1 a apostila aula modulo3

8/16/2019 1 a Apostila AULA Modulo3

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MÓDULO 3 – APLICAÇÕES: SISTEMAS DE INFORMAÇÃOPARA APOIO À DECISÃO GERENCIAL

VISÃO GERAL DO MÓDULO

O objetivo desse módulo é explicar como os sistemas de informação gerencial, ossistemas de apoio à decisão, os sistemas de informação executiva, os sistemasespecialistas e as tecnologias de inteligência artificial são desenvolvidos e aplicados àsoperações das empresas e às situações de tomada de decisão enfrentadas pelos gerentes.

OBJETIVOS DO CAPÍTULO

. !dentificar o papel e alternativas de relatórios dos sistemas de informação gerencial.

". #xplicar o conceito de sistema de apoio à decisão e como ele difere dos sistemastradicionais de informação gerencial.

$. #xplicar como os sistemas de informação executiva podem apoiar as necessidades de

informação dos executivos e gerentes.

%. &escrever como o processamento anal'ticoonline pode atender necessidades deinformação dos gerentes.

(. !dentificar como as redes neurais, lógica difusa, algoritmos genéticos, realidadevirtual e agentes inteligentes podem ser utili)ados nos negócios.

*. &ar exemplos de diversas maneiras pelas +uais os sistemas especialistas podem ser utili)ados nas situações de tomada de decisões nos negócios.

LEIA ATENTAMENTE O TEXTO ABAIXO, MARCANDO SUAS IDÉIAS PRINCIPAIS EANOTANDO SUAS DÚVIDAS, PARA POSTERIORMENTE DISCUTÍ-LAS.


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Perspectiva na Concepção de um S.I Perspectiva na Concepção de um S.I

S.OS.O S.IS.I S.DS.DAmbienteAmbiente

AmbienteOs in!"ts# e

O"t!"ts#

DECIS$ODECIS$ODECIS$ODECIS$ODECIS$ODECIS$O

DECIS$O

III - Pe !"e#$%&' (' C)(#e"*+) ,e . S/I

%.& Int'()"*+(

Os -! devem ser projetados com o analista projetista se interrogando sobre +uaisdecisões o gerente precisa tomar. /ão o contr0rio, ou seja, desenvolver um -! composto por com 1todas2 as informações poss'veis circulando dentro da empresa para +uando ogerente precisar tomar uma decisão ter de pronto a informação de +ue necessita.

O resultado disso é +ue o decisor nunca vai encontrar nesse -! a informação de +ue precisa, pois ficar0 1afogado2 nos dados.3m -! tem tem +ue ser assim, seletivo, senão...4 56igura $. 7

i "' %.&

8o mergul9armos em meio ao banco de dados das empresas em sua maioria vamosencontrar mil9ões de dados espal9ados e pouca informação.

!sso por+ue faltam às empresas ferramentas de prospecção de dados e uma inteligênciainterna desenvolvida para a an0lise sistem0tica de dados. /ão num sentido de resolver

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problemas do dia a dia, mas exatamente, para descobrir 0reas estratégicas necessitandointervenção a fim de se contrapor a uma ameaça ou cernir uma oportunidade futuras.8s técnicas dedata warehouse , data marks e data mining estão a' para dar respostas aessa deficiência na gestão empresarial e propiciar ao executivo, cada ve) mais,alternativas no uso das tecnologias da informação para a solução de problemas ao n'velestratégico reservado à alta administração.

:om efeito, face a enorme +uantidade de informações +ue são despejadas sobre nósdiariamente, necessitamos de critérios para selecionarmos e organi)armos os dados +uenos interessam. O mais interessante nesse processo é +ue na medida +ue inform0tica foievoluindo, foram surgindo nas empresas sistemas +ue pudessem atender suas demandas

internas.

;orém na maioria das ve)es, es+ueceram se dos preceitos b0sicos de um sistema deinformações, +ue são os dados modelados, resguardados e também disponibili)ados.

O +ue mais encontramos, são sistemas, +ue as ve)es estão com dados modelados, masnão têm integridade ou documentação, e a disponibili)ação dos mesmos fica imposs'vel56igura $."7. 8s técnicas de modelagem de dados através dedata warehouse, data markse data mining serão discutidas oportunamente mais à frente, nesse cap'tulo.

Para nãose afogarem dados(DataWarehouse)

Para nãose afogarem dados(DataWarehouse)

Em sua firma mi!h"esde dadosespa!hadose poucainformação.

Em sua firma mi!h"esde dadosespa!hadose poucainformação.

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%./ Re0"isit(s )e In1('m *+( !(' N23eis A)minist' ti3(s

Os re+uisitos de informação de administração dependem muito do n'vel de administraçãoenvolvido. :ada n'vel de administração 56igura $.$7, estratégica, t0tica e operacional, possui diferentes necessidades de informação. !sto tem implicações para o projeto de -!.8s necessidades de informação pelo n'vel de administração estão ilustradas natransparência e incluem<

;lanejamento e :ontrole #stratégico. Os principais executivos desenvolvem as metasglobais, estratégias, pol'ticas e objetivos da organi)ação por meio de um planejamento

estratégico de longo alcance. #les também monitoram o desempen9o estratégico daorgani)ação e sua direção geral.

;lanejamento e :ontrole =0tico. Os gerentes de n'vel médio desenvolvem planos decurto e médio pra)o e orçamentos e especificam as pol'ticas, procedimentos e objetivos para as sub unidades da organi)ação. #les também ad+uirem e distribuem recursos emonitoram o desempen9o das sub unidades organi)acionais nos departamentos, divisõese outros n'veis de grupos de trabal9o. -uas necessidades de -! exigem informaçõesdetal9adas em todas essas 0reas.

;lanejamento e :ontrole Operacional. Os gerentes da supervisão desenvolvem recursosde planos de curto pra)o como os programas de produção. Os supervisores são gerentesde lin9a de frente +ue dirigem as atividades dos funcion0rios não gerenciais. -uasnecessidades de -! estão fre+>entemente associadas ao processamento, monitoração eavaliação de produtos f'sicos.

%

SUGESTÕES PARA APRENDI0AGEM

As necessidades de informação dos principais executivos freqüentemente exigem que o SI reúna dadose informaç es extensivas so!re o am!iente competitivo externo" A administração de n#vel alto da

A$%$, por exemplo, anunciou planos para dividir a empresa de &' !ilh es de d(lares em tr)s empresasindependentes prevendo as oportunidades e ameaças de longo alcance que enfrenta em suas principais*reas de concorr)ncia" +m SI deve ser preparado para fornecer o tipo de previsão de tecnologianecess*ria para apoiar este n#vel de tomada de decisão"


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AdministraçãoEstratégica

AdministraçãoTática

AdministraçãoOperacional

Es!e4i isN+( P'( ' m ) sRes"mi) sIn1'e0"entesAnte4i! )(' sE5te'n sPe's!e4ti3 m!6

Es!e4i isN+( P'( ' m ) sRes"mi) sIn1'e0"entesAnte4i! )(' sE5te'n sPe's!e4ti3 m!6

C ' 4te'2sti4 s ) In1('m *+(C ' 4te'2sti4 s ) In1('m *+(

P'7-es!e4i1i4 ) sP'( ' m ) sDet 68 ) s

'e0"entes9ist:'i4 sInte'n s

(4( es!e421i4(

P'7-es!e4i1i4 ) sP'( ' m ) sDet 68 ) s

'e0"entes9ist:'i4 sInte'n s

(4( es!e421i4(

Est'"t"' ) s De4is;esEst'"t"' ) s De4is;es

/ão #struturadas /ão #struturadas

-emi #struturadas-emi #struturadas

#struturadas#struturadas

i "' %.%

Administração Estratégica: Os principais executivos da firma definem os objetivos emetas globais da organi)ação e monitoram o seu desempen9o estratégico.

Tomadores de Decisão Estratégica #xigem relatórios mais resumidos, especiais 5ad9oc7 e não programados, previsões e inteligência externa para apoiar suasresponsabilidades de planejamento não estruturado e de tomada de pol'ticas.

Decisões Não Estruturadas #nvolvem situações de decisão onde não é poss'velespecificar de antemão a maioria dos procedimentos de decisão a serem seguidos.

Administração Tática: Os gerentes intermedi0rios, desenvolvem planos de curto e médio pra)o e especificam objetivos para as sub unidades da organi)ação.

Tomadores de Decisão Tática ? #xigem informações tanto em n'vel operacional comoem n'vel estratégico para apoiar suas responsabilidades de tomada de decisões semiestruturadas.

Decisões Semi-estruturadas 8lguns procedimentos de decisões podem ser préespecificados, mas não o suficiente para levar a uma decisão definitiva recomendada.

(


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Administração Operacional: Os gerentes de supervisões desenvolvem planos de curto pra)o como os programas de produção. #les dirigem o uso dos recursos dentro dos orçamentos +ue eles definem para as e+uipes.

Tomadores de Decisão Operacional ? #xigem relatórios internos mais pré especificadosenfati)ando comparações detal9adas de dados 9istóricos e atuais +ue apoiem suasresponsabilidades mais estruturadas em operações di0rias.

Decisões Estruturadas ? #nvolvem situações em +ue os procedimentos a serem seguidos+uando é necess0ria uma decisão podem ser especificados de antemão.

%.% In4i)


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submetidos se caracteri)am como sendo, não estruturadas muito embora ocorra, nessen'vel, a incidência, mesmo +ue em menor nBmero, de situações ditas semi estruturadas etambém estruturadas.

Incid ncia de Decisões Semi-Estruturadas ao n!"el da Administração Tática : Os gerentes intermedi0rios, desenvolvem planos de curto e médio pra)o e especificamobjetivos para as sub unidades da organi)ação. #xigem informações tanto em n'veloperacional como em n'vel estratégico para apoiar suas responsabilidades de tomada dedecisões, na mais das ve)es, semi estruturadas.

Incid ncia de Decisões Estruturadas ao n!"el da Administração Operacional :

Os gerentes de supervisões desenvolvem planos de curto pra)o como os programas de produção. #les dirigem o uso dos recursos dentro dos orçamentos +ue eles definem paraas e+uipes. #xigem relatórios internos mais pré especificados enfati)ando comparaçõesdetal9adas de dados 9istóricos e atuais +ue apoiem suas responsabilidades de tomada dedecisões mais estruturadas em operações di0rias. #nvolvem situações em +ue os procedimentos podem ser especificados de antemão.

Incid ncia de Decisões Não Estruturadas ao n!"el da Administração Estratégica : Os principais executivos encarregados da administração estratégica da firma se vêmenvolvidos em situações de decisão onde não é poss'vel especificar de antemão a maioriados procedimentos a serem seguidos. 8ssim, a maioria das situações a +ue estãosubmetidos se caracteri)am como sendo, não estruturadas muito embora ocorra, nessen'vel, a incidência, mesmo +ue em menor nBmero, de situações ditas semi estruturadas etambém estruturadas.

Incid ncia de Decisões Semi-Estruturadas ao n!"el da Administração Tática : Os gerentes intermedi0rios, desenvolvem planos de curto e médio pra)o e especificamobjetivos para as sub unidades da organi)ação. #xigem informações tanto em n'vel

C


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operacional como em n'vel estratégico para apoiar suas responsabilidades de tomada dedecisões, na mais das ve)es, semi estruturadas.

Incid ncia de Decisões Estruturadas ao n!"el da Administração Operacional :

Os gerentes de supervisões desenvolvem planos de curto pra)o como os programas de produção. #les dirigem o uso dos recursos dentro dos orçamentos +ue eles definem paraas e+uipes. #xigem relatórios internos mais pré especificados enfati)ando comparaçõesdetal9adas de dados 9istóricos e atuais +ue apoiem suas responsabilidades de tomada dedecisões mais estruturadas em operações di0rias. #nvolvem situações em +ue os procedimentos podem ser especificados de antemão.

E emp!o de Decis"es pe!o #ipo deEstrutura e $%ve! &dministrativo

E emp!o de Decis"es pe!o #ipo deEstrutura e $%ve! &dministrativo

Estrutura de Administração Administração AdministraçãoDecisões Operacional Tática Estratégica

Não - Estruturada Administração Reengenharia de Planejamento dede Caixa processo empresarial novos negócios

Análise de desempenho Reorganização dade grupo de trabalho empresa

Semi - Estruturada Administração de Crédito Avaliação de desempe Planejamento deProgramas de Produção nho dos !uncionários Produto

Atribuição "iária de #rçamento de capital $ocalização% &ede'are!as #rçamento programas (us)es% A*uisiç)es

Estruturada Controle de +sto*ues Controle Programação

Estrutura de Administração Administração AdministraçãoDecisões Operacional Tática Estratégica

Não - Estruturada Administração Reengenharia de Planejamento dede Caixa processo empresarial novos negócios

Análise de desempenho Reorganização dade grupo de trabalho empresa

Semi - Estruturada Administração de Crédito Avaliação de desempe Planejamento deProgramas de Produção nho dos !uncionários Produto

Atribuição "iária de #rçamento de capital $ocalização% &ede'are!as #rçamento programas (us)es% A*uisiç)es

Estruturada Controle de +sto*ues Controle Programação

i "' %.>

%.= Sistem s )e In1('m *+( ?e'en4i 6

Os sistemas de in#ormação gerencial foram o tipo original de sistemas de apoio àadministração e ainda constituem uma categoria importante de sistemas de informação.

D


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3m -!E gera produtos de informação +ue apoiam muitas das necessidades di0rias detomada de decisão da administração. Os relatórios, telas e respostas produ)idos por essessistemas fornecem informações +ue os gerentes especificaram de antemão para oade+uado atendimento de suas necessidades de informação. #sses produtos deinformação predefinidos satisfa)em as necessidades de informação dos gerentes nosn'veis operacional e t0tico da organi)ação +ue encontram situações de decisão de tiposmais estruturados. 5ver 6igura $.*7

Alternati"as de $elat%rios &erenciais

Os -!E fornecem uma diversidade de produtos de informação para os gerentes. Fuatroimportantes alternativas de relatórios são fornecidas por esses sistemas<

• Gelatórios ;eriódicos ;rogramados esta forma tradicional de fornecimento de

informações para os gerentes utili)a um formato pré especificado projetado parafornecer aos gerentes informações em uma base regular.• Gelatórios de #xceção os relatórios são produ)idos apenas +uando ocorrem

condições excepcionais.• !nformes e Gespostas por &emanda as informações encontram se dispon'veis

sempre +ue um gerente as re+uisitam.• Gelatórios em ;il9a ? as informações são empil9adas na estação de trabal9o em

rede do gerente.

H


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Conceito de Sistemas de Informação*erencia! Conceito de Sistemas de Informação

*erencia!

rogramasde Aplicação

Sistema de!erenciamentode "ancos de

Dados



Dados!erenteEstação deTra#al$o da

Administração

"anco deDados

Empresariais

%elat&rios

i "' %.@

%.> Sistem s )e ?e'en4i ment( Ve's"s A!(i( T(m ) )e De4is+(

Os -istemas de informação gerenciais concentram se em fornecer aos gerentes produtosde informações pré especificadas +ue relatem o desempen9o da organi)ação.

Os -!E destinam se a apoiar de forma indireta os tipos mais estruturados de decisõesenvolvidos no planejamento e controle operacional e t0tico.

!-etivo do SI.

6ornecer informações sobre o desempen9o das funções e processos organi)acionais b0sicos, tais como marIeting, fabricação e finanças.

Os -istemas de 8poio à &ecisão concentram se em fornecer informações de formainterativa para apoiar tipos espec'ficos de decisões por parte de cada gerente. Os &--ajudam os gerentes a resolverem t'picos problemas semi estruturados e não estruturados.

!-etivo do /SS

J


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6ornecer informações e técnicas de apoio à decisão necess0rias para solucionar problemas espec'ficos ou procurar oportunidades espec'ficas.

Os sistemas de apoio à decisão utili)am<• Kodelos anal'ticos• Lancos de dados especiali)ados• Os próprios insig9ts e apreciações do tomador da decisão• ;rocessos interativos de modelagem baseados em computador para apoiar a

tomada de decisões semi estruturadas e não estruturadas por parte de cada gerente.

3m +uadro comparativo entre os -istemas de Eerenciamento e os -istema de 8poio à=omada de &ecisão é ilustrado na 6igura $.C.

Sistemas de &poio + Decisão Sistemas deInformação *erencia! (an,!ise comparativa)Sistemas de &poio + Decisão Sistemas deInformação *erencia! (an,!ise comparativa)

S'! ( SSD S ' ! ) S* 'n+orma-ções !erenciais

SSD ) Sist* de Apoio ,Decisão

• Apoio , Decisãoornecido

ornecem'n+ormações so#reo desempen$o daorgani.ação

ornecem in+ormaçõese técnicas de apoio ,decisão para analisar pro#lemas ouoportunidades da +irma

• /odo ere0u1ncia das

'n+ormações

eri&dicas2 de e3-

ceção e relat&riospor demanda

4onsultas e respostas

interati5as 6Data 7are-$ouse2 Data /arts8

• ormato das'n+ormações

ormato pré-especi+icado

ormato ad hoc+le395el e adaptá5el

• /etodologia derocessamento

das in+ormações

'n+ormaçõesprodu.idas por e3tração de dados

'n+ormações produ.idaspor modelagem anal9ticade dados do neg&cio

i "' %.

+tili0ando Sistemas de Apoio 1 /ecisão

O uso de um sistema de apoio à decisão envolve um processo interativo demodelagemanal#tica . /ormalmente, um gerente utili)a um pacote de softMare &-- em sua estaçãode trabal9o para fa)er consultas, dar respostas e emitir comandos. !sto é diferente dasrespostas por demanda de sistemas de relatórios de informações.


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3sar um &-- envolve +uatro tipos b0sicos de atividades de modelagem anal'tica<

• An*lise do tipo 2hat If3 nessa caso, o usu0rio final introdu) mudanças nasvari0veis ou relações entre vari0veis e observa as mudanças resultantesnos valores de outras vari0veis.

• An*lise de Sensi!ilidade3 é um caso especial de an0lise supositiva. /ormalmente, o valor de uma Bnica vari0vel é alterado repetidas ve)es eas mudanças resultantes sobre as outras vari0veis são observadas. ;or isso, a an0lise de sensibilidade é, na verdade, um caso de an0lise

supositiva envolvendo mudanças repetidas em apenas uma vari0vel decada ve). /ormalmente, a an0lise de sensibilidade é utili)ada +uando ostomadores de decisão estão em dBvida +uanto às premissas assumidas naestimativa do valor de certas vari0veis c9aves.

• An*lise de 4usca de 5etas3 inverte a direção da an0lise reali)ada naan0lise supositiva e na an0lise de sensibilidade. #m lugar de observar como as mudanças em uma vari0vel afetam outras vari0veis, a an0lise de busca de metas fixa um valor alvo para uma vari0vel e, em seguida, alterarepetidas ve)es as outras vari0veis até +ue o valor alvo seja alcançado.

• An*lise de timi0ação3 é uma extensão mais complexa da an0lise de

busca de metas. #m lugar de fixar para uma vari0vel um valor espec'fico,a meta é encontrar o valor ótimo para uma ou mais vari0veis alvo, dadascertas limitações.

%.@ Sistem s )e In1('m *+( E5e4"ti3

Os sistemas de informação executiva 5#!-7 são sistemas de informação +ue combinammuitas caracter'sticas dos sistemas de informação gerencial e dos sistemas de apoio àdecisão. Os #!- se concentram em atender as necessidades de informações estratégicas

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da alta administração. 8 meta dos #!- é fornecer aos altos executivos acesso f0cil eimediato a informações sobre os fatores cr'ticos ao sucesso 56:-s7 de uma empresa, ouseja, os fatores c9aves decisivos para a reali)ação dos objetivos estratégicos de umaorgani)ação 56igura $.D7..

6ustificativa para o 7IS

Os altos executivos obtêm as informações de +ue precisam a partir de muitas fontes.#ssas fontes incluem cartas, memorandos, periódicos e relatórios produ)idosmanualmente ou por sistemas de computador. Outras fontes importantes de informaçãoexecutiva são as reuniões, telefonemas e atividades sociais. &essa forma, grande parte

das informações de um alto executivo deriva de fontes extra computador. 8sinformações geradas unicamente por computador não vêm se mostrando suficientes parao atendimento de muitas necessidades de informação dos altos executivos. Os #!- foramdesenvolvidos para atender essas necessidades +ue os -!E e os -8& não estãoatendendo.

8aracter#sticas dos 7IS

#m um sistema de informações executivas, as informações são apresentadas segundo as preferências dos executivos usu0rios do sistema. O #!- enfati)a o uso de interfacegr0fica com o usu0rio 5executivo7 e a exibição de relatórios personali)ados. 8 capacidade para desagregar informações +ue permite aos executivos trabal9ar as informações aon'vel de detal9e desejado, é outra caracter'stica importante dos !#-.

Os #!- estão se tornando de mais a mais, amplamente utili)ados por gerentes e analistas.

/omes alternativos mais populares para esse tipo de sistema são< sistemas de apoioexecutivo e sistemas de informações de negócios. !sso reflete o fato de +ue maisdispositivos, tais como navegadores de redes, correio eletrNnico, ferramentas degroupMare e capacidades de &-- estão sendo adicionados a esses sistemas para torn0 losmais Bteis aos gerentes.

$


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Sistemas de Informação E ecutiva (EIS)Sistemas de Informação E ecutiva (EIS)



Dados



Dados:suárioE3ecuti5o Estação de

Tra#al$o

"anco deDados

Empresariais

4onsultase

%elat&rios

@;anil9as 5modelos7@;acotes estat'sticos@!nformações executivase de apoio à decisões

@;anil9as 5modelos7@;acotes estat'sticos@!nformações executivase de apoio à decisões

&ados são recuperação eapresentado em suportegr0fico ou em texto paraapreciação pelo dirigente.

&ados são recuperação eapresentado em suportegr0fico ou em texto paraapreciação pelo dirigente.

DadosOperacionais

i "' %.%. P'(4ess ment( An 62ti4( On6ine OLAP

O ;rocessamento 8nal'tico Online 5O 8;7 é a capacidade dos sistemas de informaçõesgerenciais, apoio à decisão e sistemas de informação executiva +ue permite aos gerentese analistas examinarem e manipularem interativamente enormes +uantidades de dadosdetal9ados e consolidados a partir de mBltiplas perspectivas 56igura $.H7. Operaçõesanal'ticas b0sicas incluem<

• :onsolidação< #nvolve a agregação de dados. !sto pode envolver simples

anexações ou agrupamentos complexos, envolvendo dados inter relacionados. Osescritórios de vendas, por exemplo, podem ser anexados em distritos e os distritosanexados em regiões.

• /rill9/own < O ;8O pode seguir na direção inversa e automaticamente exibir os

dados detal9ados +ue compõem os dados consolidados. 8s vendas por produtosou representantes de vendas individuali)ados, por exemplo, +ue compõem ostotais de vendas de uma região podem ser facilmente acessadas.

%


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• Slicing and /icing 5P6atiar em :ubosQ7< #stes termos se referem à possibilidade

de considerar os bancos de dados a partir de diferentes pontos de vista. 3ma fatiade um banco de dados, por exemplo, poderia mostrar todas as vendas de um produto dentro das regiões. Outra fatia poderia mostrar todas as vendas por canalde vendas. ;ossibilitando r0pidas perspectivas alternativas, o slicing and dicing permitem +ue os gerentes separem as informações de interesse para tomada dedecisão.

O processamento anal#tico on9line, conforme -* definido, é a capacidade dos sistemas deinformação gerencial, de apoio à decisão e de informação executiva +ue permite aosgerentes e analistas examinarem e manipularem interativamente enormes +uantidades de

dados detal9ados e consolidados, a partir de mBltiplas perspectivas.

Processamento &na!%tico n!ine - &PProcessamento &na!%tico n!ine - &P

Ser5idor O;A

Ser5idor O;A

Dep&sitosde "ancosde Dados

Dep&sitosde "ancosde Dados

ront End<:suário inal

/iddle<Ser5idor

"ac=-End<Dep&sitos

i "' %.F Aplicaç es do :A;3

• 8cessam +uantidades muito grandes de dados.• 8nalisam as técnicas entre muitos tipos de elementos dos

negócios.

(


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• #nvolvem dados agregados.• :omparam dados agregados por per'odos de tempo 9ier0r+uicos.• 8presentam dados em diferentes perspectivas.•

#nvolvem c0lculos complexos entre elementos de dados.• -ão capa)es de responder rapidamente aos pedidos do usu0rio para

+ue os gerentes ou analistas possam adotar um processo anal'ticoou de tomada de decisão sem +ue sejam impedidos pelo sistema.

%. Est'"t"' M"6ti)imen4i(n 6 )e D )(s C(n4eit(s ?e' is

8 estrutura multidimencional de bancos de dados é uma variação do modelo relacional+ue utili)a estruturas multidimencionais para organi)ar dados e expressar as relaçõesentre os dados. Rocê pode visuali)ar as estruturas multidimencionais como cubos dedados e cubos dentro de cubos de dados. :ada face do cubo é considerada como umadimensão dos dados

:ada célula dentro de uma estrutura multidimencional contém dados agregadosrelacionados a elementos ao longo de cada uma de suas dimensões. 3ma Bnica célula, por exemplo, pode conter as vendas totais de um produto para uma dada empresa em um per'odo de tempo espec'fico 5 ano por ex.7.

3m dos maiores benef'cios dos bancos de dados multidimencionais é +ue eles são umamaneira compacta e inteleg'vel de visuali)ar e manipular elementos de dados +ue possuem muitas inter relações. ;or isso, os bancos de dados multidimencionais setornaram a estrutura mais popular para os bancos de dados anal'ticos +ue suportam

*

CURIOSIDADE

A 5aster8ard International desenvolveu um software :A; chamado 5arket Advisor, que permite aosmem!ros a consulta de um dep(sito de dados e a desagregação das informaç es para analisar on9line

as transaç es e tend)ncias" 5arket Advisor tam!meses, relat(rio gr*fico estendido e alertas de marketing acionados com !ase em atividade acima oua!aixo da m


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aplicações de processamento anal#tico online ? nline Anal@tical ;rocessing, ou O 8;7,nas +uais se esperam respostas r0pidas para consultas comerciais complexas.

8 principal limitação do modelo relacional é +ue os sistemas de gerenciamento de bancos de dados nele baseados não conseguem processar grandes +uantidades detransações empresariais tão depressa e com tanta eficiência como os baseados emmodelos nos +uais todas as relações entre os dados são pré estipuladas 5como acontecenos modelos 9ier0r+uicos e nos em redes7. O modelo em estrutura multidimencional,definido como uma variação do modelo relacional, vem como +ue, para suprir essalacuna no +ue tange ao desempen9o dastransações.

i "' %.&G

%.F Te4n(6( i )e e5!6(' *+( )e ) )(s !(' n23eis )e 'e *+( Data 'are(ouse e

Data )ar*s

O propósito de umdata warehouse é fornecer aos altos executivos acesso imediato àinformações sobre os fatores cr'ticos ao sucesso 56:-s7 da empresa, ou seja, os fatoresc9aves decisivos para a reali)ação dos objetivos estratégicos da organi)ação.

C

O processamento anal#tico on9line a partir da

arma)enagem de dados em /ata 2arehouse e suaan0lise em /ata 5arks é a capacidade dos sistemasde informação gerencial, de apoio à decisão e dinformação executiva +ue permite aos gerentes analistas examinarem e manipulareminterativamente enormes +uantidades de dadodetal9ados e consolidados, a partir de mBltipla perspectivas.

:aso contr0rio...5sem a utili)ação dos instrumentode processamento on line 5O 8;7 o decisor pod

ficar 5como na figura $. J7 sem saber ondencontrar as informações de +ue necessita para cadtomada de decisão muito embora saiba +ue elaexistem dentro da organi)ação.


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&e praxe, os altos executivos obtêm as informações de +ue precisam a partir de muitasfontes. #ssas fontes incluem cartas, memorandos, periódicos e relatórios produ)idosmanualmente ou por sistemas de computador. Outras fontes importantes de informaçãoexecutiva são as reuniões, telefonemas e atividades sociais. &essa forma, grande partedas informações de um alto executivo, deriva de fontes extra computador. Os arma)éns de dados e suas tecnologias de agregação e an0lise estat'stica deinformações vêm mudando essa realidade passando a desempen9ar um papel cada ve)mais relevante no contexto da tomada de decisão ao n'vel da alta administraçãoempresarial.

8ssim, umdata warehouse ? 6igura $. com seus subconjuntos de data marIs guardamseletivamente dados 9istóricos extra'dos de ocorrências operacionais para an0liseestat'stica, pes+uisa de mercado e apoio à decisão estratégica.

Data arehouse eseus su/con0untosde data martsguardam dados1ue foram e tra%- dos de ocorr'ncias

operacionais paraan,!ise pes1uisade mercado apoio+ decisão e ap!ica- ç"es de datamining.

Data arehouse eseus su/con0untosde data martsguardam dados1ue foram e tra%- dos de ocorr'nciasoperacionais paraan,!ise pes1uisade mercado apoio+ decisão e ap!ica- ç"es de datamining.

ucro

:ontrolede ;edidos

Katérias primas

#xpedição

og'stica

:ontrole de#sto+ues

Eerenciamento de

peças

KG;

:ontrole de;rodução

Rendas

KarIeting

6inanças

#ngen9aria

:ontabidade

GecursosSumanos

;r0ticas-alariais

Gelatórios 8dm.

8plicações &ata KarIs

i "' %.&&

D


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%.&G D t Minin

3m uso importante dos dados dodata warehouse é o data mining 5mineração de dados7. /o data mining , os dados de umdata warehouse são processados para identificar fatorese tendências c9aves nos padrões das atividades de negócios. #sse procedimento pode ser utili)ado para ajudar os gerentes a tomarem decisões sobre mudanças estratégicas nasoperações empresariais para obter vantagens competitivas.

O propósito da an0lise de dados é descobrir previamente caracter'sticas dos dados, sejamrelacionamentos, dependências ou tendências descon9ecidas. =ais descobertas tornam se parte da estrutura informacional em +ue decisões são formadas. 3ma t'pica ferramenta

de an0lise de dados ajuda os usu0rios finais na definição do problema, na seleção dedados e a iniciar uma apropriada an0lise para geração da informação, +ue ajudar0 aresolver problemas descobertos por eles. #m outras palavras, o usu0rio final reage a umest'mulo externo, a descoberta do problema por ele mesmo. -e o usu0rio fal9ar nadetecção do problema, nen9uma ação é tomada.

8 premissa do /ata 5ining ? 6igura $. "7 é uma argumentação ativa, isto é, em ve) dousu0rio definir o problema, selecionar os dados e as ferramentas para analisar taisdados, as ferramentas do /ata 5ining pes+uisam automaticamente os mesmos a procura de anomalias e poss'veis relacionamentos, identificando assim problemas +uenão tin9am sido identificados pelo usu0rio. #m outras palavras, as ferramentas de /ata

5ining analisam os dados, descobrem problemas ou oportunidades escondidas nosrelacionamentos dos dados, e então diagnosticam o comportamento dos negócios,re+uerendo a m'nima intervenção do usu0rio, assim ele se dedicar0 somente a ir em busca do con9ecimento e produ)ir mais vantagens competitivas.

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2ineração de Dados (Data 2ining)2ineração de Dados (Data 2ining)

D )(s

D )(s P'7-P'(4ess )(s

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C(n8e4i-ment(

5:omo um data mining extrai con9ecimento a partir de um data Mare9ouse75:omo um data mining extrai con9ecimento a partir de um data Mare9ouse7

&ata Kining<!nstrumento de apoio à gerência para tomada de decisões estratégicastendo em vista a obtenção de vantagens competitivas para a firma

&ata Kining<!nstrumento de apoio à gerência para tomada de decisões estratégicastendo em vista a obtenção de vantagens competitivas para a firma

i "' %.&/

%.&& O !'(4ess( )e T(m ) )e De4is+(

8 tomada de decisões é o nBcleo da responsabilidade administrativa. O administrador deve constantemente decidiro que fa0er, quem deve fa0er, quando, onde e, muitas ve0es,como fa0er" -eja ao estabelecer objetivos ou alocar recursos ou resolver problemas +uesurgem pelo camin9o, o administrador deve ponderar o efeito da decisão de 9oje sobre asoportunidades de aman9ã. /ecidir é optar ou selecionar dentre v0rias alternativas decursos de ação a+uela +ue pareça mais ade+uada.

8 decisão envolve um processo decisorial para se descrever essa se+uência de fases"Assim, o processo decisorial pode ser descrito em três fases essenciais, a saber<

. &efinição e diagnóstico do problema 51 se )e inte6i


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encontra se presente nessa especial e Bltima fase do processo decisorial, o +ual ser0desenvolvido e discutido a seguir.

Sequ)ncia :(gica de 7tapas

8s decis es são tomadas em resposta a algum problema a ser resolvido, algumanecessidade a ser satisfeita ou algum objetivo a ser alcançado.

8pós an0lise do problema e avaliada as mBltiplas implicações da ação a ser empreendida, o tomador de decisão ecol9e uma uma alternativa dentre v0rias outras56igura $. $7. -e ele escol9e os meios apropriados para alcançar um determinado

objetivo, adecisão < consideradaracional"

Processo de #omada de Decisão(se1u'ncia !3gica de etapas)

Processo de #omada de Decisão(se1u'ncia !3gica de etapas)

i "' %.&%

/a pr0tica, o administrador toma decisões sem poder procurar e analisar todas asalternativas poss'veis, pois se assim procedesse, o tempo despendido neste processoretardaria enormemente a definição dos cursos de ação a serem implementados naatividade empresarial.

"


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;ortanto, o comportamento administrativo é basicamente satisfaciente 5satisficer7 e nãootimi)ante, pois o tomador de decisões procura sempre asalternativas satisfat(rias e nãoas alternativas (timas, dentro das possibilidades da situação envolvida.

&e acordo com Karc9 e -imon, todo processo decis(rio, 9umano, seja no 'ntimo de umindiv'duo, seja na organi)ação, ocupa se da descoberta e seleção dealternativas

satisfat(riasB somente em casos excepcionais preocupa se com a descoberta e seleção dealternativas (timas"

#sse é o conceito de racionalidade limitada presente em todo processo de tomada de

decisão no campo das atividades organi)acionais eTou individuais 9umanas.

;rocesso /ecisorial

8 fase P!nteligênciaQ é seguramente a mais importante dentre todas as fases do processodecisórial. 3m problema mal formulado ou mal compreendido ou ainda,inade+uadamente cernido, poder0 levar a organi)ação a falência tal é a gravidade dasações tomadas 5ou +ue se deixam de ser tomadas7 ao n'vel da administração estratégicada firma.

;or outro lado, é sabido +ue o processo decisório é tribut0rio das percepções 9umanas ecapacidade cognitiva dos tomadores de decisão. #ntendendo se capacidade cognitivacomo a capacidade +ue possui o decisor em perceber, apreender, anali)ar e interpretar situações.

#m geral, o decisor é compelido a apresentar soluções à situações de problema, +uandoos resultados das ações +ue ele empreende no mundo real entram em desacordo com aimagem +ue esse decisor possui de como deveriam estar se desenvolvendo as coisas, istoé, a+uela ação espec'fica em seu empreendimento. 51 se Inte6i


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#sse desconforto gerado pela comparação +ue fa) o executivo entre o modelo teórico5imagem do real7 e o +ue de fato ocorre no mundo real é +ue leva o decisor à busca denovas alternativas de cursos de ação com vistas a debelar a+uele problema ou situação problem0tica. 51 se )e Desen3(63iment(7

8o analisar as mBltiplas alternativas e escol9er a+uela +ue julga mel9or para debelar o problema 51 se )e Es4(687 o decisor avalia ao longo do tempo os resultados de sua ação51ee)b 4 7 com vistas a determinar se os resultados alcançados são satisfatório ou não.Ou seja, se atende aos re+uisitos e objetivos colimados +ue levaram ao empreendimentodas modificações.

:aso a resposta seja negativa, ele buscar0 empreender novas alternativas de cursos deação 5s"4ess+( inte' ti3 ) s 1 ses )e Inte6i


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Sensação

O receptor pode ou não estar em medida de ser exposto à sensações à mensagens, aossinais 5flexas= e C da 6igura $. %7

:onstata se muito fre+uentemente nas empresas, por sua ve), a insuficiência de sensoresou canais de comunicação externos e uma redundUncia nos canais de comunicaçãointernos, o +ue dificulta o aproveitamento de oportunidades de negócio e orelacionamento 9armNnico de seus membros.

;ercepção

8 percepção do receptor filtra seletivamente as informações vindas do exterior 5flexasae ! da 6igura $. %7 para reter apenas a+uelas +ue correspondem a seus códigos deentradas 5a+uilo +ue ele tem condições de recon9ecer e compreender7 bem como a seusdesejos 5a+uilo +ue ele +uer ou pretende dar atenção7.

8ognição

8s relações entre percepção e cognição são muito estreitas 5;iaget7. 8 cognição é acapacidade de recon9ecimento, compreensão e interpretação de situações, em geral,representadas por informações. =rata dos sistemas de valores e mecanismos intelectuaisdo decisor receptor. #s+uematicamente, pode ocorrer +ue 5flexasc, d, e da 6igura $. %7<

@ a informação recebida seja colocada em memória 5organi)ando para o decisor uma representação do fato7A

@ a informação modifi+ue, reorgani)e uma representação crie na mente do

decisor uma nova visão dos fatosA@ ;or fim, +ue a informação seja usada para determinar ações, buscando a

modificação de comportamentos no mundo real.5;ode também se dar, em um mesmo tempo, se+uencialmente, os desdobramentos

relativos aos 'tensc, d e comentados7.

"%


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Ação

8 ação, ou a reação à informação, pode ser 5flexas f e g da 6igura $. %7<@ ;rópria ao receptor< ele vai se comportar diferentemente em sua relação com

seus clientes ou parceirosA@ 6onte de reemissão de informações elaboradas e codificadas para outros

indiv'duos 5receptores7 internos e externos.

/as organi)ações, se constata +ue as comunicações se dão em termos oficiais dentro decódigos pré estabelecidos e pobres 5linguagem orçament0ria por exemplo7 e +ue elas

comportam mais justaposições de mensagens +ue associações. #m conse+uência, ainformação montante ou descendente é mais deteriorada e deformada em lin9a, +ueenri+uecida de significados novos. :ontribuir para modificar esse +uadro é a função maissubstantiva dos sistemas de informações.

#omada de Decisão (Processo Cognitivo)#omada de Decisão (Processo Cognitivo)

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E1ERCÍCIO PEDAGÓGICO

Percepção Cognitiva (o 1u'vemos e como interpretamos4)Percepção Cognitiva (o 1u'vemos e como interpretamos4)

"*

O desen9o acima, um objeto, deve vir a ser identificado. V prov0vel, entretanto +ue os sistemas de representação

5seu e nosso7 não o identifi+uem exatamente da mesma maneira, l9es atribuindo, provavelmente, significadiferentes.

V esperado +ue o objeto seja identificado de duas maneiras formalmente opostas, por assim di)er, fortemencontraditórias< ;ara uns Ptratar se 0 de um retrato de uma jovem mul9er eleganteQA para outros, Po retrato dvel9a mul9er +ue ser0 percebida tristeQ4 < o mesmo objeto4

#ntretanto, o espectador colaborativo +ue aceite ou se dispon9a a modificar, por um instante, as caracter'sticas seu Sistema de Depresentaç es , convir0 +ue ele pode identificar alternativamente para esse mesmo objeto uma vel9

mul9er e uma jovem elegante 5o ol9o e a boca de uma a vel9a, se tornando a orel9a e o colar 5no pescoço7 da a jovem elegante.

#sse desen9o, publicado por E. Weinberg, a +uem devemos esse intrigante e interessante exerc'cio 5!ntrodutionsXstem t9inIing WileX, HC(, p.($7 conta ele, +ue ao mostrar essa figura em inBmeras ocasiões, em audirepletos de estudantes e executivos, +uase sempre, ao final da sessão, muitos deles o tem abordado em particu pedindo para +ue o diga em confidência o +ue esse desen9o representa PrealmenteQ4 O +ue ele mesdesen9o7 +uer di)er4

#sse exerc'cio ajudar0 vocês, talve), a convir +ue eles são, eles próprios, com seus sistemas de valores e culturaao mesmo tempo,Sistemas de Depresentação , mestres da escol9a de suas próprias intenções4

58daptado de< e Koigne Y. ., :a th


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%.&/ Sistem )e ?e'en4i ment( (' niK 4i(n 6 e (s ! !7is )( S.I

O sistema de gerenciamento de uma organi)ação pode ser definido como ofuncionamento integrado de três principais sub sistemas, a saber< o sistema operante, osistema de decisão e, interligando os dois, o sistema de informação 5+ue assegura ageração, memori)ação de informações T representação, tratamento e restituição deinformações T decisão7.

:ada um dos três sub sistemas +ue nós progressivamente temos discorrido, pode ser composto de mBltiplos e diversos procedimentos elementares ou não e +ue se integramentre si.

Fecessidade de 8oordenação

V então necess0rio conceber e estruturar processos de coordenação no seio desses subsistemas, e em particular, no seio do sistema decisional 5remar+uemos a+ui +ue o modeloarborecente ou 9ier0r+uico não é o Bnico poss'vel7. O sistema informacional ou sistemade informação joga um papel particularmente importante na coordenação do sistema dedecisão com o sistema operante.

8apacidade de auto9organi0ação

-empre +ue um sistema de decisão for capa) de gerar, ele próprio, informaçõessimbólicas 5+ue originam se de processos dedutivos7 sem +ue esse recurso entranteven9a a estar diretamente ligado a um conjunto de entradas de recursos de informação5isto é, +ue estejam relacionadas unicamente à capacidade de imaginação da firma7 di)

se +ue ele fa) prova de inteligência. O sistema organi)acional é agora capa) de seadaptar, de inventar ele mesmo novas regras de condutas, novas formas de organi)açãoem função das mudanças.

"C


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O cumprimento desse papel passa a re+uerer a necessidade de se dispor de informaçõesrepresentando a atividade passada do sistema, mas, também, fre+uentemente, deinformação ditas externas 5econNmicas7, +uer di)er, relativas ao seu ambiente detrabal9o, +ue o sistema de informação ter0 por missão de coletar, memori)ar e tratar àdemanda do sistema de decisão.

8apacidade do sistema em se auto9determinar

O sistema organi)acional se auto finali)a. V a emergência da consciência. O sistema geraele mesmo seus projetos, ele determina suas finalidades. !sto pressupõe +ue o sistemaseja dotado da faculdade de decisão e de imaginação.

6ica de todo evidenciado, e como conse+uência da descrição do sistema organi)acionalestruturado, +ue um sistema de informação tem por missão essencial, a construção derepresentações do mundo real da atividade do sistema operante da firma, emerso em seuambiente de tarefa, afim de as colocar 5essas representações7 à disposição dos atores dosistema de decisão para +ue eles possam, gerenciar, coordenar e determinar 5autofinali)ar7 o comportamento presente e futuro da firma.

#sse, o papel mais relevante e preponderante dos -istemas de !nformação.

%.&% Um Vis+( ?e' 6 ) Inte6i


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Os pioneiros da 8! incluem Serbert -imon 5/obel de #conomia HCD7 e 8llen /eMellem :arnegie Kellon, /orbert Wiener e Karvin KinsIX no K!=, Warren Kc:ulloc9 eWalter ;itts em !llinois, 6ranI Gosenblatt em :onell, 8llan =uring em Kanc9ester,Goger -9anI em [ale e tantos outros.

8llan =uring, o pioneiro inglês da !8, propNs em H(J um teste para determinar se asm0+uinas podiam pensar. &e acordo com o teste de =uring, um computador poderiademonstrar inteligência se um entrevistador 9umano, conversando com um ser 9umano ecom um computador sem ver nen9um dos dois, não conseguisse di)er ao final +ual eraum e +ual era o outro.

#mbora muitos trabal9os ten9am sido feitos em muitos subgrupos abrigados peloguarda c9uva da !8, os cr'ticos acreditam +ue nen9um computador possa passar 5ainda\7 pelo teste de =uring. #les afirmam +ue desenvolver a inteligência artificial para conferir faculdades verdadeiramente 9umanas aos computadores, simplesmente não é poss'vel.Kas o progresso continua, e só o tempo dir0 se as metas ambiciosas da inteligênciaartificial serão alcançadas e corresponderão às imagens populares encontradas na ficçãocient'fica. 5Yames 8. O]Lrien obra citada, p. "* 7

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5ma 6isão *era! da Inte!ig'ncia &rtificia! 5ma 6isão *era! da Inte!ig'ncia &rtificia!

I?. .FAt'ib"t(s )(

4(m!('t ment(inte6i ente A IA

est tent n)('e!'()"Ki' ess s1 4"6) )es n(s

sistem s 4(m!"-t )('iK )(s

I?. .FAt'ib"t(s )(

4(m!('t ment(inte6i ente A IA

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sistem s 4(m!"-t )('iK )(s

@Uti6iK ' ' K+( ! ' s(6"4i(n ' !'(b6em s .@Uti6iK ' ' K+( ! ' s(6"4i(n ' !'(b6em s .

@Pens ' e ' 4i(4in ' .@Pens ' e ' 4i(4in ' .

@A!'en)e' e 4(m!'een)e' ! 'ti' ) e5!e'i


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é desenvolver funções de computadores normalmente associadas à inteligência 9umana.-ua meta é desenvolver computadores +ue consigam pensar, ver, ouvir, andar, falar e atésentir. 3ma das principais 0reas de aplicação da !8 pode ser agrupada em três categorias56igura $. *7<

• :iência :ognitiva< 8 maior parte do desenvolvimento de !8 est0 baseada em

pes+uisas no processamento 9umano de informações, +ue se concentra ementender como o cérebro 9umano funciona e como os seres 9umanos pensam eaprendem. 8s principais aplicações nesta 0rea incluem< sistemas especialistas,sistemas de aprendi)agem, lógica difusa, algoritmos genéticos, redes neurais eagentes inteligentes.

• Gobótica< 8 robótica di) respeito ao desenvolvimento de computadores de modo

a reprodu)ir as ações 5e até a aparência7 dos seres 9umanos. ^reas dedesenvolvimento incluem percepção visual, tato, destre)a, locomoção enavegação.

• !nterfaces /aturais< Os programadores de !8 esperam deixar a interface 9omem

computador o mais natural poss'vel. 8 programação de linguagem natural,recon9ecimento de fala, interfaces multi sensoriais e realidade virtual são 0reasde desenvolvimento.

Principais 7reas de &p!icação daInte!ig'ncia &rtificia! Principais 7reas de &p!icação daInte!ig'ncia &rtificia!

Aplicaçõesda 4i1ncia4ogniti5a

Aplicaçõesda 4i1ncia4ogniti5a

'ntelig1nciaArti+icial

'ntelig1nciaArti+icial

Aplicaçõesda %o#&ticaAplicaçõesda %o#&tica

Aplicaçõesde 'nter+aces

Naturais

Aplicaçõesde 'nter+aces

Naturais

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%.&= A entes Inte6i entes

3m Agente Inteligente 58!7 é um softMare substituto +ue preenc9e uma necessidade ouatividade declaradas. O 8! utili)a o con9ecimento embutido e aprendido sobre o modocomo um usu0rio final se comporta ou em resposta a +uestões apresentadas paraimplementar um softMare de solução como o projeto de um gabarito ou planil9aeletrNnica de apresentação para solucionar um problema espec'fico de interesse para ousu0rio final. Os 8!s podem ser agrupados em duas categorias para a computaçãoempresarial 56igura $. C<

8gentes de !nterface com o 3su0rio.

@ !nterfaces =utoriais. Observam as operações do computador, corrigemerros do usu0rio e fornecem dicas e consel9os sobre o uso eficiente dosoftMare.

@ 8gentes de 8presentações. Kostram informações em uma multiplicidadede formas de relatórios e apresentações e m'dias com base nas preferências do usu0rio.

@ 8gentes de /avegação de Gede. &escobrem camin9os até as informaçõese fornecem maneiras de visuali)ar as informações preferidas por umusu0rio.

@ 8gentes de &esempen9o de ;apéis. Geali)am jogos de suposição edesempen9am outros papéis para ajudar os usu0rios a compreenderem asinformações e tomarem mel9ores decisões.

8gentes de Eerenciamento de !nformações.@ 8gentes de ;rocura. 8judam os usu0rios a encontrarem ar+uivos e

bancos de dados, procuram as informações desejadas e sugerem edescobrem novos tipos de produtos, m'dias e recursos de informação.

@ :orretores de !nformações. 6ornecem serviços comerciais para descobrir e desenvolver recursos de informação +ue se ajustem às necessidadesempresariais ou pessoais de um usu0rio.

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@ 6iltros de !nformação. Gecebem, encontram, filtram, descartam, salvam,transmitem e notificam os usu0rios sobre produtos recebidos oudesejados, incluindo e mail, voice mail e todas as demais m'dias deinformação.

&gentes Inte!igentes &gentes Inte!igentes

'nter+acesTutoriais

Agentes deApresentações

Agentes deNa5egação

de %ede

Agentes deDesempen$os

de apéis

Agentesde 'nter+ace

com o:suário

Agentes de!erenciamentode 'n+ormações

Agentes derocura

4orretores de'n+ormações

iltros de'n+ormação

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%.&> Sistem Es!e4i 6ist

3m Sistema 7specialista 5#-7 é um sistema de informação baseado no con9ecimento +ueutili)a seu con9ecimento sobre uma 0rea de aplicação espec'fica e complexa para atuar como um consultor especiali)ado para os usu0rios finais. Os componentes de um #-incluem 56igura $. D7<

Lase de :on9ecimento. 3ma base de con9ecimento de #- contém duas partes distintasmas +ue se interagem<

$$


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@ Lanco de &ados 6atuais. O #- contém os fatos necess0rios sobre uma0rea tem0tica espec'fica.

@ Seur'stica. V um princ'pio Btil para aplicar fatos eTou fa)er inferências. /o #-, estes princ'pios são especificados em um n'vel geral o suficiente para se aplicar a muitas situações diferentes, no entanto, espec'ficos osuficiente para permitirem aos usu0rios finais o desenvolvimento desoluções personali)adas.

@Sugestão pG aprendi0agem3 Hoc) pode pensar em associar o desenvolvimento da

heur#stica 1 l(gica sim!(lica"

Gecursos de -oftMare. 3m #- contém uma m0+uina de inferência +ue processa ocon9ecimento relacionado a um problema espec'fico. #m seguida, ele fa) associações einferências +ue resultam em cursos de ação recomendados de ação.

Gecursos de SardMare. !ncluem microcomputadores dedicados, estações de trabal9o,terminais e computadores grandes, incluindo o 9ardMare de telecomunicações +ue osconecta entre si.

Gecursos de ;essoas. 8 especiali)ação para a base de con9ecimento é captada por umengen9eiro do con9ecimento a partir dos fatos e regras fornecidos por um ou maisespecialistas.

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O Sistema EspecialistaO Sistema Especialista

Componentes de um Sistema Especia!istaComponentes de um Sistema Especia!ista

"ase de4on$ecimento

:suário Estação de Tra#al$o

Dri5ers>it$ agers

4onsel$oEspeciali.ado rogramas

de'nter+ace com

o :suário

rogramasde

'nter+ace como :suário

rograma:tilitário

de 'n+er1ncia

rograma:tilitário

de 'n+er1ncia

Desen5ol5imento do Sistema EspecialistaDesen5ol5imento do Sistema Especialista

Estação de Tra#al$o

Engen$ariado

4on$ecimentorograma de

A0uisição de4on$ecimento

rograma deA0uisição de

4on$ecimento

Especialista e(ouEngen$eiro do4on$ecimento

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Os sistemas especialistas podem ser utili)ados para executar uma ou mais das seguintesatividades genéricas 56igura $. H7<

Eerenciamento de &ecisões. !nclui sistemas +ue avaliam situações ou consideramalternativas e fa)em recomendações baseadas em critérios fornecidos durante o processode descoberta. #xemplos incluem an0lise de carteira de empréstimos, avaliação defuncion0rios, subscrição de seguros e previsões demogr0ficas.

&iagnóstico de ;roblemas de Operação. V o uso de sistemas +ue dedu)em causassubjacentes a partir de informações de sintomas e 9istória. #xemplos incluem calibragemde e+uipamento, operações de balcão de ajuda, depuração de softMare e diagnósticomédico.

KanutençãoT;rogramação.!nclui sistemas +ue priori)am e programam recursos limitadosou criticamente suscet'veis ao tempo. #xemplos incluem programação de manutenção, programação de produção, programação educacional e administração de projetos.

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&esen9oT:onfiguração. V o uso de sistemas +ue ajudam a configurar componentes dee+uipamentos, dadas as limitações existentes +ue devem ser consideradas. #xemplosincluem instalação de opção de computador, estudos de viabilidade de fabricação, redesde comunicações e plano de montagem ótima.

-eleçãoT:lassificação. -istemas +ue ajudam os usu0rios a escol9erem produtos ou processos a partir de conjuntos amplos ou complexos de alternativas. #xemplos incluemseleção de material, identificação de contas atrasadas, classificação de informações eidentificação de suspeitos.

KonitoraçãoT:ontrole de ;rocesso. !nclui sistemas +ue monitoram e controlam

procedimentos ou processos. #xemplos incluem controle de m0+uinas 5inclusiverobótica7, controle de esto+ue, monitoração da produção e teste +u'mico.

&p!icaç"es do Sistema Especia!ista &p!icaç"es do Sistema Especia!ista

!erenciamento de Decisões!erenciamento de Decisões

Diagn&stico de ro#lemasde Operação

Diagn&stico de ro#lemasde Operação

/anutenção( rogramação/anutenção( rogramação

ro?eto(4on+iguraçãoro?eto(4on+iguração

Seleção(4lassi+icaçãoSeleção(4lassi+icação

rincipais4ategorias deAplicação deSistemas Especialistas

/onitoração(4ontrolede rocesso

/onitoração(4ontrolede rocesso

i "' %.&F

8rit


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Os sistemas especialistas não são a resposta para todos os problemas enfrentados por uma organi)ação. -urge a pergunta PFuais os tipos de problemas mais ade+uados àsoluções por sistema especialista\Q. Kaneiras de responder a esta pergunta incluem<

@ :onsiderar os exemplos das aplicações de sistemas especialistas correntes,inclusive as tarefas genéricas +ue estes executam.

@ Outra maneira é identificar critérios +ue tornam uma situação problem0ticaade+uada 5ou não7 para ser tratada por sistema especialista. 8lguns dessesimportantes critérios incluem< &om'nio, InoM 9oM, complexidade, estrutura edisponibilidade.

Dom!nio: O dom'nio, ou 0rea tem0tica, do problema é relativamente pe+ueno elimitado a uma 0rea problema bem definida.

+no,-(o,: 8s soluções para o problema exigem os esforços de um especialista. Ouseja, são necess0rios um corpo de con9ecimento, técnicas e intuição +ue apenas poucas pessoas possuem.

omple.idade: 8 solução do problema é uma tarefa complexa +ue exige processamentológico de inferências, +ue não seria muito bem controlado pelo processamentoconvencional de informações.

Estrutura: O processo de solução deve ser capa) de lidar com dados malestruturados, imprecisos, deficientes e conflitantes e com uma situação problema +uemuda com o correr do tempo.

Disponi/ilidade: #xiste um especialista +ue é articulado e cooperador e +ue tem o apoioda administração e usu0rios finais envolvidos no desenvolvimento do sistema proposto.

8 figura $."J enfati)a +ue muitas situações do mundo real não se en+uadram noscritérios de ade+uação para soluções por sistemas especialistas.

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Crit8rios de &de1uação para so!uç"es por Sistema Especia!istaCrit8rios de &de1uação para so!uç"es

por Sistema Especia!ista

Dom9nio do pro#lemarelati5amente pe0uenoDom9nio do pro#lemarelati5amente pe0ueno

@no>-$o> espec9+icoé e3igido

@no>-$o> espec9+icoé e3igido

ro#lema comple3oro#lema comple3o

Dados e decisõesnão-estruturados

Dados e decisõesnão-estruturados

4ritérios paraaplicações ondeo desen5ol5imentode sistemas especia-listas pode tornar-seade0uado2 con5eniente* Disponi#ilidade de

especialista é poss95elDisponi#ilidade de

especialista é poss95el

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1 a apostila aula modulo3

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