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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
TATIANA GARCIA GERÔNIMO
ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIO PARA A EMPRESA JARDINAGEM
SEMPRE VERDE
Biguaçu
2010
2
TATIANA GARCIA GERÔNIMO
ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIO PARA A EMPRESA JARDINAGEM
SEMPRE VERDE
Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado ao curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão da UNIVALI – Biguaçu, como requisito para obtenção do Título de Bacharel em Administração. Professor Orientador: Alexandre Magalhães
Biguaçu
2010
3
TATIANA GARCIA GERÔNIMO
ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIO PARA A EMPRESA JARDINAGEM SEMPRE VERDE
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi considerado adequado para a obtenção do título
de Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de Administração, da Universidade do
Vale do Itajaí, Centro de Educação de Biguaçu.
Área de Concentração: Plano de Negócio
Biguaçu, 25 de novembro de 2010.
Prof. Alexandre Magalhães, M.Sc.
UNIVALI – CE de Biguaçu
Orientador
Prof. Ely Teresinha Dionisio, M.Sc.
UNIVALI – CE de Biguaçu
Prof. Simone Regina Dias, Dra.
UNIVALI – CE de Biguaçu
4
Dedico este Trabalho de Conclusão de Estágio aos meus pais, Gercino e Geni, que
me proporcionaram este momento e minha educação; e a todas as pessoas que
acreditam que podem fazer alguma coisa para melhorar esse mundo.
5
AGRADECIMENTOS
Agradecer e citar o nome de todas as pessoas que contribuíram, de alguma
forma, para a elaboração deste trabalho, é um tanto quanto difícil, pois são muitos o
que caminharam comigo até aqui. Mas, mesmo assim, citarei as pessoas pelas
quais possuo enorme gratidão, e, desculpem-me aqueles que não foram citados,
entretanto, saibam que serei eternamente grata e meu reconhecimento vai muito
além deste capítulo.
Agradeço antes de todos, a Deus, por ter me dado o dom da vida e por ter
colocado pessoas maravilhosas nela.
Agradeço aos meus pais, Gercino e Geni, que são minha fortaleza e meus
maiores exemplos de vida. Pai, com sua garra, força de vontade, honestidade e
simplicidade, será sempre meu herói. Mãe, com seu jeito meigo e ao mesmo tempo
forte, de bem com a vida, com uma alegria contagiante e com muita fé, será sempre
meu porto-seguro. Muito obrigada pela confiança, amor e apoio que sempre
proporcionaram a mim, pois com toda certeza, eu não teria conseguido sem a ajuda
de vocês, eu os amo muito mais que tudo.
Agradeço ao Márlon, meu alicerce, que esteve sempre ao meu lado, ajudando
e orientando, uma pessoa maravilhosa que me apóia em tudo que faço. Minha
sincera gratidão pela compreensão e paciência acima de tudo.
Agradeço carinhosamente, as minhas maiores e melhores amigas Francielly,
Laís e Michelle, que mesmo estando longe, parecem estar muito perto, pessoas
muito especiais pra mim.
Do ciclo acadêmico, agradeço, principalmente, as amigas Kátialine, Lorivane,
Monike e Solange, que me receberam de forma muito aconchegante neste último
ano, onde se tornaram minhas grandes amigas, que estarão sempre guardadas no
fundo do meu coração e serão sempre lembradas com muito carinho.
Meus sinceros agradecimentos a todos os professores que muito contribuíram
nesta jornada acadêmica, mas de forma especial, ao meu orientador Alexandre
Magalhães, que não mediu esforços para me ajudar na conclusão deste trabalho, e
também por seu jeito alegre e contagiante de ser.
Enfim, a todos, meu muitíssimo obrigado.
6
Aprender significa modificar a conduta e não, simplesmente, acumular
conhecimentos.
Tomás de Vilanova Monteiro Lopes
7
RESUMO
GERÔNIMO, Tatiana Garcia. Elaboração de um plano de negócio para a empresa Jardinagem Sempre Verde. 2010. 140 f. Trabalho de Conclusão de Estágio (Bacharelado em Administração) – Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2010.
Este trabalho teve como intuito a elaboração de um plano de negócio para formalizar a empresa do Sr. Gercino Gerônimo, localizada na cidade de São José, com sede em Anitápolis, ambas localizadas no estado de Santa Catarina. Durante a execução do trabalho, foram analisados os aspectos mercadológicos, operacionais e financeiros, sendo estes muito importantes para o detalhamento dos aspectos ligados ao negócio. Inicialmente foi elaborada uma revisão bibliográfica das etapas que compõem o plano de negócio. Em seguida, foi desenvolvida uma pesquisa de mercado com os clientes para identificar o perfil e averiguar o nível de satisfação dos mesmos com relação aos serviços prestados pela empresa. O planejamento estratégico definiu a missão, a visão e os valores da empresa, e por fim, o plano financeiro traz a ferramenta do fluxo de caixa, para análise dos recebimentos, pagamentos, custos fixos e custos variáveis, detectando um VPL de R$ 116.734, 31 e uma TIR de R$ 62,81%, superando sua taxa mínima de atratividade em R$ 50,81%. Palavras-chave: Empreendedorismo, Plano de Negócios, Jardinagem.
8
ABSTRACT
GERÔNIMO, Tatiana Garcia. Elaboração de um plano de negócio para a empresa Jardinagem Sempre Verde. 2010. 140 f. Trabalho de Conclusão de Estágio (Bacharelado em Administração) – Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2010.
This work was aimed at developing a business plan to formalize the company of Mr. Gercino Gerônimo, located in São José, established in Anitápolis, both located in the state of Santa Catarina. During the execution of work, we analyzed the aspects of marketing, operational and financial results, which are very important for the detailed aspects of the business. Initially a literature review was made of the steps that make up the business plan. Then we developed a market research with customers to identify the profile and ascertain the level of satisfaction with them regarding the services provided by the company. The strategic plan defines the mission, vision and values of the company, and finally, the financial plan brings the cash flow tool for analysis of receipts, payments, fixed costs and variable costs, detecting an NPV of R$ 116.734,31, and an IRR of 62.81%, exceeding its minimum rate of attractiveness for 50.81%.
Keywords: Entrepreneurship, Business Plan, Gardening
9
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Natureza .................................................................................................. 92
Tabela 2 – Regularidade ........................................................................................... 93
Tabela 3 – Tipo de serviço utilizado .......................................................................... 94
Tabela 4 – Cidade onde os serviços são executados ............................................... 95
Tabela 5 – Como conheceu a Jardinagem Sempre Verde? ...................................... 96
Tabela 6 – Como você avalia o conhecimento técnico dos executores do trabalho?
.................................................................................................................................. 97
Tabela 7 – Como você avalia a apresentação e a aparência dos executores do
trabalho? ................................................................................................................... 98
Tabela 8 – Como você avalia o tempo de execução do trabalho? ............................ 99
Tabela 9 – Como você avalia a limpeza e a organização do local onde o trabalho é
realizado? ................................................................................................................ 100
Tabela 10 – Como você considera o valor cobrado (preço) pelos serviços
executados? ............................................................................................................ 101
Tabela 11 – Como você considera as condições de pagamento oferecidas pela
empresa? ................................................................................................................ 102
Tabela 12 – Como você avalia a qualidade dos serviços em geral? ...................... 103
Tabela 13 – Você indicaria nossos serviços? .......................................................... 104
Tabela 14 – Do seu ponto de vista, o que precisa ser melhorado na Jardinagem
Sempre Verde? ...................................................................................................... 105
Tabela 15 – Que outro tipo de serviço a Jardinagem Sempre Verde poderia
oferecer? ................................................................................................................. 106
Tabela 16 – Investimentos ...................................................................................... 119
Tabela 17 – Fluxo de caixa ..................................................................................... 121
Tabela 18 – Composição dos recebimentos dos serviços....................................... 122
Tabela 19 – Composição dos recebimentos do comércio ....................................... 122
Tabela 20 – Composição total dos recebimentos .................................................... 123
Tabela 21 – Desempenho total dos recebimentos .................................................. 124
Tabela 22 – Evolução dos recebimentos à vista e à prazo ..................................... 125
Tabela 23 – Composição dos pagamentos ............................................................. 125
Tabela 24 – Desempenho total dos pagamentos .................................................... 126
Tabela 25 – Evolução dos pagamentos .................................................................. 127
10
Tabela 26 – Demonstração do resultado do exercício ............................................ 129
11
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – As principais funções do administrador ................................................... 20
Figura 2 – A inter-relação das funções do administrador .......................................... 22
Figura 3 – O processo de planejamento.................................................................... 23
Figura 4 – As principais etapas do processo de organização ................................... 24
Figura 5 – As principais etapas do processo de controle .......................................... 26
Figura 6 – As três características básicas do empreendedor .................................... 28
Figura 7 – Perguntas do plano de negócio ................................................................ 32
Figura 8 – Usuários do plano de negócio .................................................................. 33
Figura 9 – Passos necessários para elaborar um plano de negócio ......................... 38
Figura 10 – Exemplos de questões da metodologia 6W2H ....................................... 42
Figura 11 – Classificação dos produtos e suas respectivas características .............. 47
Figura 12 – Ciclo de vida do produto ......................................................................... 40
Figura 13 – Características das etapas do ciclo de vida de um produto ................... 50
Figura 14 – Demonstração da matriz produto x mercado.......................................... 51
Figura 15 – Matriz de estratégia de produto .............................................................. 52
Figura 16 – Matriz BCG ............................................................................................. 53
Figura 17 – O processo de planejamento estratégico ............................................... 57
Figura 18 – A missão da empresa e seus desdobramentos...................................... 58
Figura 19 – Diferenças entre missão e visão ............................................................ 58
Figura 20 – Função de marketing .............................................................................. 64
Figura 21 – Elementos do mix de marketing para varejo .......................................... 65
Figura 22 – Os elementos do produto ....................................................................... 67
Figura 23 – Exemplo de layout .................................................................................. 74
Figura 24 – As vantagens e desvantagens de cada tipo de layout ........................... 75
Figura 25 – Escolha do tipo de layout em função da relação volume-variedade ....... 76
Figura 26 – Escolha do tipo de layout em função da relação custo-volume .............. 77
Figura 27 – O processo de fluxo de caixa ................................................................. 84
Figura 28 – Padrão convencional de fluxo de caixa .................................................. 86
Figura 29 – Empreendedor e sua esposa na execução de um jardim ...................... 94
Figura 30 – Execução do jardim ................................................................................ 94
Figura 31 – Plantio de arbusto em vaso para ambiente interno ................................ 95
Figura 32 – Decoração do jardim .............................................................................. 95
12
Figura 33 – Execução e decoração de canteiros ...................................................... 96
Figura 34 – Resumo da avaliação de oportunidade de negócio................................ 97
Figura 35 – Carro personalizado ............................................................................... 96
Figura 36 – Modelo de orçamento utilizado pela empresa ...................................... 113
Figura 37 – Cartão-de-visita .................................................................................... 113
Gráfico 1 – Natureza ................................................................................................. 92
Gráfico 2 – Regularidade........................................................................................... 93
Gráfico 3 – Tipo de serviço utilizado ......................................................................... 94
Gráfico 4 – Cidade onde os serviços são executados ............................................... 95
Gráfico 5 – Como conheceu a Jardinagem Sempre Verde? ..................................... 96
Gráfico 6 – Como você avalia o conhecimento técnico dos executores do trabalho?
.................................................................................................................................. 97
Gráfico 7 – Como você avalia a apresentação e a aparência dos executores do
trabalho? ................................................................................................................... 98
Gráfico 8 – Como você avalia o tempo de execução do trabalho? ........................... 99
Gráfico 9 – Como você avalia a limpeza e a organização do local onde o trabalho é
realizado? ................................................................................................................ 100
Gráfico 10 – Como você considera o valor cobrado (preço) pelos serviços
executados? ............................................................................................................ 101
Gráfico 11 – Como você considera as condições de pagamento oferecidas pela
empresa? ................................................................................................................ 102
Gráfico 12 – Como você avalia a qualidade dos serviços em geral? ..................... 103
Gráfico 13 – Você indicaria nossos serviços? ......................................................... 104
Gráfico 14 – Do seu ponto de vista, o que precisa ser melhorado na Jardinagem
Sempre Verde? ...................................................................................................... 105
Gráfico 15 – Que outro tipo de serviço a Jardinagem Sempre Verde poderia
oferecer? ................................................................................................................. 106
Gráfico 16 – Composição dos recebimentos dos serviços ...................................... 122
Gráfico 17 – Composição dos recebimentos do comércio ...................................... 122
Gráfico 18 – Composição total dos recebimentos ................................................... 123
Gráfico 19 – Desempenho total dos recebimentos .................................................. 124
Gráfico 20 – Evolução dos recebimentos à vista e à prazo ..................................... 125
Gráfico 21 – Composição dos pagamentos............................................................. 125
13
Gráfico 22 – Desempenho total dos pagamentos ................................................... 126
Gráfico 23 – Evolução dos pagamentos .................................................................. 127
Quadro 1 – As cinco funções do administrador ........................................................ 21
Quadro 2 – Classificação de porte por faturamento .................................................. 30
Quadro 3 – Classificação de porte por número de funcionários ................................ 30
Quadro 4 – Aspectos comtemplados no plano de negócio ....................................... 34
Quadro 5 – Visão geral de um plano de negócio ...................................................... 35
Quadro 6 – Estrutura de um plano de negócio .......................................................... 37
Quadro 7 – Itens do sumário executivo como radiografia do negócioErro! Indicador não definido.Quadro 8 – Check-list do plano de empreendimento ................................................ 45
Quadro 9 – Pontos importante da seção produtos e serviços ................................... 48
Quadro 10 – Perguntas relevantes para cada elemento do composto mercadológico
.................................................................................................................................. 66
Quadro 11 – Como os preços são visualizados pelo cliente e pela empresa............ 69
Quadro 12 – Localização........................................................................................... 74
Quadro 13 – Avaliação das barreiras de entrada ...................................................... 94
Quadro 14 – Avaliação das barreiras de saída ......................................................... 94
Quadro 15 – Avaliação da rivalidade ......................................................................... 95
Quadro 16 – Avaliação de produtos/serviços substitutos .......................................... 95
Quadro 17 – Avaliação do poder nas negociações com os clientes ......................... 96
Quadro 18 – Avaliação do poder nas negociações com os fornecedores ................. 96
14
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
Sebrae – Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequenas Empresas
BCG – Boston Consulting Group
P&D – Pesquisa e Desenvolvimento
CNPJ – Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas
SELIC – Sistema Especial de Liquidação e Custódia
TMA – Taxa Mínima de Atratividade
VPL – Valor Presente Líquido
TIR – Taxa Interna de Retorno
15
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 18
1.1 OBJETIVOS ........................................................................................................ 18
1.1.1 Objetivo geral.................................................................................................. 18
1.1.2 Objetivos específicos ..................................................................................... 19
1.2 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 19
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................. 21
2.1 ADMINISTRAÇÃO............................................................................................... 21
2.2 FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR...................................................................... 22
2.2.1 Planejar ........................................................................................................... 24
2.2.2 Organizar ......................................................................................................... 25
2.2.3 Dirigir ............................................................................................................... 26
2.2.4 Controlar ......................................................................................................... 27
2.3 EMPREENDEDORISMO ..................................................................................... 28
2.3.1 Empreendedor ................................................................................................ 29
2.4 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS ................................................................... 31
2.5 PLANO DE NEGÓCIO ........................................................................................ 32
2.6 ELEMENTOS DE UM PLANO DE NEGÓCIO ..................................................... 36
2.6.1 Capa ................................................................................................................. 41
2.6.2 Sumário executivo.......................................................................................... 42
2.6.3 Descrição da Empresa ................................................................................... 45
2.6.4 Produtos e Serviços ....................................................................................... 47
2.6.4.1 Ciclo de Vida do Produto ............................................................................... 50
2.6.4.2 Estratégia de Produto .................................................................................... 53
2.6.4.3 Tecnologia ..................................................................................................... 56
2.6.4.4 Pesquisa e Desenvolvimento ........................................................................ 56
2.6.5 Plano Estratégico ........................................................................................... 57
2.6.5.1 Fundamentos Estratégicos ............................................................................ 59
2.6.5.1.1 MISSÃO ........................................................................................................ 59
2.6.5.1.2 VISÃO .......................................................................................................... 60
2.6.5.1.3 VALORES ...................................................................................................... 61
2.6.5.1.4 OBJETIVOS ................................................................................................... 62
2.6.6 Plano de Marketing ......................................................................................... 63
16
2.6.6.1 Marketing ....................................................................................................... 65
2.6.6.2 Composto de Marketing ................................................................................ 68
2.6.6.2.1 PRODUTO ..................................................................................................... 69
2.6.6.2.2 PREÇO ......................................................................................................... 70
2.6.6.2.3 PRAÇA ......................................................................................................... 72
2.6.6.2.4 PROMOÇÃO .................................................................................................. 73
2.6.7 Plano Operacional .......................................................................................... 74
2.6.7.1 Localização ................................................................................................... 75
2.6.7.2 Arranjo Físico – Layout .................................................................................. 75
2.6.8 Plano Financeiro............................................................................................. 79
2.6.8.1 Custos Fixos .................................................................................................. 81
2.6.8.2 Custos Variáveis............................................................................................ 82
2.6.8.3 Fluxo de Caixa............................................................................................... 84
3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO ................................................................... 88
4 PLANO DE NEGÓCIO ........................................................................................... 90
4.1 RESUMO EXECUTIVO ....................................................................................... 92
4.2 DESCRIÇÃO DA EMPRESA ............................................................................... 92
4.2.1 Histórico da Empresa ..................................................................................... 93
4.2.2 O Empreendedor ............................................................................................ 93
4.3 PRODUTOS E SERVIÇOS ................................................................................. 94
4.4 PLANO ESTRATÉGICO ...................................................................................... 97
4.4.1 Avaliação de Oportunidades ....................................................................... 101
4.4.2 Missão ........................................................................................................... 101
4.4.3 Visão .............................................................................................................. 101
4.4.4 Valores .......................................................................................................... 101
4.5 PLANO DE MARKETING .................................................................................. 102
4.5.1 Pesquisa com clientes ................................................................................. 103
4.5.1.1 Perfil dos clientes ........................................................................................ 103
4.5.1.2 Satisfação dos clientes ................................................................................ 103
4.6 PLANO OPERACIONAL ................................................................................... 117
4.6.1 Profissionais ................................................................................................. 118
4.6.2 Localização ................................................................................................... 118
4.6.3 Arranjo físico – Layout ................................................................................. 119
4.6.4 Processos ................................................................................................... 1199
17
4.7 PLANO FINANCEIRO ....................................................................................... 122
4.7.1 Investimento ................................................................................................. 122
4.7.2 Fluxo de Caixa .............................................................................................. 122
4.7.2.1 Recebimentos.............................................................................................. 122
4.7.2.2 Pagamentos .............................................................................................. 1225
4.7.3 Demonstração do Resultado do Exercício ................................................. 122
4.7.4 Taxa Mínima de Atratividade ................................................................... 12227
4.7.5 Valor Presente Líquido ............................................................................ 12228
4.7.6 Taxa Interna de Retorno .............................................................................. 122
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 133
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 136
APÊNDICES ........................................................................................................... 139
18
1 INTRODUÇÃO
Em um mundo tão competitivo quanto o nosso, a vida de uma empresa não
pode ser uma aventura, expondo-se aos acontecimentos futuros incertos, sem um
mínimo de planejamento e de controle. No mundo globalizado, sem um sistema de
informações gerenciais ágil que produza informações confiáveis, uma empresa
perde competitividade.
É consenso geral que boa parte das micro, pequenas e médias empresas não
se organizam ou se estruturam de maneira eficiente e adequada. A ausência de
objetivos definidos e o controle efetivo dos resultados são evidências da falta de
utilização de ferramentas formalizadas para gerir o desempenho da empresa.
Assim como muitas empresas de pequeno porte e familiares, a empresa de
prestação de serviços de paisagismo Jardinagem Sempre Verde com sede na
cidade de Anitápolis, mas localizada na cidade de São José, ambas em Santa
Catarina, atuando neste ramo há mais de dois anos, com serviços executados pelo
próprio sócio-adiministrador e sua esposa, ainda não possui registro formalizado e
poucas ferramentas para administrar de modo eficiente a empresa.
A falta dessas ferramentas administrativas vem provocando algumas
imperfeições no processo de tomada de decisão, e atualmente a empresa busca
estruturar-se gerencialmente para acompanhar o desenvolvimento do mercado. Foi
quando surgiu a oportunidade de elaborar um plano de negócios, que irá fornecer a
organização um instrumento gerencial para determinar seus pontos fortes e seus
pontos fracos, detectar os problemas e oferecer melhores condições administrativas
para seus gestores.
Portanto, o presente estudo procura responder à seguinte questão problema:
Como desenvolver um instrumento gerencial para dar suporte na tomada de decisão
e no controle dos resultados da empresa?
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Objetivo geral
Elaborar um plano de negócio para a empresa Jardinagem Sempre Verde,
localizada em São José, no período de agosto a novembro de 2010.
19
1.1.2 Objetivos específicos
Definir os fundamentos estratégicos: visão, missão e valores;
Descrever os produtos e serviços;
Identificar o perfil do cliente;
Verificar a satisfação do cliente;
Descrever o plano operacional;
Analisar o fluxo de caixa, com seus respectivos itens relevantes,
recebimentos e pagamentos.
1.2 JUSTIFICATIVA
A elaboração deste trabalho acadêmico é importante, pois a gestão das
organizações é uma parte essencial do trabalho do administrador. É fundamental
para a sobrevivência das organizações que ela esteja bem planejada para não
precisar fechar as portas. Como faz parte da missão da universidade à contribuição
para solução dos problemas da comunidade a qual está inserida, entende-se que
este trabalho alçando os objetivos fixados traria interessantes benefícios a empresa
e a sociedade.
A importância para a empresa Jardinagem Sempre Verde está calcada em
uma certa carência de profissionalização de seu empreendedor, agindo algumas
vezes por impulso e só pensando em ver o negócio ir para frente, mas sem um rumo
pré-definido. Com esse trabalho, pretende-se auxiliar o sócio-administrador no
sentido de organizar as funções da empresa, criando instrumentos para minimizar
improvisos e profissionalizar a gestão.
Para a acadêmica, este trabalho proporcionará uma oportunidade de aplicar
conhecimentos adquiridos no curso de administração, contribuindo para ampliação
do conhecimento técnico e gerencial da graduanda.
O momento atual é oportuno, pois a empresa está completando seus três
anos de existência e cada vez mais está necessitando de controles eficientes. O
trabalho é viável, tendo em vista que a pesquisadora é filha do sócio-administrador
da empresa e muitas vezes é ela quem o ajuda na tomada de decisão. Portanto, as
informações são de fácil acesso, os dados conseguem ser levantados no período de
20
seis meses e os custos, não são tão significantes que poderiam vir a inviabilizar a
pesquisa.
21
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo são abordados alguns conceitos e fundamentos que serviram
como base teórica para o presente trabalho acadêmico, como os tópicos de:
administração, funções do administrador, empreendedorismo, micro e pequenas
empresas, plano de negócio e suas etapas.
2.1 ADMINISTRAÇÃO
A palavra administração é usada tão frequentemente no dia-a-dia, que parece
não haver dúvidas com relação ao seu significado, mas é conveniente apresentar
algumas definições da bibliografia para tal termo.
Administração, no conceito tradicional, é definida como um conjunto de
princípios e normas, que tem por objetivo o planejamento, a organização, a direção,
a coordenação e o controle dos esforços de um grupo de indivíduos que se
associam para atingir um objetivo comum (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p. 48).
Na mesma linha, Maximiano (2009, p. 6) afirma que a administração é o
processo de tomar decisões sobre os objetivos e a utilização dos recursos.
Em complemento a estas posições, Venturi e Lenzi (2003, p. 30) apresentam
uma retrospectiva histórica, observando que a administração foi inicialmente
organizada, depois humanizada, em seguida burocratizada para ser melhor
organizada e, novamente humanizada, até que se desenvolveu uma visão ampla
através da teoria dos sistemas, e a contingência passou a integrar todas as outras
teorias, pois cada caso é um caso e as organizações são singulares.
“A administração é uma desincumbência de tarefas e uma disciplina de
estudo” (DRUCKER, 2006, p. 5).
Lacombe e Heilborn (2003, p. 49) consideram que administrar uma empresa é
aproveitar da melhor maneira os acontecimentos externos, de modo a utilizar o mais
eficientemente possível os recursos de que dispõe, tais como as máquinas, as
pessoas, os materiais e o capital, para fazê-la sobreviver e progredir.
Verifica-se, nessa perspectiva, que as organizações estão mudando a idéia
de administrar um conjunto de departamentos semi-independentes para administrar
um conjunto de processos gerenciais fundamentais que impactam a satisfação e a
fidelização dos consumidores (VENTURI; LENZI, 2003, p. 29).
22
Assim, após definido pelos autores o conceito de administração, torna-se
relevante fazer uma abordagem das funções do administrador.
2.2 FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR
Qualquer que seja o tamanho do negócio é necessário ter um processo
gerencial para dirigir e coordenar as atividades de trabalho. Se esse processo for
bem executado, contribuirá para a produtividade e a lucratividade, fazendo, portanto,
com que o empreendedor execute funções para garantir o sucesso da empresa
(LONGENECKER; MOORE; PETTY, 1997, p. 419).
Na mesma concepção, Maximiano (2009, p. 6) sugere o processo
administrativo como abrangente de cinco tipos principais de funções, conforme
demonstra na Figura 1:
Figura 1 – As principais funções do administrador Fonte: Maximiano (2009, p. 06)
Em perspectiva divergente, Drucker (2006, p. 11-12) desmembra o trabalho
do administrador em cinco funções básicas:
Fixação de objetivos: define quais devem ser os objetivos e determina o
que será feito para alcançá-los;
Organização: analisa as atividades, as decisões e as relações
necessárias;
23
Motivação e comunicação: ajusta-se ou integra-se e comunica às pessoas
cuja atuação será necessária para alcançar os objetivos;
Mensuração ou avaliação: analisa, avalia e interpreta a atuação de cada
um de seus colaboradores;
Formação de pessoas: ajuda, mede e forma pessoas.
Porém, uma visão oposta é apresentada ainda por Lacombe e Heilborn (2003,
p. 43) que define as funções do administrador no Quadro 1:
Planejar Cabe ao administrador identificar e estabelecer os objetivos, determinando também a forma e os recursos necessários para atingi-los.
Controlar Fazer o acompanhamento do que foi planejado e, além disso, deve tomar ações corretivas se algo estiver errado.
Organizar O administrador tem que dividir o trabalho em atividades e atribuí-las aos colaboradores de forma racional.
Coordenar Fazer com que as atividades caminhem na mesma direção, no tempo certo e na quantidade certa.
Liderar O administrador deve prover-se de recursos humanos e conduzir essa equipe na direção certa.
Quadro 1 – As cinco funções do administrador Fonte: Adaptado de Lacombe e Heilborn (2003, p. 43)
Fayol (apud DORNELAS, 2008, p. 15) menciona que a abordagem clássica
propõe que o trabalho do administrador concentre-se nos atos de planejar,
organizar, dirigir e controlar. O mesmo autor (2008, p. 15) afirma que vários outros
autores reformularam ou complementaram seus conceitos com o passar dos anos,
como já abordado anteriormente.
Farah, Cavalcanti e Marcondes (2008, p. 46) complementam que essas
funções têm uma inter-relação e, sugerem o planejamento e a organização
precedentes da direção e do controle, tornando um processo de função contínua,
cujo ciclo é ilustrado na Figura 2:
24
Figura 2 – A inter-relação das funções do administrador Fonte: Farah, Cavalcanti e Marcondes (2008, p. 46)
A partir dessas considerações amplas, os tópicos seguintes abordam cada
uma dessas funções, de maneira mais específica.
2.2.1 Planejar
O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente o
que se deve fazer e quais são os objetivos a alcançar (FARAH; CAVALCANTI;
MARCONDES, 2008, p. 39).
Em perspectiva similar, Lenzi, Kiesel e Zucco (2010, p. 39) definem que
planejar significa determinar o que deve ser feito, com quais recursos e em quanto
tempo.
Em complemento a estas posições, Lacombe e Heilborn (2003, p. 162)
sustentam que planejar significa decidir antecipadamente o que fazer, de que
maneira fazer, quando fazer e quem deve fazer, conforme esquematizado na Figura
3:
25
Figura 3 – O processo de planejamento Fonte: Lacombe e Heilborn (2003, p. 162)
Salim et al (2003, p. 16) afirmam que o planejamento consiste na concepção
e análise de cenários futuros para um empreendimento, estabelecendo caminhos e
objetivos, e definindo as ações que possibilitem alcançar tais objetivos e metas.
Na mesma linha, Maximiano (2009, p. 79) corrobora que o processo de
planejamento é uma ferramenta para administrar as relações com o futuro através
de decisões, que procura de alguma forma, influenciá-las ou colocá-las em prática
posteriormente.
Em confronto com essas afirmações, o planejamento não se refere às
decisões futuras, pois Lacombe e Heilborn (2003, p. 161) consideram que isto não
existe, visto que as decisões são sempre tomadas no presente, os resultados do
planejamento é que projetam o futuro.
2.2.2 Organizar
“Organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma
estrutura que facilite a realização de planos” (MAXIMIANO, 2009, p. 83).
Chiavenato (2008, p. 13) aborda que a organização é um processo que tem
como pressuposto engajar as pessoas em um trabalho conjunto, de uma maneira
estruturada para alcançar objetivos comuns.
De forma mais abrangente, Lacombe e Heilborn (2003, p. 69) definem que:
26
a função administrativa de organizar engloba o processo de identificar e agrupar logicamente as atividades da empresa, de delinear as autoridades e responsabilidades, de estabelecer as relações de trabalho que devem vigorar entre os indivíduos, com o intuito de que os recursos disponíveis sejam aplicados eficiente e eficazmente, fazendo com que a empresa e seus funcionários realizem seus objetivos em conjunto.
Como todas as funções da administração, organizar é um processo de tomar
decisões, onde as principais etapas no processo de organizar são destacadas a
seguir (MAXIMIANO, 2009, p. 83):
Figura 4 – As principais etapas do processo de organização Fonte: Maximiano (2009, p. 83)
Enfatizando, Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 429) afirmam que
organizar é definir as relações entre as atividades da empresa e os indivíduos que
fazem parte dela, pois sem algum tipo de estrutura organizacional, a situação
eventualmente se torna caótica e a moral da empresa decai.
2.2.3 Dirigir
Em um conceito simples, dirigir significa conduzir e coordenar o trabalho das
pessoas empenhadas nas atividades da empresa, obtendo a participação de todos,
de forma que executem as tarefas que lhes forem atribuídas (FARAH;
CAVALCANTI; MARCONDES, 2008, p. 43)
Os autores (2008, p. 43) mencionam ainda, que ao dirigente compete saber
orientar e coordenar o trabalho de seus subordinados, indicando-lhes o que deve ser
feito e também como fazê-lo.
27
Na mesma perspectiva, Chiavenato (2008, p. 13) afirma que a direção
representa a implantação daquilo que foi planejado e organizado, envolvendo o uso
de influências para motivar as pessoas a alcançar os objetivos organizacionais.
O mesmo autor (2004, p. 219) apresenta que é a direção é responsável por
designar pessoas, guiando seus esforços, motivando, liderando e comunicando-as.
Farah, Cavalcanti e Marcondes (2008, p. 42) sustentam que dirigir é a função
mais árdua do empreendedor e, essa é a função que faz o diferencial de muitas
empresas.
2.2.4 Controlar
Controle é a função administrativa que consiste em medir e corrigir o
desempenho de subordinados para assegurar que os objetivos da empresa sejam
atingidos e os planos formulados para alcançá-los sejam realizados (LACOMBE;
HEILBORN, 2003, p. 172).
Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 433) sustentam que o controle envolve
a avaliação dos resultados operacionais, aplicando uma ação remediadora quando
os resultados esperados não são alcançados.
Os mesmos autores (1997, p. 433) ressaltam que a atividade de controle é
necessária para manter o rumo do negócio, assegurando que os planos sejam
seguidos.
Na mesma concepção, ao controle compete às decisões quanto aos padrões
a estabelecer, e principalmente, às medidas corretivas adequadas para a correção
dos possíveis desvios (FARAH; CAVALCANTI; MARCONDES, 2008, p. 44).
Maximiano (2009, p. 91) apresenta que controlar é um processo de tomar
decisões que tem por finalidade manter um sistema na direção de um objetivo, com
base em informações contínuas. O objetivo torna-se o padrão de avaliação do
desempenho, ou seja, o objetivo torna-se o padrão do controle, cujo esquema
ilustra-se na Figura 5:
28
Figura 5 – As principais etapas do processo de controle Fonte: Maximiano (2009, p. 91)
Ressalta-se que o controle deve ser executado nas áreas operacionais, na
administração das áreas operacionais e na empresa em sua totalidade (FARAH;
CAVALCANTI; MARCONDES, 2008, p. 45).
Os mesmos autores (2008, p. 45) destacam que o controle deve dotar-se de
quatro etapas:
Prever os resultados das decisões na forma de medidas de desempenho;
Reunir informações sobre o desempenho real;
Comparar o desempenho real com o previsto;
Verificar quando uma decisão foi deficiente e corrigir o procedimento que
a produziu e suas conseqüências, quando possível.
2.3 EMPREENDEDORISMO
Empreendedorismo não é um tema novo ou modismo, ele existe desde
sempre, desde a primeira ação humana inovadora, tendo como objetivo a melhoria
das relações do homem com os outros e com a natureza (DOLABELA, 2008, p. 23).
Concordando com essa afirmação, Ferreira, Santos e Serra (2010, p. 3)
relatam que os benefícios do empreendedorismo não se restringem somente ao
29
aumento da produção e da riqueza, também se traduzem na promoção de
mudanças nos negócios e na sociedade.
Conceituando, Hisrich, Peters e Shepherd (2009, p. 30) apontam que
empreendedorismo é o processo de criar algo novo com valor, dedicando o tempo e
os esforços necessários.
Na mesma linha, Dornelas (2008, p. 22) considera que o empreendedorismo
“é o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam a transformação
de idéias em oportunidades”.
Quando se fala em empreendedorismo, pressupõe-se um conjunto de ações
que levam uma pessoa a alcançar resultados que satisfaçam suas intenções (LENZI;
KIESEL; ZUCCO, 2010, p. 1).
Santos (2007, p. 20) caracteriza que o empreendedorismo é um retrato
daquele que tem habilidade para criar, renovar, modificar, implementar e conduzir
empreendimentos inovadores.
Dornelas et al (2008, p. 11) tece considerações que o empreendedorismo não
consiste em fazer dinheiro, mas sim, em atingir a auto-realização pessoal.
Em confronto com essa afirmação, Hisrich, Peters e Shephers (2009, p. 30)
afirmam que o empreendedorismo é um processo dinâmico para gerar mais riqueza.
Várias são as definições de empreendedor ao longo da literatura, torna-se
relevante abordar essas definições no tópico seguinte, como complemento ao tema
do empreendedorismo.
2.3.1 Empreendedor
O empreendedor é a pessoa que inicia e/ou opera um negócio para realizar
uma idéia, assumindo riscos, responsabilidades e inovando continuamente
(CHIAVENATO, 2008, p. 3).
Na mesma linha, Sousa (2009, p. 14) define empreendedor como aquele que
pratica os negócios de forma persistente, lutando por objetivos, assumindo riscos e
procurando diferenciação, quer da sua empresa, quer das suas idéias, como forma
de obter reconhecimento no mercado.
Os empreendedores estão continuamente em busca de novos métodos,
tecnologias e filosofias que tornem seu negócio mais sólido e competitivo nos
30
mercados em que atua, e conseqüentemente, aumentam a probabilidade de
sucesso (FARAH; CAVALCANTI; MARCONDES, 2008, p. 2).
Contribuindo com o tema, Ferreira, Santos e Serra (2010, p. 45) mencionam
que:
o empreendedor é o indivíduo que cria uma nova empresa, proporcionando valor, dedicando tempo e os esforços necessários para garantir a manutenção da sua empresa, assumindo riscos financeiros, psicológicos e sociais, bem como recebendo as recompensas financeiras, de satisfação e de independência pessoal e econômica.
Empreendedor é aquele que tendo uma idéia a aproveita de forma
consistente. A caracterização de um empreendedor bem-sucedido terá como base
as noções de coerência, consistência e aproveitamento em tempo adequado das
oportunidades do mercado (SOUSA, 2009, p. 16).
De forma mais abrangente, Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 3)
sustentam que os empreendedores são os heróis populares da moderna vida
empresarial, pois eles fornecem empregos, introduzem inovações e estimulam o
crescimento econômico.
Os mesmos autores (1997, p. 9-11 apud CHIAVENATO, 2008, p. 8) definem
um estereótipo do empreendedor, com três características conforme mostra a Figura
6:
Figura 6 – As três características básicas do empreendedor Fonte: Chiavenato (2008, p. 10)
31
Já Dornelas (2008, p. 23) afirma que os seguintes aspectos são referentes ao
empreendedor:
Tem iniciativa para criar um novo negócio e paixão pelo que faz;
Utiliza os recursos disponíveis de forma criativa, transformando o
ambiente social e econômico onde vive;
Aceita assumir os riscos calculados e a possibilidade de fracassar.
Complementando essas posições, Venturi e Lenzi (2003, p. 64) consideram
que envolvimento, determinação e persistência são características típicas de
pessoas que perseguem o sucesso.
2.4 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
Os termos micro e pequenas empresas são comumente tratados de forma
igualitária, entretanto, cada um tem o seu significado próprio e, assim, torna-se
relevante definir o sentido de tais expressões.
As classificações mais utilizadas são a classificação de porte por faturamento,
estabelecida pela Lei Complementar nº 123 de 14 de dezembro de 2006, e a
classificação pelo número de empregados conforme utiliza o Sebrae – Serviço
Brasileiro de Apoio à Micro e Pequenas Empresas.
A classificação de porte por faturamento, de acordo com a Lei Complementar
nº 123 de 14 de dezembro de 2006, Capítulo II, art. 3º, consideram-se
microempresas ou empresas de pequeno porte, a sociedade empresária, a
sociedade simples e o empresário devidamente registrados no Registro de
Empresas Mercantis ou no Registro Civil de Pessoas Jurídicas, conforme o caso,
desde que sua receita bruta anual obedeça aos critérios do Quadro 2:
Porte da empresa Receita bruta anual
Micro Igual ou inferior a R$ 240.000,00
Pequena Superior a R$ 240.000,00 e igual ou inferior a R$ 2.400.000,00
Quadro 2 – Classificação de porte por faturamento Fonte: Adaptado de Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/LEIS/LCP/Lcp123.htm>. Acesso em: 30 ago. 2010.
32
Além do critério adotado na Lei Complementar nº 123, o Sebrae utiliza a
classificação de porte por número de funcionários, conforme Quadro 3:
Porte da empresa Comércio e serviços Indústria
Micro Até 9 Até 19
Pequena Entre 10 e 49 Entre 20 e 99
Quadro 3 – Classificação de porte por número de funcionários Fonte: Adaptado de Sebrae. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/customizado/estudos-e-pesquisas/integra_bia?ident_unico=97>. Acesso em: 30 ago. 2010.
Porém, Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 27) enfatizam que:
“Especificar qualquer padrão de tamanho para definir pequenas empresas é algo necessariamente arbitrário porque as pessoas adotam padrões diferentes para propósitos diferentes. [...] Além disso, uma empresa pode ser descrita como pequena quando comparada com empresas maiores, mas grande quando comparada com menores”.
Complementando, Sousa (2009, p. 12) afirma que no Brasil, o tecido
empresarial é constituído principalmente por micro e pequenas empresas, todavia,
parte delas, estão com os processos de gestão defasados.
Então, vale à pena estudar esses tipos de empresas com maior profundidade,
procurando deduzir quais as estruturas que permitirão mantê-las sólidas e estáveis
no mercado. Portanto, na próxima seção é abordado o tema plano de negócio, uma
ferramenta que deve ser utilizada na criação e na gestão de quaisquer
organizações.
2.5 PLANO DE NEGÓCIO
O plano de negócio tem se mostrado o mais completo e indispensável
instrumento de planejamento para as micro e pequenas empresas, tanto nos
primeiros encaminhamentos de suas atividades quanto na gestão dos resultados
obtidos depois de alguns anos de atuação no mercado (BIAGIO; BATOCCHIO,
2005).
33
Na mesma linha, Dornelas (2008, p. 82) aborda o plano de negócio como
sendo uma ferramenta de gestão, que pode e deve ser usada por todo e qualquer
empreendedor que queria transformar seu sonho em realidade, seguindo o caminho
lógico e racional que se espera de um bom administrador.
Hisrish, Peters e Shepherd (2009, p. 219) conceituam o plano de negócio
como um documento que descreve todos os elementos relevantes para o início de
um novo empreendimento, integrando assim os planos funcionais, como os de
marketing, de finanças, de produção e de recursos humanos.
Em perspectiva similar, Dornelas (2008, p. 84) relata que o plano de negócio
é um documento utilizado para descrever um empreendimento e o modelo de
negócio que sustenta a empresa, onde sua elaboração envolve um processo de
autoconhecimento e de aprendizagem, permitindo situar o empreendedor no
ambiente do seu negócio.
O plano de negócio determina uma linha central de atuação da empresa, que leva o empreendedor a pensar no futuro do negócio, avaliar seus riscos e oportunidades, e clarificar suas idéias, servindo como um excelente guia na tomada de decisões. Por essas razões, o plano de negócio é uma importante ferramenta de gestão estratégica, que auxilia o planejamento e o processo de decisão sobre o futuro da empresa, tendo como base o histórico e a situação atual em relação ao ambiente externo e interno no qual a organização se insere (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005, p. 4).
Salim et al (2003, p. 2) revela que as perguntas da Figura 7 devem ser
respondidas ao longo da elaboração do plano de negócios:
34
Figura 7 – Perguntas do plano de negócio Fonte: Salim et al (2003, p. 2)
O plano de negócio consiste na escrita de um resumo, com definições de
como o empreendedor pretende atingir suas metas e de como ele vai administrar os
recursos necessários para obter o êxito desejado, transformando-o em um plano de
sucesso (SANTOS, 2007, p. 35).
O mesmo autor (2007, p. 35) ainda tece considerações que o plano de
negócio não se trata de alguma receita de bolo e não garante sucesso empresarial,
mas, seguramente, diminui os riscos de fracasso ou insucesso.
Do mesmo modo, Dolabela (2008, p. 75) observa que “é uma forma de pensar
sobre o futuro do negócio: para onde ir, como ir mais rapidamente, o que fazer
durante o caminho de forma a diminuir incertezas e riscos”.
O plano de negócio descreve e projeta os aspectos mercadológicos,
operacionais e financeiros dos negócios do novo empreendimento, fornecendo uma
base para comunicação de sua missão com seus usuários (LONGENECKER;
MOORE; PETTY, 1997, p. 161).
35
Figura 8 – Usuários do plano de negócio Fonte: Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 161)
A elaboração de um plano de negócio é uma oportunidade para o
empreendedor analisar e refletir sobre todos os aspectos da nova empresa,
remetendo, portando, a uma visão integrada do negócio (FERREIRA; SANTOS;
SERRA, 2010, p. 263).
Venturi e Lenzi (2003, p. 45) evidenciam que a descrição de como o negócio
vai ser e como irá funcionar tem que ser a mais detalhada possível, para que o plano
de negócio seja útil e eficiente.
Em uma visão mais abrangente, Biagio e Batocchio (2005, p. 3) sustentam
que o plano de negócio é a primeira incursão da empresa em um planejamento
estratégico.
“Na verdade, o plano de negócio permite melhores condições para planejar,
organizar, dirigir, avaliar e controlar o negócio” (CHIAVENATO, 2008, p. 140).
De forma semelhante, Santos (2007, p. 38) apresenta que todo plano de
negócio deve contemplar os seguintes aspectos:
36
Planejar O ponto inicial de qualquer negócio é o planejamento. Através dele podemos prever o sucesso ou o fracasso do nosso negócio.
Estabelecer metas
A determinação de metas claras e realistas e outro fator importante para o início de qualquer atividade.
Obter e absorver informações
Os empresários que se preocupam com a excelência dos seus negócios estão sempre atentos e prontos a buscar e receber informações técnicas (administrativas, financeiras, fiscais, controladoria, recursos humanos, operacionais, etc.) relativas ao seu negócio.
Exigir Para o bom desempenho da empresa é preciso exigir eficiência e qualidade da equipe, dos fornecedores e parceiros.
Cumprir Para se alcançar a eficiência e garantir uma excelente imagem do negócio é preciso cumprir todos os compromissos assumidos.
Quadro 4 – Aspectos contemplados no plano de negócio Fonte: Santos (2007, p. 38)
Na preparação de um plano de negócio, há uma boa oportunidade de o
empresário ser criador e inovador, além de permitir uma abordagem realista e
externa na implantação da idéia (FARAH; CAVALCANTI; MARCONDES, 2008, p.
26).
Convém enfatizar que o plano de empreendimento é um documento que
contém motivação, caracterização, forma de operar e estratégias (SALIM, 2010, p.
04).
Dolabela (2008, p. 75) sugere ainda que ele seja mais um processo do que
um produto, ele deve ser dinâmico e vivo.
Através dessas informações relevantes, a seguir são abordados os elementos
participantes do plano de negócio, sobre os quais devem ser concentrados esforços
para sua concepção.
2.6 ELEMENTOS DE UM PLANO DE NEGÓCIO
Um empreendedor precisa de uma orientação para seguir ao preparar um
plano de negócio. Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 170) sustentam que não há
um formato padrão, mas apresentam um roteiro das partes mais comuns, conforme
Quadro 5:
37
Resumo executivo. Uma visão geral de uma a três páginas do plano total de negócios. Escrito depois que as outras seções foram completadas, enfatiza seus pontos importantes e, idealmente, cria interesse suficiente para motivar o leitor a lê-lo. Descrição Geral da Empresa. Descreve o tipo de empresa e fornece sua história, se ela já existir. Diz se é um negócio de manufatura, varejo, serviços ou outro tipo de negócio. Plano de Serviços e Produtos. Descreve o produto e/ou serviço e aponta quaisquer aspectos singulares. Explica por que as pessoas comprarão o produto e ou serviço. Plano de Marketing. Mostra quem serão seus clientes e que tipo de competição você enfrentará. Esboça sua estratégia de marketing e especifica o que lhe dará vantagem competitiva. Plano Gerencial. Identifica os “participantes-chaves” – os investidores ativos, a equipe gerencial e os diretores. Cita a experiência e competência que possuem. Plano Operacional. Explica o tipo de manufatura ou sistema operacional que você usará. Apresenta projeções de receitas, custos e lucros. Plano Jurídico. Mostra o tipo proposto de constituição jurídica da empresa – por exemplo, empresa individual, sociedade por quotas ou sociedade anônima. Aponta considerações jurídicas especiais, relevantes. Apêndice. Fornece materiais suplementares ao plano.
Quadro 5 – Visão geral de um plano de negócio Fonte: Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 170)
O plano de negócio sugerido por Santos (2007, p. 37-38) deve ser composto
de oito seções:
Sumário Executivo
Descrição da Empresa
Produtos e Serviços
Estrutura Organizacional
Plano de Marketing
Plano Operacional
Estrutura de Capitalização
Plano Financeiro.
Salim (2010, p. 93) sugere sete seções: sumário executivo, caracterização do
empreendimento, produtos e serviços ou benefícios, análise do mercado ou do
38
público-alvo, estratégia do empreendimento, organização e gerência do
empreendimento e planejamento financeiro.
Já Biagio e Batocchio (2005, p. 10) afirmam que um plano de negócios
completo deve ser elaborado com a seguinte estrutura básica:
Capa
Índice
Sumário Executivo
Descrição da Empresa
Planejamento Estratégico
Produtos e Serviços
Análise de Mercado
Plano de Marketing
Plano Operacional
Plano Financeiro
Plano de Investimentos
Anexos.
Dornelas (2008, p. 91-92) apresenta como estrutura sugerida para pequenas
empresas em geral, os seguintes itens:
39
Capa Sumário Sumário Executivo Estendido Declaração de Visão Declaração de Missão Propósitos Gerais e Específicos do Negócio, Objetivos e Metas Estratégia de Marketing Processo de Produção Equipe Gerencial Produtos e Serviços Descrição dos Produtos e Serviços (Características e Benefícios) Previsão de Lançamento de Novos Produtos e Serviços Análise da Indústria Análise do Setor Definição do Nicho de Mercado Análise da Concorrência Diferenciais Competitivos Plano de Marketing Estratégia de Marketing (Preço, Produto, Praça e Promoção) Canais de Venda e Distribuição Projeção de Vendas Plano Operacional Análise das Instalações Equipamentos e Máquinas Necessárias Funcionários e Insumos Necessários Processo de Produção Terceirização Estrutura da Empresa Estrutura Organizacional Assessorias Externas (Jurídica, Contábil, etc.) Equipe de Gestão Plano Financeiro Balanço Patrimonial Demonstrativo de Resultados Fluxo de Caixa Anexos
Quadro 6 – Estrutura do plano de negócio Fonte: Adaptado de Dornelas (2008, p. 91-92)
De forma mais abrangente, o plano deve trazer a descrição do setor, a
natureza jurídica do negócio, a estrutura organizacional da empresa, os relatórios
financeiros simulados, um plano estratégico e um plano operacional (CHIAVENATO,
2008, p. 135).
40
O mesmo autor (2008, p. 134) cita que o plano representa um levantamento
exaustivo de todos os elementos que compõem o negócio, a figura a seguir traz as
etapas para preparação de um plano de negócios:
Figura 9 – Passos necessários para elaborar o plano de negócio Fonte: Chiavenato (2008, p. 134)
Biagio e Batocchio (2005, p. 9) ressaltam que é importante manter uma
sequência lógica que permita a qualquer leitor entender a organização da empresa,
seus objetivos, seus produtos e serviços, seu mercado, sua estratégia de marketing
e sua situação financeira.
É relevante destacar a importância de escrever o plano de forma simples,
concisa, coerente e completa, ou seja, evitar linguagens complexas, frases longas,
41
erros tipográficos, frases de compreensão difícil e parágrafos longos (FERREIRA;
SANTOS; SERRA, 2010, p. 264).
Em complemento a essa posição, Biagio e Batocchio (2005, p. 9) relatam que
não existe um tamanho ou uma composição ideal de um plano de negócios, cada
empresa deve procurar o que melhor lhe convém, de acordo com seus objetivos e
sua utilização.
Não existe uma estrutura rígida e específica para se escrever um plano de negócios, pois cada negócio tem particularidades e semelhanças, sendo impossível definir um modelo padrão de plano de negócios que seja universal e aplicado a qualquer negócio. Uma empresa de serviços é diferente de uma empresa que fabrica produtos ou bens de consumo, por exemplo. Mas, qualquer plano de negócios deve possuir um mínimo de seções que proporcionarão um entendimento completo do negócio (DORNELAS, 2008, p. 86).
2.6.1 Capa
A primeira página do plano de negócios será a capa. Dornelas (2008, p. 112)
destaca que ela serve como a página de título e deve conter as seguintes
informações:
Nome da empresa
Endereço da empresa
Telefone da empresa
Endereço eletrônico do site e e-mail da empresa
Logotipo
Nomes, cargos, endereços e telefones dos proprietários da empresa
Mês e ano em que o plano foi feito
Número da cópia
Nome de quem fez o plano de negócio.
Biagio e Batocchio (2005, p. 11) enfatizam que a capa é de extrema
importância, pois é a primeira coisa a ser vista por quem recebe o plano de negócio
42
e que, portanto, transmite a primeira imagem da empresa. Os autores (2005, p. 11)
consideram que, em geral, a capa é composta de:
Razão social da empresa
Endereço completo
Logomarca da empresa
Nome da pessoa que elaborou o plano
Mês e ano de elaboração do plano
Numero da cópia ou edição.
Na mesma linha, Ferreira, Santos e Serra (2010, p. 265) mencionam que a
capa deve incluir o nome da empresa, endereço, endereço eletrônico, número de
telefone, data e informação para contato do empreendedor.
Apesar de muitas empresas, e principalmente, micro e pequenas empresas,
não darem a devida atenção para a capa, deve-se ter consciência que o plano de
negócio é um documento que apresenta a empresa, sendo assim, por mais simples
que seja, uma capa bem elaborada demonstra que a empresa pensa em detalhes e
transmite uma imagem extremamente profissional (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005, p.
11).
2.6.2 Sumário executivo
O sumário executivo é a principal seção do plano de negócio e deve
expressar uma síntese do que será apresentado na seqüência, preparando e
atraindo o leitor para uma leitura com mais atenção e interesse (DORNELAS, 2008,
p. 114).
Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 170) abordam que esta seção é crucial
para se conseguir a atenção dos leitores, devendo, portanto, mostrar de forma clara
o negócio proposto e, fazendo despertar o entusiasmo a respeito de suas
perspectivas.
Os autores (1997, p. 170) enfatizam ainda, que por isso, o sumário executivo
deve ser escrito e reescrito, para obter clareza e despertar interesse, e embora
43
venha no início do plano de negócio, deve resumir o plano total e ser escrito por
último.
Na mesma perspectiva, Dornelas (2008, p. 114) aponta que, embora o
sumário executivo apareça no início, deve ser a última parte a ser escrita durante a
elaboração do plano.
O mesmo autor (2008, p. 114) tece considerações que é muito mais eficiente
escrever uma síntese depois de ter preparado o texto básico desta síntese. Enfatiza
ainda, que o sumário executivo deve conter todas as informações-chave do plano de
negócio em no máximo duas páginas.
Em confronto com esta afirmação, Biagio e Batocchio (2005, p. 17) concluem
que um sumário executivo consistente deve ocupar apenas uma página, sendo
composto de três partes e no máximo cinco parágrafos:
Na primeira parte, deve-se fazer uma apresentação geral do negócio,
respondendo às questões sobre a localização, o ramo de atuação, o
tempo de existência e a missão da empresa;
Na segunda parte, descreve-se por que a empresa elaborou o plano de
negócios, quais são os fatores críticos de sucesso e o que impede a
empresa de atingir seus objetivos;
Na terceira e última parte, deve-se apresentar uma síntese da análise de
mercado e das condições financeiras da empresa.
Dornelas et al (2008, p. 55) afirma que esta seção é a mais importante do
plano de negócio, onde se deve conseguir prender a atenção dos leitores, pois se
não conseguir chamar atenção, é pouco provável que eles leiam qualquer outra
parte do plano.
Biagio e Batocchio (2005, p. 16) apresentam que um sumário executivo bem
elaborado responde as questões do método 6W2H, apresentados na Figura 10:
44
Figura 10 – Exemplos de questões da metodologia 6W2H Fonte: Biagio e Batocchio (2005, p. 16)
Conclui-se, a partir daí, que o sumário executivo é um extrato competente do
plano do empreendimento e que deve ser motivador para fazer com que o
empreendedor consiga apoio em sua viabilização (SALIM, 2010, p. 100). O mesmo
autor (2010, p. 100) observa que seus aspectos principais são:
Objetivo
Área de atuação
Modelo
Percepção do mercado
Recursos necessários para viabilizar
Expectativa de resultados que serão obtidos pelo empreendimento.
45
Em linha similar, Ferreira, Santos e Serra (2010, p. 266) sugerem que o
sumário executivo deve ser breve e mostrar uma radiografia do negócio, devendo
apresentar os seguintes itens do Quadro 7:
Apresentação breve da empresa Modelo de negócio Oportunidade no mercado e o porquê dessa oportunidade Necessidade a satisfazer Investimento Inovação tecnológica inerente Possíveis vantagens competitivas
Quadro 7 – Itens do sumário executivo como radiografia do negócio Fonte: Adaptado de Ferreira, Santos e Serra (2010, p. 266)
Uma visão oposta é apresentada por Cecconello e Ajzental (2008, p. 43) que
tratam o sumário executivo como não sendo um documento que precisa ser
formalmente apresentado, pois ele é um instrumento de gerenciamento do construtor
do plano de negócio, tendo como função básica a visualização, de forma marco, do
percurso a ser percorrido, antecipando os principais pontos a serem observados.
A redação do sumário executivo é determinada pelos objetivos e pelo público-
alvo, pois por meio dessa seção os objetivos são apresentados, sendo, portanto, a
principal seção do plano de negócio (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005, p. 16).
Na mesma concepção, Dornelas (2008, p. 115) conclui que o empreendedor
deve dirigir o sumário executivo ao público-alvo, ou seja, deve ser escrito com
ênfase nos assuntos que mais interessam ao leitor do plano de negócios.
2.6.3 Descrição da Empresa
O corpo do plano de negócios começa com uma breve descrição da empresa
em si. Se a empresa já existe, sua história é incluída. Ao examinar essa seção, o
leitor deverá ter claro o ramo de atividade, onde o negócio está localizado e qual o
mercado de atuação (LONGENECKER; MOORE; PETTY, 1997, p. 173).
Na mesma linha, Biagio e Batocchio (2005, p. 19) abordam que a composição
do corpo do plano de negócio começa por uma descrição da empresa, que explicita
o nível de organização empresarial do negócio, a história, a constituição jurídica, a
situação atual e as projeções futuras.
46
A descrição da empresa trata de uma visão geral completa de produtos,
serviços e operações oferecidos pela mesma (HISRICH; PETERS; SHEPHERD,
2009, p. 233).
De forma mais abrangente, Dornelas (2008, p. 116) apresenta que essa é a
seção do plano na qual se faz um breve resumo da organização da empresa, sua
história e seus status atual, devendo dar ênfase nas características únicas e nos
benefícios que os produtos e/ou serviços apresentam aos clientes.
Biagio e Batocchio (2005, p. 19) complementam que, na seção do resumo da
empresa, as seguintes questões devem ser plenamente respondidas:
Como, quanto e porque a empresa foi fundada;
Por que produzir ou comercializar determinados produtos e/ou serviços;
Qual o perfil de desenvolvimento da empresa nos últimos tempos;
Qual a projeção futura da empresa.
A apresentação da empresa é essencial, devendo ser breve, mas incluindo
alguns itens relevantes como: o nome ou denominação social, o logotipo, a
composição da direção ou administração, os contatos e página de internet, o código
de atividade econômica, a forma jurídica, as participações sociais, a repartição pelos
sócios e o organograma (FERREIRA; SANTOS; SERRA, 2010, p. 267).
Na mesma perspectiva, Salim et al (2003, p. 55) aborda que o item resumo da
empresa tem que conter:
Sumário explicativo sobre o que a empresa irá fazer, respondendo: qual é
o produto e/ou serviço que será comercializado?
Quem são os proprietários da empresa, a forma como vão dividir suas
responsabilidades e como irão realizar o gerenciamento.
De maneira mais ampla, Salim (2010, p. 117) apresenta um check-list para a
caracterização do empreendimento, conforme Quadro 8:
CHECK-LIST DO PLANO DE EMPREENDIMENTO Caracterização do empreendimento
47
Apresente o objetivo do empreendimento e relacione os produtos e/ou serviços a serem oferecidos ao mercado. Para empreendimentos já existentes, o que se pretende mudar ou criar no horizonte de tempo do plano, isto é, qual será a evolução do empreendimento no período em tela.
Descreva detalhadamente como é o processo de comercialização de seus produtos e serviços, qual é o modelo de negócios do empreendimento.
Descreve a forma jurídica de constituição do empreendimento. Na maioria dos casos de empresas, a sociedade inicia como sociedade por cotas (Ltda.), podendo ter vários sócios, todos identificados e qualificados.
Descreva quem são os sócios do empreendimento e sua contribuição para o funcionamento (atuação, atribuição, tarefa, função, valor do aporte financeiro).
Apresente as principais idéias do plano de ação para implantação do empreendimento nos primeiros seis meses do seu horizonte de planejamento. Relacione as tarefas e recursos necessários e descreva as tarefas em ordem lógica, mostrando suas interdependências.
Quadro 8 – Check-list do plano de empreendimento Fonte: Adaptado de Salim (2010, p. 117)
Em complemento a estas posições, Dornelas (2008, p. 116) aborda a seção
resumo da empresa como se tratando de uma parte descritiva do plano de negócios,
mas que deve ser feita com muito cuidado, evitando os excessos ou faltas.
O mesmo autor (2008, p. 117), ressalta ainda, que o aspecto mais importante
da descrição do negócio é mostrar que a empresa possui pessoas qualificadas e
comprovadamente experientes nos níveis de comando.
2.6.4 Produtos e Serviços
A seção produtos e serviços do plano de negócios vai detalhar os produtos e
serviços que a empresa vai vender (SALIM et al, 2003, p. 62).
Segundo Dornelas (2008, p. 124), é na seção produtos e serviços que é
descrito:
Quais são os produtos e serviços da empresa, por que ela é capaz de
fornecê-los e como eles serão fornecidos;
Quais são as características da equipe de produção e em quais aspectos
o produto e/ou serviço difere dos da concorrência;
48
Como serão obtidos os suprimentos e por que esses fornecedores foram
escolhidos.
A descrição de produtos e serviços é importante para que as empresas
vendam sua idéia a investidores, se tornando também, um modo interessante de
fazer uma comparação com a concorrência e tentar perceber onde os concorrentes
erram e onde acertam (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005, p. 103).
Complementando a abordagem, os autores (2005, p. 103) abordam que essa
comparação fornece ganhos à medida que os erros dos outros são percebidos e
opta-se por uma estratégia diferente ou quando os acertos são copiados. E ainda,
outra ação importante é listar as vantagens e desvantagens do produto e/ou serviço
comparado com o produto e/ou serviço do concorrente.
É relevante expor as características únicas do negócio e o que ele tem de
especial para oferecer aos clientes. Se a empresa oferece tanto um produto como
um serviço, deve ser mencionado isso em detalhes no plano de negócio
(DORNELAS, 2008, p. 124).
Seguindo essas linhas de definições, Biagio e Batocchio (2005, p. 103)
apresentam que se a empresa for uma prestadora de serviços, deve ser informado
quais são os serviços da empresa e por que ela é capaz de fornecê-los, como serão
fornecidos, quem fará o trabalho e onde será realizado, expondo as características
únicas do negócio e o que ele tem de especial para oferecer aos seus clientes.
Uma consideração importante é feita por Dornelas (2008, p. 126), apontando
que a descrição do produto e/ou serviço no plano de negócio deve ressaltar suas
características e benefícios. O autor (2008, p. 126) aponta a definição desses dois
atributos, pois deve ficar claro para o empreendedor quais são as diferenças entre
eles:
Características: estão relacionadas, geralmente, a aspectos físicos
(tamanho, peso, formato, cor, etc.) e a funcionalidades (feito de, usado
para, aplicado como, etc.);
Benefícios: estão relacionados à satisfação do cliente e ao que o produto
lhe proporciona (conveniência, segurança, garantia, facilidade de uso,
felicidade).
49
Biagio e Batocchio (2005, p. 109) afirmam que a classificação dos produtos
determinará o conjunto de estratégias que serão desenvolvidas pela empresa. A
Figura 11 expressa as principais classificações dos produtos e suas características,
salientando que determinados produtos podem ser classificados em mais de um tipo:
Figura 11 – Classificação dos produtos e suas respectivas características Fonte: Biagio e Batocchio (2005, p. 109)
Em complemento a estas posições, Salim et al (2003, p. 68) apresentam no
Quadro 9, os pontos importantes que constituem o capítulo de produtos e serviços:
Descrição com clareza de cada um dos produtos e serviços que a empresa vende
Descrição do mercado e as principais necessidades detectadas com os clientes que poderão ser resolvidas com as soluções oferecidas pela empresa
50
Comparação da solução, seus produtos e serviços com os oferecidos pelos competidores. Quais são os benefícios que fazem seus produtos e serviços serem mais vantajosos que os dos competidores?
Definição de como vai ser o material usado para apoiar a venda de seus produtos e serviços
Análise dos custos para o fornecimento de seus produtos e serviços, e os preços praticados no mercado
Definição da visão futura de seus produtos e serviços: como devem se desenvolver, qual a evolução das necessidades do mercado, de seus concorrentes, da demanda, de segmentos específicos do mercado e da própria tecnologia adotada
Quadro 9 – Pontos importantes da seção produtos e serviços Fonte: Adaptado de Salim et al (2003, p. 68)
2.6.4.1 Ciclo de Vida do Produto
Chiavenato (2008, p. 79) afirma que os produtos e serviços têm um tempo
estimado de vida no mercado: primeiro nasce, depois cresce, amadurece, envelhece
e morre. Alguns possuem uma existência mais longa, enquanto outros permanecem
durante pouco tempo no mercado, é o que se chama de ciclo de vida de um produto.
O mesmo autor (2008, p. 79) enfatiza ainda, que o ciclo de vida está
intimamente ligado ao tempo em que um produto e/ou serviço consegue permanecer
ativo no mercado.
Tecendo considerações sobre o tema, Longenecker, Moore e Petty (1997, p.
322) abordam que o ciclo de vida do produto dá ao administrador da empresa, um
instrumento de planejamento, onde as políticas promocionais, de determinação de
preços e de distribuição, podem ser ajustadas para fazer refletir a posição de um
produto na curva.
Dornelas (2008, p. 125) define que, normalmente, os produtos possuem um
ciclo de vida que passam por quatro etapas clássicas de desenvolvimento, conforme
demonstra a Figura 12:
51
Figura 12 – Ciclo de vida do produto Fonte: Dornelas (2008, p. 125)
O autor (2008, p. 125) apresenta ainda, as características de cada fase:
Lançamento: há a necessidade de se investir grandes montantes de
dinheiro em promoção, visando tornar sua marca conhecida; e o
crescimento das vendas do produto é lento e quase não se obtém lucro
em virtude dos gastos;
Crescimento: começa a haver um aumento de demanda pelo produto, que
já foi testado pelos clientes, consequentemente, começa haver um
aumento nos lucros;
Maturidade: o crescimento das vendas começa a reduzir, pois a grande
parcela da clientela já optou pelo produto; e o lucro também tende a se
estabilizar, pois há a necessidade de investir novamente em propaganda
neste estágio, para evitar que o consumidor opte pela concorrência;
Declínio: as vendas decrescem e os lucros desaparecem, levando à
retirada do produto do mercado.
Na mesma linha, Biagio e Batocchio (2005, p. 104) apresentam as
características, de forma mais ampla, na Figura 13:
52
Figura 13 – Características das etapas do ciclo de vida de um produto Fonte: Biagio e Batocchio (2005, p. 105)
Concluindo, Dornelas (2008, p. 125) aborda que se deve especificar em qual
estágio do ciclo de vida encontram-se os produtos da empresa, pois, dependendo do
53
estágio em que eles se encontram, a empresa deverá abordar diferentes estratégias
de marketing.
2.6.4.2 Estratégia de Produto
Biagio e Batocchio (2005, p. 106) afirmam que se utiliza a matriz produto x
mercado para uma análise dos produtos em relação ao grau de risco dos
empreendimentos, conforme demonstrado na Figura 14:
Figura 14 – Demonstrativo da matriz produto x mercado Fonte: Biagio e Batocchio (2005, p. 107)
Já, Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 316) apresentam oito categorias de
alternativas de estratégia de produto, onde cada alternativa representa uma
abordagem diferente à estratégia de produto, tornando relevante ressaltar que,
algumas estratégias podem ser implementadas simultaneamente. A Figura 15 exibe
cada uma dessas estratégias em formato de matriz:
54
Figura 15 – Matriz de estratégia de produto Fonte: Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 317)
Em outra perspectiva, Dornelas (2008, p. 126) sustenta que se pode utilizar
de uma técnica em marketing para examinar a situação atual dos produtos e as
perspectivas de mercado em que estão inseridos, chamada de Matriz BCG, do
Boston Consulting Group, que auxilia na seleção dos produtos que devem ser
priorizados, mantidos no mercado e os que devem ser retirados de cena,
possibilitando uma análise de produtos com base em dois grandes fatores:
Crescimento de mercado: verifica como determinada linha de produtos
está crescendo e, através dessa informação, a empresa definirá o que
será feito com o portfólio de produtos;
Participação relativa no mercado: é a comparação do produto, em termos
de participação de mercado, em relação aos principais concorrentes da
empresa.
Com relação a estes fatores apresentados, Tiffany e Peterson (1999, apud
DORNELAS, 2008, p. 127) definem que os produtos podem ser do tipo: dúvida,
estrela, vaca leiteira e abacaxi, conforme ilustrado na Figura 16:
55
Figura 16 – Matriz BCG Fonte: Dornelas (2008, p. 127)
Dúvida: são produtos que se encontram em um mercado em expansão, e
possuem baixa participação no mercado, com vendas relativamente
baixas, resultando pouca ou nenhuma receita;
Estrela: são produtos ideais, possuem alta participação de mercado em
mercados em crescimento, resultam grandes receitas com altas margens
de lucro. Esses produtos são auto-sustentáveis e não deve haver dúvidas
em se fazer investimentos em produtos estrela, pelo fato de possuírem
altos lucros;
Vaca leiteira: com um mercado de baixo crescimento e uma importante
participação no mercado, costumam gerar muito dinheiro e poucos
investimentos, pois os produtos já estão estabelecidos e consolidados no
mercado. Sendo assim, a sobra do dinheiro que não será investido no
produto vaca leiteira, poderá ser investido em outros produtos de alto
potencial;
Abacaxi: com investimentos periódicos, os produtos acabam consumindo
muito dinheiro, possuem uma baixa participação no mercado e baixo
56
crescimento, portanto, os lucros também são pequenos, geralmente são
descartados do portfólio dos produtos.
2.6.4.3 Tecnologia
Dornelas (2008, p. 128) trata que as empresas precisam procuram dominar o
máximo de tecnologia possível, enfatizando no plano de negócio a tecnologia que
possui, para ter um diferencial contra a concorrência.
A forma como a empresa desenvolve novos produtos e/ou serviços e as
alianças estratégicas desenvolvidas devem ser evidenciadas, pois isso demonstra
que a empresa está inserida no mercado globalizado e o quanto ela pode manter-se
atualizada diante das recentes tendências tecnológicas (BIAGIO; BATOCCHIO,
2005, p. 114).
2.6.4.4 Pesquisa e Desenvolvimento
Chiavenato (2008, p. 81) observa que o ciclo de vida de alguns produtos e/ou
serviços pode ser alongado e estendido no tempo por meio de certas providências
ou modificações.
O autor (2008, p. 81) considera que é pra isso que existe a P&D – Pesquisa e
Desenvolvimento, uma atividade utilizada pelas empresas para ampliar o ciclo de
vida dos produtos e/ou serviços. Há técnicas para influenciar o ciclo de vida, a fim de
estimular a fase de desenvolvimento, manter a maturidade e retardar o declínio.
De forma mais abrangente, Biagio e Batocchio (2005, p. 114) afirmam que,
atualmente, é impossível uma empresa sobreviver num mercado competitivo e
globalizado sem que investimentos sejam feitos em P&D.
Quando uma pequena empresa compromete-se com o conceito de
desenvolvimento do produto, desejando expandir seu mix de produto com sucesso,
não se tornará vítima dos altos e baixos do ciclo de vida (LONGENECKER; MOORE;
PETTY, 1997, p. 323).
Além disso, Biagio e Batocchio (2005, p. 114) tecem considerações que para
manter-se competitivo é necessário manter-se atualizado quanto às recentes
tendências; para isso a empresa necessita de um plano de desenvolvimento de
novos produtos ou de novas tecnologias.
57
Os mesmo autores (2005, p. 114) enfatizam também que a atividade de P&D
não pode ficar restrita somente às grandes empresas, pois se as micro e as
pequenas empresas não se integrarem a esse tipo de atividade, seja por falta de
capital, seja por falta de visão dos empresários, elas podem ser dominadas pela
concorrência diante do mercado globalizado.
Dornelas (2008, p. 129) apresenta que as empresas que não possuem
recursos para a instalação de laboratórios de P&D dentro da própria empresa,
podem recorrer a parceiros como institutos de pesquisa e universidades.
2.6.5 Plano Estratégico
Nessa seção do plano de negócios, a empresa deve demonstrar seu
autoconhecimento e suas expectativas para o futuro (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005,
p. 31).
Os mesmos autores (2005, p. 31) discorrem sobre o tema:
Ao longo dos anos muitas técnicas foram desenvolvidas dentro do chamado planejamento estratégico, onde tais ferramentas proporcionam uma chance maior de obter sucesso na decisão, e sua aplicação, individualmente ou em conjunto, faz com que a organização elabore um portfólio equilibrado dentro de um ambiente mutante, permitindo o desenvolvimento de ações preventivas perante riscos ocultos e ciladas estratégicas, garantindo a sobrevivência e a rentabilidade da organização num futuro de médio e longo prazo.
O plano de negócio deve conter uma seção sobre a estratégia a seguir, na
qual se especificam aspectos como a visão, a missão, os objetivos da empresa, a
diferenciação do negócio, a análise SWOT e a estratégia adotada em relação ao
mercado-alvo e aos concorrentes (FERREIRA; SANTOS; SERRA, 2010, p. 269).
Biagio e Batocchio (2005, p. 34) sustentam que um plano estratégico bem
elaborado tem em sua composição os seguintes fatores relacionados à empresa:
Visão;
Missão;
Cadeia de valores;
Competências essenciais;
Análise das oportunidades;
58
Análise das ameaças;
Análise dos pontos fortes;
Análise dos pontos fracos;
Definição dos objetivos;
Definição das metas;
Formulação das estratégias;
Implementação das estratégias;
Controle das informações;
Retorno das informações.
Em perspectiva similar, Chiavenato (2008, p. 141) comenta que todo negócio
tem uma missão a cumprir, devendo ter uma visão do futuro que o norteie e deve
definir os valores que pretende consagrar. Tudo isso precisa ser muito claro para
que todos os grupos de interesse saibam exatamente o que fazer, como, quando e
onde, e os conceitos como missão, visão, valores e objetivos são fundamentais para
nortear os rumos do negócio.
Salim et al (2003, p. 17) trata que o planejamento estratégico está associado
a uma linha de atuação que visa atingir objetivos de longo prazo, ele define qual o
negócio da empresa, onde ela está hoje e aonde quer chegar, fixando objetivos que
necessitam ser detalhados e compatibilizados com as possibilidades a cada ponto
de sua execução.
A grande vantagem de um planejamento estratégico é a sua pró-atividade, ou
seja, por intermédio dele a empresa consegue antecipar problemas, se não
conseguir evitá-los, pelo menos conseguirá reagir mais rapidamente e ter
alternativas para as consequências (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005, p. 34).
Em complemento a estas posições, os autores (2005, p. 33) ilustram na
Figura 17 a divisão do plano estratégico:
59
Figura 17 – O processo do planejamento estratégico Fonte: Kotler (1998, apud Biagio e Batocchio, 2005, p. 33)
Contribuindo com o tema, os autores (2005, p. 34) observam ainda, que
normalmente, as micro e pequenas empresas não fazem planejamento estratégico
por julgarem ser um processo muito teórico e pouco aplicável, porém, isso
representa um desvio administrativo irreparável.
2.6.5.1 Fundamentos Estratégicos
Nesta seção, são abordadas teorias sobre três elementos que estão
interligados a estratégia organizacional, essenciais na elaboração do planejamento
estratégico e, principalmente, permitem a orientação do negócio.
2.6.5.1.1 MISSÃO
A missão é uma declaração que reflete a razão de ser da empresa, qual o seu
propósito, o que faz e o porquê da sua existência (FERREIRA; SANTOS; SERRA,
2010, p. 269).
Na mesma concepção, Biagio e Batocchio (2005, p. 36) sublinham que a
missão da empresa declara a razão de ser, o seu propósito e o que ela faz.
60
Em perspectiva divergente, Salim (2010, p. 101) afirma que a missão de um
empreendimento é o que ele faz, é a sua função em relação ao mercado ou junto ao
seu público-alvo, provendo-lhe produtos, serviços ou benefícios.
Missão significa a razão de ser do próprio negócio, por que ele foi criado e
para que ele existe, assim, a missão da empresa está voltada para a definição do
negócio e do cliente, a fim de saber o que fazer, como fazer e para quem fazer
(CHIAVENATO, 2008, p. 142-143).
O autor (2008, p. 142) demonstra na Figura 18 a missão da empresa e seus
desdobramentos:
Figura 18 – A missão da empresa e seus desdobramentos Fonte: Chiavenato (2008, p. 142)
2.6.5.1.2 VISÃO
A visão consiste em uma declaração da direção que a empresa pretende
seguir, orientando o que a empresa deseja ser, razão pela qual deve indicar o
caminho a seguir, a imagem que quer apresentar de si própria e a filosofia que guia
a sua atuação (FERREIRA; SANTOS; SERRA, 2010, p. 269).
De forma mais abrangente, Salim (2010, p. 102) revela que a visão é a
referência futura vislumbrada pelo empreendedor para a área de atuação e sobre o
próprio empreendimento. O posicionamento do empreendimento junto ao seu
mercado ou público-alvo pode compor essa visão, que deve transmitir a percepção e
a crença do empreendedor com criatividade e clareza, de modo que possa ser
compartilhada e inspiradora.
61
“O planejamento estratégico começa com a elaboração da declaração de
visão da empresa, que são as intenções e a direção que a empresa pretende seguir.
A visão projeta uma idéia de como a empresa será dentro de dez ou vinte anos”
(BIAGIO; BATOCCHIO, 2005, p. 34).
Seguindo estas linhas de definições, Chiavenato (2008, p. 146) aborda que
enquanto a missão se refere à essência do negócio e da sua própria razão de ser e
de existir, a visão está focada no futuro e no destino, é a imagem que o
empreendedor tem a respeito do futuro do seu negócio, é o que ele pretende que o
negócio seja dentro de um certo horizonte de tempo.
O autor (2008, p. 137) apresenta na Figura 19 um quadro com as diferenças
entre a missão e a visão:
Figura 19 – Diferenças entre missão e visão Fonte: Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, p. 225 apud Chiavenato, 2008, p. 147)
2.6.5.1.3 VALORES
Os valores representam o conjunto de princípios e normas tidos como
parâmetros incorporados e aceitos para a condução da empresa ao cumprimento da
missão (CECCONELLO; AJZENTAL, 2008, p. 153).
Na mesma linha, Tiffany e Peterson (1998 apud Lenzi, Kiesel e Zucco, 2010,
p. 63) apresentam que dedicar algum tempo à definição dos valores da empresa
pode ser uma atividade fundamental para as ações e o comportamento futuro dos
funcionários.
62
Kaplan (2004, p. 222 apud Cecconello e Ajzental, 2008, p. 153) afirma que os
valores da empresa definem o comportamento organizacional diante de seus
clientes, acionistas, funcionários e sociedade.
Os valores são critérios que orientam o comportamento das pessoas nas
decisões sobre o que é mais importante ou prioritário em suas atividades
(CHIAVENATO, 2008, p. 247).
Ainda na mesma perspectiva, Tavares (2000, p. 302 apud Cecconello e
Ajzental, 2008, p. 153) sustenta que os valores servem como instrumento para
avaliar e dar significado à direção buscada pelos participantes da organização, pois
são eles que evitam que o senso de propósito seja imoral ou antiético.
2.6.5.1.4 OBJETIVOS
Em uma definição simples, Chiavenato (2008, p. 148) trata que os objetivos
são estados desejáveis que se pretende alcançar e realizar.
Já de forma mais abrangente, Ferreira, Santos e Serra (2010, p. 269)
consideram que é importante que o empreendedor estabeleça os objetivos que
pretende atingir a longo, médio e curto prazo. Sendo que esses objetivos podem ser
definidos em termos de várias dimensões:
Quota de mercado pretendida;
Volume de vendas;
Volume de lucros;
Taxa de crescimento;
Expansão da gama de produtos.
Os autores (2010, p. 269) complementam que, além disso, os objetivos
devem ser: específicos, mensuráveis, atingíveis, relevantes e temporais.
“Os objetivos são definições daquilo que deve ser realizado pela empresa nas
áreas principais, durante períodos específicos de tempo, devendo ser estes
definíveis e quantificáveis, de forma que haja um alvo atingível para que se possa
mirar” (DOLABELA, 2008, p. 185).
63
O principal motivo de definição de objetivos de uma empresa é orientar a
direção que deve ser seguida para que a empresa cumpra sua missão e vá ao
encontro de sua visão. Os objetivos indicam as intenções gerais da empresa e o
caminho básico para chegar ao destino por ela desejado (BIAGIO; BATOCCHIO,
2005, p. 89).
2.6.6 Plano de Marketing
Dornelas (2005, p. 150) aborda que o plano de marketing expressa que as
estratégias de marketing são os meios e métodos que a organização deverá utilizar
para alcançar seus objetivos, adotar estratégias específicas para obter melhor
resultado sobre seus concorrentes.
Este plano deve orientar a empresa para onde ela está indo e como vai
chegar lá, identificando as oportunidades de negócios mais promissoras e
esboçando como se infiltrar em mercados identificados, como conquistá-los e manter
posições (DOLABELA, 2008, p. 141).
Na mesma linha, Biagio e Batocchio (2005, p. 137) salientam que o plano de
marketing define a forma como a empresa atuará para levar seus produtos até o
consumidor.
Contribuindo ainda com o tema, os autores (2005, p. 137) concluem que por
melhor que seja o produto/serviço de uma empresa, isoladamente, ele não garante o
mercado, e, portanto, se a empresa não puder atingir seus clientes, não conseguirá
permanecer muito tempo no negócio. Muitas empresas já fracassaram pela
deficiência em sua estratégia de marketing, apesar de terem boas condições de
sucesso.
Muitas pessoas consideram o plano de marketing a parte mais importante do
processo de planejamento porque informa como será alcançado o consumidor, que
é o risco mais crítico que uma nova empresa enfrenta (DORNELAS et al, 2008, p.
97).
Na mesma linha, Ferreira, Santos e Serra (2010, p. 86) afirmam que:
O modo como a empresa vai atuar no âmbito do marketing é expressa no plano de marketing, onde o empreendedor explica como vai operar no mercado e estabelecer sua base de competição. Esse plano indica as ações que o empreendedor prevê usar,
64
principalmente no que se refere às políticas do marketing mix. Além disso, ele explica quais os atributos e o valor que o seu empreendimento oferece aos seus clientes, bem como o posicionamento que almeja para capturar o mercado-alvo que definiu.
Biagio e Batocchio (2005, p. 138) afirmam que é por meio do plano de
marketing que a empresa deve demonstrar sua capacidade em tornar o
produto/serviço conhecido pelos seus clientes, despertando o desejo de comprá-lo.
Portanto, um bom plano de marketing deve conter:
A forma que a empresa utilizará para que seus produtos e/ou serviços
tornem-se conhecidos pelos clientes;
A forma como a empresa despertará em seus clientes a necessidade de
adquirir seus produtos e/ou serviços;
A forma como a empresa fará com que os consumidores lembrem-se da
sua marca no momento da compra;
Como a empresa se comunicará com seus consumidores;
A definição da estrutura de distribuição dos serviços da empresa.
Os autores (2005, p.138) sustentam ainda que, desse modo, o plano de
marketing define as ações que a empresa tomará para atingir seu mercado, pois é
bom lembrar que os fatores levados em consideração pelos clientes na escolha de
um produto, devem nortear a estratégia de marketing.
Em uma linha distinta, Ferreira, Santos e Serra (2010, p. 87) defendem a idéia
que o normal é que o plano de marketing enfoque, essencialmente, a estratégia para
um período inicial, de três a cinco anos, mas a importância de pensar ativa e
estrategicamente no marketing perdura muito além desse horizonte de implantação,
pois, efetivamente, quaisquer alterações na produção, e mesmo na estratégia de
mercado, de modo mais abrangente, não devem ser efetuadas sem analisar
previamente o que a empresa deve fazer no âmbito das políticas do marketing mix.
Biagio e Batocchio (2005, p. 139) fazem uma consideração importante sobre
o tema: o produto já foi descrito em seção exclusiva para este fim no plano de
negócios, sendo numeradas as vantagens do produto perante a concorrência;
65
portanto, o plano de marketing pode limitar-se às estratégias de formação de preço,
de promoção e publicidade e de distribuição e previsão de vendas.
2.6.6.1 Marketing
Marketing é uma disciplina centenária usada de diferentes formas pelas
empresas que tem como objetivo estimular a demanda no mercado pelos produtos e
serviços oferecidos pelas mesmas (SANTOS, 2007, p. 45).
O autor (2007, p. 45) enfatiza ainda que o marketing é utilizado para despertar
os interesses e atrair aos consumidores potenciais, visando aos objetivos
empresariais pretendidos.
A palavra marketing vem do inglês market, que significa mercado. O
marketing corresponde a todas as atividades da empresa que visam à colocação de
seus produtos/serviços no mercado consumidor, assim, o marketing está voltado
completamente para o mercado e para o cliente. Sua função é fazer com que os
produtos/serviços da empresa cheguem da melhor forma possível ao consumidor
final (CHIAVENATO, 2008, p. 201).
Na mesma perspectiva, Santos (2007, p. 45) define marketing como uma
função com um conjunto de processos a criar, comunicar e entregar um pacote de
valor para os consumidores e gerenciar os relacionamentos com eles,
proporcionando os resultados esperados pela empresa.
Já Bernardi (2009, p. 161), de uma maneira mais ampla, comenta que uma
vez estruturada a empresa, do ponto de vista sistêmico, a área de marketing é o
principal elo de coordenação das relações da empresa com o mercado e com o
cliente, o que compreende:
Entendimento das expectativas, necessidades e tendências do mercado;
Atendimento e serviços ao cliente;
Suprimento e distribuição ao mercado;
Comercialização;
Serviço pós-venda;
Pesquisa e desenvolvimento de produtos e serviços;
Comunicações com o mercado;
66
Monitoramento do ambiente, do mercado e da estrutura de oferta.
O marketing é fundamental para o empreendedor desde o momento em que
ele decide criar sua empresa, pois as empresas existem para os clientes e, por isso,
é fundamental perceber como se aproximar deles, contatá-los e fornece-lhes o
produto e/ou serviço que efetivamente desejam (FERREIRA; SANTOS; SERRA,
2010, p. 85).
Uma consideração importante é feita por Chiavenato (2008, p. 201) afirmando
que nada adianta saber fabricar um bom produto ou prestar um bom serviço, é
preciso também saber colocá-lo no mercado e conseguir convencer as pessoas a
comprá-lo. Portanto, o marketing constitui o principal elo entre o empreendedor e o
cliente.
Esquematicamente, Bernardi (2009, p. 162) demonstra na Figura 20 a função
do marketing:
Figura 20 – Função de marketing Fonte: Bernardi (2009, p. 163)
Ferreira, Santos e Serra (2010, p. 86) apresentam um conjunto de questões
elementares de marketing que as novas empresas devem colocar e procurar
respostas bem-sucedidas. Essas questões compreendem aspectos como:
67
Quem são meus clientes?
Que produtos/serviços vendo?
Que benefícios os meus produtos conferem ao cliente?
Qual a melhor forma de atingir os clientes?
Como promovo as vendas?
Como estabeleço o preço?
Chiavenato (2008, p. 202) demonstra na Figura 21 que todos os componentes
do marketing devem estar sempre orientados para o cliente:
Figura 21 – Elementos do mix de marketing para varejo Fonte: Zikmund e D’Amico (1996, p. 209 apud Chiavenato, 2008, p. 202)
Contribuindo com o tema, Ferreira, Santos e Serra (2010, p. 85) sublinham
que, infelizmente, muitos empreendedores vêem o marketing como algo acessório à
atividade principal e acreditam que serve apenas para as grandes empresas.
68
Enfatizam ainda que é importante mudar essa opinião porque o marketing é central
para o sucesso de qualquer empresa, seja pequena ou grande, jovem ou já
estabelecida.
2.6.6.2 Composto de Marketing
As ações para caracterizar e para escolher o mercado consumidor delimitam
fortemente os contornos da oferta e da atuação da empresa. Com os subsídios
colhidos no mercado a empresa decide o que oferecer, a que preços e com que
níveis de distribuição e promoções (SANTOS, 2007, p. 49).
O autor (2007, p. 49) apresenta no Quadro 10 as perguntas relevantes para
cada elemento do composto mercadológico:
Perguntas Composto de marketing
Quem é o cliente? Qual o problema e o que busca?
Produto
Qual o valor percebido? Com quais recursos e prioridades?
Preço
Como compra? Quem consome ou usa? Como usa e consome?
Promoção
Quem compra e como decide? Quem participa da compra? Onde compra?
Quando, quanto e como compra? Praça
Quadro 10 – Perguntas relevantes para cada elemento do composto mercadológico Fonte: Adaptado de Santos (2007, p. 48)
Na mesma perspectiva, Dolabela (2008, p. 141) afirma que o plano de
marketing é um planejamento do composto mercadológico, formado pelos 4P’s de
uma organização:
Produto
Preço
Praça
Promoção.
69
O plano de marketing se apóia nos 4P’s (produto, preço, promoção e
praça/distribuição), e envolve também a previsão de vendas, pois terá um resultado
diretamente proporcional à eficiência do plano de marketing. É aconselhável definir a
estratégia de comunicação a era utilizada pela empresa como um adendo à
promoção (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005, p. 138).
Nos tópicos seguintes, são abordados cada um dos 4P’s de forma mais
abrangente.
2.6.6.2.1 PRODUTO
Ao se criar uma empresa, é por meio do produto ou serviço ofertado que as
necessidades básicas do consumidor serão satisfeitas. Se existirem outras formas
de satisfação desse tipo de necessidade do mercado, torna-se necessário entender
o que o consumidor valoriza, para que se possa agregar valor (SOUSA, 2009, p. 79).
Uma definição bastante simplificada define produto como tudo aquilo que a
empresa tem pra vender. Conhecer bem o produto é o primeiro passo de uma boa
estratégia de vendas, afinal por melhor que seja a abordagem do vendedor, se ele
não conhecer bem o produto, não conseguirá jamais convencer o comprador a
efetuar a compra (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005, p. 138).
No entanto, Ferreira, Santos e Serra (2010, p. 102) abordam que a definição
do produto e/ou serviço deve incluir mais do que as características físicas do produto
em si. Portanto, o produto é mais do que seus componentes físicos, incluindo
também aspectos como embalagem, marca, preço, garantias, serviços pós-venda,
reputação e imagem, prazo de entrega, design e estilo, entre outros, conforme ilustra
a Figura 22:
70
Figura 22 – Os elementos do produto Fonte: Ferreira, Reis e Serra (2009, apud Ferreira, Santos e Serra, 2010, p. 103)
Os autores (2010, p. 103) complementam a partir dessa definição, que o
empreendedor deve considerar todos esses componentes na concepção da sua
oferta para melhor satisfazer às necessidades de seu segmento-alvo.
Entender o motivo pelo qual o produto/serviço é adquirido pelo consumidor pode ser o grande diferencial no momento de uma venda. Assim, além do conhecimento das principais características físicas e funcionais do produto, deve-se conhecer também o porquê de cada característica, a associação do produto com cada detalhe da logomarca da empresa e, por fim, conhecer minuciosamente a embalagem, entendendo o porquê de cada cor, da apresentação geral e se existe alguma relação da embalagem com a funcionalidade do produto (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005, p. 139).
2.6.6.2.2 PREÇO
O preço, um dos principais fatores do composto de marketing, é o primordial e
vital para a empresa. Com a crescente diversificação da oferta no mercado, a
consciência do consumidor e o acirramento da concorrência, o mercado tende a
sinalizar o preço que está disposto a pagar, o que implica profundas mudanças na
gestão da empresa e na abordagem do mercado (BERNARDI, 2009, p. 171).
71
Na mesma linha, Ferreira, Santos e Serra (2010, p. 104) sustentam que preço
é uma das variáveis mais complexas, figurando entre uma das mais importantes, na
atuação de marketing. As decisões sobre preços devem incorporar a influência de
aspectos como os custos, descontos oferecidos, concessão de crédito e transportes.
De forma mais conceitual, Biagio e Batocchio (2005, p. 140) definem que o
preço é o valor monetário atribuído a algo disponibilizado para a venda.
A maneira mais simples de se lidar com o preço em uma estratégia comercial
será a de garantir um preço para os produtos mais baixo que os da concorrência
(SOUSA, 2009, p. 83).
O autor (2009, p. 83) aborda ainda que na determinação do preço de venda
de certo produto devem estar presentes algumas considerações, tais como:
É um instrumento de curto prazo?
É um poderoso instrumento competitivo?
É o único instrumento de marketing que proporciona receitas?
Tem repercussões psicológicas sobre o consumidor?
O empreendedor deve gerenciar os preços de seus produtos/serviços por
meio da estrutura que montou e dos custos que assumiu, levando sempre em conta
o que se pratica no mercado. De um lado existe o preço que o empreendedor pede
por seu produto/serviço; de outro, o preço que o cliente se dispõe a pagar. E ainda
existe o preço com que o mercado opera normalmente. A composição de preços
deve levar tudo isso em consideração para que o empreendedor saiba exatamente
em que território está pisando (CHIAVENATO, 2008, p. 216).
Como o cliente estima o preço Como a empresa estima o preço
Objetivos desejados pelo cliente;
Grau de utilidade do produto/serviço;
Grau de qualidade percebida;
Valor determinado pela empresa;
Nível de serviço e de atendimento;
Preço dos similares concorrentes.
Objetivos almejados pela empresa;
Custo de produção e de vendas;
Margem de lucro pretendida;
Valor que o cliente atribui;
Restrições legais quanto ao preço;
Preços fixados pela concorrência. Quadro 11 – Como os preços são visualizados pelo cliente e pela empresa Fonte: Chiavenato (2008, p. 216)
72
Outro fator importante é conhecer a reação dos clientes em função do preço.
Assim é possível organizar uma política de descontos e promoções fundamentadas
nas possibilidades financeiras da empresa, estabelecer uma política de preços em
relação à concorrência e adotar mecanismos para reduzir os custos como forma de
aumentar as possibilidades de diminuição dos preços (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005,
p. 140).
2.6.6.2.3 PRAÇA
Segundo Dornelas (2001, p. 151), os canais de distribuição envolvem
maneiras que as empresas podem adotar para levar o produto até seu consumidor.
A empresa pode vender seus produtos para o consumidor final ou para os
atacadistas. Aspectos como armazenagem do produto, localização dos depósitos, os
meios de transportes que são utilizados para levar o produto até o cliente e a própria
embalagem do produto devem ser considerados para definir os canais de
distribuição.
Cobra (1993, p. 274) enfatiza que “é preciso identificar adequadamente os
canais para distribuir o produto, para que ele chegue ao consumidor certo, na
quantidade e no tempo certo”. O autor (1993, p. 274) relata ainda que, um bom
produto pode não ser vendido se ele não estiver disponível em um local certo para
consumo. Portanto, conclui-se, que para o sucesso ou fracasso de um produto no
mercado depende da sua disponibilidade para consumo no tempo certo e na
quantidade certa.
Em perspectiva similar, Biagio e Batocchio (2005, p. 147) sustentam que um
produto deve estar disponível no momento em que o consumidor pretende adquiri-lo.
Para a seleção de um local específico para o negócio, é preciso que sejam
analisados alguns fatores críticos considerados como: os custos, o acesso dos
clientes, as condições da vizinhança e a tendência para o desenvolvimento
suburbano (LONGENECKER; MOORE; PETTY, 1997, p. 224).
73
2.6.6.2.4 PROMOÇÃO
Entende-se por promoção o uso de um conjunto de ações de curto prazo com
o objetivo de incentivar o consumidor a comprar mais rapidamente e/ou comprar
uma quantidade maior de determinados produtos ou serviços (BIAGIO;
BATOCCHIO, 2005, p. 147).
Conforme Churchill e Peter (2005, p. 166), promoção ou comunicação, refere-
se a como os profissionais de marketing informam, convencem ou lembram seus
clientes sobre seus produtos e serviços.
De forma mais abrangente, Dolabela (2008, p. 192) refere-se à promoção
como sendo o esforço das empresas para convencer seus clientes a comprarem um
determinado produto ou serviço.
O composto promocional é a comunicação entre o vendedor e o comprador
para influenciar a atitude e o comportamento do comprador, tendo como objetivo
incrementar a demanda ou a velocidade da compra. A promoção de vendas refere-
se às atividades promocionais que visa estimular o cliente a efetuar a compra
(COBRA, 1993, p. 430).
Biagio e Batocchio (2005, p. 147) ressaltam que se consideram ferramentas
de incentivo: propaganda, publicidade, comércio mercantil, relações públicas,
promoções de vendas, assessoria de imprensa e venda pessoal.
Na mesma concepção, Santos (2007, p. 63) trata que o gestor de marketing
dispõe de uma diversidade de opções para promover a oferta. Estas opções
possuem capacidades distintas, considerando as mensagens e os públicos a serem
alcançados. Entre elas, cinco se destacam: a propaganda, a publicidade e relações
públicas, a promoção de vendas, o merchandising no ponto-de-venda e o marketing
direto.
Uma consideração importante é feita ainda por Biagio e Batocchio (2005, p.
147) onde questionam que é óbvio que somente as grandes corporações
conseguem utilizar todas as ferramentas de incentivo, ficando as micro, pequenas e
médias empresas limitadas somente a três tipos: propaganda, promoções de vendas
e venda pessoal.
74
2.6.7 Plano Operacional
Essa seção do plano de negócios está relacionada à forma da empresa
operar, incluindo desde a maneira de gerenciar o negócio até a maneira de executar,
distribuir e controlar produtos ou serviços. Ainda dentro dessa seção, é importante
definir o perfil do profissional das pessoas-chave, bem como o relacionamento entre
as funções da empresa (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005, p. 167).
Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 176) mencionam que essa seção do
plano de negócio demonstra como se produzirá o produto ou fornecerá o serviço.
Deve-se explicar a abordagem proposta para assegurar a qualidade da produção, o
controle de estoque, o uso da terceirização ou mostrar como são solucionados
outros problemas relacionados a matérias-primas. Algumas questões devem ser
observadas:
Como será produzido o produto ou serviço;
Que produto será obtido por terceirização;
Que instalações de produção ou operações serão usadas;
Que procedimentos de controles serão utilizados;
Qual é o impacto ambiental dos negócios;
Quais as vantagens e desvantagens da localização;
Quais são os principais custos das operações;
Qual é a capacidade de instalação e como ela poderá ser expandida;
Que tipo de layout será usado;
Como o estoque é controlado.
Em perspectiva similar, Dornelas (2005, p. 102) sustenta que no plano
operacional devem ser mencionadas as ações que estão sendo planejadas no
sistema da empresa, e ainda, indicando os parâmetros de avaliação.
Para qualquer tipo de leitor do plano de negócios, seja ele um investidor de risco ou um parceiro comercial, essa seção definirá a forma como a empresa realiza o trabalho, como cuida da qualidade dos produtos e processos, como utiliza seus equipamentos e recursos, como se relaciona com as pessoas que fazem parte do
75
quadro de colaboradores, como controla seus custos e o layout das instalações (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005, p. 167).
2.6.7.1 Localização
A localização do empreendimento assume especial importância, dependendo
do ramo de atividade, das fontes de fornecimento de materiais, da disponibilidade de
mão-de-obra e da proximidade com clientes ou institutos de pesquisas científicas.
Dessa forma, é necessário descrever as razões pela qual a empresa optou por uma
localização específica (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005, p. 24).
De maneira mais abrangente, Chiavenato (2008, p. 178) tece considerações
que a localização da empresa refere-se ao local específico escolhido para suas
instalações, seja fábrica, oficina ou escritório de serviços. A escolha de um local para
situar as instalações depende de vários fatores, que variam se a empresa é
produtora de bens ou prestadora de serviços, se é industrial ou comercial, conforme
demonstra o Quadro 12:
Localização Industrial Localização comercial
Proximidade de mão-de-obra; Proximidade dos mercados; Proximidade de transporte; Infra-estrutura energética; Incentivos fiscais; Custo do terreno; Facilidade de localização; Adequação do local; Infra-estrutura
Proximidade dos clientes; Facilidade de acesso; Facilidade de transporte; Facilidade de estacionamento; Infra-estrutura para recreação; Adequação do local; Visibilidade; Baixos custos imobiliários; Baixos custos condominiais; Aparência do local
Quadro 12 – Localização Fonte: Chiavenato (2008, p. 178)
O autor (2008, p, 178) conclui que a localização ideal é aquela em que todos
os fatores citados anteriormente, ou quase todos, são satisfeitos total ou
parcialmente.
2.6.7.2 Arranjo Físico – Layout
76
O projeto da área de trabalho é denominado arranjo físico, ou seja, é o
planejamento do espaço físico a ser ocupado para as operações do negócio.
Representa a melhor disposição possível das máquinas e equipamentos, das mesas
e móveis e de todos os recursos materiais ao longo do processo de produção, para
implementá-lo e facilitá-lo (CHIAVENATO, 2008, p. 180).
O autor (2008, p. 180) afirma ainda que, em geral, é o fluxo do trabalho que
determina qual é o melhor arranjo das coisas e pessoas ao seu redor. O arranjo
físico é retratado por meio do layout, que significa dispor, ordenar, esquematizar em
um gráfico de tamanho proporcional o mapa da situação. O layout assemelha-se a
uma planta baixa (desenho simples) de um apartamento ou casa com seus
respectivos cômodos e localização dos móveis e utensílios, demonstrado em um
exemplo na Figura 23:
Figura 23 – Exemplo de layout Fonte: Chiavenato (2008, p. 216)
Na mesma perspectiva, Biagio e Batocchio (2005, p. 180) apresentam na
Figura 24, as vantagens e desvantagens de cada tipo de layout:
77
Figura 24 – As vantagens e desvantagens de cada tipo de layout Fonte: Biagio e Batocchio (2005, p. 180)
Os autores (2005, p. 180) evidenciam ainda que a simples observação das
vantagens e desvantagens de cada tipo de layout não fornece subsídios para uma
escolha segura do melhor tipo e, para tanto, deve-se ter em mente a relação volume-
78
variedade de produtos da empresa, para que a escolha do layout adequado seja
mais segura.
Além disso, os autores (2005, p. 181) defendem que é importante identificar o
impacto das características de custos fixos e das variáveis de cada um dos tipos
básicos de layout sobre a produção. O gráfico da Figura 25 auxilia na escolha do
tipo de layout em face da relação volume-variedade:
Figura 25 – Escolha do tipo de layout em função da relação volume-variedade Fonte: Biagio e Batocchio (2005, p. 181)
Já o gráfico da Figura 26 auxilia a escolha, levando em consideração as
relações custo-volume:
79
Figura 26 – Escolha do tipo de layout em função da relação custo-volume Fonte: Biagio e Batocchio (2005, p. 182)
2.6.8 Plano Financeiro
Pode-se inferir que, o sucesso de uma organização depende muito da
capacidade de se administrar financeiramente um negócio, em razão dos ciclos
recessivos que vem atingindo a economia.
O administrador deve estabelecer as metas financeiras de seu negócio e, por
meio dos instrumentos financeiros, acompanharem seu êxito. Com as
demonstrações financeiras e o planejamento financeiro é possível estabelecer e
cumprir as respectivas metas ou redefini-las, se necessário (BIAGIO; BATOCCHIO,
2005, p. 202).
Para Dornelas (2005, p. 162) o plano financeiro é considerado difícil para
muitos empreendedores, isso porque ele deve refletir em números o que foi descrito
até então nas outras seções do plano, incluindo investimentos, gastos com
marketing, despesas com vendas, gastos com pessoal, custos fixos e variáveis,
projeção de vendas, análises de rentabilidade do negócio, etc.
De forma mais abrangente, Gitman (1997, p. 10) aborda que a maioria das
decisões empresariais são medidas em termos financeiros, portanto as pessoas de
todas as áreas de responsabilidade de uma empresa (a contabilidade, a produção, o
marketing, etc.) necessitam se relacionarem com o pessoal de finanças para realizar
seus trabalhos.
A inclusão de um plano financeiro dentro de um plano de negócios procura
demonstrar um conjunto de projeções abrangentes que possam refletir o
desempenho futuro da empresa em termos financeiros. Se bem preparadas e
80
fundamentadas, essas projeções transmitirão uma imagem futura de estabilidade e
de ganhos dignas de crédito, tornando-se um dos principais pontos de avaliação da
atratividade do negócio (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005, p. 202).
Em outra perspectiva, o objetivo econômico das empresas é a maximização
de seu valor de mercado, pois assim estará aumentando a riqueza de seus
proprietários (HOJI, 2004, p. 21).
Dornelas (2005, p. 162) expõe ainda que os principais demonstrativos a serem
apresentados em um plano de negócio na seção financeira são:
Balanço patrimonial;
Demonstrativo de resultados;
Demonstrativo do fluxo de caixa;
Análise do ponto de equilíbrio
Prazo de payback
TIR – taxa interna de retorno
VPL – valor presente líquido
De forma mais detalhada, Salim et al (2003, p. 109) apresenta que o
planejamento financeiro do plano de negócios deve conter os seguintes elementos:
Pressupostos importantes para fazer os planos financeiros e as
justificativas para adotá-los;
Cálculo do ponto de equilíbrio econômico-financeiro da empresa, pois o
ponto de equilíbrio representa o nível de vendas no qual a receita iguala a
soma dos custos fixos mais os custos variáveis, ou seja, no qual o lucro é
zero;
Fluxo de caixa representa a evolução das entradas e saídas de recursos
financeiros da empresa ao longo do tempo, de forma a visualizar, a cada
momento, a disponibilidade líquida do caixa e verificar se os desembolsos
futuros poderão ser efetuados nas datas previstas;
Balanço patrimonial é a representação contábil da situação econômico-
financeira de uma empresa, refletindo a tanto a situação patrimonial
(capital e reservas) quanto às disponibilidades de curto prazo, os
81
investimentos realizados e a situação futura (exigível e realizável),
possibilitando a avaliação da solidez da empresa;
Cálculo de indicadores tais como: margem bruta, lucro bruto, retorno de
investimentos, lucro por ação, tempo de recebimento após a venda,
percentagem de inadimplência, índice de liquidez, pois os indicadores
econômico-financeiros são relações obtidas a partir de demonstrações
financeiras com o objetivo de definir parâmetros que ilustrem o
desempenho de uma empresa, as tendências desse desempenho e que
também funcionem como parâmetros para comparação com o
desempenho de empresas concorrentes.
Sucintamente, Biagio e Batocchio (2005, p. 202) afirmam que dentro de um
plano de negócios, a elaboração de um plano financeiro deve compreender:
Balanço patrimonial
Demonstração dos resultados
Plano de investimentos
Fluxo de caixa
Planilha de custos
Plano de vendas.
2.6.8.1 Custos Fixos
Para Dornelas (2001, p. 169), “os custos fixos são valores que se mantêm
inalterados independentemente das variações de atividades ou vendas”.
Em perspectiva similar, Braga (1995, p. 180) considera que os custos fixos
são os que permanecem constantes dentro de certo intervalo de tempo,
independentemente das variações que ocorrem no volume de produção e de vendas
durante esse certo período.
Na mesma linha, Gitman (1997, p. 419) evidencia que os custos fixos são
uma função do tempo, e não do volume de vendas, sendo tipicamente contratuais,
assim como o aluguel.
82
Na mesma concepção, Hoji (2004, p. 19) sustenta que os custos fixos são
custos que em certo período de tempo e certa capacidade instalada não variam,
qualquer que seja o volume de atividade da empresa.
Os custos fixos permanecem inalterados, independente da quantidade de
produtos produzidos ou vendidos, ou seja, mesmo que a empresa não venda, eles
se manterão constantes (CHIAVENATO, 1995, p. 87).
Nesse sentido, percebe-se, que os custos fixos são aqueles que não
dependem do volume da produção, ou seja, são aqueles que a empresa possui
independente do que ela produz ou vende.
Lacombe (2004, p. 93) determina custos fixos como sendo o valor monetário
que a empresa desembolsa em determinado período independente da sua produção.
Na mesma perspectiva, Dolabela (2006, p. 217) conceitua custos fixos como
valores monetários pagos pelos recursos utilizados para manter o funcionamento do
negócio, normalmente os custos são gerados nas áreas de apoio da empresa, alguns
exemplos: aluguel, condomínio, luz, água, telefone, impressos, despesas com
contador, consultores, correios, salários de pessoal administrativo, amortizações,
combustíveis, jornais, revistas, etc.
Clemente (2002, p. 181) acrescenta que, custos fixos são desembolsos
periódicos que a empresa tem de realizar independentemente de suas receitas e dos
lucros, mas apesar dos custos serem conceitualmente fixos eles pode variar em
função da capacidade utilizada ou do volume de produção previsto.
Aqueles incorridos, pelo menos no curto prazo, quando é vendida uma unidade da oferta ou até mesmo nenhuma. Fazem parte deste grupo, por exemplo, os custos associados com imóvel (próprio ou alugado), instalações e mobiliários, salários e encargos trabalhistas dos gerentes em custos de serviços públicos. Relacionam-se indiretamente com a produção de um item ou a prestação de um serviço (SANTOS, 2007, p. 57).
Pode-se inferir que, custo fixo é todo aquele custo que uma organização
possui mensalmente ou periodicamente, estando ela produzindo ou não. Na próxima
seção serão abordados os custos variáveis.
2.6.8.2 Custos Variáveis
83
Quanto aos custos variáveis, segundo Braga (1995, p. 180), são aqueles cujo
valor total aumenta ou diminui direta ou proporcional as variações ocorrida na
produção de vendas.
Custos variáveis são aqueles que variam na mesma proporção das variações
ocorridas no volume de produção ou em outra medida de atividade (DORNELAS,
2001, p.169).
Em outra perspectiva, Gitman (1997, p. 419) sustenta que os custos variáveis
variam de acordo com as vendas e é uma função do volume, e não do tempo.
O valor total dos custos variáveis altera-se em proporção direta à quantidade
produzida (HOJI, 2004, p. 22).
De forma mais abrangente, Chiavenato (1995, p. 87) aborda que os custos
variáveis dependem da quantidade dos serviços ou vendas, ele somente aparece
quando a atividade ou a produção é realizada, aumentando a produção, os custos
aumentam.
Lacombe (2004, p. 94) define custos variáveis com o sendo o valor monetário
que a empresa gasta em determinado período em função do nível de produção, ele
varia conforme o número de unidades produzidas.
Na mesma linha, Dolabela (2006, p. 217) menciona que os custos variáveis
são os valores monetários pagos para obter e utilizar recursos aplicados para
produzir os produtos ou serviços, ou seja, é diretamente proporcional a quantidade
produzida, se a produção aumenta, os custos aumentam como exemplos: matéria-
prima para a produção, comissões sobre as vendas, embalagens, fretes, entre
outros.
Em complemento a estas posições, Clemente (2002, p. 182) salienta que “se a
mão-de-obra direta for remunerada em função do tempo (semana, quinzena, mês) e
não em função do volume produzido então deve ser considerada como um custo
fixo”.
Gitman (1997, p.419) evidencia ainda que, além dos custos fixos e variáveis
existem os custos semi-variáveis ou semi-fixos, que são parcialmente fixos e
parcialmente variáveis, ou seja, esses custos podem ser, por exemplo, as comissões
de vendedores, que podem ser fixas até certa faixa de volume de vendas, e aumentar
a níveis mais altos para volumes maiores.
84
Associados diretamente com a elaboração do item ou com a prestação do serviço. A comissão de vendas oferecida para os vendedores é um exemplo. O importante é reconhecer que na oferta estão presentes custos fixos e variáveis que devem se identificados, avaliados e considerados na determinação de um preço. Todavia, o fato de a empresa vender um item a um preço tal que exceda seu custo variável e absorva parcela dos custos fixos não significa que seja lucrativa, pois ainda poderão existir custos intermediários (ou semi-váriáveis) a serem considerados (SANTOS, 2007, p. 58).
Infere-se assim, que os custos variáveis são proporcionais à produção durante
um período determinado, e que se a mão-de-obra direta for remunerada de acordo
com o volume produzido, é considerado custo variável.
2.6.8.3 Fluxo de Caixa
Segundo Dolabela (1999), o fluxo de caixa é utilizado como ferramenta
adequada para um bom controle financeiro de curto prazo, é o acompanhamento das
entradas e saídas de recursos financeiros no caixa da empresa.
No ponto de vista de Biagio e Batocchio (2005, p. 210), um fluxo de caixa
representa a soma das entradas financeiras, das quais são subtraídas todas as
saídas financeiras, restando a apresentação dos saldos.
Um acompanhamento constante do fluxo de caixa é, portanto, um instrumento de importância para que a empresa monitore sua liquidez, devendo ser feito retrospectivamente, com os movimentos reais, e prospectivamente, com a projeção das entradas e saídas de caixa. Os períodos e os desdobramentos idealmente devem abranger demonstrações diárias, semanais, quinzenais e mensais; conforme o grau de organização e planejamento, a empresa pode estender as projeções em períodos trimestrais, semestrais e assim por diante (BERNARDI, 2009, p. 285).
Hoji (2000) mostra que o fluxo de caixa é um esquema que representa as
entradas e saídas de caixa ao longo do tempo, deve existir pelo menos uma saída e
pelo menos uma entrada, ou vice versa.
Somente com uma programação financeira bem estruturada e um fluxo de
caixa, a empresa pode administrar o caixa, detectando, antecipadamente, apertos
ou folgas de caixa, para preparar-se adequadamente e tomar ações corretivas com
direcionamento. Um sistema de fluxo de caixa pode ser perfeitamente implantado na
85
pequena e média empresa, o que usualmente é inviabilizado não pela complexidade
do processo, mas por falta de estrutura adequada e de controles nos contas a pagar
e contas a receber (BERNARDI, 2009, p. 285).
A seguir, Bernardi (2009, p. 285) demonstra, esquematicamente, como se
estrutura o processo de fluxo de caixa:
Figura 27 – O processo de fluxo de caixa Fonte: Bernardi (2009, p. 285)
O fluxo de caixa é uma ferramenta simples, que serve para mostrar se a
empresa tem dinheiro para pagar suas contas, servindo também como uma
ferramenta gerencial para tomada de decisões (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005, p.
213).
Em linhas gerais, um fluxo de caixa representa a soma de todas as entradas
financeiras, das quais são subtraídas todas as saídas financeiras, restando à
apresentação dos saldos. Dependendo do grau de acurácia com o qual a empresa
deseja analisar seus resultados, o fluxo de caixa pode ser realizado diariamente,
semanalmente, mensalmente, etc. (BIAGIO; BATOCCHIO, 2005, p. 213).
Segundo Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 528): “é o demonstrativo
financeiro que apresenta as variações ocorridas na posição de caixa da empresa ao
longo de um determinado período de tempo”.
Estes autores (1997, p. 528) acrescentam ainda que um demonstrativo de
fluxo de caixa seja de suma importância para a empresa, sendo necessário à
interpretação do demonstrativo e seus respectivos números, caso isto não aconteça,
significam que não houve entendimento do fluxo de caixa.
86
De forma mais abrangente, Sanvicente (1987, p. 36) afirma que existem
quatro tipos básicos de fluxos nos caixa de uma empresa e assim os apresenta:
Despesas de investimento: compreendem gastos incorporados ao ativo
fixo da em presa e ficam sujeitos a depreciação ou amortização;
Despesas operacionais: custos necessários ao funcionamento normal do
que esteja previsto no projeto em cada período;
Receitas operacionais: decorrentes da venda do produto ou serviço
envolvido;
Valor residual: eventual valor de liquidação de investimentos.
Já Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 528) afirmam que os principais tipos
de fluxo de caixa são:
Fluxos de caixa gerados pelas operações: caracterizam-se como
recebimento das vendas efetuadas, deduzindo-se deste valor os
pagamentos relativos a operações, juros e impostos;
Fluxos de caixa gerados através de investimentos efetuados pela
empresa: correspondem ao desembolso de capital destinado a
investimentos em determinado projeto;
Fluxos de financiamento: incluem entradas ou saídas de capital dos
investidores ou para eles, não considerando o pagamento de juros.
Na figura 28 a seguir, Gitman (2002, p. 292) apresenta um modelo de fluxo de
caixa convencional:
Figura 28 – Padrão convencional de fluxo de caixa Fonte: Gitman (2002, p. 292)
87
Conclui-se a partir daí que o fluxo de caixa é utilizado como ferramenta de
controle financeiro para acompanhar as entradas e saídas do dinheiro da empresa.
88
3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO
Neste capítulo é abordada a metodologia da pesquisa, pois é este tópico que
dá sustentação ao trabalho. Mattar (2000, p. 17) enfatiza que os objetivos de
apresentar a metodologia compreendem em sumarizar os aspectos metodológicos, a
fim de torná-lo compreensivo aos leitores não-técnicos e, despertar a confiança na
qualidade dos procedimentos adotados e dos resultados atingidos pela pesquisa.
Primeiramente, foi realizado um levantamento bibliográfico, com o intuito de
alicerçar cientificamente o estudo, buscando dados teóricos que serviram como base
para a construção do plano de negócio. Segundo Marconi e Lakatos (2007, p. 71): “a
pesquisa bibliográfica, ou de fontes secundárias, abrange toda bibliografia já tornada
pública em relação ao tema em estudo. [...] Sua finalidade é colocar o pesquisador
em contato direto com tudo o que foi escrito, dito ou filmado sobre determinado
assunto”.
Para a pesquisa com os clientes da empresa, foi adotado como procedimento
o questionário, que Roesch (1999, p. 142) afirma ser um instrumento de natureza
quantitativa e que tem por objetivo, a coleta de dados em busca da mensuração de
alguma coisa e, este tem a vantagem de permitir uma análise rápida dos resultados
e ser de fácil preenchimento pelo entrevistado. O questionário, em sua maioria, foi
constituído de perguntas fechadas.
Como amostra, foi utilizada a amostra não-probabilista intencional, que
segundo Marconi e Lakatos (2007, p. 52) é quando o pesquisador se dirige a
determinados elementos da população, mas não representativos dela. Foi utilizado
como amostra os 20 clientes que mais influenciam a tomada de decisões do
empreendedor no dia-a-dia.
A tipologia do trabalho de estágio utilizada é a de proposição de planos, onde
Roesch (1999, p. 75) define que apresentar propostas de planos ou sistemas tem
como intuito a solução de problemas organizacionais.
O plano de negócio foi dividido em etapas e para cada uma delas foram
utilizados procedimentos distintos: no plano estratégico foram analisados e definidos
os principais objetivos, missão e visão da empresa. No plano de marketing, foi
realizada a pesquisa com clientes, para levantar seu nível de satisfação e perfil do
cliente. No plano financeiro foram analisados dados obtidos através do fluxo de
caixa.
89
Por fim, as análises estatísticas dos dados coletados foram tabuladas e
calculadas com o auxílio do software Microsoft Office Excel. Os dados qualitativos e
quantitativos foram analisados de forma descritiva e estatística, respectivamente,
sendo apresentados em forma de gráficos e tabelas, devidamente interpretados
comparando-os com a fundamentação teórica.
O período da elaboração compreendeu os meses de agosto a novembro de
2010, e o mesmo foi desenvolvido na cidade de São José, no estado de Santa
Catarina.
90
4 PLANO DE NEGÓCIO
Neste capítulo é apresentado o plano de negócio elaborado para a
formalização da empresa Jardinagem Sempre Verde, localizada na cidade de São
José com sede em Anitápolis, ambas localizadas no estado de Santa Catarina.
91
Jardinagem Sempre Verde
Gercino Gerônimo ME
Estrada Geral Rio do Ouro, S/N
Rio do Ouro – Anitápolis – Santa Catarina
Tel.: (48) 9133-8444
Tatiana Garcia Gerônimo
Novembro
2010
92
4.1 RESUMO EXECUTIVO
O presente Plano de Negócio tem como finalidade a apresentação da
formalização da empresa do Sr. Gercino Gerônimo, a Jardinagem Sempre Verde,
uma prestadora de serviços de jardinagem, com manutenção, execução e decoração
de jardins e ambientes.
A maior diferenciação da Jardinagem Sempre Verde é a questão de seus
serviços serem prestados pelo próprio empreendedor e sua esposa, passando a
seus clientes uma maior credibilidade e confiança, guiando a missão, a visão e os
valores aqui elaborados.
Na pesquisa para identificação do perfil dos clientes, verificou-se que a
empresa atende tanto pessoas jurídicas quanto físicas, registrando quase exata
metade de cada um desses perfis. Além disso, constatou-se que grande parte dos
clientes encontra-se bastante satisfeitos com os atendimentos realizados pela
empresa.
No plano operacional é apresentado que a empresa não necessita de uma
sede para atendimento dos seus clientes, pois os serviços são executados no
próprio local onde os mesmos estão situados.
Na análise do fluxo de caixa da empresa detectou-se que a mesma possui
uma taxa interna de retorno de 62,81%, superando sua taxa mínima de atratividade
em 50,81%, e um valor presente líquido do seu caixa de R$ 116.734,31, mostrando
portanto, que a Jardinagem Sempre Verde é uma empresa viável e que possui bons
resultados financeiros.
4.2 DESCRIÇÃO DA EMPRESA
A onda verde que tomou conta do planeta, principalmente pela maior
conscientização das pessoas sobre a qualidade do ar e manutenção das condições
ambientais, representou para o sócio-administrador da Jardinagem Sempre Verde, o
Sr. Gercino Gerônimo, uma boa oportunidade nesse segmento de negócio.
O mesmo foi capaz de verificar uma tendência de humanização e
harmonização dos ambientes onde as pessoas habitam e convivem em grupos, quer
seja no trabalho ou no lazer. Nesse sentido, essa tendência veio proporcionar uma
93
destinação de uma parcela maior dos gastos para investimento em ambientação de
espaços.
4.2.1 Histórico da Empresa
A empresa Gercino Gerônimo ME, inscrita sob o CNPJ 09.911.159/0001-32,
com o nome fantasia Jardinagem Sempre Verde, iniciou suas atividades em julho do
ano de 2008.
A experiência do seu empreendedor vem muito antes da inauguração e
formalização de sua empresa, o Sr. Gercino já atuava neste ramo há mais de 20
anos, desenvolvendo suas habilidades na cidade de São Paulo, e aqui na Grande
Florianópolis, desde setembro de 2007.
Sempre atuava de maneira informal, tanto na cidade de São Paulo, quanto
nos primeiros meses de estabilidade na Grande Florianópolis, decidindo formalizar
suas atividades quando o mercado começou a exigi-lo que atuasse de maneira mais
formal, para poder atender determinadas demandas, como por exemplo, o CNPJ –
Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas e a emissão de notas fiscais.
No início das atividades, o único que executava os serviços era o próprio
empreendedor, sem dispor de qualquer mão-de-obra que o ajudasse. Depois de seis
meses de atividade, começou haver uma grande necessidade de mais pessoas para
execução dos trabalhos, e como não dispunha de nenhuma mão-de-obra qualificada
e capacitada, sua esposa, Sr. Geni Garcia Gerônimo, começou a ajudá-lo nas
atividades da empresa.
Atualmente, o proprietário da empresa e sua esposa atuam em tempo
integral, atendendo cerca de seus cinqüenta clientes fixos, tais como: condomínios,
agências bancárias, empresas de vários ramos, residências, etc.; pois acreditam que
os serviços sendo executados pelo próprio proprietário e, sem funcionários, está
garantindo o sucesso do negócio.
4.2.2 O Empreendedor
O empreendedor, Gercino Gerônimo, possui algumas características que
talvez seja o que o mantêm na vanguarda deste setor, tais como:
94
Tem paixão pela atividade que desenvolve;
Conhece bem o ramo do negócio;
Observa permanentemente o mercado em que está instalado,
promovendo ajustes e adaptações no negócio;
Sabe negociar, vender benefícios e manter os clientes satisfeitos;
É persistente e não desiste de seus objetivos;
Tem coragem para assumir riscos calculados;
Está sempre disposto a inovar e promover mudanças.
4.3 PRODUTOS E SERVIÇOS
Os serviços de jardinagem estão relacionados com a administração, a
formação e a manutenção de jardins; limpeza e conservação; podas; controle de
pragas e tratamento de doenças.
Tem como objetivo a manutenção de elementos florísticos sempre em
harmonia, em sua forma natural ou resultante de um projeto inovador desenvolvido
pela criatividade de quem cultiva plantas e flores.
O planejamento cuidadoso dos serviços a serem realizados, tais como:
efetuar as podas em épocas adequadas, pesquisa do solo, controle de pragas e
adubação adequada, são providências que resultam em redução dos custos e
aumento na satisfação do cliente.
Os segmentos que são explorados pela Jardinagem Sempre Verde estão
relacionados à manutenção de jardins, a execução e a elaboração de projetos
paisagísticos e arranjos internos com plantas especiais para interiores e outros, indo
de acordo com a criatividade de seu proprietário.
As fotos de trabalhos executados pela empresa, a seguir, ilustram algumas
das atividades que a mesma desenvolve:
95
Figura 29 – Empreendedor e sua esposa na execução de um jardim Fonte: Dados primários (2010)
Figura 30 – Execução do jardim Fonte: Dados primários (2010)
96
Figura 31 – Plantio de arbusto em vaso para ambiente interno Fonte: Dados primários (2010)
Figura 32 – Decoração do jardim Fonte: Dados primários (2010)
97
Figura 33 – Execução e decoração de canteiros Fonte: Dados primários (2010) 4.4 PLANO ESTRATÉGICO
Nesta etapa do plano de negócio é apresentada a avaliação do negócio com
base na avaliação de oportunidades do modelo do Zaccarelli (2000), e também é
definida a missão, a visão e os valores da Jardinagem Sempre Verde.
4.4.1 Avaliação de Oportunidades
Na sequência são apresentados os quadros com suas respectivas notas de
avaliações para formação do quadro final, levantando informações para estimar se a
empresa possui um bom ou mau negócio.
98
AVALIAÇÃO DAS BARREIRAS DE ENTRADA
ASPECTOS AVALIAÇÃO
Tamanho mínimo para a empresa ser viável. 3 Sofisticação tecnológica mínima para viabilizar a empresa. Quanto mais tecnologia, menor a chance de surgir novo concorrente.
1
Necessidade de identidade de marca nos produtos. O prestígio da marca é sempre difícil de se conseguir. 1
Reputação a ser construída perante o público em geral. Isso inibe novos empreendedores pela demora inevitável na construção da reputação. 3
Complexidade na formação da rede de distribuição dos produtos serviços. Deixa menos atrativo o negócio, porque o crescimento das vendas fica dependente do lento crescimento da rede de distribuição.
3
Normas governamentais restringindo a entrada no negócio. Mesmo que seja viável entrar, existirá o temor de que as normas fiquem mais rigorosas.
3
Retaliação esperada. Ações concorrenciais das empresas já instaladas para dificultar a entrada de nova empresa no mercado. 3
Dificuldade para clientes mudarem de fornecedor. 2
TOTAL 2
Quadro 13 – Avaliação das barreiras de entrada Fonte: Dados primários (2010)
AVALIAÇÃO DAS BARREIRAS DE SAÍDA
ASPECTOS AVALIAÇÃO
Número de concorrentes no mercado. Quanto mais concorrentes, maior será a probabilidade de um ou mais saírem do mercado na primeira dificuldade.
5
Recuperação dos Investimentos. Quanto maior for a porcentagem dos investimentos feitos para formar a empresa que não forem recuperáveis no encerramento das atividades, mais difícil será alguém se dispor a fechá-la.
2
Despesas com fechamento por indenizações, obrigações legais, multas, etc. Quanto mais altas, mais difícil haver uma saída do mercado.
2
Restrições legais e sociais que impedem ou dificultam o fechamento de empresa desse negócio. 3
Outros aspectos específicos do negócio em avaliação. Como: aspectos pessoais, barreiras emocionais, falta de alternativas de trabalho para os proprietários.
5
TOTAL 3
Quadro 14 – Avaliação das barreiras de saída Fonte: Dados primários (2010)
99
AVALIAÇÃO DA RIVALIDADE
ASPECTOS AVALIAÇÃO
Concorrentes todos equilibrados. Em geral quanto mais similares entre si forem os competidores, maior será a rivalidade entre eles. 4
Taxa de crescimento no mercado. Nos mercados que crescem lentamente existe alta rivalidade entre os concorrentes. 3
Custos fixos relativos. Quanto maior o custo fixo em relação ao custo variável, maior a disputa para vender mais.
2
Excesso de capacidade. Quanto maior a capacidade ociosa, maior a disputa. 4
Diferenciação do produto ou marca. A falta de diferenciação de características do produto ou de marca aumenta a rivalidade. 3
Barreira de saída. Quanto maior a dificuldade de encerrar as atividades de uma empresa, mais a empresa disputa a sobrevivência.
2
TOTAL 3
Quadro 15 – Avaliação da rivalidade Fonte: Dados primários (2010)
AVALIAÇÃO DE PRODUTOS/SERVIÇOS SUBSTITUTOS
ASPECTOS AVALIAÇÃO
Preço/benefício do substituto comparado com o produto em avaliação. 4 Custo da mudança que um cliente tem para passar a usar o produto/serviço substituto.
5
Comparação da confiabilidade e funcionalidade do substituto com o atual. 5 Propensões afetivas dos clientes. Qual atende melhor? 5 Comparação por segmento do mercado. Em quais segmentos o substituto se destaca?
4
TOTAL 5
Quadro 16 – Avaliação de produtos/serviços substitutos Fonte: Dados primários (2010)
100
AVALIAÇÃO DO PODER DAS NEGOCIAÇÕES DOS CLIENTES
ASPECTOS AVALIAÇÃO
Alternativas para transacionar. Leva vantagem quem tiver maior número de alternativas. Poucos compradores e muitos vendedores dão vantagem aos compradores, e vice-versa.
5
Datas limites. Quem tem uma data limite para fechar a negociação, ou tem prazos rígidos, leva desvantagem na negociação. 3
Volumes relativos. Quem transaciona freqüentemente pequenas quantidades leva vantagem na negociação sobre quem transaciona grandes quantidades de uma só vez.
4
Possibilidade de “blefe” no decorrer das negociações. 5 Disposição para negociar. Quanto maior for a porcentagem de custo total decidido na negociação, maior será a disposição e empenho dos negociadores para levar vantagem.
4
TOTAL 4
Quadro 17 – Avaliação do poder nas negociações dos clientes Fonte: Dados primários (2010)
AVALIAÇÃO DO PODER DAS NEGOCIAÇÕES DOS FORNECEDORES
ASPECTOS AVALIAÇÃO
Alternativas para transacionar. 5 Datas limites. 4 Volumes relativos. 3 Possibilidade de “blefe” no decorrer das negociações. 3 Disposição para negociar. 5
TOTAL 4
Quadro 18 – Avaliação do poder nas negociações dos fornecedores Fonte: Dados primários (2010)
Após avaliação dos quadros, a Figura 34 ilustra os dados obtidos e verifica-se
uma curva para o lado do bom negócio, podendo afirmar então, que a Jardinagem
Sempre Verde está inserida em uma boa oportunidade de negócio.
101
Figura 34 – Resumo da avaliação de oportunidade de negócio Fonte: Dados primários (2010)
4.4.2 Missão
Ser uma empresa do ramo de Jardinagem e Paisagismo, oferecendo serviços
inovadores e de qualidade para seus clientes.
4.4.3 Visão
Fortalecer a parceria com seus clientes, buscando identificar as necessidades
dos mesmos, sendo a melhor e mais reconhecida empresa de Jardinagem e
Paisagismo, da região da Grande Florianópolis.
102
4.4.4 Valores
Juntos fazemos o melhor
Amor pelo que se faz
Realização
Dedicação
Inovação
Novidade
Aprimoramento
Garantia de qualidade
Empenho
Motivação
4.5 PLANO DE MARKETING
Neste tópico são apresentados os resultados obtidos com a aplicação do
questionário com a amostra intencional dos vinte clientes da empresa. A
103
apresentação dos dados é feita com uma sucinta análise seguida de suas
respectivas tabelas e gráficos.
4.5.1 Pesquisa com clientes
4.5.1.1 Perfil do cliente
Como demonstrado na Tabela 1 e no Gráfico 1, constata-se que a maioria
dos clientes são de natureza jurídica, porém, não há uma grande discrepância,
sendo que 45% são pessoas físicas.
Á partir desses dados verifica-se que a Jardinagem Sempre Verde possui
uma grande variedade de naturezas de clientes, ora destinando seus atendimentos
à pessoa jurídica, ora a pessoa física, onde cada uma dessas naturezas registra
quase exata metade da prestação dos seus serviços.
Tabela 1 – Natureza Alternativas
Pessoa jurídica 11 55% Pessoa física 9 45% Total 20 100%
Fonte: Dados primários (2010)
Gráfico 1 – Natureza Fonte: Dados primários (2010)
104
Com relação a regularidade da utilização dos serviços, verifica-se o mesmo
percentual encontrado no gráfico anterior, onde 55% dos clientes utilizam os
serviços mensalmente e 45% utilizam os serviços esporadicamente.
Tabela 2 – Regularidade Alternativas
Esporádico 9 45% Mensal 11 55% Total 20 100%
Fonte: Dados primários (2010)
Gráfico 2 – Regularidade Fonte: Dados primários (2010)
Conforme ilustrado no gráfico 3, e já constatado no gráfico 2, a maioria dos
clientes, com um percentual de 55%, correspondendo a 11 clientes, utiliza o serviço
de manutenção mensal do jardim, os demis utilizam a manutenção esporádica e
execução e decoração do jardim, com 25% e 20%, respectivamente.
Tabela 3 – Tipo de serviço utilizado Alternativas
Manutenção mensal do jardim 11 55% Manutenção esporádica do jardim 5 25% Execução e decoração do jardim 4 20% Total 20 100%
Fonte: Dados primários (2010)
105
Gráfico 3 – Tipo de serviço utilizado Fonte: Dados primários (2010)
Com relação ao local onde os serviços são executados, 60% dos clientes são
da cidade de Florianópolis, e outro percentual considerável, é o de 20%, localizados
na cidade de São José.
Talvez esses dados se referem ao abordado pelo Sebrae, que cita que o
público-alvo desse negócio é representado, principalmente, pelas pessoas de maior
poder aquisitivo, os condomínios em geral, os clubes de lazer, as instituições de
ensino, as repartições públicas e as empresas.
Tabela 4 – Cidade onde os serviços são executados Alternativas
Anitápolis 2 10% Palhoça 2 10% São José 4 20% Florianópolis 12 60% Total 20 100%
Fonte: Dados primários (2010)
106
Gráfico 4 – Cidade onde os serviços são executados Fonte: Dados primários (2010)
4.5.1.2 Satisfação dos clientes
Na Tabela 5 e o Gráfico 5, constatou-se que a metade dos clientes conheceu
a Jardinagem Sempre Verde através da indicação de parentes e/ou amigos, todavia,
um outro percentual interessante também foi verificado, que é o de 30%, onde os
clientes conheceram a empresa na execução de outros trabalhos.
Dessa forma, pode-se observar que a empresa não necessita de muitos
gastos com marketing, como propagandas em outdoors, rádio, televisão, internet,
entre outros, pois seu marketing é feito pelos próprios clientes, a indicação – o
famoso “boca a boca”, e ainda, na própria execução, onde as pessoas conseguem
verificar a qualidade do serviço.
Tabela 5 – Como conheceu a Jardinagem Sempre Verde? Alternativas
Indicação de parentes e/ou amigos 10 50% Cartão-de-visita 1 5% Propaganda no veículo 3 15% Execução de outros trabalhos 6 30% Total 20 100%
Fonte: Dados primários (2010)
107
Gráfico 5 – Como conheceu a Jardinagem Sempre Verde? Fonte: Dados primários (2010)
Na pesquisa realizada, 95% dos clientes afirmam que o conhecimento técnico
dos executores do trabalho é excelente, ilustrado no Gráfico 6. Nesse sentido, pode-
se perceber que os mesmos acreditam que há credibilidade nos serviços prestados
pela empresa.
Tabela 6 – Como você avalia o conhecimento técnico dos executores do trabalho?
Alternativas Péssimo 0 0% Ruim 0 0% Regular 0 0% Bom 1 5% Excelente 19 95% Total 20 100%
Fonte: Dados primários (2010)
108
Gráfico 6 – Como você avalia o conhecimento técnico dos executores do trabalho? Fonte: Dados primários (2010)
Na questão relacionada à apresentação e aparência dos executores do
trabalho, 100% dos clientes que responderam ao questionário, mencionam que a
apresentação e aparência é excelente, conforme Gráfico 7.
Portanto, isto revela que ao utilizarem camiseta e carro personalizados com
nome da empresa, CNPJ e contato, uma aparência agradável e de bom humor, traz
boa confiança aos executores do trabalho, consequentemente, a empresa em si.
Tabela 7 – Como você avalia a apresentação e a aparência dos executores do trabalho?
Alternativas Péssimo 0 0% Ruim 0 0% Regular 0 0% Bom 0 0% Excelente 20 100% Total 20 100%
Fonte: Dados primários (2010)
109
Gráfico 7 – Como você avalia a apresentação e a aparência dos executores do trabalho? Fonte: Dados primários (2010)
Na Tabela 8 e no Gráfico 8, foi constado que 75% dos clientes consideram o
tempo de execução do trabalho excelente, 10% consideram bom, 10% regular e 5%
ruim. Isto é, através destes dados, verifica-se que alguns clientes estão um pouco
insatisfeitos com relação ao tempo de execução do trabalho.
Conforme relato informal do sócio, alguns clientes reclamam que o tempo
(horas) de execução do trabalho é muito pequeno em relação ao preço cobrado pelo
mesmo. E ainda, o contrário também acontece, outros clientes, também reclamam
que o tempo (horas) de execução do trabalho é demorado.
Tabela 8 – Como você avalia o tempo de execução do trabalho?
Alternativas Péssimo 0 0% Ruim 1 5% Regular 2 10% Bom 2 10% Excelente 15 75% Total 20 100%
Fonte: Dados primários (2010)
110
Gráfico 8 – Como você avalia o tempo de execução do trabalho? Fonte: Dados primários (2010)
Outro diferencial é constatado no Gráfico 9, onde 100% dos clientes afirmam
que a limpeza e a organização do local onde o trabalho é realizado é excelente.
A organização do local de trabalho se mostra importante nesse ramo, por se
tratar de plantas, terras, adubos, pedras, entre outros, ou seja, são produtos que se
não forem manuseados de forma organizada e cuidadosa, podem vir a sujar, e até
mesmo, estragar locais e/ou coisas que não fazem parte do trabalho em si.
Com uma boa organização do local onde o trabalho é executado e seus
arredores, consequentemente, a limpeza ao final do serviço não estará
comprometida, esse é um ponto-chave, pois após a execução do serviço, os clientes
esperam encontrar um lugar mais agradável, bonito e limpo, isto é, um local de
melhor aparência, fazendo uma comparação com o que era antes do serviço ser
contratado. Tabela 9 – Como você avalia a limpeza e a organização do local onde o trabalho é realizado?
Alternativas Péssimo 0 0% Ruim 0 0% Regular 0 0% Bom 0 0% Excelente 20 100% Total 20 100%
Fonte: Dados primários (2010)
111
Gráfico 9 – Como você avalia a limpeza e a organização do local onde o trabalho é realizado? Fonte: Dados primários (2010)
Com relação ao preço, o Gráfico 10 representa o exposto pelos clientes em
consideração ao valor cobrado (preço) pelos serviços executados, onde 60%
analisam que o preço é bom, devendo assim, os preços praticados pela empresa
estarem dentro do mercado e responderem positivamente às expectativas dos
clientes.
A partir deste resultado, sublinha-se que nada melhor que a negociação e a
adequação dos preços com relação às expectativas e exigências dos clientes, o
preço deve estar adequado e competitivo, para que a empresa possa satisfazer as
necessidades dos clientes, de forma que o mesmo se sinto satisfeito, e perceba que
está efetuando um pagamento justo, em relação ao custo-benefício que aquele
serviço lhe oferece.
Tabela 10 – Como você considera o valor cobrado (preço) pelos serviços executados?
Alternativas Péssimo 0 0% Ruim 0 0% Regular 1 5% Bom 12 60% Excelente 7 35% Total 20 100%
Fonte: Dados primários (2010)
112
Gráfico 10 – Como você considera o valor cobrado (preço) pelos serviços executados? Fonte: Dados primários (2010)
No ponto de vista dos clientes, em sua maioria, as condições de pagamento
são boas e excelentes, com 90% das respostas dentro destes indicadores. Mas,
conforme relatos informais de clientes e sugestões de melhoria com maior
percentual constatada na Tabela 14, o prazo de pagamento é um quesito que
precisa ser melhorado na Jardinagem Sempre Verde.
As condições de pagamento variam conforme o tipo de serviço, pois se é uma
manutenção, a mesma deve ser paga mês a mês conforme data acordada entre as
partes, e se é uma execução, com plantio de plantas, grama, flores, etc., as
condições são negociadas com prazos negociáveis, variando entre parcelas de 30,
60 e 90 dias, conforme a quantidade solicitada e negociação com os fornecedores.
Tabela 11 – Como você considera as condições de pagamento oferecidas pela empresa?
Alternativas Péssimo 0 0% Ruim 1 5% Regular 1 5% Bom 9 45% Excelente 9 45% Total 20 100%
Fonte: Dados primários (2010)
113
Gráfico 11 – Como você considera as condições de pagamento oferecidas pela empresa? Fonte: Dados primários (2010)
Como última pergunta de avaliação com escala de 0 a 5, de péssimo à
excelente, a maioria dos clientes comentam que a qualidade dos serviços em geral,
é excelente.
Investir na qualidade global de atendimento ao cliente, ou seja, na qualidade
do serviço, um ambiente agradável, os profissionais sempre atenciosos, respeitosos
e interessados pelo cliente, além de comodidades adicionais que devem oferecer.
Tabela 12 – Como você avalia a qualidade dos serviços em geral?
Alternativas Péssimo 0 0% Ruim 0 0% Regular 0 0% Bom 2 10% Excelente 18 90% Total 20 100%
Fonte: Dados primários (2010)
114
Gráfico 12 – Como você avalia a qualidade dos serviços em geral? Fonte: Dados primários (2010)
Na Tabela 13 e no Gráfico 13, se tem uma pergunta simples, mas de grande
valia, verificado que todos os clientes indicariam os serviços da empresa. Sendo
assim, 100% dos clientes fariam nosso marketing para o mercado, passando uma
boa imagem da empresa, pois só há indicação se houver a satisfação, ninguém irá
indicar algum produto e/ou serviço se não estiver satisfeito com o mesmo.
Tabela 13 – Você indicaria nossos serviços?
Alternativas Não 0 0% Sim 20 100% Total 20 100%
Fonte: Dados primários (2010)
Gráfico 13 – Você indicaria nossos serviços? Fonte: Dados primários (2010)
115
A questão aberta do questionário, ilustrada no Gráfico 14, fez com que onze
clientes expressassem suas sugestões de melhoria para a empresa, onde o maior
percentual é de 36%, com relação a dispor de um maior prazo de pagamento. Outra
sugestão com um percentual considerável, foi de um maior tempo de execução
(27%), que já havia sido constatada uma certa insatisfação no Gráfico 4.
Outras sugestões também foram levantadas, tais como, uma maior
quantidade de pessoas para execução, com 18%, uma maior disponibilidade de
tempo e um menor tempo de execução, com 9% cada um.
As sugestões de maior quantidade de pessoas para execução, maior
disponibilidade de tempo e menor tempo de execução estão interligadas em um
ciclo, pois se a empresa dispor de uma maior quantidade de funcionários,
consequentemente, terá maior disponibilidade para atendimento aos seus clientes e
com menor tempo de execução. Porém, são sugestões que entram em conflito com
o percentual considerável de 27%, onde os clientes sugerem um maior tempo de
execução.
Tabela 14 – Do seu ponto de vista, o que precisa ser melhorado na Jardinagem Sempre Verde?
Alternativas Maior disponibilidade de tempo 1 9% Menor tempo de execução 1 9% Maior tempo de execução 3 27% Maior quantidade de pessoas para execução 2 18% Maior prazo de pagamento 4 36% Total 11 100%
Fonte: Dados primários (2010)
116
Gráfico 14 – Do seu ponto de vista, o que precisa ser melhorado na Jardinagem Sempre Verde? Fonte: Dados primários (2010)
Já na Tabela 15 e no Gráfico 15, a segunda e última pergunta aberta do
questionário, fez com que trinta sugestões fossem levantadas, pois alguns clientes
sugeriram mais que dois outros tipos de serviços.
Os maiores percentuais obtidos foram o oferecimento de serviços de limpeza
de pedras e a instalação do sistema de iluminação do jardim, com 33% e 27%,
respectivamente.
Foram sugeridos ainda, limpeza geral dos jardins e/ou terrenos, com 13%;
poda de árvores e limpeza de caixas d’água, representando 10% cada um; e
limpeza de piscinas, com um percentual de 7%.
Essas sugestões de outros tipos de serviços que poderiam ser oferecidos
pela empresa, devem ser analisadas e verificadas as possibilidades e
disponibilidades para uma futura diversificação e ampliação do leque de serviços
oferecidos pela empresa, de forma a atender à essas expectativas dos clientes.
117
Tabela 15 – Que outro tipo de serviço a Jardinagem Sempre Verde poderia oferecer?
Alternativas Iluminação do jardim 8 27% Poda de árvores 3 10% Limpeza de piscinas 2 7% Limpeza de caixas d'água 3 10% Limpeza geral dos jardins e/ou terrenos 4 13% Limpeza de pedras 10 33% Total 30 100%
Fonte: Dados primários (2010)
Gráfico 15 – Que outro tipo de serviço a Jardinagem Sempre Verde poderia oferecer? Fonte: Dados primários (2010)
4.6 PLANO OPERACIONAL
Nesta seção é abordada a operacionalização da empresa, com os assuntos
pertinentes a quantidade de profissionais, a localização e o arranjo físico – layout.
4.6.1 Profissionais
A quantidade de profissionais está relacionada ao porte do negócio. Para
iniciar um empreendimento de serviços de jardinagem de pequeno porte, o
118
empreendedor deverá contratar pessoas de forma gradativa, na medida em que os
contratos forem ocorrendo.
O Sebrae (2010) sugere que a assistência técnica especializada de um
engenheiro agrônomo seria fundamental, principalmente para orientar o manejo de
solo, a aplicação de fertilizantes e o uso adequado de produtos para o controle de
pragas e doenças, podendo ser remunerado por projeto ou por horas de trabalho
efetivo.
Para contratar colaboradores o empresário deverá considerar as habilidades
básicas de relacionamento e o conhecimento de técnicas de cultivo de plantas, pois
a qualificação é vital para uma empresa de manutenção de jardins.
O empreendedor deverá cuidar para que as pessoas que compõem a sua
equipe de trabalho estejam capacitadas para atuarem nos diversos ambientes em
que a empresa venha a prestar serviços.
Todavia, com todas essas descrições, a empresa não possui nenhum
funcionário, pois não encontra mão-de-obra qualificada o suficiente para atuar neste
ramo, e o empreendedor defende a idéia que seus serviços sendo executados
somente por ele e sua esposa, trazem mais benefícios para a empresa, com relação
à satisfação e credibilidade com seus clientes.
4.6.2 Localização
Levando-se em consideração que os serviços contratados serão realizados
nas dependências do cliente, a atividade de serviços de jardinagem não exige
instalação própria, podendo ser iniciada na residência do empreendedor, o que
reduz sensivelmente os custos de instalação.
Caso o empreendedor resolva instalar-se em área diferente da sua
residência, em imóvel comercial, a melhor localização é aquela que considera as
distâncias entre os diversos pontos geográficos da cidade, para o atendimento mais
ágil às solicitações do cliente e com menor custo.
É importante que o local de instalação da empresa de serviços de jardinagem
seja de fácil acesso, preferencialmente com boa visibilidade para as pessoas que se
deslocam de carro.
119
Outro item fundamental a ser considerado é a localização próxima a bairros
habitados pela população de classe média e/ou alta, considerando-se que esse
segmento representa boa parte do público-alvo a ser trabalhado.
Entretanto, a Jardinagem Sempre Verde não possui um imóvel comercial para
atendimento de seus clientes, mas se dispõe a prestar serviços onde o cliente
necessitar, deslocando-se através de seu carro personalizado, ilustrado Figura 35:
Figura 35 – Carro personalizado Fonte: Dados primários (2010)
4.6.3 Arranjo físico – Layout
A estrutura de uma empresa de serviços de jardinagem não requer muito
espaço físico e é organizada de acordo com as atividades que serão exercidas. Para
um negócio de pequeno porte, basta um pequeno escritório e uma área apropriada
para guardar os equipamentos de trabalho e os insumos que serão utilizados, e é
disso que a empresa dispõe.
120
4.6.4 Processos
A Jardinagem Sempre Verde busca atender seus clientes de forma cordial,
passando deste o primeiro contato, a imagem de uma empresa confiável e segura.
Para tanto, a filha do Sr. Gercino Gerônimo, a pesquisadora deste trabalho,
desenvolveu um cartão de visita, ilustrado na Figura 36, e ainda modelo de
orçamento, conforme a Figura 37, para que o mesmo utilize em seus atendimentos,
pois um orçamento padrão e personalizado repassa uma maior credibilidade aos
seus clientes.
Figura 36 – Cartão de visita Fonte: Dados primários (2010)
121
Jardinagem Sempre Verde
Gercino Gerônimo ME CNPJ: 09.911.159/0001-32
Tel/Fax: 48 3259 5021 Cel: 48 9904 9830
E-mail: [email protected]
ORÇAMENTO* Cliente ♦ Local
Quant. Unid. Descriminação Valor
Subtotal Unitário
R$ xx,xx R$ xx,xx
R$ xx,xx R$ xx,xx
R$ xx,xx R$ xx,xx
R$ xx,xx R$ xx,xx
R$ xx,xx R$ xx,xx
Mão-de-Obra
TOTAL: R$ 0,00 *Este orçamento é válido por xx dias!
Florianópolis, xx de xxxxxxxxx de 2010.
Figura 37 – Modelo de orçamento utilizado pela empresa Fonte: Dados primários (2010)
122
4.7 PLANO FINANCEIRO
Nesta seção é analisada a situação financeira da Jardinagem Sempre Verde
através de dados obtidos com a ferramenta de controle financeiro, o fluxo de caixa.
4.7.1 Investimentos
Para um bom andamento das atividades da empresa, é necessário um
investimento no valor de R$ 27.481,99 para compra de equipamentos de
jardinagem, um veículo utilitário usado e mobiliário e equipamentos de escritório
para a administração.
A Tabela 16 apresenta os valores que foram obtidos através de pesquisa de
mercado em conjunto com a experiência do seu sócio-admistrador:
Tabela 16 - Ivestimentos
DESCRIÇÃO VALOR
Equipamentos para Jardinagem R$ 7.232,09
Soprador/Sugador de Folhas R$ 1.299,90
Tesoura para grama R$ 189,00
Pulverizador de costas R$ 110,00
Organizador multiuso para jardins R$ 780,00
Kit de tesouras de poda e luvas R$ 850,90
Aparador de cerca viva R$ 1.050,89
Cortador de grama R$ 1.100,90
Roçadeira R$ 1.850,50
Veículo usado R$ 18.000,00
Mobiliário e equipamentos para Administração R$ 2.249,90
Microcomputador completo R$ 1.100,00
Impressora R$ 350,00
Telefone R$ 99,90
Mesas e cadeiras R$ 700,00
TOTAL R$ 27.481,99
Fonte: Dados primários (2010)
123
4.7.2 Fluxo de Caixa
O fluxo de caixa trata-se de um controle que auxilia na visualização e
compreensão das movimentações financeiras de um determinado período, dessa
forma, na página seguinte, é apresentado o fluxo de caixa da Jardinagem Sempre
Verde, elaborado através dos controles realizados pela empresa juntamente com o
extrato bancário da movimentação da conta corrente da mesma:
124
125
4.7.2.1 Recebimentos
Na Tabela 18 e no Gráfico 16, é ilustrado que 80% dos recebimentos dos
serviços prestados pela empresa são a vista, e somente 20% é que são a prazo.
Tabela 18 – Composição dos recebimentos dos serviços Recebimento à vista R$ 6.395,50 80% Recebimento à prazo R$ 1.575,83 20% Total R$ 7.971,33 100% Fonte: Dados primários (2010)
Gráfico 16 – Composição dos recebimentos dos serviços Fonte: Dados primários (2010)
Já o recebimento do comércio, a venda de produtos florísticos, como plantas,
gramas, casca de pinus, etc. este percentual diminuí, passando a receber à vista
somente 64%, mas mesmo assim, é um percentual bom, pois os recebimentos à
prazo são apenas 34%.
Tabela 19 – Composição dos recebimentos do comércio Recebimento à vista R$ 1.844,17 64% Recebimento à prazo R$ 1.042,17 36% Total R$ 2.886,34 100% Fonte: Dados primários (2010)
126
Gráfico 17 – Composição dos recebimentos do comércio Fonte: Dados primários (2010)
Na Tabela 20 e no Gráfico 18, verificamos a composição total dos
recebimentos, onde 76% são recebimentos à vista, um percentual bom, pois garante
o recebimento na hora de 76% de tudo que vende.
Tabela 20 – Composição total dos recebimentos Recebimento à vista R$ 8.239,67 76% Recebimento à prazo R$ 2.618,00 24% Total R$ 10.857,67 100%
Fonte: Dados primários (2010)
Gráfico 18 – Composição total dos recebimentos Fonte: Dados primários (2010)
A Tabela 21 demonstra o desempennho total dos recebimentos da empresa,
onde pode-se perceber que o mês de maior faturamento é o mês de janeiro, onde a
demanda aumenta muito, devido ao fato de no verão a grama e as plantas
crescerem mais, pois é o período que tem maior concentração de chuvas e
tempestades.
127
E não somente por isso, por se tratar de uma região litoranêa, a temporada
atrai muitos turistas para casas de aluguéis que muitas vezes ficam abandonadas
durante o ano, necessitando de uma limpeza geral no jardim.
Tabela 21 – Desempenho do total dos recebimentos Janeiro.2010 R$ 15.242,00 Fevereiro.2010 R$ 12.298,00 Março.2010 R$ 10.230,00 Abril.2010 R$ 11.424,00 Maio.2010 R$ 9.189,00 Junho.2010 R$ 6.763,00 Fonte: Dados primários (2010)
Gráfico 19 – Desempenho do total dos recebimentos Fonte: Dados primários (2010)
No Gráfico 20, verifica-se a evolução dos recebimentos à vista e à prazo,
podendo fazer um comparativo com o gráfico anterior, onde o mês de janeiro é o
mês que mais se movimenta recursos financeiros na empresa, decaindo ao longo
dos meses de maio com a chegada do inverno.
128
Tabela 22 – Evolução dos recebimentos à vista e à prazo
à vista à prazo Janeiro.2010 R$ 11.221,00 R$ 4.021,00 Fevereiro.2010 R$ 9.610,00 R$ 2.688,00 Março.2010 R$ 8.420,00 R$ 1.810,00 Abril.2010 R$ 9.099,00 R$ 2.325,00 Maio.2010 R$ 6.862,00 R$ 2.327,00 Junho.2010 R$ 4.226,00 R$ 2.537,00
Fonte: Dados primários (2010)
Gráfico 20 – Evolução dos recebimentos à vista e à prazo Fonte: Dados primários (2010)
4.7.2.2 Pagamentos
Em relação aos pagamentos, o Gráfico 21 relata que as despesas variáveis é
que são de maior percentual dentro da empresa, corresponde a 76% de toda
composição de pagamentos e despesas.
Tabela 23 – Composição dos pagamentos Despesas fixas R$ 888,93 24% Despesas variáveis R$ 2.864,90 76% Total R$ 3.753,83 100%
Fonte: Dados primários (2010)
129
Gráfico 21 – Composição dos pagamentos Fonte: Dados primários (2010)
Já na Tabela 24, verifica-se o desempenho total dos pagamentos, na mesma
linha dos recebimentos, sendo o mês de janeiro o que proporciona maior giro de
dinheiro no caixa da empresa.
Tabela 24 – Desempenho do total dos pagamentos
Janeiro.2010 R$ 5.836,10 Fevereiro.2010 R$ 4.944,48 Março.2010 R$ 3.213,16 Abril.2010 R$ 3.274,86 Maio.2010 R$ 3.057,44 Junho.2010 R$ 2.196,94
Fonte: Dados primários (2010)
130
Gráfico 22 – Desempenho do total dos pagamentos Fonte: Dados primários (2010)
Por fim, verifica-se na Tabela 25, a comparação entre as despesas variáveis e
fixas, sendo as despesas variáveis que se destacam, devido ao fato de a matéria-
prima ser uma despesa variável, pois a empresa não possui estoque de
mercadorias, por ser um produto bastante perecível.
Tabela 25 – Evolução dos pagamentos
Despesas fixas Despesas variáveis Janeiro.2010 R$ 1.145,78 R$ 4.690,32 Fevereiro.2010 R$ 1.504,68 R$ 3.439,80 Março.2010 R$ 845,78 R$ 2.367,38 Abril.2010 R$ 845,78 R$ 2.429,08 Maio.2010 R$ 495,78 R$ 2.561,66 Junho.2010 R$ 495,78 R$ 1.701,16
Fonte: Dados primários (2010)
131
Gráfico 23 – Evolução dos pagamentos Fonte: Dados primários (2010)
4.7.3 Demonstração do Resultado do Exercício
A demonstração do resultado do exercício, apresentado na Tabela 26, refere-
se ao mesmo período do fluxo de caixa, compreendido entre os meses de janeiro de
2010 a junho de 2010.
Pode-se constatar que a empresa possui uma receita bruta média no valor de
R$ 10.857,67, deduzindo as despesas variáveias de R$ 2.864,90, chega-se a uma
margem de contribuição no valor de R$ 7.992,77 e ainda, deduzindo os custos fixos
de R$ 888,93, obtêm-se um lucro líquido no valor de R$ 7.103,84.
132
Tabela 26 – Demonstração do resultado do exercício
DRE 1º semestre de 2010
Receita bruta R$ 10.857,67
(-) Despesas variáveis R$ 2.864,90
(-) Imposto - Simples Nacional R$ 593,73
(-) Combustível R$ 543,33
(-) Fornecedores R$ 1.727,83
(=) Margem de contribuição R$ 7.992,77
(-) Despesas fixas R$ 888,93
(-) Água R$ 24,47
(-) Energia Elétrica R$ 23,61
(-) Telefone/Internet R$ 150,00
(-) Contabilidade R$ 100,00
(-) Seguro do veículo R$ 233,33
(-) Material de marketing R$ 50,00
(-) Material de escritório R$ 30,00
(-) Material de limpeza R$ 50,00
(-) Imposto - INSS R$ 117,70
(-) IPVA R$ 109,82
(=) Lucro líquido R$ 7.103,84 Fonte: Dados primários (2010)
133
4.7.4 Taxa Mínima de Atratividade
Segundo o Banco Central do Brasil (BCB, 2010), a taxa SELIC – Sistema
Especial de Liquidação e Custódia, atualizada no movimento de 20 de outubro de
2010 é de 10,75%, porém, Sr. Gercino Gerônimo quer obter 1,25% a mais do que
este referencial, tendo como base estabelecida da TMA – Taxa Mínima de
Atratividade o percentual de 12% ao ano.
4.7.5 Valor Presente Líquido
O VPL – Valor Presente Líquido demonstra se um investimento inicial
realizado num empreendimento vantajoso quando o valor presente líquido é superior
ou pelo menos, igual a zero, ou seja, quando o VPL não for negativo.
Para cálculo do VPL foi utilizado a calculadora HP 12C, na devida sequência
apresentada abaixo, obtendo um resultado de R$ 116.734,31, portanto a empresa
se torna viável e vantajosa pois é um valor bem superior a zero (VPL<0 = empresa
viável).
<f> REG
7.854,56 <g> Cfo
17.260,46 <g> CFj
24.613,98 <g> CFj
31.630,82 <g> CFj
39.779,96 <g> CFj
45.911,52 <g> CFj
12,00 <i>
<f> NPV = VPL: R$ 116.734,31
4.7.6 Taxa Interna de Retorno
A TIR – Taxa Interna de Retorno é utilizada para mensuração e avaliação de
alternativas de investimento, pois para um projeto ser atrativo, a TIR deve ser igual
ou superior a TMA, definida neste plano de negócio em 12%.
134
A TIR também foi calculada na calculadora HP 12C, obtendo um percentual
de 62,81%, enfatizando que a empresa é viável, pois supera as expectativas da
TMA em 50,81%.
<f> REG
7.854,56 <g> Cfo
17.260,46 <g> CFj
24.613,98 <g> CFj
31.630,82 <g> CFj
39.779.96 <g> CFj
45.911,52 <g> CFj
<f> IRR = TIR: 62,81%
135
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este estudo teve como objetivo elaborar um plano de negócio para a empresa
Jardinagem Sempre Verde, localizada na cidade de São José, com sede em
Anitápolis, ambas as cidades situadas no estado de Santa Catarina.
O trabalho procurar analisar os aspectos mercadológicos, operacionais e
financeiros para a elaboração deste plano de negócio, sendo este de suma
importância para gestão de pequenas, médias e até, de grandes empresas.
Até a elaboração desse estudo, a empresa não possuía dados mais
aprofundados sobre a satisfação de seus clientes, sem missão, visão e valores
definidos e qualquer controle de entradas e saídas de caixa.
Através deste estudo, constatou-se que a empresa, mesmo não utilizando
algum tipo de ferramenta administrativa, mostra-se sustentável e com seus clientes
satisfeitos, devendo apenas analisar a questão do preço, o valor cobrado pelos
serviços, que é o item que mais gerou certa insatisfação por parte dos mesmos.
Para alcançar o objetivo geral proposto pelo trabalho, utilizou-se pesquisa
bibliográfica, objetivando buscar conhecimento de diversos autores a fim de
enriquecer e dar mais credibilidade ao trabalho. Portanto, ao finalizar este trabalho,
conclui-se que tanto o objetivo geral quanto os objetivos específicos foram
alcançados, bem como a questão norteadora.
Espera-se que a empresa passe a utilizar este plano de negócio como um
guia na suas tomadas de decisões, levando em consideração, a satisfação do
cliente aqui apresentada.
Convém enfatizar que, para a acadêmica, este trabalho foi muito significativo,
pois ela teve a oportunidade de pôr em prática os conhecimentos adquiridos ao
longo do curso, possibilitando uma visão ampla sobre as áreas da administração
como: o planejamento estratégico, marketing, plano operacional, administração
financeira, entre outros fatores que foram muito importantes para a concretização do
trabalho.
E para finalizar, sugere-se como perspectivas de trabalhos futuros a análise
da questão de a empresa não conseguir mão-de-obra qualificada na região,
analisando ainda, se ela ganha mesmo vantagem competitiva tendo seus serviços
prestados somente por duas pessoas, ou se poderia ganhar ainda mais com a
contratação de funcionários.
136
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VENTURI, James Luiz; LENZI, Fernando César. Desenvolvimento gerencial: da teoria acadêmica para a prática empresarial. Rio do Sul: Nova Era, 2003.
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APÊNDICES
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APÊNDICE A – Questionário aplicado aos clientes.
QUESTIONÁRIO DE PESQUISA – CLIENTES
Jardinagem Sempre Verde
Este questionário faz parte de um Trabalho de Conclusão de Estágio do Curso de Administração da UNIVALI – Biguaçu, que tem por objetivo analisar o nível de satisfação dos clientes da Jardinagem Sempre Verde. Para tanto, solicita-se que você responda, expressando sua opinião sobre os temas que estão apresentados.
Desde já agradecemos sua colaboração.
Como conheceu a Jardinagem Sempre Verde? ( ) Indicação de parentes e/ou amigos ( ) Cartão-de-visita ( ) Propaganda no veículo ( ) Na execução de outros trabalhos ( ) Outro: _____________________ De 1 (fraco) a 5 (excelente), responda de acordo com sua opinião:
1 2 3 4 5 Conhecimento técnico dos trabalhos Apresentação e aparência Tempo de execução – velocidade Limpeza e organização do local Valor cobrado – preço Condições de pagamento Qualidade dos serviços em geral
Do seu ponto de vista, o que pode ser melhorado na Jardinagem Sempre Verde? Que outro tipo de serviço a Jardinagem Sempre Verde poderia oferecer?
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Considerando todo o serviço prestado, desde o primeiro contato até a
finalização dos serviços, você indicaria nossos serviços? ( ) Sim ( ) Não
CLASSIFICAÇÃO DOS CLIENTES
Natureza ( ) Pessoa física
( ) Pessoa jurídica
Regularidade ( ) Mensal
( ) Esporádico
Tipo de serviço utilizado ( ) Manutenção mensal do jardim
( ) Manutenção esporádica do jardim
( ) Execução e decoração do jardim (plantio de grama, flores, etc.)
( ) Outro: ______________________
Cidade e bairro onde os serviços são prestados: ______________________