova dimensão espacial.


2 – permitiu a compressão do tempo: as comunicações tornaram-se móveis, flexíveis, rápidas, diretas e em tempo real, permitindo maior tempo e dedicação ao cliente.

3 – permitiu a conectividade: com o computador portátil, multimídia, trabalho em grupo (workgroup), estações de trabalho (Workstation), surgiu o teletrabalho em que as pessoas trabalham juntas, embora distantes fisicamente (teleconferência, tele-reunião, ensino à distância, etc).

As tendências organizacionais do mundo moderno se caracterizam por:

1 – Cadeias de Comando mais curtas: a tendência atual é a de enxugar níveis hierárquicos na busca de organizações não-hierárquicas, enxutas e flexíveis, com enorme vantagem competitiva em termos de fluidez.

2 – Menos unidade de comando: a ascendência vertical (subordinação ao chefe) está sendo substituída pelo relacionamento horizontal (em direção ao cliente, seja ele interno ou externo).

3 – Amplitudes de controle mais amplas: amplitudes administrativas mais amplas, que reduzem a supervisão direta e facilitam a delegação de responsabilidade e maior autonomia de pessoas.

4 – Mais participação e Empowerment: a participação é o processo de transferir responsabilidades e decisões às pessoas.. proporciona-se maior responsabilidade e autonomia, diminuindo a supervisão direta.

5 – Staff como consultor e não como executor: transformação do staff de prestador e executor de serviços para o papel de consultor interno.

6 – Ênfase nas equipes de trabalho: antigos departamentos e divisões estão cedendo lugar a equipes de trabalho, definitivas ou transitórias.

7 – A organização como um sistema de unidades de negócios interdependentes: as organizações estão se estruturando sobre unidades autônomas e auto-suficientes de negócios.

8 - Infoestrutura: utilização da TI no sentido de permitir uma organização integrada sem a necessidade de estar concentrada em um ambiente físico.

9 – Abrandamento dos controles externos às pessoas: as organizações estão preocupadas com os fins (alcance de objetivos, resultados, metas) e não com o comportamento variado das pessoas.

10 – Foco no negócio básico e essencial (core business): programas de terceirização e enxugamento realizados para reorientar a organização para o seu foco- seu negócio e o seu cliente.

11 – Consolidação da economia do conhecimento: presença maior do trabalho mental e cerebral. As pessoas deixam de ser fornecedoras de mão-de-obra para serem fornecedoras de conhecimentos capazes de agregar valor ao negócio, à organização e ao cliente.

3.2 – Qualidade Vivemos em uma época de grande competitividade.

Para garantir a sobrevivência e boa aceitação no mercado, as empresas mais conscientes do seu papel buscam conhecer novas teorias e métodos para conquistar a satisfação de seus clientes. Diversas técnicas de qualidade foram criadas ao longo dos anos.

Segundo Mello e Camargo (1998), em 1931, Walter Sherwhart fez abordagem sobre a importância da concentração de esforços pela empresa nos processos de trabalho, em seu livro The Economic Central of the Quality of Manufactured Product.

A década de 50 propiciou um desenvolvimento mais definido sobre o tema, sendo essas técnicas consideradas

importantes ferramentas para viabilizar a melhoria da qualidade dos produtos e serviços prestados.

As sete ferramentas do controle de qualidade são:

1 -Diagrama de Pareto ou diagrama ABC,80-20,70-30: é um gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas, procurando levar a cabo o princípio de Pareto (poucos essenciais, muitos triviais), isto é, há muitos problemas sem importância diante de outros mais graves. Sua maior utilidade é a de permitir uma fácil visualização e identificação das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentração de esforços sobre os mesmos.

2 - Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa)

3 - Histogramas: Na estatística, um histograma é uma representação gráfica da distribuição de frequências de uma massa de medições, normalmente um gráfico de barras verticais. O histograma é um gráfico composto por retângulos justapostos em que a base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura à respectiva freqüência

4 - Folhas de verificação: são tabelas ou planilhas usadas para facilitar a coleta e análise de dados. Elas evitam comprometer a análise dos dados

5 - Gráficos de dispersão: constitui a melhor maneira de visualizar a relação entre duas variáveis quantitativas. Coleta dados aos pares de duas variáveis (causa/efeito) para checar a existência real da relação entre essas variáveis.

6 - Fluxogramas 7 - Cartas de Controle: é um tipo de gráfico,

comumente utilizado para o acompanhamento durante um processo, determina uma faixa chamada de tolerância limitada pela linha superior (limite superior de controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha média do processo, que foram estatisticamente determinadas. Realizada em amostras extraídas durante o processo, supõe-se distribuição normal das características da qualidade. O objetivo é verificar se o processo está sob controle. Este controle é feito através do gráfico.(Tipos de Cartas de Controle: Controle por variáveis e Controle por atributos)

Entre as técnicas criadas pela Qualidade, poderíamos citar, entre outras:

a) Melhoria Contínua: começou com os primeiros trabalhos de implantação do controle estatístico de qualidade. É uma técnica de mudança organizacional centrada nas atividades em grupo das pessoas. Visa à qualidade dos produtos e serviços dentro de programas de longo prazo. A filosofia da melhoria contínua deriva do Kaizen, que é uma filosofia de de contínuo melhoramento de todos os empregados da organização, de maneira que realizem suas tarefas um pouco melhor a cada dia, visando conquistar resultados específicos, tais como: eliminação do desperdício ou elevação da qualidade, no sentido de reduzir custos de fabricação, projetos, estoques e distribuição a fim de tornar os clientes mais satisfeitos. É uma maneira de pensar e agir baseada nos seguintes princípios:

1 – promover aprimoramentos contínuos;

2 – enfatizar os clientes;

3 – reconhecer os problemas abertamente;

4 - Promover a discussão aberta e franca;

5 - Criar e incentivar equipes de trabalho;

6 – gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais;

7 – incentivar o relacionamento entre as pessoas;

8 – desenvolver a autodisciplina;

9 – comunicar e informar todas as pessoas;


10 – treinar intensamente e capacitar todas as pessoas.

b) Qualidade total: possui vários significados – (Deming) “a qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usuário, presentes e futuras”; (Juran) “adequação à finalidade ou uso”; e (Crosby) “conformidade com as exigências”; significando, genericamente, o atendimento às exigências dos clientes, que podem ser internos ou externos à organização.. (idéia núcleo).

A Melhoria Contínua e a Qualidade Total são abordagens incrementais para obter excelência em qualidade dos produtos e processos. O objetivo é fazer acréscimos de valor continuamente. Ambas seguem um processo composto das seguintes etapas:

1- Escolha de uma área de melhoria 2 – Definição da equipe de trabalho que tratará da

melhoria

3 – Identificação dos benchmarks

4 – Análise do método atual 5 – Estudo-piloto da melhoria

6 – Implementação das melhorias

O Gerenciamento da Qualidade Total (Total Quality Management - TQM) é um conceito de controle que atribui às pessoas, e não somente aos gestores e dirigentes, a responsabilidade pelo alcance dos padrões de qualidade. A qualidade total está baseada no empoderamento (empowerment) das pessoas, proporcionando-lhes as habilidades e a autoridade para tomar decisões que anteriormente pertenciam aos gerentes.

Downsizing (enxugamento) – a qualidade total provocou o enxugamento dos Depto. de Controle da Qualidade (DCQ) e sua descentralização para o nível operacional. O Downsizing promove a redução dos níveis hierárquicos e enxugamento organizacional para reduzir as operações ao essencial (core business) do negócio e transferir o acidental para terceiros que saibam fazê-lo melhor e mais barato (terceirização).

Ciclo de Deming (Ciclo PDCA) – Plan, Do, Check, Act, com seus 14 pontos para a produtividade gerencial;

1 – Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e propósitos da empresa (a Alta Administração deve demonstrar apoio);

2 – a Alta Administração e todas as pessoas devem aprender e adotar a nova filosofia: não mais conviver com atrasos, erros e defeitos no trabalho.

3 – Conhecer os propósitos da qualidade para melhorar os processo e reduzir os custos;

4 – Suspender a prática de fazer negócios baseados apenas no preço;

5 – melhorar sempre e constantemente o sistema de produção de serviços;

6 – Instituir treinamento no trabalho;

7 – Ensinar e instituir liderança para conduzir as pessoas na produção;

8 – eliminar o medo de errar;

9 – Incentivar grupos e equipes a alcançar os objetivos e propósitos da empresa;

10 – demolir as barreiras funcionais entre os departamentos;

11 – eliminar as exortações à produtividade sem que os métodos não tenham sido providenciados;

12 – remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se do seu trabalho;

13 – encorajar a educação e o auto-aperfeiçoamento das pessoas;

14 – garantir a ação necessária para acompanhar essa transformação.

e ainda os 10 Pontos de Juran

1 – Total satisfação dos clientes

2 – Gerência Participativa

3- Desenvolvimento de recursos humanos

4 – Constância de propósitos

5 – Aperfeiçoamento contínuo

6 – Gerência de Processos

7 – Delegação

8 – Disseminação de Informações

9 – Garantia da Qualidade

10 – Não aceitação de erros (zero-defeito)

c) Diagrama de Ishikawa – “Causa e Efeito” ou Espinha de Peixe.

4 Passos:

1 - estabelecimento claro do problema a ser analisado (efeito)

2 – listagem do maior número possível de causas que possam contribuir para o surgimento do efeito (brainstorming)

3 – construção do diagrama no formato espinha de peixe, colocando o efeito estudado à frente

4 – agrupar as causas em categorias conhecidas, como os 5M: método, mão-de-obra, material, máquina e meio-ambiente.;

d) 5S – filosofia japonesa que preconiza a realização de campanhas para organizar o ambiente de trabalho, especialmente o espaço compartilhado (como a área de uma loja ou um escritório), e mantendo-o organizado. O propósito central do 5S é a melhoria da eficiência no ambiente de trabalho, evitando que haja perda de tempo procurando por objetos perdidos.

Os 5 Ss são:

• Seiri (整理): Senso de utilização. Refere-se à prática

de verificar todas as ferramentas, materiais, etc. na área de trabalho e manter somente os itens essenciais para o trabalho que está sendo realizado. Tudo o mais é guardado ou descartado. Este processo conduz a uma diminuição dos obstáculos à produtividade do trabalho.

• Seiton (整頓): Senso de organização. Enfoca a necessidade de um espaço organizado. A organização, neste sentido, refere-se à disposição das ferramentas e equipamentos em uma ordem que permita o fluxo do trabalho. Ferramentas e equipamentos deverão ser deixados nos lugares onde serão posteriormente usados. O processo deve ser feito de forma a eliminar os movimentos desnecessários.

• Seisō (清掃): Senso de limpeza. Designa a necessidade de manter o mais limpo possível o espaço de trabalho. A limpeza, nas empresas japonesas, é uma atividade diária. Ao fim de cada dia de trabalho, o ambiente é limpado e tudo é recolocado em seus lugares, tornando fácil saber o quê vai aonde, e saber onde está aquilo o que é essencial. O foco deste procedimento é lembrar que a limpeza deve ser parte do trabalho diário, e não uma mera atividade ocasional quando os objetos estão muito desordenados.

• Seiketsu (清潔): Senso de padronização. Refere-se à

padronização das práticas de trabalho, como manter os objetos similares em locais similares. Este procedimento induz a uma prática de trabalho e a um layout padronizado.

• Shitsuke (躾): Senso de auto-disciplina. Refere-se à

manutenção e revisão dos padrões. Uma vez que os 4 Ss anteriores tenham sido estabelecidos, transformam-se numa nova maneira de trabalhar, não permitindo um regresso às antigas práticas. Entretanto, quando surge uma nova melhoria, ou uma nova ferramenta de trabalho, ou a decisão de


implantação de novas práticas, pode ser aconselhável a revisão dos quatro princípios anteriores.

e) ISO 9004 – padrões de gerenciamento voltados pra a implantação e gerenciamento de Programas de Qualidade;

f) Reengenharia – repensar fundamental (o quê, por quê, para quê, como, quando, onde) e a reestruturação radical dos processos (utilização da tecnologia da informação) empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como: custos, qualidade, atendimento e velocidade.

Apesar do grande desenvolvimento do assunto, pesquisas realizadas na Europa, segundo Claus Moller, um dos gurus mundiais da qualidade, indicaram resultados impressionantes: 97% dos programas de qualidade fracassaram.

O livro Qualidade na Saúde –de Joamel B.Mello e Marlene O. Camargo (1998), relata a evolução internacional da qualidade total ao longo dos anos, com exemplos dos progressos alcançados nos Estados Unidos e no Brasil, abordando as dificuldades que uma empresa poderia ter, para enfrentar seus problemas mais complexos, pois, apesar de poder enxergá-los claramente, haveria surpreendente resistência às mudanças. Segundo, ainda, os autores, empresas com características de learning organizations estão preparadas para enfrentar esse tipo de situação e conseguem, com maior facilidade, encontrar a solução necessária.

Por mais sofisticadas que possam ser essas técnicas de qualidade, sua efetiva aplicação tem como agentes os seres humanos, que, para atuarem de forma significativa no processo, devem ser reconhecidos mutuamente como equipe, confiando uns nos outros, complementando forças e compensando suas limitações, permitindo que os objetivos comuns sejam maiores que os objetivos individuais.

4 PRINCÍPIOS E SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO FEDERAL

EMENDA CONSTITUCIONAL Nº 19, DE 04 DE JUNHO DE 1998

Modifica o regime e dispõe sobre princípios e normas da Administração Pública, servidores e agentes políticos, controle de despesas e finanças públicas e custeio de atividades a cargo do Distrito Federal, e dá outras providências

As Mesas da Câmara dos Deputados e do Senado Federal, nos termos do § 3º do art. 60 da Constituição Federal, promulgam esta Emenda ao texto constitucional:

"Art. 37. A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência e, também, ao seguinte: (EC nº 18/98, EC nº 19/98, EC nº 20/98, EC nº 34/01, EC nº 41/03, EC nº 42/03 e EC nº 47/05...”

A Lei nº 9.784, de 29/1/99 (Lei do Processo Administrativo Federal), no artigo 22, faz referência aos princípios da legalidade, finalidade, motivação, razoabilidade, proporcionalidade, moralidade, ampla defesa, contraditório, segurança jurídica, interesse público e eficiência.

Além disso, outras leis esparsas fazem expressa referência a princípios específicos de determinados processos, tal como ocorre com a Lei nº 8.666, de 21/6/93, sobre licitação e contrato, e com a Lei nº 8.987, de 13/2/95, sobre concessão e permissão de serviço público.

PRINCÍPIO DA LEGALIDADE

O princípio da legalidade decorre da estrutura hierárquica das normas jurídicas. O ato administrativo tem seu fundamento de validade nas normas legais, de escalão imediatamente superior. Se faltar esse fundamento de validade, ele pode se atacado por invalidade e eventualmente anulado, por via administrativa ou judicial. A anulação por via administrativa distingue-se da anulação por via judicial porque o ato administrativo de anulação é passível, por sua vez, de anulação por via judicial, enquanto a decisão judicial, após passar em julgado, não pode mais ser anulada.

Segundo o princípio da legalidade, a Administração Pública só pode fazer o que a lei permite. No âmbito das relações entre particulares, o princípio aplicável é o da autonomia da vontade, que lhes permite fazer tudo o que a lei não proíbe. Essa é a idéia expressa de forma lapidar por Hely Lopes Meirelles.

PRINCÍPIO DA IMPESSOALIDADE

Se o interesse da organização estatal é secundário, o interesse da pessoa que, na qualidade de agente público, exerce a função administrativa é irrelevante. Daí o princípio da impessoalidade.

Portanto, o administrador é um executor do ato, que serve de veículo de manifestação da vontade estatal, e, portanto, as realizações administrativo-governamentais não são do agente político, mas sim da entidade pública em nome da qual atuou.

PRINCÍPIO DA MORALIDADE

A moralidade é pressuposto básico para o exercício adequado da função administrativa.

Pelo princípio da moralidade administrativa, não bastará ao administrador o estrito cumprimento da estrita legalidade, devendo ele, no exercício de sua função pública, respeitar os princípios éticos de razoabilidade e justiça, pois a moralidade constitui, a partir da Constituição de 1988, pressuposto de validade de todo ato da administração pública.

PRINCÍPIO DA PUBLICIDADE

O princípio da publicidade decorre da necessária transparência dos atos administrativos em um Estado Democrático de Direito. O sigilo, de acordo com a Constituição, somente é justificável nos casos em que seja imprescindível à segurança da sociedade e do Estado (art. 5º, inciso XXXIII).

O princípio da publicidade, que vem agora inserido no artigo 37 da Constituição, exige a ampla divulgação dos atos praticados pela Administração Pública, ressalvadas as hipóteses de sigilo previstas em lei.

PRINCÍPIO DA EFICIÊNCIA

O agente público, no exercício da função administrativa, tem o dever de utilizar todos os meios legais de que dispõe para atingir o resultado.

A atividade estatal produz de modo direto ou indireto conseqüências jurídicas que instituem, reciprocamente, direito ou prerrogativas, deveres ou obrigações para a população, traduzindo uma relação jurídica entre a Administração e os administrados. Portanto, existirão direitos e obrigações recíprocos entre o Estado-administração e o indivíduo-administrado e, conseqüentemente, esse, no exercício de seus direitos subjetivos, poderá exigir da Administração Pública o


cumprimento de suas obrigações da forma mais eficiente possível.

O princípio da eficiência compõe-se, portanto, das seguintes características básicas: direcionamento da atividade e dos serviços públicos à efetividade do bem comum, imparcialidade, neutralidade, transparência, participação e aproximação dos serviços públicos da população, eficácia, desburocratização e busca da qualidade.

4.1 - SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO FEDERAL

A Lei Federal nº 10.180/2001, organiza sob a forma de sistemas as atividades de Planejamento e de Orçamento Federal, de Administração Financeira Federal, de Contabilidade Federal e de Controle Interno do Poder Executivo Federal.

Dessa forma, o chamado Ciclo de Gestão, no âmbito do Poder Executivo, abrange 4 (quatro) sistemas:

a) de Planejamento e de Orçamento Federal;

b) de Administração Financeira Federal;

c) de Contabilidade Federal; e

d) de Controle Interno.

4.1.1 Sistema de Planejamento e de Orçamento Federal

O Sistema de Planejamento e de Orçamento Federal - SPOF compreende as atividades de elaboração, acompanhamento e avaliação de planos, programas e orçamentos, e de realização de estudos e pesquisas sócio-econômicas.

O Sistema de Planejamento e de Orçamento Federal tem por finalidade:

a) formular o planejamento estratégico nacional;

b) formular planos nacionais, setoriais e regionais de desenvolvimento econômico e social;

c) formular o plano plurianual, as diretrizes orçamentárias e os orçamentos anuais;

d) gerenciar o processo de planejamento e orçamento federal;

e) promover a articulação com os Estados, o Distrito Federal e os Municípios, visando a compatibilização de normas e tarefas afins aos diversos Sistemas, nos planos federal, estadual, distrital e municipal.

O SPOF é integrado pelos seguintes órgãos:

a) Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, como órgão central;

b) órgãos setoriais (unidades de planejamento e orçamento dos Ministérios, da Advocacia-Geral da União, da Vice-Presidência e da Casa Civil da Presidência da República);

c) órgãos específicos (vinculados ou subordinados ao órgão central do Sistema, cuja missão está voltada para as atividades de planejamento e orçamento).

4.1.2 Sistema de Administração Financeira Federal

O Sistema de Administração Financeira Federal visa ao equilíbrio financeiro do Governo Federal, dentro dos limites da receita e despesa públicas.

Compreende as atividades de programação financeira da União, de administração de direitos e haveres, garantias e obrigações de responsabilidade do Tesouro Nacional e de orientação técnico-normativa referente à execução orçamentária e financeira.

É integrado por:

a) a Secretaria do Tesouro Nacional, como órgão central;

b) órgãos setoriais (unidades de programação financeira dos Ministérios, da Advocacia-Geral da União, da Vice-Presidência e da Casa Civil da Presidência da República).

3.1.3 Sistema de Contabilidade Federal

O Sistema de Contabilidade Federal visa a evidenciar a situação orçamentária, financeira e patrimonial da União.

Tem por finalidade registrar os atos e fatos relacionados com a administração orçamentária, financeira e patrimonial da União e evidenciar:

a) os recursos dos orçamentos vigentes, as alterações decorrentes de créditos adicionais, as receitas prevista e arrecadada, a despesa empenhada, liquidada e paga à conta desses recursos e as respectivas disponibilidades;

b) perante a Fazenda Pública, a situação de todos quantos, de qualquer modo, arrecadem receitas, efetuem despesas, administrem ou guardem bens a ela pertencentes ou confiados;

c) as operações de que resultem débitos e créditos de natureza financeira não compreendidas na execução orçamentária serão, também, objeto de registro, individualização e controle contábil.

Compreende as atividades de registro, de tratamento e de controle das operações relativas à administração orçamentária, financeira e patrimonial da União, com vistas à elaboração de demonstrações contábeis.

É integrado por:

a) Secretaria do Tesouro Nacional, como órgão central;

b) órgãos setoriais (unidades de gestão interna dos Ministérios e da Advocacia-Geral da União)

4.1.4 Sistema de Controle Interno do Poder Executivo Federal

O Sistema de Controle Interno do Poder Executivo Federal visa à avaliação da ação governamental e da gestão dos administradores públicos federais, por intermédio da fiscalização contábil, financeira, orçamentária, operacional e patrimonial, e a apoiar o controle externo (TCU) no exercício de sua missão institucional.

Tem as seguintes finalidades:

a) avaliar o cumprimento das metas previstas no plano plurianual, a execução dos programas de governo e dos orçamentos da União;

b) comprovar a legalidade e avaliar os resultados, quanto à eficácia e eficiência, da gestão orçamentária, financeira e patrimonial nos órgãos e nas entidades da Administração Pública Federal, bem como da aplicação de recursos públicos por entidades de direito privado;

c) exercer o controle das operações de crédito, avais e garantias, bem como dos direitos e haveres da União;

d) apoiar o controle externo no exercício de sua missão institucional.

Compreende as atividades de avaliação do cumprimento das metas previstas no plano plurianual, da execução dos programas de governo e dos orçamentos da União e de avaliação da gestão dos administradores públicos federais, utilizando como instrumentos a auditoria e a fiscalização.

É integrado por:

a) a Controladoria –Geral da União (ex Secretaria Federal de Controle Interno/SFC), como órgão central;

b) órgãos setoriais.

Exercícios de Fixação


(Cargo 14: Agente de Polícia Federal - CESPE – DPF / DGP – Concurso Público Regional – Aplicação: 26/9/2004)

Com relação à administração geral, julgue os itens abaixo.

96 - Pessoas mais motivadas intrinsecamente tendem a estar mais comprometidas com o trabalho e a estabelecer relação mais profunda com a organização e com as pessoas que a compõem.

Gabarito CESPE: C

97 - No contexto organizacional, a percepção seletiva não constitui barreira para a comunicação eficaz.

Gabarito CESPE: E

(Cargo 15: Escrivão de Polícia Federal - CESPE – DPF / DGP – Concurso Público Regional – Aplicação: 26/9/2004)

Acerca da administração geral, julgue os itens a seguir.

96 - Há uma tendência de valorização de líderes mais sensíveis e compreensivos para com a diversidade cultural existente nos locais de trabalho, que sejam fonte de visão e de inspiração para seus seguidores.

Gabarito CESPE: C

97 - Uma das etapas mais importantes da elaboração do planejamento estratégico é o diagnóstico estratégico, em que a organização, logo após definir suas políticas e estratégias, levanta e analisa seus pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças.

Gabarito CESPE: E

(Cargo 19: Agente de Polícia Federal - CESPE – DPF / DGP – Concurso Público Nacional – Aplicação: 10/10/2004)

Tendo em vista aspectos da administração relativos a processo e comportamento organizacional, julgue os itens a seguir.

96 - Do ponto de vista motivacional, referir-se a condicionamento é equivalente a referir-se ao controle do indivíduo na organização.

Gabarito CESPE: C

97 - No âmbito do controle de desempenho, os padrões de desempenho podem ser utilizados para medir resultados, mas não com fins motivacionais.

Gabarito CESPE: E

(Cargo 20: Escrivão de Polícia Federal - CESPE – DPF / DGP – Concurso Público Nacional – Aplicação: 10/10/2004)

Com relação ao planejamento e ao comportamento organizacional, julgue os itens a seguir.

96 - Entre as vantagens do planejamento estratégico, incluem-se a minimização de eventuais erros na realização das tarefas, o auxílio no processo de tomada de decisão e o estabelecimento de diretrizes para a organização.

Gabarito CESPE: Anulado

97 - No enfoque da teoria de liderança caminho-meta, quando existe conflito substancial dentro de um grupo de trabalho, a liderança diretiva é inadequada por gerar pouca satisfação ao empregado.

Gabarito CESPE: E

(Cargo 3: Auditor Federal de Controle Externo – Área: Apoio Técnico e Administrativo – Especialidade: Tecnologia da Informação UnB/CESPE – TCU APLICAÇÃO: 11/7/2009)

Segundo Fayol, a administração representa parte muito importante no controle de, de todos os empreendimentos, grandes ou pequenos, industriais, comerciais, políticos, religiosos ou outros. Fayol criou um sistema no qual a administração era a pedra fundamental da organização. O

sistema colocava o foco na aceitação e adesão a seis diferentes funções administrativas, sabendo que essas funções administrativas envolvem os elementos do administrador, ou seja, as funções do administrador.

Daniel Goleman. Biblioteca da gestão: textos fundamentais. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007 (com adaptações).

Tendo o texto acima como referência inicial, julgue os itens a seguir.

76 De acordo com a teoria proposta por Fayol, são funções administrativas as atividades técnicas, comerciais, sociais, financeiras, contábeis e administrativas.

Gabarito CESPE: E

77 Segundo Fayol, são exemplos de elementos da administração ou funções do administrador: prever, organizar, coordenar, controlar e comandar.

Gabarito CESPE: C

78 A organização que adota a especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a sua eficiência vai ao encontro de um dos princípios gerais da administração propostos por Fayol.

Gabarito CESPE: C

79 A abordagem em que está contida a teoria proposta por Fayol é a ideal para a administração de uma organização em um cenário de mudanças e instabilidade.

Gabarito CESPE: E

Acerca da divisão do trabalho e da departamentalização, julgue os itens seguintes.

80 Segundo a teoria de Hezberg, pode-se obter o enriquecimento de tarefas na divisão do trabalho mediante o aumento do valor da hora trabalhada.

Gabarito CESPE: E

81 Um dos tipos de departamentalização que busca obedecer ao princípio da especialização ocupacional é a departamentalização funcional.

Gabarito CESPE: C

82 Visando garantir o melhor cumprimento de prazos e orçamentos, deve-se evitar adotar a departamentalização funcional.

Gabarito CESPE: C

83 Para se fomentar condições favoráveis à inovação e criatividade, deve-se adotar a departamentalização funcional, em virtude da adaptação às demandas dos clientes externos.

Gabarito CESPE: E

84 Visando facilitar a comunicação e coesão do grupo, pode-se adotar a departamentalização matricial.

Julgue os próximos itens, a respeito do comportamento humano nas organizações, das teorias de motivação e do comprometimento e da satisfação com o trabalho.

Gabarito CESPE: C

85 Na experiência de Hawthorne, pôde-se perceber que as organizações informais entre grupos possuem força potencialmente mais poderosa do que lhe era atribuída no passado.

Gabarito CESPE: C

86 O administrador público, buscando atuar alinhado com um estilo de liderança pautado em pressupostos de motivação propostos por Maslow, deve assegurar, como primeiro aspecto que motivará o seu subordinado, a garantia de atendimento das necessidades que geram o comprometimento e a satisfação do grupo no trabalho.

Gabarito CESPE: E

87 Considerando a teoria dos dois fatores de Hezberg, existem duas formas de motivar os empregados: uma pautada


em uma ação mais dura, voltada apenas para aspectos financeiros (fator X), e outra mais participativa, voltada para aspectos de socialização (fator Y).

Gabarito CESPE: E

88 Segundo a teoria proposta por McClelland, os principais vetores da necessidade, para que um ser humano possa obter a sua satisfação, são realização, afiliação e poder.

Gabarito CESPE: C

Acerca da gestão de pessoas por competências, julgue os itens subsequentes.

93 A gestão de pessoas por competências busca identificar os pontos de excelência e os pontos de carência, tendo por base critérios objetivamente mensuráveis.

Gabarito CESPE: C

94 A gestão de pessoas por competências procura substituir o tradicional levantamento de necessidades de treinamento por uma visão das necessidades futuras do negócio e de pessoas que podem agregar valor à organização.

Gabarito CESPE: C

95 O primeiro passo para implementação da gestão de pessoas por competências em uma organização é a instituição de um programa de remuneração por competências.

Gabarito CESPE: E

Bancas Diversas 2. (Unicamp) A Teoria Clássica formulou uma teoria da

organização, tendo por base a administração como ciência. Dentre as alternativas a seguir, assinale a que não se relaciona com os princípios e ênfases dadas na Teoria da Organização:

a) Ênfase na adaptação do homem à organização. b) Ênfase na estrutura.

c) Ênfase na organização formal.

d) Ênfase na divisão do trabalho.

e) Ênfase na especialização das partes.

3. (ESAF) A administração é uma ciência relativamente recente, consolidando-se como disciplina específica somente no início do século xx. Sem dúvida, dois dos autores mais importantes para a constituição da disciplina foram Henry Fayol e Frederick Taylor. Sobre estes autores é correto afirmar que:

a) o primeiro foi o fundador da Administração Científica, enquanto o segundo foi um dos fundadores da Teoria Clássica da Administração;

b) enquanto o primeiro concentrou-se na análise dos tempos e movimentos dos operários de fábrica, o segundo preocupou-se em definir princípios gerais para a gerência das organizações;

c) ambos são famosos pela clareza na exposição de suas idéias, seja na comunicação oral ou escrita;

d) ambos construíram suas teorias a partir de pesquisas acadêmicas nas respectivas instituições que coordenavam;

e) enquanto o primeiro era adepto do comando único na administração, o segundo propôs a chefia funcional múltipla.

10. (ESAF) A Teoria Clássica das Organizações caracterizava-se por possuir uma visão mecanicista das organizações, tendo como principais representantes Taylor e Fayol. Assinale a seguir se as afirmativas são (V) verdadeiras ou (F) falsas.

( ) A principal preocupação de Taylor era produzir com menos recursos, buscando reduzir os desperdícios.

( ) Fayol estudou a organização de cima para baixo, dando ênfase à estrutura organizacional.

( ) Taylor definiu as funções da organização identificando a administração como função comum às demais.

( ) Fayol empreendeu o estudo de tempos e movimentos de modo a evitar desperdício e fadiga dos operários.

Escolha a opção correta:

a) V- V- F- F. b) V- F- V- F.

c) F- V- F- V.

d) F- F- V-V.

11. (ESAF) Fayol, em sua obra, identifica seis funções inerentes à operação de uma empresa, seja ela simples ou complexa, grande ou pequena. Assinale a opção que descreve corretamente uma dessas funções, denominada de função administrativa:

a) Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar.

b) Governar, Remunerar, Coordenar, Controlar e Fiscalizar.

c) Planejar, Comunicar, Liderar, Coordenar e Avaliar.

d) Prever, Estruturar, Liderar, Negociar e Fiscalizar.

e) Organizar, Negociar, Comandar, Coordenar e Avaliar.

13. (ESAF) A Teoria Clássica da Administração deu ênfase à organização formal enquanto a Teoria de Relações Humanas introduziu o conceito de organização informal. Assinale a opção que caracteriza corretamente tanto a organização formal como a organização informal.

a) A organização formal caracteriza-se por uma divisão de Trabalho definida por equipe, com pessoal multiespecializado, normas claras e hierarquia de autoridade bem definida. Já a organização informal acentua os elementos racionais e planejados do comportamento na organização, estuda as relações de amizade, o agrupamento social dos trabalhadores e a importância da liderança e da comunicação.

b) A organização formal caracteriza-se por uma divisão de trabalho claramente definida, com pessoal especializado, normas e pronunciada hierarquia de autoridade. Já a organização informal acentua os elementos emocionais, não planejados e irracionais do comportamento na organização, estuda as relações de amizade, o agrupamento social dos trabalhadores e a importância da liderança e da comunicação.

c) A organização formal caracteriza-se por uma divisão de trabalho claramente definida, com pessoal multiespecializado, normas e pronunciada hierarquia de autoridade. Já a organização informal acentua os elementos racionais e planejados do comportamento na organização, estuda as relações hierárquicas de autoridade, o agrupamento social dos trabalhadores e a importância da chefia e da comunicação vertical.

d) A organização formal caracteriza-se por uma divisão de trabalho claramente definida, com pessoal especializado, normas flexíveis e autoridade fluida. Já a organização informal acentua os elementos emocionais, não planejados e irracionais do comportamento na organização, estuda as relações hierárquicas, as unidades formais dos trabalhadores e a importância da chefia e da comunicação.

e) A organização formal caracteriza-se por uma divisão de trabalho em equipe, com pessoal especializado, normas claras e hierarquia de autoridade fluida. Já a organização informal acentua os elementos emocionais, não planejados e irracionais do comportamento na organização, estuda as relações de amizade, o agrupamento social dos trabalhadores e a importância da chefia e da comunicação de cima para baixo.


16. (ESAF) A Escola de Relações Humanas contrapôs-se à Escola Clássica por discordar da abordagem desta Escola que via as organizações com um funcionamento análogo ao das máquinas. Com relação à Escola de Relações Humanas, assinale a opção correta.

a) Mayo desenvolveu seus estudos na fábrica de nome Hawthorne onde realizou pesquisa sobre a influência da remuneração na produtividade.

b) O grupo influencia a produtividade dos indivíduos; portanto, a comunicação e o papel do chefe assumem importância no estudo da administração.

c) A pesquisa de Hawthorne desenvolveu-se sem base científica, não levando em consideração o grupo de observação.

d) A dinâmica de grupo é desconsiderada, pois as relações pessoais não interferem na produtividade individual.

e) A base da motivação são os incentivos financeiros na forma de maior remuneração para quem produz mais.

19. (Carlos Chagas) A Escola de Relações Humanas revolucionou a teoria geral da administração da época ao mostrar que:

a) o desempenho dos trabalhadores não seria determinado apenas pela qualidade dos gerentes, mas também pelo desenvolvimento tecnológico da empresa;

b) o desempenho dos trabalhadores não seria determinado apenas pelas técnicas de aumento de produtividade propostas por Taylor e Fayol, mas também pelas normas e regras da organização;

c) o desempenho dos trabalhadores não seria determinado somente pela cultura organizacional, mas também pelo efeito das relações sociais mais gerais em cada indivíduo;

d) o desempenho dos trabalhadores não seria determinado apenas pelo ambiente, mas também pelas técnicas de aumento de produtividade;

e) o desempenho dos trabalhadores não seria determinado apenas pelos métodos de trabalho propostos pela administração científica, mas também pelo efeito do sistema social no comportamento dos indivíduos.

20. (ESAF) Entre os anos de 1927 e 1933, o professor Elton Mayo conduziu experimentos com grupos de trabalhadores da Western Electric. O objetivo da pesquisa era identificar o efeito da iluminação do ambiente no desempenho dos trabalhadores. As conclusões desse estudo foram de tal importância para o pensamento administrativo da época que é considerado como o marco inicial da escola das relações humanas no trabalho. Sobre as conclusões desse experimento, assinale a opção correta:

a) Uma melhor iluminação tem relação direta com o aumento da produtividade.

b) Os trabalhadores devem ser responsáveis pela organização do ambiente de trabalho.

c) Incentivos financeiros são indispensáveis na motivação dos empregados.

d) A influência do sistema social sobre o desempenho individual é mais importante que os métodos de trabalho.

e) O atendimento às necessidades de auto-realização só é buscado após as necessidades estarem atendidas.

22. (Carlos Chagas) Entre os principais teóricos da Administração Científica, Henry Fayol destaca-se por ter sido o pioneiro:

a) no reconhecimento de que a administração deveria ser vista como função separada das demais funções da empresa;

b) no reconhecimento de que a formação de lideranças é fundamental para o aumento da produtividade;

c) no reconhecimento de que o principal objetivo da administração é estudar o funcionamento da linha de montagem;

d) no reconhecimento de que os sistemas culturais são fundamentais para definir o comportamento dos trabalhadores;

e) no reconhecimento de que o poder dentro da empresa é uma variável estratégica para a área de recursos humanos.

24. (Unicamp) Segundo a teoria neoclássica, o processo administrativo é composto por quatro funções básicas. São elas:

a) investigação, organização, coordenação e controle;

b) previsão, planejamento, designação e controle;

c) planejamento, coordenação, liderança e controle;

d) planejamento, organização, coordenação e controle;

e) planejamento, coordenação, motivação e controle.

25. (Carlos Chagas) De acordo com Max Weber, as três formas puras de dominação legítima são:

a) a tradicional, a carismática e a racional-legal; b) a patrimonialista, a racional-moral e a carismática;

c) a patrimonialista, a burocrática e a gerencial;

d) a tradicional, a burocrática e a gerencial;

e) a patrimonialista, a burocrática e a capitalista.

28. (ESAF) A partir do estudo de Max Weber foi possível identificar características e disfunções das burocracias. Assinale com a letra C as frases seguintes que expressam características do modelo ideal weberiano e com a letra D aquelas que expressam suas disfunções.

( ) Obediência à hierarquia dos cargos e ênfase na comunicação formal.

( ) Relacionamento funcional baseado em atributos pessoais.

( ) Utilização intensiva de sinais de status.

( ) Seleção com base na competência técnica e no mérito.

( ) Divisão do trabalho a partir da definição de cargos.

( ) Conformismo e resistência à mudança.

Escolha a opção correta.

a) D - C - C - C - D- D.

b) C - D- C - D- D- c.

c) D- C - D- D- C - D.

d) D- C - D- C - D - C.

e) C - D- D- C - C - D.

29. (ESAF) O modelo burocrático de Max Weber preconizava que um sistema social racional exigia um controle fechado sobre as ações administrativas e condicionava a eficiência à condições de prever conseqüências e a ineficiência à dificuldade de prever as conseqüências. Cada opção a seguir apresenta uma característica da burocracia segundo o modelo de Weber. Assinale a opção que não está correta.

a) A burocracia é uma organização regida por normas e regulamentos previamente estabelecidos por escrito que definem antecipadamente como a organização irá funcionar.

b) A burocracia é uma organização que tem seus cargos previamente estabelecidos segundo os princípios da hierarquia. Cada cargo inferior deve estar sob controle e supervisão de um superior.

c) A burocracia é uma organização que fixa as regras e normas técnicas que regulam a conduta do ocupante de cada cargo cujas atividades devem ser executadas de acordo com as rotinas e procedimentos fixados pelas regras e normas técnicas.


d) A burocracia é uma organização onde cada um de seus membros é considerado um homem social, pois é motivado a agir por necessidades de ordem biológica e psicossocial.

e) A burocracia é uma organização onde cada funcionário é profissional especialista, assalariado e ocupante de cargo.

30. (ESAF) Weber, na década de 20, na Alemanha, publicou estudos sobre as organizações formais identificando-lhes características comuns que passaram a constituir o tipo ideal de burocracia. Com o passar do tempo, evidenciou-se que as características desejáveis ao funcionamento racional das organizações e ao alcance de sua eficiência se transformavam em disfunções. Assinale a opção que descreve corretamente uma das disfunções da burocracia.

a) A burocracia tem normas e regulamentos escritos que regem seu funcionamento, definindo direitos e deveres dos ocupantes de cargos.

b) Numa burocracia, os cargos são estabelecidos segundo o princípio da hierarquia, onde a distribuição de autoridade serve para reduzir ao mínimo o atrito.

c) Na burocracia, a divisão de trabalho leva cada participante a ter funções específicas e uma esfera de competência e responsabilidade.

d) A burocracia tem normas e regulamentos que se transformam de meios em objetivos, tornando o funcionário um conhecedor de procedimentos.

e) A burocracia se caracteriza pela impessoal idade, pois o poder de cada pessoa, como a obediência do subordinado ao seu superior, deriva do cargo que ocupa.

31. (ESAF) O tipo de aparato administrativo característico das dominações racionais-legais, descrito por Max Weber no início do século XX,denominado burocracia, surgiu como um modelo capaz de combater as mazelas da administração patrimonial. A partir da descrição de Weber sobre a burocracia, assinale entre as opções a seguir aquela que reúne características descritas pelo autor para este tipo de aparato administrativo.

a) Disciplina; formalismo; hierarquia; mérito. b) Lealdade;disciplina; formalismo; hierarquia.

c) Disciplina; mérito; impessoalidade; descentralização.

d) Integração; hierarquia; mérito; formalismo.

e) Impessoalidade; descentralização; disciplina; integração.

32. (ESAF) Max Weber, em sua clássica descrição dos três tipos puros de dominação legítima, discorre sobre a dominação burocrática, elucidando suas principais características. Assinale a opção que descreve corretamente a concepção weberiana de autoridade burocrática.

a) Trata-se de um tipo de dominação que se baseia no estatuto, isto é, na lei, podendo ser também chamada de dominação legal.

b) Trata-se de um tipo de dominação em que a obediência decorre do prestígio e respeitabilidade conquistados por seus detentores.

c) Trata-se de um tipo de dominação em que o talento e o poder intelectual de seu possuidor sobrepujam outros tipos de poderes.

d) Trata-se de um tipo de dominação ancorada na obediência à norma constituída e na autoridade tradicional.

e) Trata-se de um tipo de dominação comum em sociedades tradicionais, baseada no estatuto jurídico.

33. (ESAF) Segundo Weber, há três formas de dominação/legitimidade do poder. Assinale a resposta que identifica corretamente uma dessas formas.

a) A dominação burocrática baseia-se no poder que emana do patriarca, do direito natural e das relações pessoais entre senhor e subordinado.

b) A dominação tradicional baseia-se no poder que emana do estatuto estabelecido, regulando os atos de quem ordena e de quem obedece às ordens.

c) A dominação carismática baseia-se no poder que emana do indivíduo seja pelo seu conhecimento ou feitos heróicos.

d) A dominação carismática baseia-se no poder que emana das normas estabelecidas, podendo ser alteradas por uma nova regulamentação.

e) A dominação tradicional baseia-se no poder que emana do conhecimento e reconhecimento de atos heróicos, extinguindo-se com o indivíduo.

37. (ESAF) Assinale a opção correta, tendo em vista, a visão orgânica das organizações a partir das abordagens das relações humanas e comportamentalista.

a) Fatores psicossociais não interferem no desempenho.

b) A organização informal não deve e não pode ser de alguma forma modelada.

c) A integração dos objetivos individuais aos organizacionais é possível e desejável.

d) A relação entre indivíduo e organização é contratual na relação em que a condição jurídica de trabalhador implica contrato de trabalho.

e) Incentivos negativos não proporcionam a modelagem do comportamento humano.

38. (ESAF) Herbert Simon contrapôs a idéia do homo economicus, que considerava ser uma concepção passiva, com o que denominou "homem administrativo".

Com esse conceito, procurava mostrar que:

a) o comportamento humano na organização não é pautado apenas pelos aspectos materiais e recompensas financeiras;

b) o indivíduo administra suas emoções dentro da organização de forma diferente do que faz em sua vida privada;

c) as decisões do indivíduo na organização são tão mais programadas quanto maior é o nível hierárquico;

d) a emoção e a intuição são mais importantes que a racionalização no processo decisório empresarial;

e) no processo de tomada de decisão na organização não são consideradas as alternativas possíveis, buscando-se apenas uma decisão satisfatória.

39. (Unicamp) A Teoria Comportamental nos apresenta, no contexto do processo decisorial, o conceito do Homem Administrativo. Assinale a alternativa que melhor descreve o conceito de homem administrativo.

a) Busca soluções satisfatórias e não soluções ótimas.

b) Não segue regras padronizadas de decisão.

c) Redefine regras quando toma decisões.

d) Ouve as pessoas e anseios da organização.

e) Está focado na estrutura e eficácia das ações.

40. (Unicamp) Os autores da Teoria de Desenvolvimento Organizacional adotam uma posição antagônica ao conceito tradicional de organização, salientando as diferenças fundamentais existentes entre os sistemas


mecânicos e os sistemas orgânicos. Assinale a alternativa que não pode ser considerada característica do sistema orgânico.

a) Confiança e crença recíprocas.

b) Participação e responsabilidade multigrupal.

c) Descentralização na tomada de decisões.

d) Rígida adesão à delegação e a responsabilidade dividida.

e) Interdependência e responsabilidade compartilhada.

44. (ESAF) Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as afirmativas a respeito dos tipos tradicionais de organização.

( ) A estrutura funcional é caracterizada por uma autoridade funcional ou dividida de acordo com as funções exercidas por cada um dentro da organização.

( ) Na estrutura linha-staff a especialização é substituída por uma abordagem holística da organização onde cada setor é simultaneamente operação e assessoria.

( ) A estrutura linear é baseada na autoridade linear, que significa que cada superior tem autoridade única e absoluta sem reparti-Ia com ninguém.

( ) Na estrutura linha-staff as áreas responsáveis pelos objetivos vitais da empresa estão ligadas em linha enquanto os órgãos de assessoria não possuem uma autoridade linear.

( ) A estrutura linear é caracterizada por uma ênfase na especialização. Cada órgão contribui com sua especialidade para a organização sem diluição da unidade de comando.

a) V- F- V- V-V.

b) F- V- F- V- F.

c) V- V- F- F- V.

d) V- F- V- V- F. e) F- F- V- V-V.

46. (UFRJ) As organizações, segundo o enfoque sistêmico, são formadas por dois subsistemas interdependentes: o subsistema técnico e o subsistema social. Como dois integrantes do subsistema técnico, podemos citar:

a) objetivos e cultura;

b) objetivos e regulamentos; c) clima e regulamentos;

d) recursos e cultura;

e) clima e tecnologia.

47. (ESAF) Assinale a opção que indica corretamente as contribuições da Teoria de Sistemas para o estudo das organizações.

a) As organizações passam a ser vistas como sistemas fechados que interagem unilateralmente com o ambiente. Por outro lado, são visualizadas como compostas por partes interdependentes.

b) As organizações passam a ser vistas como sistemas abertos que interagem com o ambiente intercambiando matéria-energia-informação. Por outro lado, são visualizadas como compostas por partes especializadas e estanques.

c) As organizações passam a ser vistas como cérebros que interagem entre si intercambiando matéria-energia-informação. Por outro lado, são visualizadas como um sistema técnico.

d) As organizações passam a ser vistas como sistemas fechados que interagem unilateralmente com o ambiente. Por outro lado, são visualizadas como um sistema técnico.

e) As organizações passam a ser vistas como sistemas abertos que interagem com o ambiente intercambiando matéria-energia-informação. Por outro lado, são visualizadas como compostas por partes interdependentes.

48. (PCI/Concursos) Na primeira metade do século XX, prevaleceram os ideais burocráticos cujas crenças eram a possibilidade de controle administrativo sobre a realidade e o racionalismo baseado na ordem, uniformidade e padronização, o que deu origem a estruturas rígidas e estáticas. Indique a opção que identifica o rompimento com essas idéias.

a) A abordagem sistêmica da administração percebe a organização como um sistema técnico e fechado, estabelecendo o estudo de mercado como primordial.

b) A abordagem contingencial da administração percebe a turbulência do ambiente organizacional, adotando práticas voltadas para eficácia e flexibilidade.

c) A abordagem humanística da administração percebe o indivíduo como recurso organizacional, motivando-o através de recompensas de cunho material.

d) A abordagem clássica de administração percebe a turbulência do ambiente organizacional, estabelecendo regras genéricas de funcionamento e adotando a descentralização administrativa.

50. (ESAF) A Teoria da Contingência nasce de uma série de pesquisas feitas para verificar quais os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indústrias" (Chiavenato). Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as frases que indicam os resultados dessa pesquisa.

( ) A estrutura depende da cultura organizacional.

( ) As características ambientais condicionam as estruturas organizacionais.

( ) A estrutura varia de acordo com a tecnologia de produção utilizada.

( ) As características comportamentais dos membros da organização condicionam as estruturas

organizacionais.

( ) Não há uma única e melhor maneira de se estruturar uma organização.

a) V- F- V- V-V.

b) F- V- F- V-V.

c) F- V- V- F- V. d) V- F- V- F- F.

e) F- V- F- V- F.

51. (ESAF) Os conhecimentos que compõem a Teoria Geral da Administração podem ser devidamente agrupados em três categorias principais: enfoques (componentes ou aspectos das organizações selecionados para estudo ou ênfase do processo produtivo), modelos (conjunto de técnicas, doutrinas e ingredientes culturais que moldam a organização e a ação administrativa) e escolas (correntes de pensamentos ou grupo de autores que privilegiam ou preferem determinado enfoque). Algumas teorias administrativas procuram oferecer soluções universais para todos os problemas ou situações. Outras teorias oferecem aos administradores a possibilidade de escolher, entre modelos de gestão ou estilos, aquele apropriado a uma determinada situação. A teoria que estabelece que não há maneira de administrar que seja melhor do que outra e que a "melhor" solução depende do ambiente da organização, de sua tecnologia e de vários outros fatores, é a teoria:

a) clássica;

b) comportamental;

c) contingencial; d) das relações humanas;

e) da burocracia.

54. (Granjeiro) O conceito de rede tem sido considerado, na moderna técnica administrativa, como um avançado e eficaz instrumento organizacional. Embora apóie-se substancialmente na estruturação de aparatos integrados e


articulados de comunicações, a implementação exitosa de redes organizacionais também depende, decisivamente, da adoção de outras providências e de uma nova perspectiva gerencial. Aponte a afirmativa que melhor caracteriza a gestão de redes organizacionais.

a) Os gerentes de redes organizacionais gerenciam pessoas que operam em diferentes unidades de trabalho e devem procurar, por isso, sofisticar os mecanismos de controle e emitir comandos claramente delimitados.

b) A gestão de redes organizacionais fundamenta-se na perspectiva de um sistema de unidades interdependentes, caracterizando-se pela preocupação em identificar e resolver problemas e pela adoção de comportamentos estratégicos.

c) Na gestão de redes organizacionais, a ênfase recai sobre a coordenação das ações individuais, visões totalizantes e perspectivas de curto prazo, com vistas ao alcance de resultados imediatos.

d) Os gerentes de redes organizacionais atuam com base em procedimentos articulados e devem ser treinados a partir de perspectivas rigorosamente especializadas.

e) As ações gerenciais mais típicas nas redes organizacionais apóiam-se na coordenação flexível e no reforço das hierarquias em linha, com permanente e claras definições de tarefas.

55. (ESAF) São características da organização rede, exceto:

a) interdependência das unidades;

b) flexibilidade e relação contratual entre as partes;

c) identidade a partir de visão compartilhada;

d) unidades voltadas a sua competência essencial;

e) fronteiras organizacionais claras e bem definidas.

56. (CESPE) O elemento básico, em todas as organizações, são as pessoas, podendo-se dizer que uma organização existe quando duas ou mais pessoas interagem a fim de alcançarem eficazmente os objetivos, por meio da combinação de suas capacidades e recursos pessoais com alguma espécie de estrutura de trabalho. Com base no enunciado acima,julgue os itens que se seguem.

( ) A interação humana determina os elementos formais da organização.

( ) O sucesso ou o insucesso das organizações é afetado pela qualidade das interações entre os seus membros.

( ) A qualidade das interações entre duas ou mais pessoas é o resultado das maneiras pelas quais as organizações se estruturam.

( ) A condição necessária para a existência de uma organização é a interação entre as pessoas.

( ) Os processos de realização do trabalho determinam a natureza e a qualidade das interações entre os membros de uma organização.

a) C - C - E- E- C. d) C - C- C - C-E.

b) E- C - E- C-E. e) C- C - E- C - C.

c) E- E- E- C-E.

60. (AFTN/96) O modelo racional-legal de administração, tanto na área pública quanto na empresarial, encontra no conceito de burocracia um de seus elementos principais. Neste modelo, a burocracia define-se, basicamente, como tipo de organização apta para realizar de modo eficiente e eficaz tarefas administrativas em grande escala, mediante o trabalho racionalmente organizado de muitos indivíduos. São numerosos os estudos a respeito deste padrão organizacional. Em que pesem as diferenças de abordagem e de pressupostos existentes entre eles, é possível alcançar uma visão de conjunto

a respeito do fenômeno burocrático. Indique a opção que contém os princípios administrativos típicos da burocracia.

a) Organização por departamentos, planejamento estratégico, disciplina e criatividade.

b) Especialização dos níveis intermediários, alta remuneração dos escalões de base e restrição dos privilégios dos superiores hierárquicos.

c) Horizontalização dos processos decisórios, participação permanente, rotinização normativa e liderança carismática.

d) Flexibilidade gerencial, estruturação de carreiras e transparência orçamentária.

e) Especialização, autoridade hierarquizada, sistema de regras normativas e impessoalidade.

61. (ESAF) Assinale a opção correta, tendo em vista a visão orgânica das organizações a partir da abordagem sistêmico-contingencial.

a) A relação entre organização e meio ambiente externo é essencialmente adaptativa.

b) O macro-ambiente compreende as forças de mercado que atuam diretamente sobre a organização.

c) A estrutura organizacional é invariável à ambiência externa.

d) A abordagem sociotécnica considerava as organizações sistemas eminentemente tecnológicos como parte integrante da sociedade.

e) Abordagens como desenvolvimento organizacional surgiram a partir de enfoques sistêmico-contingenciais como antítese às visões mecanicistas.

Exercícios de Fixação

1. (PRODERJ) o "guru" da Administração da Qualidade Total, que preconizou 14 pontos para a melhoria da qualidade, foi:

a) Feigenbaum; b) Taguchi; c) Isikawa; d) Juran; e) Deming.

2. (UFRJ) A gestão pela qualidade total certamente contribui para a eficácia empresarial. Considerando-se suas ferramentas, é correto afirmar:

a) Diagrama de dispersão - consiste na representação dos passos de um processo.

b) Folha de verificação - fornece lista de itens a serem conferidos, sendo utilizada para se obter dados de itens defeituosos e localização e causa dos defeitos.

c) Fluxograma - demonstra as oscilações relativas a certas variáveis ao longo do tempo.

d) Diagrama de linha de tempo - evidencia correlações entre dois fatores.

e) Gráfico de controle - é uma representação gráfica de relacionamentos entre um efeito ou problema e sua causa potencial.

3. (ESAF) Mudanças de grande intensidade aparecem em todos os ambientes - competitivo, tecnológico, econômico, social - provocando o surgimento de novos conceitos e técnicas para administrar organizações. Muitas dessas novidades eram idéias antigas, que já vinham evoluindo ao longo do tempo, e outras são ou foram autênticas inovações trazidas especialmente pela evolução da tecnologia. Uma dessas técnicas refere-se à busca das melhores práticas da administração, isso como forma de ganhar vantagens competitivas. Essa técnica, que consiste em fazer comparações e procurar imitar as organizações, concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócio ou de outros. que façam algo de maneira particularmente bem feita, denomina-se:


a) brainstorming; b) benchmarking; c) downsizing; d) balanced scorecard; e) brainwríting.

4. (Proderj) A idéia de aprimoramento contínuo está ligada ao conceito de:

a) kanban; b) kaizen; c) jidoka; d) just in time; e) heijunka.

5. (UFRJ) O benchmarking é uma técnica de aperfeiçoamento de processos organizacionais. Com relação a seus tipos, é correto afirmar sobre benchmarking:

a) Competitivo - tem como vantagens a facilidade na coleta de dados e a inexistência de questões éticas.

b) Competitivo - tem como desvantagem o foco limitado e uma visão tendenciosa.

c) Interno - tem como vantagem a facilidade na coleta de dados.

d) Funcional - tem como vantagens a facilidade na transferência de práticas para diferentes ambientes.

e) Interno - tem como vantagem o foco limitado.

7. (UFRJ) A reengenharia surgiu como uma reestruturação radical dos processos organizacionais. Os fatores que contribuem para eventuais falhas em projetos de reengenharia, como geradores de limitações, podem ser classificados em:

a) comportamentais, culturais e educacionais; b) circunstanciais, culturais e econômicos; c) comportamentais, econômicos e educacionais; d) culturais, econômicos e educacionais; e) comportamentais, culturais e econômicos.

10. (ESAF) É correto afirmar-se sobre gestão da qualidade total, exceto:

a) Burocracia paralela pode ser uma disfunção dos arranjos de controle e implantação de instrumentos da qualidade.

b) Verificação ao final do processo é um estágio embrionário da gestão da qualidade.

c) A noção de gestão estratégica da qualidade integra-se ao marketing contemporâneo.

d) O padrão de mudança organizacional preconizado é o gradualismo.

e) Benchmark é uma ferramenta da qualidade baseada na imitação.

11. AFTN/96) Originária das elaborações dos profissionais da área de tecnologia da informação, a reengenharia tornou-se, nos anos 90, uma perspectiva técnica largamente aplicada no mundo da administração. De uma circulação inicialmente circunscrita ao universo das empresas privadas, a reengenharia passou a influenciar progressivamente o setor público. Concebida como uma intervenção estratégica para adaptar as organizações às mudanças do ambiente em que atuam, converteu-se numa sugestiva abordagem dos processos e projetos de modernização administrativa e organizacional. Aponte a opção que melhor sintetiza alguns dos principais pressupostos e características da reengenharia.

a) A reengenharia parte da apreensão da cultura organizacional e apóia-se numa visão integrada das organizações, no acúmulo de conhecimentos, no planejamento e na vinculação das mudanças estruturais às mudanças humanas e culturais

b) A reengenharia privilegia a obtenção contínua de pequenas reduções de custos e da racionalização dos recursos humanos, com o objetivo de dar maior agilidade e competitividade às organizações.

c) A reengenharia atua basicamente com o propósito de promover redefinições em departamentos ou unidades organizacionais, respeitando as fronteiras, os conflitos e as polarizações existentes entre eles.

d) Entendida como sinônimo de reestruturação, a reengenharia privilegia as operações centralizadas e a especialização, procurando concebê-las como peças estratégicas de uma mudança de Impacto.

e) A reengenharia é um método operacional que concede lugar de destaque aos critérios e padrões quantitativos e parte do pressuposto de que a ação e o fazer têm prevalência sobre o pensar.

13. (UFRJ) A estrutura organizacional determina a eficiência com que a organização atuará em seu ambiente. Quanto às etapas formadoras do processo de adoção de Sistemas de Trabalho de Alto Desempenho (STADs), é correto afirmar que:

a) A análise das condições ambientais deve ser desenvolvida simultaneamente com a análise do sistema social.

b) O processo se inicia com o projeto da organização, quando se desenha a nova arquitetura baseada no STAD.

c) O processo se inicia com o traçado do plano de transição da estrutura antiga para a nova.

d) A fase de análise do trabalho é antecedida pelo plano de transição.

e) O processo se inicia com a análise das exigências e condições ambientais, seguida da análise do trabalho realizado na organização.

15. (Comperve/RN) A qualidade é definida por Juran como adequação ao uso. Esse conceito prioriza elementos como:

a) controle das não-conformidades dos processos; b) leveza, embalagem do produto e normas de

processamento; c) atendimento cortês e competente e programa de

treinamento; d) características de um produto ou serviço que

atende às necessidades do consumidor/usuário.

16. (PCI/Concursos) O imperativo de sobrevivência em um cenário globalizante cada vez mais competitivo tem levado organizações, na última década, a implementar processos de ajuste organizacional, caracterizados por transformações instantâneas que desconsideram a forma de acordo com a qual estruturas e processos estão estabelecidos, e vislumbram alternativas com base em formas radicalmente diferentes. Esses processos são genericamente denominados:

a) readministração; b) benchmarking; c) reengenharia; d) downsizing.

17. (ESAF) Julgue os itens acerca dos fatores que estão na origem das organizações de aprendizagem.

( ) A necessidade de geração de conhecimento como insumo da nova economia.

( ) O desaprendizado causado pela reengenharia. ( ) A necessidade de desenvolvimento de disciplinas

que favorecem o aprendizado, entre as quais destaca-se o pensamento sistêmico.

( ) A percepção de falhas de aprendizagem, entre as quais o mito de se aprender com a experiência.

( ) A necessidade de implementação de um aprendizado de circuito duplo, que enfatiza a necessidade de discernimento crítico acerca das ações organizacionais.

A quantidade de itens corretos é igual a: a) 1; b) 2; c) 3; d) 4;


e) 5.

18. (COMPERVE/RN) O princípio básico de uma das ferramentas da qualidade total

é a identificação de pontos críticos do processo em que "alguns elementos são vitais". A ferramenta que utiliza esse princípio é o (a):

a) brainstorming; b) diagrama de causa e efeito; c) diagrama de Pareto; d) folha de verificação.

19. (UFRJ) O fortalecimento do poder decisório pode se dar através do empowerment, que possui os seguintes requisitos para implementação:

a) competência e experiência dos envolvidos, boa circulação de informações, recompensas adequadas, capacidade de delegação e supervisão e tolerância a erros;

b) capacidade de delegação e supervisão, boa circulação de informações, recompensas adequadas, conhecimento da missão organizacional e tolerância a erros;

c) competência e experiência dos envolvidos, boa circulação de informações, capacidade de delegação e supervisão, conhecimento da missão organizacional e tolerância a erros;

d) competência e experiência dos envolvidos, boa circulação de informações, recompensas adequadas, conhecimento da missão organizacional e tolerância a erros;

e) competência e experiência dos envolvidos, boa circulação de informações, recompensas adequadas, conhecimento da missão organizacional e capacidade de delegação e supervisão.

20. (ESAF) Mais do que uma simples técnica de controle, a idéia de qualidade total sugere uma nova filosofia para a administração. Tal filosofia é orientada por determinados princípios. Entre as opções a seguir, assinale aquela que contém três destes princípios.

a) Mentalidade preventiva; mudanças drásticas; foco no cliente.

b) Mentalidade preventiva; mudanças graduais; envolvimento da alta administração.

c) Foco no cliente; mudanças graduais; reforço da hierarquia.

d) Controle estatístico; mudanças drásticas; foco no cliente.

e) Controle estatístico; foco no produto; envolvimento da alta administração.

21. (ESAF) Entre as novas tecnologias gerenciais, a reengenharia aparece no início da década de 1990 como uma das mais utilizadas e discutidas. Entre as opções a seguir, assinale a que melhor sintetiza a idéia básica da reengenharia.

a) Automatizar os processos de trabalho. b) Efetuar mudanças graduais nos processos de

trabalho. c) Redesenhar os processos de trabalho. d) Demitir os trabalhadores que não se adequem aos

processos de trabalho. e) Corrigir eventuais falhas nos processos de trabalho.

22. (FUNESP) No último ano, o gerente de operações de uma grande empresa do setor automobilístico recebeu a incumbência de encontrar um método que trouxesse drásticas melhorias para alguns indicadores críticos da empresa, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade. Desta forma, decidiu repensar fundamentalmente e reestruturar radicalmente os processos da empresa, abandonando procedimentos antigos e criando outros absolutamente novos. Desta forma, ele optou por:

a) auto mação; b) downsizing;

c) reorganização e nivelamento; d) reengenharia; e) gestão pela qualidade total.

23. (ESAF) É princípio basilar do conceito original da reengenharia:

a) drástico enxugamento de pessoal; b) terceirização; c) fusão e eliminação de redundâncias; d) radical redefinição dos processos em base zero

(princípio da "folha em branco"); e) estabelecimento de alianças estratégicas para

resegmentação do mercado.

24. (ESAF) A organização é o agrupamento de pessoas, ferramentas e informação necessárias à contínua transformação de insumos em produtos e/ou serviços que constituem a finalidade organizacional. Encontrar a melhor forma de estruturar esses elementos de modo a garantir a sobrevivência da organização tem sido o desafio da administração. Frente à dinâmica do ambiente, as organizações são impulsionadas a mudar e seus dirigentes se vêem diante de problemas para os quais não há uma solução estruturada. Para fazer face a este desafio e obter o máximo de desempenho, os dirigentes e as organizações devem aprender a aprender. Assinale qual o agrupamento de opções que expressa corretamente as idéias de learning organizations.

I - Aprendizado organizacional é o aprendizado cumulativo individual que pressupõe inovações pontuais e não compartilhadas.

II- O desenvolvimento de habilidades individuais não se constitui em aprendizado organizacional se não for traduzido em práticas organizacionais.

III- O aprendizado organizacional ocorre quando a organização é capaz de alterar seus padrões de desempenho, inovar e compartilhar as experiências.

IV- O aprendizado organizacional pressupõe, entre outros, autoconhecimento, visão compartilhada e aprendizagem em equipe.

V - O aprendizado organizacional pressupõe, entre outros, conhecimento do ambiente, visão especializada da organização e inovações pontuais.

a) I, II e III. b) II, III e V. c) II, III e IV. d) I, II e V. e) I, II e IV.

25. (PCI/Concursos) A respeito das características da gestão da qualidade total, assinale a opção incorreta.

a) A qualidade do produto está na qualidade do processo.

b) A definição de padrões de qualidade é um ponto-chave.

c) A qualidade do produto está na sua especificação orientada para o cliente.

d) O controle de qualidade localiza-se no final do processo produtivo.

28 (ESAF) De acordo com os Princípios de Qualidade Total, relacione a 2ª coluna de acordo com a 1ª e assinale a seqüência correta. 1. Gerência de processos. ( ) "Fazer certo da primeira vez." 2. Delegação. ( ) É colocar o poder de decisão o mais perto possível de onde ocorre a ação. 3. Disseminação de informações. ( ) É preciso saber o que é certo e evitar, preventivamente, os desvios em relação a uma situação desejada. 4. Garantia da qualidade ( ) Ciclo PDCA:planejar, executar, verificar e atuar corretivamente.


5. Não aceitamos Erros ( ) Proporcionar a todos amplos conhecimentos sobre os negócios da empresa, sua missão e propósitos, estratégias e planos.

a) 5,4, 3, 2, 1. b) 5, 3, 1, 4, 2. c) 4,2, 5, 1, 3. d) I, 3, 2, 4, 5. e) 3, 5, 2, 4, 1.

29. (ESAF) Coloque (V) para verdadeiro e (F) para falso nas afirmativas a seguir e assinale a alternativa correta.

( ) Qualidade Total é o conjunto de idéias e ações que colocam a qualidade como ponto central das atividades de uma organização.

( ) Produto é o resultado de qualquer processo. Estes produtos podem ser bens, softwares e serviços.

( ) Produtividade: taxa de valor agregado. Quociente entre o faturamento e os custos.

( ) Gestão pela qualidade é a opção de quem administra uma organização visando à Qualidade Total.

a) F- V- F- V. b) V- V- F- F. c) V- V- V-V. d) F-V-V-V. e) V-V-V-F

30. (ESAF) De acordo com os Princípios de Qualidade Total, relacione a 2ª coluna de acordo com a 1ª e assinale a seqüência correta. 1. Total satisfação dos clientes. ( ) O objetivo principal é a motivação de todos. 2. Gerência participativa. ( ) Nunca se conformar apenas com o "bom". Busca da melhoria da Qualidade e Produtividade.

3. Desenvolvimento de recursos humanos ( ) Ninguém é perfeito. Mas, um bom começo para corrigir nossos defeitos é entender muito bem o que a organização espera de nós. 4. Constância de propósitos. ( ) Liberdade. apoio e estímulo para que as pessoas manifestem opiniões, façam sugestões e sejam ouvidas naquilo que a elas compete. 5. Aperfeiçoamento contínuo. ( ) Os clientes são a razão da existência de uma empresa. Não basta simplesmente atendê-los. É preciso encantá-los.

a) 3, 4, 2, 5, 1. b) 3, 5, 4, 2, 1. c) 1, 3, 5, 4, 2. d) I, 3, 5, 2, 4. e) 4, 5, 3, 1,2.

31. (ESAF) No planejamento para a qualidade, podemos identificar o cliente:

a) considerando o princípio de Pareto; b) especificando suas necessidades; c) seguindo o produto para ver a quem ele afeta; d) desenvolvendo um processo para criar o produto; e) traduzindo suas necessidades para a nossa

linguagem.

35. (ESAF) No planejamento para a qualidade, é importante conhecer as características do produto, devendo estas ser especificadas:

a) pelo processo responsável pela geração do produto; b) pelo setor responsável pelo desenvolvimento do

produto; c) em função dos insumos recebidos dos fornecedores; d) em função dos produtos gerados pelos

concorrentes; e) em função das necessidades formuladas pelo

cliente.

36. (CESPE) Qualidade é: a) produzir em grande quantidade;

b) atender às necessidades e expectativas do cliente;

c) preço baixo; d) atendimento adequado.

38. (ESAF) Sobre o processo de terceirização, indique C para certo e E para errado, marcando a opção que representa a seqüência correta.

( ) Um dos objetivos da terceirização de mão-de-obra é a realização das principais tarefas por uma empresa externa e a realização das tarefas secundárias e auxiliares pelos membros da contratante.

( ) Uma desvantagem da terceirização é que com a incorporação de membros não identificados culturalmente com a empresa, surge possibilidade da perda da identidade cultural da organização.

( ) Os pressupostos básicos para a decisão de terceirização são: a diluição dos custos diretos e indiretos, a elevação do nível da eficiência e a manutenção de um nível mínimo aceitável de lealdade à empresa.

( ) A terceirização é uma estratégia de concentrar a atuação dos membros da empresa terceirizada no produto estratégico da terceirizadora, ou seja, concentrar naquilo que a empresa faz melhor.

a) C - C - E-E. b) C - E- E- C. c) E- C - C-E. d) C- E- C-E. e) E- C - E- C.

39. (ESAF) Um dos pontos-chave da reengenharia é "repensar de forma fundamental e reprojetar radicalmente os processos para conseguir melhorias drásticas". Indique a opção que expressa corretamente a idéia contida nessa afirmativa.

a) Diminuição drástica dos postos de trabalho. b) Terceirização dos serviços não essenciais ao negócio

da organização. c) Fusão de unidades organizacionais e de empresas. d) Requalificação da mão-de-obra na busca de

empregabilidade. e) Análise dos clientes, insumos, informações e

produtos.

40. (Carlos Chagas) São princípios de Deming, exceto: a) Aumentar o número de fornecedores, comprar

baseando-se na evidência estatística e não no menor preço.

b) Definir claramente o comportamento da alta administração com a qualidade e a produtividade.

c) Eliminar o uso de metas numéricas, lemas e slogans para estimular as pessoas a trabalharem melhor.

d) Recusar os níveis vigentes de atrasos, material defeituoso e falhas de mão-de-obra.

41. (ESAF) A aprendizagem organizacional passou a ser tema da Teoria das Organizações, buscando romper com a orientação voltada para o controle e a obediência como forma de lidar com as rápidas mudanças. Segundo Peter Senge, as organizações devem desenvolver cinco "disciplinas" fundamentais para que ocorra o processo de aprendizagem e inovação. Estas disciplinas têm como foco:

a) o indivíduo; b) o grupo; c) a organização. Relacione as frases a seguir com cada foco e assinale a

opção correta. I - A aprendizagem começa com o diálogo, com a

capacidade dos membros do grupo em propor suas idéias e participar de uma lógica comum.

II - Através do autoconhecimento as pessoas aprendem a clarificar e aprofundar seus próprios objetivos de modo a concentrar esforços na realidade.


III- O pensamento sistêmico integra o conjunto de teorias e de práticas, promovendo um entendimento amplo da organização.

a) a-I; b-II; c-III. b) a-I; b-III; c-II. c) a-III; b-II; c-I. d) a-II; b-I; c-III.

43. (Carlos Chagas-2006) Chris Argyris estudou como as pessoas evoluem de um estágio de imaturidade pessoal e profissional para um de maturidade. Propôs, também, um tipo de organização do trabalho no qual as pessoas não se limitam a uma tarefa, mas realizam diversas atividades correia tas e seqüenciais, formando um processo. Este tipo de organização é conhecido como:

a) donwsizing; b) empowerment; c) job enrichment; d) reengenharia; e) job enlargement.

Bibliografia básica:

CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. São Paulo : Atlas, 2007.

_____.Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. São Paulo : Elservier, 2005.

_____.Administração Geral e Pública. Rio de Janeiro : Elservier, 2006.

CALDAS, Miguel P. O Triste Destino da Área de O&M - II. RAE-Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.39, n.3, p.7,jul./set.1999.

CHINELATO FILHO, João, O&M integrado à informática. 13. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2008.

CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2005.

OLIVEIRA, Djalma. P. R, Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. 15. ed. São Paulo: Atlas, 2005.

FERREIRA, Victor Cláudio Paradela; CARDOSO, Antonio Semeraro Rito; CORRÊA, Carlos José e FRANÇA, Célio Francisco, Modelos de gestão 1ª. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.

SOTO, Eduardo, Comportamento organizacional: o impacto das emoções 1ª. ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.

apostila nocoes adm

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