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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

TATIANA DALMARCO

IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DO ESTÁGIO DE DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE

DE PPCP DA MOSARTE: UM ESTUDO BASEADO NO MODELO DE EQUIPES

AUTO-GERENCIÁVEIS

Balneário Camboriú

2008

TATIANA DALMARCO



AUTO-GERENCIÁVEIS

Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração – Gestão Empreendedora, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú. Orientador: Prof. Marcio Daniel Kiesel, Msc

Balneário Camboriú

2008

TATIANA DALMARCO



AUTO-GERENCIÁVEIS

Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em

Administração e aprovada pelo Curso de Administração – Gestão Empreendedora

da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú.

Área de Concentração: Gestão de Pessoas

Balneário Camboriú, 11 de julho de 2008.

_________________________________ Prof. MSc. Marcio Daniel Kiesel

Orientador

___________________________________ Prof. Msc. Lorena Schroëder

Avaliador(a)

___________________________________ Prof. Msc. Marcos A. Batista

Avaliador(a)

EQUIPE TÉCNICA

Estagiário(a): Tatiana Dalmarco

Área de Estágio: Gestão de Pessoas

Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder

Supervisor da Empresa: Cláudia Regina da Silva

Professor (a) orientador (a): Márcio Daniel Kiesel

DADOS DA EMPRESA

Razão Social: Mosarte Indústria e Comércio de Mosaicos Ltda.

Endereço: Rodovia BR 101, KM 162, nº. 2120 – Centro – Tijucas – SC.

Setor de Desenvolvimento do Estágio: Planejamento, Programação e Controle da

Produção - PPCP.

Duração do Estágio: 240 horas

Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Cláudia Regina da Silva, Gerente Geral.

Carimbo do CNPJ da Empresa:

AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA

Balneário Camboriú, 11 julho de 2008.

A Empresa Mosarte Indústria e Comércio de Mosaicos Ltda., pelo presente

instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os

dados do Relatório de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Curricular

Obrigatório, pela acadêmica Tatiana Dalmarco.

___________________________________ Marco Aurélio Sedrez

Diretor/ Presidente

AGRADECIMENTOS

À Deus por sempre iluminar o meu caminho.

Ao Professor Márcio Daniel Kiesel pela sua orientação, apoio e, acima de

tudo, incentivo para a elaboração e conclusão desta monografia.

À Professora Lorena Schroeder pelas valiosas dicas e conselhos.

Ao meu noivo pelo amor, compreensão e paciência durante todo o trabalho.

Aos meus pais, pelo apoio às minhas escolhas durante o longo período da

faculdade e por sempre terem me dado o exemplo de educação, dedicação e

persistência.

A todos os meus amigos, que compreenderam a minha ausência,

principalmente na fase final do trabalho.

À Cacá, minha orientadora na empresa, por servir de inspiração para a

escolha do tema deste trabalho e por todo apoio e dedicação.

À Eliane Clemes, pela atenção em analisar o meu trabalho fornecendo

importantes considerações.

Ao meu chefe, Marco Aurélio Sedrez, pela compreensão e apoio para

realização deste trabalho.

A todos os colaboradores da empresa Mosarte, que contribuíram para esta

pesquisa.

RESUMO

O estudo de caso por este trabalho apresentado concentra-se na área de gestão de pessoas, explorando o tema de trabalho em equipe, tomando como base o modelo de equipes auto-gerenciáveis. Primeiramente foi abordado o atual cenário das organizações em comparação com o cenário da época da Revolução Industrial, incluindo questões como competitividade, globalização, velocidade das mudanças, alterações nos métodos de trabalho, competitividade no mercado de trabalho e demanda por conhecimento. Após esta visão do panorama atual das organizações foram retratados na fundamentação teórica assuntos como o resgate histórico do fator humano nas organizações, administração de recursos humanos, gestão de pessoas, funcionamento das equipes, liderança, grupos e equipes e equipes auto-gerenciáveis. Assim sendo o estudo buscou identificar e analisar o estágio de desenvolvimento da equipe de PPCP utilizando referencial teórico o qual foi colocado em prática através de entrevistas e escalas. Sendo assim tem-se um estudo de natureza qualitativa, com dados em forma de texto que demonstraram importantes opiniões da equipe e da liderança, e quantitativa, com resultados numéricos obtidos através de escalas que expressaram a opinião dos avaliados para determinadas questões. Palavras-chave: Trabalho em Equipe. Liderança. Equipes Auto-Gerenciáveis.

ABSTRACT

The case presented by this work focuses on the area of managing people, exploring the theme of work as a team, building upon the model of self-manageable teams. First addressed was the current scenario of organizations compared to the scenario of the time of the Industrial Revolution, including issues such as competitiveness, globalization, speed changes, changes in working methods, competitiveness in the labour market and demand for knowledge. After this vision of the actual situation of the organizations were portrayed in the theoretical foundation subjects as the history of human factor in organizations, management of human resources, management of people, functioning of teams, leadership, groups and teams and teams self-manageable. So the study was to identify the stage of the development team of PPCP using theoretical reference which was put into practice through interviews and scales. So there is a qualitative study, with data in the form of text that showed major reviews of the team and leadership, and quantitative, with numerical results obtained through scales expressed the view that the assessed for certain issues. Keywords: Work in Teams. Leadership. Self-Manageable Teams.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Quadro 01 – Evolução da função do líder de equipe ..............................................43

Figura 01 – Curva de desempenho.........................................................................47

Figura 02 – Gráfico “eu e a equipe”.........................................................................56

Figura 03 – Gráfico “avaliação do processo interpessoal” ......................................57

Quadro 02 – Parte da Entrevista – 01 .....................................................................58

Quadro 03 – Parte da Entrevista - 02......................................................................58




Figura 04 – Gráfico “o que acontece no grupo”.......................................................60

Figura 05 – Gráfico “dificuldade no funcionamento do grupo”.................................61



Figura 06 – Gráfico “nossa equipe” .........................................................................63


Quadro 10 – Evolução da função do líder de equipe ..............................................68



SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO...............................................................................................12

1.1 TEMA.............................................................................................................13

1.2 PROBLEMA ...................................................................................................14

1.3 OBJETIVO GERAL ........................................................................................14

1.3.1 Objetivos Específicos..................................................................................14

1.4 JUSTIFICATIVA.............................................................................................15

1.5 CONTEXTO DO AMBIENTE DE ESTÁGIO...................................................16

1.6 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO..................................................................18

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.....................................................................19

2.1 EVOLUÇÃO DAS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO .....................................19

2.2 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS...........................................23

2.2.1 Gestão de Pessoas ......................................................................................25

2.3 LIDERANÇA ..................................................................................................28

2.3.1 Teorias da Liderança ...................................................................................31

2.4 GRUPOS E EQUIPES ...................................................................................34

2.4.1 Por que Equipes?.........................................................................................37

2.4.2 Como as Equipes Funcionam .....................................................................39

2.4.3 O Papel dos Líderes nas Equipes...............................................................40

2.4.4 Gerentes e Líderes em Empresas com Equipes Auto-Gerenciáveis.......41

2.5 EQUIPES AUTO-GERENCIÁVEIS ................................................................45

2.5.1 Empowerment ..............................................................................................49

3 METODOLOGIA ............................................................................................51

3.1 TIPOLOGIA DE PESQUISA ..........................................................................51

3.2 SUJEITO DE ESTUDO..................................................................................52

3.3 INSTRUMENTOS DE PESQUISA .................................................................52

3.4 ANÁLISE E APRESENTAÇÃO ......................................................................53

4 RESULTADOS ..............................................................................................55

4.1 GRUPO OU EQUIPE.....................................................................................55

4.2 ESTÁGIO DE DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES......................................56

4.3 CURVA DE DESEMPENHO DE ESTÁGIO ATUAL DA EQUIPE ..................64

4.4 LIDERANÇA ..................................................................................................67

4.5 CARACTERÍSTICAS AUTO-GERENCIÁVEIS ..............................................70

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS...........................................................................73

REFERÊNCIAS .............................................................................................76

APENDICES ..................................................................................................80

Apêndice A – Entrevista preliminar - Equipe.............................................81

Apêndice B – Entrevista preliminar - Liderança........................................83

ANEXOS ........................................................................................................85

Anexo A – Escala 1 – Eu e a Equipe......................................................... ..86

Anexo B – Escala 2 – Avaliação do Processo Interpessoal ................... ..88

Anexo C – Escala 3 – O que Acontece no Grupo .................................... ..90

Anexo D – Escala 4 – Dificuldades no Funcionamento do Grupo ......... ..92

Anexo E – Escala 5 - Nossa Equipe.......................................................... ..94

12

1 INTRODUÇÃO

Desde a Revolução Industrial, no século XVIII, a administração passou por

diversas etapas, alterando as relações entre a empresa e o empregado ao longo dos

anos.

No início, a capacidade produtiva gerada pelas máquinas fez com que as

indústrias focassem seus esforços na produção. Para isso contratavam centenas de

operários para trabalhar nas máquinas de maneira quase que “robótica”. Eles

passavam o dia todo realizando o mesmo trabalho visando ter a maior produtividade

possível. A capacidade intelectual destes operários era ignorada, uma vez que as

decisões estratégicas e de gestão eram tomadas pelos altos níveis hierárquicos da

empresa.

O avanço da tecnologia e o aumento da competitividade fizeram com que

somente a tecnologia e a alta produtividade não fossem mais o segredo de um

negócio. Com relação a este novo cenário Limongi-França (2002, p. 42) afirma que:

a rapidez das mudanças tecnológicas, a globalização da economia e o acirramento da competição entre as empresas e entre países geram impactos significativos sobre a gestão das organizações, levando à necessidade de repensar seus pressupostos e modelos. Um dos impactos mais expressivos dessas mudanças no ambiente é, por parte das organizações, o aumento do nível de qualificação e de conhecimentos exigido dos profissionais, com implicação direta na gestão de pessoas e nos modelos utilizados em sua administração.

Então concentrar esforços somente em produtividade talvez não seja mais o

segredo para o sucesso. A produtividade, hoje, depende de outros fatores e não

somente da tecnologia.

Atualmente as empresas têm o desafio de produzir produtos e serviços

demandados pelo seu segmento de mercado, que devem ser diferenciados, para

combater a concorrência.

Outra questão com relação a este novo cenário no qual as empresas estão

inseridas é que, ao longo dos anos, as pessoas tiveram acesso a informações, ao

estudo. Com isso tornaram-se profissionais com as mais diversas habilidades e

capacidades, adquiridas através do conhecimento e de experiências. A

competitividade no mercado de trabalho também foi gerada. As pessoas buscam

aperfeiçoamento contínuo para ter uma boa colocação no mercado de trabalho.

13

Objetivando ações e resultados rápidos as empresas passaram a somar a

tecnologia ao conhecimento dos profissionais; e o trabalho em equipe surgiu como

uma eficiente alternativa. Diversas experiências demonstram os bons resultados

alcançados através do trabalho em equipe, tornando este modelo de organização do

trabalho uma tendência para o acompanhamento do ambiente atual que engloba as

organizações.

O trabalho em equipe é estudado e sugerido de diversas maneiras, por

diversos autores e especialistas no assunto, oferecendo uma gama de opções para

que cada empresa empregue o modelo de gestão por equipes de trabalho que

melhor se adeqüe com a sua realidade, em termos de cultura e estrutura

organizacional.

O modelo de trabalho em equipes auto-gerenciáveis, base para este estudo

de caso, supõe que um grupo de profissionais executará a sua própria gestão,

ficando responsável por tomar decisões que antes eram de responsabilidade do líder

ou do chefe.

1.1 TEMA

Muito tem se falado em eficiência e eficácia, que as organizações precisam

destes dois fatores para enfrentar a concorrência crescente e clientes exigentes. Os

resultados apresentados pelas empresas são um somatório do conhecimento e

experiências humanas aliados à tecnologia.

A tecnologia permitiu avanços jamais imaginados. Não podemos, por

exemplo, pensar na sociedade globalizada sem a Internet e o computador; sem as

tecnologias em máquinas e equipamentos; medicina; laboratórios farmacêuticos, e

muitos outros.

Assim como o avanço da tecnologia, o das organizações está diretamente

ligado ao fator humano. Chiavenatto (1997, p. 75) afirma que “as organizações

dependem de pessoas para dirigi-las, controlá-las e para fazê-las funcionar. Não há

organizações sem pessoas”. Com base na tendência da valorização do capital

humano nas organizações este estudo de caso busca tratar do trabalho em equipe

14

com enfoque nas auto-gerenciáveis como uma forma de organização do trabalho

que possibilite às organizações obterem sucesso no negócio que realizam.

1.2 PROBLEMA

Qual o estágio de desenvolvimento da equipe de PPCP da empresa Mosarte

com base no modelo de equipes auto-gerenciáveis?

1.3 OBJETIVO GERAL

Identificar e analisar o estágio de desenvolvimento da equipe de trabalho do

setor de Planejamento, Programação e Controle da Produção - PPCP da Mosarte

com base no modelo de equipes auto-gerenciáveis.

1.3.1 Objetivos Específicos

• Classificar o setor de PPCP como grupo ou equipe, de acordo com a

literatura encontrada;

• Identificar e analisar o estágio atual da equipe de trabalho do PPCP

segundo a curva de desempenho proposta por Katzembach e Smith

(1993);

• Definir a posição e postura da liderança de acordo com o estágio de

desenvolvimento da equipe de trabalho de PPCP, segundo Manz e Sims

Júnior (1996);

• Encontrar características de equipes auto-gerenciáveis através da teoria

encontrada e através dos resultados obtidos pela aplicação da pesquisa.

15

1.4 JUSTIFICATIVA

Até algumas décadas atrás o ambiente no qual as empresas estavam

inseridas era de estabilidade e previsibilidade, fazendo surgir modelos de

administração empresarial que se encaixavam com aquela realidade. O modelo

clássico criado por Fayol na França e a administração científica de Taylor nos

Estados Unidos, visavam a eficiência máxima com os recursos disponíveis. O

modelo burocrático, de Max Weber, tinha que as pessoas deveriam restringir-se a

execução das tarefas pertinentes ao seu cargo. Para o modelo burocrático as

pessoas constituíam um mal necessário. Para estes modelos a tomada de decisão

ficava sob a responsabilidade dos níveis hierárquicos mais altos. Os trabalhadores

deveriam trabalhar e não pensar.

Hoje o cenário das organizações é de incertezas, alta competitividade e

intensa globalização. Os profissionais de hoje atuam de forma participativa nas

empresas através da sua capacidade intelectual, muitas vezes independentemente

do cargo que ocupam. É a valorização do capital humano, utilizado para a tomada

de decisão num modelo de gestão participativa. Corroborando com esta tendência

Vergara (2000, p. 31) afirma que, com estas novas práticas de gestão “exercita-se a

capacitação das pessoas dentro das empresas, bem como o compartilhamento do

poder”.

É nesta visão de gestão participativa e valorização do capital humano como

componentes de novos modelos de gestão que este trabalho torna-se importante

para diagnosticar o estágio de desenvolvimento da equipe de PPCP da Mosarte bem

como conectá-lo à teoria existente sobre o tema de equipes auto-gerenciáveis,

fornecendo conceitos, técnicas e informações que auxiliem o crescimento da equipe

estudada.

Além do beneficio deste estudo para a equipe de PPCP, a empresa Mosarte

poderá utilizar os resultados e conteúdo teórico desta pesquisa para aplicação em

equipes de outros setores que ainda não tenham características de equipes, mas

que possuem potencial para tanto.

16

1.5 CONTEXTO DO AMBIENTE DE ESTÁGIO

O grupo Mosarte teve início em 01/02/1989, atuando no ramo de revenda de

produtos da Cerâmica Portobello, inaugurando sua primeira loja no município de

Itapema (SC). Em 1993 a loja deixou de vender somente produtos Portobello,

passando a trabalhar com outras cerâmicas nacionais. Posteriormente ocorreu uma

primeira ampliação: a abertura do Pontão Max, que tem como ponto forte os

produtos populares com preços mais acessíveis.

Atualmente as lojas do grupo, conhecidas como lojas Pisoarte, oferecem as

mais nobres marcas de cerâmicas nacionais e importadas, apresentando as

novidades do setor.

O grupo atualmente é composto pelas seguintes lojas:

• Montebello: Loja especializada em revestimentos cerâmicos.

• Pontão Max: Comercializa ponta de estoques de revestimentos cerâmicos

e mosaicos.

• Espaço Pisoarte: Loja especializada em revestimentos, louças, metais e

mosaicos.

• Galeria Haus: Loja de móveis e decoração, localizada em Balneário

Camboriú.

• Via Sollo. Especializada na venda de calçados masculinos, femininos e

infantis, provenientes de diversos estados do Brasil.

Em 1995, o grupo Mosarte diversifica seus negócios com a fundação de uma

empresa voltada à fabricação de mosaicos para as grandes cerâmicas nacionais: a

Mosarte. Em 1999, a empresa lança a sua primeira linha de mosaicos com a marca

Mosarte Collection, linha esta criada para atender diretamente as revendas,

tornando a Mosarte uma fábrica não somente de serviços para indústrias cerâmicas,

mas sim, uma conceituada empresa no ramo de produção de mosaicos. A partir daí

a empresa inicia com uma nova visão de mercado, buscando o fortalecimento da

marca através das ferramentas de propaganda e marketing, como por exemplo,

revistas segmentadas no ramo de decoração e construção civil, jornais, assessoria

de imprensa e outras ferramentas como e-mail marketing (marketing direto) que

17

significa direcionar as informações pertinentes da empresa para todas as revendas

de produtos Mosarte e também aos especificadores (arquitetos, decoradores,

engenheiros, designers de interiores, etc).

Em 11 anos a Mosarte se tornou a fábrica de mosaicos mais bem equipada

da América Latina. Líder em inovações e produtos exclusivos é responsável por

grande parte da produção nacional de mosaicos. Os investimentos em novos

equipamentos demonstram seu real comprometimento com a diferenciação dos

produtos oferecidos. A aquisição de máquinas de corte com jato d´água, por

exemplo, que possibilita o corte nos mais variados formatos, inclusive o desenho de

peças curvas. Oferece produtos como profiles (molduras de mármores, também

conhecidas como perfis e que podem ser utilizadas para decorar paredes) e também

e rodapés. Atualmente a empresa ultrapassou a marca de 500 mil peças produzidas

por mês. A equipe é formada por mais de 200 profissionais com formação das mais

variadas.

A Mosarte é especializada na produção de mosaicos de mármores, cerâmicas

e porcelanatos, com diversos formatos, e também agregando materiais como, (vidro,

metal, madeira, resinas, etc.). Possui em torno de 250 revendas especializadas em

acabamentos. Entre seus principais clientes estão indústrias cerâmicas, lojas, home

centers. A empresa também exporta para países como EUA, Chile, Jamaica,

México, Emirados Árabes, Bolívia, Uruguai, Arábia Saudita, entre outros.

Além das inovações em tecnologia e gestão, a Mosarte também inova na

forma como são montadas suas coleções. Elas são criadas a partir do voto interativo

de arquitetos, clientes revendedores, decoradores, jornalistas e designers. Desse

modo, as peças mais votadas são selecionadas e passam a compor a atual coleção

com 07 linhas, mais de 700 referências de mosaicos totalizando em torno de 5000

produtos.

A Mosarte atua no negócio de criação e valorização de ambientes. Sua

missão é criar ambientes únicos e agradáveis para se viver, e a visão “é ser a

empresa de revestimentos especiais mais desejada do Brasil até 2011”. Sua política

da qualidade é desenvolver e fornecer produtos e serviços diferenciados, que

atendam aos requisitos, através da capacitação e valorização do potencial humano.

18

1.6 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

A introdução possibilita um panorama sobre as alterações das práticas de

gestão nas organizações em função do atual cenário por elas encontrado, fazendo

uma conexão com o trabalho em equipe.

A fundamentação teórica, iniciada no capítulo 2, trata da evolução das teorias

da administração, das alterações no papel da administração dos recursos humanos

e da gestão de pessoas; servindo como referencial teórico geral em relação ao

trabalho. No mesmo capítulo são abordados temas específicos para o trabalho como

liderança e as suas teorias, as diferenças entre grupos e equipes, as razões para a

opção por trabalho em equipe, aspectos do funcionamento das equipes, liderança de

equipes, gerentes e líderes de equipes auto-gerenciáveis, equipes auto-gerenciáveis

e empowerment.

O capítulo 3 caracteriza toda a metodologia da pesquisa, descrevendo e

explicando as suas características bem como as questões colocadas aos avaliados

durante as entrevistas e aplicação das escalas.

A apresentação dos resultados, encontrada no capítulo 4, traduz através de

gráficos, textos e embasamento teórico os resultados obtidos com a aplicação da

pesquisa.

A parte final traduz as conclusões do pesquisador através de uma análise que

busca unir a teoria pesquisada com as evidencias, informações e resultados da

pesquisa.

Os anexos do trabalho trazem na íntegra as escalas e seus questionamentos

utilizados na pesquisa. Os apêndices representam as entrevistas realizadas com a

liderança e com os membros da equipe.

19

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 EVOLUÇÃO DAS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO

Charles Babbage foi um dos primeiros estudiosos a redigir textos sobre

Administração na Inglaterra do século XVIII. Para ele era necessária a realização de

um estudo sistemático da administração de tarefas e da padronização das

operações a fim de ajustar as empresas. Em função do emergente grau de

industrialização as suas idéias foram esquecidas, uma vez que se acreditava que as

habilidades em administração não eram passíveis de se aprender e sim

características herdadas. Além disso, as empresas eram pequenas, os proprietários

poderiam administrar pessoalmente através do sistema de tentativa e erro.

Com o advento do fenômeno da Industrialização, em meados do século XVIII,

estas empresas menores acabaram incorporadas ou transformadas em maiores, o

que exigiu maior controle no processo produtivo em função das quantidades que

agora poderiam ser produzidas em menor espaço de tempo. Considerando este

cenário surgiram inúmeros estudiosos da área da administração, os quais criaram

teorias para o aumento da produtividade organizacional. Para Motta (2001, p. 7) “a

Revolução Industrial gerou complexidade organizacional: hierarquias, tarefas

especializadas e necessidade de supervisão e gerência. Levou a gestão a se

preocupar com autoridade, responsabilidade, planejamento, controle, coordenação e

relações de trabalho”.

Com o processo de industrialização acelerado e consistente as idéias de

Babbage ressurgiram, em 1878 nos Estados Unidos, através de Frederick W. Taylor,

até hoje considerado o “pai” da Administração Cientifica. Para Taylor a prosperidade

econômica estava intimamente ligada com a eficiência dos trabalhadores. Antes da

abordagem científica da administração os trabalhadores realizavam as atividades de

acordo com palpites e intuições, chamados por eles de “regras práticas”. De acordo

com Taylor, esta realização de trabalho com a utilização das “regras práticas” não

permitia aos superiores mensurar o nível de produtividade, salário que era pago ao

trabalhador e também a percepção do próprio trabalhador, se estava dando o melhor

de si. A teoria de Taylor e seus colegas baseou-se na observação dos trabalhadores

20

aliada à medição de tempo e movimentos através de cronômetros. Desta maneira

eles puderam dividir uma determinada tarefa em outras menores, chamadas por eles

de “unidades básicas de trabalho”. As tarefas ficaram menores e com isso o

trabalhador poderia compreender melhor como executá-la, o que Taylor chamou de

a “única maneira certa”.

A especialização e divisão do trabalho para o alcance da alta produtividade

geraram inúmeros postos de trabalho no nível de produção e também no nível de

coordenação e gerência. Desta maneira a estrutura hierárquica das empresas

cresceu de maneira verticalizada e a autoridade foi definida de acordo com o cargo

ocupado. A autoridade era o poder de dar ordens e exigir obediência, para fazer com

que os subordinados executassem as tarefas visando o alcance dos objetivos de

mercado (TAYLOR, 1950).

A teoria de Taylor, além de proporcionar maior eficiência e produtividade nas

linhas de produção, inovou no quesito remuneração, uma vez que os trabalhadores

passaram a ser remunerados em função da quantidade de peças que produziam. De

acordo com Montana e Charnov (2003, p. 21) “a abordagem clássica, formulada em

grande parte por engenheiros, afirmava que a chave para a eficiência do trabalhador

e a produtividade organizacional era a descrição eficiente da tarefa, o uso de

incentivos apropriados e o funcionamento eficaz da administração”. Esta era

considerada uma abordagem formal e impessoal da administração e encontrava

resistência por parte de muitos trabalhadores, porque não levava em conta as

dimensões humanas das organizações.

Após a escola da administração cientifica, surgiu a abordagem

comportamental, que creditava o desenvolvimento das organizações à valorização

do capital humano. Na década de 1920, através do trabalho da estudiosa Mary

Parker Follet, a abordagem humanista nas organizações surgiu com a publicação de

estudos e palestras sobre temas como motivação, liderança e trabalho em grupo.

Apesar disso a abordagem só foi efetivamente considerada a partir de 1930 através

das experiências do psicólogo industrial, nascido na Austrália, Elton Mayo. As

experiências de Mayo foram realizadas nos Estados Unidos, em Hawthorn

(Chicago), na empresa Western Electric Company. Para Montana e Charnov (2003,

p. 22) “as experiências de Hawthorn são famosas até hoje não apenas por terem

dado origem ao movimento das relações humanas nos negócios, mas também pelo

discernimento que forneceram sobre o comportamento do trabalhador”.

21

Antes da experiência de Hawthorn, Elton Mayo foi contratado como consultor

por uma fábrica de fios na Filadélfia. Até o momento da sua contratação a empresa

contava com o trabalho de um engenheiro de eficiência, o qual se baseava nos

princípios da Administração Cientifica para administrar a fábrica. A empresa decidiu

contratar a consultoria de Mayo, porque os resultados obtidos com a aplicação do

modelo de Administração Cientifica não estavam sendo positivos: a produtividade

não apresentou melhorias, a eficiência do trabalhador também não. Além disso, a

rotatividade no departamento de fiação era de 250% ao ano. Os trabalhadores

estavam insatisfeitos e a administração constatou que algo precisaria ser feito.

O trabalho de Mayo foi realizado através de entrevistas com os trabalhadores

da área da empresa que apresentava problemas. Entre as queixas dos funcionários

estava a de dores nas pernas e pés em função do forte ritmo de trabalho. Então

Mayo sugeriu à empresa oferecer maiores períodos de descanso além de camas de

lona para que os colaboradores pudessem relaxar. A sugestão foi acatada e o

resultado foi positivo: a produtividade aumentou e os trabalhadores estavam mais

motivados. Outra questão apontada pelas entrevistas, não tão óbvia quanto a

primeira, foi que os funcionários sentiam-se solitários e deprimidos uma vez que o

contato entre eles era pouco e o sentimento de que faziam parte de um grupo que

realizava um trabalho importante não existia.

No ano de 1927, após a realização do trabalho na fábrica de fios, Mayo

tornou-se membro da Escola de Administração de Empresas de Harvard. Através de

um trabalho conjunto com os demais membros da Escola, Mayo tornou-se famoso

pelo seu trabalho porque fez parte do projeto de pesquisa mais famoso e duradouro

de relações humanas da escola de administração, conhecida como experiência de

Hawthorn, as quais continuaram a ser discutidas e analisadas pelos 50 anos

seguintes.

Quando da realização dos estudos de Mayo na empresa Western Eletric, na

unidade de Hawthorn (Chicago), o setor de fabricação de relés foi o laboratório da

pesquisa. Os trabalhadores foram isolados do restante da fábrica e submetidos a

diferentes intensidades de luz. Dois grupos foram criados: o primeiro foi submetido a

um único e constante nível de iluminação e o outro a variados níveis de iluminação.

O primeiro resultado foi o aumento da produtividade em ambos os casos, porém os

pesquisadores não sabiam explicar o porquê deste aumento e nem se tinha relação

com o fator iluminação. Para descobrir o motivo do aumento da produtividade os

22

pesquisadores iniciaram a segunda etapa da pesquisa, a entrevista individual de

profundidade com os trabalhadores.

As entrevistas demonstraram que a produtividade havia aumentado por que:

• Os trabalhadores achavam a sala de testes agradável para trabalhar;

• O relacionamento entre os trabalhadores e a supervisão foi mais

descontraído durante o período da experiência;

• Os trabalhadores conscientizaram-se de que estavam participando de uma

importante experiência;

• A experiência parecia provocar um sentimento de identidade e

pertencimento ao grupo.

Para Montana e Charnov (2003, p. 23) a pesquisa realizada por Mayo e seus

colegas concluiu que “além dos aspectos físicos do trabalhado, outros fatores tinham

o poder de melhorar a produção. Estes fatores referiam-se às inter-relações entre os

trabalhadores e a psicologia individual do trabalhador, e foram chamados de fatores

de relações humanas”. Na mesma linha de raciocínio Lacomb e Heilborn (2003, p.

41) afirmam que a abordagem comportamental defendida por Mayo tem que a

“forma ideal de administrar é a que prioriza a importância de compreender e

conhecer os subordinados e suas necessidades, de modo a motivá-los a obter

melhores resultados por meio deles”. É a valorização do capital humano pelas

organizações, que passaram a perceber o quanto poderiam ser beneficiadas com a

motivação dos colaboradores.

A experiência de Hawthorn foi o primeiro passo para o crescimento da

abordagem comportamental nas organizações. Através dela foi possível comprovar

que um gerente não é somente aquele que entende sobre as técnicas da

administração, atendendo aos conceitos da administração cientifica, mas também

deve ter habilidades nas relações humanas. (MONTANA; CHARNOV, 2003).

Com relação às abordagens da administração aqui apresentadas, nota-se

que grande diferença de estratégias de gestão entre a abordagem cientifica e a

comportamental. É importante considerar que a abordagem cientifica foi criada em

um período de drásticas mudanças no cenário das organizações. As manufaturas,

administradas em função da ocasião e dos palpites deixariam de existir para dar

lugar a grandes fábricas com alta demanda de produção e nova tecnologia. Naquela

ocasião, a prioridade era estabelecer a melhor maneira de administrar a produção

para que a empresa pudesse prosperar. Com o passar do tempo fez-se necessária a

23

criação de outras teorias sobre a produtividade, uma vez que estudos mostravam

que a abordagem cientifica já não apresentava bons resultados em alguns casos.

Neste segundo momento o objetivo era também a alta produtividade, porém

problemas e questionamentos vieram a tona, os quais fizeram surgir a abordagem

humanista nas organizações, aliando as necessidades das empresas com as de

seus trabalhadores.

Cada abordagem surgiu de acordo com a realidade e necessidades

identificadas em determinado momento da história das organizações, contribuindo

para a evolução da administração de empresas e de pessoas.

2.2 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

Há tempos atrás a Administração de Recursos Humanos atuava de forma

mecanicista, através da qual o empregado deveria obedecer ao chefe e executar o

trabalho que lhe foi designado. Atualmente os funcionários são chamados de

colaboradores e os chefes de gestores. A área de Recursos Humanos deixou (ou

pelo menos deveria deixar), de ser somente um departamento de pessoal para ser o

vetor da mudança dentro da organização. (COSTA, 2006).

Considerando a importância do capital humano para as organizações, Ribeiro

(CRUZ; RIBEIRO, 2004, p. 1) afirma que “a área de Recursos Humanos tem como

objetivo principal administrar as relações da organização com as pessoas que a

compõe, consideradas, hoje em dia, parceiras do negócio, e não mais meros

recursos empresariais”. É fato que o atual cenário organizacional não permite outra

coisa que não o máximo aproveitamento das pessoas que compõe uma

organização.

A Administração de Recursos Humanos surgiu na década de 70 na forma de

teoria e também como prática social. As bases do RH foram fundadas sobre os

pilares da psicologia industrial, teorias organizacionais, da abordagem sócio-técnica,

entre outras. Ao longo dos anos teve sua evolução baseada nas teorias psicológicas

como o behaviorismo e psicologia comportamentalista, buscando formas de

administrar as pessoas das organizações a fim de maximizar o aproveitamento

deste capital para o alcance dos objetivos da organização. (DAVEL; VERGARA,

24

2001). A antiga abordagem do RH trabalhava a questão do controle das pessoas

para que executassem o seu trabalho. A atual abordagem proporciona um foco no

desenvolvimento e não no controle das pessoas. Com relação a isso, Dutra (2004, p.

17) explica ainda que:

A marca dos modelos tradicionais de gestão de pessoas, inspirada no paradigma fordista e taylorista de administração, é o controle das pessoas. Nesse paradigma as pessoas são objeto de controle e, portanto, espera-se delas uma postura passiva. Com a mudança do perfil de pessoas exigido pelas empresas, porém, há grande pressão para que a gestão de pessoas seja marcada pela idéia do desenvolvimento mútuo. O foco no desenvolvimento visualiza a pessoa como gestora de sua relação com a empresa e do seu desenvolvimento e carreira.

Esta nova abordagem de desenvolvimento das pessoas dentro das

organizações começou a ser aplicada e praticada no final da década de 70, tendo

passado por diversas evoluções ao longo da história. Sendo que, segundo Davel e

Vergara (2001, p. 34) “entre as transformações que a ARH tem passado durante as

últimas décadas destacam-se três abordagens dominantes: funcionalista, estratégica

e política”. A fase funcionalista foi o período em que a ARH baseou-se em técnicas,

procedimentos e ferramentas visando aumentar a produtividade e ajudar a empresa

a alcançar o melhor desempenho no mercado. Nesta fase o ARH acreditava que a

utilização de métodos e técnicas resultaria em funcionário estáveis, motivados e

produtivos. A abordagem estratégica da ARH ocorreu em função de mudanças no

cenário das organizações: alta competitividade a nível nacional e internacional. Com

isso era preciso alinhar os funcionários com os objetivos estratégicos da empresa.

Promover a flexibilização e adaptação a mudanças foi o grande desafio do RH nesta

abordagem, focada agora não somente nos altos cargos da organização, mas sim

em gerentes operacionais, chefes e supervisores. A última abordagem, a política,

entra na questão de que as pessoas podem e têm diferentes necessidades. Para

lidar com esta realidade o ARH precisou considerar os fatores sociais,

organizacionais e individuais para criar políticas de relacionamento e gestão das

pessoas. (DAVEL; VERGARA, 2001).

25

2.2.1 Gestão de Pessoas

Dutra (2002, p. 17) caracteriza a gestão de pessoas como “um conjunto de

políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização

e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”. Altos

executivos de grandes empresas de sucesso não cansam de afirmar em palestras,

fóruns e eventos de administração que as empresas de sucesso do século XXI

serão aquelas que conseguirem captar, armazenar e alavancar melhor o que seus

funcionários sabem. Trata-se do estabelecimento de uma relação de troca que vai

muito além da realização do trabalho em função do salário; leva em consideração

não somente os objetivos da empresas, mas também os dos colaboradores.

O ambiente externo às organizações tem-nas obrigado a sair em busca de

novas ferramentas e técnicas de diferenciação para manter-se no mercado. A

valorização do conhecimento e das pessoas como ferramentas para a diferenciação

no mercado têm sido escolhidas por diversas empresas; sejam prestadoras de

serviços ou produtoras de bens e produtos. Isso não significa que outros modelos de

administração tenham sido esquecidos. O aumento do número de produtos e

serviços a disposição dos consumidores obrigou as empresas a buscarem

alternativas para a diferenciação que vai além de métodos de produção.

Dentre as principais mudanças apresentadas nas organizações Dutra (2004)

aponta:

• Estruturas e formas de organização do trabalho flexíveis e com grande

capacidade de adaptação às exigências do ambiente externo, o que gera

necessidade de pessoas com grande capacidade de adaptação;

• Processos decisórios ágeis e focados nas exigências de mercado com

forte descentralização, articulados por pessoas comprometidas,

autônomas e empreendedoras;

• Alta capacidade de adaptação a novos mercados locais e globais, e para

isso passaram a contar com pessoas altamente capacitadas e atualizadas

com as tendências de mercado;

• Alto grau de competitividade, demandando grupos de trabalho com

pessoas trabalhando em plena sintonia para manter a organização no

mercado.

26

São alterações ocorridas nas organizações no que se refere à maneira de

trabalhar e no que passaram a exigir dos seus funcionários (DUTRA, 2002). Ao

mesmo tempo em que as empresas passaram por profundas mudanças na forma de

gestão em função de fatores já anteriormente citados, os profissionais também

apresentaram alterações de comportamento e postura, passando a valorizar mais o

seu trabalho, tendo maior consciência da importância do mesmo para a empresa

para qual trabalha ou pretende trabalhar e até para sua própria carreira profissional.

Considerando o novo cenário do mercado de trabalho, a nova maneira de

relacionamento entre pessoas e organizações, os novos padrões de valorização

socioculturais, a velocidade de transformação da tecnologia e do próprio ambiente,

Dutra (2002, p. 16) observa as alterações ocorridas no conjunto de expectativas das

pessoas em sua relação com as organizações e com o seu trabalho:

• Pessoas cada vez mais conscientes de si mesmas e, por conseqüência,

mais mobilizadas pela autonomia e liberdade em suas escolhas de

carreira e de desenvolvimentos profissionais;

• Pessoas mais atentas a si mesmas em termos de sua integridade física,

psíquica e social, que cultivam a cidadania organizacional e exercem

maior pressão por transparência na relação da empresa com elas e por

processos de comunicação mais eficientes;

• Pessoas com expectativa de vida maior, ampliando seu tempo de vida

profissional ativa; como decorrência disso, há maior exigência de

condições concretas para o continuo desenvolvimento;

• Pessoas que demandam oportunidades e desafios profissionais e

pessoais e continua atualização e ganho de competência como condição

para a manutenção da competitividade profissional.

Esta autonomia em relação à carreira que os profissionais possuem

atualmente é lembrada por Tolovi Júnior (1995, p. 58) quando afirma que “estamos

observando as pessoas, de certa forma recrutando e selecionando as empresas em

que vão trabalhar, e não o contrário”.

As mudanças acima citadas são apenas algumas, tendo em vista a

abrangência que existe nesta nova maneira de relacionamento das organizações

com os seus colaboradores. É preciso que empresas e profissionais estejam

preparados para este novo cenário. Antigamente as fronteiras existentes estavam

relacionadas aos escritórios, a empresa e ao organograma. Agora as fronteiras são

27

de ordem psicológica entrando no âmbito do relacionamento entre chefe e

subordinado, colegas de trabalho, funcionário e cliente. Tolovi Júnior (1995, p 59)

afirma que:

As chefias passam a ter o desafio de liderar sem sufocar a criatividade e os interesses dos subordinados. Estes por sua vez têm a difícil missão de aceitar a liderança sem deixar de desafiar seu superior. Colegas passam a ter que trabalhar em ambientes onde a confiança no trabalho dos outros é básica, assim como outros dependem e confiam em seu trabalho. O resultado de uma equipe começa a ter importância maior do que a do trabalho individual.

Todas estas mudanças são grandes desafios para a gestão de pessoas. A

própria mudança é um grande desafio. Incutir a mudança nas pessoas da

organização é o primeiro passo para o início do processo.

Cabe ao setor de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas, como vem

sendo freqüentemente chamado, criar mecanismos que possibilitem a extração do

melhor de cada colaborador da empresa. Trata-se do estabelecimento de uma

relação de troca através da qual o funcionário cresce e a empresa também. Para

Davel e Vergara (2001, p. 31) as pessoas:

Constituem o princípio essencial da dinâmica das organizações, conferem vitalidade às atividades e processos, inovam, criam, recriam contextos e situações que podem levar a organização a posicionar-se de maneira competitiva, cooperativa e diferenciada com clientes, outras organizações e no ambiente de negócios em geral.

Para que o modelo de administração tradicional dê espaço ao modelo de

gestão participativa, o gerenciamento e liderança das pessoas da organização são

imprescindíveis para o sucesso da utilização do novo modelo. Existe todo um

trabalho relativo à cultura organizacional que deve ser feito para que a mudança seja

absorvida pela empresa e, cabe aos gerentes, equipe de Administração de Recursos

Humanos e diretores e presidentes organizar e gerir a mudança. Para Chiavenatto

(1994, p. 69) “os gerentes administram as pessoas com base em diretrizes e

práticas emanadas pelo órgão de ARH. É ele quem deve escolher a sua equipe,

liderá-la, motivá-la, avaliá-la e recompensá-la adequadamente”. Sendo assim o

trabalho do ARH deve ser o de fornecer técnicas de gestão de pessoas aos

gerentes, e, através de um trabalho conjunto com estes, aplicar, acompanhar,

avaliar resultados, recompensar e promover melhorias através do feedback.

É preciso que os gestores conscientizem-se de que precisam das pessoas

para alcançar os objetivos da organização, porém, antes disso precisam trazer as

pessoas, por inteiro, para a organização, entende-las não somente como força de

28

trabalho e fonte de conhecimento, mas sim como ser humano que possui

necessidades físicas, emocionais e espirituais. (PIMENTA, 1999 apud DAVEL;

VERGARA, 2001). É o foco humanístico da Administração de Recursos Humanos,

com uma abordagem flexível que valoriza a subjetividade das pessoas nas

organizações.

2.3 LIDERANÇA

Estima-se que os estudos sobre liderança já venham sendo feitos ao longo

dos últimos setenta anos, totalizando cerca de três mil estudos sobre o assunto.

(BERGAMINI, 2002). O estudioso Hampton (1992, p. 386) afirma que:

De todas as funções da administração, a liderança parece ser a mais estudada e talvez a menos compreendida. A liderança se distingue de outros processos administrativos. O planejamento, a organização e o controle podem ser encarados como impessoais. Um gerente poderia executá-los sozinho em seu escritório. Porém a chefia, ou liderança, é diferente. Ela não se realiza em isolamento, mas em interação.

Há uma preocupação relacionada com a falta de líderes eficazes. É provável

que esta preocupação tenha surgido por conta de um mito de que bons líderes são

aqueles que possuem talentos poucos comuns, como carisma pessoal (VERGARA,

2000). Desta maneira surge a idéia de que somente pessoas especiais, com talentos

e características específicas podem ser líderes. Vergara (2000, p. 6) acredita que a

pompa criada em torno do papel do líder é tanta que muitos pensam que ser um

líder “é algo extraordinário, invulgar e extremamente meritório. Ser apenas um

gerente descreve alguém muito comum”. O trabalho do líder com certeza não

ganhou esta fama por acaso, sendo certo tratar-se de um trabalho árduo, que

envolve inúmeras variáveis. Chiavenatto (2002, p. 201) corrobora com Vergara

quando afirma que “a liderança não é uma habilidade nata, nem privativa de alguns

poucos superdotados. Ela tem de ser aprendida e incorporada ao comportamento do

gerente para fazer parte do seu cotidiano de trabalho”. Então não cabe a empresa

incutir na sua cultura o mito de que os líderes são as estrelas da organização, mas

sim capacitar as pessoas para que se tornem líderes. Líderes estes que não devem

somente estar nos níveis gerenciais da empresa e sim por toda a organização.

29

Para Chiavenatto (2002, p. 201) “a liderança é o processo dinâmico de

exercer influência sobre o indivíduo ou grupo de indivíduos para aglutinar e

impulsionar esforços em função do alcance de objetivos em uma determinada

situação”. O papel do líder consiste em fazer da empresa um grupo social

consciente dos seus objetivos e valores, tendo tamanho auto - conhecimento para

se afirmar frente às pessoas por ele lideradas e ainda resistir a ameaças

(VERGARA, 2000).

Blanchard (1994 apud HESSELBEIN; GOLDSMITH; BECKHARD, 1996)

quando se refere ao líder do futuro defende que a pirâmide organizacional deve ser

virada de cabeça para baixo. Para ele os altos gerentes nunca se envolveram na

implementação, deixando esta tarefa sob responsabilidades de outros e o reflexo

disso são organizações que funcionam de maneira inconsistente. Para ele “o líder do

futuro deve gerenciar a jornada para a eficácia e eficiência a fim de criar uma

organização definitiva que saiba para onde está indo e na qual todos estão

comprometidos, organizados e dispostos a implementar uma visão obtida por

consenso” (BLANCHARD apud HESSELBEIN; GOLDSMITH; BECKHARD, 1996).

No que diz respeito a virar a pirâmide de cabeça para baixo é preciso que, num

primeiro momento, ela esteja de cabeça para cima. Isso porque é no primeiro

momento que a alta administração inicia a definição de visão, valores, missão e

principais metas. A pirâmide será virada de cabeça para baixo quando estiver sendo

realizada a implementação do que foi definido pela alta administração. Blanchard

acredita que, se a pirâmide continuar de cabeça para cima na fase de

implementação, a energia e atenção tem um fluxo de baixo para cima, distante dos

clientes que, assim sendo, estariam na base da pirâmide. O resultado desta situação

é a chegada de informações imprecisas e inconsistentes para os clientes, através de

funcionários com pouca informação e/ou capacitação. Se a pirâmide for virada de

cabeça para baixo são as pessoas que têm contato com os clientes que estão no

topo da pirâmide e a alta administração está na base da estrutura. Para Blanchard

(1994 apud HESSELBEIN; GOLDSMITH; BECKHARD, 1996) a diferença entre o

modelo tradicional e o modelo da pirâmide de cabeça para baixo é:

Na pirâmide tradicional, o chefe é o responsável e os subordinados devem responder a ele. Ao virar a pirâmide de cabeça para baixo, os papéis se invertem. As pessoas tornam-se responsáveis e a função da gerência é ser responsiva. Isto cria um ambiente muito diferente para implementação. Se você trabalha para seu pessoal, seu propósito como líder é ajudá-los a

30

atingir suas metas. Para ajudar as pessoas a vencer o líder do futuro deve ser capaz de gerenciar a energia e mudar a condição física das pessoas.

O papel do líder ou do gerente passa de controladoria para suporte, apoio,

dando autonomia para que a sua equipe trabalhe de maneira comunicativa, dando

espaço para a criatividade. A simples execução de tarefas por solicitação do líder

tende a causar acomodação e intimidação por parte dos funcionários, pois estes

sabem que as suas sugestões ou melhorias tendem a ser ignoradas uma vez que as

decisões são tomadas pelas chefias. Neste sentido Vergara (2000, p. 13) afirma

que:

A liderança caracteriza-se por um processo do qual alguém determina o propósito ou sentido para uma ou mais pessoas, fazendo também com que todos se mobilizem em alguma direção não só de maneira eficaz, mas também com total envolvimento por parte de todos da equipe, sem agredir as suas escalas de valores pessoais.

Então caberá ao líder mostrar o caminho para a sua equipe, mobilizando as

pessoas, deixando claro o que se quer e quais benefícios a equipe terá com o

alcance dos objetivos.

Indo na contramão das antigas teorias da administração os estudos sobre

liderança reforçam a importância das habilidades interpessoais que os líderes

devem ter. Vries (1997, p. 26) afirma que:

Podemos distinguir dois papéis necessários para os líderes eficazes. Um é o carismático; o outro, o instrumental. O líder tem que ter visões de futuro, delegar poder, transmitir energia e motivar seus liderados, mas também precisa estruturar, projetar, controlar e recompensar comportamentos.

Corroborando com Vries, Motta (2003, p. 221) afirma que:

A liderança requer habilidades individuais, de autoconhecimento, de expressão e de comunicação, bem como a capacidade de enfrentar o futuro com confiança, ousadia e flexibilidade. Exige habilidades interpessoais de tratar com grupos e indivíduos, transferindo-lhes poder e iniciativa para que descubram a si próprios e encontrem os melhores caminhos para a auto-realização e desempenho de suas tarefas. Ademias, a liderança requer conhecimentos da organização e do ambiente ao seu redor, para melhor conhecer a missão que tem de desempenhar em função do público a que serve.

Tem-se então no líder uma mistura de características de gerentes e líderes.

Se existe uma estrutura de organização, planejamento, controle, avaliação e sistema

de recompensas o lado carismático da liderança irá tornar-se mais consistente.

Para Pfeffer (1999 apud HESSELBEIN; COHEN, 1999, p. 293) afirma que o

novo papel para os líderes consiste em:

Colocar as pessoas em primeiro lugar, ou ao menos tratar com seriedade este assunto, é mais importante que nunca. No entanto, implementar

31

práticas que promovam o compromisso requer uma visão diferente da administração e da vantagem competitiva. A partir deste ponto de vista, os líderes constroem sistemas – sistemas estes que geram competência e capacidade nítidas, e que, por sua coerência interna, são resistentes até mesmo quando mudam a paisagem competitiva e o ambiente macroeconômico.

Este novo gerente/líder, logo perceberá que a autoridade formal que o cargo

lhe dá não ser suficiente para o sucesso. Dependendo da didática utilizada pelo

gerente, existem pessoas dentro de uma organização que podem tornar o trabalho

de um gerente bastante complicado e são justamente aquelas pessoas as quais ele

não possui autoridade formal, como chefes e outros gerentes. Por isso tem-se que a

ciência da Administração tem muito a ver com negociar as interdependências entre

departamentos e setores do que exercer a autoridade formal que o cargo dá a uma

pessoa. (PFEFFER, 1999 apud HESSELBEIN; COHEN).

A tendência com relação à liderança tem feito com que muito gerentes e

profissionais dos mais diversos níveis hierárquicos, procurem por cursos ou por

qualquer ferramenta (livros, artigos, Internet) de aprendizado sobre liderança e todos

os assuntos ligados a ela. O mercado é competitivo e exige esta reciclagem de

conhecimento. Muitos gerentes negam-se a aceitar as novas tendências de

liderança, pois temem perder status, poder e controle. Para Helgesen (1996 apud

HESSELBEIN; GOLDSMITH; BECKHARD, 1996, p. 49):

O cargo é uma forma grosseira de medir o poder. Para que uma organização opere com flexibilidade, o poder não deve derivar simplesmente de um cargo. Jenkis descreve três possibilidades: o poder da especialização, do conhecimento ou habilidades especializadas; o poder das ligações e ralações pessoais; e o poder da grande e intangível autoridade pessoal ou carisma. Uma organização que permite às pessoas se manifestarem e desenvolverem estes tipos de poder sem considerarem seu status oficial darão um grande passo no desenvolvimento da liderança de base.

Certamente esta é mais uma questão desafiadora para as organizações,

incutir nos profissionais que ocupam cargos de chefia a essência da liderança.

2.3.1 Teorias da Liderança

Os estudos sobre liderança resultaram em teorias da liderança. Na época do

antigo Egito, hieróglifos de milênios antes de Cristo descreviam as relações entre

32

líderes e liderados. Em 2300 a.C, textos de instrução popular mencionam as três

qualidades que representam a essência dos faraós: autoridade, percepção e justiça.

Na Grécia, durante a República de Platão, foram descritos os requisitos essenciais

para um líder ideal, no Estado ideal. (BASS, 1995 apud OLIVEIRA; MARINHO,

2005, p. 3). De acordo com o autor Marinho (OLIVEIRA; MARINHO, 2005, p. 3) são

apresentadas diversas teorias sobre liderança: Maquiavel, Teoria dos Traços,

Behaviorismo e Estilos de Liderança, Teorias Situacionais ou Contingenciais,

Teorias Transacionais, Teoria Transformacional, Abordagens Cognitivas e Teoria da

Liderança Servidora; as quais são explicadas a seguir.

• Maquiavel – A teoria da liderança de Maquiavel, uma das mais antigas

(1513), aborda características do líder como firmeza e preocupação

suprema de manter o poder, a autoridade e a ordem no exercício do

governo. Para isso a simpatia popular deve ser conquistada, caso isso não

seja possível então se deve fazer o uso da ameaça, engano e violência;

• Teoria dos Traços – para esta teoria os lideres possuem traços de

personalidade que os tornam diferentes dos liderados. Aqui acredita-se

que os lideres eficazes já nascem com determinados traços de

personalidade, não sendo possível treinar quem não tivesse os traços. Os

referidos traços dizem respeito aos responsáveis pela qualidade da

liderança. Primeiro os traços físicos (aparência, altura, peso, etc), em

seguida os traço mentais (inteligência, habilidade verbal, e escolaridade) e

por último os traços psicológicos (extroversão, autoconfiança,

sociabilidade, controle emocional, etc.). Em linhas gerais a teoria dos

traços afirma que os lideres já nascem com estas características. Esta

teoria fez sucesso em 1940 em função da alta dos testes psicológicos

sobre personalidade. Porém em 1946 estudos demonstraram resultados

inconsistentes e contraditórios sobre esta teoria;

• Behaviorismo e Estilos de Liderança – esta teoria tem enfoque nos

aspectos comportamentais do líder. Este estudo resultou em três estilos

básicos de líderes. O primeiro é o líder autocrático, aquele que tem o

controle sobre o grupo, das atividades e das decisões. Em seguida

aparece o líder democrático, que contrariamente ao líder autocrático,

enfatiza a participação do grupo e a decisão da maioria. O último estilo de

liderança é o laissez-faire. Neste estilo de liderança o líder exerce um

33

baixo nível de atividades, então os liderados devem ter iniciativa, decisão

e responsabilidade sobre as suas atividades;

• Teorias Situacionais ou Contingenciais – estas teorias abandonam o

enfoque no comportamento dos lideres para dar importância à eficácia do

lideres frente a diferentes situações, principalmente na interação entre o

líder e os liderados;

• Teorias Transacionais – neste caso o ponto de estudo é o liderado, no

sentido de o quanto ele contribui para o crescimento do líder e do grupo.

As pesquisas realizadas com base nestas teorias concluíram que a

liderança trata de um processo de troca social. Neste processo de troca os

liderados doam-se ao grupo e ao líder para ter algo em troca – salário,

proteção, honra, status, influência, etc. então para as teorias transacionais

quanto maior e mais positiva for a troca entre um líder e um liderado

melhores serão os resultados;

• Teoria Transformacional – esta teoria defende que bons resultados virão

através de uma intensa interação entre lideres e liderados e desta maneira

eles atingirão um alto nível de motivação e moralidade. Não se trata de

uma troca social como na Teoria Transacional, mas sim de uma questão

de moral e ética por parte de líder e liderado, elevando o nível da conduta

humana. Esta teoria tem como referencia de líder Gandhi, que conseguiu

elevar o nível de vida e esperança de milhões de pessoas na Índia. Ele

conseguiu engajar o povo para um propósito comum;

• Abordagens Cognitivas – para esta linha de pensamento a eficácia da

liderança dependera da percepção que os seguidores têm em relação ao

líder. Esta avaliação é mais influenciada pela cultura do liderado do que

pelo próprio comportamento do líder. Ocorre então que o líder pode ter

sido influenciado pela expectativa dos seguidores em relação ao seu

comportamento;

• Teoria da Liderança Servidora – esta teoria tem como base o ser humano;

a sua dignidade e bem estar. Neste caso o líder serve os liderados os

tratando de igual para igual e, principalmente, lhes dando todo o suporte

necessário para seguir em frente e alcançar os objetivos. Esta abordagem

34

é contrária a outras que tem o líder como centro das atenções e pessoa

capaz de resolver tudo.

Durante a década de 60 estudiosos da Universidade de Michigan realizaram

uma pesquisa que tinha como objetivo identificar as relações entre o comportamento

do líder, o processo do grupo e o desempenho do líder. Três tipos de liderança

foram estudados para tentar identificar líderes eficazes e não eficazes. O primeiro é

o líder que tem o comportamento orientado para a tarefa, onde o líder desempenha

um papel de planejador e programador do trabalho, tomando conta dos

subordinados, dando a eles suprimentos, equipamentos e assistência técnica. Defini

objetivos e fixa metas possíveis. O segundo tipo de comportamento é o orientado

para o relacionamento. Aqui o líder assume um papel de amigo dos seus

seguidores, dando-lhes apoio e ajuda para o desenvolvimento de suas carreiras.

Informa aos seguidores sobre os resultados alcançados reconhecendo assim o

trabalho de cada um. Os objetivos são estabelecidos em linhas gerais e os liderados

têm autonomia para tomar certas decisões sobre como fazer o trabalho e em que

ritmo. O terceiro e ultimo estilo de liderança proposto pelos pesquisadores da

universidade de Michigan é o da Liderança Participativa. O líder proporciona aos

liderados a oportunidade de participação na tomada de decisões através de

reuniões, melhorando a comunicação, a cooperação e a resolução de conflitos e

problemas. Esta liberdade não significa a diminuição de responsabilidade por parte

do líder, este continua responsável por todas as suas decisões e resultados.

(BERGAMINI, 2002)

Líderes precisam ter algum tipo de atitude esperando respostas dos

seguidores face aos objetivos propostos, direção a seguir e metas a serem

atingidas. (BERGAMINI, 2002). Têm-se diferentes abordagens, umas analisando a

liderança pelo comportamento do líder e outras pela opinião e motivações dos

liderados.

2.4 GRUPOS E EQUIPES

De acordo com o dicionário Aurélio (FERREIRA, 2002, p. 356) um grupo é

“uma reunião ou conjunto de pessoas, coisas ou objetos que se abrangem no

35

mesmo lance olhos ou formam um todo”. O mesmo dicionário (FERREIRA, 2002, p.

277) define equipe como “grupo de pessoas que juntas participam duma competição

esportiva ou se aplicam a uma tarefa ou trabalho”. Em uma rápida análise a

diferença entre as definições não parece ser grande, porém se analisarmos mais

profundamente perceberemos que a definição de equipe refere-se a um conjunto de

pessoas em prol de um objetivo comum enquanto a definição de grupo trata apenas

de um conjunto de pessoas que pode ser visto num lance de olhar. Imaginemos um

departamento de uma empresa no qual seja possível enxergar pessoas em suas

mesas executando a sua tarefa, estaríamos vendo um grupo. Agora se observarmos

o mesmo departamento e enxergarmos pessoas trocando idéias e interagindo,

certamente estaremos vendo um grupo de pessoas em prol de um objetivo comum,

uma equipe.

Para Marinho (OLIVEIRA; MARINHO, 2005) a primeira diferença entre grupos

e equipes está na essência. Equipes possuem como essência as pessoas, onde

cada uma contribuirá com o seu conteúdo. Já a essência dos grupos baseia-se na

simples questão de proximidade, pois trata de um conjunto de pessoas ou objetos. A

segunda diferença está no relacionamento entre os componentes de uma equipe e

de um grupo. Equipes são conjuntos de pessoas que estão juntas para formar um

time e grupos são conjuntos de pessoas e objetos que estão juntas apenas para

formar um todo. Times trazem a conotação de união das pessoas em sintonia para

formar uma parceria absoluta. Esta por sua vez quer dizer que todos estão juntos

por motivos comuns e que bons e maus acontecimentos serão de todos. O autor

(OLIVEIRA; MARINHO, 2005) cita ainda uma terceira diferença, a qual diz respeito

ao fato de que toda equipe possui um sonho compartilhado. Em um grupo os

indivíduos possuem aspirações diferentes, que pode ou não ser o mesmo que o de

outra pessoa do grupo. Diferentemente dos grupos, as equipes compartilham

sonhos iguais e todos se sentem responsáveis por conquistá-lo.

Especialistas e estudiosos do mundo inteiro afirmam que o futuro das

organizações está nas que se basearem no trabalho em equipe, pois grupos já

existem nas organizações o que já não pode ser dito com relação a existência de

equipes dentro das empresas. Para Moscovici (2004, p. 5) um grupo pode ser

considerado uma equipe quando:

Compreende seus objetivos e está engajado em alcançá-los, de forma compartilhada. A comunicação entre os membros é verdadeira, opiniões divergentes são estimuladas. A confiança é grande, assumem-se riscos. As

36

habilidades complementares dos membros possibilitam alcançar resultados, os objetivos compartilhados determinam seu propósito e direção. Respeito, mente aberta e cooperação são elevados. O grupo investe constantemente em seu próprio crescimento.

De maneira simples os autores Robbins e Finley (1997, p. 7) corroboram com

Moscovici, quando definem equipes como “pessoas fazendo algo juntas. O algo que

uma equipe faz não é o que a torna uma equipe; é o juntas que interessa.”

Existem diferenças básicas entre grupos e equipes. Com relação às tarefas e

responsabilidades – nos grupos elas dependem de uma só pessoa, a qual foi

designada para aquela tarefa ou responsabilidade. Já nas equipes a distribuição de

tarefas também ocorre, porém a responsabilidade pelo o alcance dos resultados é

de todos. Existindo assim um senso de cooperação e ajuda para, no caso de alguém

falhar ou encontrar dificuldades, outro membro da equipe irá ajudá-lo ou até mesmo

substituí-lo. A relação mantida com a organização também é uma característica que

distingue grupos de equipes. Normalmente os grupos realizam seu trabalho de

acordo com as metas e objetivos definidos pela organização bem como a maneira

de atingí-los. O contrário ocorre nas equipes de trabalho, as quais possuem, em

grande parte das vezes, autonomia para definir metas e objetivos e como alcançá-

las. Com esta situação ocorre um nível de comprometimento maior por parte das

equipes, pois estas se sentem como parte integrante da organização para o alcance

dos objetivos propostos. (REIS; TONET; BECKER JÚNIOR, et al, 2007). Sendo

assim Manz e Sims Júnior (1996 apud REIS; TONET; BECKER JÚNIOR, et al, 2007,

p. 67):

Caracterizam as equipes como grupos que têm tarefas distintas, para as quais os executores, ou membros têm tarefas distintas, contam com uma variedade de habilidades que lhes permite realizar bem as tarefas existentes, possuem arbítrio em relação à forma de execução do trabalho, são remunerados e recebem feedback do desempenho como grupo.

As equipes tratam da soma dos conhecimentos e habilidade de cada um para

que juntos alcancem o objetivo proposto. Para o alcance do objetivo, a equipe

passará por dificultes de relacionamento e do próprio ambiente. Mas a essência da

equipe está também em saber lidar com as dificuldades, passando pelos obstáculos,

desta maneira se fortalecendo e aprendendo para seguir em frente.

Com relação ao processo de mudança exigido para a formação de uma

equipe Moscovici (2004, p. 23) afirma que:

O desenvolvimento de equipe pode ser concebido como uma transformação qualitativa do todo. Não se trata de uma simples mudança de procedimentos, técnicas ou nomenclatura. Trata-se de um processo que

37

atinge fundo os sistemas pessoais e interpessoais, percepções, pensamentos, sentimentos e valores dos membros do grupo e da cultura grupal. A metamorfose do grupo em equipe envolve profundas alterações na percepção e na lida com a realidade interna e externa, nas relações entre o todo e as partes.

Alcançar o nível de equipe é uma tarefa árdua que exige dedicação,

persistência e obstinação por parte da empresa e do grupo.

2.4.1 Por que Equipes?

As empresas precisam estabelecer missão e visão e divulgá-las por toda a

organização para que todos saibam aonde a empresa quer chegar. As organizações

passaram a perceber que a união do conhecimento das pessoas através de equipes

poderia gerar melhores resultados para a organização e para os próprios

empregados.

Dentre as características do trabalho em equipe está a descentralização do

poder. As organizações devem descentralizar por três razões. Primeiro porque é

muito difícil, dentro de uma organização, que um único centro receba uma

informação, a avalie e tome uma decisão. Muitas vezes a informação pode ser

difusa e difícil de ser compreendida. A segunda razão para a descentralização está

ligada à questão da demora para que um único centro avalie uma informação. A

empresa precisa de respostas rápidas, e centralizar pode gerar uma demora fatal

para empresa, haja vista o ambiente competitivo e de intensa mudança. É preciso

ter processos mais dinâmicos. A última razão trata de cada profissional de está

envolvido nos processos e a sua motivação. A centralização impossibilita que

pessoas criativas e eficientes trabalhem de maneira total. A empresa poderá ter

boas surpresas se der determinada liberdade de tomada de decisão para aqueles

profissionais que considere capaz. (MINTZBERG, 2003).

As empresas encontraram no trabalho em equipe uma maneira eficiente de

gerar resultados através da união do conhecimento de várias pessoas. Manz e Sims

Júnior (1996, p. XXVIII) elencam abaixo algumas razões, as quais consideram

sólidas, para a opção do trabalho em equipe:

• Aumento da produtividade;

38

• Aumento da qualidade;

• Melhoria da qualidade de vida profissional dos funcionários;

• Redução de custos;

• Redução da rotatividade e do absenteísmo;

• Redução do conflito;

• Aumento da inovação;

• Melhoria da adaptabilidade e flexibilidade organizacional.

As empresas que possuem a sua estrutura baseada em equipes possuem

duas vantagens em relação às estruturas hierárquicas tradicionais. A primeira refere-

se à rapidez com que os produtos chegam ao mercado. Para eles o processo de

desenvolvimento e produção de um produto é mais rápido quando se trabalha em

equipe, pois diversos conhecimentos estão agrupados em um mesmo momento.

Numa estrutura tradicional, verticalizada, a criação de um produto passaria por

diversos departamentos, separadamente, com um nível de comunicação e interação

bem menor do que o existente no trabalho em equipe. A segunda vantagem do

trabalho em equipe é a autonomia que os funcionários recebem pela eliminação de

alguns cargos de gerencia e chefia de nível médio. Esta autonomia possui um

excelente efeito motivacional. (WAGNER III; HOLLENBECK, 2003).

Manz e Sims Júnior (1996, p. XXX) afirmam que os profissionais de hoje:

Tem menos respeito pela autoridade e maior desejo de expressão, crescimento e satisfação pessoal. Os funcionários de hoje não ficam satisfeitos em trabalhar apenas pelo contracheque. Querem algo mais – e as equipes podem fornecer isto a eles. As equipes estimulam um sentimento de dignidade, valor próprio e maior comprometimento com a obtenção do desempenho que tornam uma organização competitiva.

Provavelmente estes novos profissionais apresentem estas características

por terem conhecimento de outras gerações que se baseavam no autoritarismo de

regimes militares, repressões causadas pelas guerras e proibição da liberdade de

expressão. Estas recordações os fazem agir de maneira pró-ativa, de ter liberdade

de expressão.

A demanda por processos acelerados e flexíveis nas organizações permite

que os executivos reflitam sobre maneira de otimizar os processos dentro das suas

organizações. A gestão por equipes demonstra-se positiva, porém pede a

consideração de aspectos internos e externos da organização.

39

2.4.2 Como as Equipes Funcionam

Quando falamos de equipes ou grupos estamos tratando, antes de tudo, de

pessoas, as quais possuem aspirações, desejos e necessidades individuais. A

formação de uma equipe requer motivação. Esta, em algum momento, estará ligada

às aspirações individuais de cada integrante da equipe. Cabe a organização

conhecer as condições sob as quais as pessoas sentem-se motivadas a executar o

seu trabalho. Adam Smith, em 1776, observou que:

não é da benevolência do açougueiro, do fabricante de cerveja ou do padeiro que uma pessoa espera o seu jantar, mas, antes, de seu interesse pessoal. Quando lhes pedimos nossas refeições, dirigimo-nos não à sua humanidade, mas, antes, ao seu amor-vida e nunca lhes falamos das nossas necessidades, mas antes de suas vantagens. (apud HAMPTON, 1992).

Dentre as diversas teorias existentes sobre as necessidades dos seres

humanos a mais conhecida é a Teoria da Hierarquia das Necessidades, criada pelo

estudioso Maslow em 1943. Para ele existem cinco tipos de necessidades:

fisiológicas, de segurança, de afeto, de estima e de auto-realização. A disposição

destas necessidades ocorre de maneira a determinar o poder que cada uma tem de

motivar o indivíduo. As necessidades fisiológicas tratam as necessidades mais

básicas do individuo. Então enquanto estas estiverem insatisfeitas, será o grande

fator de motivação. Quando forem satisfeitas, perdem o seu poder de motivar. A

partir daí um novo vazio toma conta do individuo e surgem as necessidades

secundárias e assim por diante. Porém as necessidades de maior nível, como

estima e auto-realização, só serão fator para a motivação se as necessidade de

menor nível, como as fisiológicas e de segurança, estiverem supridas (HAMPTON,

1992). A teoria de Maslow possibilitou aos administradores perceber que poderiam

ter profissionais motivados em função da satisfação das suas necessidades ainda

não supridas. Hampton (1992) nos possibilita uma reflexão quando relembra que,

por muito tempo, grande parte da humanidade teve que conviver com a incerteza

sobre a satisfação das suas necessidades básicas.

Ainda enfocando as necessidades de cada membro da equipe Chang (1996)

cita algumas necessidades a serem levadas em conta quando analisamos a

dinâmica de uma equipe. Para Chang (1996, p. 6) as necessidades incluem

“comunicação efetiva, escuta ativa, resolução eficaz de conflitos, compreensão e

40

adaptação aos horizontes diferentes de seus colegas e a necessidade de

preservação do espírito de motivação de todos os membros da equipe”. O autor

Chang (1996, p. 06) acredita que a satisfação destas necessidades afeta a dinâmica

interpessoal da equipe, portanto devem receber atenção por parte da organização.

A questão da motivação está ligada a fatores como remuneração e

recompensa. A relação empresa – funcionário é estabelecida em função de um

acordo, no qual o funcionário irá desempenhar a sua função e em troca receberá

salário e outros benefícios tangíveis. Existem ainda os ganhos que somente o

funcionário perceberá, pois estarão ligados às aspirações individuais dele, como a

auto - realização.

2.4.3 O Papel dos Líderes nas Equipes

Para Hesselbein e Cohen (1999) líderes de grupos, mesmo considerando os

diferentes estilos de liderança, possuem quatro características comportamentais

comuns: oferecem orientação e significado lembrando as pessoas dos pontos

importantes e por que o trabalho delas faz a diferença; inspiram e sustentam a

confiança entre o grupo e no líder, possibilitando a aceitação da discordância e

capacidade para seguir em frente em meio as dificuldades que surgirão; mostram

uma tendência à ação, ao risco e a curiosidade fazendo assim com que o grupo

tenha coragem para enfrentar um possível fracasso; promovem a esperança

fazendo com que o grupo acredite que pode superar problemas.

Dentro de uma nova perspectiva a liderança não é mais vista como um

fenômeno individual e sim muito mais como um processo social. Sendo assim Motta

(2001, p. 119) afirma que ”o líder investe no poder dos liderados; trabalha menos

com a busca da conformidade às suas próprias idéias e mais com o estímulo à

iniciativa e à liberdade das pessoas para alcançarem resultados”. É a organização

dando espaço para que os profissionais participem ativamente dos processos, não

ficando intimidados pela figura do chefe.

O trabalho em equipe trata de um processo social e cabe a liderança iniciar

este processo através das habilidades interpessoais. Neste sentido Motta (2001, p.

217) afirma que:

41

As habilidades interpessoais constituem a própria essência da liderança, pois é através da interação com as pessoas que se desenvolve a capacidade de influênciação, comprometimento e confiança mútua. Essa interação entre as pessoas se faz através da comunicação, que constitui o instrumento fundamental do líder. A comunicação é o meio para se aproximar das pessoas, compartilhar idéias e visões,, aprimorar a compreensão sobre o trabalho de cada um, monitorar desempenho e conhecer alternativas de futuro.é através da comunicação efetiva que o dirigente líder aprende a respeito dos subordinados e os informa sobre novas possibilidades, criando interdependências e fazendo-os sentirem-se parte de uma equipe.

A questão da comunicação traz à tona a importância da clareza dos objetivos

de uma equipe. Muitas vezes os funcionários podem ter uma imagem distorcida em

relação aos objetivos ou até mesmo podem não ter conhecimento algum sobre eles,

fazendo o trabalho ficar sem propósito.

Levando em consideração a árdua tarefa de montar uma equipe Tanure,

Evans e Pucik (2007, p. 117) afirmam que:

Liderança é a característica mais importante para o processo de formação de equipes. Dada a diversidade desses grupos, o líder tem de estar muito bem preparado para orientar sem querer ser o dono da verdade e para administrar conflitos e organizar equipes. As habilidades de liderança podem variar de acordo com as fases do projeto. Habilidades de advogar, por exemplo, são necessárias na primeira fase, quando é preciso obter legitimidade, conseguir os recursos necessários e ultrapassar as barreiras burocráticas. Na fase intermediárias, são exigidas as habilidade de construção do comprometimento e de negociação, inclusive com o público externo. Com o amadurecimento do projeto, as habilidades integrativas para a coordenação e mensuração do progresso são as mais necessárias.

Desta maneira a liderança assume diversos papéis durante o processo de

formação de equipes, requerendo assim inúmeras habilidades e conhecimentos.

2.4.4 Gerentes e Líderes em Empresas com Equipes Auto-Gerenciáveis

A medida que as equipes auto-gerenciáveis atingem o ponto de maturidade o

papel do líder ou do gerente vai sendo alterado. Para as empresas que adotam o

“esquema” de equipes auto-gerenciáveis um dos primeiros obstáculos enfrentados é

a reação dos chefes. Grande parte deles se pergunta: - “E o meu cargo? Vai deixar

de existir?”. O que ocorre é que desde pequenos somos estimulados para competir

com as outras pessoas. Sendo assim a primeira reação dos chefes frente a uma

42

proposta de democratização do trabalho é o medo de perder o cargo, o prestígio, a

autoridade, o status e até mesmo o emprego.

Para Manz e Sims Júnior (1996, p. 2) “liderar funcionários autogerenciados

exige novas perspectivas e estratégias, que provavelmente não surgem

naturalmente para os que estão envolvidos no processo.” Para os autores Manz e

Sims Júnior (1996) este é um fator crítico que normalmente não é levado em

consideração quando da implantação de uma gestão por equipes autogerenciadas.

As mudanças provocadas no papel do líder nas empresas que adotam o

sistema de equipes, que antes tinham lideranças controladoras, planejadoras e

inspetoras; deverão agora fazer todo um trabalho para que estes se tornem

treinadores, assessores e facilitadores. Esta transição poderá gerar confusão na

hora de equipes e líderes desempenharem os seus papéis.

Este processo transitório da função chefia assusta os ocupantes destes

cargos porque se sentem ameaçados pela possibilidade de perda de poder e

prestígio. Além disso, o desenvolvimento das habilidades exigidas para que se

tornem facilitadores é motivo de insegurança, de questionamento e auto-análise.

Quando falamos de equipes auto-gerenciáveis tem-se que o grupo de

trabalho atua sem a presença de um chefe. Com relação a está questão é muito

comum, nas empresas que adotam este tipo de trabalho, a existência de um líder no

grupo, freqüentemente chamado de “líder de equipe” ou “coordenador de equipe”.

Em grande parte das situações esta liderança é integrante da própria equipe e que

tem vontade e se sente capaz de desempenhar o seu trabalho dentro da equipe e

ainda desempenhar esta função de liderança. O trabalho do líder ou coordenador da

equipe será o de servir de porta-voz do grupo, coordena o trabalho da sua equipe

junto aos demais departamentos ou equipes e ainda realiza o treinamento de novos

integrantes da equipe. Dependendo da empresa o líder de equipe pode ser

permanentemente uma pessoa ou pode ser uma função itinerante, onde cada

integrante terá a oportunidade de desempenhar esta função. Existe esta situação de

uma pessoa atuar como membro da equipe e como liderança ao mesmo tempo,

porém algumas empresas optam por ter uma pessoa que atue somente como

facilitador dentro do grupo. O facilitador irá auxiliar a equipe na divisão das tarefas

de liderança. Algumas empresas optam pela existência de um líder de grupo. Este

assume algumas funções como de um supervisor de primeiro nível ou gerente de

novel intermediário. Ocorre que à medida que as equipes vão amadurecendo o líder

43

de grupo recebe feedback de várias equipes. Estes profissionais atuam como

coordenadores e facilitadores auxiliando na comunicação entre equipes. (WELLINS;

BYHAM; WILSON, 1994).

Também tratando das diversas denominações, posições e posturas das

lideranças de equipes os autores Manz e Sims Júnior (1996) demonstram a posição

da liderança de acordo com o grau de auto-gerenciamento de uma equipe, conforme

o quadro abaixo, onde S representa o supervisor ou gerente e L representa o líder:

CARACTERÍSTICAS DOS ESTÁGIOS

1 EQUIPE INTRODUTÓRIA ILUSTRAÇÃO

• Autoridade • Especialista • Instrutor • Negociador • Coordenador • Supervisor de equipe • Mentor

2 EQUIPE TRANSACIONAL ILUSTRAÇÃO

• Autoridade compartilhada • Monitor • Ajudante • Modelo • Instrutor • Avaliador • Fornecedor de informações • Elo com outras equipes

3 EQUIPE BEM TREINADA, EXPERIENTE ILUSTRAÇÃO

• Gerente de fronteiras • Auditor • Especialista • Fornecedor de recursos • Orientador na definição de metas • Fornecedor de informações • Protetor, amortecedor

4 EQUIPE BEM TREINADA, AMADURECIDA ILUSTRAÇÃO

44

• Líder de fronteiras • Valores compartilhados • Instrutor • Patrocinador • Conselheiro • Fornecedor de recursos • Suporte • Responsabilidades compartilhadas

Quadro 01 – Evolução da função do líder de equipe. Fonte: adaptado de Manz e Sims Júnior (1996, p. 48).

As ilustrações expressam a evolução da função do líder e também da equipe.

As quatro fases demandam diferentes comportamentos e posturas da liderança e

liderados.

Os mesmos autores das ilustrações (MARZ; SIMS JÚNIOR, 1996, p. 43)

propõem as principais lições para a criação de empresas sem chefes:

• Estimule e ajude os funcionários a resolver os seus próprios problemas. A

noção de propriedade e comprometimento cada vez maior, resultantes

dessa abordagem, podem valer a pena em termos de melhoria de

desempenho;

• Dê às suas equipes a responsabilidade por uma ampla gama de papéis e

funções, muitas delas consideradas tradicionalmente tarefas dos gerentes.

Se receberem o treinamento, informações, equipamentos, materiais e,

especialmente, oportunidades, elas serão capazes de realizar um trabalho

significativo;

• Os líderes dos sistemas de equipes autogerenciadas, especialmente os

líderes externos às equipes, precisam aprender um papel novo e

desafiador que equilibra cuidadosamente orientação e decisão.

Freqüentemente fazer as perguntas certas é mais importante do que dar

as respostas;

• As equipes autogerenciadas experientes podem ser uma fonte significativa

de competitividade organizacional, bem como de satisfação para a força

de trabalho.

Estas lições abordam as inúmeras variáveis que devem ser consideradas

pela organização que deseja implantar este modelo de gestão. A empresa deverá

estar preparada para passar por um processo de mudança.

45

2.5 EQUIPES AUTO-GERENCIÁVEIS

O modelo tradicional de gestão é organizado de forma hierárquica, podendo

ser visualizado pela tradicional pirâmide, onde os funcionários estão na base e os

cargos de chefia estão no topo. Desta maneira são aplicadas regras e

procedimentos padronizados, a gestão é centralizadora. Este modelo de gestão

pode estar ameaçado, ou melhor, pode ameaçar a sobrevivência das empresas

tendo em vista a competitividade contemporânea. Para Tanure, Evan e Pucik (2007,

p. 113):

As organizações se concentrarão cada vez mais nos processos horizontais, nos relacionamentos entre parceiros (sejam eles internos ou externos, indivíduos ou organizações). A coordenação horizontal não substitui a integração vertical, mas a transforma. O líder deixa de ser um controlador para ser um coordenador estratégico. O foco do planejamento vai do conteúdo para o processo, com ênfase na construção de comprometimento com as estratégias. No que se refere a equipe coorporativa, seu papel deixa de ser o de especialista funcionais para ser o de facilitadores de rede. A mensuração, e não mais o controle, passa a ser o instrumento usado para o aprimoramento da autogestão.

Através de experiências e estudos que apresentaram bons resultados na

gestão participativa, o trabalho em equipe, a horizontalização da hierarquia das

empresas parecem ter se tornado uma forte tendência do gerenciamento

organizacional. Diversas empresas têm adotado o trabalho em equipe como modelo

de gestão; as que o adotaram estão tendo a oportunidade de reduzir a estrutura

organizacional.

O termo “Equipes Auto-Gerenciáveis” vem da tradução do termo em inglês

“Self-Managing Work Groups”, utilizado por Hackman e Oldham em 1980. Pearce e

Havlim, em 1987, também fizeram referência às EAGs utilizando a expressão “Sel-

Regulating Work Groups”. (LANNES, 1999). Para Wellins, Byham e Wilson (1994):

Uma equipe auto-gerenciável é um grupo íntegro de trabalhadores responsáveis por ‘todo’ um processo ou segmento de trabalho que oferece um produto ou serviço a um cliente interno ou externo. Em diferentes instâncias, os membros da equipe trabalham em conjunto para melhorar as suas operações, lidar com os problemas do dia-a-dia e planejar e controlar as suas atividades. Em outras palavras são responsáveis não apenas pela execução do trabalho, mas também por gerenciar a si próprios.

A diferença entre as equipes auto-gerenciáveis e os outros tipos de equipes é

dada por características como: as equipes auto-gerenciáveis são formadas para

46

trabalhar de maneira diária e contínua e não para determinado projeto findável.

(WELLINS; BYHAM; WILSON, 1994).

Catunda Neto (1996, p. 21) referem-se a “Times de Trabalho Autodirigidos”

(TTA) definindo-os como um:

Grupo de colaboradores que tem responsabilidades pela sua própria gestão e pelo seu trabalho com um mínimo de supervisão direta. Membros de times de trabalho autodirigidos normalmente definem suas atividades, suas funções, seus planos e estabelecem o seu cronograma de trabalho. Dentre os membros de um TTA não existem diferenças hierárquicas, estando todos em situação igualitária.

Outra definição, que corrobora com as anteriormente citadas, defini equipes

auto-gerenciáveis como “aquelas em que os membros são responsáveis pelo

cumprimento dos objetivos definidos para a equipe, fazendo eles mesmos os

controles necessários para atingir os resultados esperados. Os integrantes da

equipe são responsáveis por gerenciar o trabalho a ser feito e a si próprios”. (REIS;

TONET; BECKER JÚNIOR, et al, 2007, p. 79).

A diferença entre equipes auto-gerenciáveis e outros tipos de equipes se dá

em função de algumas características. A primeira é que equipes que realizam a sua

própria gestão trabalham diária e continuamente, e não temporariamente, como uma

equipe montada para desenvolver determinado produto ou serviço. A segunda

diferença é que o trabalho de uma equipe auto-gerenciável é realizado de maneira

que o produto ou serviço seja propriedade dela. Ou seja, o trabalho executado será

para a produção de 100% ou então uma parte de um determinado produto ou

serviço. Para isso é necessário que os membros da equipe tenham diversas

habilidades, a chamada polivalência. (WELLINS; BYHAM; WILSON, 1994).

Dentre as características que diferem as equipes auto-gerenciáveis das

demais equipes, Wellins, Byham e Wilson (1994) mencionam:

• Elas estão capacitadas a compartilhar diversas funções de liderança e

gerenciamento;

• Elas planejam, controlam e melhoram os próprios processos de trabalho;

• Elas estabelecem os seus próprios objetivos e inspecionam o seu próprio

trabalho;

• Elas freqüentemente criam o próprio planejamento e procedem a uma

análise crítica do seu desempenho como grupo;

• Elas podem preparar os próprios orçamentos e coordenar o seu trabalho

junto a outros departamentos;

47

• Elas normalmente fazem pedidos de material, mantêm controle de estoque

e lidam com fornecedores;

• Elas freqüentemente são responsáveis por conseguir qualquer

treinamento de que necessitem;

• Elas podem contratar os próprios substitutos ou assumir responsabilidade

pela disciplina de seus membros;

• Elas – e não aqueles que não fazem parte da equipe – são responsáveis

pela qualidade de seus produtos e serviços.

São características únicas deste tipo de equipe. Com relação às equipes que

têm autonomia Moscovici (2004, p. 18) afirma que:

A progressão para maior autonomia geralmente exige alguns anos de esforços persistentes, reforço motivacional e confiança na continuidade. Todavia, traz compensações significativas. A melhoria não se restringe apenas à produtividade aumentada; enseja, principalmente, mudanças positivas de atitudes dos empregados para com a gerência, a empresa e o trabalho.

Acompanhando o raciocínio de Moscovici os autores Katzembach e Smith

(1993, p. 84) propõem a curva de desempenho de uma equipe, conforme figura 02,

a qual ilustra a evolução de um grupo de trabalho para o estágio de uma equipe de

alto desempenho.

Figura 01 – Curva de desempenho. Fonte: Katzembach; Smith, 1993, p. 84

48

A curva de desempenho possibilita a classificação de um grupo de acordo

com o seu modo de funcionamento em cada uma das cinco etapas, conforme

descrevem Katzembach e Smith (1993):

• Grupo de trabalho: este grupo não tem nenhuma razão para ter um

desempenho que os torne uma equipe. As pessoas interagem para trocar

informações, experiências, práticas visando incrementar o desempenho

individual dentro da sua área de responsabilidade;

• Pseudo-equipe: aqui a soma de todos traz menos resultado do que o

trabalho individual. As pessoas até poderiam definir um trabalho em

conjunto, porém não estão focados ou preocupados com o desempenho

coletivo. Traçar objetivos, definir metas não está dentro dos interesses de

uma pseudo-equipe;

• Equipe potencial: este grupo tem realmente a vontade de desenvolver um

trabalho em equipe. Mas para isso precisarão de orientações e

esclarecimentos quanto a razão do seu trabalho, aos objetivos, metas para

que assim, saibam para onde devem ir. Além destas orientações o grupo

deve estar ciente da necessidade de assumir compromisso coletivo e não

somente individual. As empresas estão cheias de equipes potenciais, as

quais apresentam ótimos resultados quando são orientadas para tal;

• Equipe real: as pessoas que compõe a equipe, e um número pequeno de

integrantes, possuem habilidades que se complementam para o alcance

dos objetivos propostos. Todos estão igualmente comprometidos com um

propósito comum, objetivos e trabalho conjunto. Os membros confiam uns

nos outros assumindo a responsabilidade tanto pelos resultados positivos

quanto pelos negativos;

• Equipe de elevado desempenho: todos os integrantes estão

profundamente comprometidos com o trabalho e resultados, além do fato

de que cada um está comprometido com o crescimento pessoal e sucesso

de cada um. Este tipo de equipe supera o desempenho de qualquer outro

tipo de equipe, pois consegue resultados muio além das expectativas.

Serve de modelo para as equipes reais e potenciais.

49

A figura ilustra as importantes relações e escolhas com relação aos cinco

estágios. De acordo com a curva os grupos de trabalho possuem várias opções de

potenciais performances, supõe então que pode ser uma boa alternativa em várias

situações. A curva também demonstra que, na maioria dos grupos, os maiores

avanços em ganhos com relação ao desempenho ocorre entre o time potencial e o

time real e que o impacto de desempenho nos times reais mostra-se bem mais

significativo do que nos grupos de trabalho. a linha tracejada entre a equipe real e a

equipe de alta performance demonstra a demanda por um altíssimo

comprometimento pessoal requerido nas equipes de alta performance. A linha

tracejada que conecta o grupo de trabalho com a equipe potencial demonstram a

importância de fazer esta escolha O posicionamento da pseudo-equipe demonstra

os riscos e desapontamentos em relação ao seu desempenho. (KATZEMBACH;

SMITH, 1993)

Esta abordagem permite identificar características de uma equipe de maneira

mais clara e concisa, enquadrando-a em determinado grau de desempenho. Estes

modelos propostos por estudiosos tendem a facilitar o processo de desenvolvimento

de equipes, pois aglutinam diversas variáveis relacionadas ao processo, que

separadas, seriam mais difíceis de serem identificadas.

2.5.1 Empowerment

Uma equipe que realiza a sua própria gestão possui autoridade e

responsabilidade para alcançar os seus objetivos, e para isso possui propriedade e

controle sobre as suas tarefas e processos a ela ligados. Um grupo de pessoas que

possui total responsabilidade sobre o seu trabalho precisa estar dotado de

empowerment. Este é definido por Reis; Tonet; Becker Jr. (et al, 2007, p. 87) como

um:

Termo usado para designar o processo de delegação e atribuição de tarefas, acrescido do poder para decidir sobre elas; traz em si as mesmas características, exigências e dificuldade inerentes ao antigo e conhecido processo de delegação, com a diferença de enfatiza a tomada de decisão do indivíduo sobre as coisas que interferem diretamente sobre o seu desempenho; enfatiza a autogestão.

50

O empowerment é uma tendência nas organizações. No período em que a

lógica de produção de Taylor e Ford era utilizada, o desempenho dos funcionários

era avaliado de acordo com o que havia sido definido para o desempenho do cargo

ocupado. Atualmente a avaliação dos profissionais passa por variáveis jamais

imaginadas na era industrial. Comprometimento, competência, autonomia e

capacidade de gestão são algumas das características exigidas pelas empresas.

Tratando dos aspectos positivos do empowerment Wellins, Byham e Wilson

(1994, p. 7) afirmam que:

O empowerment ocorre quando o poder vai para os colaboradores, que passam, então, a ter a sensação de propriedade e controle sobre suas tarefas. Os indivíduos investidos de poderes, energizados, sabem que suas tarefas lhes pertencem. Com direito de opinar sobre o modo de execução das coisas, as pessoas se sentem mais responsáveis. Sentindo-se responsáveis, elas demonstram mais iniciativa, produzem mais e ‘curtem’ mais o trabalho.

O empowerment e a responsabilidade estão diretamente relacionados;

quando o nível de um aumenta, o outro seguirá no mesmo sentido. A tendência é

que o empowerment aumente o comprometimento das pessoas da equipe em

relação a determinada tomada de decisão, proporcionando o aumento da confiança,

cooperação, fazendo com que todos canalizem as energias para o alcance dos

objetivos.

51

3 METODOLOGIA

3.1 TIPOLOGIA DE PESQUISA

Com relação aos seus objetivos a presente pesquisa é exploratória. De

acordo com Cruz e Ribeiro (2004, p. 17) uma pesquisa exploratória “estabelece

critérios, métodos e técnicas para a elaboração de uma pesquisa. Objetiva fornecer

informações sobre o objeto da pesquisa e orientar a formulação de hipóteses”.

Com relação à abordagem da pesquisa, foram utilizadas a qualitativa e a

quantitativa para a realização do estudo. A abordagem de pesquisa qualitativa,

aplicada através de entrevista e relatos, buscou ter informações para explicitar a

situação do objeto de estudo, podendo assim o pesquisador chegar às

considerações finais do trabalho. Roesch (1999, p. 155) afirma que

A pesquisa qualitativa é apropriada para a avaliação formativa, quando se trata de melhorar a efetividade de um programa, ou plano, ou mesmo quando é o caso de proposição de planos, ou seja, quando se trata de selecionar as metas de um programa e construir uma intervenção.

Fazendo referência a produção textual e sua interpretação gerada pela

pesquisa, Flick (2002, p. 27) afirma que a pesquisa qualitativa:

Trabalha, sobretudo, com textos. Métodos para a coleta de informações – como entrevistas e observações – produzem dados que são transformados em textos. Os métodos de interpretação partem desses textos. A pesquisa qualitativa é orientada para a análise de casos concretos em sua particularidade temporal e local, partindo das expressões e atividades das pessoas em seus contextos locais.

O método de pesquisa abordado gerou um resultado que dependeu da

interpretação realizada pelo pesquisador, uma vez que foram analisadas questões

subjetivas e imensuráveis como crenças e sentimentos.

Com relação à pesquisa quantitativa, Roesch (1999, p. 130) afirma que:

Se o propósito do projeto implica medir relações entre variáveis (associação ou causa-efeito), em avaliar o resultado de algum sistema ou projeto, recomenda-se utilizar preferentemente o enfoque da pesquisa qualitativa e utilizar o melhor meio possível de controlar o delineamento da pesquisa.

Tendo em vista o interesse na compreensão do processo social de um grupo

de pessoas o tipo de pesquisa escolhido foi o estudo de caso. Para Godoi, Melo e

Silva (2006, p. 119):

52

O estudo de caso deve estar centrado em uma situação ou evento particular cuja importância vem do que ele revela sobre o fenômeno objeto da investigação. Essa especificidade torna o estudo de caso um tipo de pesquisa especialmente adequado quanto se quer focar problemas práticos, decorrentes das intrincadas situações individuais e sociais presentes nas atividades, nos procedimentos e nas interações cotidianas.

Para compreender o processo social de uma pessoa ou grupo de pessoas é

preciso também analisar o ambiente no qual está inserido. As variáveis ambientais

influenciam no processo social.

3.2 SUJEITO DE ESTUDO

A empresa Mosarte viabilizou a realização deste trabalho disponibilizando o

setor de Planejamento, Programação e Controle da Produção como objeto de

estudo. Setor este que é composto por três pessoas, que respondem diretamente à

Gerência Geral da empresa.

3.3 INSTRUMENTOS DE PESQUISA

Buscando o alcance do objetivo geral e específicos foram aplicados dois

instrumentos de pesquisa: entrevista estruturada e escalas de variáveis que

avaliaram determinadas relações de trabalho em equipe. A partir das entrevistas foi

realizada uma análise baseada no modelo de curva de desempenho de equipes,

proposta por Katzembach e Smith (1993). Ainda através das entrevistas também foi

possível identificar o estágio de desenvolvimento da liderança em relação à equipe,

com base no modelo de Manz e Sims Júnior (1996). As escalas para avaliação das

relações que ocorrem nas equipes, propostas por Moscovici (2004), foram aplicadas

de maneira a somar para a identificação do estágio de desenvolvimento da equipe

analisada.

Para Cruz e Ribeiro (2004, p. 30) a técnica de entrevista “pode ser entendida

como uma conversa orientada para um fim específico, ou seja, recolher dados e

informações. O que torna necessário o pesquisador ter um plano para a entrevista

53

para que as informações necessárias não deixem de ser colhidas”. É preciso, antes

de iniciar a entrevista, colocar num roteiro os assuntos que serão abordados ou até

mesmo as perguntas que se pretende fazer. Desta maneira informações importantes

para a pesquisa não serão perdidas. Roesch (1999, p. 159), com relação a aplicação

de entrevistas, afirma que “seu objetivo primário é entender o significado que o

entrevistados atribuem a questões e situações em contextos que não foram

estruturados anteriormente a partir das suposições do pesquisador”.

O segundo instrumento de pesquisa utilizado, a aplicação de escalas, é

freqüentemente utilizado para medir atitudes. Atitude, de acordo com Oppenheim

(apud ROESCH, 1999, p. 146):

É um estado, uma tendência a responder de certa maneira quando a pessoas é defrontada com outros estímulos. Tendo em vista a dificuldade de medir atitudes dado seu caráter complexo e multifacetado, os pesquisadores desenvolveram o uso de escalas que apresentam a vantagem de, ao contrário de questões isoladas, medir várias dimensões de uma questão.

As escalas permitiram avaliar as diversas relações existentes entre indivíduo

e a equipe, o relacionamento to grupo, entre outras.

As entrevistas foram realizadas com os três integrantes da equipe que

trabalham no setor de Planejamento, Programação e Controle da Produção - PPCP

e com a liderança responsável pelo setor. As escalas foram aplicadas aos membros

da equipe, não com a liderança.

3.4 ANÁLISE E APRESENTAÇÃO

A abordagem qualitativa da pesquisa, realizada através de entrevistas,

permitiu avaliar variáveis como: o funcionamento do trabalho da equipe, os aspectos

do trabalho mais importantes, satisfação no trabalho, fatores que aumentam ou

diminuem a eficiência no trabalho, informações sobre desempenho individual na

equipe, avaliação de desempenho pela equipe e liderança, relacionamento com

superior e outros membros da equipe, fatores positivos e negativos no

funcionamento da equipe, problemas ainda não resolvidos e obstáculos para

resolvê-los, visão sobre o papel da liderança, equipes auto-gerenciáveis e outros. Os

resultados foram apresentados através de textos individuais.

54

Quantitativamente os pesquisados responderam através de escalas com

variáveis de 0 a 7, sendo que quanto menor o número marcado menor foi o nível de

concordância com relação a questão e quanto maior o número marcado maior a

concordância. As escalas foram apresentadas através de cinco instrumentos

individuais. Cada instrumento buscou avaliar variáveis como: o sentimento do

indivíduo em relação a sua posição no grupo, o processo interpessoal, possíveis

comportamentos no grupo, dificuldades no funcionamento do grupo e características

desejáveis para uma equipe eficaz. A tabulação das informações contidas nas

escalas foi feita através de Excel, recebendo tratamento estatístico. Os resultados

quantitativos são apresentados através de gráficos e descritos através de texto.

As pessoas entrevistadas aparecem no texto como “pessoa A”, “pessoa B”,

“pessoa C” e Liderança, preservando assim a identidade dos pesquisados.

55

4 RESULTADOS

Este capítulo apresenta os resultados obtidos através das entrevistas e

escalas aplicadas com a equipe pesquisada e sua liderança. Cada tópico buscou

atender a um objetivo específico, além do objetivo geral.

O primeiro tópico define se o objeto de estudo possui as características de um

grupo ou de uma equipe. Em seguida são demonstrados os resultados obtidos com

as escalas, retratando assim o estágio de desenvolvimento da equipe para

determinadas relações existentes no trabalho em equipe. Logo após é definido o

estágio atual da equipe a partir da curva de desempenho proposta por Katzembach

e Smith (1993). No tópico 4.4 é apresentada a posição da liderança com relação à

equipe com base no modelo de Manz e Sims Júnior (1996). Por último são

identificadas as características de equipes auto-gerenciáveis na equipe estudada de

acordo com a teoria, resultados das escalas e entrevistas.

4.1 GRUPO OU EQUIPE

De acordo com a literatura apresentada sobre as diferenças entre grupos e

equipes pôde-se concluir que o setor de Planejamento, Programação e Controle de

Produção da empresa Mosarte realiza um trabalho em equipe.

Resgatando a teoria sobre a diferença entre grupos e equipes um grupo pode

ser considerado uma equipe quando possui objetivos claros, as pessoas estão

voltadas para o alcance dos objetivos de maneira compartilhada. Existe confiança e

os riscos são encarados por todos. As divergências e conflitos são bem

administrados, buscando aprendizado através deles. A comunicação é intensa,

sendo que um respeita o outro, sempre com cooperação e mente aberta. O grupo

sempre está em busca de crescimento. Uma equipe está sempre atenta na maneira

como realiza suas tarefas, com o objetivo de encontrar maneiras de melhorar o seu

desempenho e resolver os problemas que atingem o seu desempenho.

(MOSCOVICI, 2004).

56

Os membros da equipe do PPCP trabalham de maneira interativa e

participativa para o alcance dos objetivos propostos. Os desafios, dificuldades,

vitórias e derrotas são compartilhados e discutidos de maneira a obter aprendizado e

crescimento para a equipe. Esta conclusão pôde ser obtida através das entrevistas

realizadas com a equipe e com a liderança.

4.2 ESTÁGIO DE DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

A partir do modelo de Moscovici (2004), aplicaram-se escalas de Estágio de

Desenvolvimento de Equipes. As escalas foram aplicadas através da avaliação de

cinco diferentes tipos de relações na equipe: relacionamento entre o membro e

equipe, os processos interpessoais, comportamentos no grupo, dificuldades no

funcionamento do grupo e comportamentos desejáveis em equipes eficazes. Os

avaliados demonstraram a sua concordância ou discordância através de escalas de

0 a 7, aonde 0 demonstrava total discordância e 7 total concordância com o assunto

em questão.

A primeira relação avaliada foi como a equipe se relaciona com determinados

fatores. O resultado é apresentado através do gráfico que segue:

6,33

7,00

6,00

6,33

6,33

7,00

5,67

6,33

6,33

6,67

0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00 8,00

Questões

Médias

Relações positivas com olíderRelação proveitosa comdificuldadesResponsabilidade

Eficácia

Ciência da importância dosobjetivosCompreensão dosobjetivosCriatividade para decidir

Liberdade de expressão

Descontração/ ser "eumesmo"Pertencer a equipe

57

Figura 02 – Gráfico “eu e a equipe” Fonte: Aplicação das escalas com equipe de PPCP junho/2008.

O gráfico retrata 100% de concordância dos avaliados em relação a não

precisarem desempenhar papéis na equipe que não o de serem eles mesmos.

Quando questionados sobre a importância dos objetivos da equipe, todos os

avaliados consideraram os objetivos totalmente importantes, demonstrando sintonia

da equipe para com os objetivos do setor de PPCP. Ao serem questionados sobre a

eficácia do trabalho da equipe, até que ponto realizam bem as tarefas, as marcações

na escala ficaram entre o 5 e o 6, demonstrando a existência de auto-crítica e de

dificuldades para a realização das tarefas. As demais médias ficaram acima de 6,

explicitando resultados positivos às questões abordadas.

A segunda escala buscou dimensionar o processo interpessoal partindo das

opiniões individuais, conforme o gráfico abaixo:

6,67

6,33

6,67

6,00

5,67

6,67

6,67

6,33

6,00

5,33

5,33

5,67

0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00

Questões

Médias

Depempenho grupal

Desempenho pessoal

Dar e receber feedback

Saber ouvir

Respeito ao próximo

Confiança mútua

RelacionamentointerpessoalHabilidade interpessoal

Auto-conhecimento

Fiel as decisões

Participação nadecisõesSentimento decompreensão

Figura 03 – Gráfico “avaliação do processo interpessoal” Fonte: Aplicação das escalas com equipe de PPCP junho/2008.

O sentimento de compreensão é alto, porém o avaliado “B” marcou 6 na

escala, corroborando com as informações obtidas com as entrevistas, conforme

demonstrado abaixo:

58

Entrevistado “A”

“Acredito que a pessoa “B” não tenha um comprometimento tão grande quanto o que a pessoa que saiu tinha. A pessoa “B” tem um perfil mais calmo, não tão pró-ativo, mas pode ser porque ela ainda é muito nova no grupo. As opiniões são dadas muito mais por mim e pela pessoa “C”, pois o perfil da pessoa “B” é muito mais calmo. Mas acredito que é questão de tempo para a pessoa “B” se interar mais”.

Entrevistado “B” “Eu sou uma pessoa difícil de falar, tímida, então para conversar com o chefe é difícil”.

Quadro 02 – Parte da Entrevista - 01. Fonte: Entrevistas equipe PPCP junho/2008.

A leve dificuldade de compreensão por parte do entrevistado “B”

provavelmente está ligada ao fato de ser comparada a uma ex-integrante da equipe

e também em função do seu próprio perfil.

Quanto a influência que cada um exerce nas decisões do grupo a pessoa “A”

demonstrou total influência ao marcar 7 na escala, enquanto as pessoas “B” e “C”

marcaram 6, demonstrando que uma das pessoas possui mais influência. Esta

situação também pôde ser retratada através de um trecho da entrevista realizada

com a pessoa “B”, conforme segue:

Entrevistado “B”

“A pessoa “A”, por exemplo, tem mais contato com a liderança do que eu. Então pode ser que através desta pessoa a liderança tenha acesso as informações do meu trabalho e do trabalho do grupo, pois não tenho contato direto com a liderança para ela poder avaliar o trabalho”.


Ao serem questionados a respeito da aprendizagem sobre as pessoas em

grupo a equipe demonstrou necessidade de aprimoramento nas habilidades

interpessoais. Este resultado demonstrou concordância com a entrevista realizada

com a liderança:

Entrevistado: Liderança “Como elas não estão na plenitude da maturidade emocional, ainda ocorre a necessidade de poder em relação aos demais setores para que as prioridades por elas definidas sejam cumpridas”.


59

A média relacionada ao recebimento e fornecimento de feedback demonstrou

uma necessidade de evolução. As entrevistas explicitam que os feedbacks ocorrem

de maneira informal e a própria liderança afirma precisar melhorar a maneira de dar

retorno para a equipe.

Entrevistado: Liderança

“Não sei fazer feedback formal, da maneira que eu penso que seria melhor para elas. Costumo dizer na hora quando algo está certo ou errado, não guardando para depois. Também costumo dar retorno para a equipe através da comunicação gestual, corporal, as vezes um olhar ou um gesto valem por palavras”.


Os integrantes da equipe demonstraram, através da escala, que não estão

plenamente satisfeitos com o seu desempenho no grupo. A liderança, durante a

entrevista, declarou:

A minha equipe tem uma soma de habilidades e características individuais que trazem um resultado muito positivo na execução das tarefas e gestão dos processos. Temos a inteligência, raciocínio e velocidade de pensamento de uma; a visão sistêmica e raciocínio lógico e capacidade de visualização de implicações e perigos ocultos de outra; e a obstinação pela execução da terceira. É um grupo focado, não é preguiçoso, um grupo muito inteligente logicamente, pessoas com energia e vontade.

Através desta informação pôde-se perceber a importância das habilidades

individuais no trabalho em equipe.

A satisfação com o desempenho do grupo obteve uma média levemente mais

alta do que a satisfação com o trabalho individual. O desejo de melhorias no trabalho

em equipe ficou explicitado, principalmente, pelo entrevistado “A”, conforme

declaração que segue:

Entrevistado “A” “Hoje o setor está “apagando incêndio”, então quero que o setor pare de apagar tantos incêndios. Desta maneira poderemos implantar melhorias”.


As demais médias retratam indivíduos bem preparados para o processo

interpessoal, resultando em uma equipe com alto nível de confiança mútua, bom

relacionamento interpessoal e respeitosos com relação ao próximo. Considerando

60

que a escala marcava de 0 a 7, as médias aqui apresentadas mostraram-se

positivas.

Na terceira escala foram abordados comportamentos negativos que podem

ocorrem no trabalho em equipe. Os resultados são apresentados pelo gráfico a

seguir:

0,67

0,67

0,33

1,67

1,33

0,67

1,00

1,00

1,00

1,00

0,00 0,20 0,40 0,60 0,80 1,00 1,20 1,40 1,60 1,80

Questões

Médias

Conflitos com subgruposComunicações confusasAlienaçãoIndiferença ao trabalhoConflitos interpessoaisTensão e ansiedadeDisputa por liderançaHostilidadeConspirações e fofocasFalta cooperação

Figura 04 – Gráfico “o que acontece no grupo” Fonte: Aplicação das escalas com equipe de PPCP junho/2008..

As médias baixas demonstram a baixa ocorrência dos comportamentos

negativos colocados em questão para os avaliados. Destaque para a disputa de

liderança, que apresentou a média mais alta, indicando assim o desejo pela posição

de liderança por parte dos indivíduos. A tensão e a ansiedade apareceram com a

segunda média mais alta, sendo possível conectar esta informação com a

declaração do entrevistado “A” de que hoje a equipe precisa “apagar muitos

incêndios”, ou seja, lidar com imprevistos e situações de pressões que resultam em

pessoas tensas e ansiosas.

Com relação à comunicação confusa, que apresentou pouco incidência na

equipe, Moscovici (2004, p. 10) afirma que

a comunicação aberta e autêntica é outra condição importante. Se as partes usam subterfúgios, palavras ambíguas, mensagens duplas, a negociação fica prejudicada e não se completa. Expectativas e demandas têm de ser claramente expressas, bem como a discussão das respostas quanto à aceitação total ou parcial das propostas.

61

As escalas e entrevistas demonstraram existir forte comunicação na equipe,

através da qual os conflitos e problemas são bem resolvidos.

Pontos importantes para o trabalho em equipe, considerados negativos

quando abordados na escala, obtiveram médias baixas, indicando sintonia na

equipe. A hostilidade apresentou menor média, sendo unicamente indicada, e em

baixo nível de concordância, pela pessoa “B”. Esta manifestação parece fazer

sentido quando se leva em consideração que as entrevistas demonstraram maior

participação nas decisões e contato com a liderança pelas pessoas “A” e “C”.

Comportamentos como falta de cooperação, conspirações e fofocas e conflitos

interpessoais apresentaram-se pouco freqüentes na equipe.

A penúltima escala colocou em questão as deficiências no funcionamento dos

grupos. Os resultados são apresentados conforme gráfico abaixo.

2,00

0,67

0,67

1,67

1,33

0,33

3,33

1,00

2,00

1,00

0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50

Questões

Médias

Subutilização de idéias e opiniões

Insatisfação e ressentimentos velados

Falta de tempo para processosinterpessoaisConflitos mal resolvidos

Comunicação deficiente

Relações ambíguas

Falta iniciativas e inovações

Falta de confiança

Reuniões não proveitosas

Falta clareza objetivos

Figura 05 – Gráfico “dificuldade no funcionamento do grupo” Fonte: Aplicação das escalas com equipe de PPCP junho/2008.

De maneira geral a concordância com a ocorrência de determinadas

deficiências no funcionamento da equipe foi baixa, novamente demonstrando bom

preparo das pessoas para o trabalho em equipe. A maior média retrata a falta de

tempo dos indivíduos para efetuar melhorias nos processos interpessoais, ocorrente

em função da sobre carga de trabalho afirmada na entrevista realizada com a

62

pessoa “A”. A liderança manifestou a importância dos momentos para reforçar os

processos interpessoais conforme trecho da entrevista abaixo.


“Pelo menos uma vez por mês saímos para

tomar cerveja num bar, é nessa hora que muitas

coisas são faladas e muitas respostas são

dadas. Achamos boas idéias nestes momentos”.


A ocorrência quase nula de conflitos e mal-entendidos demonstrou alto nível

de comunicação entre a equipe para a resolução de problemas e questões de

maneira aberta e transparente. Este resultado foi confirmado através dos trechos

das entrevistas que seguem:


“Comunicação e o respeito em relação às

decisões, comprometimento com o que o grupo

decidiu”.


“As questões são sempre debatidas, não levando

em conta a opinião de uma só pessoa. Existe

muita comunicação. Comunicação”.

Entrevistado “C” “Comunicação, relações, tudo funciona bem”.


A falta de clareza de objetivos é considerada baixa pelos entrevistados “B” e

“C”. O entrevistado “A” marcou 4 na escala, existindo um conflito de informações

quando o mesmo entrevistado declara na entrevista “Sim, o grupo tem plena

consciência dos objetivos: Quantidade certa no prazo certo”. A liderança concorda

com a clareza dos objetivos através do seguinte trecho da entrevista: “Objetivo do

grupo é bem claro, assim cada um sabe a sua missão, sabe o que deve ser feito”.

A subutilização de idéias e opiniões obteve média 2, transparecendo assim a

vontade dos integrantes da equipe em ter as suas idéias e opiniões melhor

aproveitadas.

A última escala buscou mensurar a ocorrência de características desejáveis

em equipes eficazes. O gráfico abaixo demonstra a alta ocorrência destas

características.

63

5,67

6,67

6,67

6,67

6,00

5,67

6,33

6,00

7,00

6,67

0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00 8,00

Questões

Médias

Utilização dos talentos

Há espírito de equipe

Sentimento e interesses explicitados

Conflitos bem administrados

Auto-avaliação permanente

Busca de soluções para problemas

O grupo contribui e coopera

Emepenho para cumprir decisões

Decisões são compartilhadas

Objetivos claros

Figura 06 – Gráfico “nossa equipe” Fonte: Aplicação das escalas com equipe de PPCP junho/2008.

Destacou-se a unanimidade dos membros da equipe para com a existência

do espírito de equipe. Resultado que corrobora com as declarações obtidas nas

entrevistas, onde os entrevistados demonstraram satisfação em trabalhar em equipe

e não saberiam trabalhar de outra maneira.

Novamente foi encontrada uma discordância entre as opiniões expressadas

na escala e as expressadas na entrevista. Nas entrevistas todos os entrevistados

afirmaram a clareza com relação aos objetivos, ao passo que o resultado da escala

não apresenta total concordância com relação a esta questão. Sendo que

novamente o entrevistado “A” demonstrou a menor concordância, marcando 5 na

escala, enquanto os dois outros avaliados marcaram 6.

Os demais aspectos avaliados demonstram bons resultados quanto as

características desejáveis em equipes eficazes, novamente demonstrando tratar de

uma equipe bem preparada.

Os resultados obtidos através das escalas demonstraram baixa variação nas

opiniões dos avaliados. Desta maneira foi possível perceber concordância e sintonia

entre os membros, requisitos básicos para o sucesso do trabalho em equipe. No

trabalho da equipe a eficácia na realização das tarefas manifestou-se como ponto

64

destoante negativamente em relação às demais questões, gerando assim a

necessidade de rever a maneira como executam as tarefas para buscar maior

eficácia. Ao avaliar o processo interpessoal as médias mais baixas foram

identificadas para a avaliação do desempenho do grupo e de cada um

individualmente. Este resultado demonstra-se positivo, pois assim as pessoas e a

equipe irão buscar melhorar de maneira contínua. As questões negativas sobre o

que acontece no grupo foram avaliadas de maneira que a disputa de liderança

obteve a maior ocorrência e a hostilidade a menor ocorrência. Neste caso pede-se a

atenção por parte da atual liderança para que identifique estes “desejos” pela

liderança com intuito de evitar conflitos na equipe. Este fator serve também para que

a líder fique atenta para, quem sabe, aproveitar este desejo de liderança no futuro,

transformando um membro da equipe em líder. Quando da avaliação das

dificuldades no funcionamento do grupo, também explicitadas através de questões

negativas, destaque para a ocorrência de falta de tempo para tratar dos processos

interpessoais e para a baixa ocorrência de conflitos não resolvidos. Com relação aos

aspectos desejáveis em equipes eficazes destacou-se a existência espírito de

equipe.

4.3 CURVA DE DESEMPENHO DE ESTÁGIO ATUAL DA EQUIPE

As entrevistas e escalas aplicadas permitiram concluir, com base na curva de

desempenho proposta por Katzembach e Smith (1993), que a equipe possui as

características de uma equipe real. Trata-se de uma equipe de três pessoas. As

habilidades complementares são identificadas pela liderança da equipe, a qual

destaca a inteligência, raciocínio e velocidade de pensamento de uma; a visão

sistêmica, raciocínio lógico e capacidade de visualização de implicações e perigos

ocultos de outra; e a obstinação pela execução da terceira. Para a liderança estas

habilidades se complementam de tal maneira que a equipe alcance os seus

objetivos. Para Moscovici (2004, p. 25) “uma equipe desenvolvida e integrada

reconhece, acolhe, cria e expande espaços variados, alguns de natureza conflitante,

que provêem experiências multiformes para aprendizagem, desenvolvimento e

produtividade”.

65

De acordo com os relatos da equipe e da liderança os objetivos são claros e

todos estão igualmente comprometidos com os resultados coletivos. Este resultado

pôde ser evidenciado através das questões avaliadas nas escalas, as quais tiveram

seus resultados apresentados no item anterior, 4.2, e também através das

entrevistas.

Abaixo são apresentados alguns trechos das entrevistas, através dos quais

foi possível identificar o estágio atual da equipe como sendo o de uma equipe real.

Entrevistado A

“Sim, o grupo tem plena consciência dos objetivos: Quantidade certa no prazo certo”. “Desta maneira poderemos implantar melhorias, para assim eu me sentir satisfeita. As melhorias feitas geram satisfação; quando cumprimos os objetivos do setor”. “Acessibilidade que temos para fazer contato com as pessoas. É fácil fazer contato com as pessoas para pegar informações e fazer o trabalho fluir”. “Hoje eu diria que a liderança me fez entrar na empresa e me faz querer continuar”. “Muito bom relacionamento com os demais do grupo, tenho-as como amigas. Confio plenamente nos outros integrantes do grupo. Torço muito pelo sucesso dos outros. Torço para que o PPCP seja melhor, pois já foi o melhor, e deve voltar a ser”. “Comunicação e o respeito em relação às decisões, comprometimento com o que o grupo decidiu. Tudo funciona bem, mas lembro que tudo pode ser melhorado”. “Os problemas são resolvidos pelo próprio setor e a liderança só entra quando não é possível resolver pelo próprio grupo. A Liderança ocupa o lugar de mentora em relação ao grupo. Acho o projeto de equipes auto-gerenciaveis muito legal, é muito desafiador. É preciso muita união do grupo para dar certo. Acredito ser uma motivação poder fazer a gestão do próprio trabalho, não sei se conseguiria trabalhar de outra maneira”. “A grande diferença entre o PPCP e os demais setores é que os demais têm medo de decidir e o PPCP não. Quando a tomada de decisão é necessária, primeiro tentamos resolver sozinhas e, em último caso, recorremos á liderança. As demais pessoas da empresa não são instruídas e incentivadas a tomar decisão, não buscam a informação, o conhecimento, não correm tão atrás”.

Entrevistado B

“Eu acho que é a equipe. Porque se eu tenho alguma dúvida eu questiono uma das meninas e elas me atendem na hora, Poder contar com a equipe”. “Eu me dou muito bem com a liderança, tenho muito respeito e admiração por ela, gosto muito dela”. “Nosso relacionamento é muito bom, a gente sempre tenta resolver o problema uma da outra. Se alguém está mal a gente ajuda. Sempre estamos tentando se ajudar. Conversamos sempre para tomar as decisões juntas. As questões são sempre debatidas, não levando em conta a opinião de uma só pessoa. Existe muita comunicação”. “Eu acho que o trabalho através de equipes auto-gerenciáveis é muito interessante porque às vezes a pessoa se sente muita mais livre e a vontade para trabalho do que se tivesse uma pessoa “em cima””. “O PPCP consegue resolver problemas sem precisar consultar a liderança. Vamos até a liderança quando não conseguimos solucionar o problema sozinhas. Primeiro fazemos de tudo para resolver sozinhas, os outros setores não possuem esta liberdade e preparação”.

66

Entrevistado C

“As atividades são divididas, mas no todo, uma ajuda a outra. Todas sabem fazer todos os serviços. O grupo trabalha bem, todas se ajudam e se compreendem. O nosso objetivo é claro”. “Companheirismo, ajuda mútua sempre, sempre ocorrem críticas construtivas que ajudam muito a equipe”. “O trabalho em grupo faz a gente se sentir apoiado para tomar as decisões. O trabalho em si traz muita satisfação, pois adoro o que faço”. “Eu gosto muito da liderança, sempre está aberta e a disposição, sabe ouvir, aconselhar se estamos no caminho certo ou não. Ótimo relacionamento com ela, nunca tive atrito”. “Existe um respeito bastante grande, tanto profissional quanto pessoal. Existe uma amizade fora da empresa. Ótimo relacionamento. Ocorre uma troca de conselhos e dicas que enriquecem o trabalho individual e da equipe”. “Comunicação, relações, tudo funciona bem”. “Enxergo a liderança como suporte. Recorremos à liderança somente quando não conseguimos arranjar uma solução para um problema. Hoje não me vejo trabalhando individualmente, sem uma equipe, pois sempre trabalhei assim. Grande parte das vezes os problemas são resolvidos pelo próprio grupo, levamos a questão para a liderança somente quando é realmente necessário. Sinto-me realizada, pois o grupo e eu conseguimos atingir o objetivo do setor. Quando levamos uma questão para a liderança, já estamos com várias alternativas para a solução de problemas”.


“Importância da clareza dos objetivos; se eles não estiverem claros é melhor trabalhar sozinho. Para mim equipe é um navio e o individual é um bote. “As tarefas são totalmente auto-gerenciáveis, elas só me procuram ou o contrário para dar uma nova determinação ou quando de uma dificuldade ou fato novo”. “Elas mudam muito a maneira de executar e gerenciar as tarefas, e eu adoro muito isso, pois elas constroem ou reconstroem as ferramentas, elas não possuem sistemas informatizados”. “Eu vejo a equipe como um corpo inteiro, eu quero saber se o individual tem potencial, mas não se um membro é mais fraco que o outro. O que importa é se um membro tem potencial. Se a equipe estiver dando bons resultados está tudo ok”. “É um grupo focado, não é preguiçoso, um grupo muito inteligente logicamente, pessoas com energia e vontade. Quando tem um desafio os olhos delas brilham”. “Gosto de poder designar desafios e projetos para a equipe. Penso que isso dá um gás incrível para a equipe; de valor para elas e de impacto para a empresa. Poder desafiá-las a realizar uma tarefa ou gerenciar um projeto é a melhor maneira de motivá-las. Neste momento elas poderão trabalhar a autoconfiança, realização, vencer desafios, adquirir conhecimento, etc.”. “Objetivo do grupo é bem claro, assim cada um sabe a sua missão, sabe o que deve ser feito. Todas têm responsabilidade sobre o trabalho que realizam”.


Analisando o conteúdo das entrevistas e resultados obtidos pelas escalas a

conclusão de que o PPCP possui as características de uma equipe real, se dá

também em função da definição elaborada por Katzebach e Smith (1993, p. 45)

aonde afirmam que “ma equipe é um pequeno número de pessoas com

conhecimentos complementares, que são comprometidos com propósitos comuns,

67

objetivos de desempenho e aproximação para qual eles acreditam agregar valor

para todos”.

4.4 LIDERANÇA

Para a líder da equipe, liderança “é estabelecer um vínculo de confiança tal,

apontando um caminho ou uma idéia, mesmo que incerto, ao qual as seguem,

muitas vezes até sem questionar. Liderar é mobilizar as pessoas, porque elas são

lideradas e os processos são gerenciados”. A “mobilização” citada pela líder pôde

ser conectada à definição de liderança dada por Chiavenatto (2002, p. 201), já

anteriormente mencionada no capítulo 2, como sendo um “processo dinâmico de

exercer influência sobre o indivíduo ou grupo de indivíduos para aglutinar e

impulsionar esforços em função do alcance de objetivos em uma determinada

situação”.

A liderança tem o ser humano como foco principal. Assim sendo Moscovici

(2004, p. 26) afirma que “o comportamento humano é complexo e multidimensional.

Apesar dos avanços das ciências do comportamento, ainda persistem aspectos

intrigantes e inexplicáveis que desafiam a compreensão do cientista e do leigo”. Esta

afirmação corrobora com a seguinte parte da entrevista realizada com a liderança:

“O líder deve procurar saber os valores e as crenças de cada um. Precisa ter

entendimento do ser humano, e é a aí que está uma das maiores dificuldades, pois

as pessoas são muito complexas, inclusive o líder e não são raras as vezes que

trocamos os pés pelas mãos, até perdendo um bom funcionário”.

De acordo com os estágios de evolução da liderança de equipes, propostos

por Manz e Sims Júnior (1996) e explorados na fundamentação teórica deste

trabalho, chegou-se a conclusão de que a liderança da equipe do PPCP da Mosarte

desenvolveu um trabalho tal que possui uma equipe bem treinada e experiente,

porém que precisa adquirir certo amadurecimento, principalmente no âmbito

emocional. A faixa etária da equipe é baixa, demandando assim mais tempo para

que a equipe tenha o fator emocional amadurecido. Este fator é retratado conforme

relato da liderança: “Como elas não estão na plenitude da maturidade emocional,

ainda ocorre a necessidade de poder em relação aos demais setores para que as

68

prioridades por elas definidas sejam cumpridas. Quero ensinar a liderança para elas

pelo modelo, pelo exemplo e não fazendo a tarefa delas”.

No que diz respeito à posição da liderança, com base no modelo de Manz e

Sims Júnior (1996), concluiu-se que esta desempenhe o seu papel através de

características dos estágios três e quatro, sendo que o posicionamento da liderança

em relação ao grupo é representado no estágio 3, visto que o trabalho da equipe

não ocorre de maneira totalmente independente; existe a participação do líder em

alguns processos. O resultado é demonstrado pelo quadro que segue:

3 EQUIPE BEM TREINADA, EXPERIENTE ILUSTRAÇÃO

• Gerente de fronteiras • Auditor • Especialista • Fornecedor de recursos • Orientador na definição de metas • Fornecedor de informações • Protetor, amortecedor

4 EQUIPE BEM TREINADA, AMADURECIDA ILUSTRAÇÃO

• Líder de fronteiras • Valores compartilhados • Instrutor • Patrocinador • Conselheiro • Fornecedor de recursos • Suporte • Responsabilidades compartilhadas

Quadro 10 – Evolução da função do líder de equipe. Fonte: adaptado de Manz e Sims Júnior (1996, p. 48).

A função da liderança como facilitadora, citada por Manz e Sims Júnior

(1996), é a de trabalhar com o grupo e não com indivíduo. Esta parte da teoria pôde

ser encontrada na prática através da declaração dada pela liderança durante a

entrevista: “Eu vejo a equipe como um corpo inteiro, eu quero saber se o individual

tem potencial, não se um membro é mais fraco que o outro. Se a equipe estiver

dando bons resultados está tudo ok”. A liderança declarou ainda que defini o seu

papel na equipe como o de “conselheira em função de tantas experiências que já

tive, mostrando o valor do trabalho delas por mais simples que seja a tarefa. Alguém

69

que está tentando ensinar, provocando nas pessoas a vontade de fazer melhor

sempre”.

O papel da liderança, do ponto de vista da equipe, pôde ser identificado

através das entrevistas:

Entrevistado A “A Liderança ocupa o lugar de mentora em relação ao grupo”.

Entrevistado B “Eu me dou muito bem com a liderança, tenho muito respeito e admiração por ela, gosto muito dela”.

Entrevistado C “Eu gosto muito da liderança, sempre está aberta e a disposição, sabe ouvir, aconselhar se estamos no caminho certo ou não”. “Enxergo a liderança como suporte”.


Corroborando com a teoria apresentada no capítulo 2 e com a conclusão de

que a liderança, segundo os estágios definidos por Manz e Sims Júnior (1996),

apresenta uma mistura dos estágios 3 e 4, Carvalho (1999) propõe a Liderança

Gerencial Participativa - LGP, a qual apresenta um “mix” de características de

gerentes e líderes a serem somadas em um mesmo profissional, o qual tomará

frente de uma equipe. Para Carvalho (1999, p. 135) a LGP caracteriza-se como “um

processo dinâmico, visando obter, de forma espontânea e contínua a máxima

eficiência e eficácia dos membros de uma unidade de trabalho. O grupo de trabalho

deve ser incentivado a encontrar, por si mesmo, a solução de seus problemas”. Esta

característica de incentivar as pessoas a achar soluções criativas para seus

problemas foi identificada como uma prática constante na liderança da equipe

estudada. A Liderança da equipe afirmou que ensina através do exemplo, do modelo

e não através da execução da tarefa da equipe. A equipe deve ser encorajada a

achar caminhos e métodos para a execução da tarefa. Desta maneira haverá

aprendizado através da experiência prática. Identifica-se assim uma liderança

instrutora, que fornece conhecimento para que a equipe resolva seus problemas e

execute as suas tarefas. Hesselbein e Cohen (1999) reforçam este papel da

liderança ao afirmarem que líderes de grupos, mesmo considerando os diferentes

estilos de liderança, possuem quatro características comportamentais comuns:

oferecem orientação e significado lembrando as pessoas dos pontos importantes e

por que o trabalho delas faz a diferença; inspiram e sustentam a confiança entre o

70

grupo e no líder, possibilitando a aceitação da discordância e capacidade para

seguir em frente em meio as dificuldades que surgirão; mostram uma tendência à

ação, ao risco e a curiosidade fazendo assim com que o grupo tenha coragem para

enfrentar um possível fracasso; promovem a esperança fazendo com que o grupo

acredite que pode superar problemas.

4.5 CARACTERÍSTICAS AUTO-GERENCIÁVEIS

Conectando a teoria encontrada sobre equipes auto-gerenciáveis com as

informações das entrevistas e escalas foi possível identificar na equipe de PPCP

características de equipes que realizam a sua própria gestão.

Para o entendimento das características identificadas tem-se, primeiramente,

a definição de equipes auto-gerenciáveis como sendo um grupo dotado de

integridade para ter responsabilidade sobre todo um processo ou parte de um

trabalho que resultará em um produto ou serviço. Os integrantes da equipe se

comunicam para melhorar os processos e maneira de realizar o trabalho. Lidam com

os problemas, planejam e controlam as suas atividades. (WELLINS, BYHAM,

WILSON, 1994).

A primeira característica identificada é o fato de a equipe trabalhar de maneira

contínua, sem se dissolver após o cumprimento dos objetivos propostos. O setor do

PPCP é a equipe responsável por planejar, programar e controlar a produção da

empresa Mosarte, além disso, possuem propriedade sobre o trabalho que realizam.

Do começo ao fim da produção de um produto a equipe tem por obrigação

acompanhar todas as fases para que, no final, tenham conseguido entregar a

quantidade certa no tempo certo ao cliente. As habilidades necessárias para a

execução das tarefas foram identificadas pela liderança, conforme citado no item

4.3.

A equipe do PPCP realiza o planejamento, controle e melhorias nos seus

processos de trabalho, realidade identificada, principalmente, através da declaração

da Liderança “As tarefas são totalmente auto-gerenciáveis, elas só me procuram ou

o contrário para dar uma nova determinação ou quando de uma dificuldade ou fato

novo. Elas mudam muito a maneira de executar e gerenciar as tarefas, e eu adoro

71

muito isso, pois elas constroem ou reconstroem as ferramentas”. Os membros da

equipe também afirmaram durante as entrevistas realizarem alterações nos

processos e ferramentas do trabalho visando melhorias que aumentem a eficácia do

trabalho. Esta liberdade em alterar e reinventar os processos possibilita a realização

do próprio planejamento, fazendo com que a equipe realize uma análise crítica do

desempenho do grupo.

Outra característica identificada foi a responsabilidade que a equipe possui

em relação a qualidade dos seus produtos e serviços. O PPCP possui o objetivo de

produzir a quantidade certa no prazo certo. Durante as entrevistas esta

responsabilidade foi demonstrada pelo fato de que a satisfação no trabalho vem

através do cumprimento deste objetivo.

O empowerment foi definido através da teoria como um processo de

delegação e “empoderamento” das pessoas de maneira que se sintam donas e

responsáveis pelo trabalho que realizam, tendo direito de manifestar a sua opinião

sobre o modo de execução. (WELLINS; BYHAM; WILSON, 1994). A liderança

afirmou que “o trabalho da equipe é totalmente auto-gerenciável, tendo elas

liberdade para criar e recriar as maneiras como executam o seu trabalho”.

As características aqui apresentadas não aconteceram na equipe de maneira

rápida e fácil. Pelo próprio relato da Liderança e dos membros da equipe o trabalho

realizado na equipe visando a autogestão vem sendo realizado há algum tempo,

cerca de 4 anos. A liderança soube escolher as pessoas certas, as afetando de tal

maneira que acreditassem nesta proposta de trabalho, mostrando os benefícios

possíveis. Trechos das entrevistas realizadas com os membros das equipes

demonstram a satisfação com o modo de trabalho:


“Acho o projeto de equipes auto-gerenciáveis muito legal, é muito desafiador. É preciso muita união do grupo para dar certo. Acredito ser uma motivação poder fazer a gestão do próprio trabalho, não sei se conseguiria trabalhar de outra maneira”.


“Eu acho que o trabalho através de equipes auto-gerenciáveis é muito interessante porque as vezes a pessoa se sente muita mais livre e a vontade para trabalho do que se tivesse uma pessoa “em cima”. Dá liberdade para o funcionário, acho isso muito legal. Por mais que exista amizade e entre um chefe e um funcionário, acho que tu nunca vais ter a mesma liberdade que tu tens com um colega de trabalho. Tomar uma decisão com um colega de trabalho, às vezes é bem mais fácil que fazer isso com um chefe”.

72

Entrevistado “C”

“A antiga liderança já tinha um estilo de ser mais um apoio do que uma chefia. Depois que a atual liderança assumiu isso ficou ainda mais forte. A atual liderança assumiu o setor, pois sabia que a equipe poderia caminhar com as próprias pernas”.


73

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

As evoluções e alterações ocorridas no relacionamento das organizações

com as pessoas demonstraram como o ser humano é capaz de mudar e de se

adaptar a novos modelos e práticas em função das necessidades do mercado.

A transição do foco na execução da tarefa e produtividade para a valorização

do capital humano através de uma gestão que busca a participação das pessoas

nos processos decisórios e na definição dos processos de trabalho permitiu uma

reflexão sobre o fato de que cada um de nós precisa rever a forma como se

relaciona com as pessoas, avaliando a possibilidade de dar e receber informações e

conhecimento, além que adquirir habilidades interpessoais através destes

relacionamentos. Pensar no sucesso individual não se tornou um crime, porém o

alcance deste sucesso pode estar ligado aos relacionamentos.

Os resultados obtidos com a pesquisa demonstraram que a equipe do PPCP

trilhou um caminho positivo de coletividade para a eficácia do trabalho que realizam.

Comunicação, empatia, colaboração, autocrítica, comprometimento, entendimento

dos objetivos, poder de decisão e alteração nos processos, motivação para o

trabalho e auto-realização foram algumas das características positivas identificadas.

Um fator negativo evidenciado pelos membros e pela liderança foi a questão da

influência das relações de poder agindo de maneira negativa para a realização do

trabalho. A equipe precisa encontrar uma maneira de fazer com que as pessoas que

executam as prioridades por ela definidas realmente acreditem e levem a sério o

trabalho do setor do PPCP, sem precisar da influência da participação de nível

hierárquico maior para fazer o trabalho fluir. A gerência acredita que a equipe tem

potencial para, através da aprendizagem da liderança e dos micro-processos de

produção, influenciar os líderes de fábrica para que compartilhem seus propósitos,

objetivos e determinações. A empresa está em um período de alta demanda na

produção, o que intensifica a ocorrência destas relações de poder ao mesmo tempo

em que torna o trabalho do PPCP ainda mais fundamental para que a produção seja

planejada de maneira adequada.

Foi possível perceber que um membro da equipe ainda está inseguro quanto

ao seu papel. A liderança e as outras duas pessoas demonstraram incertezas e

inseguranças com relação ao trabalho desempenhado por esta pessoa. Esta

74

situação se deve ao fato de a pessoa estar a pouco tempo na equipe, menos de um

ano, e possuir um perfil muito diferente da pessoa que ocupava o seu lugar

anteriormente, gerando assim comparações por parte da equipe. Faz-se necessário

um esforço da pessoa, que deve tornar a sua participação mais participativa; e por

parte de seus pares e liderança, ao buscarem aproveitar o que a pessoa tem de

melhor sem fazer comparações com ex-integrantes da equipe.

As equipes auto-gerenciáveis apresentam-se como uma maneira ousada e

inovadora de realizar o trabalho. O fator de diminuição do número de chefias

caracterizado a esta prática afeta as questões ligadas ao ego de muito

administradores, os quais relacionam o poder ao cargo e não ao conhecimento e

aos resultados alcançados através deles. Considera-se então como características

das equipes que realizam a sua própria gestão:

• A diminuição da hierárquica através da horizontalização da estrutura

organizacional;

• O compartilhamento das responsabilidades, aonde todos se comprometem

igualmente com os propósitos definidos;

• A participação igualitária na tomada de decisão, possibilitando o equilíbrio

de poder;

• A comunicação ocorre de maneira intensiva e clara, tendo de inicio a sua

importância para que o ponto de partida seja dado pelo completo

entendimento dos objetivos da equipe;

• As avaliações são realizadas pelos resultados da equipe e não individuais,

no caso de um desempenho negativo dentro da equipe, está irá, de

maneira natural, excluir o membro com comportamento negativo.

Foram identificadas na equipe avaliada características de equipes auto-

gerenciáveis, porém trata-se de um caso isolado dentro da empresa. Os demais

setores, conforme relatos contidos nas entrevistas, não possuem preparo em nível

gerencial e de pessoas para o trabalho de maneira auto-gerenciável. Foi possível

verificar na equipe de PPCP estas características em função de todo um trabalho

realizado pela liderança do setor, a qual conseguiu provar ao presidente da empresa

que estava preparada para ser líder e que as pessoas para as quais estava

desenvolvendo este trabalho possuíam potencial para tanto.

75

O trabalho através de equipes auto-gerenciáveis favorece o fator humano nas

organizações por possibilitar o aproveitamento do potencial ao mesmo tempo em

que permite aprendizagem contínua em função da necessidade da polivalência;

estimula a autonomia; promove o atendimento de necessidades como realização,

independência, conhecimento, segurança e necessidades fisiológicas.

O trabalho realizado possibilita a realização de outras pesquisas ligadas ao

comportamento humano nas organizações e ao trabalho em equipe, tópicos que

apresentam-se como forte tendência na gestão de pessoas.

A liderança, inúmeras vezes enaltecida pela teoria encontrada e pela equipe

avaliada, demonstrou-se bem preparada e embasada para o desenvolvimento do

trabalho em equipe, considerando as práticas da autogestão. Capacidades e

habilidades de gestão e liderança foram identificadas permitindo resultados positivos

da equipe liderada. Durante as entrevistas foi capaz de reconhecer aspectos

positivos, negativos e pontos a serem melhorados com relação a sua liderança.

Afirmou se considerar no mesmo nível que os seus liderados, fortalecendo a

característica do auto-gerenciamento.

O modelo de equipes auto-gerenciáveis, assim como qualquer ou modelo de

gestão ou organização do trabalho, demanda um ajuste da teoria em relação a

cultura e arquitetura organizacional de cada empresa. Muitas empresas não se

atentam a sua realidade e características, obtendo resultados negativos na

implantação do trabalho através de equipes que realizam a sua própria gestão.

76

REFERÊNCIAS

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80

APENDICES

81

Apêndice A - Entrevista preliminar - Equipe.

1 Como é o trabalho ou seu grupo?

2 Que aspectos do trabalho do seu grupo julga mais importante?

3 O seu grupo tem objetivos claros?

4 O que lhe traz mais satisfações no seu trabalho?

5 Que fatores tendem a facilitar a sua eficiência no trabalho?

6 Que fatores tendem a diminuir ou inibir sua eficiência no trabalho?

7 O que incomoda mais ou traz insatisfações em seu trabalho?

8 Que tipo de informações você recebe a respeito do seu desempenho no

grupo?

9 Como você pensa que seus colegas de grupo avaliam seu desempenho? E

seu superior (chefe ou gerente)?

10 Como você descreveria seu relacionamento com seu superior?

11 Como você descreveria seu relacionamento com os outros membros do

grupo?

12 O que funciona bem no seu grupo?

13 O que não funciona bem no seu grupo?

14 Quais os problemas mais importantes ainda não resolvidos no seu grupo?

82

15 Que empecilhos você vê para efetuar mudanças necessárias no grupo e

resolver os problemas pendentes?

16 Haveria outros aspectos que não perguntei e que você considera

importantes para melhor compreensão da situação real?

Adaptado: (MOSCOVICI, 2004, p. 181)

83

Apêndice B – Entrevista preliminar - Liderança

1 O que é liderança para você?

2 Quais as habilidades que um líder deve ter?

3 Por que você aposta no trabalho em equipe?

4 Como é o trabalho do seu grupo?

5 Que aspectos do trabalho do seu grupo julga mais importante?

6 Como você pensa que os integrantes do grupo avaliam a sua liderança?

7 Como você descreveria o seu relacionamento com os seus liderados?

8 Como você enxerga o seu papel em relação à sua equipe?

9 De que forma você acompanha o trabalho da equipe?

10 Como você mensura e avalia o desempenho da equipe?

11 De que maneira você promove a motivação dos membros da equipe?

12 O que funciona bem no seu grupo?

13 O que não funciona bem no seu grupo?

14 Quais os problemas mais importantes ainda não resolvidos no seu grupo?

15 Que empecilhos você vê para efetuar as mudanças necessárias no grupo e

resolver problemas pendentes?

84

16 De que maneira você adquiriu embasamento e conhecimento para iniciar

este projeto de equipes autogerenciáveis no PPCP da Mosarte?

17 Haveria outros aspectos que não perguntei e que você considera

importantes para melhor compreensão da situação real?

Adaptado: MOSCOVICI, 2004, p. 181.

85

ANEXOS

86

Anexo A – Escala 1 – Eu e a Equipe

Escala 1 – Eu e a equipe (MOSCOVICI, 2004, p. 191).

Utilizando a escala que segue a cada item, atribua “7” para cada resposta afirmativa

(se estiver em pleno acordo com o item) e “0” para cada resposta negativa (se

discordar totalmente com o item)m ou “1”, “2”, “3”, “4”, “5”ou “6”, dependendo da sua

proximidade de uma das extremidades da resposta. Indique a sua resposta

circulando o número equivalente.

Analisando os tópicos abaixo listados, indique na escala como você sente a sua

posição no grupo.

1 Até que ponto eu me sinto realmente uma parte integrante da equipe?

2 Até que ponto eu posso ficar a vontade, descontraído, ser “eu mesmo” nesta

equipe?

3 Até que ponto eu relevo, sem constrangimento, meus pensamentos, opiniões,

críticas e sentimentos?

4 Até que ponto nós, como grupo, temos habilidade em obter e usar idéias,

informações e opiniões de todos os membros para tomar decisões?

87

5 Até que ponto os objetivos da equipe são compreendidos e aceitos por todos?

6 Até que ponto os objetivos da equipe tem um grande significado para mim?

7 Até que ponto a equipe realiza bem todas as suas tarefas?

8 Até que ponto os membros assumem responsabilidade integral pelo trabalho em

equipe?

9 Até que ponto as divergências ou conflitos nesta equipe são reconhecidos e

enfrentados produtivamente?

10 Até que ponto as relações entre os membros e o líder são positivas, de respeito e

colaboração efetiva?

88

Anexo B – Escala 2 – Avaliação do Processo Interpessoal

Escala 2 – Avaliação do processo interpessoal. (MOSCOVICI, 2004, p. 192).






Analisando os tópicos abaixo listados indique na escala, como você sente a sua

posição no grupo.

1 Sentir-se ouvido e compreendido no grupo.

2 Influencia exercida nas decisões do grupo.

3 Responsável e comprometido com as decisões grupais.

4 Aprendizagem sobre si mesmo (auto-conhecimento).

5 Aprendizagem sobre pessoas em grupo.

6 Aproximação/relacionamento com os outros.

89

7 Confiança entre os membros do grupo.

8 Aceitação de diferenças individuais.

9 Saber ouvir.

10 Dar e receber feedback.

11 Satisfação com o seu próprio desempenho no grupo.

12 Satisfação com o desempenho do grupo.

13 Comentários/observações pessoais:

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________.

90

Anexo C – Escala 3 – O que Acontece no Grupo

Escala 3 – O que acontece no grupo. (MOSCOVICI, 2004, p. 193).






Alguns comportamentos que podem ocorrer nos grupos estão listados abaixo.

Utilizando a escala, indique em que medida que eles existem em seu grupo.

1 Falta de cooperação.

2 “Conspirações” e “fofocas”.

3 Hostilidade entre as pessoas (aberta ou velada).

4 Disputa de liderança.

5 Pessoas tensas e ansiosas.

6 Choques entre as pessoas.

91

7 Indiferença em relação ao trabalho.

8 Alienação dentro do grupo.

9 Comunicações incompletas, dúbias.

10 Conflitos entre subgrupos.

92

Anexo D – Escala 4 – Dificuldades no Funcionamento do Grupo

Escala 4 – Dificuldades no funcionamento do grupo. (MOSCOVICI, 2004, p.

194).






Algumas deficiências no funcionamento dos grupos estão listadas abaixo. Utilizando

a escala, indique em que medida elas existem no seu grupo.

1 Falta de clareza de objetivos e de definição de responsabilidades individuais.

2 Reuniões demoradas, desinteressantes e ineficientes.

3 Falta de confiança entre os membros.

4 Falta de iniciativas, inovações, riscos: apenas ações de rotina para enfrentar os

problemas.

5 Relações ambíguas entre as pessoas: sentimentos não expressos claramente.

93

6 Comunicação deficiente: receio de dizer coisas, não ouvir os outros, interpretações

errôneas, etc.

7 Mal-entendidos e conflitos não são tratados abertamente: acordos superficiais.

8 Falta de tempo ou de disposição para examinar processos interpessoais no grupo.

9 Indícios de insatisfação, hostilidade e ressentimentos velados.

10 Subutilização de idéias, opiniões e experiência de todos os membros do grupo.

94

Anexo E – Escala 5 - Nossa Equipe

Escala 5 – Nossa equipe. (MOSCOVICI, 2004, p. 195).






Algumas características desejáveis para uma equipe eficaz são listadas abaixo.

Utilizando a escala, indique o grau em que essas características são encontradas

em sua equipe.

1 O grupo sabe claramente dos objetivos.

2 As decisões são compartilhadas.

3 Há empenho em cumprir as decisões.

4 O grupo contribui e coopera.

5 Soluções de problemas são oferecidas.

95

6 O grupo de avalia permanentemente.

7 Os conflitos são bem administrados.

8 Os sentimentos e interesses são manifestados.

9 Há espírito de equipe.

10 Os talentos são utilizados.

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