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CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PAULA SOUZA
ALCIR DAS NEVES GOMES
A GESTÃO DE PROCESSOS NA GERAÇÃO, COLETA E SEPARAÇÃO
DE RESÍDUOS SÓLIDOS EM RESTAURANTES: UM ESTUDO DE
CASO
SÃO PAULO
MAIO – 2012
ALCIR DAS NEVES GOMES
A GESTÃO DE PROCESSOS NA GERAÇÃO, COLETA E SEPARAÇÃO
DE RESÍDUOS SÓLIDOS EM RESTAURANTES: UM ESTUDO DE
CASO
Dissertação apresentada como exigência
parcial para obtenção do Título de Mestre em
Tecnologia no Centro Estadual de Educação
Tecnológica Paula Souza, no Programa de
Mestrado em Gestão, Desenvolvimento e
Formação, sob orientação da Profª Drª Maria
Lucia Pereira da Silva.
SÃO PAULO
MAIO - 2012
FICHA ELABORADA PELA BIBLIOTECA NELSON ALVES VIANA
FATEC-SP / CEETEPS
Gomes, Alcir das Neves
G633g A gestão de processos na geração, coleta e separação de resíduos sólidos em restaurantes: um estudo de caso / Alcir das Neves Gomes. – São Paulo : CEETEPS, 2012.
111 f. : il. Orientadora: Profª. Drª. Maria Lucia Pereira da Silva.
Dissertação (Mestrado) – Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula Souza, 2012.
1. Restaurantes. Ecologia industrial. 3. Produção mais
Limpa. 4. Sustentabilidade. I. Silva, Maria Lucia Pereira da. II. Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula Souza. III. Título.
Dedicatória
A minha esposa Isabel e minhas filhas Isabela e Sophia, que me apoiaram e
entenderam minha ausência no período de minha pesquisa.
Aos meus pais, Adnéa e Alvaro (em memória), que sempre me apoiaram ao longo
de toda a jornada.
Agradecimento
Agradeço, especialmente, à minha orientadora Prof.ª Maria Lucia (a Malu) pela
paciência e persistência sem o que não teria conseguido concluir este trabalho.
Agradeço aos professores com que tive o prazer de aprender, ao longo do
programa, e aos funcionários que sempre me atenderam com muita presteza, em
especial à Cleonice, sempre presente, orientando quanto aos procedimentos e
exigências do programa.
Ao proprietário do restaurante e sua esposa, que permitiram a execução da
pesquisa e apoiaram as atividades durante sua realização, também aos funcionários
que participaram de forma bastante ativa incorporando as rotinas do estudo e não
fizeram objeção quanto aos procedimentos e ao processo de entrevistas e
observações de suas rotinas diárias.
Resumo
GOMES, A.N. A gestão de processos na geração, coleta e separação de
resíduos sólidos em restaurantes: um estudo de caso. 2012. 111 f. Dissertação
(Mestrado em Tecnologia, Gestão e Formação) – Centro Estadual de Educação
Tecnológica Paula Souza, São Paulo, 2012.
O processo acelerado de crescimento populacional aliado aos padrões de consumo
e à velocidade de produção de bens e serviços têm como efeito colateral o
crescimento da geração e descarte de resíduos. Uma das principais fontes de
geração é a preparação de alimentos e o presente estudo tem como objetivo avaliar
a sustentabilidade dos processos de produção de alimentos em serviços de
fornecimento de refeições, tendo como foco restaurantes comerciais. A proposta foi
analisar as práticas vigentes e seu alinhamento com os conceitos de Produção mais
Limpa e Ecologia Industrial para propor alternativas para melhoria dos processos
internos e as possíveis interações externas, melhorando a sustentabilidade dessa
atividade. Para tanto, todos os processos do empreendimento em que ocorre o
estudo de caso foram caracterizados, alguns até mesmo quantitativamente. A
grande dificuldade para a melhoria na sustentabilidade mostrou-se ser de carácter
organizacional, residindo na resistência a mudanças. As principais observações
obtidas apontam para a necessidade de desenvolvimento de novos procedimentos
para empreendimentos desse tipo.
Palavras chave: Restaurantes, Ecologia Industrial, Produção mais Limpa e
Sustentabilidade.
Abstract
GOMES, A.N. A gestão de processos na geração, coleta e separação de
resíduos sólidos em restaurantes: um estudo de caso. 2012. 111 f. Dissertação
(Mestrado em Tecnologia, Gestão e Formação) – Centro Estadual de Educação
Tecnológica Paula Souza, São Paulo, 2012.
The fast population growing allied to the consumption standards and the production
speed of goods and services have as a collateral effect, the growth in the generation
and discards of residues. One of the main sources of this generation is food
preparation and this research aim to evaluate the sustainability of food production
processes in food services, mainly commercial restaurants. The proposal is, through
a case study, to analyze the current practices and its alignment with Cleaner
Production and Industrial Ecology concepts in order to propose alternatives of
internal processes improvement, and its external interactions, improving the
sustainability of this activity. Therefore, all the processes of the enterprise where the
case study occurs were characterized, some even quantitatively. The main barrier to
improve sustainability comes from organizational character, due to resistance to
changes. Thus, the main observations acquired in such enterprise point out to the
need for development of new procedures in such enterprises.
Key words: Restaurants, Industrial Ecology, Cleaner Production and Sustainability.
Lista de Figuras
Figura 1: Fluxo do estudo de caso ............................................................................ 17
Figura 2: Fluxo de atividades no desenvolvimento do estudo de caso. .................... 24
Figura 3: Ciclo biológico ............................................................................................ 28
Figura 4: Necessidades para implantação da Ecologia Industrial ............................. 30
Figura 5: O enfoque linear humano ........................................................................... 31
Figura 6: Ciclo PDCA em Produção mais Limpa ....................................................... 33
Figura 7: Matriz de processo de serviços. ................................................................. 36
Figura 8: Matriz de contato com o cliente para processos de serviços ..................... 38
Figura 9: Framework da Logística Integrada. ............................................................ 44
Figura 10: Inputs, processos e outputs de produção. ................................................ 54
Figura 11: Estrutura geral do sistema de PPCP ........................................................ 58
Figura 12: Organograma do restaurante ................................................................... 65
Figura 13: Macro fluxo dos processos do restaurante. .............................................. 66
Figura 14: Processo do açougue/câmara frigorífica. ................................................. 70
Figura 15: Micro fluxo da cozinha .............................................................................. 72
Figura 16: Micro fluxo da churrasqueira. ................................................................... 73
Figura 17: Micro fluxo do setor de saladas. ............................................................... 75
Figura 18: Micro fluxo do setor de copa. ................................................................... 76
Figura 19: Micro fluxo do setor de sobremesas ......................................................... 77
Figura 20: Micro fluxo do setor do salão. .................................................................. 79
Figura 21: Micro fluxo do setor de devolução. ........................................................... 81
Figura 22: Recipiente de coleta da cozinha antes da separação (A) e após a
separação (B) ............................................................................................................ 83
Figura 23: Recipientes de coleta da devolução antes da separação (A) e após a
separação (B) ............................................................................................................ 83
Lista de Tabelas
Tabela 1: Dados sobre habitação e infraestrutura de Santo André e do Estado de
São Paulo .................................................................................................................. 20
Tabela 2: Classificação dos tipos de auditoria .......................................................... 47
Tabela 3: Entradas/saídas dos processos e geração de resíduos úmidos ............... 84
Tabela 4: Entradas/saídas dos processos e geração de resíduos secos .................. 85
Tabela 5: Recicláveis separados na devolução ........................................................ 86
Tabela 6: Resumo da geração dos resíduos/ refeição. ............................................. 86
Tabela 7: Avaliação do grau de sustentabilidade dos processos. ............................. 87
Lista de Quadros
Quadro 1: Atividades específicas e competências individuais do gestor de negócios
em serviços de alimentação. ..................................................................................... 40
Quadro 2: Graduação de sustentabilidade ................................................................ 63
Lista de Abreviaturas e Siglas
ANVISA – Agência Nacional de Vigilância Sanitária.
BSC - Balanced Scorecard
CD – Compact Disc.
CRAISA - Companhia Regional de Abastecimento Integrado de Santo André.
CSCMP – Council of Supply Chain Management Professionals.
FAO – Food and Agriculture Organization of the United Nations.
FUNDAÇÃO SEADE – Fundação Sistema Estadual de Análise de Dados.
JIT – Just in Time.
MPS – Master Production Schedule.
MRP – Material Requirement Planning.
ONU – Organização das Nações Unida.
PDCA – Plan, Do, Check and Act.
P+L – Produção mais Limpa.
PNQ - Programa Nacional da Qualidade
PNUMA ou UNEP – Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente.
PP ou P2 – Prevenção de Poluição.
PPCP – Planejamento, Programação e Controle da Produção.
PSDC - President’s Council on Sustainable Development.
RFID – Radio Frequency Identification.
SESI – Serviço Social da Industria
WBCSD - World Business Council on Sustainable Development
Sumário
1. INTRODUÇÃO .......................................................................................... 14
1.1 Procedimentos Metodológicos ..................................................................... 15
1.1.1 Problematização ......................................................................................... 18
1.1.2 Objetivos..................................................................................................... 18
1.1.3 Definição da unidade de caso .................................................................... 19
1.1.4 Elaboração do protocolo ............................................................................. 22
1.1.4.1 Método de coleta de dados ........................................................................ 24
2. REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................ 27
2.1 Ecologia Industrial ........................................................................................ 27
2.2 Produção mais Limpa ................................................................................... 31
2.3 Gestão de serviços....................................................................................... 33
2.4 Gestão de Restaurantes .............................................................................. 38
2.5 Logística e Gestão da Cadeia de Suprimentos ............................................ 41
2.6 Produção ...................................................................................................... 53
2.7 Logística Reversa......................................................................................... 58
2.8 Análise do grau de sustentabilidade da atividade ........................................ 61
3. RESULTADOS E DISCUSSÃO ................................................................ 64
3.1 Estudo de caso ........................................................................................... 64
3.1.1 Histórico do restaurante ............................................................................. 64
3.1.2 Desenvolvimento do estudo ....................................................................... 64
3.1.2.1 As compras ................................................................................................. 67
3.1.2.2 Atividades produtivas ................................................................................. 68
3.1.2.2.1 O Açougue .................................................................................................. 68
3.1.2.2.2 A cozinha .................................................................................................... 70
3.1.2.2.3 A churrasqueira .......................................................................................... 72
3.1.2.2.4 O setor de saladas ..................................................................................... 74
3.1.2.2.5 O setor de copa .......................................................................................... 75
3.1.2.2.6 O setor de sobremesas .............................................................................. 77
3.1.2.2.7 Setor de salão ............................................................................................ 78
3.1.2.2.8 O setor de devolução ................................................................................. 80
3.1.3 Levantamento de entradas e saídas dos processos e balanço de massa . 82
3.2 Resultados e Discussões ........................................................................... 88
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS. ..................................................................... 91
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 97
APÊNDICES ............................................................................................................ 103
Apêndice 1 – Roteiro guia para entrevistas: ............................................................ 103
Apêndice 2 – Roteiro para o processo de observação não participante ................. 104
ANEXOS ................................................................................................................. 105
Anexo 1 – Documentos de entrega do CRAISA ...................................................... 105
Anexo 2 – Formulário de pedidos para o CRAISA .................................................. 106
Anexo 3 – Formulário de pedido de produtos industrializados ................................ 107
Anexo 4 – Sistema de composteira elétrica ............................................................ 109
Anexo 5 – Receitas do programa alimente-se bem do SESI. ................................. 110
14
1. INTRODUÇÃO
Atualmente, é possível notar um aumento na velocidade de descarte de produtos de
utilidade após o uso, motivado pelo aumento de sua descartabilidade, sem que
ocorra o aumento na mesma proporção dos canais reversos de pós-consumo,
criando um desequilíbrio entre as quantidades descartadas e as reaproveitadas e,
como consequência, provocando o crescimento de produtos de pós-consumo. Um
dos mais graves problemas ambientais urbanos é a dificuldade de disposição do lixo
urbano (LEITE, 2003).
“O aumento da geração de resíduos sólidos e seu impacto ambiental ocorrem devido
à capacidade humana de transformação em massa aliada ao crescimento
populacional mundial” (PHILLIPI, ROMERO e BRUNA, 2004, p.156). Isso se
confirma ao se observar que, no início do século XX, havia dois bilhões de
habitantes no planeta e, segundo a Organização das Nações Unidas (ONU), em 12
de outubro de 1999, a população passou de cinco para seis bilhões e 55 milhões,
com a estimativa de, no ano de 2050, o mundo deverá ter nove bilhões de pessoas1.
As preocupações com os aspectos de geração e destinação vêm ganhando força
dentro da sociedade brasileira, e culminou com a instituição da Política Nacional de
Resíduos Sólidos, em agosto de 2010, prevendo tanto ações do poder público como
incentivo a educação objetivando a não geração, a redução, a reutilização e a
reciclagem de resíduos sólidos (BRASIL, 2010).
A área de atuação deste trabalho é a avaliação da geração de resíduos sólidos na
área de restaurantes e a proposta de processos de melhoria através dos conceitos
de Ecologia Industrial, Produção mais Limpa e Logística.
1 Página do IBGE http://www.ibge.gov.br/7a12/voce_sabia/curiosidades/curiosidade.php?id_
curiosidade=14 consultado em 05/01/2010.
15
1.1 Procedimentos Metodológicos
A pesquisa desenvolvida pode ser classificada como exploratória, segundo Gil
(2002). Esse tipo de pesquisa tem por objetivo proporcionar maior familiaridade com
o problema, visando torná-lo explícito ou construir hipóteses. Em sua maioria,
envolve um levantamento bibliográfico, entrevistas e a análise de exemplos.
A pesquisa exploratória tem um planejamento bastante flexível, porém, na maioria
dos casos, assume a forma de pesquisa bibliográfica ou do estudo de caso.
A metodologia empregada no desenvolvimento da pesquisa foi a do Estudo de
Caso.
A escolha do método do Estudo de Caso se deve à complexidade do estudo sobre a
produção de alimentos, que pode ocorrer de diversas maneiras, desde as produções
industriais de alimentos até o preparo doméstico. Segundo Gil (2002), o emprego do
estudo de caso se justifica quando o pesquisador se depara com um grau de
complexidade, que possa impedir o tratamento de determinados problemas por meio
de procedimentos caracterizados por um alto nível de estruturação, como os
experimentos e levantamentos.
Segundo Lakatos e Marconi (2004), o método do estudo de caso foi criado por La
Play, que o empregou no estudo de famílias operárias na Europa, sendo os motivos
distintos para seu emprego listados a seguir:
Intrínsecos – representação de traços particulares;
Instrumentais – esclarecimentos de traços sobre algumas questões;
Coletivos – abordagem de vários fenômenos conjuntamente (LAKATOS e
MARCONI, 2004, p. 274).
Segundo Lakatos e Marconi (2004,p.274), “o estudo de caso é um levantamento
com maior profundidade de um determinado caso ou grupo humano sob todos os
seus aspectos” e Gil (2002) deixa claro que seu uso é válido quando outros tipos de
delineamentos não permitem um estudo aprofundado e detalhado de um
determinado fenômeno.
16
Para Yin (2010), o estudo de caso se divide em seis etapas, o plano, o projeto, a
preparação para a coleta da evidência, a coleta da evidência, a análise da evidência
e o relatório, essas fases compreendem as atividades descritas abaixo.
O plano:
Identificar as questões de pesquisa ou outra justificativa para a realização
de um estudo de caso
Decidir usar o método do estudo de caso para realização de um estudo,
comparando com outros métodos
Entender seus pontos fortes e fracos (YIN, 2010 p. 22)
O projeto:
Definir a unidade de análise e os prováveis casos para estudo
Desenvolver a teoria, as proposições e os assuntos subjacentes ao estudo
antecipado
Identificar o projeto do estudo de caso (único, múltiplo, holístico e
integrado)
Definir os procedimentos para manter a qualidade do estudo de caso.
(YIN, 2010, p.46).
A preparação:
Ampliar as habilidades como investigador de estudo de caso
Treinar para o estudo de caso específico
Desenvolver o protocolo de estudo de caso
Conduzir um caso piloto
Obter aprovação para a proteção dos sujeitos humanos (YIN, 2010, p.92).
A coleta:
Seguir o protocolo do estudo de caso
17
Usar múltiplas fontes de evidência
Criar um banco de dados do estudo de caso
Manter o encadeamento das evidências (YIN, 2010, p. 124).
A análise:
Contar com proposições teóricas e outras estratégias
Considerar qualquer uma das cinco técnicas analíticas, usando dados
quantitativos, qualitativos ou ambos
Explorar explanações rivais
Apresentar os dados separados das interpretações (YIN, 2010, p.154).
O compartilhamento:
Definir o público
Compor materiais textuais e visuais
Apresentar evidência suficiente para o leitor alcançar suas próprias
conclusões
Revisar e re-escrever até estar bem feito (YIN, 2010, p.194)
O diagrama apresentado na Figura 1 mostra o processo do estudo de caso.
Figura 1: Fluxo do estudo de caso
Fonte: Yin (2010)
Plano Projeto
Preparação
Coleta
Análise Compartilhamen
to
18
1.1.1 Problematização
Segundo relatório da Food and Agriculture Organization of the United Nations (FAO)2
(2011), aproximadamente um terço da produção de alimentos global se perde entre
o campo e o consumo, isso implica gasto desnecessário de energia e recursos
nessa atividade e na fase de preparação e consumo, principalmente em países de
média e alta renda per capita. Então, o problema proposto para a pesquisa é:
Como avaliar se um restaurante comercial tem práticas alinhadas com o
desenvolvimento sustentável e a sustentabilidade?
Segundo Braga et al (2010), o conceito de desenvolvimento sustentável foi proposto
em 1987 pela Comissão Mundial do Desenvolvimento e Meio Ambiente em seu
relatório final com o título de Nosso Futuro Comum como sendo: atender às
necessidades da geração presente sem comprometer a habilidade das gerações
futuras de atender suas próprias necessidades.
Poudel (2002) define sustentabilidade como:
Sustentabilidade é a eficácia na forma de gestão implementada para alcançar
determinados objetivos. Deve ser medida e analisada para saber se as coisas
estão melhorando ou piorando. Entretanto, questões de eficácia requerem a
especificação de um critério aplicável para as metas definidas, objetivos e
atores envolvidos (POUDEL, 2002, p.08).
1.1.2 Objetivos
A partir do problema proposto, o objetivo geral deste trabalho é avaliar o grau de
sustentabilidade dos processos de produção de alimentos em serviços de
fornecimento de refeições na área de restaurantes comerciais em Santo André.
Os objetivos específicos são:
Analisar os processos de produção de refeições à luz da ecologia industrial,
com o intuito de identificar e avaliar os fluxos dos processos produtivos e suas
interações.
2 Global Food Losses and Food Waste
19
Sugerir maneiras para otimizar os processos de acordo com os princípios da
Produção mais Limpa.
Entender como a Logística e Gestão da Cadeia de Suprimentos e a Logística
Reversa podem contribuir para alinhamento da atividade de serviços de
refeições com a Ecologia Industrial.
1.1.3 Definição da unidade de caso
A unidade de caso é um restaurante do tipo churrascaria localizado no município de
Santo André, com o intuito de analisar seus fluxos produtivos e as respectivas
gerações e destinações de co-produtos3. Por meio dessa avaliação de processos
pretende-se observar se já ocorrem destinações ambientalmente adequadas e quais
alternativas podem ser encontradas para melhorar a performance ambiental do
restaurante.
A escolha do local se justifica por tratar-se de um município com características
populacionais e econômicas que, segundo dados da Fundação SEADE4 (Tabela 1),
se assemelham aos do Estado de São Paulo no tocante aos dados sobre habitação
e infraestrutura urbana.
3 Queiroz, em sua dissertação (Queiroz,, 2006), define co-produto como segue:
É importante observar que um outro termo, além de resíduo e subproduto, aparece na descrição de sistemas: não produto (non product). Por exemplo, Young et al (2000) propôs que a produção de não produtos fosse penalizada em um sistema de avaliação de impacto ambiental, mas que isso não ocorresse se este não produto recebesse outra aplicação. O termo non product também foi citado por Rossi (2000) como um dos indicadores proposto pela CERES no GRI e corresponde “ao que atinge o solo e deve ser definido quanto ao tipo de material e se está dentro ou não do local de produção”. No país, o setor secundário utiliza o conceito de co-produto (SOUZA, 2001) como aquele material produzido involuntariamente, mas que pode ser reutilizado em outro ponto do processo (internamente à produção) ou mesmo em outro processo (externamente à produção).
4 Dados disponíveis na página eletrônica do perfil de municípios da Fundação SEADE, consultado em
12/01/2012.
20
Tabela 1: Dados sobre habitação e infraestrutura de Santo André e do Estado de
São Paulo
Habitação e Infraestrutura Urbana (em %) Ano Município Estado
Domicílios com Espaço Suficiente 2000 83,14 83,16
Domicílios com Infraestrutura Interna Urbana Adequada
2000 93,78 89,29
Coleta de Lixo - Nível de Atendimento 2000 99,83 98,90
Abastecimento de Água - Nível de Atendimento 2000 96,95 97,38
Esgoto Sanitário - Nível de Atendimento 2000 90,32 85,72
Economia (em %) Ano Município Estado
Participação da Agropecuária no Total do Valor Adicionado
2009 0,01 1,62
Participação da Indústria no Total do Valor Adicionado
2009 33,14 29,04
Participação dos Serviços no Total do Valor Adicionado
2009 66,85 69,34
Fonte Fundação SEADE (2012).
Há uma predominância de atividade econômica na área de serviços, e como a
atividade em análise no trabalho é relacionada a essa área, o estudo pode dar uma
visão aproximada de uma realidade mais ampla. Outro aspecto importante para a
escolha do município é a baixa participação do agronegócio, característica que
reforça uma abordagem logística ao problema a ser discutido, visto que nem sempre
o envio de co-produtos gerados é uma tarefa fácil devido aos longos deslocamentos
necessários, o que, economicamente pode se tornar inviável.
Foi necessária a escolha de um restaurante comercial, visto que nesse tipo de
restaurante os alimentos são processados internamente, o que não ocorre em
restaurantes como os de cadeias de fast food que recebem os alimentos pré-
processados. Dessa forma, será possível avaliar onde estão as maiores fontes
geradoras de co-produtos e resíduos, possibilitando a elaboração de propostas de
melhoria de processos visando a obtenção de melhor desempenho ambiental nessa
atividade.
21
A delimitação do estudo ao restaurante se deve à de sua localização na Avenida
dos Estados, um dos principais eixos de ligação entre os municípios da região do
Grande ABC com o município de São Paulo, sua utilização é feita, não apenas pelo
público local, mas por usuários que trafegam entre os vários municípios por esta via.
Diariamente, o restaurante serve entre 200 a 320 refeições variando de acordo com
o dia da semana, sendo os maiores volumes concentrados entre as quintas-feiras e
domingos.
O consumo de bens e serviços, em muitos casos, localiza-se longe das fontes
produtoras. Segundo Ballou (2006), na antiguidade, os povos consumiam os
produtos próximos do seu lugar de origem por não terem sistemas de transporte e
armazenagem adequados para essa finalidade, isso obrigava as pessoas a viver
perto das fontes de produção e limitava-as ao consumo de uma escassa gama de
mercadorias.
Com a evolução dos sistemas logísticos, criou-se a possibilidade de ampliação do
comércio mundial, que pode tirar proveito do fato de não serem as terras e as
pessoas que nelas habitam uniformemente distribuídas. A logística eficaz contribuiu
para melhorar o padrão econômico de vida, em geral, por fazer uma ponte de
ligação entre os locais de produção e mercados separados por tempo e distâncias
(BALLOU, 2006).
Essa separação entre o local da produção e o de consumo, proporcionada pela
evolução dos processos logísticos, gera um problema para os processos de
reciclagem, que segundo Giannetti e Almeida (2006), é favorecida pela proximidade
física entre produtores, consumidores e recicladores, sendo necessária pouca
energia para a transferência de matéria entre eles. A proximidade física também
permite ajustes rápidos entre os participantes do processo, quando há distúrbios
afetando o sistema.
Um contraponto ao problema é o estudo da logística reversa, que se preocupa com
os canais reversos de pós-vendas e pós-consumo, este segundo é o que se aplica
aos resíduos gerados nos restaurantes que preparam as refeições a serem servidas.
Segundo Leite (2003), há pouco interesse pelo estudo de canais reversos devido ao
22
baixo valor relativo dos materiais de pós-consumo, quando comparados aos bens
originais.
No caso da produção de alimentos, a evolução dos sistemas logísticos distanciou as
fontes produtoras dos centros de consumo, o que, para o estudo da geração de
resíduos nos restaurantes de centros urbanos, tráz um grande desafio sobre a
melhor forma de reaproveitamento ou reintegração a ciclos produtivos.
Para o desenvolvimento e análise do estudo de caso, foi necessário um
entendimento sobre gestão de serviços, cadeia de suprimentos do restaurante, bem
como um estudo sobre os processos internos e seus fluxos para melhor identificar
as fontes geradoras e as possíveis causas de geração. Em seguida, foram
analisados outros fatores, levando em conta elementos como a qualificação das
fontes de fornecimento, padrões de qualidade estabelecidos e inspeção de
recebimento dos alimentos, armazenagem e conservação, desperdícios no processo
de preparo, serviço aos clientes, recolhimento das sobras de alimentos ao longo do
processo e separação dos resíduos para fazer a destinação adequada. Esse
conhecimento, por si só, é interessante para expandir possibilidades de fechamento
de ciclos em produções com características semelhantes as aqui estudadas.
1.1.4 Elaboração do protocolo
Segundo Yin (2010), o protocolo do estudo de caso é uma maneira de aumentar sua
confiabilidade. O protocolo contém o instrumento, os procedimentos e regras gerais
a serem seguidas, ter um protocolo é extremamente desejável sob todas as
circunstâncias, e essencial no estudo de múltiplos casos.
Para orientação do desenvolvimento do estudo de caso, foram estruturadas seis
etapas:
a) Estudo da estrutura funcional do restaurante: nessa etapa foi estabelecido o
organograma da empresa com o intuito de entender as responsabilidades e
subordinações funcionais, identificando os responsáveis em cada fase dos
processos e obtenção de suas sugestões para melhorias.
23
b) Estudo dos processos e fluxos de produtos no restaurante: essa fase permite
entender as sequências dos processos e suas interações, favorecendo a melhor
aplicação dos conceitos de P+L e Ecologia Industrial, por facilitar a visualização
das gerações de resíduos e co-produtos dentro de cada etapa.
c) Levantamento dos dados de entradas e saídas: nessa fase o objetivo foi saber
quanto cada processo recebe e envia durante suas atividades.
d) Pesagem dos resíduos: as pesagens têm a função de apurar quanto se perde em
cada processo, visualizando a relevância de cada processo na geração dos
resíduos e co-produtos dentro do sistema.
e) Tabulação dos dados: para que se possam fazer as devidas análises, os dados
compilados foram tratados de maneira a gerar as informações esperadas.
f) Análises e discussões: com as informações obtidas, foi realizada a análise
cuidadosa, permitindo a discussão e elaboração de propostas para melhoria da
atividade estudada.
O fluxo das atividades para o desenvolvimento do trabalho é demonstrado na Figura
2, onde são observadas as fases do estudo.
24
Figura 2: Fluxo de atividades no desenvolvimento do estudo de caso.
1.1.4.1 Método de coleta de dados
Para as etapas “a e b” do processo de desenvolvimento do estudo de caso, os
dados foram coletados por meio de entrevistas do tipo despadronizada ou semi-
estruturada que, segundo Lakatos e Marconi (2004), é um tipo de entrevista em que
o entrevistador tem liberdade para desenvolver o questionamento de acordo com a
direção que considere adequada, para que possa explorar de forma ampla a
questão em estudo. Segundo Ander-Egg (apud LAKATOS e MARCONI, 2004) uma
das modalidades desse tipo de entrevista é a focalizada, onde o entrevistador tem
um roteiro de tópicos relativos ao problema a ser estudado e tendo liberdade para
perguntar o que quiser. As linhas mestras que nortearam essas entrevistas, bem
como as pessoas entrevistadas e datas das entrevistas se encontram no apêndice 1.
Outra técnica de coleta será a observação não participante que, de acordo com
Lakatos e Marconi (2004), é quando o pesquisador entra em contato com a
realidade em estudo, mas não se integra a esta. A relação de fatores observados, as
datas e pessoas observadas encontram-se no apêndice 2. Como o estudo de caso
visa observar os processos do restaurante à luz da Produção mais Limpa e da
Ecologia Industrial, os principais tópicos que nortearam as condutas para a coleta de
dados foram:
Identificar os principais processos do restaurante;
a) Estudo da estrutura
funcional do restaurante
b) Estudo dos fluxos dos
processos
c) Levantamento das notas
fiscais e inventário de saídas d) Pesagem dos resíduos
gerados pelos processos
e) Tabulação dos dados f) Análise e discussão
25
Identificar os fluxos de materiais dentro dos processos;
Identificar a sequência dos processos;
Identificar as interfaces dos processos;
Identificar as possibilidades de fechamento de ciclos internamente ao
restaurante;
Identificar as possibilidades de fechamento de ciclo com atividades externas
ao restaurante;
Identificar as estruturas de subordinação e responsabilidades em cada
processo do restaurante.
Para a etapa “c” foi feito um levantamento das entradas e saídas por meio de análise
documental por meio das atividades abaixo descritas:
Levantamento das entradas através das notas fiscais de entrada dos produtos
comprados;
Inventário das saídas de materiais em cada processo.
Para a etapa “d” do estudo, a coleta de dados foi através de um balanço de massa
para quantificar as gerações de cada um dos processos e suas participações na
totalidade do restaurante, visando à possibilidade de identificar quais os processos
mais críticos para possíveis ações corretivas.
Na a etapa “e”, os dados coletados foram organizados de maneira a permitir uma
visão geral dos seguintes aspectos:
Visão geral dos fluxos do restaurante;
Descrição dos processos internos;
Visão individual de cada um dos processos e suas interfaces com outras
atividades internas ou externas;
26
Elaboração de tabelas para a análise dos dados quantitativos obtidos com o
levantamento de entradas e saídas e as pesagens realizadas.
A etapa “f” foi desenvolvida em um processo à parte, após a conclusão das etapas
anteriores.
Neste trabalho, o capítulo 2 apresenta o referencial teórico, onde são abordados os
conceitos de Ecologia Industrial, Produção mais Limpa, Gestão de Serviços,
Logística e Gestão da Cadeia de Suprimentos, Produção, Logística Reversa e
Análise do Grau de Sustentabilidade. No capítulo 3 são apresentados os resultados
do desenvolvimento do estudo de caso e discussões desses resultados. Por fim, no
capítulo 4 são feitas as considerações finais sobre o trabalho realizado.
27
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Para o desenvolvimento do estudo sobre a geração e destinação de resíduos pelo
restaurante em análise, foi necessária a abordagem de diversas ferramentas além
do uso de vários conceitos, considerando a Ecologia Industrial como o conceito mais
amplo ao qual todo o resto deve se subordinar. A Produção mais Limpa (P+L)
permite melhorar internamente a sustentabilidade dos processos, a gestão de
serviços é necessária para melhorar a compreensão sobre atividades de serviços, a
gestão de restaurantes para obter uma compreensão mais específica da atividade
do estudo, a logística/gestão da cadeia de suprimentos que - por ser o elo inicial da
atividade, tem interferência direta sobre a geração de resíduos, o contexto da gestão
da produção para entendimento dos conceitos de processos produtivos e a logística
reversa, que permite a avaliação dos possíveis fechamentos de ciclos externos ao
processo.
2.1 Ecologia Industrial
A expressão ecologia industrial em um primeiro momento pode parecer controversa,
pois, para muitos, a atividade industrial e o ambiente natural são coisas antagônicas.
A ecologia industrial busca entender o funcionamento do sistema industrial, como
ele é regulado e sua interface com a biosfera, a partir daí, aplicam-se conhecimentos
sobre ecossistemas para re-estruturar o sistema industrial para se tornar compatível
com o funcionamento dos ecossistemas naturais (ERKMAN, 1977).
O estudo da ecologia industrial pode ser apoiado por algumas linhas de
pensamento, a primeira delas é o metabolismo industrial em que as atividades
humanas são analisadas do ponto de vista do balanço de massa para entender os
fluxos de materiais e de energia ligados à atividade humana, desde a extração dos
materiais, sua produção e até sua reintegração pós uso a ciclos fechados
(ERKMAN, 1997).
28
Essa visão se aproxima de uma visão dos ciclos biológicos em que ocorrem ciclos
fechados de materiais e energia entre três grupos (Figura 3):
os produtores: representados pelas plantas e algumas bactérias, capazes de
produzir seu próprio alimento a partir da fotossíntese;
os consumidores: obtêm alimentos através dos produtores ou de outros
consumidores, a exemplo dos herbívoros, carnívoros e onívoros;
os recicladores, ou decompositores, que degradam a matéria orgânica produzida
pelos produtores e consumidores, produzindo substâncias inorgânicas que
podem ser usadas como alimento pelos produtores, exemplos de
decompositores são algumas bactérias e fungos.
Por meio do princípio dos ciclos biológicos, os ecossistemas podem sustentar a vida
de maneira indefinida desde que haja energia para isso (GIANNETTI e ALMEIDA,
2006).
Figura 3: Ciclo biológico
Fonte: adaptado de Giannetti e Almeida (2006),
Outra abordagem da interconectividade da Ecologia Industrial é o conceito de
Simbiose Industrial, é a analogia de possíveis relações de interdependência entre
processos produtivos em empresas distintas com o processo de simbiose entre as
espécies na natureza.
Produtor Consumidor Reciclador
29
Dentre as estratégias para a implementação dessas abordagens está o
conceito de Simbiose Industrial (SI). Este termo faz inferência à relação
ecológica de simbiose que é descrita como a relação entre indivíduos de
espécies diferentes na qual as duas espécies envolvidas são beneficiadas.
No contexto industrial, a SI é a cooperação tanto dos processos produtivos
dentro de uma mesma empresa quanto entre várias empresas diferentes, que
trocam e partilham entre si diversos serviços e materiais. O conceito está
baseado na sinergia entre diferentes atividades produtivas que apresentam
maior eficiência de recursos aliados a benefícios ambientais e econômicos
(PEREIRA, LIMA e RUTKOWSKI, 2007, p.03).
Essas relações entre empresas formando um ecossistema industrial podem ser
compreendidas de forma ampla, podendo assumir formatos locais regionais e, em
alguns casos, até globais.
Deutz e Gibbs (2008) propõem uma convergência entre a metodologia de formação
de clusters, proposta por diversos autores para o desenvolvimento regional, e a
criação de Parques Eco-Industriais como uma forma de política de desenvolvimento
de clusters. Isso significa que na formação dos clusters para o desenvolvimento
regional, deve haver a participação de empresas que possam ter interfaces de
processos e recursos, trazendo benefícios ambientais para o sistema e também para
as comunidades onde serão formados. Esse tipo de proposta não é incorporada na
literatura sobre formação de clusters. Essa perspectiva vai ao encontro da Ecologia
Industrial que advoga a cooperação entre empresas, não apenas iniciativas isoladas,
de forma a aprofundar o foco nos assuntos ambientais nos âmbitos setorial e
regional.
Os autores procuraram distinguir os conceitos de cluster e parques eco-industriais,
sendo que clusters industriais foram definidos por Hendry e Brown (2006; p. 708,
apud Deutz e Gibbs, 2008) como “redes livres de agentes econômicos
independentes nos mesmos segmentos de mercados ou correlatos, restritos a uma
localidade”, já o relatório da força tarefa para ecoeficiência do PSDC5 (USA, 1996)
5 President´s Council on Sustainable Development.
30
define o conceito de parques eco-industriais como: “um resultado dos princípios da
ecologia industrial onde atividades industriais estão interconectadas entre si
suportando sistemas ecológicos”. Como se pode observar nas definições acima,
isoladamente os conceitos parecem antagônicos, pois enquanto o cluster não prevê
a interconexão das atividades industriais, os parques eco-industriais não existem
sem ela.
Uma noção importante para a ecologia industrial é a formação de ciclos, e sua
máxima expressão é a formação dos eco-parques, ou seja, a formação de
ecossistemas industriais. Para tal formação, como postulado por Graedel (1995), é
necessário considerar quatro etapas distintas nesta ordem: características técnicas,
econômicas, organizacionais e legais, esse abordagem fica mais clara no diagrama
proposto por Ayres (1996) na Figura 4.
Figura 4: Necessidades para implantação da Ecologia Industrial Fonte: Ayres (1996).
S S
S
S
N
N N
N
S
Viabilidade Técnica Viabilidade Econômica
Viabilidade Legal e
Regulatória
Informação e estrutura
organizacional
Feedback
Não
Imp
lan
tar N
ão
Im
pla
nta
r
Sistema Implantado
31
2.2 Produção mais Limpa
Desde a revolução industrial até aproximadamente a década de 1950, o modelo de
desenvolvimento humano partia de uma premissa linear em que havia um
suprimento inesgotável de energia, de matéria e o meio tinha capacidade infinita de
reciclar matéria e absorver resíduos, como esquematizado na Figura 5.
Energia
Resíduo/Impacto Resíduo/Impacto Resíduo/Impacto Resíduo/Impacto
Figura 5: O enfoque linear humano
Fonte: Braga et al (2010).
O enfoque linear de desenvolvimento humano se mostrou incompatível com o
conceito de desenvolvimento sustentável, havendo a necessidade de mudança de
paradigmas na área industrial.
Segundo Giannetti e Almeida (2006), as respostas do sistema industrial evoluíram,
pois, eram aplicadas práticas de remediação e tratamento, que se mostraram
insuficientes para solucionar os problemas ambientais.
Entre as filosofias aplicadas para combate à poluição, uma primeira abordagem é o
emprego de sistemas de final de tubo, com o tratamento dos resíduos e efluentes,
caracterizando-se pelo tratamento e controle dos poluentes após a sua geração.
Um segundo passo tomado, para o controle de emissões e resíduos, foi a
Prevenção da Poluição – PP ou P2, como é conhecida, que tem como característica
os esforços cooperativos entre indústrias e agências governamentais para troca de
informações e oferta de incentivos, havendo um foco nos processos de produção e
sua inerente poluição.
Outra filosofia aplicada ao combate da poluição é a Produção mais Limpa, um
conceito importante, podendo ser incorporada às práticas empresarias.
Uso de recursos Processamento
Modificação dos
Recursos
Transporte Consumo
32
O conceito de Produção mais Limpa (P+L) foi definido pelo PNUMA6, no início
da década de 1990, como sendo a aplicação contínua de uma estratégia
ambiental preventiva integrada aos processos, produtos e serviços para
aumentar a ecoeficiência e reduzir os riscos ao homem e ao meio ambiente.
Aplica-se a:
processos produtivos: inclui conservação de recursos naturais e energia,
eliminação de matérias-primas tóxicas e redução da quantidade e da
toxicidade dos resíduos e emissões;
produtos: envolve a redução dos impactos negativos ao longo do ciclo de
vida de um produto, desde a extração de matérias-primas até a sua
disposição final, e
serviços: estratégia para incorporação de considerações ambientais no
planejamento e entrega dos serviços. (PNUMA, 2005, p. 7).
Conforme a própria definição, a Produção mais Limpa busca melhorar de forma
contínua os processos produtivos, não buscando a solução dos problemas de forma
corretiva, através de processos como o tratamento de efluentes, a incineração ou a
reciclagem fora dos processos produtivos, pois essas técnicas são consideradas
técnicas de remediação típicas de sistemas de final de tubo, enquanto a P+L busca
a redução da emissão e geração de resíduos na fonte geradora (GIANNETTI e
ALMEIDA, 2006). Para a Ecologia Industrial, a reciclagem é vista como a formação
de ciclos de produção.
O tema Produção mais Limpa ganhou importância maior ainda com o Plano
Nacional de Ação para a Produção e Consumo Sustentável com a participação do
PNUMA e do Ministério do Meio Ambiente em 2007, prevendo a criação de uma
rede de fóruns estaduais de Produção mais Limpa (UNEP, 2007).
Como o próprio conceito da Produção mais Limpa prevê, é necessário um processo
de continuidade nas ações das empresas para garantir que seus processos sejam
6 PNUMA – Produção mais Limpa e Desenvolvimento Sustentável na América Latina
33
cada vez mais amigáveis ao meio ambiente e a Figura 6 apresenta um diagrama
para continuidade desse processo.
Figura 6: Ciclo PDCA em Produção mais Limpa
Fonte: Traduzido de Basics of Cleaner Production - UNEP (2011)
À Produção mais Limpa podem ser associadas tecnologias mais limpas, isto é,
atividades que visam minimizar os danos ao meio ambiente através da melhor
integração entre os subsistemas produtivos, maximizando a eficiência produtiva com
relação ao uso dos insumos e reduzindo a produção de resíduos.
Tanto a Produção mais Limpa quanto às tecnologias mais limpas têm, muitas vezes,
alcance limitado, ficando restritas, em alguns casos, apenas a uma empresa,
limitando assim sua capacidade para atingir o desenvolvimento sustentável, nesse
sentido, serão abordados a seguir outros enfoques que apresentam maior
abrangência.
2.3 Gestão de serviços
Para que se possa trabalhar a gestão de serviços, faz-se necessário entender o que
são Serviços, abaixo algumas definições:
Serviço é uma atividade ou série de atividades de natureza mais ou menos
intangível que, normalmente, mas não necessariamente, ocorre em
interações entre consumidores e empregados de serviços e/ou recursos
físicos ou bens e/ou sistemas do fornecedor de serviços, que são oferecidos
34
como soluções para os problemas do consumidor (GRONROOS, 1990,
apud FITZSIMMONS e FITZSIMMONS, 2010, p. 26).
Um serviço é uma experiência perecível, intangível, desenvolvida para um
consumidor que desempenha o papel de coprodutor (FITZSIMMONS e
FITZSIMMONS, 2010, p. 26).
Serviço é qualquer ato ou desempenho que uma pessoa possa oferecer a
outra e que seja essencialmente intangível e não resulte na propriedade de
nada. Sua produção pode ou não estar vinculada a um produto físico
(KOTLER, 1998, p.412).
Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010), os serviços têm um papel facilitador
para a economia e historicamente sua importância vem crescendo. As economias
modernas têm, no setor de serviços, a maior geração de empregos, superando a
indústria e a agricultura.
Para Kotler (1998), os serviços possuem quatro características importantes para o
gestor, a intangibilidade, a inseparabilidade, a variabilidade e a perecibilidade.
Diferente dos produtos, os serviços têm a característica da intangibilidade, pois “não
podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou cheirados antes de serem
comprados” (KOTLER, 1998, p. 414). Dada essa característica cabe ao prestador de
serviços criar evidências que levem o consumidor a se dispor a pagar pelo serviço.
Essas evidências podem ser geradas através de elementos como a localização e
instalações, pelos funcionários, pelos equipamentos, materiais de comunicação,
símbolos como, por exemplo, a marca e o preço.
A característica da inseparabilidade diz respeito à interação entre o prestador de
serviços e o cliente, via de regra, os serviços são produzidos e consumidos
simultaneamente. Kotler (2002) afirma “que os serviços não podem ser separados
do prestador de serviços e da maneira como ele é percebido” (KOTLER, 2002, p.15).
De acordo com Kotler (1998) a variabilidade dos serviços é algo inevitável, pois
dependem de quem os executa e de onde são prestados. Para garantir a
manutenção do padrão de qualidade dos serviços, é importante que as empresas
tomem três providências: o investimento em seleção e treinamento do pessoal, a
35
padronização do processo de prestação de serviços e o monitoramento da
satisfação do consumidor.
Os serviços não podem ser estocados por serem normalmente consumidos
simultaneamente à sua produção, então sua perecibilidade é um problema a ser
administrado, pois o prestador de serviços não tem certeza da continuidade nem dos
volumes de serviços que irá prestar, o que pode ser atenuado por meio de
estratégias descritas por Sasser (1976, apud KOTLER, 1998, p. 416) que são a
prática de preços diferenciados, desenvolvimento da demanda nos períodos mais
fracos, serviços complementares e sistemas de reserva.
Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010), para apoiar a gestão dos serviços, os
administradores podem agrupá-los de acordo com o processo de fornecimento
Schmenner (1986, apud FITZSIMMONS e FITZSIMMONS, 2010 p.47 e 48) propôs
uma matriz de processo de serviços baseada em duas dimensões, o grau de
intensidade de trabalho que é dado pela razão entre o custo de mão-de-obra e custo
de capital, e o grau de interação do cliente e de personalização, que descreve a
capacidade do cliente afetar o serviço que lhe está sendo oferecido. Essas variáveis
podem aparecer em alto ou baixo grau de intensidade, resultando em uma matriz
com quatro quadrantes, que receberam as seguintes denominações:
Fábrica de serviços: são aquelas que oferecem serviços padronizados com
alto grau de investimento de capital; essa categoria de serviços se assemelha
às linhas de produção.
Lojas de serviços: permitem maior personalização dos serviços, mas em
ambiente de alto investimento de capital.
Os serviços de massa: são desenvolvidos de maneira indiferenciada em um
ambiente de trabalho intensivo.
Os serviços profissionais: caracterizam-se pela atenção individual e
atendimento por profissionais altamente especializados. A Figura 7 apresenta
a matriz de processo de serviços.
36
Gra
u d
e in
ten
sid
ad
e d
e t
rab
alh
o
Grau de interação e Customização
Baixo Alto
Baixo Fábrica de Serviços:
Companhias aéreas
Transportadoras
Hotéis
Resorts e Recreação
Lojas de Serviços:
Hospitais
Mecânicas
Outros serviços de
manutenção
Alto Serviços de Massa:
Varejistas
Atacadistas
Escolas
Aspectos de varejo dos
bancos comerciais
Serviços Profissionais
Médicos
Advogados
Contadores
Arquitetos
Figura 7: Matriz de processo de serviços.
Fonte Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010)
Segundo Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009), para se definir a estratégia dos
processos de serviços, é necessária a compreensão do tipo e da quantidade do
contato com o cliente, que pode ser entendido como até que ponto o cliente está
presente, o grau de envolvimento e atenção recebida durante a prestação do
serviço. A intensidade do contato é outro fator importante e vai além da simples
presença física e do que é processado, pode-se dizer que é “a extensão do modo
como o processo se ajusta ao cliente e envolve considerável interação e
personalização do serviço” (KRAJEWSKI, RITZMAN E MALHOTRA, 2009, p. 102).
Esse contato pode ser ativo ou passivo. No primeiro, o cliente é grande parte do
processo e o afeta, o segundo implica no não envolvimento do cliente na adaptação
37
do processo para a satisfação de suas necessidades especiais ou no modo como é
realizado. Para apoiar a definição e adequação das atividades de serviços, os
autores propõem uma matriz de contato com o cliente em três dimensões: o grau de
contato com o cliente, o pacote de serviços e o processo. Essa matriz mostra
diversas posições desejáveis, que conectam o produto do serviço com o processo,
havendo três possibilidades de estruturas de processos possíveis sendo:
Front office ou linha de frente, em que há um grande contato entre o provedor de
serviços e o cliente interno ou externo, nestes casos ocorre uma maior
personalização;
Hybrid office ou linha híbrida, em que há um contato moderado com o cliente e
os serviços são padronizados;
Back office ou linha de retaguarda, em que há pouco contato com o cliente e
pouca personalização.
A Figura 8 mostra a matriz de contato com o cliente.
38
Figura 8: Matriz de contato com o cliente para processos de serviços
Fonte: Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009).
2.4 Gestão de Restaurantes
Segundo Rebelato (1997), a refeição fora de casa deixou de ser apenas uma
alternativa de lazer e passou a ser uma necessidade, sendo uma tendência inserida
no crescimento da terceirização dos serviços familiares.
O atendimento das necessidades da alimentação humana evoluiu dos primórdios,
quando a forma de obtenção do alimento era a caça, até os serviços de
fornecimento de refeição fora do lar. No Brasil, a indústria de restaurantes teve seu
desenvolvimento associado à indústria de hotéis, com grande expansão entre 1930
e 1951 com o surgimento dos hotéis cassino. Desse período, há poucas notícias de
estabelecimentos exclusivos para comer. Com a proibição dos cassinos, essa
indústria se estagnou e somente a partir de 1964 ocorreu uma nova expansão da
atividade de restaurantes que continua até os dias atuais.
39
Segundo Montenegro (2003, apud, SANTOLIA, 2006), a gestão de restaurantes é
praticamente toda centralizada e, em sua maioria, são empresas familiares
administradas pelos proprietários. Enfrentam ainda problemas com o baixo nível
cultural das pessoas que se oferecem para prestar serviços operacionais, com
baixos salários e tendo problemas com a alta rotatividade da mão-de-obra, fatores
que podem influenciar na gestão da qualidade e na utilização de novas tecnologias.
Em seu estudo, Rebelato (1997) pôde observar a ausência de um controle de
processos e procedimentos escritos, sendo o controle da qualidade tanto da comida
quanto do atendimento obtido por meio de uma liderança atuante, em que os lideres
precisam coordenar os trabalhos no dia-a-dia, inspecionando constantemente o
trabalho e há falta de um direcionamento claro sobre os objetivos de qualidade em
cada etapa do processo, gerando insegurança na tomada de decisão.
Uma forma de minimizar esses problemas é entender e desenvolver as
competências necessárias para um gestor. Santolia (2006), em sua pesquisa
desenvolveu um quadro de atividades e competências individuais do gestor de
serviços de alimentação, que pode ser observadas no Quadro 1.
40
Quadro 1: Atividades específicas e competências individuais do gestor de negócios
em serviços de alimentação.
Fonte: Santolia (2006)
Com as limitações impostas pelas dificuldades referentes ao processo de gestão e
de manutenção de pessoal já descritas por Montenegro (2003, apud SANTOLIA,
2006), há um aumento na dificuldade de implantação de programas de melhoria dos
processos dos restaurantes, podendo dificultar a implantação de ações para
minimizar os impactos ambientais dessa atividade.
41
De acordo com Hyde et al (2001), devido ao padrão de exigência de higiene e
aspecto, cerca de 40% e, em algumas circunstâncias, acima de 50% dos vegetais e
saladas são perdidos durante a preparação de alimentos na indústria, sendo alguns
de baixa qualidade, mas aceitáveis para consumo. Os itens abaixo do padrão de
aceitação de clientes podem ser destinados para o uso em prisões ou para ração
animal, no caso de alimentos perecíveis e putrefatos, ainda há a possibilidade de
uso para a segunda alternativa, e quando isso não é possível, há ainda a
possibilidade da compostagem, ocorrendo então um retorno ao ciclo produtivo na
forma de composto orgânico para adubação do solo.
Além dos alimentos in natura, outro problema enfrentado pela indústria de alimento
são as embalagens que, após cumprir sua função de conservação dos alimentos
industrializados, precisam de uma destinação adequada. Uma das propostas é que
haja um crescente empenho em minimizar as embalagens em quantidade de
materiais para redução de seus impactos ambientais. Para melhorar os impactos
ambientais da atividade de produção de alimentos é necessária uma
conscientização dos fornecedores e consumidores para melhorar as atividades na
cadeia de suprimentos como um todo.
2.5 Logística e Gestão da Cadeia de Suprimentos
A logística empresarial se tornou uma disciplina fundamental para as organizações
que pretendem concorrer em um mercado cada vez mais competitivo e globalizado.
Ao longo do tempo, deixou de ter um caráter meramente funcional e passou a
integrar a estratégia empresarial. A importância do tema ganhou tamanha relevância
que o Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) definiu o
gerenciamento logístico como:
Gerenciamento Logístico é a parte da gestão da cadeia de suprimentos que
planeja, implementa e controla de forma eficiente e eficaz o fluxo direto e o
reverso e a armazenagem de bens e serviços, e das informações relativas
entre o ponto de origem e o ponto de consumo de forma a atender os
requisitos do consumidor. As atividades de gerenciamento logístico incluem
42
tipicamente a gestão de transporte de entrada e saída, gestão de frota,
armazenagem, manuseio de materiais, preenchimento de ordens, desenho da
cadeia logística, gestão de inventários, planejamento de
suprimentos/demanda, e gestão de prestadores de serviços logísticos. Em
diversos níveis, a função logística também inclui a identificação de fontes de
suprimentos e aquisição, planejamento e programação de produção,
embalagem e montagem, e serviços ao consumidor. Ela está envolvida em
todos os níveis de planejamento e execução estratégico, operacional e tático.
O gerenciamento logístico é uma função integrada que coordena e otimiza
todas as atividades logísticas, bem como integra as atividades logísticas com
outras funções incluindo marketing, manufatura e tecnologia da informação
(CSCMP, 2010) 7.
A logística está fortemente ligada ao conceito de cadeia de suprimentos e, segundo
Ballou (2006), é o conjunto de atividades relacionado com a transformação de
mercadorias desde a fonte de matérias-primas (extração) até o usuário final, bem
como o fluxo de informações. Tanto o fluxo material quanto o informacional ocorrem
à jusante e à montante na cadeia de suprimentos. E durante esses fluxos, atividades
funcionais como transporte e controle de estoques entre outras, repetem-se diversas
vezes ao longo do canal pelo qual matérias-primas são convertidas em produtos
acabados agregando-se valor para o consumidor. Essa definição apresenta também
grande aderência a conceitos da área de Ecologia Industrial já abordados
anteriormente. Nesse caso, a ideia de fluxo de materiais é explorada para avaliar o
fechamento de ciclos, o mesmo ocorrendo com a ideia de simbiose industrial, ou
seja, empresas interagindo para diminuir consumo de insumos e/ou aproveitamento
de co-produtos. O uso em conjunto dos conceitos de logística e Ecologia Industrial
(LIMAD, 2010), em especial o fluxo de materiais (PITTON, 2011), mostrou-se
eficiente para diminuir a formação de co-produtos no setor eletroeletrônico e de
plásticos, respectivamente.
7 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT TERMS AND GLOSSARY disponível em
http://cscmp.org/digital/glossary/glossary.asp - tradução feita pelo autor.
43
Essas atividades da logística visam atender um nível de serviço ao cliente, que
passa a ter maior percepção sobre o valor agregado da cadeia de suprimentos. Uma
das definições dadas a serviço ao cliente ilustra bem esta condição.
O serviço ao cliente é um processo cujo objetivo é fornecer benefícios
significativos de valor agregado à cadeia de suprimentos de maneira eficiente
em termos de custo. Esta definição mostra a tendência de se considerar o
serviço ao cliente como uma atividade decorrente de um processo sujeito aos
conceitos de gerenciamento da cadeia de suprimentos (BOWERSOX e
CLOSS, 2001).
Para Bowersox e Closs (2001) há três elementos fundamentais no nível de serviço:
a disponibilidade, o desempenho e a confiabilidade.
A disponibilidade é obtida através da capacidade de ter o produto em estoque, isso
pode ser obtido através da política de estoques de segurança da empresa e do
projeto da rede de armazéns e suas políticas individuais de estoques, estabelecida
no projeto do sistema logístico e da eficácia do planejamento. A disponibilidade pode
ser medida por indicadores como frequência de faltas de estoque, índice de
disponibilidade e expedição de pedidos completos.
O desempenho operacional da atividade logística é avaliado por meio de medidas
operacionais como velocidade, consistência, flexibilidade e falhas e recuperação.
A velocidade diz respeito ao ciclo de pedido ou tempo entre a colocação do pedido
pelo cliente e o seu efetivo recebimento. Ballou (2006) descreve como elementos do
ciclo de pedido os tempos de transmissão, processamento e montagem,
disponibilidade de estoque, tempo de produção e tempo de entrega.
A consistência está relacionada ao fato de atender às solicitações dos clientes
dentro dos prazos combinados de maneira constante.
A flexibilidade está relacionada à capacidade de atendimento de solicitações
extraordinárias dos clientes.
As falhas de recuperação dizem respeito à capacidade da empresa em corrigir erros
que porventura ocorram.
44
A determinação do nível de serviço prestado também deve levar em conta o
acréscimo de receitas, gerado pelo aumento do nível de serviços e os custos
logísticos que este gera; o ponto ideal para a empresa é aquele em que esses dois
fatores têm o maior distanciamento entre si, porém não se pode deixar de avaliar o
nível de serviços praticado pelo mercado (BALLOU, 2006).
Para que melhores níveis de serviços sejam alcançados, é necessário abordar o
conceito da logística integrada, em que as funções logísticas deixam de ser vistas de
forma isolada e são percebidas como um componente operacional da estratégia de
marketing (FLEURY et al, 2009). A Figura 9 mostra a integração dos componentes
do sistema logístico.
Figura 9: Framework da Logística Integrada.
Fonte: Fleury (2009).
Como neste trabalho são abordados aspectos logísticos focando a atividade de
restaurantes, será necessária a abordagem de fatores logísticos que podem afetar
essa atividade. Os restaurantes da região não se incluem em uma única categoria:
há restaurantes que oferecem serviços a la carte, self service, lanchonetes e
churrascarias. Essa variação afeta os aspectos relacionados à produção dos
alimentos, que serão abordados mais adiante, no item 2.2.
45
A decisão entre comprar e fabricar/processar os alimentos internamente é
fundamental para a maior ou menor geração de resíduos ou subprodutos em uma
empresa, no caso dos restaurantes é possível citar o exemplo da compra de
verduras, frutas e legumes já processados e limpos.
Segundo Martins e Alt (2009), a decisão entre comprar e fabricar deve ser tomada
com base nas análises da estratégia corporativa e da análise de custos. A base para
a análise de custos é a determinação dos pontos de equilíbrio dos custos totais de
aquisição e fabricação, apresentado na equação 1.
CT=CF+CV.Q Equação 1
Onde: CT=Custo Total, CF=Custos Fixos, CV=Custos variáveis e Q=Quantidade.
No processo de análise, os gestores deverão conhecer os custos fixos e as variáveis
de cada alternativa para calcularem o ponto de equilíbrio entre os processos, o que
é obtido igualando-se as equações das duas alternativas. Dessa forma, é possível
determinar a quantidade em que os dois processos têm os mesmos custos totais e
os gestores podem decidir qual é a alternativa economicamente mais viável para a
empresa, nas quantidades que ela necessita de um determinado item utilizado em
seus processos.
Porém, a decisão entre comprar e fabricar não depende apenas do fator econômico,
mas da estratégia corporativa; no caso de restaurantes, a geração de resíduos
orgânicos pode ser reduzida substancialmente pela compra de alimentos já
processados. Esse tipo de aquisição pode ser feito de forma a comprar de empresas
que pertençam a sistema industrial que pode utilizar esses resíduos como co-
produtos em outros processos, isso só será possível se houver uma preocupação
com a adequação das fontes de fornecimento de matérias-primas às políticas da
empresa.
A atividade de compras tem um papel muito importante, pois movimenta grande
parte dos recursos financeiros de uma empresa. Segundo Martins e Alt (2009), os
gastos com compra de insumos de produção variam entre 50 e 80% das receitas
totais de uma empresa, uma atividade fundamental na estratégia de qualquer
empresa. A atividade de compras, além da movimentação financeira, deve ser
46
conduzida de maneira a garantir padrões de atendimento das necessidades de
consumo e qualidade, senão poderá gerar paradas nos processos produtivos ou
retrabalhos, que implicam em aumentos dos custos dos produtos e serviços
oferecidos. Para evitar tais problemas é necessário um trabalho de desenvolvimento
de fornecedores com critérios bem definidos.
Segundo Dias (2009), fornecedores são empresas interessadas em atender a
necessidade de matéria-prima, mão-de-obra e serviços para outras empresas.
Podem ser classificados nas categorias de monopolistas, habituais ou especiais.
Os fornecedores monopolistas são aqueles únicos no atendimento de necessidades
de um mercado, e os compradores não possuem opções de compra de outras
fontes.
Os fornecedores habituais são aqueles que, tradicionalmente, fornecem para
empresas compradoras, suas quantidades de vendas são ligadas à qualidade dos
produtos e ao atendimento dado aos clientes.
Os fornecedores especiais são aqueles que não são encontrados dentro dos
fornecedores habituais, por terem processos específicos ou equipamentos especiais
requeridos em certas circunstâncias.
Salvo no caso de fornecedores monopolistas, é recomendável que a empresa tenha
sempre mais do que um fornecedor, isso pode gerar mais segurança no ciclo de
reposição, maior liberdade nas negociações - com potenciais ganhos econômicos, e
maiores oportunidades de fornecedores se familiarizarem com os produtos usados
pela empresa.
A primeira etapa do processo de qualificação de fornecedores consiste de seleção
de avaliação de fornecedores. Nessa fase, devem ser reunidas informações sobre o
maior número possível de fornecedores, que preencham os requisitos básicos e
suficientes para o atendimento das normas e padrões pré-estabelecidos como
adequados. Devem ser estabelecidos parâmetros de avaliação e aprovação tais
como: preço, qualidade, condições de pagamento e de embalagem e transporte,
capacitação técnica, avaliação financeira e capacidade produtiva suficiente para
47
atendimento das necessidades da empresa. Essa fase também é conhecida em
alguns casos como homologação dos fornecedores.
Uma das etapas do processo de homologação de fornecedores é o processo de
auditoria, Rebelo (1994) classifica os tipos de auditorias de acordo com a relação
entre as partes envolvidas e sua relação com os sistemas a serem auditados; essa
relação pode ser melhor visualizada na Tabela 2.
Tabela 2: Classificação dos tipos de auditoria
Em Relação ao Sistema Quanto às Partes Tipo
Intrínseca (auditores perten-centes ao sistema interessados ou contratados por ele)
1ª parte
2ª parte
Nós em nós
Nós neles
Extrínseca (auditores não pertencentes ao sistema interessado ou contratados por ele)
2ª ou 3ª parte Eles em nós
Fonte: REBELO, (1994).
Após o cumprimento dessas exigências, dá-se início ao fornecimento, devendo, na
fase inicial das entregas, ocorrer a análise dessas entregas para avaliar questões
como: cumprimento de prazos de entrega, manutenção dos padrões de qualidade
estabelecidos e assistência técnica.
No caso de fornecedores já estabelecidos, Dias (2009) classifica a confiança mútua
como a melhor ferramenta para a manutenção de um relacionamento saudável. Para
Martins e Alt (2009) afirmam que as relações cliente/fornecedor evoluem passando
por quatro fases distintas.
A primeira fase é a fase da abordagem convencional onde em que ambos se
enxergam como adversários, querendo tirar vantagens um do outro. A segunda fase
é a da melhoria da qualidade, tendo o desenvolvimento da qualidade como
prioridade. A terceira fase é a integração operacional com ênfase no controle dos
processos, surgindo a participação do fornecedor no projeto do produto e
48
investimentos comuns em pesquisa e desenvolvimento. A quarta fase é a da
integração estratégica, em que estabelece uma parceria entre cliente e fornecedor
com desenvolvimento de produtos e processos, qualidade assegurada atingindo-se
comarkership.
Outro fator para a logística é o transporte, constituindo uma das fases mais
importantes do processo logístico e da gestão da cadeia de suprimentos. Segundo
Fleury et al (2009), ele é responsável pela maior parcela dos custos logísticos em
empresas e nações. O transporte pode ser entendido como o movimento de
produtos entre um local e outro, seu papel é crucial, pois raramente produtos são
produzidos e consumidos em um mesmo local (CHOPRA e MEINDL, 2006).
Para que o transporte ocorra em uma cadeia de suprimentos são necessários dois
agentes participando da atividade, o embarcador, aquele que necessita da
movimentação do produto entre dois pontos da cadeia de suprimentos e o
transportador, que move ou transporta os produtos.
Devido à integração das atividades logísticas, a função de transportes é
extremamente afetada pelos estoques e pelo nível de serviços aos clientes
(FLEURY et al, 2009), isso ocasiona trade-offs entre essas áreas.
O trade-off entre transportes e estoques ocorre quando se definem as quantidades
em estoques, o que pode reduzir ou aumentar tanto a frequência de viagens, quanto
as quantidades transportadas. O trade-off entre a função transporte e o nível de
serviço ao cliente está muito vinculado à questão da pontualidade de entrega, que
está diretamente ligada ao tempo de trânsito que, por sua vez, é afetado pelo modal
de transporte escolhido.
Para o atendimento das necessidades dos clientes, as cadeias de suprimentos
podem se valer de uma combinação de modais de transportes. Os modais são o
aéreo, rodoviário, ferroviário, hidroviário ou aquaviário e o dutoviário.
49
O transporte rodoviário é o mais utilizado no Brasil, correspondendo a 61,1% (CNT,
2009)8 do transporte de carga no país. Esse modal tem como características baixo
custo fixo e custo variável médio (FLEURY, 2009). Uma de suas principais
vantagens é ser o único modal, que oferece a condição de transporte na modalidade
de porta a porta. Sua maior desvantagem é a baixa capacidade de carga.
O transporte ferroviário corresponde a 20,7% das cargas transportadas no Brasil.
Tem como características custos fixos altos com equipamentos, terminais e vias
férreas e custos variáveis baixos devido à sua grande capacidade de carga.
O transporte aquaviário corresponde a 13,6% da movimentação de cargas no Brasil.
Tem como características custos fixos médios com navios e equipamentos, e custo
variável baixo devido à grande capacidade de carga.
O transporte dutoviário corresponde a 4,2% do movimento de cargas no país. Tem
como características custos fixos altos com direitos de acesso, construção,
requisitos para controle das estações e capacidade de bombeamento, e custos
variáveis muito baixos com nenhum custo de mão-de-obra de grande importância.
O transporte aéreo corresponde a 0,4% das cargas transportadas no país. Tem
como características custos fixos alto com aeronaves, manuseio e sistemas de
carga, e custos variáveis altos com combustível, mão-de-obra e manutenção. Sua
vantagem em relação aos demais é a velocidade quando se trata de longas
distâncias.
Para o estudo dos restaurantes o foco em transportes se concentrará no transporte
rodoviário, pois essas empresas são atendidas por esse modal, e no caso de
alimentos, ocorre a intermodalidade entre alguns centros produtores e centros
distribuidores que atendem a empresa foco desta pesquisa.
8 Os dados de participação de cada modal foram tirados do Boletim Estatístico 2009 da Confederação
Nacional do Transporte - CNT
50
Após a definição dos fornecedores e do transporte a ser adotado, a empresa deve
se preocupar com o sistema de recebimento, pois trata-se da entrada da matéria-
prima.
Para Martins e Alt (2009), para melhor compreensão do processo de recebimento,
combinam-se cinco elementos principais: espaço físico, recursos de informática,
equipamentos de carga e descarga, pessoas e procedimentos normalizados.
O espaço físico deve levar em consideração as necessidades para abrigar as
atividades de carga e descarga, docas, sistemas niveladores, atividades de
inspeção, conferência e separação, entre outros.
A disponibilidade de recursos de informática depende da atividade e do grau de
sofisticação da empresa, podendo ter desde conferências e sistemas manuais, até
sistemas como leitura de código de barras ou RFID – Identificação por Radio
Frequência.
Os sistemas de carga e descarga são de diversas naturezas, podem ser feitos de
forma manual ou com uso de equipamentos como empilhadeiras, peleterias e
esteiras de distribuição.
O pessoal envolvido nessa atividade deve ser qualificado para executar atividades
como a conferência de quantidade, qualidade e documentação fiscal que
acompanha os materiais.
A normalização dos procedimentos deve ser apropriada de forma que ao receber um
material as pessoas envolvidas saibam como proceder às inspeções necessárias e o
que fazer nos casos de exceção, promovendo a devida segregação e se necessário
a devolução de produtos fora do especificado.
O recebimento correto evita futuros problemas de qualidade dentro da linha de
produção e possíveis retrabalhos gerados pelo uso indevido de materiais
defeituosos ou defeitos ocasionados por esses no produto final.
Após o recebimento, é necessário o cuidado com o processo de armazenagem que,
assim como o transporte, representa um percentual significativo dos custos
51
logísticos, pois esses custos são diretamente proporcionais às quantidades
armazenadas. Para Pozo (2008), muitas empresas justificam a manutenção de
grandes estoques afirmando que isso ajuda a reduzir os custos de transporte e
produção, auxilia o marketing a melhorar o nível de atendimento ao cliente e
coordena com maior facilidade a área de suprimentos. Também há um movimento
muito forte em muitos setores na direção do JIT – Just in Time, preocupando-se
trabalhar com estoques tendendo a zero. Segundo Ballou (2006), há razões contra a
manutenção de estoques como a absorção de capital, estoques não agregam valor
aos produtos, encobrem problemas de qualidade e isola os elos da cadeia de
suprimentos.
Para restaurantes, a questão de armazenagem é crucial, principalmente quando se
trata da conservação e guarda de produtos em sua maioria perecíveis. Segundo
Dias (2009), os equipamentos e sistemas de armazenagem têm grande influência na
produtividade, por meio de métodos adequados de armazenagem de matérias-
primas e produtos em processo e acabados, ajuda a diminuir os custos de operação,
melhorar a qualidade e acelerar o ritmo das atividades produtivas.
Outro item importante para a armazenagem é a embalagem em que os produtos são
acondicionados. A embalagem tem por função proteger e preservar as
características das matérias-primas. Além da proteção a embalagem, em muitos
casos, facilita a estocagem, permitindo empilhamento de diversas unidades em
cargas unitizadas como, por exemplo, paletes. Alguns dos tipos mais comuns de
embalagens são: caixas de papelão, recipientes plásticos, tambores e fardos.
Para que qualquer bem ou serviço seja elaborado, deve haver a movimentação de
pelo menos um dos três elementos básicos de produção, elemento humano,
máquinas e equipamentos ou material (DIAS, 2009).
O mais comum nas atividades produtivas é que a movimentação seja do material,
salvo casos como grandes obras como de navios e edificações, onde o que se
movimenta são as pessoas e equipamentos. Para o estudo dos restaurantes será
estudada a movimentação dos materiais, caracterizando-se de acordo com a
classificação da atividade funcional: granel, em cargas unitárias, embalagens,
52
armazenamento, vias de transporte. A partir dessas características é possível definir
quais meios são mais adequados para cada situação, de acordo com os materiais a
serem movimentados.
Os sistemas de movimentação devem levar em conta que essa atividade não agrega
valor aos produtos e serviços, mas sim, custos. Esse fator é extremamente
relevante, o que significa que o estudo dos sistemas de movimentação deve levar
em conta a redução de movimentos e com isso obter reduções de custos, aumentos
da capacidade produtiva, melhorias nas condições de armazenagem, das condições
de trabalho e da distribuição.
Um fator crucial para a movimentação é uma boa estruturação do arranjo físico ou
layout. Para Slack, Chambers e Johnston (2009), a elaboração de um bom arranjo
físico deve se basear nos objetivos descritos a seguir.
Segurança inerente, pois todo processo pode representar perigos para clientes,
operários e até para os produtos, o acesso a áreas deve ser limitado de forma
clara, assim como as saídas e rotas de abandono em caso de emergências.
A extensão do fluxo deve ser a menor possível, reduzindo as movimentações,
manuseios e custos com transportes.
Deve haver clareza de fluxo, evitando-se ao máximo cruzamentos de fluxos de
diferentes produtos e retornos de produtos.
Conforto para os funcionários, colocando-os, se possível, em um local longe de
ruídos intensos, com iluminação adequada às atividades, boa ventilação e
agradável.
A coordenação gerencial deve ser facilitada, permitindo a supervisão e
comunicação com os funcionários pela colocação e localização adequada de
dispositivos para esse fim.
A acessibilidade dos equipamentos e postos de trabalho para facilitar a limpeza e
manutenção.
Uso do espaço, fazendo o melhor aproveitamento possível.
53
Flexibilidade de longo prazo, permitindo fazer as alterações que serão
necessárias com o passar do tempo.
Para que a movimentação ocorra de forma adequada, a escolha dos equipamentos
e dispositivos de movimentação, carga e descarga é crucial. De acordo com as
necessidades, podem ser utilizados transportadores, guindastes, talhas, elevadores,
veículos industriais, equipamentos de posicionamento, pesagem e controle,
containers e estruturas de suporte (DIAS, 2009). A escolha deve ser feita em relação
com ao layout, pois é preciso considerar que os equipamentos necessitam de fontes
de alimentação adequada, espaço adequado para movimentação, limpeza e
manuseio, além de sistemas de carga e descarga dos equipamentos utilizados.
2.6 Produção
Quanto se trata da produção de alimentos, os primeiros cuidados e preocupações
são os de seguir rigorosas normas de higiene e segurança alimentar, conforme
disposições da ANVISA – Agência Nacional de Vigilância Sanitária. A ANVISA
estabelece os critérios, avaliação e controle dos estabelecimentos que trabalham
com a produção de alimentos; no caso dos restaurantes, disponibiliza a Cartilha de
Boas Práticas para Serviços de Alimentação9 (BRASIL, 2004). A preocupação com
os aspectos das melhores práticas da ANVISA é um requisito mínimo para o
sucesso de um empreendimento na área de alimentação; assim, também é
necessário que se entendam os processos de produção envolvidos nessa atividade
e que se faça o correto gerenciamento dessas atividades.
Os processos de produção envolvem três etapas, os inputs ou entradas, os
processos e os outputs ou saídas (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2009), como
é possível observar no diagrama apresentado na Figura 10.
9 Disponível da na página da ANVISA – www.anvisa.gov.br.
54
Figura 10: Inputs, processos e outputs de produção.
Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2009).
Nos serviços de alimentação, devem ser considerados os processos de
transformação de matérias primas e a natureza do serviço, pois que a forma de
atendimento aos clientes muda de acordo com as características dos restaurantes, a
exemplo de restaurantes com serviços a la carte ou self service. Para cada um
desses sistemas deve ser considerado o sistema produtivo de forma a atender suas
necessidades segundo os fatores importantes.
De acordo com a natureza da produção que será realizada, é necessária a definição
de como será gerenciado o processo de transformação. Segundo Slack, Chambers
e Johnston (2009), os tipos de processos para manufatura podem ser de projeto,
jobbing, lotes ou bateladas, produção em massa e contínuos. Para a área de
serviços, os processos são os serviços profissionais, lojas de serviços e serviços de
massa.
Os processos de projeto têm como principais características, lidar com produtos
discretos e de alta customização, tempo de produção é bastante longo, baixo
volume e alta variedade e os recursos são consumidos durante o projeto. São
exemplos dessa categoria a construção de navios, a construção de um complexo
viário, a produção de filmes ou a instalação de um sistema de computadores.
55
Ainda Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009), os processos de jobbing têm
como características tratar baixos volumes e alta variedade, os recursos de
produção processam uma série de produtos e exige mão de obra especializada
como ferramenteiro, restauradores, alfaiates, entre outros. São exemplos deste tipo
de projetos roupas sob medida, produção de convite para um determinado evento,
restauração de móveis ou obras de arte, produção de camisetas promocionais, etc.
Processos de lotes ou bateladas têm como características principais a menor
variedade que o processo de jobbing, porém maior volume de produção, pouca
necessidade de mão-de-obra especializada e processos relativamente repetitivos.
Os exemplos são a produção de máquinas e ferramentas, a fabricação de peças
para indústria automotiva, a fabricação de roupas industrializadas e a produção de
alimentos congelados especiais.
Os processos de produção em massa têm por características a produção em alto
volume e baixa variedade, exige equipamentos especiais e as atividades são
amplamente previsíveis. São exemplos de processos de produção em massa
fabricantes de automóveis, fabricante de televisores, engarrafamento de
refrigerantes ou produção de CDs.
Os processos de produção contínuos têm como características volumes maiores que
a produção em massa e variedade ainda mais baixa, caracterizam-se por longos
períodos de operação, em geral trata-se de produção em fluxo contínuo (produtos
não discretos) e elevado investimento em equipamentos. Como exemplos de
processo contínuos podem-se mencionar refinarias de petróleo, instalações de
eletricidade, siderúrgicas, indústria de papel e celulose.
Quanto aos serviços profissionais, suas características são de organizações de alto
contato, em que os clientes despendem tempo considerável no processo do serviço,
baseiam-se em pessoas em vez de equipamentos e ênfase no “processo” (como o
serviço é prestado) em vez de no “produto” (o que é fornecido). São exemplos
consultores de gestão, advogados, arquitetos e serviços na área de informática.
Os serviços de massa caracterizam lojas de serviços que envolvem muitas
transações de clientes, com tempo limitado e baixa customização, utilização de
56
procedimentos previamente definidos e agregação de valor realizado no escritório de
retaguarda. São exemplos o atendimento em serviço público, os serviços de
transportes (metroviário, transporte urbano coletivo), os serviços de
telecomunicações.
As lojas de serviços têm como característica a customização. O volume de clientes e
liberdade de decisão do pessoal encontram-se em níveis intermediários em relação
aos serviços profissionais e de massa e o serviço é proporcionado tanto pelo
pessoal de retaguarda quanto pela linha de frente. São exemplos de lojas de
serviços os bancos, as lojas de ruas comerciais e shopping centers, empresas de
aluguel de veículos, restaurantes.
A decisão sobre os tipos de processos também sofre a influência dos produtos que
serão ofertados. As decisões sobre quais produtos serão oferecidos ao cliente
normalmente são de responsabilidade da área de marketing das empresas, porém a
participação da área de produção é fundamental, pois ela detém informações e
recomendações das quais depende o sucesso do desenvolvimento do produto ou
serviço (SLACK, CHAMBER e JOHNSTON, 2009).
Os projetos dos produtos ou serviços consideram três aspectos, o conceito, o pacote
de produtos e serviços e o processo.
O conceito é o entendimento do uso e do valor dos produtos ou serviços, no caso
dos restaurantes, por exemplo, uma rede de fast food tem como conceito básico o
atendimento rápido do cliente, já um restaurante mais sofisticado procura preparar
pratos únicos para cada cliente.
O pacote de produtos e serviços é o conjunto que proporciona os benefícios
definidos no conceito.
O processo define como serão elaborados e entregues os produtos e serviços;
pode-se dizer que são os ingredientes do projeto.
Para o melhor aproveitamento dos recursos de produção, é necessária a existência
de um sistema de planejamento, programação e controle da produção (PPCP), com
a incumbência de planejar e controlar os recursos produtivos para gerar bens e
57
serviços. Trabalha como um sistema que transforma informações como
disponibilidade de estoques, previsão de demanda, linha de produtos, métodos de
produção e capacidade produtiva, em ordens de produção para o atendimento das
necessidades dos clientes da empresa (MARTINS e LAUGENI, 2005).
A área de PPCP tem a responsabilidade de compreender as necessidades da
empresa no médio e curto prazo, de forma a dimensionar as necessidades
materiais, a capacidade produtiva e os recursos humanos necessários para a
consecução dos objetivos da empresa.
O PPCP é uma área vinculada à estratégia empresarial, abordando as relações
entre a área e os critérios competitivos de manufatura, demais áreas de decisões de
manufatura e demais funções da empresa.
As atividades de Planejamento de Controle são afetadas pelo grau de incerteza da
demanda, que é diretamente ligada ao tipo de demanda dependente ou
independente (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2009).
A demanda independente tem vinculação direta com as necessidades e desejos dos
consumidores, normalmente caracterizada pela aquisição de produtos e serviços
finais. A demanda dependente está vinculada às necessidades de recursos para o
atendimento das demandas independentes, por exemplo, quando se produz um
automóvel são necessários cinco pneus para sua confecção, porém o mesmo item
pode ser vendido como peça de reposição, assumindo a característica de uma
demanda independente.
A estrutura geral do sistema de PPCP contempla atividades de longo, médio e curto
prazo como se pode observar na Figura 11.
58
Longo Prazo Manufatura Serviços Médio Prazo Curto Prazo
Planejamento do processo
Planejamento estratégico da capacidade
Plano Agregado
Plano mestre de produção
MRP
Programação de chão-de-fábrica Programação semanal pessoal e clientes
Programação diária pessoal e clientes
Figura 11: Estrutura geral do sistema de PPCP
Fonte: Martins e Laugeni (2005)
2.7 Logística Reversa
Para propor alternativas de destinação dos co-produtos e descartes dos processos
de produção de restaurantes, será necessário discutir a logística reversa, que
segundo Brasil (2010) é:
59
Logística Reversa: instrumento de desenvolvimento econômico e social
caracterizado por um conjunto de ações, procedimentos e meios destinados
a viabilizar a coleta e a restituição dos resíduos sólidos ao setor
empresarial, para reaproveitamento, em seu ciclo ou em outros ciclos
produtivos, ou outra destinação final ambientalmente adequada (BRASIL,
2010, p. 02).
Para Rogers e Tibben-Lembke (1998), a logística reversa é:
O processo de planejar, implementar e controlar o fluxo eficiente e
economicamente viável de matérias-primas, estoque em processo, produtos
acabados e informações relacionadas do ponto de consumo até o ponto de
origem, com o propósito de recapturar valor ou disposição apropriada
(ROGGERS e TIBBEN-LEMBKE, 1998, p.02)10
.
Ao contrário dos canais de distribuição de bens e serviços que são estudados
normalmente para o atendimento das necessidades do consumidor, os canais
reversos de distribuição têm sido pouco estudados tanto do ponto de vista
acadêmico quanto da literatura geral. Isso se explica em parte pelo baixo valor dos
materiais de pós-consumo comparados aos bens originais (LEITE, 2003). Por outro
lado, há também o canal reverso de pós-vendas que, para alguns, é considerado um
problema empresarial a ser equacionado, visto que se aplica à responsabilidade da
empresa quanto a aspectos como garantias e prazos de validade.
Segundo Leite (2003), os bens industriais possuem um ciclo de vida útil e após seu
término são descartados pela sociedade de maneiras diversas. Esses descartes
constituem os produtos de pós-consumo e os resíduos sólidos em geral. O fluxo
reverso de pós-consumo ocorre por meio de canais de revalorização e pela
disposição final. Os canais de revalorização são o canal de desmanche e o canal de
reciclagem. Quanto à disposição final pode ocorrer de forma segura ou não segura.
Segundo Leite (2003), no canal reverso de desmanche ocorre a desmontagem do
produto, e os componentes em condições de uso ou remanufatura são separados de
partes constituintes sem condições de uso, mas em condições de reciclagem ou
10 Tradução do autor.
60
disposição final. Esses itens em condições de uso ou remanufatura são envidados
para uso no mercado de peças usadas.
No canal de reciclagem, os materiais constituintes dos produtos descartados são
extraídos industrialmente e utilizados como matérias-primas secundárias ou
recicladas, que serão reincorporadas na fabricação de novos produtos.
No caso de não ser possível tanto o reuso quanto a reciclagem dos materiais
constituintes, os produtos serão destinados à disposição final, que pode ocorrer de
forma segura, quando são destinados a aterros sanitários tecnicamente controlados,
ou não segura, quando enviados a lixões ou despejados em córregos, rios ou
terrenos, acarretando poluição ambiental.
Para Rogers e Tibben-Lembke (1998), inicialmente algumas empresas
consideravam a logística reversa apenas em termos de atendimento a demandas
ambientais, porém atualmente, passou-se a ver a logística reversa por si só.
Futuramente os aspectos ambientais irão afetar sobremaneira as decisões sobre
logística, por razões como as citadas abaixo:
Os custos com aterros sanitário vêm crescendo continuamente nos
últimos anos e espera-se que continuem a crescer;
Muitos produtos não podem mais ser destinados a aterros devido às
legislações ambientais;
Considerações econômicas e ambientais estão forçando as empresas
a usar mais embalagens retornáveis, contenedores e outros materiais;
Restrições ambientalmente motivadas estão forçando as empresas a
trazer de volta seus materiais de embalagem; e
Muitos produtores por força de lei estão sendo obrigados a recolher
seus produtos ao final da vida útil (ROGGERS e TIBBEN-LEMBKE, 1998,
p.101).
Para Mendes e Silva (2005), há quatro fatores que podem afetar a eficiência da
logística reversa:
61
A identificação e destinação correta: deve ocorrer de forma rápida e precisa para
evitar que os materiais entrem em fluxos incorretos, para tanto é preciso investir
em treinamento e capacitação das pessoas envolvidas nessas atividades.
Disposição do material: quanto mais rápida a disposição do material, menos
estoques se formarão e mais rápido será o recebimento das vendas dos
materiais.
Investimento em sistemas de informação: melhora a capacidade de controle dos
processos e seus resultados.
Relação de cooperação e confiança entre clientes e fornecedores: podem ocorrer
desavenças quanto à responsabilidade sobre avarias de produtos que transitam
pelos canais reversos.
2.8 Análise do grau de sustentabilidade da atividade
Para que se possa fazer uma análise melhor de uma atividade, convém usar
indicadores de desempenho. Em seu trabalho, Arbucias (2008) desenvolveu um
modelo de avaliação de sustentabilidade baseado no Balanced Scorecard – BSC, no
modelo do Programa Nacional da Qualidade – PNQ, na série de normas ISO 14000
e no World Business Council on Sustainable Development – WBCSD.
O modelo consiste do uso dos indicadores listados abaixo:
Gestão de Coprodutos: constitui a formação de parcerias que permitam
maximizar a simbiose entre processos e empresas, de modo a obter o maior
aproveitamento dos coprodutos gerados.
Gestão de Recursos Naturais: busca da eficiência ambiental através da
minimização do uso de recursos naturais.
Investimentos Ambientais: manutenção de investimentos não somente para a
solução de problemas atuais, mas também como ponte para futuros
investimentos em um processo contínuo para a manutenção da sustentabilidade.
62
Gestão Ambiental (GA):
a. Aspectos Ambientais: avaliação de aspectos ambientais para a
determinação dos impactos da atividade.
b. Objetivos e Metas Ambientais: existência de objetivos e metas ambientais
expressos em ações concretas, considerando os principais aspectos e
impactos da atividade.
c. Atendimento à Legislação Ambiental: consiste do rastreamento da
legislação ambiental aplicável às operações da empresa para definir a
troca segura de coprodutos e evitar autuações, multas ou até interdições.
d. Parceiros ambientais Homologados: consiste na avaliação dos parceiros
não somente durante sua escolha, mas também durante o processo de
troca de coprodutos, estabelecendo critérios de monitoramento e
avaliações periódicas, utilizando indicadores de desempenho.
e. Conscientização Ambiental: treinamento dos funcionários para
aprimoramento e manutenção de processos para diminuição dos impactos
de suas atuações profissionais.
Arbucias (2008) avaliou esses indicadores de acordo com o sistema do PNQ, que
atribui notas de 0 a 4, e essa pontuação é avaliada de acordo com os critérios
contidos no quadro 2.
63
Quadro 2: Graduação de sustentabilidade
Graduação da Sustentabilidade
1 Enfoques adequados a alguns itens, sendo os mesmos basicamente reativos, estando
disseminados em algumas áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas. Existem
muitas incoerências entre as práticas de gestão e as estratégias assim como existem
muitas lacunas no interrelacionamento entre as práticas de gestão.
1,5 Enfoque adequado para a maioria dos requisitos do item, sendo alguns proativos,
disseminados na maioria das áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas. Uso
continuado na maioria das práticas. As práticas de gestão são coerentes com as
estratégias da organização, mas existem muitas lacunas no interrelacionamento entre as
práticas de gestão.
2 Enfoques adequados para quase todos os requisitos do item, sendo vários deles proativos,
disseminados pelas principais áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas. Uso
continuado em quase todas as práticas. As práticas de gestão são coerentes com as
estratégias da organização, existem algumas lacunas no interrelacionamento entre as
práticas de gestão, e existem algumas falhas na sinergia entre as áreas e/ou partes
interessadas, afetando a integração.
2,5 Enfoques adequados para todos os requisitos do item, sendo alguns refinados e a maioria
proativos, bem disseminados pelas principais áreas, processos e /ou partes interessadas.
Uso continuado em quase todas as práticas. As práticas de gestão são coerentes com as
estratégias da organização, existe interrelacionamento entre as práticas de gestão, mas
ainda existem algumas falhas na sinergia entre as áreas e/ou partes interessadas, afetando
regularmente a integração.
3
Enfoques adequados para todos os requisitos do item, sendo a maioria refinada. Quase
todos os requisitos são atendidos de forma proativa. Uso continuado em quase todas as
práticas, disseminado pelas principais áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas.
Existem algumas falhas na sinergia entre áreas e/ou partes interessadas, afetando
regularmente a integração.
3,5 Enfoques muito refinados, alguns inovadores, proativos, com uso continuado e muito bem
disseminados pelas áreas, processo, produtos e/ou partes interessadas. Forte integração.
4 Enfoques altamente refinados, inovadores, proativos, totalmente disseminados, plenamente
integrados e com uso continuado.
Fonte: Adaptado de Arbucias (2008).
64
3. RESULTADOS E DISCUSSÃO
3.1 Estudo de caso
3.1.1 Histórico do restaurante
O restaurante onde foi realizado o estudo de caso é uma churrascaria a rodízio.
Trata- uma se de empresa familiar situada na Avenida dos Estados no município de
Santo André, local de grande fluxo por ser um dos principais corredores entre a
região do grande ABC e a capital.
O início das atividades da empresa se deu em 1994 com a abertura de um
restaurante self service e dois anos depois se transformou na primeira churrascaria
da região em que se encontra. Em 2009, ocorreu a mudança para o endereço atual
onde o negócio ganhou um espaço mais amplo com maior facilidade de acesso e
maior conforto para os clientes.
3.1.2 Desenvolvimento do estudo
As etapas do estudo dos processos e fluxos dos produtos (fases a e b) no
restaurante foram elaboradas a partir de entrevistas não estruturadas realizadas no
período de 04 a 23 de julho de 2011, sendo entrevistados nos três primeiros dias
com o proprietário, os gerentes de operações, administrativo e a nutricionista e a
partir do quarto dia, os funcionários responsáveis por cada atividade, além da
observação da execução das atividades rotineiras.
No período compreendido entre os dias 25 e 27 de julho de 2011, procedeu-se a
análise documental para levantamento das entradas de materiais comprados,
verificando-se as notas fiscais de entrada e os documentos de entrega do produtos
pelo fornecedor de hortifrúti, um modelo desse documento pode ser visto no anexo
1.
Após as entrevistas foi possível entender a estrutura organizacional da empresa,
esse conhecimento é fundamental para o entendimento das atividades, bem como
para elaborar propostas de procedimentos para a melhoria contínua dos processos,
65
pois permite identificar as pessoas responsáveis pelas ações. A Figura 12 apresenta
o organograma da empresa.
Figura 12: Organograma do restaurante
Proprietário
Gerente
Administrativo
Nutricionista Gerente
Operacional
Cozinha
Salada/
Sobremesa
Açougue
Churrasqueira
Salão
Copa
Devolução
66
O macro fluxo dos processos do restaurante é apresentado na Figura 13 e, a seguir,
faz-se uma breve descrição desses fluxos.
Compras (Entradas) Processos Saídas
Figura 13: Macro fluxo dos processos do restaurante.
Material de
limpeza
Carnes
Alimentos
Diversos
Diversos
Hortifrúti
Bebidas
Sobremesas
Copa
Cozinha
Salada
Açougue
/Câmara
frigorífic
a
Salão
Devolução
Sobremesa
Churrasqueira
Cliente
Indústria de
cosméticos
Disposição
final – via
coleta
pública
Reciclagem
papel/papelão
Reciclagem
PET
Reciclagem Al
Reciclagem
Plásticos
Fabricante
de linguiça
Reciclagem
Vidro
Reciclagem
de óleo
67
3.1.2.1 As compras
O restaurante tem um sistema de compras em que todos os itens são comprados
pelo proprietário e pelo gerente administrativo, e as necessidades de compra são
informadas pelos setores através de um sistema de inventário ao final do dia. Esse
inventário é feito de forma pouco estruturada, à exceção do setor de saladas que
possui um formulário especifico para este propósito mostrado no Anexo 2. Cada
setor preenche um formulário (Anexo 3) informando, aproximadamente, as
necessidades de compras de produtos industrializados, não havendo uma forma de
contagem estruturada e modelagem de estoques e consumos que permitam a
manutenção de um histórico dos consumos e das necessidades, ficando difícil
entender o processo de gestão da cadeia de suprimentos.
De acordo com a documentação verificada, há uma parceria com um fornecedor de
hortifrúti na CRAISA - Companhia de Regional de Abastecimento Integrado de Santo
André, que recebe os pedidos via telefone no final do expediente do restaurante, os
produtos solicitados são separados durante a madrugada, registrados em um
documento de entrega de pedidos (Anexo 1) e retirados, diariamente, pela manhã,
regularmente pelo proprietário que efetua a verificação do material separado com o
documento de entrega de pedidos, essa retirada em casos excepcionais pode ser
feita pelo gerente de administrativo.
Os alimentos industrializados são comprados, em sua maioria, no Atacadão de
Santo André, conforme as necessidades informadas pelos setores ao gerente
administrativo ou ao proprietário, via formulário do anexo 3, porém há registros de
compras em supermercados como o Extra e o Carrefour. As bebidas, como
destilados usados para aperitivos, são compradas em uma adega, cervejas e
refrigerantes em lata, são comprados dos fabricantes, há uma parceria com a Coca-
Cola, pois o restaurante mantém uma promoção de fornecimento de refrigerantes
post mix dessa marca inclusos como parte do sistema rodízio. As sobremesas
prontas como tortas, bolos e guloseimas são compradas de duas empresas
especializadas.
Não há um sistema de inspeção de recebimento estruturado e documentado que
permita a estruturação de um banco de dados sobre os fornecedores e seu histórico.
68
À exceção das carnes, que são inspecionadas logo após o recebimento, todos os
outros itens comprados são inspecionados no momento em que serão usados na
produção de alimentos, quando alguma irregularidade é constatada em produtos
como os hortifrúti e sobremesas, o gerente administrativo é acionado para tomar
providências junto aos fornecedores.
3.1.2.2 Atividades produtivas
A divisão dos setores do restaurante é feita de acordo com o tipo de atividade
exercida para atendimento dos clientes: açougue/câmara frigorífica, salada,
sobremesa, cozinha, churrasqueira, copa, salão e devolução.
3.1.2.2.1 O Açougue
É uma atividade de back office, que tem como função o recebimento, inspeção e
preparo dos cortes de carnes, que são enviados para a churrasqueira e para a
cozinha; moagem para preparo de pasteis e outros pratos que utilizam a carne
moída também na cozinha, além de separação do sebo.
O processo de inspeção de recebimento é visual, as carnes devem estar em
condições adequadas de aparência e conter uma quantidade de gordura que
permita o preparo de forma adequada, evitando que fiquem fora do padrão para
atendimento das expectativas dos clientes.
Caso seja detectada alguma não conformidade no recebimento, o gerente
administrativo é acionado para que seja feita a troca do lote por outro que atenda os
padrões de aceitação.
Durante o preparo das carnes, são separados os diversos tipos de cortes servidos;
ao final desse processo, os cortes separados são preparados para atender os
setores da churrasqueira e da cozinha, sendo que a churrasqueira irá utilizar os
cortes servidos colocados em espetos usados no serviço de rodízio e a cozinha
utilizará os cortes para preparo dos alimentos servidos no buffet, sejam carnes
fatiadas ou outros pratos que utilizam carne moída, a exemplo dos pasteis. Essas
69
carnes, após o processamento, ficam guardadas na câmara frigorífica anexa ao
açougue, esperando a necessidade dos setores clientes, isto se deve ao fato de o
setor trabalhar com um dia de antecipação aos setores clientes.
Ainda ocorre nesse processo a separação do sebo, que é retirado duas vezes por
semana por uma indústria de cosméticos. Parte dos pequenos retalhos de carne que
não são consumidos internamente para produção de carne moída, são retirados por
uma empresa produtora de linguiças. Esses co-produtos são acondicionados e
armazenados na câmara frigorífica, aguardando sua retirada pelos clientes externos.
Assim, do processamento do açougue, 100% da carne é aproveitada.
As caixas de papelão onde vêm acondicionadas as carnes são enviadas para o lado
externo do restaurante, onde são coletadas por catadores. Devido à contaminação
por sangue, os sacos plásticos das embalagens a vácuo e bandejas de isopor das
carnes são colocados em sacos de lixo e enviados para a coleta pública, que envia
esse material para aterro sanitário. Os processos do açougue estão esquematizados
na Figura 14.
70
Entrada Processo Saída
Figura 14: Processo do açougue/câmara frigorífica.
3.1.2.2.2 A cozinha
O setor de cozinha é um setor de back office, onde são preparados os alimentos
quentes servidos no buffet; esses alimentos são preparados com base em um
cardápio diário, que, via de regra, é disponibilizado no dia anterior pela pessoa
encarregada. Há duas geladeiras no setor, sendo uma da cozinha, onde os
alimentos devem ser guardados de forma ordenada e etiquetados, e outra, do setor
Carnes
compras
Carnes pré-
assadas
Churrasqueira
Material de
limpeza
Compras
Açougue e Câmara Frigorifica
Sebo
Ind. Higiene e
beleza
Cortes de carnes
e espetos
Churrasqueira
Carnes em peças e
moída
Cozinha
Pedaços pequenos
Moagem ou
fabricante de
linguiças
Caixas de papelão
Catadores
Plásticos contaminados
com sangue
Destinação final via
coleta pública
71
de saladas, isso se deve ao fato de a estrutura física desse setor não comportar a
geladeira. Os itens de maiores volumes e quantidades - que necessitam de
refrigeração - são guardados na câmara frigorífica, sendo a geladeira para itens
menores. Outros itens que dispensam conservação a frio, são guardados em um
almoxarifado.
Diariamente, os estoques dos itens utilizados pela cozinha são contados e
dependendo das necessidades para o preparo de alimentos, é elaborada uma lista
com as necessidades de aquisição para o setor de compras providenciar a
reposição desses itens. A cozinha recebe seus suprimentos dos setores de
compras, salada e açougue.
Os alimentos para o buffet são preparados e disponibilizados para o setor do salão,
e o pessoal da cozinha é responsável por acompanhar o consumo e fazer o
ressuprimento quando necessário.
São gerados estragos de alimentos durante o preparo, e estes eram dispostos
juntamente com embalagens – latas, caixas longa vida, pequenos vidros, entre
outros - dos alimentos industrializados utilizados no preparo dos alimentos. Para a
segunda fase do processo do estudo de caso, que foi a geração de resíduos e co-
produtos, foi disponibilizado um tambor adicional para a separação do resíduo seco,
ficando o recipiente atual apenas para a disposição do resíduo úmido.
Antes de iniciar esse processo, foi feita uma breve reunião com as equipes de cada
uma das áreas, mostrando a necessidade da separação dos resíduos úmidos e
secos. A aceitação por parte das equipes foi imediata, e todos mencionaram que a
possibilidade de seus trabalhos terem menor impacto ambiental os deixava
animados.
Essa separação permitiu que os resíduos secos fossem encaminhados para a
coleta seletiva, hoje feita por catadores, que recolhem os materiais passíveis de
reciclagem no restaurante.
72
O óleo de fritura, após o uso, é guardado em um tambor à parte, sendo retirado,
periodicamente, por uma empresa especializada situada em Mauá, que utiliza esse
material para fazer outros produtos.
Os utensílios usados na cozinha são lavados no setor de devolução e retornam
imediatamente após a lavagem. O fluxo dos processos da cozinha está ilustrado na
Figura 15.
Entradas Processo Saída
Figura 15: Micro fluxo da cozinha
3.1.2.2.3 A churrasqueira
O setor de churrasqueira é um setor de back office, que recebe as carnes
preparadas no açougue para assar e servir aos clientes no setor do salão. Os cortes
de carnes e espetos, como já mencionado anteriormente, são preparados no
Alimentos diversos
Compras
Hortifrúti
Compras
Carnes
Açougue e Câmara
Frigorífica
Louças e utensílios
limpos
Devolução
Material de limpeza
Compras
Louças e utensílios
usados (sujos)
Devolução
Alimentos diversos
Salão
Sobras do preparo –
cascas, estragos, etc.
Disposição final via
coleta pública
Óleo de Frituras
Empresa de reciclagem
de óleo
Cozinha
73
açougue e, à medida que são necessários, são retirados da câmara frigorífica para o
preparo.
No processo da churrasqueira, há carnes que necessitam de um tempo maior de
preparo - costela suína, picanha suína, tender, leitão a pururuca, linguiça, frango,
cordeiro, costela bovina e cupim, que ficam em pré-preparo de aproximadamente
oito horas, embrulhadas em papel alumínio para que possam cozinhar internamente;
dessa forma estas carnes serão devolvidas à câmara frigorífica e o término do
preparo se dá apenas no dia seguinte, só então são servidas aos clientes.
Nesse processo as perdas se resumem a cinzas que ficam na churrasqueira e aos
sacos do carvão utilizados, que são enviados para coleta pública destinada a aterro
sanitário. A Figura 16 ilustra o fluxo da churrasqueira.
Entrada Processo Saída
Figura 16: Micro fluxo da churrasqueira.
Churrasqueira
Carnes e Espetos
Açougue/Câmara
Frigorífica
Carnes pré-assadas
Câmara Frigorífica
Material de limpeza
Compras
Carnes preparadas
Salão
Carnes pré-assadas
Câmara Frigorífica
Sacos de carvão e
cinzas
Disposição final via
coleta pública
74
3.1.2.2.4 O setor de saladas
O setor de saladas é o setor de back office, que recebe as compras e processa os
alimentos usados para suprir o buffet de saladas no setor do salão. São
processadas verduras cruas, legumes crus e cozidos e conservas. As verduras são
recebidas em sacos plásticos, compradas na Companhia Regional de
Abastecimento Integrado de Santo André – CRAISA. Os legumes vêm da mesma
procedência, porém acondicionados em caixas de madeira.
As verduras servidas cruas passam por um processo de seleção, em que são
retiradas as folhas ruins; as folhas boas são lavadas e higienizadas em solução de
água e cloro, a seguir a solução de cloro é escoada em uma pia e se processa uma
lavagem para retirar o excesso de cloro. Esse processo de lavagem e higienização
também ocorre com os legumes servidos crus.
Os legumes cozidos são lavados e colocados para cozimento na cozinha, após esse
processo são cortados para o preparo de saladas e maioneses.
Durante o acompanhamento dos processos de preparo das saladas, observou-se
que não é feita separação dos plásticos e embalagens das conservas.
Durante o período de observação desse setor, não se constatou durante o preparo o
recebimento de produtos considerados fora de padrões de qualidade, quando
questionadas, as pessoas responsáveis que ali trabalham informaram que, o gerente
administrativo é informado para solicitar a troca dos itens com problemas, quando
isso ocorre.
Para a segunda fase do estudo, o levantamento da geração de resíduos e co-
produtos, também foi colocado um recipiente para a separação dos resíduos úmidos
e secos, pois isso possibilita a separação para coleta seletiva feita pelos catadores
que atuam no restaurante.
O setor de saladas faz a guarda dos vidros dos palmitos utilizados, pois são
recolhidos pelo fornecedor que faz o reuso em seu processo. Esse procedimento é
indicativo de simbiose industrial, contudo, de acordo com o procedimento para a
formação de ecossitemas industriais (Figura 4), faz-se necessário verificar o
75
cumprimento dos requisitos legais, tais como, as recomendações da ANVISA. O
restaurante não apresenta nenhum mecanismo de certificação de fornecedores,
como comentado anteriormente. A Figura 17 apresenta o fluxo do setor de saladas.
Entradas Processo Saídas
Figura 17: Micro fluxo do setor de saladas.
3.1.2.2.5 O setor de copa
A copa é o setor de back office responsável pelo preparo e entrega aos garçons das
bebidas alcoólicas e não alcoólicas, tais como refrigerantes, coqueteis e café,
servidos aos clientes no setor do salão. Esse setor recebe as bebidas compradas
como segue: bebidas quentes - caracterizadas principalmente pelas bebidas
destiladas - são compradas em uma adega; cervejas e refrigerantes, comprados dos
fabricantes, frutas compradas no CRAISA, polpas de frutas compradas, geralmente,
Salada
Verduras e legumes
Compras hortifrúti
Temperos, maionese
Compras Alimentos
Diversos
Material de limpeza
Compras
Salão
Sobras do preparo –
cascas, estragos, etc.
Disposição final via
coleta pública
Vidros de palmito
Reuso no fornecedor
de palmitos.
Embalagens.
Disposição final via
coleta pública
76
no Atacadão. Além disso, o setor também abastece a máquina de refrigerantes post-
mix da Coca-Cola, como já mencionado anteriormente, o restaurante oferece esse
tipo de refrigerante incluso no sistema de rodízio, ficando a cargo do setor fazer o
ressuprimento de copos descartáveis e gelo usados pelos clientes para beber o
refrigerante.
No setor da copa, há duas geladeiras, onde são guardados os itens de consumo
imediato, pois os volumes maiores ficam guardados na câmara frigorífica.
Também faz parte das atividades do setor de copa o recolhimento dos resíduos
gerados em todas as áreas do restaurante. A Figura 18 apresenta o fluxo do setor
de copa.
Entradas Processo Saída
Figura 18: Micro fluxo do setor de copa.
Bebidas – cervejas e
refrigerantes em lata.
Câmara frigorifica e
compras
Bebidas – quentes,
cervejas e refrigerantes.
Compras Bebidas
Frutas
Compras hortifrúti
Copa
Material de limpeza
Compras
Sobras do preparo de
bebidas, cascas de
frutas, etc.
Disposição final via
coleta pública
Salão
Sucos e
bebidas
77
3.1.2.2.6 O setor de sobremesas
O setor de sobremesas faz parte dos processos de back office, responsável pela
disponibilização das sobremesas servidas aos clientes. Esse processo se dá através
do preparo local ou da entrega das sobremesas compradas externamente. Para as
sobremesas preparadas internamente, são utilizadas frutas compradas no CRAISA,
açúcar e outros ingredientes comprados no Atacadão, além de outros itens
comprados a granel, conforme apresentado na Figura 19. O preparo das
sobremesas fica a cargo do mesmo pessoal responsável pelo setor de saladas.
Entrada Processo Saída
Figura 19: Micro fluxo do setor de sobremesas
Sobremesa
Açúcar, leite
condensado, creme de
leite, outros itens de
preparo.
Compras Alimentos
diversos
Sorvetes, bolos, tortas,
doces.
Compras sobremesas
Frutas
Compras hortifrúti
Material de limpeza
Compras
Salão
Sobremesas
para os
clientes
Sobras do preparo –
cascas, estragos, etc.
Disposição final via
coleta pública
78
3.1.2.2.7 Setor de salão
O setor conhecido como salão é o responsável pelas atividades de front office do
restaurante. Nesse setor trabalham os garçons - que servem bebidas e atendem os
clientes de maneira geral, preparam as mesas desocupadas para os clientes
seguintes, e os passadores - que são responsáveis por servir as carnes disponíveis
na churrasqueira. Esse setor recebe seus insumos de diversas áreas: as carnes vêm
da churrasqueira; os alimentos servidos quentes do buffet e os molhos,
acompanhamentos e massas do buffet de massas vêm da cozinha; as louças,
talheres e copos limpos vêm da devolução; as bebidas em geral e café vêm da copa;
as saladas servidas no buffet de saladas vêm do setor de saladas; as sobremesas
vêm do setor de sobremesas. Durante o acompanhamento dessa área, foi possível
notar que há um acompanhamento muito próximo das atividades desenvolvidas por
parte do gerente operacional.
Após o atendimento dos clientes, os copos usados, garrafas e latas vazias, louças e
talheres usados, bem como as sobras de alimentos e bebidas, são enviados para o
setor de devolução, como se pode observar na Figura 20.
79
Entradas Processos Saída
Figura 20: Micro fluxo do setor do salão.
Salão
Carnes
Churrasqueira
Material de limpeza
Compras
Alimentos para
o buffet
Cozinha
Saladas para o
buffet
Salada
Sobremesas
Sobremesa
Sucos e bebidas
Copa
Louças e talheres
limpos
Devolução
Carnes, alimentos e
bebidas
Clientes
Sobras de alimentos,
louças e talheres
usados
Devolução
80
3.1.2.2.8 O setor do devolução
O setor de devolução é a fase final do processo. É uma atividade de back office
onde são recebidos todos os utensílios, sobras e vasilhames vindos do salão e dá
apoio a outros setores como será descrito a seguir.
Da cozinha, o setor recebe todos os utensílios usados na preparação dos alimentos
para serem lavados e devolvidos para o uso na preparação posterior de alimentos.
Do salão, são recebidos talheres, louça, copos, latas de alumínio, garrafas PET,
descartáveis em geral e sobras de comida. Após o recebimento, o setor de
devolução faz a separação desses materiais para que possa ser dada destinação
adequada a cada um deles. As latas alumínio, descartáveis de plástico, garrafas
PET, vidros provenientes de copos quebrados e garrafas long neck, são separados
para a retirada por catadores, que passam, periodicamente, fazendo a retirada
desses materiais para reciclagem. Também são separadas garrafas retornáveis os
pelos fornecedores, outra característica da simbiose industrial. As sobras de
alimentos são separadas e enviadas para uma área externa em que coletadas
através do serviço de coleta pública, que destina este material para aterro sanitário.
As louças e talheres são lavados para utilização posterior no salão. Esse processo
pode ocorrer de duas maneiras: a lavagem pode ser manual ou automática, e no
período do estudo, o processo automático estava inativo devido a problemas com a
lava-louça.
O setor é suprido pela área de compras não só com materiais de limpeza como
também pela reposição de itens danificados como copos de vidro, louças e talheres
danificados, como se pode observar na Figura 21.
81
Entrada Processo Saída
Figura 21: Micro fluxo do setor de devolução.
Latas de Alumínio,
garrafas PET, copos
plásticos e vidros
Coletores autônomos
de recicláveis
Sobras de alimentos
dos pratos dos clientes.
Disposição final via
coleta pública
Sobras de alimentos,
pratos e talheres,
copos, descartáveis e
vidros usados pelos
clientes
Salão
Talheres e utensílios
usados no preparo
dos alimentos
Cozinha
Talheres e utensílios
usados no preparo dos
alimentos
Cozinha
Material de limpeza
e reposição de
utensílios
danificados
Compras
Devolução
Louças e talheres para
uso dos clientes
Salão
82
3.1.3 Levantamento de entradas e saídas dos processos e balanço de
massa
As fases “c” e “d” do estudo ocorreram simultaneamente, sendo feito um
levantamento das entradas de materiais nos fluxos produtivos por meio do
levantamento dos documentos de entrada de materiais nos processos, tais como
notas fiscais de diversos fornecedores e documentos de entrega do CRAISA
conforme modelo no anexo 2. Durante a coleta de dados também se observou a
consequência da não separação de resíduos e co-produtos. Assim, de modo geral o
restaurante descarta aproximadamente 15% em massa da matéria-prima recebida
diariamente (média de 5 medidas). Considerando que o restaurante gira em torno de
4 toneladas/semana de bens, o impacto ambiental associado é compatível com a
destinação incorreta de 100 residências em um município médio em um estado com
poder aquisitivo médio, como Santo Antônio de Jesus de 66000 habitantes. No
estudo desenvolvido por Silva (2011) para essa cidade, o “lixão” associado ao
descarte incorreto recebia 33 t/dia e atendia pelo menos 16 catadores, a maioria
do sexo feminino. Apenas por comparação, vê-se que a destinação correta
corresponde a satisfazer as necessidades individuais de no mínimo 1 catador.
Simultaneamente, também ocorreu a colocação de recipientes para a separação dos
resíduos úmidos e secos nos processos produtivos, pois todos os locais produtivos
contavam com apenas um recipiente, onde eram colocados todos os tipos de
resíduos sem qualquer tipo de separação. Isso pode ser observado nas Figuras 22 e
23. Nessas figuras apresentam-se os recipientes antes desta separação, quando
eram descartados, conjuntamente, os materiais orgânicos e as embalagens
passíveis de reciclagem, podendo ser coletadas pelos catadores que fazem
habitualmente esse serviço para outros materiais do restaurante.
83
A B
Figura 22: Recipiente de coleta da cozinha antes da separação (A) e após a separação (B)
A B
Figura 23: Recipientes de coleta da devolução antes da separação (A) e após a separação (B)
Após o início da separação entre secos e úmidos, foi realizada uma coleta de dados
por um período de cinco dias (compreendido entre 20 e 24 de julho de 2011). Foram
coletados os pesos dos resíduos gerados nos processos, de forma que pudessem
ser comparados aos registros de entradas para obtenção dos percentuais de
geração de cada setor, o que permitiu verificar os setores mais críticos, isto é, com
maior geração de resíduos, bem como sua participação na geração total do
restaurante.
As Tabelas de 3 a 6 apresentam o resumo dos dados obtidos nesses dias de coleta
de dados. As tabelas apresentam não só as gerações de resíduos úmidos e secos
em, cada setor, bem como as participações percentuais de cada setor na geração
84
total. A exceção corresponde ao setor de açougue, em que os processos
apresentam baixa geração de resíduos, consistindo, essencialmente, dos sacos
plásticos das embalagens a vácuo e bandejas de isopor, todos contaminados com
sangue. O setor de açougue, com seu alto índice de simbiose industrial é, segundo
AYRES (1996), uma constante cultural. Assim, o gado foi visto como um modo de
obtenção de recursos em sua totalidade, o que permitiu desenvolver indústrias
agregadas. No país, segundo Oiagen (2010), a cadeia de gado de corte atende a
pelo menos sete outros setores. Todos os co-produtos disponibilizados nesse setor
são considerados de alto valor agregado.
Nas coletas de resíduos úmidos com dados apresentados na Tabela 3, foram
observados os tipos mais comuns de resíduos encontrados em cada um dos
processos. No setor da cozinha, a maior parte dos resíduos encontrados foram
cascas de legumes, ovos e folhas sem condições de consumo separadas no
processo de seleção para o preparo dos alimentos. No setor de saladas, a
predominância é de folhas em más condições de uso, cascas de legumes e talos.
No setor da copa, a predominância de resíduos úmidos está nas cascas de laranjas
e outras frutas usadas no preparo de sucos e coqueteis. No setor de devolução, a
predominância é de sobras de comidas que retornam dos pratos vindos do salão,
sendo evidente que a maior parte dos resíduos é gerada pelo consumidor, ficando
mais difícil uma ação direta, por não se tratar de um processo sob gestão direta do
restaurante.
Tabela 3: Entradas/saídas dos processos e geração de resíduos úmidos
Setor Entradas (Kg)
Resíduos úmidos
(Kg)
Saídas (Kg)
% de resíduos
participação do setor na geração (%)
Salada 434,46 108,60 320,56 25,00 20,58
Cozinha 1006,64 163,10 829,74 16,20 30,90
Copa 193,90 77,40 113,30 39,92 14,66
Salão/Devolução 2535,45 178,70 2355,35 7,05 33,86
Total Geral 4170,44 527,80 3618,94 12,66 100,00
Quanto aos resíduos secos apresentados nas Tabelas 4 e 5, as observações
realizadas durante as coletas dos dados foram:
85
No setor de cozinha, foram encontrados sacos plásticos de embalagens de
alimentos, latas de conservas em geral, embalagens longa vida de leite e conservas
e caixas de ovos.
No setor de saladas, foram encontrados sacos plásticos e caixas de papelão, ambos
de embalagens das verduras, legumes e frutas, pois algumas das sobremesas são
processadas internamente, no setor de saladas.
No setor da copa, foram encontradas embalagens de papelão, sacos de frutas e
polpas e algumas latas de frutas em conserva e outras como leite condensado e
creme de leite.
No setor do salão, há uma separação de diversos itens devolvidos do salão, pois
estes são separados dos resíduos alimentares vindos nos pratos e correspondem
aos vasilhames retornáveis de vidro para os fornecedores de cerveja, garrafas long
neck, vidros e latas de azeite, garrafas PET, copos plásticos usados no self service
de refrigerantes, latas de alumínio, e outros resíduos secos como embalagens
plásticas de temperos para salada, sacos plásticos para embalagem de
descartáveis, entre outros. Desse setor são contemplados na Tabela 4 apenas os
resíduos secos como sacos plásticos, embalagens plásticas diversas papeis e
papelão, pois os recicláveis de fácil separação constam da Tabela 5, tendo seus
valores expressos pela média diária, seu desvio padrão e o índice de peso por
refeição.
Tabela 4: Entradas/saídas dos processos e geração de resíduos secos
Setor Entradas (Kg)
Resíduos secos (Kg)
Saídas (Kg)
% de resíduos
participação do setor na geração (%)
Salada 434,46 5,30 320,56 1,22 22,36
Cozinha 1006,64 13,80 829,74 1,37 58,23
Copa 193,90 3,20 113,30 1,65 13,50
Salão/Devolução 2535,45 1,40 2355,35 0,06 5,91
Total Geral 4170,44 23,70 3618,94 0,57 100,00
86
Tabela 5: Recicláveis separados na devolução
Item Média diária (g)
Desvio Padrão (g)
Peso médio/refeição
(g)
Desvio Padrão (g)
Latas de alumínio
220 44,7 0,9 0,2
Copos descartáveis
2.800 738,2 10,7 1,3
Vidro 2.080 1.681,4 8 6,8
PET 354 304,3 1,4 1,2
Também foram calculados os índices gerais de geração de resíduos por refeição,
para todo o restaurante, visando análise da participação de cada tipo de geração e
seu impacto médio em cada refeição. Essas informações estão resumidas na Tabela
6.
Tabela 6: Resumo da geração dos resíduos/ refeição.
Data Úmido (Kg)
Seco (Kg)
refeições índice úmido
(Kg/refeição)
índice seco (Kg/refeição)
20/07/2011 108,3 3,5 220 0,492 0,0159
21/07/2011 115,8 5,1 210 0,551 0,0243
22/07/2011 103,8 10,1 270 0,384 0,0374
23/07/2011 101,2 5,6 283 0,358 0,0198
24/07/2011 98,7 5 312 0,316 0,0160
média 105,56 5,86 259 0,420 0,0227
DP 6,74 2,50 43,09 0,098 0,0089
Os pesos de resíduos úmidos mantiveram uma tendência de estabilidade, também
os secos, com exceção do dia 22, em que foi possível constatar nenhuma causa
aparente para a quantidade maior desses resíduos. Há uma tendência de aumento
no número de refeições servidas no período próximo ao final de semana, de 22 a 24,
e segundo declarações dos gerentes e do proprietário, essa tendência sempre é
observada de segunda a quinta feira, nota-se uma estabilidade e de sexta feira até o
domingo há um aumento natural. O índice de resíduos por refeição servida tende a
diminuir conforme aumentam as quantidades de refeições servidas, o que pode
87
indicar que há uma necessidade de reavaliar o processo de preparação de alimentos
para evitar esse efeito.
Com base nas observações e entrevistas realizadas, foi possível avaliar o grau de
sustentabilidade do restaurante com base no modelo proposto por Arbucias (2008),
apresentado no referencial teórico e os resultados estão contidos na tabela 7. O
melhor desempenho por setor foi o do açougue com pontuação média de 2,0, e os
setores de compras e copa com resultados médios de 1,1, o grau de
sustentabilidade ainda é baixo, como se constata pela média geral próximo de 1,5.
Tabela 7: Avaliação do grau de sustentabilidade dos processos.
Indicador
Setor
Gestão de Coprodutos
Gestão de Recursos Naturais
Invest. Ambient.
GA: A&I
GA: O&M
GA: Legisl.
GA: G&P
GA: Educ.
Média do
setor
Compra 1 1,5 1 1 1 1,5 1 1 1,1
Açougue 2,5 2,5 1 2 2,5 1,5 2,5 1,5 2,0
Cozinha 1,5 1,5 1 1,5 1,5 1,5 1,5 1 1,4
Churrasqueira 2 1,5 1 1 1,5 1,5 1 1 1,3
Saladas 1,5 1 1 1,5 1 1,5 1,5 1 1,3
Copa 1 1 1 1 1 1,5 1,5 1 1,1
Sobremesas 1,5 1,5 1 1 1 1,5 1,5 1 1,3
Devolução 2 2 1,5 1,5 1,5 1,5 2 1,5 1,7
Média dos itens
1,6 1,6 1,1 1,3 1,4 1,5 1,6 1,1 1,4
Legenda: GA: A&I – Gestão Ambiental Aspectos e Impactos GA: O&M – Gestão Ambiental Objetivos e Metas GA: G&P – Gestão Ambiental Gestão de Parceria
88
3.2 Resultados e Discussões
Após a análise das informações obtidas, é possível observar que todos os processos
de maneira geral contribuem para a geração de resíduos orgânicos, mas é possível
destacar que alguns deles têm geração de um percentual maior do total processado
e, os casos mais evidentes são a copa, com uma geração de 39,92%, seguido do
setor de saladas, com 25% e a cozinha, com 16,20%.
Com o foco no fechamento de ciclos proposto pela Ecologia Industrial e usando as
possibilidades de fechamento de ciclo sugeridas por Hyde et al (2001), algumas
sugestões podem ser elencadas:
Na copa grande, parte dos resíduos colhidos são cascas de frutas
principalmente, das laranjas usadas no preparo de sucos naturais,
dificultando a destinação para alimentação animal, mas há a possibilidade de
uso em compostagem.
No caso da cozinha, as sobras são bastante heterogêneas, e para o
direcionamento para preparo de alimentação animal necessita de um estudo
mais aprofundado de como os resíduos devem ser processados e separados,
de forma a serem co-produtos nesse processo, também há a possibilidade da
destinação para processos de compostagem.
Quanto aos resíduos do processo de preparo das saladas, é necessário fazer
uma avaliação do aproveitamento de talos e folhas dos legumes processados
no preparo de alimentos na cozinha, também pode ser feita uma avaliação
sobre como esses resíduos devem ser processados e manuseados, para que
possam ser destinados para alimentação animal e, por último, a destinação
para a compostagem.
No caso do setor de salão, a geração de resíduos é relativamente baixa, se
comparada com os setores anteriormente mencionados (7,05%), porém sua
participação na geração total do restaurante é significativa, com 33,86% do
total. Esses resíduos têm características diferentes dos demais, gerados
durante o preparo, pois são manipulados pelos clientes, o que, segundo a
89
cartilha da Anvisa pode gerar contaminação bacteriana, inviabilizando o reuso
e criando a necessidade de estudos mais aprofundados sobre suas
possibilidades de aproveitamento em outros processos externos ao
restaurante. Também existem os restos de alimentos dos pratos dos clientes
que apresentam um fator de risco mais acentuado, que as sobras do buffet.
Nesse caso, cabe sugerir que seja adotado um enfoque de Produção mais
Limpa no processo da disponibilização dos alimentos aos clientes no buffet,
como, por exemplo, pela redução do tamanho dos lotes, buscando aproximar
esse processo ao máximo da filosofia do Just in Time, o que minimiza as
sobras de processo.
O processo do açougue é o único alinhado ao conceito de Ecologia Industrial,
pois tudo que ali é processado, tem uma destinação clara, exceto as
embalagens contaminadas com sangue.
Outras constatações importantes são o aspecto social bastante subdimensionado,
uma vez que a mistura dos resíduos orgânicos com os recicláveis não é percebida
pelos colaboradores como uma perda expressiva de recursos para empreendedores
de baixa renda, como os catadores, e, sim, como um modo de apressar processos
de produção. De fato, após seis meses de implantação dessas mudanças, em uma
visita de follow up, contatou-se que o sistema de separação havia sido abandonado.
Esse resultado é consistente com o levantado por SILVA (2011), em sua análise do
lixão em Santo Antônio de Jesus, pois nesse caso a entrevista com catadores
revelou que estes não praticavam a separação do lixo em suas próprias residências.
Assim, a separação de recicláveis fica muito dependente de dois fatores, ou do
aspecto econômico – sendo comum a separação de garrafas, mas não de
embalagens, por exemplo, ou da facilidade de operação, com as garrafas PET e
alguns vidros de conserva sendo destinados para catadores. De qualquer modo, a
relação entre esse dois stakeholders – catador e restaurante – é frágil, ou seja, não
decorre de uma relação presencial ou acordo não formal.
O conhecimento dos processos de produção do restaurante, como exposto neste
trabalho, mostrou-se uma ferramenta valiosa para a compreensão das etapas com
90
baixo grau de sustentabilidade e poderia ser utilizado para a melhoria dos
indicadores de empreendimentos desse tipo. Uma maneira para a implantação
desses fluxogramas, em empreendimentos pequenos, poderia ser através de
treinamentos específicos, como os oferecidos pelo SEBRAE.
91
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS.
No desenvolvimento do estudo, pelos critérios a serem analisados na implantação
de ecossistema industrial no restaurante, é possível tornar a atividade mais
sustentável, um exemplo disso é o setor de açougue em que há fechamento de
ciclos internos e externos.
Para o restaurante em estudo, a implantação da Ecologia Industrial encontra sua
maior barreira na fase da informação e estrutura organizacional. Isso ficou evidente
quando em visita posterior ao restaurante, constatou-se que os procedimentos
implantados durante o estudo de caso foram abandonados. Quando indagados, os
funcionários afirmaram que não sabiam a razão para o fato, claramente
demonstrando que o problema é organizacional.
Isso pode ser reforçado pelos estudos realizados anteriormente sobre serviços de
alimentação que constam do referencial teórico, em que se observou que os
restaurantes têm, geralmente, o perfil de empresas familiares, onde a gestão é feita
de maneira muito próxima pelo dono, e colocar em prática soluções para os
impactos ambientais passa pela conscientização do proprietário.
Para atender ao objetivo especifico proposto, que é avaliar o grau de
sustentabilidade dos processos de produção de alimentos em serviços de
fornecimento de refeições, mais especificamente em restaurantes comerciais, a
unidade de caso apresentou um resultado de baixo grau de sustentabilidade,
quando se leva em consideração o resultado médio geral de 1,5, de acordo com os
conceitos desenvolvidos por Arbucias (2008) a nota mínima é 1,0.
Essa avaliação foi obtida após a análise dos processos e das entrevistas realizadas
no período de desenvolvimento do estudo de caso, atribuindo-se a pontuação de
acordo com os critérios descritos para a avaliação.
Para atender o primeiro objetivo específico do trabalho; analisar os processo do
restaurante à luz da Ecologia Industrial, algumas possibilidades de fechamento de
ciclo foram estudadas e descritas a seguir.
92
Conforme exposto nos tópicos das discussões do estudo de caso, a maior geração
em peso dos resíduos produzidos pelo restaurante é de orgânicos. Para tornar esse
tipo de resíduos em co-produtos há duas alternativas, a destinação para a
alimentação animal e a compostagem.
Em contato com o Centro de Zoonose de Santo André, os veterinários informaram
que para que isso possa ser feito, os resíduos devem receber os mesmos cuidados
dos alimentos preparados para o consumo humano, o que esbarra nas viabilidades
econômica e organizacional da proposta de Ayres (1996), pois o restaurante deve
preparar uma estrutura que permita a separação adequada e treinamento do
pessoal para cumprir esse propósito.
A destinação mais apropriada para rejeitos orgânicos é a compostagem, que pode
ser feita internamente através de composteiras elétricas, que processam os restos
de alimentos em composto orgânico em 24 horas. No anexo 4, há o modelo de um
sistema para compostagem de 100Kg/dia e seu funcionamento, esta solução pode
ser inviável economicamente devido ao custo que, segundo o fabricante, gira em
torno de R$96.000,00 com previsão de retorno sobre o investimento de
aproximadamente 2 anos e também na logística reversa do composto obtido para
uso na agricultura, porém nesse quesito, como o restaurante se abastece no
CRAISA, é possível propor uma parceria com bancas que vendem material de
jardinagem e com os agricultores, que abastecem a central para retirada do
composto e uso na agricultura.
Outra alternativa é a compostagem externa e durante a pesquisa constatou-se que
as usinas de compostagem da capital, São Mateus e da Vila Leopoldina, foram
fechadas; a primeira delas ficava a menos de vinte quilômetros do restaurante, o que
viabilizaria o processo de logística reversa para essa destinação. Ainda é possível
enviar os resíduos gerados para empresas privadas de compostagem, as duas mais
próximas encontradas estão em Jundiaí, a aproximadamente 85 Km de distância e,
em Piracicaba, aproximadamente 150Km. Ambas as empresas foram contatadas por
telefone e explicaram seus sistemas de trabalho. Ambas informaram que é
necessário que os rejeitos do restaurante sejam isentos de contaminações de
embalagens e outros materiais que não os rejeitos alimentares. A primeira não tem
93
sistema de coleta próprio, tendo parceiros que podem indicar para fazer a logística
reversa, a segunda tem um sistema de trabalho já implantado em restaurantes
industriais com um grande volume de rejeitos alimentares e informou que as
quantidades produzidas pelo restaurante em estudo não são suficientes para
justificar a implantação dessa atividade.
No conceito de fechamento de ciclos da Ecologia Industrial, para os materiais de
embalagem dos produtos, foi encontrado um centro de triagem de materiais
recicláveis no bairro Campestre em Santo André, a aproximadamente 1,5Km do
restaurante. Segundo os proprietários do local, podem ser coletados embalagens
tetrapack, vidros, papel e papelão, latas em geral e PET, entre outros, as únicas
exceções são madeira e isopor. Além disso, o centro pode fazer a retirada de óleo
de fritura. É possível fazer a coleta com veículo próprio e existe a possibilidade de
estabelecer uma parceria com o restaurante, caso este se disponha a fazer a
separação dos recicláveis de maneira adequada como foi feito no período do
desenvolvimento do estudo de caso.
Para o óleo de fritura, além da possibilidade do centro de triagem, há também uma
ONG em Santo André, aproximadamente 3Km de distância, que produz sabão 95%
biodegradável a partir do óleo de fritura. Em contato telefônico, foi passada a
informação de que a ONG mantém parceria com restaurantes para a coleta do óleo
e passa retirando o material.
Referente ao objetivo específico de sugerir maneiras de otimizar os processos de
acordo com os princípios da Produção mais Limpa, é possível destacar:
As sobras do setor de saladas é composta basicamente de folhas e cascas de
verduras e legumes, sobras que podem ser incorporadas ao preparo de pratos que
podem ser servidos no buffet, isso pode ser ilustrado pelo preparo de receitas
indicadas no programa Alimente-se Bem do SESI – Serviço Social da Industria, que
ensina preparar alimentos com partes que normalmente são desprezadas. No anexo
5, são demonstradas duas receitas do programa, disponíveis na página eletrônica do
SESI (2012). Com a adoção desse procedimento haverá maior aproveitamento de
94
materiais no processo, evitando a remediação de fim de tubo, que é o caso da
compostagem sugerida anteriormente.
A disponibilização dos alimentos para o buffet pode ser feita em lotes menores
adotando um procedimento parecido com o Just in Time, com isso será obtida uma
redução dos alimentos expostos a contaminações, obedecendo aos critérios
previstos na cartilha da ANVISA (BRASIL, 2004), permitindo que algum excedente
do processo seja guardado e reservado para servir posteriormente.
No que diz respeito ao terceiro objetivo específico o entendimento de como a
logística e Cadeia de Suprimentos e a Logística Reversa podem contribuir para o
alinhamento da atividade de serviços de refeições com a Ecologia Industrial, foi
possível verificar que algumas ações devem ser adotadas, descritas na a seguir.
O restaurante deve criar um sistema de qualificação de homologação de
fornecedores, por exemplo, a empresa pode criar um sistema de avaliação para a
busca de novos fornecedores de hortifrúti. Os resíduos gerados pelo setor de
saladas e parte do que é gerado pela cozinha podem ser reduzidos com a utilização
de alimentos pré-processados, reduzindo a geração dos descartes, merecendo um
estudo de viabilidade. Foi realizado um contato com uma empresa que fornece
hortifrúti processados, higienizados e embalados, com isso é possível reduzir as
perdas do processamento, além de reduzir o consumo de água alinhando ainda
mais o setor ao conceito da Produção mais Limpa, a partir da cadeia de
suprimentos.
Avaliação dos processos do fornecedor de palmito que recolhe os vidros para reuso,
apesar de estar alinhado com a Ecologia Industrial, foi evidenciado que não é
exigida uma certificação da origem do palmito, nem do processo segue princípios de
higienização adequados para garantir a segurança alimentar aos clientes.
Falta de sistema de gestão de estoques que permita identificar desvios e ter um
controle melhor sobre o uso dos insumos produtivos, isso pode ser feito de maneira
científica gerando ganhos para o restaurante e permitindo uma avaliação adequada
dos desperdícios ocorridos nos estoques.
95
No que diz respeito à logística reversa, todas as atividades de fechamento de ciclo
com processos externos dependem desse recurso. Conforme Leite (2003), o
processo de logística reversa, muitas vezes, é oneroso visto que os produtos de
pós-consumo têm valor baixo agregado , mas, os processos de logística reversa
para as embalagens são viáveis usando os serviços da central de triagem a 1,5Km
de distância e da ONG, que produz sabão ecológico.
Para o orgânico, o problema da logística reversa se mostrou mais crítico, pois os
locais de compostagem externa são distantes e os volumes diários não justificam a
implantação de uma parceria segundo o fornecedor consultado. E a compostagem
interna pode esbarrar na questão da viabilidade econômica dado ao alto
investimento para a aquisição da tecnologia.
Um dos aspectos positivos do estudo é a evidência de que há a possibilidade da
implantação da Ecologia Industrial, quando se olha para o setor do açougue e que
há fechamento de quase todos os ciclos, mas cabe salientar que esses
procedimentos são motivados por razões econômicas e não pela preocupação com
o meio ambiente.
O restaurante é dirigido de maneira direta pelo proprietário, logo para que os
cuidados com a sustentabilidade dos processos sejam levados adiante e tornem-se
parte da cultura da empresa, é preciso que os proprietários sejam orientados e
convencidos do seu papel fundamental para as melhorias que podem advir de sua
mudança de atitude. Em um primeiro, momento os funcionários gostaram das
propostas feitas, mas não questionaram o seu abandono, assim se a mudança não
partir do topo da pirâmide, nada mudará.
Passando para uma análise dos processos em sua sequência, é possível comentar
falhas e acertos.
Um fator positivo observado é que há uma boa integração dos processos entre
clientes e fornecedores internos, todos os colaboradores sabem suas atividades e
para quais áreas seus produtos devem ser destinados, isso pode ser um fator
positivo no processo de implantação da Ecologia Industrial, mas isolada de outras
ações já citadas essa vantagem não gera impactos positivos para o esse fim.
96
O presente estudo avaliou apenas uma parte do problema, que é a parte dos
processos internos ao restaurante, fica então a sugestão para o desenvolvimento de
estudos futuros sobre como o gerenciamento da cadeia de suprimentos dos
restaurantes pode ser direcionado para a questão da sustentabilidade, assim como
um estudo detalhado de como é possível fazer um direcionamento adequado dos
resíduos de pós-consumo dessa atividade.
Outra sugestão é o desenvolvimento de um estudo sobre a criação de parcerias
entre pequenos e micro empresários dos setores de restaurante e de coleta
recicláveis. O presente estudo, por tratar-se de um estudo de caso, não é suficiente
para fazer inferências a respeito do tema, porém considerando-se a pesquisa de
Silva (2011), há indícios de que é possível elaborar um estudo sobre o tema. Por
exemplo, em regiões como o centro de Santo André, onde há uma grande
quantidade de restaurantes com diversos tamanhos e tipos de serviço, aliado a uma
circulação de mais de 45.000 pessoas somente na estação de trens da CPTM, como
informado em pesquisa feita junto à própria estação, há campo para esse estudo.
A última sugestão é propor o desenvolvimento de um modelo de gestão integrada
desse tipo de negócio, que seja acessível e de fácil aplicação, dados os recursos
escassos que esses empreendedores possuem, e possa melhorar a
sustentabilidade, abrangendo desde a cadeia de suprimentos, os fechamentos de
ciclos possíveis para todos os co-produtos gerados e a destinação final adequada
para os itens que não possam fechar ciclos com outras atividades por razões de
ordem técnica, econômica, organizacional ou legal.
97
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APÊNDICES
Apêndice 1 – Roteiro guia para entrevistas:
Entrevistas com o proprietário e gerentes, no período entre 04 e 06 de julho de 2011,
sendo entrevistados o proprietário, os gerentes administrativo e operacional e a
nutricionista.
a) Identificar a estrutura do restaurante.
b) Identificar os processos produtivos e de gestão.
c) Identificar as interações existentes entre os processos produtivos e de gestão.
d) Identificar as principais fontes de fornecimento.
e) Identificar as atividades do proprietário e dos gerentes.
f) Identificar evidências de preocupação com o impacto ambiental da atividade.
Entrevistas com os funcionários no período entre 07 e 23 de julho de 2011, sendo
entrevistados 1 açogueiro, 5 cozinheiras, 1 churrasqueiro, 1 preparadora do setor de
saladas, 2 pessoas do setor de devolução, 1 pessoa da copa, 1 pessoa de serviços
no salão, 2 passadores de carnes e 2 garçons.
a) Identificar as fontes de suprimentos de cada setor.
b) Identificar os clientes internos de cada atividade.
c) Identificar os fluxos de materiais em cada setor.
d) Entender os processos produtivos de cada setor.
e) Entender o sistema de programação de produção de cada setor.
f) Entender o sistema de requisição de materiais de cada setor.
g) Identificar os processos de garantia da qualidade de cada setor.
h) Identificar os pontos de geração de resíduos e co-produtos de cada setor.
i) Identificar a destinação dada a cada um dos resíduos e co-produtos de cada
processo.
j) Identificar as possibilidades de melhorias dos processos em cada atividade.
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Apêndice 2 – Roteiro para o processo de observação não
participante
a) Analisar se os fluxos são compatíveis com as informações colhidas nas
entrevistas.
b) Identificar os pontos de coleta para o processo de balanço de massa.
c) Observar se as atividades executadas são compatíveis com as descritas nas
entrevistas.
d) Observar o comportamento dos empregados em suas atividades, no que diz
respeito à preocupação com o impacto ambiental.
e) Observar se as separações dos rejeitos ocorre de acordo com o plano
implantado.
f) Observar se os fluxos de materiais são compatíveis com os descritos nas
entrevistas.
g) Observar as dificuldades geradas com a implantação do plano de separação de
resíduos e co-produtos.
h) Estabelecer a periodicidade da coleta dos pesos dos resíduos para a realização
do estudo de caso.
i) Avaliar se os pontos de coleta abrangem todo o processo.
j) Garantir que as coletas dos pesos dos resíduos e co-produtos são confiáveis.
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ANEXOS
Anexo 1 – Documentos de entrega do CRAISA
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Anexo 2 – Formulário de pedidos para o CRAISA
PEDIDO DE CEASA
DATA: ___/___/___
Qtdade Itens
Abacaxi
Abobrinha
Abóbora seca
Acelga
Alecrim
Alface americana
Alface crespa
Alface Roxa
Alho
Alho poró
Banana
Batata
Berinjela
Beterraba
Cebola
Cebolinha
Cenoura
Chuchu
Couve flor
Couve manteiga
Escarola
Hortelã
Kiwi
Laranja
Limão
Mamão papaia colorido
Maracujá
Morango
Nabo
Ovos
Pepino comum
Pepino japonês
Pimenta Vermelha
Pimentão amarelo
Pimentão verde
Pimentão vermelho
Rabanete
Repolho liso
Repolho roxo
Rúcula
Salsa
Tomate molho
Tomate salada
Vagem
PEDIDO DE CEASA
DATA: ___/___/___
Qtdade Itens
Abacaxi
Abobrinha
Abóbora seca
Acelga
Alecrim
Alface americana
Alface crespa
Alface Roxa
Alho
Alho poró
Banana
Batata
Berinjela
Beterraba
Cebola
Cebolinha
Cenoura
Chuchu
Couve flor
Couve manteiga
Escarola
Hortelã
Kiwi
Laranja
Limão
Mamão papaia colorido
Maracujá
Morango
Nabo
Ovos
Pepino comum
Pepino japonês
Pimenta Vermelha
Pimentão amarelo
Pimentão verde
Pimentão vermelho
Rabanete
Repolho liso
Repolho roxo
Rúcula
Salsa
Tomate molho
Tomate salada
Vagem
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Anexo 3 – Formulário de pedido de produtos industrializados
SEMANA DE ___/___/___ A ___/___/___
CORREDOR 2 CORREDOR 3
QUANTIDADE PRODUTO QUANTIDADE PRODUTO
Ajinomoto Aceto Balsâmico
Azeitona Preta Alcaparras
Azeitona Verde Alho Frito
Azeitona Verde Fatiada Amaciante de Carne
Extrato de Tomate Atum
Farinha de Trigo Azeite
Fermento em Pó Caldo de Carne
Macarrão Espaguete Cebolinha em Conserva
Macarrão Gravata Caldo de Galinha
Macarrão Parafuso Catchup Sachê
Macarrão Penne Cogumelo
Molho Barbecue Ervilha
Molho para Salada Milho
Molho Shoyu 150 ml Óleo de Soja
Molho Shoyu 900 ml Pepino em Conserva
Mostarda Sachê Picles
Orégano Vinagre
Queijo Ralado Fino
Queijo Ralado Grosso
Sal Grosso
Sal Refinado
Sal Sache
CORREDOR 4 CORREDOR 5
QUANTIDADE PRODUTO QUANTIDADE PRODUTO
Açúcar Sachê Café
Adoçante (liquido) Creme de Leite
Leite Condensado
CORREDOR 6 CORREDOR 7
QUANTIDADE PRODUTO QUANTIDADE PRODUTO
Esponja Dupla Face Palito Sachê
Esponja Aço
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Produtos Qtidade Produtos Qtidade
Margarina Sulfite
Gordura Massa Pastel
Arroz Batata Palha
Fubá Kani Kama
Salsicha
Maionese
Suco funcionário
Biju
Papel toalha Comida gato
CORREDOR 9 CORREDOR 1
QUANTIDADE PRODUTO QUANTIDADE PRODUTO
Canudo Embalado Açúcar Refinado
FRIOS CORREDOR
QUANTIDADE PRODUTO QUANTIDADE PRODUTO
Bisteca Leite
Presunto Pão Sírio
Mussarela
Chantilly
Margarina 500g
LIMPEZA
QUANTIDADE PRODUTO
Água Sanitária
Álcool
Detergente
Sabão em Pó
Luva Borracha
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Anexo 4 – Sistema de composteira elétrica
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Anexo 5 – Receitas do programa alimente-se bem do SESI.
SALADA DE CASCA DE ABÓBORA
Ingredientes
2 xícaras (chá) de casca de abóbora
1 xícara (chá) de tomate picado
½ xícara (chá) de cebola picada
Sal a gosto
2 colheres (sopa) de azeite
Modo de Preparo
Lave a abóbora em água corrente, descasque e rale a casca. Em uma panela, coloque água para ferver e
cozinhe a casca de abóbora. Depois de cozida, escorra a água e deixe esfriar. Junte o tomate, a cebola, o
sal e o azeite. Leve à geladeira. Sirva fria.
Valor calórico da porção: 54,45 kcal
Rendimento: 4 porções
Tempo de preparo: 20 minutos
CASCA DE MARACUJÁ RECHEADA
Ingredientes
6 unidades de maracujá
4 colheres (sopa) de óleo
2 colheres (sopa) de cebola
1 dente de alho
400g de carne moída
½ xícara (chá) de talos de salsa
½ xícara (chá) de tomate
Sal a gosto
Molho
2 colheres (sopa) de óleo
2 colheres (sopa) de cebola
1 dente de alho
2 xícaras (chá) de tomate
1 colher (sopa) de extrato de tomate
1 xícara (chá) de água
2 colheres (sopa) de salsa
Modo de Preparo
Lave bem os maracujás, descasque-os e corte-os ao meio. Retire a polpa e deixe a parte branca de
molho por 4 horas em água quente. Cozinhe até ficar macia. Em uma panela, aqueça o óleo e doure a
cebola e o alho. Acrescente a carne moída, os talos de salsa, o tomate e deixe refogar. Verifique o sal.
Recheie as cascas de maracujá e reserve. Para o molho, aqueça o óleo, doure a cebola e o alho.
Acrescente o tomate, o extrato de tomate, a água e deixe apurar. Coloque esse molho sobre as cascas
de maracujá recheadas e leve ao forno para aquecer. Salpique a salsa e sirva acompanhado de arroz
branco.