gestão de conflitos manual

ESCOLA COOPERATIVA DE VALE S. COSME

CURSO TÉCNICO DE SEGURANÇA E HIGIENE NO TRABALHO NÍVEL III

V. RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS E GESTÃO DE CONFLITOS

DEFINIÇÃO E CARACTERIZAÇÃO DO CONFLITO

Um conflito é uma situação que se caracteriza por escassez de recursos e por um sentimento de hostilidade, em que dois ou mais objectivos, pertencentes a uma ou mais pessoas, são mutuamente exclusivos, gerando essas atitudes de hostilidade.

A situação conflitual é subjectiva, embora possam existir causas objectivas que, por si só, justifiquem o conflito. Neste contexto, o conflito só surgirá caso os sujeitos se apercebam e “sintam” essas causas.

Na nossa vida têm importância uma vasta série de elementos, como sejam os bens materiais e o sistema de valores, do qual faz parte, entre outros, a auto-estima, as crenças e as expectativas - a nossa esfera individual.

Assim, sempre que haja interferência na nossa esfera individual, sem o nosso consentimento ou concordância, existe, subjectivamente, causa de conflito. A questão torna-se mais complicada porque a nossa esfera individual interage com a de muitas outras pessoas. Se para algumas situações de potencial conflito existem

normas (leis, costumes, etc.) para as resolver, para outras não há, ficando, aqui, a questão entregue ao discernimento das partes envolvidas, o que, lamentavelmente, nem sempre é suficiente para transformar o conflito em problema.

Se nas organizações, também, existe disputa pelo território, como devemos encarar o Conflito Organizacional?

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CONFLITO: A VISÃO TRADICIONAL

Os conflitos dentro das organizações, na óptica tradicional, eram considerados um mal a evitar. Uma organização competente caracterizava-se pela ausência de conflitos, uma vez que o conflito era, sistematicamente, evitado, não havendo sequer necessidade de uma negociação assertiva. Se o conflito surgia, pontualmente, era, de imediato eliminado, recorrendo-se para tal à autoridade e ao poder.

A visão tradicional do conflito implica que:

a) Os conflitos resultam do comportamento de determinados indivíduos a evitar.

b) Os conflitos ligam-se a comportamentos agressivos: confronto físico e verbal, violência, cólera, sentimentos negativos e, por conseguinte, prejudiciais ao grupo de trabalho e à própria organização.

O conflito, por vezes, torna-se potencialmente negativo e consequentemente destrutivo de uma relação, devido ao facto de consumir demasiada energia individual, dificultando, ou mesmo impedindo, o indivíduo de investir na relação interpessoal. Desacordos, disputas frequentes e competitividade excessiva dificultam a motivação para a relação e para o empenho interpessoal.

Apesar de determinados conflitos poderem provocar efeitos fortemente negativos, esta óptica tradicional e rígida do conflito apresenta-se como redutora, superficial e inadequada.

CONFLITO: A VISÃO ACTUAL

Ideias inovadoras, diferentes, originam normalmente pontos de vista diferentes e, logo, conflituosos, devido à sua partilha e discussão aberta. Um desacordo aberto e partilhado tem a grande vantagem de poder proporcionar uma maior exploração de

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sentimentos, valores, atitudes e pontos de vista, estimulando a expressão individual, bem como a busca de novas soluções e decisões.A visão actual do conflito ensina-nos, pois, que um certo grau de conflito é útil, uma vez que contribui para a vitalidade não apenas dos grupos de trabalho, mas também das próprias organizações e das relações interpessoais.

O conflito é parte integrante de uma relação interpessoal. Qualquer que seja o grau de afectividade e proximidade entre as pessoas, as necessidades, os sentimentos e os comportamentos de cada um acabam por entrar em conflito com os outros.

O facto de os conflitos fazerem parte da vida, não significa que sejam, necessariamente, destrutivos!

Assim, existem vários tipos de conflitos, como sejam:

a) Conflitos intra pessoais;b) Conflitos interpessoais;c) Conflitos organizacionais.

Analisaremos, de seguida, os conflitos interpessoais e os conflitos organizacionais, que decorrem da abordagem e da prevalência do conflito tendo como base as relações entre pessoas.

CONFLITOS INTERPESSOAIS

Os conflitos interpessoais têm como causa:

Diferenças individuais Diferenças de idades, sexos, atitudes, crenças, valores e experiências - quadros de

referência. Estas diferenças levam as pessoas a ver, interpretar e percepcionar as

situações de múltiplas formas - pontos de vista divergentes.

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Ex: Pais e filhos; idosos e jovens; empregados de diferentes equipas de trabalho; homens e mulheres.

Limitações e interdependência de recursos Nenhum tipo de organização (empresa, grupo, família..) possui todos os recursos de que necessita. Sendo os recursos financeiros, técnicos e humanos limitados, a sua justa partilha é, portanto, difícil.

Os recursos limitados do sistema conduzem à competição. Sempre que um grupo pretende fazer uma partilha equitativa surgem, inevitavelmente, divergências, pois existem pessoas que se consideram sempre prejudicadas.Na difícil resolução destes conflitos, deve quantificar-se os factos, procurando definir e divulgar o que pesou na decisão, pois quanto maior for o secretismo, maior será a tendência para a existência de um clima propício ao conflito.

Dificilmente se consegue a unanimidade!

Por esta razão, é necessário tomar decisões concretas, como sejam, entre outras: Quem ocupa este espaço? Quem será informado? Quem tem o poder? Quem pode utilizar o carro?.... Quem faz esse trabalho? Quem obtém esses equipamentos

Diferenciação de papéis Dificuldade em determinar quem pode mandar em quem. Quando a autoridade de uma pessoa não é aceite por outra, surge o conflito.

Interdependência de funções Se o trabalho de alguém estiver dependente do trabalho de outra pessoa, é bastante provável que, mais cedo ou mais tarde, surjam conflitos.

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Indefinição das “regras do jogo”

Quando as situações são ambíguas ou deficientemente estruturadas, normalmente estimulam diferentes interpretações, em relação às quais as partes podem não estar de acordo. A estruturação da questão conduz, mesmo quando não exista concordância, a que não se personalize o conflito. Conflitos resultantes de falta de estruturação surgem, normalmente, quando existem tarefas que não se sabe muito bem de quem é a obrigação de as fazer.

Sistemas de recompensa competitivos O conflito pode verificar-se quando existem sistemas de recompensa competitivos baseados na premissa “Para ganhar eu, tens tu de perder!”

Mudança A mudança, especialmente se não parte do próprio sujeito, é, normalmente, encarada como algo não desejável. As mudanças provocam ansiedade, não permitem a predição das suas consequências e abalam a segurança instalada.

CONFLITOS ORGANIZACIONAIS

A própria estrutura de uma organização é, por si só, fonte potencial de conflito, porque:

Numa organização trabalham pessoas, integradas em diferentes níveis, consoante, entre outros factores, os seus desempenhos;

As diferenças de níveis são tanto mais graves, quanto mais

distantes estão estes elementos uns dos outros, o que implica uma menor partilha de informação e uma grande limitação da comunicação;

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As perspectivas, os valores, os interesses e os objectivos das

pessoas que se encontram em diferentes níveis não são comuns, sendo uma fonte de conflito;

Uma organização é constituída por pessoas, as quais nem sempre consideram a empresa como um “simples” local de trabalho, exteriorizando, continuamente, concepções e comportamentos divergentes;

Uma organização tem uma estrutura que obedece a certas regras, tentando, de um modo implícito ou explícito, impô-las aos seus funcionários;

Os colaboradores de uma organização revelam-se cada vez mais críticos, autónomos e com maior ambição profissional.

Todo este rol de razões levam-nos a concluir que os conflitos funcionais numa organização são inevitáveis, devido aos diferentes interesses, necessidades e perspectivas dos vários intervenientes no desempenho da organização. Contudo, não esqueçamos, como vimos anteriormente, que estes mesmos conflitos, quando devidamente controlados e racionalizados, podem ser úteis para impedir a estagnação e para estimular novas ideias e métodos na organização.

Consequências/ Resultados do Conflito

Funcionalidades Disfuncionalidades

Previne a estagnação

Promove o processo de resolução de problemas

Soluções alternativas

Estimular a inovação, criatividade e crescimento

Melhorar o desempenho individual e organizacional

Stress e desgaste

A comunicação inter-sujeito pode diminuir

Desenvolvimento de clima de desconfiança e suspeição

Infidelidade à organização

A resistência à mudança pode aumentar

A satisfação e o desempenho podem diminuir

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Sinal de Vitalidade

(manifestação de energia)

“Da discussão nasce a luz”

Sintoma de deficiência nos Sistemas

(sinal de que algo está mal)

Considerando estas duas vertentes que o Conflito Organizacional pode assumir, pretende-se que sejamos capazes de o encarar privilegiando um ponto de equilíbrio, por forma a evitar duas situações extremas:

Tendência para por termo a qualquer tipo de conflito, correndo o risco de anular ideias potencialmente boas, ou...

Tendência para ser demasiado tolerante ao conflito, incentivando desacordos que podem culminar na discordância improdutiva.

Enquanto profissionais, o nosso papel é, por um lado, analisar as situações em que estamos envolvidos e, por outro lado, encará-las e resolvê-las de forma objectiva e racional. Para isso, torna-se fundamental conhecer as formas que o Conflito pode assumir.

De facto, conhecer o conflito implica detectar e estar alerta para os seus diferentes sinais. Esta detecção nem sempre é fácil, uma vez que o conflito pode assumir sinais mais ou menos explícitos.Assim, chamamos conflitos latentes, àqueles conflitos que não são propriamente visíveis e que se revelam através de sinais implícitos como por exemplo: um olhar frio, um cumprimento não retribuído ou a falta de cooperação. Ao contrário, existem conflitos manifestos que, tal como o nome indica, estão associados a sinais explícitos e perfeitamente visíveis, como sejam a discussão, a troca de “mimos” ou a briga.

Em contexto organizacional é comum confrontarmo-nos com sintomas como:

Deterioração dos padrões de trabalho; Discussão (pontual ou litígio crónico); Fuga ao contacto social (má/deficiente comunicação); Ambiente de tensão; Vocabulário de “nós” e “eles”;

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Falta de moral/desmotivação.

Face a tão variados sinais, importa definir se:

- a causa não é o conflito, mas uma questão privada ou estilo de gestão! - A causa é o conflito e precisa de actuação urgente!

- Os sintomas eram ilusórios: não existe problema!

DISTINÇÃO ENTRE CONFLITO E PROBLEMA

Como verificamos, o conflito tende a aparecer sempre que numa situação um ou mais dos intervenientes tem percepções diferentes sobre um problema ou quando pretendem alcançar objectivos aparentemente inconciliáveis.

Na base de qualquer conflito existirá um ou mais problemas. O conflito só será ultrapassado na medida em que os problemas a ele subjacentes forem identificados e resolvidos.

O problema é algo susceptível de ser abordado de uma forma lógica e racional, retractando um conjunto específico de necessidades e motivações que requerem uma resposta ou solução.

Assim, podemos distinguir de forma operacional um conflito e um problema.

Problema:

Situação, aparentemente difícil de resolver. Ambas as partes estão interessadas em chegar a uma solução positiva. Critério da validação da solução: concordância das partes envolvidas. Grupo de pessoas a trabalhar em conjunto.

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Atitude de aproximação.

Conflito: Atitude negativa ou de hostilidade declarada entre as partes. Motivada por uma divergência em relação a algo significativo para os

envolvidos. As partes vêem-se uma à outra como adversários oponentes: em

confronto. Cada uma das partes pretende, unicamente, sair vencedora. Consequentemente, a outra parte sairá perdedora.

O problema pode ser resolvido...

O conflito, NÃO!!!

Torna-se, pois, necessário aprender a:

TRANSFORMAR O CONFLITO EM PROBLEMA!!!

Para isso, é necessário tornar o discurso objectivo, evitando utilizar uma linguagem emocional, para que as expressões de diferença não degenerem em conflitos negativos.

Antes de avançarmos com as estratégias de resolução importa ter consciência das opções que devemos evitar em qualquer situação de conflito.

Permitir que ganhem os dois lados:

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Se os dois lados ganharem, evitar-se-ão os efeitos negativos de:

Perderem ambos: humilhação, baixa moral, vergonha, ressentimento, vingança...

Ganhar à custa de outrém: arrogância, superconfiança, desejo de repetir...

É sempre preferível criar uma situação de UM-A-UM!!!

Permitir que os dois lados percam:

“Se não chegam a acordo, não é para ninguém!”:

Nunca, em situação de stress, crie uma situação de zero-a-zero! Evite o um-a-zero! Tenha como objectivo uma situação de um-a-um!

Estas situações podem ser usadas para progredir, no entanto temos que ter consciência de que se não as gerirmos adequadamente iremos perder mais cedo ou mais tarde!

ESTRATÉGIAS DE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS

Os estudiosos Blake e Mouton traçaram, já em 1964, as principais estratégias para lidar com um conflito, classificando-as nas seguintes três categorias:

1. Evitar o conflito

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Os sujeitos evitam, com frequência, os conflitos, assim como tudo aquilo que seja potencialmente conflituoso, esperando que, desta forma, o conflito desapareça.

Existem várias formas de evitar o conflito, como sejam:

a) Suprimir o conflito - abandonar as situações de conflito. Ex: Deixar o emprego; ficar a dormir; sair de casa.

b) Refugiar-se Ex: Encontrar no trabalho um meio para fugir a uma situação familiarmente embaraçosa.

c) Acomodar-se – evitar os conflitos, afirmando que tudo está bem.

d) Mudar de assunto – o que acontece sempre que a situação de conflito é focada.

e) Não levar a situação a sério – utilizar a farsa e/ou distrair os outros quando algo indica que se aproxima a situação de conflito.

2. Desactivar o conflito

As estratégias de desactivação são utilizadas quando alguém implicado no conflito decide parar ou suspender o conflito, por forma a acalmar a situação. É, portanto, uma maneira de ganhar tempo.

Nesta perspectiva, os sujeitos tentam encontrar um espaço de acordo nos pontos menores do conflito, evitando os problemas de fundo. O grande objectivo é tentar obter mais informações (atitude de exploração), tendo uma hipótese de ver as coisas numa outra perspectiva.

3. Enfrentar o conflito

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Podemos agrupar em três categorias as estratégias que permitem enfrentar o conflito, de acordo com os resultados obtidos.

a) Ganhar-PerderFundamenta-se numa relação em que uma das partes, porque é mais forte que a outra, exerce a sua autoridade e poder para remover o conflito. Apesar de negativa, esta estratégia é a mais usual na resolução dos conflitos. A pessoa em situação de inferioridade aceita as condições da outra, uma vez que esta é mais forte e poderosa. Nesta perspectiva, utiliza-se abusivamente a autoridade.

Todavia, a longo prazo, esta técnica enfraquece a autoridade. Por tal, progressivamente, e em diversas situações, a parte que detém o poder deve consciencializar-se de que deve explicar os seus pontos de vista e os seus argumentos, ajustando-os à outra parte.

Esta estratégia demarca bem a existência de duas partes em conflito, investindo, cada uma delas, as suas energias contra a outra, fazendo-se frequente recurso a ataques pessoais, gerando-se sentimentos de vingança e ressentimentos,

impedindo que se chegue a uma solução criativa do problema. As pessoas envolvidas no conflito não comunicam aberta e directamente, utilizando regras e leis para vencer.

Qualquer que seja a situação, esta técnica é negativa, e por conseguinte desaconselhável, uma vez que a utilização da força implica que haja sempre alguém que perca. Ex: Relações entre: chefe-subordinado; professor-aluno; pai-filho.

b) Perder-PerderCom a utilização desta estratégia, nenhuma das partes envolvidas no conflito fica objectivamente satisfeita, mas também nenhuma dá a vitória à outra.

Esta técnica traduz-se no empenho de cada uma das partes para impedir que a outra ganhe, sendo esta “sabotagem” mais importante do que encontrar uma solução objectiva para o conflito.

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“Eu não ganho, mas o outro também não!”

Ex: Duas pessoas que insistem ir, cada uma delas, a um restaurante diferente, pode optar-se por um terceiro, não satisfazendo nenhuma delas.

c) Ganhar-GanharEsta estratégia pressupõe:

Que o conflito seja um problema que importa resolver e não uma batalha que tem que ser ganha.

Que as partes envolvidas no conflito confrontem os seus pontos de vista e as suas percepções, disponibilizando-se para resolver as suas diferenças.

A resolução do conflito reclama que as pessoas se coloquem frente a frente, sejam assertivamente frontais e comunguem da mesma necessidade de resolver o problema.

Para que tal aconteça, as partes implicadas devem expressar a sua opinião e sugerir alternativas/soluções para o problema, até porque a habilidade para resolver um conflito exige habilidade para comunicar.

De todas as estratégias apresentadas, esta é a que permite encontrar a melhor solução possível, bem como criar um clima de confiança, compreensão e respeito mútuo entre todos os envolvidos no conflito.

Esta é, pois, a técnica mais eficaz porque se associa ao conceito de negociação e reclama um certo investimento de tempo. A questão é tratada em termos de “nós” e a solução deve surgir em benefício de ambas as partes.

HABILIDADES PARA TRATAR UM CONFLITOComo vimos, os conflitos são uma realidade constante, a nível das diferentes esferas em que insere o indivíduo: familiar, social, profissional.

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Evitar os conflitos pode ser eficaz a curto-prazo, mas não o será, seguramente, a longo prazo. Logo, os conflitos deverão ser enfrentados e resolvidos eficazmente.Analisemos, de seguida, as habilidades necessárias para tratar eficazmente um conflito:

1. Diagnosticar a natureza do ConflitoQuando estamos perante diferenças individuais ou grupais que geram conflito é necessário determinar:

a) Se o problema, de facto, nos afecta e tem consequências pessoais.

b) Quais as causas do conflito: Resulta de divergências a nível de valores e interesses e, por isso, se se torna bastante subjectivo? Resulta de diferenças a nível dos factos ou situações, acerca dos quais se poderão encontrar situações objectivas?

c) Se a outra parte envolvida é capaz de estabelecer uma relação de negociação,

numa perspectiva de ganhar-ganhar.

Sendo assim, o primeiro passo para a resolução do conflito é detectar o problema interpessoal ou organizacional e enunciá-lo em termos simples e objectivos, de modo a que haja unanimidade na sua formulação. É, pois, o momento da clarificação do problema.

2. Envolver-se no Confronto As partes envolvidas no conflito têm de encontrar o momento mais adequado para se encontrarem. Terá que existir disponibilidade de parte a parte, bem como vontade de se empenharem na resolução do problema.

Nesta fase é fundamental que cada uma das partes:a) Diga concretamente o que a outra fez e em que medida isso a afectou.b) Diga o que gostaria que a outra parte fizesse.

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A questão que está na origem do conflito deverá ser abordada e clarificada por ambas as partes, pois só assim será possível chegar a uma solução satisfatória para todos.

3. EscutarOs sujeitos envolvidos no conflito têm que se ouvir mutuamente. A escuta, que se pretende activa, implica que prestemos atenção:

Ao conteúdo da mensagem de cada uma das partes (dimensão conteúdo da comunicação). Aos sentimentos e emoções nela implicados, aos índices não verbais e ao contexto de transmissão (dimensão processo da comunicação).

A escuta activa implica uma certa empatia, constituindo uma das habilidades fundamentais para negociar um conflito.

Para negociar as soluções satisfatórias é preciso compreender completamente as necessidades dos outros, sendo imprescindível saber escutar.Naturalmente, o processo de escuta activa não é fácil, uma vez que se lida com problemas e questões nas quais as pessoas estão emocionalmente envolvidas.

Regra geral, as pessoas são mais levadas a defender os seus pontos de vista, do que a escutar os argumentos e as ópticas dos outros.

As partes envolvidas deverão exprimir as suas opiniões, sendo o desacordo, numa primeira fase, fundamental para explorar os sentimentos, valores e atitudes de todos os que estão implicados e que sentem vontade de encontrar a solução mais ajustada para o conflito.

4. Resolução do ProblemaNesta etapa, todas as potenciais soluções deverão ser ponderadas e consideradas como possíveis. Mesmo as soluções, aparentemente, estranhas e inaceitáveis, deverão ser livremente sugeridas.

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De seguida, será necessário apresentar os argumentos de defesa de cada uma das soluções, os quais serão rigorosos e pormenorizadamente analisados e ponderados. As partes envolvidas não assumem posições defensivas, mas, pelo contrário, de plena abertura, evitando recorrer a soluções conseguidas através do voto.

Os sujeitos devem encorajar-se mutuamente, de forma a compreenderem as influências positivas de cada uma das soluções, expondo todas as críticas e dúvidas

estimuladas por cada uma delas.Por fim, após este período de apresentação das soluções, sua discussão e análise, há que escolher uma delas - a que melhor satisfaça os interesses e as necessidades de todos os implicados no conflito. Para tal, é preciso verificar se essa solução é a mais apropriada para o problema e se a sua execução e aplicação são viáveis.

A IMPORTÂNCIA DO ACTO DE CONFIAR NA RELAÇÃO INTERPESSOAL

Como já vimos, a comunicação entre as pessoas nem sempre é funcional. Para se conseguir essa desejada funcionalidade, é necessário aprender algumas habilidades e adquirir conhecimentos acerca das consequências das diferentes atitudes inerentes ao processo de comunicação.

Uma dessas habilidades é, precisamente, aprender a confiar.Confiar nos outros é um processo onde cada elemento que intervém na relação corre pequenos riscos.Para se falar, efectivamente, de uma relação de confiança é necessário ter a certeza de que o outro também partilhará da mesma necessidade.

Quando se experimenta a confiança na relação com os outros, estão subjacentes a essa confiança os três seguintes elementos:

a) Contingência

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Numa determinada situação, somos significativamente afectados pelos resultados da acção da outra pessoa. É evidente que se o comportamento da outra pessoa não tem qualquer efeito sobre nós, não haverá nenhuma necessidade de ter confiança nela.

b) PrevisibilidadeRelaciona-se com o grau de certeza que temos acerca daquilo que a outra pessoa fará ou não fará. É nesta dimensão que podemos prever o comportamento e/ou as intenções da outra pessoa. Tendo uma certeza, ainda que mínima, acerca do comportamento possível da outra pessoa, podemos esperar, mesmo que vagamente, de que seja como esperamos, mas não podemos, contudo, ter ainda a experiência da confiança.

c) Opções alternativasImplica que seja possível escolher outra atitude, para além da confiança.

Para que exista confiança é necessário que estas três características estejam presentes. A confiança, não tendo que ser forçosamente obrigatória na relação interpessoal, deverá constituir uma opção consciente a ter nessa mesma relação. A confiança surge porque somos influenciados pelo comportamento de outra pessoa e somos capazes de prever como é que essa pessoa se comporta perante nós.

Quando confiamos noutra pessoa, estamos a correr pequenos riscos, aumentando, consequentemente, a nossa vulnerabilidade face a essa pessoa. De facto, confiar numa pessoa é deixarmo-nos afectar pelo seu comportamento.

Para confiar é preciso crer que o outro quer e é capaz de se comportar de modo a não nos magoar, isto é, confiamos numa pessoa quando cremos que ela nos respeita profundamente.A confiança não é um acto de magia, não se obtém mecanicamente e não se pode obter pela força. Se alguém persiste em não nos compreender ou continua a duvidar da nossa competência ou boas intenções, existem habilidades para modificar a percepção sobre essa pessoa.

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A CONFIANÇA CONSTRÓI-SE A PARTIR DE PEQUENOS RISCOS!Num contexto de vulnerabilidade face a outra pessoa, ou seja, quando aceitamos que essa pessoa nos possa afectar, aceitando o outro o nosso envolvimento inicial, sem nos ferir, torna-se, também, vulnerável face a nós - é possível, assim, estabelecer-se uma confiança mútua.

Concluindo, para que uma relação de confiança se estabeleça é necessário:

1. Que confiemos no outro, mesmo que não se tenha a certeza de que essa confiança é recíproca.2. Que ambas as partes estejam disponíveis (queiram efectivamente) para o acto de confiar.3. Que ambas as partes negoceiem um processo onde os riscos aumentam progressivamente. Para se obter a confiança dos outros, devemos ser nós a tomar a iniciativa e não esperar que o outro a tome primeiro.Se queremos ser vistos como pessoas dignas de confiança, deveremos esboçar o primeiro gesto, o qual implica sempre um certo risco.

VI. A MEDIAÇÃO E A ARBIRAGEM – A NEGOCIAÇÃO INTERMEDIADA

Por vezes não somos capazes de gerir os nossos conflitos nem desenvolvemos as relações de confiança (em situações mais ou menos concretas) com as pessoas com quem temos os conflitos ao ponto de os conseguirmos tornar em problemas.

Esta situação poderá acontecer mesmo com pessoas em quem habitualmente confiamos.

Então o que fazer?

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Escolher juntamente com a outra parte com a qual estamos em conflito uma terceira pessoa que seja da nossa confiança mutua que poderá adoptar a seguinte posição:

1) Arbitrar o ConflitoSe ambas as partes o entenderem será uma terceira pessoa que, tendo outorgada a legitimidade de ambas as partes para assumir o papel de árbitro, escolherá qual das “opiniões em causa” será a mais correcta face ao contexto.

Neste caso existirá sempre um “vencedor”. Aquele que o árbitro escolher. O que prevalece passa a ser a percepção do árbitro.

A adopção deste mecanismo de mediação – como forma de se negociar uma decisão tem como principal vantagem a resolução de um conflito – especialmente se for de interesses.

Tem como principal desvantagem a possível manutenção de um sentimento de frustração de “quem perder”. Este só é minimizado se o árbitro for credível aos olhos de ambos os contendores.

2) Mediar o Conflito

Se ambas as partes o entenderem será uma terceira pessoa que, tendo outorgada a legitimidade de ambas as partes para assumir o papel de mediador, facilitará o aparecimento de uma posição de compromisso ou, desejavelmente de colaboração, isto é, procurará que a solução seja benéfica para ambas as partes.

Esta estratégia de negociação triangulada tem a vantagem de colocar no processo negocial alguém que (podendo ter ou não interesses no processo) procurará garantir que ambas as partes ganham, reduzindo a possibilidade de existir uma frustração efectiva de uma das partes.

Concluindo:

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As situações problemáticas existirão sempre! Cabe-nos a nós, enquanto profissionais, encarar cada momento (tanto os positivos como os menos positivos) como alturas privilegiadas para nos desenvolvermos e nos tornarmos cada vez mais eficazes na forma como comunicamos, trabalhamos e nos relacionamos com os outros...

VII - AS REUNIÕES

Um dos espaços privilegiados onde se poderá operacionalizar e visualizar na prática todos os conceitos já referidos ao longo deste manual são as REUNIÕES, enquanto espaço de informação, comunicação, de desacordo, de resolução de conflitos e de problemas, de relacionamento.

Alguns aspectos, que deverão ser tidos em conta quando falamos de reuniões. Reuniões, para quê?

1. Para prestar informações;2. Para desenvolver novas ideias;3. Para delegar tarefas ou autoridade;4. Para gerir a colaboração interpessoal;5. Para persuadir;6. Para inspirar e promover o entusiasmo;7. Para tomar decisões.

Cuidados a ter na preparação 1. Prepara-se a si mesmo

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- Assuntos- Pessoas

2. Agenda de trabalhos bem dimensionada.3. Hora, duração e local

- Hora adequada / rentável- Não mais de 1,5 horas- Disposição das pessoas

4. Divulgação aos participantes

O que informar aos participantes1. Tema e propósito (tomar decisão, apresentar dados, …);2. Data, duração e local;3. Agenda de trabalhos;4. Diga-lhes que contributo pretende (material que devem trazer

preparado);5. Permita-lhes tempo suficiente para a preparação;6. Forneça as informações, preferencialmente por via escrita (e não pelo

telefone);7. Certifique-se que todos receberam a convocatória.

O papel de quem lidera(papéis a exercer na liderança de reuniões)

Comportamento de tarefa• Estruturação do processo• Estimulação da comunicação• Clarificação da comunicação• Resumo e sistematização• Teste do consenso

Comportamento de relacionamento

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• Regulação e facilitação da participação• Harmonização• Apoio• Normalização• Exame dos processos de grupo

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

(1) Jesuíno, J. C. – «Processos de Liderança» - Livros Horizonte, Lisboa 87.

(2) Jesuíno, J. C. – «Processos de Liderança» - Livros Horizonte, Lisboa 87.

(3) Lewin, K. - «Teoria de campo e experimento em Psicologia social» (1939), Livraria Pioneira Editora, S Paulo, 1965.

(4) Rondeau, A. - «La recherche sur le commandement dans une perspective américaine : vers un macro modèle intégrant les divers conceptions du leadership organisationnel - «Troisième Congrès de Psychologie du Travail de Langue Française – Paris, Fev. 1984.

(5) Reto, L. e Lopes, A.- «Liderança e Carisma» - o exercício do poder nas organizações. Editorial Minerva, 1992.

(6) Burns, J. M. - «Leadership» - Harper and Row, Publishers, 1978,

(7) Weber, citado por Moscovici (1988).

(8) Kersey, P. e Blanchard e Kenneth M. - «Psicologia para administradores: a teoria e as técnicas da liderança situacional» - São Paulo, E. P. U., 1996.

(9) Etzioni, A. - «Organizaciones Modernes» - Unión Tipográfica Editorial Hispano América, México, 1972.

(10) McClelland, D. C. - «Power – The Inner Experience» - N. Y. Irvington Publishers, 1975, e Winter, D. C. - «The Power Motive» - N. Y. Free Press, 1973.

(11) Burns, J. M. - «Leadership» - Harper and Row, Publishers, 1978.

(12) Bass, B. M. – Leadership and Performance Beyond Expectations – free Press, 1985.

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(13) Macedo, C. – Comunicação Oral e Escrita – Fundação para a Divulgação das

Tecnologias de Informação, 2002.

(14) Chagas, S – Métodos e Técnicas Pedagógicas - Fundação para a Divulgação das Tecnologias de Informação, 1999 (2ª Edição) – Vol I e II.

(15) Miguel, Alberto Sérgio S. R. “Manual de higiene e segurança do trabalho”. Porto Editora, 2006.

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