FACULDADE LOURENO FILHO

BACHARELADO EM CINCIAS CONTBEIS

ELIS MARIA CARNEIRO CAVALCANTE

O PLANEJAMENTO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS COMERCIAIS POR MEIO DA ATUAO

DA CONTROLADORIA

FORTALEZA

2010

1

ELIS MARIA CARNEIRO CAVALCANTE

O PLANEJAMENTO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS COMERCIAIS POR MEIO DA ATUAO

DA CONTROLADORIA

Monografia apresentada como requisito parcial para a obteno do Grau de Bacharel em Cincias Contbeis da Faculdade Loureno Filho.

Orientador

Prof. Ms. Rafael Heliton Pereira Vilela

FORTALEZA 2010

2

Elis Maria Carneiro Cavalcante

O PLANEJAMENTO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS COMERCIAIS POR

MEIO DA ATUAO DA CONTROLADORIA

Monografia apresentada Faculdade Loureno Filho, como requisito parcial necessrio obteno de grau de Bacharel em Cincias Contbeis.

Banca Examinadora

_______________________________________ Prof. Ms. Rafael Heliton Pereira Vilela

(ORIENTADOR)

________________________________________ Profa. Ms. Suelene Silva Oliveira

________________________________________ Profa. Esp. Christiane Sousa Ramos

Fortaleza, 29 de Junho de 2010

3

A minha me, exemplo de determinao, coragem e confiana.

Ao Wallison, pelo amor, apoio nos momentos necessrios e pela motivao desse projeto.

4

AGRADECIMENTOS

A Deus, fonte de luz e sabedoria por ter sempre iluminado meu caminho para que eu pudesse concluir mais essa etapa na minha vida pessoal e profissional. A minha me e companheira do dia-a-dia, pelo apoio e sua crena que sempre expressam, na minha vontade de vencer, garra e discernimento. Ao meu pai que mesmo distante, representa segurana e comforto, meu porto seguro; A minha av materna, Josefa Maria de Jesus em memria que muito feliz deve estar onde quer que esteja. A minha famlia, por todo suporte, confiana depositada, amor e carinho demonstrados em todos os anos de minha vida. Aos colegas da FLF e os companheiros de disciplina pela convivncia e ambiente saudvel proporcionados. A minha amiga Paula Luciana, pela amizade e fora pelo carinho. A SME, meu primeiro emprego e fonte de uma gama de aprendizado que servir durante toda a minha vida profissional. Ao professor Rafael Vilela, pela orientao, pelo apoio, e profissionalismo, pelos ensinamentos fundamentais e pela amizade demonstrada nestes anos de convivncia Ao Wallison, por estar sempre ao meu lado e que muito me incentivou para a concluso desse projeto. Enfim, meu muito obrigado a todos!

5

RESUMO

As micro e pequenas empresas comerciais representam 99% da malha empresarial nacional. Com as constantes mudanas e aumentos na competitividade entre essas empresas, cada vez mais necessria uma poltica especializada de gesto. E por conseqncia dessas mudanas que surgiu a controladoria, representada pela figura do controller, que vem a cada dia crescendo e ganhando mercado. Muitos desses empresrios no so preparados para isto, dessa forma, o contador passa a ser o mais procurado e tem de responder as questes e auxiliar cada vez mais estes empresrios. A Controladoria se torna relevante por ser um rgo dentro da organizao responsvel pelas informaes que apia o processo de planejamento e controle da gesto no intuito de otimizar o resultado e o desempenho organizacional. O objetivo deste trabalho analisar a aplicabilidade dos conhecimentos da controladoria para micro e pequenas empresas comerciais. A metodologia utilizada inclui pesquisas bibliogrficas, documental, descritiva e o estudo de caso. Aps a anlise do estudo de caso, verificou-se a sua efetiva contribuio para melhor apoiar as gestes de micro e pequenas empresas de modo a consecuo dos objetivos seja atingida por meio de melhores meios para seu desempenho organizacional. Palavras-chave: Controladoria, Planejamento, Micro e Pequena Empresas.

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LISTA DE FIGURAS, QUADROS E TABELAS

Figura 1 - Sistema de planejamento estratgico de uma empresa ou

rea...................................................................................................... 18

Figura 2 - Ciclo de aprimoramento contnuo........................................................ 27 Figura 3 - Diagrama de um sistema aberto......................................................... 33 Figura 4 - Organograma da Companhia do Lar Mveis e Eletros 47 Quadro1- Componentes do Perfil Empreendedor................................................ 42 Tabela 1 - Classificao das micro e pequenas empresas de acordo com o

nmero de empregados....................................................................... 38

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LISTA DE ABRAVIATURAS E SIGLAS

PME Pequena Mdia Empresa SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micros e Pequenas Empresas IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatsticas

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SUMRIO INTRODUO...................................................................................................... 09 1 PLANEJAMENTO................................................................................................ 14 1.1 Consideraes Iniciais.................................................................................... 14 1.2 Conceito............................................................................................................ 14 1.3 Objetivos do Planejamento............................................................................. 16 1.4 Caractersticas do Planejamento.................................................................... 16 1.5 Tipos de Planejamento.................................................................................... 17 1.5.1 Planejamento Estratgico................................................................................ 17 1.5.2 Planejamento Ttico (Gerencial)...................................................................... 19 1.5.3 Planejamento Operacional .............................................................................. 19 1.6 Implementao do Planejamento.................................................................... 20 1.6.1 Oramento....................................................................................................... 20 1.6.2 Execuo......................................................................................................... 20 1.6.3 Controle........................................................................................................... 22

2 CONTROLADORIA............................................................................................... 23

2.1 Conceitos........................................................................................................... 23 2.2 Evoluo da Contabilidade a Controladoria................................................... 23 2.3 Funo da Controladoria.................................................................................. 25 2.4 O Perfil e Funes do Controller.................................................................... 28 2.5 Subsistemas Empresarias............................................................................... 32 2.5.1 Subsistema no Cumprimento da Misso Empresarial..................................... 34 2.5.2 Subsistema Institucional.................................................................................. 34 2.5.3 Subsistema Fsico............................................................................................ 35 2.5.4 Subsistema Social........................................................................................... 35 2.5.5 Subsistema Organizacional............................................................................. 35 2.5.6 Subsistema de Gesto.................................................................................... 36 2.5.7 Subsistema de Informao.............................................................................. 36 3 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS..................................................................... 37 3.1 Caractersticas das Empresas de Pequeno Porte......................................... 37 3.2 Vantagens e Desvantagens das Pequenas Empresas.................................. 40 3.3 Perfil do Pequeno Empreendedor Moderno................................................... 41 3.4 Modelo de Gesto das Micro e Pequenas Empresas.................................... 43 3.5 O Contador nas Micro e Pequenas Empresas Comerciais........................... 44 4 ESTUDO DE CASO............................................................................................... 45 4.1 Histrico............................................................................................................. 45 4.1.2 Produtos......................................................................................................... 45 4.1.3 Subsistemas Empresariais........................................................................... 45 4.1.3.1 Subsistema Institucional............................................................................... 46 4.1.3.2 Subsistema Fisico........................................................................................ 46 4.1.3.3 Subsistema Social........................................................................................ 46 4.1.3.4 Subsistema de Gesto................................................................................. 46 4.1.3.5 Subsistema Organizacional.......................................................................... 47 4.1.3.6 Subsistema de Informao.......................................................................... 47 4.2 Ambiente externo................................................................................................ 47

9

5APLICABILIDADE DO PLANEJAMENTO E FUNES DA CONTROLADORIA NO ESTUDO DE CASO..........................................................

49

5.1 Proposio de um planejamento........................................................................ 49 5.2 Proposio da Implementao das Funes da Controladoria.......................... 51 CONSIDERAES FINAIS...................................................................................... 54 REFERNCIAS........................................................................................................ 56

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INTRODUO

A cada dia o fluxo de informaes dentro de uma empresa fica maior e mais

complexo, exigindo cada vez mais um nmero maior de dados para auxiliar a tomada

de decises. E essa complexa malha organizacional exige uma demanda cada vez

maior de profissionais que consigam ter uma viso ampla.

A Controladoria proporciona ao profissional atuar na rea econmica e financeira

atravs do desenvolvimento de um sistema de informaes gerenciais que

proporcione essa viso ampla, com base de dados da contabilidade, que facilite o

posicionamento dos executivos numa empresa, desde o aspecto operacional at o

estratgico.

No Brasil, nove em cada dez empresas so classificadas como micro ou

pequena empresa de acordo com o Sebrae (Sistema Brasileiro de Apoio s Micro e

Pequenas Empresas), as quais absorvem maior contingente de mo de obra em

relao as grandes.

O problema que muitas dessas empresas no suportam as presses normais

do cotidiano e acabam encerrando suas atividades com pouco tempo de vida. Cerca

de 70% das micros e pequenas empresas comerciais abertas anualmente no Brasil

fecham antes de completar cinco anos, de acordo com dados do Sebrae.

Muitos empresrios defendem que o principal motivo para o fechamento de suas

empresas seria a instabilidade econmica; dificuldade para aquisio de

financiamentos, juros altos, queda do poder aquisitivo, etc.

Sendo assim, poderemos nos utilizar dos conhecimentos da Controladoria como

ferramenta para solucionar este problema. Ela servir como fonte terica para a

realizao desse planejamento. Na Controladoria, trabalham-se dados e informaes

fornecidas pela contabilidade e pela administrao, visando sempre mostrar aos

administradores, atravs da figura do controller, os pontos fracos presentes e futuros

que podem colocar em risco ou reduzirem a rentabilidade da empresa.

11

A tarefa da Controladoria requer aplicao de princpios sadios, os quais

abrangem todas as atividades empresarias, desde o planejamento inicial at a

obteno do resultado final.

Sendo assim, veremos como podem ser aplicados ao planejamento os

conhecimentos da Controladoria e como o controller pode contribuir para tal.

De acordo com dados estatsticos do SEBRAE, nove em cada dez empresas se

qualificam como micro ou pequena empresa e estas absorvem um maior contigente

de mo-de-obra em relaes s de grande porte. A cada ano, sete em cada dez

empresas abertas acabam por encerrar suas atividades com menos de cinco anos de

existncia.

Existe esse grande problema porque os administradores muita vezes no

administram bem suas empresas e isso acarreta dificuldades e sofrem presses do

cotidiano e isso acaba por encerrandos suas atividades.So postos de servios

fechados, produtos ou servios que deixam de ser oferecidos sociedade, enfim um

verdadeiro desperdcio dos recursos que compem as organizaes.

Muitos empresrios defendem que a instabilidade econmica seria a maior razo

para o fechamentos de suas empresas; dificuldades para a aquisio de

financiamentos, juros altos, queda do poder aquisitivo, etc. Realmente estes fatores

ocorrem e tm grande peso na administrao das micros empresas, mas so os

principais fatores causadores de tantos problemas.

Segundo Catelli (2007), atualmente muitas empresas e organizaes privadas e

pblicas j se utilizam de um setor de Controladoria para soluo de problemas

relacionados a: adequao de modelos de gesto gesto por resultados; adaptao

do processo de planejamento e controle nova realidade empresarial; implantao de

sistemas de informaes gerenciais (Oramento, custo e contabilidade); implantao

de sistemas de simulao de transaes (modelos de deciso); avaliao de

desempenho de unidades de negcio e; formao de preos e mensurao dos

ativos.

12

Nesse sentido, o presente estudo pretende responder ao seguinte

questionamento: de que forma o planejamento com a atuao da Controladoria auxilia

o processo de gesto e avaliao de resultados de micro e pequenas empresas

comerciais?

O presente trabalho tem como objetivo do ponto de vista terico evidenciar o

planejamento, tanto em mbito estratgico como no operacional utilizando a

Controladoria como indutora desse processo no contexto das micro e pequenas

empresas comerciais.

Como objetivos especficos este trabalho busca:

Analisar o arcabouo terico do planejamento para as micro e pequenas

empresas comerciais.

Avaliar a implementao das funes da Controladoria das grandes

empresas para o contexto das micros e pequenas empresas comerciais.

Demonstrar a aplicabilidade do planejamento com a atuao da

Controladoria nas micros e pequenas empresas comerciais.

O planejamento com induo da Controladoria auxilia o processo de gesto e

avaliao de resultados de micro e pequenas empresas comerciais.

A presente pesquisa foi realizada atravs de metodologia bibliogrfica,

documental, descritiva e o estudo de caso.

A metodologia bibliogrfica foi feita atravs de pesquisas em livros e textos, pelo

qual obtive fontes de dados importantes em relao a empresa para assim exercer o

que est sendo abordado.

A caracterstica da pesquisa documental que a fonte de coleta de dados est

restrita a documentos, escritos ou no, constituindo o que se denomina de fontes

primrias, estas podem ser realizadas no momento em que o fato ou fenmeno

ocorre, ou depois.

13

Na anlise descritiva o ambiente natural a prpria fonte para a coleta de dados

e o pesquisador o instrumento chave, onde tende a analisar os dados

indutivamente.

O estudo de caso, no qual se desenvolveu a proposta de configurao da

controladoria para dar suporte ao processo de gesto para uma empresa de mvies e

eletrodomsticos, foi realizado na empresa Companhia do Lar Mveis e Eletros,

localizada na cidade de Fortaleza, estado do Cear.

A metodologia utilizada na elaborao desse trabalho foi baseada em pesquisas

bibliogrficas, em artigos eletrnicos via Internet, e principalmente em problemas

constatados em uma micro empresa, atravs de pequisas e observaes realizadas

durante a elaborao do trabalho.

Como soluo ao problema, ser realizado um trabalho convergente entre

teoarias j existentes e prticas voltadas como auxlio ao administrador dessa

empresa.

A primeira seo a introduo que demonstrar a relevncia do tema,

problematizao, objetivos da pesquisa, pressupostos, metodologia, assim como a

organizao do trabalho.

Alm da introduo, a monografia est composta do segundo captulo, que

discorre sobre os conceitos de planejamento, seus objetivos, e caracteristicas

juntamente com cada tipo de planejamento.

No terceiro captulo, descreve a controladoria, suas caractersticas, sua rea de

atuao, atividades e funes.

O quarto captulo, aborda os aspectos relacionados s micro e pequenas

empresas, suas caractersticas, vantangens, desvantagens, perfil do empreendedor

entre outros aspectos.

14

O quinto estuda uma empresa comercial varejista no ramo de mveis e eletros

suas caractersticas e seus processos internos. Enquanto o sexto estuda um modelo

de atuao da controladoria para loja de mveis e eletrodomsticos de pequeno

porte, fundamentado pelo arcabouo terico.

E, por fim, na concluso se verifica o atendimento questo do problema da

pesquisa e a anlise do alcance dos objetivos propostos, destacando-se a

abrangncia, as limitaes e as sugestes, seguindo-lhe a relao de obras e autores

que assinam emprica e teoricamente o estudo.

15

1 PLANEJAMENTO

1.1 Consideraes Iniciais

Este captulo discorre sobre os aspectos conceituais do Planejamento, seus

objetivos, caractersticas, tipos e o funcionamento auxiliando no processo de gesto

para a tomada de decises dentro de uma organizao.

A necessidade de planejar surgiu, no incio dos anos 60, em resposta

ansiedade das empresas em saber em que nvel de competitividade e atuao

perante seus competidores no mercado elas se posicionavam. Isso gerou

necessidade de definir objetivos organizacionais, acreditando que com isso se

facilitaria a avaliao final. (KWASNICKA, 2007).

Apesar de o modelo de gesto econmica trabalhar com a terminologia

clssica de administrao, usando termos como planejamento estratgico,

planejamento operacional, execuo e controle, esses elementos causam

conformaes especficas, sendo tambm notveis a no-adoo do termo

planejamento ttico e o papel de extrema relevncia ganho pela simulao.

Esse um modelo eminentemente prtico, onde a realidade da gesto

empresarial trabalhada de forma pragmtica, buscando-se as mximas eficincias e

eficcia na consecuo dos objetivos organizacionais.

1.2 O Conceito de Planejamento

O planejamento consiste em estabelecer com antecedncias as aes

executadas dentro de cenrios e condies preestabelecidas, estimando os recursos

a serem utilizados e atribuindo as responsabilidades, para atingir os objetivos fixados.

Os objetivos fixados podero ser atingidos somente com um sistema de planejamento

adequadamente estruturado. (HOJI, 2006)

De acordo com a literatura administrativa (TERENCE, 2002) definem as

seguintes caractersticas que formam o conceito de planejamento:

a) a definio de um futuro desejado e de meios eficazes para alcan-los;

b) significa o desenvolvimento de um programa para realizao de objetivos e

metas organizacionais, envolvendo a escolha de um curso de ao, a

16

deciso antecipada do que deve ser feito e a determinao de quando e

como a ao deve ser realizada;

c) o processo de estabelecer objetivos e linhas de ao deve ser realizada.

O conceito de planejamento apresenta dois aspectos bastante destacados na

administrao: eficcia e eficincia. A eficcia diz respeito capacidade de obter o

sucesso com o qual os objetivos so alcanados; j eficincia a capacidade de

obter bons produtos utilizando a menor quantidade de recursos. (CATELLI, 2007).

De acordo com Kwasnicka ( 2007), a funo planejar definida como anlise de

informaes relevantes do presente e do passado e a avaliao dos provveis

desdobramentos futuros, permitindo que seja traado um curso de ao que leve a

organizao a alcanar bom termo em relao a sua estratgia competitiva e obter

vantagem competitiva perante seus concorrentes.

Segundo Ackof (1980, p. 45), planejamento pode ser definido como o projeto de

um estado futuro desejado e os meios efetivos para torn-los realidade.

Planejamento no o seu produto, ou seja, o plano, mas o processo envolvido, nesse

sentido, o papel do responsvel do planejamento no simplesmente elabor-lo, mas

facilitar o processo de sua elaborao pela prpria empresa e deve ser realizado

pelas reas pertinentes ao processo.

O planejamento a mais bsica de todas as funes administrativas, e a habilidade pela qual essa funo desempenhada determinada o sucesso de todas as operaes. Planejar pode ser definido como o processo de pensamento que se precede a ao e est direcionado para que se tomem decises no momento presente com o futuro em vista. (CATELLI, 2007).1.3 Objetivos

Os objetivos do planejamento podem ser englobados em dois: determinar objetivos

adequados e preparar para mudanas adaptadas e inovativas. Produzindo estado

futuro desejado e os caminhos para atingi-lo.

17

Os objetivos so alvos que direcionam a especificao das atividades e os

esforos das pessoas; sem eles h desperdcio e as reais chances de ineficcia nas

aes empreendidas (CERTO, 1995).

Segundo Maximiano (2008), objetivos so resultados desejados, que orientam o

intelecto e a ao. So fins, propsitos, intenes ou estados futuros que as pessoas

e as organizaes pretendem alcanar, por meio da aplicao de esforos e recursos.

Stoner e Freeman (1999) destacam que os objetivos precisam ser especficos,

mensurveis, realistas e claros.

1.4 Caractersticas do Planejamento

Algumas caractersticas do planejamento so abordadas a seguir, de acordo

com os autores Mosimann e Fish (1999):

a) O planejamento antecede as operaes. Essas devem ser compatveis com o

que foi estabelecida no planejamento.

b) O planejamento sempre existe em uma empresa, embora muitas vezes no

esteja expresso ou difundido. Quando informal, estar contido, no mnimo, no

crebro do dirigente.

C) O planejamento deve ser um processo dinmico, associado ao controle

permanente, para poder se adaptar s mudanas ambientais. Quando no h

planejamento, no pode haver controle.

d) Os riscos envolvidos no processo decisrio, aumentando a probabilidade de

alcance dos objetivos estabelecidos para a empresa.

e) O planejamento deve interagir permanentemente com o controle, para que

possa saber se est sendo eficaz, isto alcanando seus objetivos, pois

planejamento sem controle no tem eficcia.

f) Associado ao controle, o planejamento serve para a avaliao de desempenho

da empresa e das reas.

18

1.5 Tipos de Planejamento

De acordo com Mosimann e Fish (1999), a amplitude ou nvel de atuao do

planejamento pode classific-los em trs tipos:

1) Planejamento Estratgico;

2) Planejamento Ttico (gerencial) e;

3) Planejamento Operacional.

O planejamento estratgico e operacional, tendo em vista que o planejamento

ttico enfocado aqui como sendo o planejamento estratgico de cada rea.

Confunde-se, pois, com o prprio planejamento estratgico da empresa como um

todo se tratarmos cada rea da empresa como outra empresa, inserida num cenrio

ambiental que a empresa maior.

1.5.1 Planejamento estratgico

Planejamento estratgico o processo de estruturar e esclarecer os cursos de

aes da empresa e os objetivos que devem alcanar. H diversos componentes

nesse processo intelectual, principalmente:

A misso, que a razo do ser da organizao, onde reflete seus valores,

sua vocao e suas competncias;

O desempenho da organizao;

Os desafios e oportunidades do ambiente;

Os pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organizao;

As competncias dos planejadores em termos de conhecimentos, de

tcnicas, suas atitudes em relao ao futuro e seu interesse em planejar.

Segundo Drucker (2003), o planejamento estratgico no envolve decises

futuras e sim a futuridade das decises atuais. O que interessa ao administrador so

efeitos que sua deciso, hoje ter no futuro previsvel. As conseqncias e efeitos

futuros desejados so as molas propulsoras do ato de decidir agora.

19

A finalidade do planejamento estratgico estabelecer quais sero os caminhos

a serem percorridos para se atingir a situao desejada. a arte de passagem do

estgio onde estou para onde quero ir.

Pode-se conceituar, ento, planejamento estratgico como aquele planejamento

que, centrado na interao da empresa com seu ambiente externo, focalizando as

ameaas e oportunidades ambientais e seus reflexos na prpria empresa,

evidenciando seus pontos fortes e fracos, define as diretrizes estratgicas.

Entende-se que o planejamento estratgico deva detectar em sua fase de

processamento o grau de resistncia que encontrar para que seja implementado o

que dever ser feito para eliminar a resistncia.

Figura 1 - Sistema de planejamento estratgico de uma empresa ou rea.Fonte: Mosimann e Fisch (1999, p. 49)

1.5.2 Planejamento Ttico (gerencial)

Planos funcionais (tambm chamados estratgias ou planos administrativos,

departamentais ou tticos so elaborados para possibilitar a realizao dos planos

VARIAVEIS AMBIENTAIS

MISSO

CRENAS E VALORES

MODELO DE GESTO

RESPONSABILIDADE

SITUAO ATUAL

SITUAO DESEJADA

PLANO ESTRATGIC

O

Diretrizes estratgicas

- polticas

- objetivos

- princpios

SISTEMA DE INFORMAO

PLANEJAMENTO

ESTRATGICO

-projeo de cenrios

- avaliaes das ameaas e oportunidades ambientais.

- deteco dos pontos fortes e fracos da empresa

VARIVEIS AMBIENTAIS

MISSO

CRENAS E VALORES

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estratgicos. Abrangem reas de atividades especializadas da empresa (marketing,

operaes, recursos humanos, finanas, novos produtos).

1.5.3 Planejamento operacional

De acordo com Nascimento e Reginato (2009), o planejamento operacional tem

por origem fixar parmetros e direcionar a execuo das decises. De forma mais

especfica, ele a representao quantitativa das diretrizes originadas do

planejamento estratgico.

Ao mesmo tempo o planejamento operacional passa a ser a base de controle e

avaliao de desempenho, visto ser o parmetro para qualificar a eficcia atingida

pela execuo das operaes realizadas. Assim o planejamento operacional que ir

viabilizar a tomada de decises.

Maximiano (2008), relata que o planejamento operacional o processo de definir

meios para a realizao de objetivos, como atividades e recursos. Os planos

operacionais, tambm chamados estratgias operacionais, especificam atividades e

recursos que so necessrios para a realizao de qualquer espcie e objetivo.

O planejamento operacional consiste na definio de polticas e metas

operacionais da empresa, consubstanciadas em planos para determinado perodo de

tempo, em consonncia com as diretrizes estratgicas estabelecidas.

Da mesma forma, como no planejamento estratgico, a misso, as crenas, os

valores, o modelo de gesto e a responsabilidade social da empresa fazem parte do

input do planejamento operacional.

Informaes a respeito da situao atual, objetivo que se quer atingir (situao

desejada) e mais as diretrizes estratgicas, resultantes do planejamento estratgico,

tambm perfazem as entradas do sistema de planejamento operacional.

21

1.6 Implementao do Planejamento

1.6.1 Oramento

O oramento um plano detalhado da aquisio e do uso dos recursos

financeiros ou de outra natureza, durante um perodo especificado. Ele representa um

plano para o futuro, expresso em termos quantitativos.

O oramento geral um resumo dos planos da empresa, e estabelece metas

especficas das atividades de venda, produo, distribuio, financeira, etc. e, que

geralmente, representado por um oramento de caixa, uma demonstrao de

resultado orada e um balano patrimonial orado.

Entre as muitas vantagens que temos em possuir um oramento bem elaborado,

podemos citar:

Fornecer um meio de transmitir os planos da administrao a toda a

organizao;

Forar os administradores a pensar no futuro e planej-lo;

Revelar os potenciais gargalos ou problemas que a empresa pode vir a

encontrar antes que eles ocorram; e

Definir metas que serviro de nveis de referncia para a subseqente

avaliao de desempenho.

1.6.2 Execuo

Segundo Mosimann e Fisch (1999, p. 37):

A execuo a fase do processo de gesto na qual as coisas acontecem, as aes emergem. Essas aes devem estar em consonncia com o que anteriormente foi planejando. Dessa forma, o planejamento antecede as aes de execuo. por meio das aes (do fazer) que surgem os resultados.

Compreende a fase em que os planos so adotados, as aes se

concretizam e as transaes ocorrem. Neste momento, possvel que ajustes ainda

sejam requeridos para uma adequada implementao do planejamento operacional,

tais como mudanas na programao e a conseqente necessidade de identificao

de novas alternativas para adequar-se s mudanas procedidas.

22

A execuo das atividades se reveste de grande importncia nas empresas, pois

nessa fase que os recursos so consumidos e os produtos gerados, o que vale

dizer que nessa etapa que ocorrem as mais significativas variaes patrimoniais

relacionadas s operaes fsico-operacionais de uma organizao.

A execuo no est restrita somente aos processos manufatureiros de bens,

mas tambm a produo de servios, tais como escritrios, hospitais, escolas,

estdios de criao intelectual, etc. Os servios auxiliares de produo de bens e

servios, tais como contabilidade, xerox, vendas, etc., tm a etapa de execuo, pois

processam insumos para transform-los em servios.

Cada etapa do planejamento na empresa vai ter a sua fase de execuo. Isso

acontece desde quando o planejamento est sendo elaborado realmente. Segundo

Mosimann e Fisch (1999, p. 37), assim, pode-se afirmar que existe:

a) o planejamento, a execuo e o controle do planejamento;

b) o planejamento, a execuo e o controle da execuo; e

c) o planejamento, a execuo e o controle do prprio controle.

A gesto operacional, exposta anteriormente, preocupa-se com a execuo de

cada etapa do processo de gesto de cada rea da empresa e da empresa como um

todo.

Todas as etapas do processo de gesto so suportadas pelo sistema de

informaes, para fins de planejamento e controle. Durante a etapa de execuo,

quando so armazenados os dados referentes ao desempenho realizado para

posterior anlise e elaborao dos relatrios para a comparao com os planos

(planejados).

23

1.6.3 Controle

A ltima etapa do processo decisrio, de acordo com Mosimann e Fish (1999),

denominada controle, na realidade no ocorre por ltimo. Por que esta est associada

a todas as fases do processo. Ocorre no planejamento, na execuo e em si prpria.

No h como dissoci-la das fases do processo decisrio, razo pela qual se

pode considerar as demais fases, juntamente com o controle, como um grande

modelo de controle.

No faz sentido planejar se o que foi planejado no se constituir em uma diretriz

para a execuo, e, da mesma forma, no se deve planejar sem haver controle dos

desvios em relao ao planejamento e as causas desses desvios e

conseqentemente tomada de aes corretivas.

De outro modo, o controle deve incidir sobre o prprio processo de controle, para

detectar se a forma como se est sendo empregado est sendo eficaz.

Nem sempre a busca da maximizao dos resultados de um setor, tomada de

forma isolada, significa que esta rea estar contribuindo para a maximizao dos

resultados da empresa como um todo.

Muitas vezes a maximizao do resultado de um setor, tomada isoladamente,

pode reduzir o resultado de outra, com repercusses negativas no resultado global da

empresa.

O prximo captulo abordar aspectos relacionados Controladoria, seus

conceitos, evoluo, funo e perfil do controller bem como os subsistemas

empresarias.

24

2 CONTROLADORIA

2.1 Conceitos

Para Catelli (2007) e os autores Mosimann e Fisch (1999), a controladoria

consiste em um corpo de doutrinas e conhecimentos relativos gesto econmica.

Pode ser visualizada sob dois enfoques:

1. Como um rgo administrativo com uma misso, funes e princpios norteadores do modelo de gesto e sistema empresa e; 2. Como uma rea do conhecimento humano com fundamentos, conceitos, princpios e mtodos oriundos de outras cincias.

Para Mosimann e Fisch (1999), a Controladoria pode ser conceituada como um

conjunto de princpios, procedimentos e mtodos oriundos das cincias da

Administrao, Economia, Psicologia, Estatstica e principalmente da Contabilidade,

que se ocupa da gesto econmica das empresas, com o fim de orient-las para a

eficcia.

Padoveze (2003), por sua vez, conceitua Controladoria como departamento

dentro da organizao, responsvel pelo sistema de informaes de toda a empresa,

sendo ao mesmo tempo coordenadora de todos os departamentos, buscando

alcanar os objetivos da empresa e maximizao dos resultados. Tem como principal

funo dar apoio aos gestores na tomada de decises.

Oliveira, Perez Jr. e Silva (2007) entendem Controladoria como o departamento

responsvel pelo projeto, elaborao, implementao e manuteno do sistema

integrado de informaes operacionais, financeiras e contbeis de determinada

entidade, com ou sem fins lucrativos, sendo considerada por muitos autores como

estgio evolutivo da Contabilidade.

2.2 Evoluo da Contabilidade a Controladoria

Atualmente, vive-se em ambiente caracterizado por constantes mudanas

(globalizao, competio, avano tecnolgico, qualidade, baixo custo, flexibilidade e

novo mercado mundial). Por esta razo, o exerccio da gesto, nas organizaes, e

as necessidades empresarias so cada vez maiores, no que tange as informaes

25

mais seguras que respaldam as tomada de deciso. Amaral e Rodrigues (2006)

afirmam que tais mudanas constituem oportunidades, mas tambm podem em

ameaas sobrevivncia das empresas, exigindo respostas eficazes que conduzam

as firmas ao alcance de seus proprietrios.

Para Chandler (1962), Mambrini, Beuren e Colauto (2002 apud SANTOS 2004,

p. 149),

Nas grandes organizaes norte-americanas, a Controladoria surgiu com a finalidade de realizar o controle centralizado de todos os negcios da empresa, envolvendo suas filiais, subsidiarias divises etc. Nessa fase, essa funo era exercida por profissionais da rea financeira ou contabilidade por cauda das suas exigncias para lidar com informaes econmicas financeira, alm da ampla viso sistmica da dinmica empresarial.

Segundo Oliveira e Ponte (2006), a Controladoria chegou s organizaes para

suprir a deficincia da Contabilidade no suprimento de informaes gerenciais que

visem eficcia empresarial.

Sendo assim os contadores perceberam a necessidade de incorporar

conhecimentos de gesto empresarial, flexibilizar o modelo contbil existente e

desenvolver novas ferramentas de pesquisas e avaliao, como forma de

participarem do processo de gesto, afastando, desse modo, as crticas que apontam

sua funo como meramente direcionada a atender as exigncias societrias.

Em virtude disso, o profissional da Contabilidade juntamente com sua profisso

passou por diversas modificaes, instando, ambos a alterarem suas habilidades e

competncias. (PELEIAS E BRUSSOLO, 2003). Ainda segundo Peleias e Brussolo

(2003, p. 1) na atualidade, em funo das mudanas no mercado de trabalho e de

uma maior especializao requerida, este profissional pode crescer rapidamente

dentro das organizaes, ocupando cargo como Gerente de Contabilidade, de

Custos, Oramentos, Administrativo-Financeiro e Controller.

Martin (2002, p. 25) afirma que as transformaes da Contabilidade Gerencial

esto ocorrendo no mundo inteiro; ento coloc-la em sintonia com as transformaes

recentes no panorama mundial dos negcios; uma vez que essas mudanas so

impositivo s organizaes.

26

, pois, de vital importncia para as empresas, incorporarem ao seu processo de

gesto um sistema de controle que lhes permita maior segurana em suas aes, no

atual contexto de globalizao.

Martin (2002) discorre afirmando que a Controladoria se apresenta como uma

evoluo natural e alternativa Contabilidade Gerencial, isto , integra-se por meio do

modelo bsico da Contabilidade Gerencial, com a identificao e a avaliao de

variveis que tem grande impacto nos resultados da organizao. Porm a base

conceitual para modelar as informaes destinadas aos gestores inadequado visto

est voltada realizao de eventos passados. (CATELLI, 2007; MARTIN, 2002;

ANTUNES, 2006).

Segundo Padoveze (2004), pode-se entender, ento, que a Controladoria,

atravs da Contabilidade Gerencial, que trabalha com os conceitos de lucro

econmico, fornece as condies necessrias para que a organizao possa avaliar

todo o processo de gesto com eficincia e eficcia, agregando, assim, valor para a

empresa.

2.3 Funes da Controladoria

As empresas tm uma diviso funcional do trabalho, cujo divisor de guas a

vinculao, destas funes, as suas caractersticas operacionais, que so definidas

em funo do produto e/ou servio produzido. Uma rea de responsabilidade,

independentemente de quantas atividades a compe, desempenha uma ou um

conjunto de funes. No caso da Controladoria, estas funes esto ligadas a um

conjunto de objetivos e, quando desempenhadas, viabilizam o processo de gesto

econmica (CATELLI, 2007).

Oliveira (1998, p.19), na tentativa de faz-lo, diz que pode-se entender

Controladoria como departamento responsvel pelo projeto, elaborao,

implementao e manuteno do sistema integrado de informaes operacionais

Segundo Oliveira, Perez Jr. e Silva (2007), a Controladoria serve como rgo de

observao e controle da cpula administrativa, preocupando-se com a constante

avaliao da eficcia e eficincia dos vrios departamentos no exerccio de suas

atividades. ela que fornece os dados e as informaes, que planeja e pesquisa,

27

visando sempre mostrar a essas mesma cpula os pontos de estrangulamento

presentes e futuros que pem em perigo ou reduzem a rentabilidade da empresa.

De acordo com o Financial Executive Institute, as principais atribuies da

Controladoria, compreendem:

Estabelecer, coordenar e manter um plano integrado para o controle das

operaes;

Medir a performace entre os planos operacionais aprovados e os padres,

reportar e interpretar os resultados das operaes dos diversos nveis

gerenciais;

Prover proteo para os ativos da empresa. Isso inclui adequados

controles internos e cobertura de seguros;

Analisar a eficincia dos sistemas operacionais;

Sugerir melhorias para a reduo de custos;

Verificar sistematicamente o cumprimento dos planos e objetivos traados

pela organizao;

Analisar as causas de desvios e sugerir correo desses planos ou dos

instrumentos e sistemas de controle;

Analisar a adequao na utilizao dos recursos materiais e humanos da

organizao;

Em suma, revisar e analisar os objetivos e mtodos de todas as reas da

organizao, sem exceo.

Kanitz, (1977 apud OLIVEIRA; PEREZ JR.; SILVA, 2007) por sua vez, entende

que as funes da Controladoria podem ser resumidas como segue:

Informao: compreende os sistemas contbil-financeiro-gerenciais;

Motivao: refere-se aos efeitos dos sistemas de controle sobre

comportamento;

28

Coordenao: visa centralizar informaes com vista na aceitao de

planos. O controller toma conhecimento de eventuais inconsistncias

dentro da empresa e assessora a direo, sugerindo solues;

Avaliao: interpreta fatos, informaes e relatrios, avaliando os

resultados por rea de responsabilidade, por processos, por atividades

etc.

Acompanhamento: verifica e controla a evoluo e o desempenho dos

planos traados a fim de corrigir falhas ou de revisar tais planos.

Aps a anlise do entendimento de Kanitz, citado por Oliveira, Perez Jr. e

Silva (2007), os autores resumem que a Controladoria deve prestar-se para a

contnua assessoria, no sentido de contribuir para o aprimoramento da empresa, por

meio de crticas construtivas e inteligentes, conforme Ilustrao 2 a seguir.

Figura 2 Ciclo de aprimoramento contnuo

Fonte: Oliveira, Perez Jr. e Silva (2007, p. 18).

Heckert e Wilson apud MOSIMANN e Fish estabelecem como funes da

Controladoria:

a. A funo de planejamento, que inclui o estabelecimento e a manuteno

de um plano operacional integrado;

b. A funo de controle, que inclui o desenvolvimento, o teste e a reviso por

meios adequados dos padres satisfatrios contra os quais deve-se medir

o desempenho real, e a assistncia administrao no incentivo

conformidade dos resultados reais com os padres;

c. A funo de relatar, que inclui preparao, anlise e interpretao dos

fatos financeiros, envolve avaliao desses dados em relao aos

objetivos e mtodos da rea e da empresa como um todo;

29

d. A funo contbil, que contbil o estabelecimento e a manuteno das

operaes da contabilidade geral e da contabilidade de custos das

fbricas, da diviso das empresas como um todo;

2.4 Perfil e funes do controller

Segundo Horngren (1985), a palavra controller no existe em nosso vocabulrio,

foi recentemente incorporada linguagem comercial e administrativa das empresas

no Brasil, atravs de prtica dos pases industrializados como os Estados Unidos, e

Inglaterra, etc.

Figueredo e Cacciano (2009), relatam que o controller o gestor encarregado do

departamento de Controladoria; seu papel , por meio do gerenciamento de um

eficiente sistema de informao, zelar pela continuidade da empresa. O controller tem

como tarefa manter o executivo principal da companhia informado sobre os rumos

que ela deve tomar, aonde pode ir e quais os caminhos que devem ser seguidos.

Kanitz (1976), p. 53) afirma que:

Os controladores foram inicialmente recrutados entre os indivduos das reas de contabilidade e finanas das empresas, por possurem, em funo do cargo que ocupam, uma viso ampla da empresa que os habilita a enxergar as dificuldades como um todo e propor solues gerais. Alm disso, as informaes que chegam ao controller so predominantemente de natureza quantitativa, fsica, monetrias, ou ambas.

Os modernos conceitos de Controladoria indicam que o controller desempenha

sua funo de controle de maneira muito especial, isto , ao organizar e reportar

dados relevantes exerce uma fora ou influncia que induz os gerentes a tomarem

decises lgicas e consistentes com a misso e objetivos da empresa. Para tanto,

geralmente o controller acaba tornando-se o responsvel pelo projeto, implementao

e manuteno de um sistema integrado de informaes, que operacionaliza o

conceito de que a contabilidade, como principal instrumento para demonstrar a

quitao de responsabilidades que decorrem da accountability da empresa e seus

gestores, suportada pelas teorias da deciso, mensurao e informao.

30

ao controller, mais do que qualquer outro profissional, que os gestores se

dirigem para obter orientaes quanto direo e ao controle das atividades

empresariais, visto ser ele o responsvel pelo sistema de informaes da empresa.

No entanto, no atribuio sua dirigir a organizao, pois essa tarefa dos

gestores, mas de sua competncia mant-los informados sobre os eventos

passados, o desempenho atual a os possveis rumos da empresa.

A essncia da funo de controller, segundo Heckert e Wilson (apud

MOSIMANN et al, 1999), uma viso proativa, permanentemente voltada para o

futuro. Essencial para a compreenso apropriada da funo de controladoria uma

atitude mental que energiza e vitaliza os dados financeiros por aplic-los ao futuro das

atividades da companhia. um enfoque analiticamente treinado, que traz balano

entre o planejamento administrativo e o sistema de controle

Segundo os mesmos autores (p. 13-17), so as seguintes funes do controller:

a funo de planejamento;

a funo de controle;

a funo de reporte;

a funo contbil.

Horngren et al. (1994, p.14) entendem que as funes do controller incluem:

planejamento e controle;

relatrios internos;

avaliao e consultoria;

relatrios externos

proteo dos ativos;

avaliao econmica.

Peleias (2003 p. 45), procura resumir as funes do controller:

Podemos dizer que hoje a Controladoria a grande responsvel pela coordenao de esforos com vista otimizao da gesto de negcios das

31

empresas e pela criao, implantao, operao e manuteno de sistemas de informao que dem suporte ao processo de planejamento e controle.

Constata-se que para bem desempenhar suas funes, como qualquer outro

executivo, o controller deve ter suas tarefas perfeitamente definidas. Qualquer

duplicidade de autoridade ou ambigidade dificultar o exerccio das mesmas. Por

outro lado indispensvel ao controller possuir certas qualidades.

Os estudos de J.B.Heckert e J.D.Wilson (apud Padoveze,2003) apresentam as

seguintes caractersticas do controller.

Ser capaz de prever problemas que possam surgir e de coletar as

informaes necessrias para se tomarem decises;

Traduzir os fatos e estatsticas em grficos de tendncias e ndices;

Fornecer as informaes na linguagem do executivo que as recebe;

Ser capaz de ter sempre os olhos voltados para o futuro

Dar informaes e fornecer informaes quando solicitados;

Assumir a posio de conselheiro e no de crtico;

Ser imparcial;

Ser capaz de vender suas idias aos demais executivos da empresa;

Ser capaz de compreender que a contribuio de suas funes para

outras reas sofre limitaes.

Entendimento geral do setor de atividade econmica que a empresa faz

parte;

Conhecimento amplo de sua prpria empresa, histria, cultura, polticas e

suas operaes;

Entendimento bsico dos problemas de produo, distribuio, finanas e

pessoal;

Habilidade para analisar e interpretar dados contbeis e estatsticos;

Conhecimento amplo de princpios e procedimentos contbeis.

32

O controller em funo das diversas tarefas que lhe foram atribudas deve

possuir, segundo Heckert e Wilson (apud PELEIAS 2003), as seguintes qualificaes:

Entendimento geral do setor de atividades econmicas do qual sua

empresa faz parte, e das foras polticas, econmicas e sociais

diretamente relacionadas;

Conhecimento amplo de sua prpria empresa, sua histria, suas polticas,

seu programa, sua organizao e, at certo ponto, de suas operaes;

Entendimento dos problemas bsicos de administrao da produo, da

distribuio, de finanas e de pessoal;

Habilidade para analisar e interpretar dados contbeis e estatsticos de tal

forma que se tornem a base para a ao;

Habilidade para expressar idias claras por escrito, isto , na linguagem

adequada e;

Conhecimento amplo de princpios e procedimentos contbeis e

habilidade para dirigir pesquisas estatsticas.

Ainda, segundo os autores, alguns princpios devem nortear o trabalho de um

controller para o desempenho eficaz das tarefas a seu cargo, tais como:

Iniciativa

Viso econmica

Comunicao racional

Sntese

Viso para o futuro

Oportunidade

Persistncia

33

Cooperao

Imparcialidade

Persuaso

Conscincia das limitaes

Cultura geral

Liderana

tica

Na anlise das funes, caractersticas, qualificaes princpios norteadores,

percebe-se o desafio de congregar em nico profissional, tal perfil para que o mesmo

desenvolver seu papel de forma eficiente e eficaz, na busca da otimizao do

desempenho e resultado da empresa.

2.5 Subsistemas Empresariais

Sero abordados os conceitos de sistemas e subsistemas empresariais,

subsistemas de informao, anlise dos subsistemas empresariais e a adaptao de

um sistema. Obviamente, eles variam entre empresas, pois a estrutura de cada

organizao diferente, tambm h diferenas no planejamento operacional e

institucional delas, que pode ocorrer das mais diversas maneiras possveis.

Colaborando com uma definio de sistemas Esteves (2009) afirma que os

sistemas abertos so unidades interdependentes com o meio que possuem uma

entrada, realizam um processamento e liberam uma sada (Figura 3). Os sistemas

fechados no sero estudados neste trabalho, pois as organizaes no trabalham de

uma maneira independente do ambiente externo. Mesmo na Engenharia e nas

Cincias Exatas, os sistemas abertos so os mais comuns

Figura 3 Diagrama de um sistema aberto

Fonte: Silva, (2006).

34

Para Silva (2006), os sistemas abertos podem ser classificados genericamente

da seguinte maneira: subsistemas de apoio, complementares e principais. Como

exemplos de subsistemas de apoios podemos citar: informtica, organizao e

mtodos e jurdico. Exemplos de subsistemas complementares: contbil, financeiro e

recursos humanos. Os subsistemas principais mais comuns so: tcnico de produo

e mercadolgico.

H subsistemas que congregam a maior parte das informaes de uma

organizao so chamados de subsistemas de informao empresariais SIE, os

principais so:

Produo ou servio;

Comercial/vendas;

Materiais/estoque;

Financeiros/contbil;

Jurdico/obrigaes;

Recursos humanos;

Recrutamento de pessoal;

Folha de pagamento;

Encargos e salrios.

Os SIE processam os dados da empresa da seguinte maneira:

Entrada: so os dados buscados e coletados que so inseridos nestes

subsistemas para serem processados.

Processamento: onde so organizadas as tarefas, operaes, aplicadas

ordens, clculos e outros procedimentos com o intuito de atender as funes que so

requeridas pela organizao conforme suas tarefas e objetivos pr-determinados ou

em elaborao.

Sada: d origem s informaes, produtos ou servios. nessa etapa em que

so emitidos relatrios, conciliados os dados e outras informaes.

35

2.5.1 Subsistemas no Cumprimento da Misso Empresarial

So seis os subsistemas componentes do sistema empresa, que interagem no

sentido do cumprimento de sua misso: institucional, fsico, social, organizacional, de

gesto e de informaes.

2.5.2 Subsistema Institucional

formado por um conjunto de crenas, valores e expectativas dos scios da

empresa. Ele aparece nas decises relacionadas a manuteno da empresa no

mercado e crescimento.

Essas crenas, valores e expectativas se convertem em diretrizes que orientam

todos os demais componentes do sistema empresa aos resultados desejados e se

referem aos princpios que norteiam o comportamento diante de seus clientes,

fornecedores, empregados, comunidade, governo, segmento, tais como: tica,

imagem no ambiente externo, credibilidade, confiana em seus produtos e outros

fatores.

Esse subsistema relaciona-se aos propsitos do sistema empresa e filosofia

que orienta sua atuao em geral. Engloba o modelo de gesto da empresa, que se

refere ao conjunto de crenas e valores especificamente relacionados forma de

administrar o negcio, tais como: grau de participao e autonomia dos gestores,

critrios de avaliao de desempenho, postura gerencial, dentre outros elementos.

Sua importncia ocorre, pois influencia todos os subsistemas da empresa e

condiciona a interao da empresa com os demais sistemas que compem seu

ambiente externo.

2.5.3 Subsistema Fsico

Abrange todos os elementos materiais do sistema empresa, tais como: imveis,

instalaes, mquinas, veculos, estoques etc., e os processos fsicos das operaes,

que se materializam nas diversas atividades que utilizam recursos para a gerao de

produtos e servios.

36

No inclui o elemento humano, que compe o subsistema social, mas sim todos

os recursos fsicos que as pessoas utilizam para desempenhar suas funes na

empresa.

2.5.4 Subsistema Social

o conjunto dos elementos humanos na organizao, bem como s

caractersticas prprias dos indivduos, tais como: necessidades, criatividade,

objetivos pessoais, motivao, liderana e outros pontos. O nvel de motivao e

satisfao das pessoas reflete-se diretamente no desempenho da empresa por meio

de absentesmo, rotatividade de pessoal, paralisaes e reclamaes trabalhistas.

Da mesma forma, o nvel de capacitao tcnica e competncia gerencial

determina a qualidade das decises, requerendo desenvolvimento e treinamento de

pessoal.

2.5.5 Subsistema Organizacional

Trata da organizao formal da empresa, ou seja, da forma como so agrupadas

suas diversas atividades em departamentos e setores, dos nveis hierrquicos, das

definies de amplitude e responsabilidade, do grau de descentralizao das

decises e da delegao de autoridade.

2.5.6 Subsistema de Gesto

So os processos que orientam a realizao das atividades da empresa a seus

propsitos, ou seja, responsvel pela dinmica do sistema. Justifica-se pela

necessidade de planejamento, execuo e controle das atividades empresariais, para

que a empresa alcance seus propsitos. Requer um conhecimento adequado da

realidade, obtido por meio das informaes geradas pelo subsistema de informao.

37

2.5.7 Subsistema de Informao

constitudo de atividades de obteno, processamento e gerao de

informaes necessrias execuo e gesto das atividades da empresa, incluindo

informaes ambientais, operacionais e econmico-financeiros.

O captulo seguinte apresentar os aspectos das micros empresas comerciais

brasileiras, tratando de suas caracterstica, suas vantagens e desvantagens e do perfil

do pequenos empreendedor moderno.

38

3 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

3.1 Caractersticas das Empresas de Pequeno Porte

O propsito deste captulo apresentar as especificidades da pequena empresa

por meio de um modelo de concepo organizacional que evidencie os diversos que

compem e envolvem uma organizao.

As mudanas provocadas pelos avanos tecnolgicos e a globalizao das

atividades socioeconmicas, juntamente com a terceirizao, o crescimento no setor

de servios e o alto ndice de desemprego, impulsionaram o surgimento de novos

negcios.

As micro e pequenas empresas (MPEs) so as maiores geradoras de emprego e

renda e contribuem para o desenvolvimento das regies menos desenvolvidas. Dai a

sua importncia para o desenvolvimento econmico e social de um pas.

Atualmente, h duas leis federais que definem microempresa e empresa de

pequeno porte, a saber:

O Estatuto da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte (Lei n 9.841/99),

que estabelece incentivo atravs da simplificao de suas obrigaes administrativas,

previdencirias e creditcias e pela eliminao ou reduo destas por meio de lei,

assim as define:

Microempresa a pessoa jurdica com receita bruta anual igual ou

inferior a R$ 433.755,14

Empresa de pequeno porte de R$ 433.755,15 a R$ 2.133.222,00.

A Lei do Simples Federal (Lei n 9.317/96), que d benefcios do ponto de vista

tributrio e fiscal, as define desta forma:

Microempresa, aquela que tem faturamento anual de at R$ 240.000,00.

Empresa de pequeno porte a que fatura at R$ 2.400.000,00.

Segundo o SEBRAE-SP, no Brasil existem 5,1 milhes de empresas. Desse

total, 98% micro e pequenas empresas (MPEs). Os pequenos negcios (formais e

39

informais) respondem por mais de dois teros das ocupaes do setor privado.

As micro e pequenas empresas podem ser classificadas de acordo com o

nmero de empregados e com o faturamento bruto anual.

Porte/Setor Indstria Comrcio e Servios

Microempresas At 19 At 9 empregados

Empresas de Pequeno

Porte De 20 a 99 De 10 a 49

Mdias De 100 a 499 De 50 a 99

Grandes 500 ou mais 100 ou mais

Tabela 1 - Classificao das micro e pequenas empresas de acordo com o nmero

de empregados.

Fonte: www.sebraesp.com.br. Acesso em: 30 de maio de 2010.

As micro e pequenas empresas assumem caractersticas prprias de gesto,

competitividade e insero no mercado. Segundo Gonalves (1994) em pases como

o Brasil onde h alto desequilbrio regional, micro e pequenas empresas podem

apresentar um importante papel para a descentralizao industrial.

Em adio, as MPE constituem uma alternativa de ocupao para uma pequena

parcela que tem condio de desenvolver seu prprio negocio e uma alternativa de

emprego formal ou informal, para uma grande parcela da fora de trabalho excedente,

em geral, com pouca qualificao que no encontram emprego nas empresas de

grande porte (IBGE, 2003).

O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatsticas desenvolveram em 2003 um

amplo estudo sobre as principais caractersticas de gesto das MPE brasileiras, entre

os principais achados esto:

Baixo volume de capital empregado;

Altas taxas de natalidade e mortalidade;

Presena significativa de proprietrios, scios e funcionrios com laos

familiares;

40

Grande centralizao do poder decisrio;

No distino da pessoa fsica do proprietrio com a pessoa jurdica,

inclusive em balanos contbeis;

Registros contbeis pouco adequados;

Contratao direta de mo-de-obra;

Baixo nvel de terceirizao;

Baixo emprego de tecnologias sofisticadas;

Baixo investimento em inovao tecnolgica;

Dificuldade de acesso a financiamento de capital de giro;

Dificuldade de definio dos custos fixos;

Alto ndice de sonegao fiscal;

Contratao direta de mo-de-obra;

Utilizao intensa de mo-de-obra no qualificada ou sem qualificao.

Oliveira (2004) menciona que as micro e pequenas empresas possuem

caractersticas prprias e exclusivas que so: contribuio na gerao do produto

nacional, absoro de mo - de- obra,gerao de renda, flexibilidade de localizao e

composio do capital de forma predominantemente nacional.

Umas das caractersticas marcantes que as empresas geralmente possuem

gerencia e administrao ligadas aos seus proprietrios, sendo representadas

individualmente ou por um grupo pequeno de pessoas. Sua rea de atuao local,

contando com um sistema de produo e administrao de estrutura reduzida e

geralmente no mesmo ambiente fsico.

De acordo com os dados de empresa formais registradas no Brasil, pode-se

afirmar que as micro e pequenas empresas, em 2005,representavam 99,2% do total

de empresas empregando 57,2% do total de pessoas no ano de 2002 (SEBRAE,

2005). H quem questione o fato de uma maior abertura de micro e pequenas

empresas auxiliar na gerao de empregos, j que 30,7% do total de micro empresas

e 13,1% das pequenas empresas criadas no ano anterior fecharam no primeiro ano,

enquanto nas grandes empresas, esse percentual atinge somente 6,8%.

41

Quanto questo de altas taxas de mortalidade das pequenas empresas,

diversos autores mencionam que as principais causas so: falta de planejamento

prvio, gesto empresarial precria, a prpria economia, falta de polticas publicas

mais especfica e direcionada aos pequenos empresas como, por exemplo, o

microcrdito, e dificuldades no processo de cooperao entre eles: tributria,

trabalhista e crdito.

3.2 Vantagens e Desvantagens das Pequenas Empresas

A realidade que as empresas, de forma geral enfrentam com o mercado

globalizado determina que suas estratgias sejam traadas para a manuteno da

capacidade competitiva e isso exige que se assumam riscos e atendam as

necessidades dos seus clientes, sejam consumidores finais ou empresas que

necessitam do produto para dar continuidade em um processo. As PMEs esto

inseridas nessa realidade e precisa definir o seu campo de atuao, o caminho que

quer seguir, aonde que chegar, para a sua prpria sobrevivncia. Com isso as PMEs

precisam desenvolver novas tecnologias para atender as diferentes realidades de

seus clientes.

Outra vantagem das PMEs a maior flexibilidade para atender clientes que

necessitam de produtos em menor quantidade, ou seja, pode realizar a produo e,

baixa escala. Essa flexibilidade permite que se possa responder prontamente s

demandas de seu mercado, mediante a adaptao de seus produtos s mudanas

empreendidas por seus clientes e ainda, seus equipamentos sendo produtos s

mudanas empreendidas por seus clientes e ainda, seus equipamentos sendo menos

especializados permitem que seja introduzidas alteraes e adaptaes com mais

facilidade.

Outra caracterstica a ser considerada que quando a PME est inserida numa

cadeia produtiva de uma grande empresa, ela tem uma papel essencial para o

desenvolvimento dessa empresa e at mesmo de seu Pas, pois a partir do momento

que obtiver uma melhor qualidade de seus produtos ou servios e preos mais

competitivos ela ter contribudo para que as grandes empresas possam participar do

mercado globalizado.

42

Alm disso, os servios prestados pelas PMEs so mais ativos e rpidos, tm

maior proximidade com os clientes e a eficincia maior em funo dos baixos custos

indiretos. As PMEs podem excluir mais facilmente os desperdcios, reduzir as

atividades que no agregam valor, desenvolver um bom clima na organizao e

capacitar os recursos humanos. E quando programam essas estratgicas, trazem

resultados financeiros, conseqentemente esto realizando inovaes tecnolgicas

no processo produtivo.

As principais dificuldades encontradas pelas PMEs esto relacionadas com as

reas de marketing, P&D e exportao. As duas primeiras, em funo dos custos,

tornam as grandes empresas mais, reconhecidas e estveis para oferecer os

produtos ou servios aos clientes, por essa razo, ao decidir de quem comprar, os

clientes acabam optando pelas grandes empresas. Em relao exportao as PMEs

precisam de intermedirios para colocar seus produtos no exterior, tonando-os mais

caros e menos competitivos.

Alm disso, outro fato importante que as PMEs evitam entrar em reas que

exigem recursos considerveis para P&D, pois a produo em baixa escala no

propicia custear as pesquisas e o desenvolvimento de novos produtos ou processos.

3.3 Perfil do Pequeno Empreendedor Moderno

O perfil do empreendedor configura a imagem da empresa, os valores e o

comportamento social da firma. Em face da variedade de aspectos, que envolve a

figura do empreendedor, e sua relao com a empresa, pode-se afirmar que no

existe um prottipo de empreendedor, ou de personalidade empreendedora.

Assim, o empreendedor deve sempre estar atento os desafios que sua prpria

empresa lhe impe, e aprender a molda suas individualidades com as necessidades

do mercado (SEBRAE, 1998).

Os autores Olivo & Mello (1998), SEBRAE (1998), identificam o perfil

empreendedor descrevendo suas caractersticas como: motivao para a realizao

pessoal, habilidades e conhecimentos para utilizar as capacidades fsicas e

43

intelectuais, requisitos e qualidades necessrios para produzir certo produto/servio, e

pela existncia de um clima organizacional, favorvel colaborao de todos.

A habilidade do empreendedor de sucesso est ligada : identificao de novas

oportunidades; valorao de oportunidades e pensamento criativo; comunicao

persuasiva; negociao; aquisio de informaes; resoluo de problemas. Uma

viso voltada aos negcios onde consiste em estar com a ateno voltada as

necessidades dos clientes e sua satisfao, viso administrativa orientada na busca

da melhor maneira de tomada de decises gerenciais no sentido de garantir os

melhores resultados dos objetivos.

Ter noo dos processos industriais existentes, contribuir, efetivamente, na

identificao de alternativas viveis para aumentar a produtividade, e manter um alto

nvel de qualidade pessoal e profissional.

Quadro 1 - Componente do Perfil Empreendedor

Fonte: www.sebraesp.com.br. Acesso em: 15 de Abril de 2010.

Sendo assim, a caracterstica empreendedora na pequena empresa mostra

do pequeno empreendedor a influncia da baixa escolaridade; pouco contanto com as

novas tecnologias e teorias administrativas; pequena quantidade de recursos;

administrao familiar; cultura de investimentos no patrimnio, destinando seus

lucros na acumulao de capital fsico.

Logo, o perfil empreendedor caracterizado por:

a) utilizao de tecnologia apropriada;

VARIVEIS FATORES

1. NECESSIDADES PESSOAIS Atualizao, Buscar novos desafios;Pioneirismo

2. HABILIDADES

CONHECIMENTOS

2.1 Negcios

2.2 Gerenciais

2.3 Tcnicos

Perseverana;Sensibilidade empresarial;Viso

ampliada do negocio.

Autodisciplina; Bom senso;Capacidade de Adaptao.

Identificao com o Trabalho; Bom Senso.

.

3 RELACIONAMENTO interpessoal Administrao participativa;Integridade; Liderana

44

b) conhecimento emprico do empreendimento;

c) prtica de como fazer;

d) habilidade no relacionamento pessoal;

e) determinao.

3.4 Modelo de gesto de Micro e pequenas empresas

A ateno com os parmetros e paradigmas organizacionais intensifica-se com a

crescente exigncia dos consumidores, com a integrao dos mercados e com a

globalizao da economia. Essas mudanas fazem com que os conceitos ou modelos

administrativos tradicionais, at ento utilizados pelas organizaes, sejam

questionados, e novos padres estabelecidos (MOTTA, 2000).

Por isso, a busca por maior competitividade tem como base a maior qualidade,

melhor aproveitamento dos recursos e maior produtividade. Nesse caso, a qualidade

no s um item a mais a ser oferecido, mais sim um fator fundamental para manter

a empresa em atividade, sendo que, nesse contexto o mais importante qualidade

empresarial, ou seja, a qualidade da organizao como um todo, e no s aquela

inserida nos processo de produo.

A preocupao com a qualidade um ato permanente na vida das empresas,

desde a Revoluo Industrial. No sculo XX j se aplicavam modelos T de Henri Ford,

nos Princpios de Administrao Cientifica de Taylor.

A gesto estratgica da qualidade torna-se, portanto, um compromisso, da

organizao da gerencia e do quadro funcional de observar a relao da qualidade

com os objetivos bsicos organizacionais e a estratgia da empresa Sendo assim,

necessrio que haja investimentos em treinamentos, formao, pesquisa de mercado,

anlise de produtos, e concorrentes, investimentos em tecnologia da informao,

incorporao de elementos, tcnicas e metodologias de gesto de qualidade.

Nesse contexto, um dos aspectos a ser considerados a investigao e

avaliao dos procedimentos adotados pelas empresas em busca da qualidade que

com isso criou mecanismos para garantir que produtos e servios sejam realmente de

45

qualidade. Atravs desses meios surgiram as Certificaes, mais conhecidas como

as sries ISO.

3.5 O Contador nas Micro e Pequenas Empresas Comerciais

O Decreto-Lei n 9.295/46 de 27 de maio de 1946, que define as atribuies do

contador:

Das atribuies profissionais: Art.25. So considerados trabalhos tcnicos da contabilidade:

a) Organizao e execuo de servios de contabilidade em geral; b) Escriturao dos livros contbeis obrigatrios, bem como de todos os

necessrios no conjunto da organizao contbil e levantamento dos respectivos balanos e demonstraes;

c) Pericia judiciais e extrajudiciais reviso de balanos, e de contas em geral, verificao de haveres, reviso permanente e peridica de escritas, regulaes judiciais e extrajudiciais de avarias grossas e comuns, assistncias aos conselhos fiscais das sociedades annimas e quaisquer outras atribuies de natureza tcnica conferidas por lei aos profissionais da contabilidade

d) No decorrer das interaes do dia-a-dia o Contador acaba atuando em vrias atividades para atender seus clientes, ora atua como assessor de planejamento, como conselheiro, ora como psiclogo, despachante, preposto, representante. Tudo isso sem falar nos pontos de um dos pontos mais bsicos e fundamentais: ele chamado a dar aval profissional s aes da empresa, perante bancos, fornecedores, acionistas e o Governo evidentemente.

Uma empresa sem contabilidade uma empresa sem histrico, sem identidade

e sem as mnimas condies de sobreviver ou de planejar seu crescimento. Sendo

assim, as funes de um contador no se limitam apenas em apurar os impostos e

manter a contabilidade em dia, o contador deve contribuir com todas as ferramentas

necessrias para a preservao do seu patrimnio e a gesto dos negcios.

O quarto captulo abordar o estudo de caso tendo como exemplo uma empresa

comercial no ramo de mveis e eletros. Abordando seu histrico, produtos e

subsistemas.

46

4 ESTUDO DE CASO

4.1 Histrico

A empresa Companhia do Lar uma rede de varejo de mveis e

eletrodomsticos com viso moderna e diferenciada. Em 2005, iniciou sua trajetria e

hoje possui seis novas lojas localizadas nos principais centros dos bairros de

Fortaleza.

Nossa equipe de funcionrios composta atualmente por 20 pessoas entre elas

destacam-se vendedores, montadores, motoristas, ajudantes de entregas que

desenvolvem um trabalho srio e profissional para que a nossa empresa encare os

obstculos como desafios para continuar crescendo ainda mais.

O diferencial ofertado aos clientes o cumprimento dos prazos de entrega e

montagem e buscamos a cada dia melhoria na qualidade de servio. Com intuito de

fidelizar nossos clientes foi lanado o carto Companhia do Lar em parceria com a

financeira de cartes de crdito Fort Brasil.

4.1.2 Produtos

Os produtos comercializados inicialmente foram mveis populares e

eletrodomsticos como: ventiladores, ferros, sanducheiras entre outros. Em seguida

por solicitao de nossos clientes vimos necessidade de diversificar apostando em

novos produtos: estofados, colches, eletroeletrnicos, salas de jantar, mveis em

geral, buscando atend-los em suas necessidades, dando-lhes comodidade e

permitindo a expanso da Companhia do Lar.

4.1.3 Subsistemas Empresariais

Os subsistemas da Companhia do Lar congregam maior parte de suas

informaes empresarias e so: institucional, fsico, social, organizacional, de gesto

e de informao.

47

4.1.3.1Subsistema Institucional

Cultuando as crenas e valores que norteiam os demais componentes, a

Companhia do Lar delineada na valorizao dos seus Recursos Humanos,

estimulando a auto-estima, a seriedade, competncia, compromisso, a dignidade pelo

trabalho e o companheirismo. Busca-se formar uma empresa participativa, capaz de

alcanar seus objetivos e satisfazer todos que com ela se relacionam.

4.1.3.2 Subsistema Fsico

o conjunto dos materiais disponveis utilizados para a gerao de servios

nesse caso: veculos de qualidade, estoque variado e outros, bem como instalaes

fsicas e produto final necessrio.

4.1.3.3 Subsistema social

O processo de desenvolvimento dos seus colaboradores reflete no desempenho

das atividades, assim, proporciona-se cursos de capacitao nas reas de tcnicas

vendas, qualidade ao atendimento e outros que sejam oportunos.

4.1.3.4 Subsistemas de Gesto

Nesse subsistema, visa-se orientar para diversos setores do comrcio: como

vendas, compras e financeiro. Busca-se o melhor planejamento na execuo e

controle da qualidade de servio, desde a concepo a entrega do produto ao cliente.

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4.1.3.5 Subsistema Organizacional

A figura mostra o organograma da empresa explicitando seus setores e hierarquia.

Figura 4 Organograma da Companhia do Lar Mveis e Eletros

4.1.3.6 Subsistema de Informao

composto basicamente das informaes necessrias a gesto das atividades

operacionais, buscando aperfeioar os meios, bem como, novas tcnicas de

comercializao.

Alm de informaes econmicas e financeiras necessrias para elaborao de

planilhas para a formao de preos, custos, controles e desperdcios visando a

estabilidade e crescimento da empresa.

4.2 Ambiente externo

O setor de mveis apresenta dinamismo e inovao constante, nesse processo

a Companhia do Lar possui mais de vinte fornecedores em vrias cidades brasileiras,

dentre eles: Kits Paran, Foges Atlas, Foges Braslar, Cozimax, Ddoro Mveis,

Caemun, HB Mveis entre outros.

GERNCIA GERAL

GERNCIA FINANCEIRA

GERNCIA COMERCIAL

CONTAS A PAGAR

CONTAS A RECEBER

TESOURARIA COMPRAS VENDAS

SUPERVISO

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Os concorrentes so constantes avaliados para fazer adequao dos preos,

buscarem maior eficincia competitiva. Entres os competidores mais expressivos,

esto: VM Mveis, Casas Xavier, Hiper Crdito, Credlar entre outros.

Aps a prospeco de informaes sobre concorrentes e fornecedores,

trabalhamos hoje para satisfazer o cliente mantendo uma qualidade de bons servios,

explicitando que o prazo de entrega um diferencial competitivo da Companhia do

Lar, pois com grande variedade de estoque a pronta entrega isso facilita nosso

relacionamento com cliente e empresa, sendo que este ponto um grande gargalo

dos concorrentes.

Alm disso, apresentam-se como diferencias competitivos: a no cobrana de

taxas de entrega e montagem do produto, prazo de pagamento, entrada e zelo pelo

bom relacionamento com sua clientela. Hoje, a Companhia do Lar faz entrega em

vrios bairros de Fortaleza e algumas cidades do interior.

O prximo captulo mostrar a aplicabilidade do planejamento e das funes da

Controladoria bem como seus subsistemas.

50

5 APLICABILIDADE DO PLANEJAMENTO E FUNES DA CONTROLADORIA NO

ESTUDO DE CASO

5.1 Proposio de um Planejamento

A anlise ambiental rastrear mudanas que podem afetar mudanas (internas ou

externas) que podem afetar os mercados. Tais como o ambiente econmico,

ambiente natural e ambiente poltico-legal. Ambiente poltico-legal encontra-se as leis,

as agncias que regem o ambiente de atuao empresarial onde os principais fatores

so: Leis trabalhistas, barreiras tarifrias. Ambiente econmico podemos citar:

distribuio de renda, nveis de taxas de inflao e variao na taxa de juros.No

ambiente natural so mostrados os recursos naturais disponveis para a organizao

ou por ela afetados, tais como oferta de matria- prima, custo de energia e nveis de

produo.

Comercializar mveis e eletrodomsticos buscando a melhoria contnua nos

processos e superao das expectativas de nossos clientes trabalhando com

empenho e satisfao para trazer o melhor preo e atendimento.

Integridade, simplicidade, e humildade, dentro do ambiente de trabalho. Respeito

baseado no cumprimento das palavras e promessas tanto dentro (ambiente

interno empresarial) como fora (ambiente externo, exemplos: clientes e

fornecedores) da empresa.

VARIVEIS AMBIENTAIS

MISSO

CRENAS E VALORES

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A empresa atualmente apia projetos sociais como creches que cuidam de

crianas carentes e tambm dando oportunidade aos jovens de ter o primeiro

emprego participando de treinamentos dentro da prpria empresa.

A empresa Companhia do Lar vem crescendo em ritmo acelerado, mais

atualmente a mo-de-obra qualificada a principal dificuldade encontrada pela

empresa

Continuar crescendo para que possa investir cada vez, mas em qualificao

fazer para sua marca seja uma referncia em se tratar de mveis e eletrodomsticos

A concorrncia de grandes lojas tradicionais que atuam no mercado como

varejista de mveis j conta com uma estrutura e mdia expansiva que o da empresa

Companhia do Lar atraindo assim mais clientes, hoje est havendo mais uma

divulgao j com o prprio carro de divulgao da empresa pode se montar um

cronograma de divulgao para as lojas.

RESPONSABILIDADE SOCIAL

SITUAO DESEJADA

SITUAO ATUAL

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

- projeo de cenrios - avaliaes das ameaas e oportunidadesambietais - deteco dos pontos fortes e fracos da empresa

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Pontos fortes avaliados pela empresa seria a flexibilidade nas negociaes dos

clientes, boa variedade de produtos expostos e quantidade estocada havendo um

bom giro dessas mercadorias entregam rpida. Pontos fracos que atrapalham um

pouco o andamento da empresa seria atraso na equipe de montagem, e mo-de-obra

qualificada.

Seguir atuando no mercado moveleiro atualizando-se cada vez mais em novas

tendncias de mercado e organizando o sistema de trabalho para ampliar seu

mercado.

5.2 Proposio da Implementao das Funes da Controladoria

As funes so delineadas dentro da empresa de acordo com suas

vinculaes operacionais, auxiliando os subsistemas e buscando os objetivos da

empresa a serem alcanados dentro do seu processo de gesto.

5.2.1 Subsistema Institucional

A Companhia do Lar ir elaborar alm da misso j definida no planejamento a

viso e valores. Aps a elaborao da identidade organizacional, a empresa ir

divulg-la aos clientes dentro das lojas, deixando espao para a avaliao de seus

clientes quanto a elogios, crticas e sugestes de melhoria.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Diretrizes Estratgicas - politcas - objetivos - princpios

53

5.2.2 Subsistema Fsico Operacional

A Companhia do Lar ir elaborar os fluxogramas de atendimento aos clientes e

fornecedores, buscando otimizar o fluxo como foco no cliente e melhorias no layout

para uma melhor satisfao de seus clientes

5.2.3 Subsistema Social

A Companhia do Lar adotar uma pesquisa peridica de clima organizacional

para seus colaboradores, bem como avaliao de desempenho e levantamento da

necessidade e metas individuais de vendas.

5.2.4 Subsistema Organizacional

Ser elaborado manuais de procedimentos operacionais, visando uma

padronizao no atendimento e aprimoramento dos controles internos dos processos

da empresa.

5.2.5 Gesto

Adoo peridica do planejamento estratgico da empresa, por meio da

elaborao e acompanhamento oramentrio e criao de indicadores de controle

para um contnuo aprimoramento

5.2.6 Subsistema de Informao

Ser adquirido um software integrado para anlise de acompanhamentos de

vendas, estoques, custos, contas a pagar, contas a receber inadimplncia, fluxo de

caixa, oramento, perdas de inventrio, cadastro de clientes e fornecedores. Essa

ao tem o intuito de utilizar as informaes do software para gerenciamento do

negcio tendo em vista as funes de atuao da Controladoria.

Essas inovaes atravs das funes da Controladoria ser implementada para

um melhor auxlio na administrao e tomada de decises que o administrador ir

54

realizar. A gesto estratgica da qualidade torna-se, portanto, um compromisso, da

organizao da gerncia e do quadro funcional de observar a relao da qualidade

com os objetivos bsicos organizacionais e a estratgia da empresa Sendo assim,

necessrio que haja investimentos em treinamentos, formao, pesquisa de mercado,

anlise de produtos, e concorrentes, investimentos em tecnologia da informao,

incorporao de elementos, tcnicas e metodologias de gesto de qualidade.

55

CONSIDERAES FINAIS

Com a realizao desta pesquisa, evidenciamos a problemtica das micros e

pequenas empresas do setor comercial em nosso pas, as quais representam a

grande maioria das empresas nacionais e, conseqentemente, maior

representatividade em termos quantitativos de empregados.Conclumos que o

principal problema enfrentado por estas empresas a falta de planejamento no

decorrer da execuo de suas atividades.

Sendo assim, vimos que o contador pode contribuir para a mudana desse

quadro atravs da figura do controller, fundamentado em conhecimentos tericos da

controladoria, pois, esse profissional vive intensamente a realidade do mercado

externo e tem o aporte terico suficiente para interpretar determinadas situaes nas

quais o empresrio sozinho em muitas vezes no teria a capacidade de faz-lo

Chegamos a concluso de que so poucas as empresas que planejam um

caminho a percorrer, no papel, fazendo anotaes e clculos, tentando prever o

futuro e encontrar dificuldades futuras.

Os gestores podero planejar o futuro de suas empresas utilizando-se as

ferramentas comuns aplicadas como fluxo de caixa e oramento, fundamentados em

informaes geradas pela prpria administrao e contabilidade da empresa.

Executar seus planos traados e, eventualmente se encontrar alguma mudana no

caminho, corrigi-lo durante o processo de execuo. E finalmente, na fase do

controle, realizar a comparao entre o traado e o realizado, chegando assim ao

resultado final.

Uma contribuio para esse estudo reside no fato de que ser implantando o

sistema organizacional atravs das funes da Controladoria e do Planejamento em

micro empresa comercial tomando como base o sistema j existente nas grandes

empresas.

Dessa forma, o desempenho de uma empresa de pequeno porte influenciado

por diversos fatores. Isso, por sua vez, impossibilita a relao direta com o

56

planejamento e desempenho desses demais fatores tais como: a ao da

concorrncia, as fontes disponveis de insumos, a disponibilidade de recursos

financeiros, as particularidades de mercado consumidor entre outros.

Por isso, a busca por maior competitividade tem como base a maior qualidade,

melhor aproveitamento dos recursos e maior produtividade. Nesse caso, a qualidade

no s um item a mais a ser oferecido, mais sim um fator fundamental para manter

a empresa em atividade, sendo que, nesse contexto o mais importante qualidade

empresarial, ou seja, a qualidade da organizao como um todo, e no s aquela

inserida nos processo de produo.

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REFERNCIAS

ACKOFF, Russel. Planejamento Empresarial. Rio de Janeiro: LTC Atlas, 1980. AMARAL, Magda Siqueira do; RODRIGUES, Marcelo Sancini. O ensino da disciplina de Controladoria nos programas de ps-graduao em nvel de especializao em cincias contbeis e o profissional controller atuante no mercado de trabalho. Salvador: EnANPAD, 2006. ANTUNES, M.T.P. A Controladoria e o capital Intelectual: um estudo emprico sobre a gesto. Revista Contabilidade & Finanas USP, So Paulo. n. 41, p. 21-37, maio/agosto, 2006. CERTO, Samuel C.; PETER, J.Paul. Admistrao estratgica: planejamento e implantao da estratgica. So Paulo: Makron Books, 1995. CATELLI, Armando. Controladoria: uma abordagem de gesto econmica-GECON. So Paulo. Atlas, 2007. DRUCKER, Peter. Administrao na prxima sociedade A. So Paulo: Nobel, 2003. ESTEVES, Saulo. Aplicaes da Gesto da Qualidade em Instituies Educacionais. Fortaleza, 2009. 72p. Monografia (Graduao) Centro de Cincias Tecnolgicas, Universidade de Fortaleza. FIGUEIREDO, Sandra; CACCIANO, Paulo Cesar. Controladoria. So Paulo: Atlas, 2009. FREZATTI, Fbio. Oramento empresarial: planejamento e controle gerencial. So Paulo: Atlas, 2009. HOJI, Masakazu. Administrao Financeira: uma abordagem prtica. So Paulo: Atlas, 2006. HORNGREN, Charles T. Introduo Contabilidade Gerencial. 5. Ed., So Paulo: Prentice Hall do Brasil, 1985.

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