ufcd_4651_gestão de stress e gestão de conflitos

UFCD_4651 Gesto de

Stress e Gesto de Conflitos

25 Horas

Gesto de Stress e Gesto de Conflitos

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Gesto de Stress e Gesto de Conflitos UFCD 4651

ndice

Objetivos e contedos .................................................................................................................................................................. 3

Gesto de stress .............................................................................................................................................................................. 4

Stress - conceito e modelo explicativo ................................................................................................................................... 5

Causas e fatores primrios de stress no trabalho ............................................................................................................. 8

Sintomas de stress - relao entre desempenho e stress ........................................................................................... 11

Avaliao individual do grau de stress .............................................................................................................................. 14

Fases do stress ............................................................................................................................................................................. 14

Formas individuais de lidar com o stress .......................................................................................................................... 16

Fatores de risco ............................................................................................................................................................................ 19

Procrastinao .............................................................................................................................................................................. 22

Tomada de decises ................................................................................................................................................................... 23

Estilo de vida ................................................................................................................................................................................ 24

Como implementar a mudana .............................................................................................................................................. 25

Anlise da situao e gesto do tempo ............................................................................................................................... 26

Assertividade ................................................................................................................................................................................ 27

Tcnicas de relaxamento e meditao ................................................................................................................................ 28

Gesto de conflitos ...................................................................................................................................................................... 30

Relaes interpessoais e o conflito ...................................................................................................................................... 30

Diferentes tipos de conflitos ................................................................................................................................................... 33

Fontes e rastilhos de conflito ................................................................................................................................................. 34

Conflito enquanto processo .................................................................................................................................................... 36

Estilos pessoais de gesto de conflitos ............................................................................................................................... 38

Conflito como oportunidade .................................................................................................................................................. 41

Guia para a navegao em situaes de conflito: estratgias e tcnicas para potenciar uma atitude cooperativa nos outros ............................................................................................................................................................. 42

Bibliografia .................................................................................................................................................................................... 46

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Objetivos:

Desenvolver mecanismos de identificao de potenciais causas de stress no local de

trabalho.

Identificar e avaliar o grau de vulnerabilidade ao stress.

Elaborar um plano individual de mudana para uma melhor gesto do stress.

Desenvolver mecanismos de resposta flexveis e criativos face a situaes difceis.

Identificar meios de atuao assertiva perante situaes de conflito, assim como

potenciar nos outros comportamentos construtivos.

Contedos

Gesto de stress

Stress - conceito e modelo explicativo

Causas e fatores primrios de stress no trabalho

Sintomas de stress - relao entre desempenho e stress

Avaliao individual do grau de stress

Fases do stress

Formas individuais de lidar com o stress

Fatores de risco

Procrastinao

Tomada de decises

Estilo de vida

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Como Implementar a mudana

Anlise da situao

Gesto do tempo

Assertividade

Tcnicas de relaxamento e meditao

Gesto de conflitos

Relaes interpessoais e o conflito

Diferentes tipos de conflitos

Fontes e rastilhos de conflito

Conflito enquanto processo

Estilos pessoais de gesto de conflitos

Conflito como oportunidade

Guia para a navegao em situaes de conflito: estratgias e tcnicas para

potenciar uma atitude cooperativa nos outros

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Gesto do stress

Stress -conceito e modelo explicativo

As pessoas sofrem de stress quando sentem que h um desequilbrio entre as solicitaes

que lhes so feitas e os recursos de que dispem para responder a essas solicitaes.

Embora seja psicolgico, o stress afeta igualmente a sade fsica do indivduo.

O stress um dos grandes problemas atuais, nomeadamente nas sociedades mais

desenvolvidas e num mundo de trabalho caracterizado pela mudana de saberes e de

fazeres, pela competio, pelas mudanas tecnolgica e organizativa e pela precariedade de

emprego.

Entre os fatores de risco mais comuns do stress relacionado com o trabalho contam-se a

falta de controlo sobre o trabalho, solicitaes inadequadas e falta de apoio por parte dos

colegas e das chefias.

O stresse provocado por um desajustamento entre ns e o trabalho, por problemas de

relacionamento, pela presena de violncia psicolgica ou fsica no local de trabalho ou

ainda pela existncia de conflitos entre o nosso papel no trabalho e fora dele

Cada indivduo reage de forma diferente s mesmas circunstncias. Umas pessoas

reagem melhor do que outras presso de muitas solicitaes. O que conta a avaliao

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subjetiva que cada indivduo faz da sua situao, no sendo possvel determinar com base

exclusivamente na situao o stress e que esta pode provocar.

O stresse pontual: por exemplo, para cumprir um prazo - no constitui, em princpio,

um problema: pelo contrrio, pode ajudar as pessoas a darem o seu melhor. O stresse

constitui um risco para a segurana e a sade quando se torna persistente.

O stress ao nvel da organizao:

Absentismo (faltas ou atrasos);

Elevada rotatividade do pessoal;

Incumprimento de horrios;

Problemas disciplinares;

Assdio;

Produtividade reduzida;

Acidentes;

Erros;

Agravamento dos custos de compensao ou de sade

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O stress a nvel individual:

Reaes emocionais (irritabilidade, ansiedade, perturbaes do sono, depresso,

hipocondria, alienao, esgotamento, problemas ao nvel das relaes familiares);

Reaes cognitivas (dificuldades de concentrao, de memria, de aprendizagem e de

deciso);

Reaes comportamentais (abuso de drogas, lcool e tabaco; comportamento

destrutivo);

Reaes fisiolgicas (perturbaes lombares, dfice imunitrio, lceras ppticas,

problemas cardacos, hipertenso).

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Causas e fatores primrios de stress no trabalho

As maiores causas do stress esto relacionadas com o trabalho desenvolvido ou a

desenvolver quando existe uma elevada carga ou quando o colaborador no tem os

conhecimentos suficientes para dar conta das tarefas. Mas no s.

Cargas de trabalho excessivamente altas com deadlines irrealistas fazem com que as

pessoas se sintam apressadas, sobre presso e sobrecarregadas.

Cargas de trabalho insuficientes dando a entender que as habilidades e

caractersticas do colaborador esto em subutilizao;

Falta de controlo sobre as atividades;

Bullying ou perseguio;

Falta de ajuda interpessoal ou fracas relaes de trabalho levam a uma sensao de

isolamento;

Pedido para a concretizao de determinado trabalho para o qual o colaborador no

tem experincia ou treino suficiente.

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Um ambiente de trabalho fraco em termos fsicos, por exemplo excesso de calor, frio

ou barulho, iluminao inadequada, assentos pouco confortveis, equipamento em mau

funcionamento, etc.

8 sinais de stress no trabalho

Quem sofre de stress demonstra quase sempre um conjunto de sinais que o revelam aos

colegas e gestores.

Cansao e irritabilidade;

Reduo da qualidade do trabalho;

Indeciso e fraco julgamento;

Perda do sentido de humor;

Problemas fsicos como dores de cabea, nuseas e dores constantes;

Nervosismo ou demonstrao de infelicidade;

Baixas mdicas prolongadas;

Mudana dos padres e hbitos de trabalho talvez ficando a trabalhar at tarde ou

levar trabalho para casa.

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Sintomas de stress - Relao entre desempenho e stress

Antes de mais, torna-se importante fazer a distino entre sinais e sintomas. Os sinais

so alteraes do organismo de uma pessoa que podem ser percebidas atravs do exame

mdico ou medidas em exames. Os sintomas so alteraes do organismo apenas percebidas

e relatadas pela prpria pessoa, no sendo possvel a outra pessoa diagnosticar. Os sinais e

sintomas de stress variam de pessoa para pessoa. As manifestaes que podero existir, tm

a influncia dos aspetos culturais, o tipo de situao que desencadeia o stress, a personalidade

do indivduo, a manuteno ou esbatimento da situao, a sensao ou no de controlo e, do

organismo de cada ser humano que ativa certos rgos do corpo e no outros. O prximo

esquema menciona e distingue as alteraes que o stress pode provocar na pessoa:

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Segue-se a enumerao de alguns sinais e sintomas de stress diferenciados pelas vrias

vertentes do ser humano, segundo Rossi (2010):

Fsica:

Aumento da presso arterial;

Palpitaes, dores de cabea, pescoo, ombros ou costas;

Alterao do sono (insnias ou hipersnias);

Alterao do peso (comer exageradamente ou falta de apetite);

Indigesto e nuseas;

Fadiga.

Cognitivo:

Dificuldades de concentrao;

Problemas de memria;

Confuso mental;

Dificuldade em tomar decises;

Auto- conservao negativa.

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Emocional:

Alterao do humor;

Irritabilidade;

Perda de controlo;

Sensao de sufoco/incerteza;

Desamparo;

Ideao suicida;

Baixa autoestima;

Labilidade emocional ou instabilidade afetiva

Comportamental:

Perda de interesse no trabalho e atividades sociais;

Consumo de lcool, tabaco e drogas ilcitas;

Afastamento social (da famlia e amigos);

Desinteresse sexual;

Posio de conflito constante com os outros.

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Avaliao individual do grau de stress

Aconselha-se a realizao individual do questionrio no site:

http://www.oficinadepsicologia.com/stress.html

e posterior discusso em grupo sobre os resultados obtidos.

Fases do stress

Ainda hoje so poucas as pessoas que entendem o que o stress. Por falta de informao e

orientao, o stress identificado com sendo sempre algo de perigoso e preocupante, e que

s nos deixa irritados e cansados, sendo algo de que nos devemos afastar o mais rapidamente

possvel. E o mais preocupante: no sabendo o que e como o controlar, muitas pessoas

sofrem do stress: ou por excesso ou por falta dele.

Stress a reao que nosso organismo e a nossa mente tm quando somos defrontados por

uma situao difcil ou excitante, que nos motiva para uma ao, como por exemplo, quando

existe um grande problema para resolver, ou quando estamos extremamente contentes. Uma

situao difcil, como o estar desempregado ou uma situao excitante como ganhar um

prmio da lotaria provocam no nosso organismo as mesmas reaes: ritmo cardaco

acelerado, aumento da tenso arterial, suores das mos, aumento da nossa capacidade

de concentrao e ateno, e tambm uma subida da nossa motivao e disposio para

agir. O stress o conjunto destas reaes fsicas e psicolgicas, enquanto o motivo que

provoca tais reaes apelidado de agente stressante.

Uma vida sem stress, alm de no ser possvel uma vida sem motivao, sem qualquer

prazer. Pessoas motivadas so pessoas que conseguem dosear bem o seu stress:

controlam a sua vida de modo que no sobrem, nem faltem motivos para agir. Algo bom que

nos acontece, como por exemplo realizar um sonho, conquistar aquilo pelo que ns tanto

lutamos to motivante como um desafio.

Aps alguns estudos, especialistas perceberam que o stress possui 3 fases:

A fase de ALERTA

A fase de RESISTNCIA

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A fase de EXAUSTO

A fase de alerta a etapa inicial do stress. Se nos for possvel conseguir aproveitar esta fase

para atuar sobre o tal agente provocador do stress, a energia que o stress que oferece pode

ser usado para o nosso proveito prprio. Nesta fase ficamos mais de alerta assim como o

organismo e o metabolismo bem mais acelerados.

A fase de resistncia a fase seguinte; se o agente stressante continua a atuar sobre ns, o

organismo que j est exausto, passa a tornar-se gasto pelo grande consumo de energia que

utiliza. Nesta fase o organismo comea a sentir-se bastante cansao e a sua resistncia

orgnica enfraquece, podendo desenvolver problemas simples como dor de cabea, gripes e

viroses constantes, dentre outros. Se na fase de alerta conseguirmos ficar mais em alerta e

mais atentos, conseguindo ficar mais produtivos, na fase de resistncia ocorre precisamente o

contrrio: ficamos com dificuldades na concentrao e na memria, havendo um

decrscimo importante na sua produtividade.

A terceira fase a fase da exausto, e a fase mais perigosa do stress. Se continuarmos a

reagir ao agente stressante ou no conseguimos resolver a situao que origina a causa do

stress, o organismo entra na exausto, e ento podemos necessitar de tratamento ou

hospitalizao em cuidados mdicos. As doenas que se j tinham na segunda fase

aumentam de intensidade, e doenas mais preocupantes como a hipertenso arterial, lcera

pptica, diabetes, depresso, problemas de pele, etc., agravam-se.

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Formas individuais de lidar com o stress

Existe um termo ingls que no tem traduo fcil para o portugus e que se designa por

coping.

Atualmente quando aplicamos o termo coping tem um significado preciso: refere-se s

estratgias para lidar com o stress. Assim, as estratgias de coping correspondem s respostas

da pessoa que tem como finalidade diminuir a carga fsica, emocional e psicolgica liga da

aos acontecimentos geradores de stress.

As estratgias para lidar com situaes de stress podem ser centradas:

No indivduo,

Na diminuio das emoes sentidas,

Na procura de apoio social.

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Vamos agora tratar de cada uma das modalidades em particular assentes na perspetiva de

Vaz Serra (2007).

Estratgias para lidar com o stress focadas no problema:

As estratgias focadas no problema procuram estabelecer um plano de aco e

segui-lo at eliminar o problema. Os planos de aco evitam que um

estado/sensaodesagradvel se prolongue e prejudique o bem-estar e a sade do ser

humano.Um plano de aco passa por desenvolver vrias etapas intermdias at chegar

resoluo do problema. Vejamos um exemplo:

Numa instituio, duas pessoas que

trabalham num mesmo sector no conseguem

dialogar e chegar a entendimento sobre as tarefas

e isso provoca um estado de tenso constante. Um

plano de ao aconselhvel seria: primeiro

algum tomar a iniciativa de querer resolver o

problema; segundo, recorrer a algum que possa mediar um dilogo entre ambas as partes;

terceiro, avaliar os pontos divergentes; quarto, reunir com o mediador e o/a colega de

trabalho; debater os pontos divergentes e tentar encontrar solues e medidas para que o

trabalho possa fluir.

De qualquer forma, as estratgias focadas na resoluo do problema so as mais

aconselhadas, pois, permitem remover definitivamente as fontes de perturbao.

As estratgias de coping que levam procura de informao e resoluo do problema tm

efeitos benficos sobre o funcionamento psicolgico e, permitem reduzir a influncia

adversa das mudanas negativas e das situaes de presso que reaparecem no tempo. As

pessoas com tendncia a usar estratgias de resoluo de problemas tm menos propenso

do que as outras de ficaram deprimidas.

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Estratgias para ligar com o problema focadas na emoo:

Quando o stress sentido como mais grave, o foco mais orientado para o

controlo das emoes. Quando atingem uma intensidade grave so difceis de tolerar e

afetam as rotinas e interferem largamente com o seu bem-estar. Por vezes, tentamos

fugir das situaes que nos provavam demasiada tenso, fugimos de forma real ou imaginada

da situao desagradvel em que vivemos. Os mecanismos que reduzem os estados de tenso

tm diferentes finalidades. Algumas so teis, onde a pessoa apenas procura uma forma

imediata para reduzir as emoes desagravveis, no entanto, ajudam a uma anlise

posterior mais objetiva:

Ouvir musica, ver um filme;

Praticar yoga ou relaxamento;

Fazer exerccio fsico;

Distanciar-se do problema para v-lo de uma forma/perspetiva diferente;

Comparar os problemas com outros potencialmente mais graves (relativizara

situao);

Canalizar a energias para outros objetivos prioritrios/importantes.

Outras so prejudiciais na medida em que adiamos indefinidamente a resoluo do

problema e apenas adiamos a dor moral, tais medidas podero ser:

Ficar na cama durante dias seguidos;

Pensar como que o problema no existisse;

Consumir drogas ilcitas e automedicao;

Beber ou comer em excesso

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Estratgias para lidar com o stress focadas na interao social:

Estes tipos de estratgias esto associadas forma como lidamos e mantemos o

relacionamento com outras pessoas em situao de stress.

A pessoa que d apoio manifesta uma relao emptica. Se souber ter o dom para

observar a situao na perspetiva/ ponto de vista de quem o solicita, se souber evitar o

juzo de valor e, compreender o que a pessoa diz em linguagem verbal e no-verbal, tende a

ser procurada, pelos outros, para ser um apoio na resoluo do problema e reduo da

sensao de stress.

Aqueles que prestam cuidados a terceiros tendem a ser os mais compreensivos e

genuinamente empticos e desenvolvem mais facilmente planos de ao para a resoluo dos

problemas. A procura de apoio emocional tende a recair para algum com quem se possa

desabafar, contar os problemas e encontrar compreenso.

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Fatores de risco

Ao nvel da cultura organizacional e funo do trabalhador:

Papel do trabalhador no seio da organizao;

Progresso na carreira profissional;

Liberdade de deciso/controlo;

Relaes interpessoais no trabalho;

Relaes vida privada versus vida laboral;

Volume/cadncia de trabalho

Horrios de trabalho

Os sintomas de que uma organizao est a sofrer de stress podem ser observados

aquando da elaborao do Balano Social, por exemplo, atravs da anlise de:

Nveis de absentismo acima da mdia

Nveis de rotao de pessoal muito elevados

Desrespeito dos horrios de trabalho

Problemas disciplinares

Diminuio da qualidade da produo/servio prestado

Ocorrncia de acidentes e erros no habituais

Na perspetiva de profissionais em sade, Vives (1994) agrupa em cinco potenciais fontes

de stress

Fatores ambientais diretamente relacionados com o trabalho:

Condies fsicas da Unidade ou Servio;

Estado dos pacientes ou tipo de cuidados;

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Perigos fsicos (contgio, produtos medicinais)

Exigncia de formao;

Escassos recursos materiais disponveis.

Fatores relacionais (entre a equipa):

Ms relaes com superiores, colegas e subordinados;

Receber ordens contraditrias;

Falta de confiana e restrio da autonomia;

Falta de informao mdica.

Fatores organizacionais e burocrticos:

M organizao na distribuio de tarefas;

Horrios sobrecarregados;

Aumento da responsabilidade administrativa;

Falta de recompensas administrativas.

Fatores profissionais inerentes ao desempenho de papis:

Noo de baixo nvel de formao;

Contacto com utentes agressivos e no colaborantes;

Tarefas ingratas, repetitivas e pesadas;

Ambies pessoais frustradas;

Baixo salrios.

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Fatores relacionados com a exigncia:

Escassez de colaboradores;

Solicitaes para estar em vrios locais ao mesmo tempo;

Imposio de prazos por outras pessoas;

Cumprir ordens por duas ou mais pessoas em simultneo;

Necessidades e exigncias dos familiares.

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Procrastinao

Quase um sinnimo perfeito de adiar, procrastinar significa evitar as tarefas

importantes, substituindo-as por outras. Um procrastinador tende a deixar para o fim

aquelas coisas que tem mesmo de fazer, distraindo-se facilmente por tarefas menos

importantes mas que, para ele, so mais interessantes ou apelativas.

Mas a procrastinao pode no ser apenas provocada por preguia ou falta de

concentrao. Alguns autores defendem que as causas vo desde o perfecionismo e o medo

de falhar, fadiga, frustrao, rebelio ou mesmo dificuldades em lidar com tarefas

complexas. Existem dois tipos de procrastinadores os caticos e os perfecionistas. Os

caticos so, por normal, pessoas pouco ambiciosas e pouco persistentes, impulsivas e

desorganizadas. Por outro lado, os perfecionistas so aqueles que no se atrevem a agir.

Costumam ser rebeldes, desagradveis e at mesmo hostis e no gostam que nenhum horrio

lhes seja imposto.

Tomada de decises

Tomar decises aparentemente simples, trata-se de escolher um caminho entre vrias

possibilidades ou pelo menos duas. Queremos ou no queremos, fazemos ou no fazemos,

vamos ou no vamos,... sim ou no. Contudo, nem sempre tomamos decises com esta

ligeireza, precisamente porque temos receio de fazer a escolha errada e de sofrer dolorosas

consequncias. Alis, a presso do erro tal que nos impede de agir, de arriscar e de ser/fazer

diferente. Limitamo-nos a ficar no mesmo ponto e a fazer de conta que est tudo bem, tudo

sob controlo. Adiamos decises, por vezes muito importantes, at que um dia somos

obrigados a decidir, a vida assim nos obriga. Nessa altura, a tomada de deciso pode ser mais

difcil e arriscada porque a situao evoluiu e tornou-se mais complexa

Naturalmente, no pretendemos dizer com isto que devemos fazer escolhas de forma

leviana e depois "logo se v". Muito pelo contrrio. A ideia tomar uma deciso a partir da

informao de que dispomos no momento, dos cenrios que traamos e das possveis

consequncias ou, simplesmente, a partir da nossa intuio, caso a tenhamos apurada.

tambm no nos deixarmos influenciar por posies limitadoras e pessimistas e, ao mesmo

tempo, sermos capaz de escutar e analisar com ateno as objees que nos so

apresentadas e que constituem informao til para a tomada de deciso final

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Evitar o erro, sim. Agora, se mais tarde confirmarmos que a deciso tomada no foi a mais

acertada, o que importa no tanto o que decidimos (a deciso pertence ao passado) mas o

que vamos fazer a partir das consequncias da m deciso (foco no presente e futuro). At

porque na maior parte dos casos, estamos sempre a tempo de mudar, precisamos de estar

dispostos a isso e ter coragem para o fazer. Este o segredo que est por trs da tomada de

decises eficaz.

Estilo de vida

Um estilo de vida saudvel deixa-nos aptos, enrgicos e com risco reduzido para a doena , o

qual depende dos hbitos/comportamentos dirios. Uma boa alimentao, exerccio dirio

e sono adequado so as bases para uma boa sade hoje e ao longo da vida.

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Gerir o stress de maneira positiva, em vez de atravs de fumar ou beber lcool, reduz o

desgaste e o desequilbrio hormonal sempre com a finalidade de se atingir o melhor

desenvolvimento fsico, intelectual, psquico e emocional das pessoas.

Como implementar a mudana

Nem todo o stress pode e deve ser evitado, e no saudvel evitar uma situao que

precisa de ser resolvida ou enfrentada. Voc pode ficar surpreendido com a quantidade de

stressores que pode eliminar da sua vida.

Aprenda a dizer no Conhea os seus limites e tente cumpri-los. Seja na sua vida

pessoal ou profissional, recuse-se a aceitar responsabilidades adicionais antes de se

comprometer com elas. Aceitar mais responsabilidades do que voc consegue ou est

preparado uma receita infalvel para o stress.

Evite pessoas que lhe provoquem stress incapacitante se algum

consistentemente lhe trs stress para a sua vida e voc no consegue evitar que isso acontea,

limite o tempo que passa com essa pessoa. Se isto no for possvel, tente perceber se existem

alternativas que o capacitem na determinao de uma soluo intermdia.

Tente ganhar controlo sobre o seu ambiente Se as noticias dos jornais e TV o

fazem ansioso, desligue a TV ou feche o jornal. O trfico deixa-o tenso, tente ir por um

caminho com menos trfego. Se ir s compras sozinho o stressa, arranje companhia. Tente

sempre que possvel descortinar uma alternativa que esteja sobre o seu controlo, que possa

decidir por si e executar na hora.

Evite tpicos quentes se fica facilmente chateado com assuntos religiosos ou

polticos, ou outro qualquer assunto que funcione como um gatilho para lhe disparar a

resposta de stress, evite, risque esses assuntos da sua lista de prioridades. Aborde essas

questes s em situaes extremamente necessrias e preparado para tal. Se voc

repetidamente argumenta sobre os assuntos incmodos com as mesmas pessoas, pare de o

fazer ou arranje uma boa desculpa e evite entrar na discusso.

Organize por prioridades a sua lista de coisas a fazer analise o seu calendrio,

responsabilidades, e tarefas dirias. Se tem muitas coisas para realizar, distinga entre os

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deveria e os tenho. Tente perceber aquilo que realmente importa fazer e no aquilo que

acha que deveria fazer. Tente hierarquizar em termos funcionais as sua prioridades. Por

exemplo, pergunte-se: de 0 a 10 qual o grau de importncia que esta tarefa tem?, de 0 a 10

qual destas tarefas tem de estar pronta hoje?. Coloque as tarefas que no so

efetivamente necessrias no fim da sua lista ou elimine-as mesmo.

Anlise da situao e gesto do tempo

Se voc no pode evitar uma situao stressante, tente alter-la. Descobrir o que voc

pode fazer para mudar as coisas de modo a que o problema no se apresente no futuro.

Muitas vezes, isso implica mudar a maneira de comunicar e agir na sua vida diria.

Expresse os seus sentimentos em vez de estrangul-los. Se algo ou algum est

incomodando, comunique as suas preocupaes de uma forma aberta e respeitosa. Se voc

no der ateno voz dos seus sentimentos, o ressentimento ir crescer e a situao

provavelmente permanecer na mesma.

Esteja disposto a estabelecer um compromisso. Quando voc pedir a algum para

mudar o seu comportamento, esteja disposto a fazer o mesmo. Se ambos esto dispostos a

mudar, pelo menos um pouco, voc ter uma boa hiptese de encontrar um meio termo mais

adequado.

Tenha uma melhor gesto do seu tempo. A m gesto do tempo pode causar um

enorme stress. Quando voc est atrasado e com muitas coisas para fazer, difcil estar calmo

e focado. Mas se voc se organizar antecipadamente e se certificar que no vai ficar

sobrecarregado com trabalho face ao tempo disponvel, ficar numa situao de controlo e

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evitar assim a acumulao de stress e perceo de ausncia de controlo sobre as tarefas a

realizar.

Assertividade

Assertividade a habilidade social de fazer afirmao dos prprios direitos e

expressar pensamentos, sentimentos e crenas de maneira direta, clara, honesta e

apropriada ao contexto, de modo a no violar o direito das outras pessoas. A postura

assertiva uma virtude, pois mantm-se no justo meio-termo entre dois extremos

inadequados, um por excesso (agresso), outro por falta (submisso). Ser assertivo dizer

"sim" e "no" quando for preciso.

Seja mais assertivo. No tome uma posio secundria na sua prpria vida. Lide com

os problemas de frente, fazendo o seu melhor para antecipar e prevenir. Por exemplo, se voc

tem um exame para estudar e o seu companheiro de quarto acaba de chegar e apetece-lhe

falar consigo, diga-lhe que s dispe de 5 minutos para falar.

Pessoas com comportamento mais assertivo sentem menos ansiedade, tem maior

grau de internalidade segundo o critrio de locus de controle de Levenson e melhor auto-

estima. Conviver com pessoas assertivas tambm aumenta a auto-estima e diminui a

agressividade.

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Tcnicas de relaxamento e meditao

Durante o decorrer do nosso dia, existe sempre algo que nos deixa tensos. s vezes um

problema no trabalho no qual ficamos envolvidos um bom tempo e que levamos para casa.

Outras vezes uma preocupao com um filho. Podem ser tambm conflitos, preocupaes e

ansiedades com dinheiro, relacionamentos e por a vai. O resultado disto tenso e stress,

em nveis variados.

De facto, parece mais realista esperar que ao longo de cada dia passemos por situaes e

emoes variadas. Mas se voc no tem uma alternativa para lidar com os problemas, ou tem

que esperar o fim de semana para relaxar, as tenses geradas vo-se acumulando no corpo.

Quer testar? Observe sua testa. Est relaxada? E os seus ombros?

Estratgias simples para relaxar, seja como remdio, preveno ou simplesmente para

melhorar o que j est bom. Siga os passos:

1) Coloque-se em uma posio confortvel, na qual possa ficar imvel por alguns minutos.

2) Faa uma declarao de propsito e inteno, como por exemplo, "Minha inteno relaxar

corpo e mente por X minutos". Se preferir no usar linguagem, pode imaginar o que quer que

acontea.

3) Respire lenta e profundamente, trs vezes. Antes de alternar de inspirao para expirao e

vice-versa, conte at trs. Quando expirar, solte o corpo em seus apoios.

4) Enquanto inspira lentamente, tensione os ps, depois as pernas, o quadril, braos, cabea,

rosto, todo o corpo. Diga para si mesmo enquanto isto, o mais rpido que puder: "Contrai,

contrai, contrai...". Em seguida, solte o corpo de uma vez enquanto expira, deixe tudo cair.

Repita este passo 3 vezes.

5) Agora vai usar a sua ateno para relaxar ainda mais cada parte do corpo. Para gui-la

melhor, imagine uma fonte de luz relaxante, da sua cor preferida ou da que lhe parecer mais

eficaz, posicionada no alto da sua cabea. Da fonte emana lentamente (mas no muito) uma

luz que inicialmente desce pela cabea. A luz passeia pela parte interior do corpo, no s pela

superfcie da pele. Faa a luz passar pelo pescoo, ombros, braos e mos, pela coluna, trax,

pelos rgos internos, assim descendo at os ps.

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Nesta etapa voc pode apoiar o relaxamento tambm com sugestes tipo "Agora minha coxa

est ficando ainda mais relaxada". Evite palavras como "totalmente", a transio gradual.

6) Neste ponto voc j atingiu um grau bastante bom de relaxamento. Voc tem agora as

seguintes opes:

a) Simplesmente fique neste estado quanto tempo quiser, usufruindo.

b) Voc pode iniciar algum tipo de meditao. A mais simples ficar prestando ateno na

respirao, no ar que entra e sai pelo nariz.

c) Pode acontecer que voc durma. Isto uma indicao de que est com sono atrasado.

d) Imaginar uma paisagem relaxante, como uma floresta, cachoeira ou o que preferir, e ficar

saboreando, enquanto intensifica o estado de relaxamento.

e) Ativar experincias relacionadas a algum tema, dizendo palavras apropriadas, como

"amor", "paz", "alegria". Em estado relaxado normalmente ficamos muito recetivos a

sugestes, e cada palavra far com que seu crebro procure imagens, sons e sentimentos

correspondentes.

f) Alguma outra coisa que lhe seja agradvel e prazerosa.

7) Quando decidir que hora de encerrar, v mexendo devagarinho o corpo, comeando pelas

extremidades, at ativar toda a musculatura. Espreguice-se com prazer. Para levantar-se

mais suavemente, vire o corpo para o lado e erga-o com o apoio dos braos e mos.

Espreguice-se mais um pouco aps ficar de p.

Voc pode usar este procedimento, por exemplo, antes de dormir. Em dias de mais atividade,

pode ser aplicado a qualquer momento para se recuperar antes de prosseguir. Com a prtica,

pode ocorrer que s imaginar uma luz percorrendo o seu corpo seja o suficiente para relaxar

todo ele, e voc poder fazer isto em segundos.

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Gesto de conflitos

Relaes interpessoais e o conflito

O conflito faz parte da nossa vida. Esta uma frase j sobejamente conhecida e sem

contestao. Talvez por isso mesmo fosse bom saber porque isso acontece. Sero ento

inevitveis as discusses, as zangas, os desentendimentos no local de trabalho ou na famlia?

Muitos tm sido os especialistas a tentar encontrar uma explicao para este comportamento

do Homem. At ao sculo passado era uma questo maioritariamente dos filsofos,

atualmente existem vrios agentes interessados em encontrar uma explicao para este

fenmeno comportamental.

Sinteticamente existem pelo menos duas correntes, que parecendo distintas se podem

complementar:

Uma que refere que o comportamento humano dinmico e explicvel pelas suas

interaes, ou seja, que a consequncia do meio onde se vive e da forma como cada um

perceciona a realidade. Cada pessoa um ser nico, com valores e quadros de referncia

distintos, com padres mentais (imagens e conjunto de imagens) formados a partir das suas

experincias de vida, dos seus conhecimentos, da sua formao, enfim, de todo o conjunto de

estmulos a que foi sujeita ao longo da vida e que selecionou e armazenou na sua memria.

Assim, impossvel existirem duas formas de pensamento e comportamento iguais. Logo, de

cada vez que duas pessoas se encontram numa relao, face a face, ficam frente a frente no

apenas duas pessoas, mas dois padres de pensamentos diferentes, dois padres de

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comportamentos distintos, em que cada um pretende impor a sua perspetiva ao outro. Os

conflitos nascem deste confronto.

Outra perspetiva diz que existe uma tendncia natural dos seres humanos para a

agressividade, como tentativa de dominao do outro. Konrad Lorenz, sustenta mesmo que a

agressividade um instinto natural do homem, que leva sua realizao. A fora que nos

carrega dessa forma to poderosa quanto todos os processos vitais: ela que nos incita a

nascer, que incita a criana a afastar-se da me e a participar na aventura humana, a enfrentar

o ambiente, a competio, o conflito com irmos, pais, pares, para se realizar enquanto

pessoa. O desejo de dominar foi reconhecido como um poderoso fator de motivao social

por vrios pensadores, que o consideraram como a necessidade mais fundamental do homem:

lutar pela posio social, para ser dominante, querer impor-se ao outro. Crer-se ou fazer-se

superior uma tendncia constante nas intenes e preocupaes humanas. Contudo,

parece tambm evidente, que esta tendncia natural afirmao pessoal, realizao de si,

comporta necessariamente uma diferenciao ativa em relao aos outros, uma oposio e

uma contestao positivas, que podem ser transformadas em vontade de construir, de evoluir,

sem implicar a sua transformao em violncia ou agresso ao outro.

De salientar que os conflitos esto muitas vezes associados a alteraes

emocionais, como sejam exploses de ira, de raiva, de irritao, ou outra forma que lhe

queiramos chamar, que proporcionem ao indivduo uma sensao de mal-estar, de

desconforto, sobretudo pelas alteraes fisiolgicas que provoca. Depois de uma discusso,

frequente ficarmos cansados, abatidos, como se tivssemos estado numa luta corpo a corpo.

Na verdade, mais ou menos isso que se passa na nossa cabea.

Todas as emoes tm uma funo. Existem por uma razo: assegurar-nos mecanismos de

defesa em relao nossa integridade, seja fsica ou psicolgica. Quando no meio de um

confronto de ideias, numa discusso acesa, aumentamos o tom de voz, levantamos mais os

ombros e cerramos os punhos, estamos a preparar-nos para a ao e, inconscientemente,

estamos a dar ao outro sinais de que estamos preparados, procurando intimid-lo. Se ele os

entender dessa forma, melhor para ns: a contenda terminou e samos vitoriosos.

Evidentemente que todo este processo se passa de forma inconsciente, como um mecanismo

automtico de defesa, do qual nem nos damos conta. Ou melhor, dizendo, no nos dvamos

conta, porque a partir do momento que temos conscincia dos mecanismos de defesa

associados ao conflito temos a possibilidade de os controlar e passar a adotar uma outra

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forma de comportamento alternativo, mais eficaz para ambas as partes. Num conflito, nunca

h um vencedor e um vencido, mas apenas dois perdedores, pelas consequncias que a

situao vai ter no futuro da relao entre os indivduos.

Normalmente quando perguntamos a algum o que quer dizer conflito, est sempre presente

uma conotao negativa elevada, contudo, se verificarmos o significado da palavra no

dicionrio, encontraremos qualquer coisa como: divergncia de opinio, desacordo, ora,

visto assim desta forma, j no parece to negativo, pois no?

Ento porque no adotar uma destas definies sem a carga negativa associada?

Conflito uma situao de confronto de opinies, divergncia e ideias ou pontos de vista

entre duas entidades individuais ou coletivas.

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Diferentes tipos de conflitos

A forma de classificar os conflitos varia entre autores, contudo parece consensual que existem

trs grandes grupos de conflitos, cada um com as suas caractersticas especficas:

Conflitos intrapessoais so aqueles que ocorrem no interior do individuo, apenas na

dimenso cognitiva, mas com consequncias comportamentais para o prprio e para as

relaes com os outros;

Conflitos interpessoais so aqueles que como o nome indica, referem-se a todos os

conflitos, que ocorrem entre pessoas, quer seja na vida pessoal ou profissional;

Conflitos organizacionais so aqueles que ocorrem nas empresas/organizaes.

Que esto direta e especificamente relacionados com as interaes especficas ocorridas

dentro das organizaes, donde se destacam a interao indivduo-indivduo, indivduo-

organizao, organizao-cliente e indivduo-cliente.

Podemos ainda referir tipos de conflitos, de acordo com as condies e o momento:

Conflito latente: este o tipo de conflito mais frequente, mas tambm o mais

reprimido. Corresponde ao momento ainda inconsciente do conflito, que se expressa por

sensibilidade extrema, irritabilidade, mal-estar, deceo, ou mesmo frustrao. At certo

ponto, estes fenmenos, no so sentidos ou so considerados superficialmente e atribudos

distrao, ao nervosismo, ao cansao, at ao dia em que assumem dimenses enormes,

absurdas e explodem em conflito aberto;

Conflito aberto ou declarado: isto , o que coincide com o momento da tomada de

conscincia da existncia do conflito. Uma das partes intervenientes no processo sente-se

afetada, injustiada ou confrontada e tem de agir para mudar a situao. Neste momento do

conflito, podem surgir emoes alteradas e comportamentos insensatos, em que as causas

objetivas do conflito so negligenciadas em favor das causas subjetivas;

Conflito assumido: isto , o momento em que o conflito degenera em problema. Este

o momento em que no se pode deixar de o resolver. Tanto melhor, deixamos de ter um

conflito com toda a carga de subjetividade a ele associada, para necessitar de resolver um

problema que, pela sua natureza objetiva, necessita de ser resolvida de forma direta e

especfica.

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Fontes e rastilhos de conflito

A perceo que temos dos outros influencia o modo como nos comportamos com

eles. Se temos uma ideia positiva acerca de uma pessoa e se considerarmos esse sentimento

recproco, a nossa expetativa em relao ao seu comportamento tambm favorvel. Pelo

contrrio, se temos uma ideia pr concebida negativa acerca do outro, predispomo-nos ao

conflito.

De facto, muitos dos conflitos decorrem apenas de fatores subjetivos, ou seja, de ideias pr

concebidas que temos na nossa cabea e que nos induzem a assumir comportamentos

igualmente negativos e que vo fazendo aumentar o problema.

Temos que ter cuidado com os esteretipos e preconceitos.

O esteretipo uma perceo rgida, enviesada das coisas e factos e traduzem-se em

atitudes

O preconceito pensar mal dos outros sem suficiente fundamento.

Outras das causas apontadas referem-se s presses sentidas no trabalho, resultantes

das funes e papel no grupo que o indivduo pode ter.

Pela necessidade contnua das instituies se atualizarem, face a natureza do

trabalho, s novas tecnologias, ao impacto poltico nas empresas, bem como concorrncia e

globalizao a mudana nas organizaes constitui outra das causas de tenses. Mesmo que o

processo de mudana seja da melhor maneira preparado e conduzido, ele enfrenta sempre

grandes resistncias.

O receio e o medo instalam-se entre as pessoas e evidencia-se a presso psicolgica,

quando as pessoas sentem as suas expetativas ou necessidades postas em causa, os conflitos

latentes ou abertos podem surgir a qualquer momento.

A resistncia individual mudana surge por um lado, pela necessidade de mudar

de hbitos, rotinas de trabalho, pondo em causa a segurana que sentiu existir em relao

organizao; tambm pode ser sentida como uma ameaa manuteno do seu posto de

trabalho, ou um fator que vai envolver a reduo do seu salrio e/ou recompensas; e

finalmente porque traz ao de cima um dos maiores medos, ou seja, o medo do desconhecido.

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Por estas razes a mudana aumenta o potencial de conflitos.

Outra causa apontada como potenciadora de conflito o stresse.

Por stresse entendemos como a rutura de um estado emocional positivo, como o

entusiamo, para um estado emocional negativo, como a agressividade ou a ansiedade.

Sabemos tambm que o stresse no afeta todas as pessoas da mesma maneira, sendo por

uns encarado como um desafio e um estmulo, e por outros, como uma fonte de problemas,

afetando profundamente a forma como se relacionam, a sua capacidade de concentrao e o

seu desempenho em geral. So precisamente estas pessoas para quem o stress pode ser um

fator de potenciao de conflito.

A investigao identifica como fontes preferenciais de stresse:

Caractersticas fsicas do ambiente de trabalho (poluio atmosfrica ou sonora, temperatura,

humidade, etc.)

Variveis associadas ao tempo como as mudanas de fuso horrio, o trabalho por

turnos, as tarefas com limites de tempo muito curtos, ou qualquer situao em que a atividade

profissional tenha de ser exercida sob a presso do tempo.

Mudanas no trabalho ou ausncias de mudana

Papel desempenhado na organizao, por ex. aqueles que so ambguos, que no esto

bem definidos na organizao, ou aqueles que exigem assumir responsabilidades por pessoas

ou bens e ainda todos aqueles onde ocorrem falhas de comunicao.

Conflito enquanto processo

Gerir eficazmente os conflitos implica proceder a uma anlise da situao, de optar pela

estratgia mais indicada.

O conflito apresenta vrias fases.

Incubao: tomada de conscincia da situao

Consciencializao: formalizao da discordncia

Disputa: discusso (agressiva) das razes que originam o conflito

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Ecloso: radicalizao das posies, guerra aberta

Contudo, existem ainda alguns pressupostos que devem ser tomados em considerao.

Pressupostos para a Gesto de conflitos:

Preservar a dignidade e o autorrespeito, ou seja, respeitar e proteger a dignidade de

todos os intervenientes no conflito, incluindo ns prprios. Numa discusso acesa fcil

perder as estribeiras e dizer qualquer coisa insensata, desrespeitando o outro e ferindo a sua

sensibilidade. Mantenha por isso a sua ateno centrada no assunto e no nas personalidades.

At prova em contrria, admita que as pessoas, com quem est em desacordo, exprimem uma

opinio legtima. No se deixe levar pelos preconceitos e ideias feitas sobre os seus

interlocutores e tente afastar juzos de valor, procurando solues integrativas.

Ouvir com empatia, quando escutar procurar colocar-se no lugar do outro. Ver a

perspetiva da outra pessoa, sentir o estado emocional da outra parte. Verificar se ter

descodificado eficazmente a mensagem do interlocutor. Procurar manter-se neutro perante

uma postura agressiva ou tom de voz hostil. Para obter informaes de forma clara e neutra,

necessrio ouvir com neutralidade e juzo critico.

No procure mudar os outros, numa situao de conflito praticamente impossvel

mudar as caractersticas pessoais da outra pessoa. Em vez de procurar mudar os outros,

devemos tomar ateno ao que dizemos e fazemos quando estamos com algum difcil. Ao

mudar o nosso comportamento, mostrando-nos respeitadores e atenciosos, certamente

provocaremos uma reao no padro habitual do comportamento do outro.

Exprima a sua prpria perspetiva. Quando a nossa opinio a nica discordante,

pode parecer tentador abdicar dela para ficarmos de acordo com a maioria. Outras vezes

fcil envolvermo-nos numa discusso acalorada que nos leva a perder a calma e acabar por

perder a guerra.

Devemos considerar que damos ao outro o nosso ponto de vista, e isto deve servir

para refletirmos e compreender o que realmente importante para ns.

Aps termos exprimido a nossa posio de forma clara e sem exaltaes, devemos

dispor-nos a aceitar uma alternativa que proponha solues integrativas, que vo ao encontro

do interesse de todos.

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Devemos portanto, desenvolver a assertividade, ou seja a atitude de autoafirmao.

Estilos pessoais de gesto de conflitos

Antes de decidir o que fazer, deve-se proceder a uma anlise rpida mas eficaz da situao,

passando pelas seguintes etapas:

Identificar o problema

Identificar os intervenientes

Avaliar as causas do conflito

Selecionar a estratgia

Identificar o problema esclarecer os pontos crticos e a causa do desacordo.

importante ouvir atentamente a opinio e o ponto de vista do interlocutor, sem interrupes e

sem tentativas de acusaes.

Identificar os intervenientes Alm das duas ou mais pessoas envolvidas

diretamente no conflito, trata-se tambm de identificar todos aqueles que podero ser

afetados direta ou indiretamente na soluo do problema.

Avaliar as potenciais causas dos conflitos saber gerir conflitos implica uma grande

habilidade na anlise de situaes e problemas. por isso fundamental que, desde logo, se

faa o levantamento das eventuais causas do desacordo em presena (o conflito de mbito

interpessoal ou profissional? Sero causas internas ou externas organizao? Ser um

problema de comunicao? De partilha de recursos? Responsabilidades ou funes mal

definidas?) para mais facilmente poder adequar a estratgia para a sua resoluo.

Selecionar a estratgia adequada, avaliando o seu impacto nos intervenientes

trata-se de selecionar o estilo a adotar para a situao especfica, pesando os prs e os contras

de cada um dos estilos, bem como o impacto para os intervenientes. Eventualmente, poder

passar por propor uma soluo que integre os dois pontos de vista expressos, aceitar a

soluo do interlocutor ou propor uma alternativa que satisfaa ambas as partes.

Existem duas dimenses que so importantes para resolver os problemas que levam ao

conflito, so elas a cooperao e a assertividade.

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Assim, nas estratgias a adotar nas diferentes situaes deve-se ter em conta dois

aspetos:

Intensidade da interao (cooperao), que tem a ver com o grau de envolvimento

pessoal com que se sustentam opinies e pontos de vista.

Flexibilidade do ponto de vista (assertividade), que tem a ver com a abertura que

se tem em relao s opinies dos outros.

Evitar:

Fugir

Ignorar

Fazer de conta que no existe

Dominar ou competir:

Discutir e atacar

Fazer juzos de valor

Descobrir as falhas

Culpabilizar

Acomodar-se:

Acalmar o conflito

Aceitar o ponto de vista do outro

Desistir

Compromisso/concesses:

Propor cedncias

Propor soluo 50%

Resolver/ Negociar:

Admitir o conflito

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Tentar compreender os dois lados

Tentar negociar uma soluo integrativa

Conflito como oportunidade

Os conflitos esto presentes em qualquer tipo de situao e, especialmente, no ambiente

de trabalho, onde as diferenas sobrepem as semelhanas entre as pessoas. E para as

empresas brasileiras, esse cenrio um pouco mais desafiador, pois uma pesquisa recente

comprovou que so os que mais misturam o lado pessoal com o lado profissional. Desta

forma, h uma maior propenso em levar o conflito para o lado pessoal e isso pode acabar por

comprometer o rendimento de toda uma equipa e at mesmo da empresa inteira. A pesquisa

mostrou ainda que, so perdidas, em mdia, duas horas por semana para tentar controlar

conflitos no ambiente de trabalho. Essas duas horas poderiam ser muito mais produtivas,

no?

Os lderes que veem o conflito como uma oportunidade podem alcanar efeitos

potencialmente positivos como, por exemplo, a identificao aperfeioada do problema, o

aumento da motivao das pessoas que se envolvem na soluo e, consequentemente, a unio

do grupo, o aumento do conhecimento, o aperfeioamento da criatividade, o incentivo

para o crescimento, entre outros.

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Guia para a navegao em situaes de conflito: estratgias e tcnicas para potenciar

uma atitude cooperativa nos outros

A negociao uma das estratgias possveis na gesto de conflitos. Podemos assim

definir negociao como um processo de tomada de deciso conjunta numa situao de

conflito de interesses.

Jesuno, J.,1996

atravs da negociao que as partes envolvidas procuram por meio do dilogo

encontrar uma soluo que, na melhor das hipteses, satisfaz inteiramente ambas e, na pior,

produz resultados desiguais mas, em todo o caso, preferveis s alternativas disponveis.

Tipos de negociao:

Ganho-perda alguns conflitos no podem ser resolvidos a no ser por uma via de

ganho-perda. Quando est em jogo um resultado indivisvel que procurado por ambas as

partes, por ex. uma promoo, muito raramente se verificar outro desenvolvimento que no

uma posio de vencedor/vencido. Esta estratgia tem como fundamento uma relao, em

que uma das partes, sendo ainda mais forte que a outra, exerce a sua autoridade para remover

o conflito. Por ex. o patro quando afirma Eu sou o patro. Contudo, esta tcnica de

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resoluo de conflito, enfraquece a autoridade. Progressivamente e nas mais variadas

situaes, a parte que tem o poder deve consciencializar-se que deve explicar os seus pontos

de vista e ajustalos outra parte. a tcnica mais comum nas situaes de diretor

funcionrio, professor aluno, pai filho.

Perda- perda ocorre sempre que um conflito tem resultados negativos para ambas

as partes. Esta estratgia no satisfaz, obviamente, nenhuma das partes envolvidas no

conflito, porque nenhuma das partes ganha. Por ex. se duas pessoas insistirem em ir cada uma

a um restaurante diferente, pode optar-se por um terceiro, no satisfazendo nenhuma delas.

As pessoas aqui esto mais empenhadas em impedir que uma das partes ganhe do que

encontrar uma soluo para o conflito.

Ganho-ganho aqui ambas as partes pensam que conseguiro o que pretendem. Isto

, encontrou-se uma via que permite s duas pessoas atingirem os seus objetivos. Nem

sempre possvel que o conflito seja resolvido numa perspetiva de vencedor/vencedor, no

entanto, os resultados estimulam que se aponte nesse sentido, no s porque ambas as partes

ficam satisfeitas, mas porque melhora o seu nvel de entendimento e relao. Esta estratgia

implica a resoluo do conflito e no uma batalha a ganhar. Aqui as partes envolvidas

confrontam os seus pontos de vista e disponibilizam-se para resolver as suas diferenas.

Ambas as partes apresentam frontalidade com necessidade de resolver o problema, todas as

pessoas envolvidas expressam opinies e sugerem alternativas para a resoluo do problema.

Est aqui patente a habilidade de cada um para comunicar. Esta estratgia permite encontrar

a melhor soluo possvel e criar um clima de qualidade, de confiana, de compreenso e de

respeito mtuo entre todos os implicados no conflito. a estratgia mais eficaz porque

implica encontrar a soluo para o benefcio de todos.

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Na negociao:

Oua com empatia

Quando se ouve para compreender inteiramente, transmite-se a mensagem: eu respeito-o

como pessoa, os seus pensamentos e sentimentos so importantes para mim quer eu

concorde com eles ou no.

Escuta ativa

Estabelecer contato visual

Ir mostrando interesse na conversa

No usar gestos que sirvam de distrao

Fazer regularmente perguntas

Tentar parafrasear o seu interlocutor

No interromper nem falar ao mesmo tempo

Separe as pessoas dos problemas

Oua atentamente e tente compreender o que est a ser dito

Ponha-se no lugar do outro

Concilie as suas propostas com os valores dos outros

No reaja a exploses emocionais

Comece por reconhecer e compreender as suas emoes e as dos outros

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Centre-se em interesses e no em posies

Por trs das posies opostas encontram-se interesses partilhados e compatveis, bem

como interesses em conflito

Tente saber porqu?

Faa valer os seus interesses

Reconhea e comunique que os interesses deles fazem parte do problema

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ufcd_4651_gestão de stress e gestão de conflitos

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