slides das aulas

out e nov/06 Fernando Senna - Hugo Rodrigues - Lení Hidalgo Nunes - Nereida da Silveira 1

Universidade Presbiteriana Mackenzie

Aula 1 – Apresentação e Contexto Histórico de remuneração

Pós Graduação GEP: Gestão Estratégica de Pessoas

Remuneração Estratégica, Comunicação e Relação com os empregados


Universidade Presbiteriana Mackenzie GEP

Apresentação:

Quem sou? Formação Experiência Profissional



Expectativas desta disciplina

?



Programa

Conteúdo programático Dicas gerais Bibliografia



Competitividade

e Desempenho

Empresarial

Cultura e Mudança

Organizacionais

Modelos

Contemporâneos de

Organização

Planejamento,

Captação e

Tecnologia RH

Desenvolvimento

e Gestão do

Desempenho

Diferenças

Individuais e

Comp. Humano

Aprendizagem e

Mudança

Organizacionais

Consultoria

Interna em

Recursos

Humanos

Remuneração,

Comunicação e Rel.

c/Empregados

Méto

dos d

e P

esq

uis

a Gestão Estratégica de Pessoas



Regras do Jogo Presença – 10 aulas - 75%

2 faltas permitidas

chamadas serão feitas no fim da aula Participação na aulas

fepresentará um percentual do conceito final de avaliação

Horários entrada, saída, intervalos

Leitura prévia são imprescindíveis a participação em sala de aula ficará comprometida

Material de apoio estão descritos no programa e devem ser observados



Avaliação deste curso

60% Trabalho final de curso A classe se dividirá em 5 grupos para cumprir esta etapa Os casos serão distribuídos na segunda aula do programa e deverão ser trabalhados ao longo da disciplina A apresentação dos grupos se dará na última aula do programa. Cada grupo terá 20 minutos para apresentar a solução de seu caso.

20% Auto Avaliação Será feita no último dia de aula do programa

20% Participação nas aulas Cada aluno terá sua contribuição individual avaliada pelo professor Por contribuição individual entende-se leitura do material de apoio, questionamentos pertinentes, troca de

experiências, assiduidade e respeito pelos acordos da turma



Trabalho “Final do curso”

Caso 1: Empresa de alta tecnologia em fase de start up

Caso 2: Empresa que vende commodities e que está com sua rentabilidade afetada pela concorrência

Caso 3: Empresa de serviços que necessita criar vantagem competitiva para manter-se no mercado

Caso 4: Empresa no mercado de consumo que necessita diferenciar-se

Caso 5: Empresa do segmento farmacêutico que necessita equalizar a remuneração da força de vendas



Aula 1 :Contexto Histórico de Remuneração





“If the 1980s were about quality and 1990s were about reengineering,

then the 2000s will be about velocity”

Bill Gates

Source: Meta-Capitalism The e-Business Revolution and The Design of 21ST-Century Companies and Markets, Grady Means and David Schneider, Pricewaterhouse Coopers, 2000.



Advinhe...

Qual era o custo de uma ligação telefônica de 3 minutos de Nova Iorque à Londres em dólares em 1940?

Qual era o custo do processamento de informação por segundo -em dólar em 1975?



Queda livre

Custo de uma ligação de 3 minutos de Nova Iorque à Londres - em US$

250

200

150

100

50

0

1930 40 50 60 70 80 90 95 01

Fonte Banco Mundial



Queda livre...

(Custo de processamento da informação - valor em US$ por instrução por segundo) 1975 =100

1

100

0.1

0,01

1975 80 85 90 95

Fonte Banco Mundial

99

10

Mainframe IBM

Digital Vax

Sun Microsystem 2

Penthium-chip PCIII

IBM PC

Cray I

.. .

. .

.



Uma breve história da economia > 1700:

90% da mão de obra para terceiros – trabalho assalariado era “rejeitado” =>pessoas eram

“homens livres”;

Em 1700: operários possuíam seu próprio equipamento de trabalho determinavam suas horas de jornada. comerciante, - dono da matéria prima -venda do produto

final no mercado;

Sistema de trabalho substituído pela prática da empreitada

empreiteiros faziam um acordo… fabricar parte de seus produtos e receber por unidade produzida

Fonte:”A Organização do Futuro” - Peter F. Drucker foundation



Fonte:”A Organização do Futuro” - Peter F. Drucker foundation

Uma breve história da economia (cont.)

Uso da empreitada (Singer e Baldwin Locomotive) Mesmo com contratação dos próprios funcionários, as

empresas eram muito pequenas Vínculo empregatício de pouca continuidade. Rotatividade de pessoal da Ford Motors em 1913 ~ 400% Bônus de Natal para os funcionários com mais de três

anos de empresa. Dos 15.000 funcionários, apenas 640 receberam.

Se 1890 a 1928: cerca de 600 mil empresas faliram nos EUA. maior que o dobro da média do período Pós Guerra Mundial.

A passagem do século: vigorosas ondas de fusões. fusões entre 1899 e 1929 só foi superado em 1967



Até 1980: abundância de recursos e crescimento

1980 - 1990: transição política e crise econômica

1990 - 2000

mudança do modelo de desenvolvimento

“neoliberalismo”

privatizações

globalização/ abertura de mercado

desativação/desnacionalização

consolidação industrial

migração industrial

Fonte: Prof. Silvio A. dos Santos - USP

O contexto brasileiro: 1980 - 2000



O contexto Brasileiro (1980 - 2000):

Mudanças na “ecologia empresarial”

Empresas estatais

Empresas nacionais

Empresas multinacionais

Empresas estatais

Empresas nacionais

Empresas multinacionais

ONGs

E-Business

Internet

Pequenas empresas



Fonte: Prof. Silvio A. dos Santos - USP

Conseqüências:

Os grandes desafios mundiais na transição para o século XXI e os impactos nos negócios e nas empresas

Impacto na Arquitetura Organizacional;

Impactos na cadeia de valor;

Impacto nos Modelos de Negócios;

Impacto no desenho do trabalho/emprego/pessoas.



Existência

Eficiência

Eficácia

Efetividade

Empírica

Autoritária

Participativa

Integradora

Sobrevivência

Processo

Resultado

Perpetuidade

Taylor/Fayol/Ford

Mcgregor/Drucker

Senge/Goleman

Foco Gestão Objetivo

Base de Análise Organizacional

Visão sistêmica

Administração: uma visão evolutiva



Hierarquia PiramidalBurocrática

Hierarquia HorizontalMenos burocrática

Futuro Imediato Empreendedor

Futuro próximo - Holístico

Futuro próximo - Virtual Interativa

Passado Presente Futuro

Tendem a dimunuir

Tendem a diminuir

Nascem estruturas mais

enxutas e flexíveis; cresce autonomia

dos grupos.

Evolução dos modelos de administração:



Administração de Pessoal - 1950 controle legal/cartório “e um mal necessário´”

Departamento de Recursos Humanos - 1960 relações do trabalho atividades e tarefas reativa/estrutural

Administração de Recursos Humanos - 1978/80 contribuição Estratégica/Resultado desenvolvimento Organizacional

Gestão de Pessoas - 1990 visão de Futuro Compartilhada capacidade Adaptativa/Modelos de Competência aprender a Aprender

Gestão de pessoas: uma visão evolutiva



Contrato Implícito ou Psicológico

Antigamente:Se você

for leal e obediente trabalhar duro fizer ser trabalho direito (como ordenado)

Nós lhe daremos estabilidade aumentos constantes e

previstos segurança



Contrato Implícito ou Psicológico

Hoje:Se você

desenvolver as competências necessárias aplicá-las eficazmente for flexível às atribuições de tarefas

Nós lhe daremos apoio para o auto-

desenvolvimento reconhecimento pagamento justo e possibilidade

de compartilhar os resultados



Exercício:

Em duplas, procurem classificar a(s) realidade(s) existente(s) em sua empresa hoje, segundo a visão evolutiva de Gestão de Pessoas apresentada.

Identifiquem o(s) contrato(s) psicológico(s).

Exercício: “diagnóstico”



Perspectiva Clássica:

MeioExterno

MeioInterno

Remuneração e gestão de pessoas

EquilíbrioEquilíbrio



Remuneração e Gestão de PessoasPerspectiva Contemporânea:

Mantém os objetivos da perspectiva clássica e incorpora novos desafios para a estratégia de remuneração:

Consolidar a cultura

Alinhar e focalizar a realização dos objetivos estratégicos

Facilitar a mudança organizacional



Componentes Organizacionais que afetam a estratégia de Remuneração

Estrutura Organizacional

Amplitude de ação

Definição de responsabilidades

Processo decisório

Estratégia

Estilo Gerencial


Universidade Presbiteriana Mackenzie GEP Estruturas Organizacionais X Impacto nos Sistemas de Remuneração

Estrutura tradicional

hierarquizadaTabela de cargos

Conceito extraído do Livro:Remuneração EstratégicaA Nova Vantagem Competitiva – Atlas – Vicente Picarelli Filho/Thomaz WoodJr


Universidade Presbiteriana Mackenzie GEP Estruturas Organizacionais X Impacto nos Sistemas de Remuneração

H2 = $H3 = $H4 = $H5 = $

Remuneração $

Estrutura por células

H/C H/C H/C H/C

$ $ $ $

Tabela de cargos




Componentes da remuneração

Remuneração Variável

Remuneração Indireta

Remuneração Fixa

Salário-baseCargos/ funçãoHabilidades/

Competências

BenefíciosDefinidosFlexíveis

Curto Prazo Bônus Participação nos

Lucros ou Resultados Força de vendas Planos de incentivo

Longo Prazo Participação Acionária Opções de ações Ações virtuais Bônus diferidos Bônus de longo prazo



Limitações sobre os Modelos Tradicionais de Remuneração

Inflexibilidade tendem a tratar coisas diferentes de forma homogênea;

Visão reducionista da realidade organizacional empresas possuem estruturas com diferenças

marcantes, então porque adotar estruturas rigidamente padronizadas?

Conservadorismo os sistemas tradicionais reforçam a estrutura

burocrática, privilegiando as ligações hierárquicas Anacronismo

em empresas de estrutura mais moderna, os sistemas tradicionais representam entraves à evolução do processo de mudança.

Divergência os sistemas tradicionais não consideram a visão de

futuro e a orientação estratégica da organizaçãoFonte: Remuneração por Habilidades e Competências



Inputs para Remuneração Estratégica

Fon

te: R

em

unera

ção p

or H

abilid

ades e

Com

petê

ncia

s – pag.8

6

Item Fundamentos dos Sistemas Tradicionais

Fundamentos dos Sistemas Modernos

Estrutura Organizacional

Hierarquia rígida Muitos níveis hierárquicos Ascensão salarial por meio de

promoções

Modelos flexíveis; Poucos níveis hierárquicos; Ascensão salarial por meio do desenvolvimento profissional

Amplitude de ação

Restrita e bem definida Ampla e pouco definida Varia em função do perfil do

profissional

Definição de responsabilidades

Clara Difusa; Orientação por meio da visão e

objetivos comuns

Processo decisório

Papéis e forma de tomada de decisão bem definidos

Contingencial

Estratégia Planejamento executado pela cúpula com apoio de um grupo de especialistas

Todos participam da gestão estratégica, orquestrada pelos gerentes de negócios

Estilo Gerencial Grande distância líder-liderado Valorização da obediência

estabilidade e conformidade

Pequena distância líder liderado ( líder como coach)

Valorização da adaptabilidade e prontidão para a mudança



Conclusão

Modelos tradicionais são adequados a determinados contextos, porém em um mundo de mudanças aceleradas, talvez seja um risco alto demais em manter uma estrutura deste tipo.

A remuneração funcional deve continuar sendo utilizada, porém com inovações adequando alguns de seus componentes à nova realidade.

Fonte: Remuneração por Habilidades e Competências – pag.88



Discussão

Em grupos de 4 pessoas discutir o caso abaixo:

Uma área de desenvolvimento de produto de uma empresa de alta tecnologia emprega como engenheiro um profissional que possui doutorado por uma prestigiada universidade pública na sua área de atuação. Este profissional que apesar de ter uma titulação melhor que todo os parceiros, ganha aproximadamente o mesmo salário.

A empresa deveria valorizar este título? Justifique a resposta.

Toda a classe: Debater prós e contrasQuais são os elementos que nos faltam para uma análise

mais profunda?



Leitura para próxima aula:

1. Remuneração Estratégica. Wood Jr, Thomaz e Picarelli Jr, Vicente - Caps 1 e 2

2. Cargos, carreiras e remuneração. Souza, Ma. Zélia de A. et al. Cap. 1



Aula 2 – Remuneração Estratégica remuneração e cultura elementos da remuneração estratégica desenho e implementação





Discutam em duplas:

Relembrando o conceito de cultura já estudado neste curso, que links vocês estabelecem entre: Cultura Organizacional, Estratégia e Gestão da Remuneração?

Como Cultura Organizacional pode ser um fator crítico de sucesso e/ou fracasso para a implementação de elementos mais modernos de Gestão da Remuneração?

Como a gestão da remuneração pode apoiar a mudança organizacional? Cite exemplos.

Cultura Organizacional e Sistemas de remuneração



FALTA DE DIREÇÃO“Todos fazem o que

acreditam ser melhor”

OBJETIVOS CONFLITANTES

Discordância sobre visão e estratégia

LIDERANÇA DESCONECTADAVisão e estratégia não comunicada ao

restante da organização

OBJETIVO ERRADODireção não cria valor para os

acionistas


Estratégia e”desalinhamento”



Definindo a Remuneração Estratégica


Remuneração Estratégica: recurso para alinhamento

uso inteligente das várias formas de remuneração,

conjunto que estabelece um forte vínculo com a realidade das organizações

conseqüência do mercado globalizado e competitivo.



Remuneração Estratégica:alternativas

+

+

+

+

+

- -- -- -

REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS

SALÁRIOINDIRETO

REMUNERAÇÃOVARIÁVEL

+

+

+

+

- -- -- -FUNDOS

DE PENSÃO

PARTICIPAÇÃOACIONÁRIA

ALTERNATIVASCRIATIVAS

REMUNERAÇÃOPOR

HABILIDADES

+

+

REMUNERAÇÃOFUNCIONAL




+

+

+

+

+

- -- -- -


SALÁRIOINDIRETO


+

+

+

+

- -- -- -FUNDOS

DE PENSÃO



REMUNERAÇÃOPOR

HABILIDADES

REMUNERAÇÃOPOR

HABILIDADES

+

+FUNDOS DE PENSÃO



Remuneração Funcional Estrutura burocratizada/hierarquizada

Foco em cargos e funções

Sentido de carreira tipicamente vertical.

Movimentações mérito, reconhecimento de desempenho ou antiguidade.





+

+

+

+

+

- -- -- - REMUNERAÇÃO POR

COMPETÊNCIAS

SALÁRIOINDIRETO


+

+

+

+

- -- -- -FUNDOS

DE PENSÃO



+

+FUNDOS DE PENSÃO

REMUNERAÇÃOPOR

HABILIDADES

Polivalência; trabalho em células

Processos padronizados, semi-padronizados

Remuneração por habilidades





+

+

+

+

+

- -- -- -

SALÁRIOINDIRETO


+

+

+

+

- -- -- -FUNDOS

DE PENSÃO



REMUNERAÇÃOPOR

HABILIDADES

REMUNERAÇÃOPOR

HABILIDADES

+

+FUNDOS DE PENSÃO


Remuneração por competências

Envolve aspectos mais difícil avaliação =>nível técnico em diante

Pode ser utilizada para posições altamente técnicas

Requer maturidade => muitas competências são subjetivas, de difícil mensuração

Estrutura flexíveis



+

+

+

+

+

- -- -- -

SALÁRIOINDIRETO

+

+

+

+

- -- -- -FUNDOS

DE PENSÃO



REMUNERAÇÃOPOR

HABILIDADES

REMUNERAÇÃOPOR

HABILIDADES

+

+FUNDOS DE PENSÃO REMUNERAÇÃO POR

COMPETÊNCIAS



Baseados no alcance de metas: corporativas, de áreas, de times de trabalho, individuais, ...

Diferentes metas: estratégicas, financeiras, econômicas, de melhoria de processos, de aquisição de conhecimento, etc.

Recompensa diferentes desempenhos

Remuneração variável





+

+

+

+

+

- -- -- -


+

+

+

+

- -- -- -FUNDOS

DE PENSÃO



REMUNERAÇÃOPOR

HABILIDADES

REMUNERAÇÃOPOR

HABILIDADES

+


COMPETÊNCIAS

SALÁRIOINDIRETO

Foco: a qualidade de vida dos profissionais

Tendência de flexibilização

Salário indireto





+

+

+

+

+

- -- -- -

SALÁRIOINDIRETO


+

+

+

+

- -- -- -



REMUNERAÇÃOPOR

HABILIDADES

REMUNERAÇÃOPOR

HABILIDADES

+

+REMUNERAÇÃO POR

COMPETÊNCIAS

FUNDOS DE PENSÃO

Fundos de pensão

• Planos de aposentadoria complementares.



+

+

+

+

+

- -- -- -

SALÁRIOINDIRETO


+

+

+

+

- -- -- -FUNDOS

DE PENSÃO


REMUNERAÇÃOPOR

HABILIDADES

REMUNERAÇÃOPOR

HABILIDADES

+


COMPETÊNCIAS



•Longo prazo, reforço do vínculo com a organização •Diversas formas: Sistemas de Compra Direta, Phanton Stocks (Ações Virtuais), etc

• Distribuição das ações de acordo com o desempenho dos profissionais

• Melhor utilizado para os níveis executivos

Participação acionária





+

+

+

+

+

- -- -- -

SALÁRIOINDIRETO


+

+

+

+

- -- -- -


REMUNERAÇÃOPOR

HABILIDADES

REMUNERAÇÃOPOR

HABILIDADES

+

+REMUNERAÇÃO POR

COMPETÊNCIAS

FUNDOS DE PENSÃO


• Resultados de curto prazo.

•Área de Vendas: lançamento de produtos e campanhas

• Reconhecer desempenhos excepcionais

Alternativas criativas





+

+

+

+

+

- -- -- -


+

+

+

+

- -- -- -FUNDOS

DE PENSÃO



REMUNERAÇÃOPOR

HABILIDADES

REMUNERAÇÃOPOR

HABILIDADES

+


COMPETÊNCIAS

SALÁRIOINDIRETO

Composição:





+

+

+

+

+

- -- -- -

+

++

- -- -- -FUNDOS

DE PENSÃO+

+

SALÁRIOINDIRETO


+



REMUNERAÇÃOPOR

HABILIDADES

REMUNERAÇÃOPOR

HABILIDADES

FUNDOS DE PENSÃO

Administração Tradicional

Administração diferenciada da tradicional

REMUNERAÇÃO POR

COMPETÊNCIA

Alternativas



+

+

+

+

+

- -- -- -


SALÁRIOINDIRETO


+

+

+

+

- -- -- -FUNDOS

DE PENSÃO



REMUNERAÇÃOPOR

HABILIDADES

REMUNERAÇÃOPOR

HABILIDADES

+

+FUNDOS DE PENSÃO


Qual o modelo de sua empresa?

Identifiquem os principais pontos da estratégia e o modelo de remuneração utilizado em sua empresa

Discutam os prós e contra desse modelo



Desenho e implementação de um modelo de remuneração estratégica:

Entender características da organização

Definir premissas Elaborar modelo Validar modeloComprometer

organizaçãoDetalhar plano de

trabalhoFormar e treinar

equipe

Descrever conteúdo do modelo

Estruturar Valorar Analisar aspectos

legais Estimar impactos Validar sistemas e

comprometer a organização

Definir estratégia e Implantação

Realizar simulações financeiras

Elaborar políticas e procedimentos

Validar sistema e comprometer organização

Monitorar e prover manutenção ao Sistema

Testar e certificar colaboradores

Implantar processo da melhoria contínua

Fases

Atividades

Gestão do Sistema

Implantação do

Sistema

Construção do

Sistema

Desenvolvimento do Modelo Conceitual

Conceito extraído do Livro:Remuneração Estratégica, pag147 – Atlas – Vicente Picarelli Filho/Thomaz WoodJr



Discussão em grupos

Relembre um caso relacionado à remuneração que alguém do grupo ou sua empresa vivenciou. Quais foram as soluções encontradas? Analise sob a perspectiva de Remuneração Estratégica.

Considerando a realidade dessa organização, quais seriam os benefícios e desafios para se implantar uma remuneração estratégica?



A implantação do sistema de remuneração é uma processo planejado de mudança que afeta a cultura organizacional e ajuda na sua mudança. Depende da maturidade da organização.

É um processo dentro de um processo maior, pois está ligada a estratégia da organização, estilo gerencial e estrutura.

Conclusão



Leitura para próxima aula

1. Remuneração e carreira por habilidades e competências. Wood Jr, Thomaz e Picarelli Fo, Vicente - Caps 8 e 9

2. Cargos, salários e carreira Resende, Enio. Cap IV




Aula 3 (23/10/06)– Remuneração fixa baseada em: cargos habilidades competências




Baseada em cargos (ou funcional) Salário fixo Sistemas de avaliação de cargos

Baseada em habilidades Impacto das inovações gerenciais e

tecnológicas

Baseada em competências A entrada na era do conhecimento intensivo

Remuneração fixa



Remuneração fixa baseada em cargos



Remuneração fixa baseada em cargos:premissas básicas

Para cada posição => um conjunto de atividades

Para cada conjunto de atividades => um responsável

Conjunto de atividades comuns a vários responsáveis => mesmo salário

Tarefas bem descritas + funcionário com requisitos necessários => trabalho bem realizado

Atividades xyz

Atividades xyz

Atividades xyz

Atividades abc

Atividades abc

Salário 1

Salário 2

Atividades abc



Remuneração fixa baseada em cargos:apoiada no PCS

PCS = plano/programa de cargos e salários

Base de sustentação da remuneração funcional



PCS: a “rota” de construção

Descriçãode cargos

Avaliação de cargos

Pesquisa salarial

Estratégia

Contexto e estratégia organizacionaisContexto e estratégia organizacionais

Estrutura

Competitividade




Visão / missão / valores Estratégia de curto / médio / longo prazos Mercados de atuação Cadeia de valor do negócio ...


Mateus silva, pgs 20 e 21




Levantamento e análise das funções Delineamento da estrutura organizacional Formas:

top down....botton up questionários/ entrevistas observação in loco

Descrição de cargos





Definição dos critérios de avaliação

Determinação do método de avaliação não quantitativos quantitativos

Criação de um comitê de análise Análise propriamente dita

Delineamento de cargos





Métodos de avaliação de cargos: não quantitativos

ESCALONAMENTO

Indicação de que cargo é mais ou menos importante

1. Cargo A (menos importante)

2. Cargo B (2° menos importante)

3. Cargo C (3° menos importante)

4. ...5. ...6. Cargo W: (mais importante)

GRAUS PRÉ DETERMINADOS

Grau Definição

1

2

3

4

5

Eminentemente rotineiro, supervisão constante

Tarefas padronizadas, supervisão regular

Atividades variadas, conhecimento específico

Atividades complexas, de diferentes naturezas, autônomo

Coordenação e definição de estratégias



Métodos de avaliação de cargos: quantitativos

Cargos Escolari-dade

Experiên-cia

Responsabilidade direta

por resultados

TOTAL

Salário

Analista de crédito

1 2 1 4 1.200

Coordenador de salários

3 3 2 8 3.700

Analista de Marketing Pl

2 2 3 7 2.500

Por fatores: Comparação de cada cargo com os demais Escala de classificação relacionada com os salários



Métodos de avaliação de cargos: quantitativos

Por pontos: avaliação nos diversos graus dos fatores de avaliação

= pontos hierarquização em função da soma dos pontos

Fator A : Escolaridade

Grau Descrição Pontos

1

2

3

Superior incompleto

Superior completo

Pós graduação

10

15

20

FatorGrau

1 2 3

A 10 15 20

B 20 25 30

C 10 15 20

D X X XXX



Métodos de avaliação de cargos: o método HAY

Metodologia utilizada pela consultoria HAY no mundo todo

Abrange 3 grandes fatores para avaliação de cargos: Know-How: habilidades, conhecimentos e

experiência Solução de Problema: complexidade, desafios,

demandas conceituais Responsabilidades por Resultados: influência das

ações e decisões nos resultados finais



Avaliação de cargos: questões:

Você consegue identificar qual método é utilizado em sua organização?

Qual você indicaria?




Levantamento sistemático do das praticas do mercado

Propicia a análise relativa Será tratada em aula

específica Descriçãode cargos


Pesquisa salarial





Definição do posicionamento que a empresa pretende ter

Impacta na definição da estrutura e na gestão da remuneração,

Determina o grau de competitividade

Delineamento de cargos


Pesquisa salarial

Estratégia





Descriçãode cargos


Pesquisa salarial

Estratégia


Estrutura



Determinação da estrutura salarial

Salário Máximo

Amplitude

Salário Mínimo

Níveis salariais

Classe

Salário

Importância dos cargos

Definições estratégicas de competitivi-dade



Estrutura salarial: definição

Média do mercado Mediana do mercado

100 %90 %80 % 110 % 120 %

80% 90% 100% 110% 120%

Cargo A 960 1.080 1.200 1.320 1.440

Cargo B 1.680 1.890 2.100 2.310 2.520

Cargo C 2.800 3.150 3.500 3.850 4.200

TABELA SALARIAL



Que fatores devem ser considerados na definição do posicionamento estratégico da remuneração fixa?

Quais seriam os efeitos em curto, médio e longo prazo?

Remuneração fixa: questões



Que fatores devem ser considerados na definição do posicionamento estratégico da remuneração fixa?

Quais seriam os efeitos em curto, médio e longo prazo?




A remuneração fixa baseada em cargos pode ser aplicada com sucesso em todos os tipos de empresa?

Porque?




Remuneração fixa baseada em habilidades



Remuneração fixa baseada em habilidades:a resposta das organizações

Objetivos:

Remunerar por habilidades desenvolvidas E aplicadas

Alinhar capacitação das pessoas aos desafios estratégicos

Favorecer aprendizado contínuo

Quebrar o paradigma da hierarquia rígida

Habilidades: conhecimentos: saber

adquirido aptidões pessoais:

individualizadas aptidão

prática:capacidade de aplicar conhecimento e aptidões



Remuneração fixa baseada em habilidades:exemplo

Carreira Horizontal

Cargos

Sistema de Avaliação de Cargos por Pontos ou

outro

Evolução Salarial por aquisição de Habilidades

Plano de Treinamento Certificação

Carreira Vertical

Pesquisa => comparação com processos de trabalho equivalentes Agrupar habilidades ou bloco de habilidades



Remuneração por habilidades: questões

Que cuidados devem ser tomados para a implantação de um modelo de remuneração por habilidades?

Você implantaria remuneração por habilidades em sua empresa?



Remuneração fixa baseada em competências



Competências: definição

Nível estratégi

co (*)

Nível individua

l

Conjunto de habilidades e tecnologias

Aprendizado coletivo Claramente percebidas

pelo cliente

Conhecimentos : saber adquirido

Habilidades: saber fazer Atitudes: comportamentos

e forma de agir

Diferenciação Desempenho

(*) Prahalad e Hamel em: Competindo pelo futuro ; The core competence of corporation



Remuneração por competências: definição

Avaliação de competências

Pontuação

Remuneração




Avaliação de competências Nome:

Cargo:

A B C

Competências Genéricas

2 1 4

X Y Z

Competêncais Específicas

3 4 2





Pontuação

Nome:Cargo:

A B C

Competências Genéricas

2 1 4

Peso 30 40 30

Sub- total60 40 120

X Y Z

Competêncais Específicas

3 4 2

Peso 50 20 30

Sub-total 150 80 60

TOTAL 210 120 180 510





Pontuação

Remuneração

TOTAL 210 120 180 510

351 a 501 502 a 652

$400 $416 $433 $450

$468 $487 $506 $526

TABELA DE REFERÊNCIAAté 200 201 a 350

653 a 803 804 a 954 953 a 1003 1004 a 1154

351 a 501 502 a 652

$400 $416 $433 $450

$468 $487 $506 $526

TABELA DE REFERÊNCIAAté 200 201 a 350

653 a 803 804 a 954 953 a 1003 1004 a 1154



Remuneração por competências:questões

Que vantagens / desvantagens ela traz sobre os demais modelos (cargos e a de habilidades)?

Que pré-requistos são fundamentais para a implantação de um modelo de remuneração por competências?



Bibliografia

CHAGURI, Reinaldo. Administração de salários e desempenho na pequena empresa. São Paulo, Editora STS, 1993

MARRAS, Jean Pierre. Administração da Remuneração. São Paulo, Thomson, 2002

RESENDE, Ênio. Cargos, salários e carreira. São Paulo, Summus, 1991

SILVA, Mateus de Oliveira. Sistemas modernos de remuneração. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2005

SOUZA, Maria Zélia de A. et al. Cargos, carreira e remuneração. São Paulo, FGV Editora, 2005

WOOD Jr, Thomaz e PICARELLI Fo. , Vicente. Remuneração e Carreira. São Paulo, Atlas, 2004

WOOD Jr, Thomaz e PICARELLI Fo. , Vicente. Remunerarão estratégica. São Paulo, Atlas, 2004



Leitura para próxima aula:

1. Sistemas modernos de remuneração. Silva, Mateus de Oliveira. - Cap. V

2. Remuneração Estratégica, Wood Jr Thomaz e Picarelli Fo, Vicente - Cap.8

3. Cargos, carreiras e remuneração. Souza, Ma. Zélia de A. et al. - Cap 5




Aula 4 (25/10/06)– Remuneração variável: abordagens de curto prazo abordagens de longo prazo




Remuneração variável: uma evolução?

Objetivos: históricos1. Vincular remuneração a

resultados

Objetivos: atuais2. Potencializar desempenho:

melhorias3. Tratar resultados de forma

compartilhada ( + / - )4. Definir uma nova forma de

gestão de custos fixos / variáveis

5. Alinhar: a organização em direção

aos objetivos estratégicos e os objetivos pessoais aos

organizacionais. Remuneração por peça produzida busca por produtividade trabalhos repetitivos



As opções de remuneração variável

Curto Prazo Longo prazo

Participação acionária Opções de ações Ações virtuais Bônus diferido

Bônus e gratificações (remuneração por

resultados) PLR:participação nos lucros e

resultados Comissões Prêmio de Vendas Planos de Incentivos e

campanhas



Remuneração variável: opções de curto prazo



Bônus e gratificações (remuneração por resultados)

metas previamente estabelecidas, recompensa por objetivos pré determinados, parâmetro: salário, normalmente: teto máximo, pagamento: após apuração dos resultados

Redução Acréscimo Melhorias Custos Perdas Acidentes Prazos. Etc..

Faturamento Produção % de atendimento ao cliente Margem Etc...

relações nas interfaces comunidade parceiros na da cadeia de valor (fornecedores / clientes) Etc...



Bônus diferido e de longo prazo

Diferido

A avaliação dos resultados atrelada a um período menor ao do pagamento do bônus,

parte do bônus do executivo é diferido por um certo período,

o valor pago é em “cash”.

Longo prazo

Prevê a avaliação de resultados a longo prazo,

o pagamento do bônus é feito após a apuração dos resultados

o valor pago é em “cash”.



PLR: participação nos lucros e resultados

Do ponto de vista legal:

“Suporte” à flexibilização das leis trabalhistas;

Atende à nova constituição: “direito do trabalhador participação nos lucros e resultados desvinculada da remuneração...” (art. 7)

Regulamentada em lei (lei 10.101 *)

Não integraliza pagamento ao salário

Desobriga recolhimento de encargos sociais

Promove negociação

* 19/12/2000

Empresa Empregados

Empresa Sindicato

Sindicato patronal

Sindicato

Assistência Sindicato



PLR: participação nos lucros e resultados

Do ponto de vista da organização

Cada empresa desenvolve seu modelo

Amplia grau de transparência Demanda nova postura

gerencial: compartilhamento comunicação

Alternativas: participação nos lucros participação nos

resultados

* 12/2000

Prejuízo: não há distribuição

Promove união de esforços

Menor transparência

Menor credibilidade

Desmotivação

Pagamento mesmo com prejuízo

Pode favorecer concorrência interna

Permite alcance de objetivos específicos

Maior facilidade de apuração



Comissões, prêmio de vendas

Foco: força de vendas

Comissões: % sobre vendas cumprimento de metas

Prêmio de vendas: indicadores superação de metas Volume de receita + redução de

inadimplência, conquista de mercado, etc...



Planos de Incentivos e campanhas

Foco: ações de curto prazo Busca de forte mobilização Turn around de situações críticas Mobilização de toda organização Vinculado a metas Desenho específico Forma de pagamento específica

dinheiro outras formas



Remuneração variável: opções de longo prazo



Participação acionáriaVenda de ações: n° limitado Condições especiais de pagamento

Ações restritas concessão de ações com restrição

de uso prazo de serviço / metas

Ações virtuais (phanton stocks)

recebimento no futuro de um “valor” correspondente a um certo número de açõespagamento relacionado à valorização das ações no momento do pagamento. (não é transferência dessas ações)

Opção de compra (stock options)

compra a preço pré-fixado em data futura (3 / 5 anos) venda: preço na concessão

Distribuição de ações



Remuneração variável:como definir

O que recompensar

?

Como Avaliar ?

Como pagar ?

Indicadores Processo de Avaliação

Definir os Objetivos do Sistema de Remuneração VariávelDefinir os Objetivos do Sistema de Remuneração Variável

Entender o Contexto da OrganizaçãoEntender o Contexto da Organização

Fonte: SPU?ZA, Maria Zélia de A. et al: Cargos, carreira e remuneração

Resultados Corporativos Resultados de Área Resultados Individuais Resultados Qualitativos Resultados Quantitativos

Participação nos Lucros

ou Resultados (PLR) Bônus Incentivos de Longo

Prazo Prêmios não

pecuniários



Exercício

Identifique as opções de remuneração variável de sua empresa

Em grupos: avaliem as melhores opções e justifiquem



Bibliografia



ROSA, Fernanda Della. Participação nos lucros e resultados. São Paulo, Thomson, 2006




WOOD Jr, Thomaz e PICARELLI Fo. , Vicente. Remunerarão estratégica São Paulo, Atlas, 2004




1. Remuneração Estratégica. Wood Jr, Thomaz e Picarelli Fo, Vicente. Remuneração Estratégica – Cap. 6

2. Cargos, carreiras e remuneração. Souza, Ma. Zélia de A. Et al – cap 4




Aula 5 – Benefícios: Benefícios fixos Benefícios flexíveis Gestão de benefícios e qualidade de vida




Benefícios fixos



Benefícios: origens e evolução

Impulsionados por duas forças: deficiências no papel do Estado e necessidades das organizações.

Integraram-se ao longo do tempo nas estratégias de RH: fator de atração e retenção de profissionais

Visão contemporânea dos benefícios: componente da estratégia de remuneração componente da estratégia de qualidade de vida Atende aos objetivos organizacionais E às necessidades

dos indivíduos



Benefícios:composição mais freqüente

Seguro

Complemento Aposentadoria

Serviços

Saúde

Vida

Assistências médica e/ou odontológica

Educação Empréstimos Lazer Transporte Etc...



Benefícios: características e tendências

Forma tradicional: Participação nos custos: compartilhada Escolha das opções: empresa

Tendência: flexibilização mudanças organizacionais aumento da diversidade no ambiente de

trabalho críticas crescentes ao modelo tradicional



E sua realidade?

Benefício Objetivo Satisfação Alteração

Benefício que você implementaria

Objetivo Cuidados na implementação

1. Analise a situação atual da sua empresa

2. O que você incluiria?



Benefícios flexíveis

Empresa determina alguns (fixos e comuns)

Complemento de acordo com necessidades específicas (lista prévia)

Escolha limitada por critérios

Fle

xibiliz

açã

o p

arc

ial




Empresa elabora opções de pacotes fechados

Funcionários escolhem os pacotes

Flex

ibili

zaç

ão M

odul

ar




Empresa disponibiliza relação de benefícios,

Limitado a um n° de créditos

Escolha pelos profissionais Empresa determina custo

do planoMenu de opções




Empregado escolhe qualquer benefício oferecido

Reembolso com limite Verba limite: nível

hierárquico ou salarial

Escolha livre



Benefícios: questões

Quando e porque uma empresa deveria adotar benefícios flexíveis?

Que dificuldades você vê na implantação de benefícios flexíveis?

Como controlá-las / administrá-las?



Benefícios e o conceito de qualidade de vida



Qualidade de vida: o que engloba

O ambiente

físico

O ambiente

psicológico

Reconhecimento pelos resultados

Possibilidade de participar

Remuneração e benefíciosLiberdade /

responsabilidade de decidir

Satisfação com o

trabalho

BALANCEAMENTO DE OBJETIVOS



Qualidade de vida: visão das práticas

Iniciativas Contempladas nos Programas de Qualidade de Vida

24%

56%

7%

29%

32%

28%

65%

56%

19%

14%

10%

0%

19%

29%

24%

48%

34%

0%

2%

12%

15%

39%

44%

51%

76%

8%

38%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Outros

Meio período de trabalho

Redução de viagens de trabalho

Executar tarefas pessoais no trabalho

Trabalho em casa

Redução de horas-extras

Política de apoio educativo aos filhos dosfuncionários

Horário flexível

Roupas casuais

Global Américas do Sul e CentralBrasil

Fonte: Pesquisa da PriceWaterhouseCoopers



Qualidade de vida: questões

Que programas de qualidade de vida você conhece/ já participou?

Eles endereçam adequadamente as questões relacionadas em aula?



Bibliografia






WOOD Jr, Thomaz e PICARELLI Fo. , Vicente. Remunerarão estratégica São Paulo, Atlas, 2004




PONTES, Benedito R. Administração de Cargos e Salários. São Paulo, LTR, 2006 (texto referencial sobre Plano de Cargos e Salários)

658.3 P813a 658.3 P813a



Aulas 6: Planos de Cargos e Salários:

etapas de construção análise da cargos avaliação de cargos



PCS: tema conduzido pelo Prof. Fabio N. Mandarano



Administração salarialEtapas do Plano de Cargos e Salários

Equilíbrio Interno

Planejamento e Divulgação do Plano

Análise dos Cargos

Avaliação dos Cargos

Estrutura Salarial

Pesquisa Salarial

Política Salarial

Equilíbrio Externo

leni.hidalgo

Inserir um slide sobre planejamento e Divulgação do Plano



Análise dos Cargos



É o registro formal das atribuições, responsabilidades e especificações de cada cargo utilizando-se regras que padronizem e facilitem o entendimento. Deve ser:

objetivo, claro e conciso, não deixando dúvidas sobre o conteúdo e as características

que distinguem um cargo do outro.

Instrumento que oferece subsídios para os processos de recrutamento, seleção, administração de pessoal, treinamento e desenvolvimento de pessoas.

Administração salarialAnálise dos Cargos



Administração salarialAnálise dos Cargos

Métodos de levantamento de dados para a elaboração de perfil dos cargos:

Questionário;

Entrevista;

Observação no posto de trabalho;

Combinação de métodos.



Administração salarial

Fonte: Pesquisa de Salários e Benefícios - Deloitte - Maio/2005

Análise dos Cargos – Exemplo

DADOS GERAIS

Organização Área / Setor Data

LNHS Recursos Humanos 12/06/06

Título do Cargo Nome do Ocupante

Supervisor de Adm. de Pessoal Felipe Castro Vieira

Título do Cargo do Superior Imediato

Nome do Superior Imediato

Gerente de Recursos Humanos Jorge VianaNúmero de subordinados diretos 2

Cargos de seus subordinados diretos

Assistente de Administração de Pessoal

Auxiliar de Administração de Pessoal



Administração salarialAnálise dos Cargos – Exemplo

MISSÃO DO CARGO

Descreva resumidamente a razão da existência do cargo na organização.

Supervisionar a execução das atividades de administração de pessoal e de processamento da folha de pagamento da empresa.

PRINCIPAIS RESPONSABILIDADES

Em ordem de importância, descreva suas principais responsabilidades.Concentre-se no “o quê” é feito, e não no “como” é feito.

% de tempo estimado

despendido em cada item.

Assegurar a adequada realização dos lançamentos mensais da folha de pagamento.

35%

Supervisionar as atividades de admissão, demissão, homologação, processamento de férias e operacionalização de benefícios.

35%

Garantir a correta elaboração dos relatórios mensais sobre o quadro de pessoal e as despesas de recursos humanos incorridas pela empresa.

15%

Acompanhar os processos de defesa trabalhista e representar a empresa em audiências.

15%



Administração salarial

Análise dos Cargos – Exemplo

FORMAÇÃO EDUCACIONAL

Pela sua experiência, que nível de escolaridade você considera apropriado para exercer sua função? (Assinale com um “X” e/ou especifique). Não se baseie unicamente em seu próprio nível de instrução.

1° Grau

2° Grau

Técnico

Graduação Administração de Empresas, Economia ou Contabilidade

Pós-Graduação ou Especialização

EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL E COMPETÊNCIAS

Pela sua vivência profissional, qual o tempo mínimo de experiência no campo de atuação necessário para cumprir as atribuições de seu cargo. Não se baseie unicamente em seu tempo de experiência.

5 anos

Conhecimentos Específicos Necessários (habilidades, informática, idiomas, etc.)

Legislação trabalhista, rotinas de folha de pagamento e microinformática.

Atitudes e Comportamentos Necessários

Organização, cooperação e relacionamento interpessoal.



Avaliação de Cargos



Administração salarialAvaliação de Cargos - Recapitulando

O que é? É o processo de diferenciar, comparar e hierarquizar os

cargos de forma a colocá-los em ordem de importância visando determinar o seu valor relativo

Métodos de avaliação dos cargos Escalonamento; Graus pré-determinados; Pontos; Comparação de fatores; Ranking de mercado.



Aulas 7: Pesquisa salarial

conceitos e etapas estrutura salarial



PCS: tema conduzido pelo Prof. Fabio N. Mandarano



Administração salarialPesquisa Salarial - Conceitos

É o estudo do comportamento salarial em determinado segmento empresarial/região.

Fornece elementos importantes para a determinação de critérios da política salarial a ser praticada pela empresa (benchmarking externo).

Possibilita o “equilíbrio externo”.



Administração salarialPesquisa Salarial - Etapas

Planejamento: Cronograma; Seleção dos cargos a serem pesquisados; Seleção e convite das empresas participantes; Definição das informações à serem pesquisadas; Preparação do material de coleta de dados.

Coleta de dados

Tabulação e análise dos resultados

Emissão dos relatórios da empresa e dos participantes

Apresentação dos Resultados



Administração salarialFases da Pesquisa Salarial – Seleção de Cargos e Empresas

Seleção dos Cargos: Número de empregados no cargo; Importância estratégica para a organização; Representatividade de todos os grupos salariais.

Seleção das empresas: uma das fases mais importantes do trabalho.

Empresas concorrentes (mão-de-obra ou produtos); Porte (faturamento/nº de empregados); Região; Ramo de atividade; Estrutura organizacional compatível.

Decisão: Painéis diferenciados: Por categoria ou região?



Administração salarialFases da Pesquisa Salarial – Informações

Informações a serem pesquisadas:

Remuneração: Salário Fixo (base); Salário Total: salário fixo + remuneração variável

de curto prazo (bônus, participação nos lucros ou resultados, comissões de vendas e outras formas de remuneração);

Remuneração Total: salário total + benefícios quantificados.

Benefícios

Práticas de Recursos Humanos

Outros



Administração salarialFases da Pesquisa Salarial – Coleta de dados

O processo de coleta é um dos “pontos vitais” da pesquisa

O método de coleta impacta diretamente na qualidade dos resultados dos trabalhos (pessoalmente ou envio de correspondências).



Administração salarialFases da Pesquisa Salarial – Tabulação dos dados

Medidas Estatísticas mais comuns:

Mínimo: Menor salário detectado para o cargo.

1º quartil: Representa 25% do rol de salários para o cargo.

Média: Média aritmética ponderada.

Mediana: Valor central da distribuição da amostra do rol do cargo (50%).

3º quartil: representa 75% do rol de salários para o cargo.

Máximo: Maior salário detectado para o cargo.

Frequência do Cargo: Número de informações salariais para cada cargo.



Administração salarialExemplo de Relatório

1 - Gerente de Loja

Nº de Empresas 5

Nº de Ocupantes 174

1º Quartil Mediana 3º Quartil 1º Quartil Mediana 3º Quartil

Salário Base R$ 4.250,00 R$ 3.500,00 R$ 5.149,80 R$ 5.200,00 21% -17% -18%

Incentivos de Vendas R$ 622,17 - - - - - -

Sal. Base + Incent. de Vendas R$ 4.872,17 R$ 4.480,00 R$ 5.149,80 R$ 5.200,00 9% -5% -6%

Bônus/PLR Target - R$ 579,35 - - - -

Compensação Total Target R$ 4.872,17 R$ 4.480,00 R$ 5.590,00 R$ 5.729,15 9% -13% -15%

LNHSMercado Desvio Versus Mercado (%)

Item



Estrutura Salarial



Administração salarialEstrutura Salarial

Como Definir uma Estrutura Salarial ? Encontrando-se uma curva de referência que melhor traduza

a relação entre os salários praticados no mercado e o valor relativo de cada cargo na empresa.

Como Encontrar a Curva de Referência ? Normalmente, a técnica utilizada na administração salarial é

a Regressão Linear Simples.

O que é Regressão Linear Simples ? É a equação matemática que descreve a relação entre duas

variáveis, uma dependente (y) e outra independente (x).



Administração salarialEstrutura Salarial

Em administração salarial estas variáveis são: y = salários; x = valor relativo dos cargos (pontos, classes ou

grupos salariais).

Tipos de curvas salariais utilizadas: Linear Exponencial Parabólica



Administração salarialDefinições para estabelecer a Curva Salarial

Decisões necessárias: Qual a curva de tendência que apresenta melhor correlação

e/ou afastamento entre os dados brutos e ajustados?

Todos os grupos de cargos estão representados na regressão ou há a necessidade de interpolar alguma informação?

Qual a estratégia de competitividade de remuneração da empresa?

Qual o mix de remuneração vou adotar (fixo, variável de curto prazo, variável de longo prazo, benefícios, outros itens?

Onde a curva do salário fixo ficará posicionada? 1º. Quartil, média, mediana, 3º. Quartil?

Adotaremos a mesma competitividade para todos os cargos e todos os grupos?

Será utilizada a mesma tabela nas diversas localidades?



Administração salarialExemplo de Curva Salarial

y = 664,28e0,197x

R2 = 0,9907

R$ 0,00

R$ 2.000,00

R$ 4.000,00

R$ 6.000,00

R$ 8.000,00

R$ 10.000,00

R$ 12.000,00

R$ 14.000,00

R$ 16.000,00

R$ 18.000,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Dados de Mercado

Melhor Curva Exponencial

Grau Salarial



Administração salarialExemplo de TabelaGrau

SalarialTítulo do Cargo Mínimo Pto. Médio Máximo

Operador de Produção IIAuxiliar de LaboratórioAssistente de AlmoxarifadoAuxiliar de Enfermagem do TrabalhoVigilante

Auxiliar AdministrativoRecepcionistaTelefonistaAuxiliar de AlmoxarifadoOperador de Produção IAuxiliar de Manutenção

Auxiliar de ProduçãoAuxiliar de Serviços Gerais1 R$ 350 R$ 375 R$ 450

2 R$ 388 R$ 485 R$ 582

3 R$ 502 R$ 628 R$ 754



Administração salarialSimulação de custos de enquadramento do Plano de Cargos

Critério para cálculo em relação ao salário atual:

Salário mínimo da tabela (1º. Step);

Step mais próximo do salário atual (quando utilizar step fixo);

Média da faixa (para perspectivas futuras);

Máximo da faixa (para identificar os salários acima da faixa)

(R$)% Sobre a Folha

(R$)% Sobre a Folha

Desvio Salarial vs o MáximoGrau

Sal.Nível de Carreira

Folha de Remuneração Anual

Desvio Salarial vs o Mínimo




Aula 8– Gestão de carreiras e sucessão e sua relação com remuneração: avaliação de desempenho evolução de carreira gestão da sucessão / posições críticas




Gestão de Carreira

Expectativas e Objetivos da Organização

Expectativas e Objetivos do

Indivíduo

Processo de alinhamento de expectativas:

indivíduo ++ organização



Gestão de Carreira

Engloba: planejamento, orientação e acompanhamento

ATIVIDADE CONJUNTA

INDIVÍDUO + ORGANIZAÇÃO

aspectos objetivos (cargos, funções, remuneração, status, etc.)

aspectos subjetivos (experiências, aprendizado, realização, amadurecimento, auto-imagem, etc.)

E



Acompanhamento: Avaliação de desempenho



Acompanhamento:Processo de avaliação de desempenho

Aspectos fundamentais na definição do processo :

alinhamento com os indicadores estratégicos

identificação das competências

definição do perfil de excelência

etapa de um processo maior: gestão estratégica de pessoas Conseqüências: desenvolvimento,

remuneração, etc..



Instrumento de avaliação de desempenho

Objetivos: Apontar os GAPs de competências:

requerido apresentado

Identificar os talentos e potenciais Indicar as diretrizes para o processo de

desenvolvimento Privilegiar o processo de feedback Sinalizar as oportunidades de melhoria no conjunto

(relações, responsabilidades, processos,etc...)

E pode, também: mensurar resultados obtidos vis a vis planejados:



Instrumento de avaliação de desempenho:formatação

Envolvidos: líder / liderado + pares + subordinados + clientes internos

+ clientes externos

informatizados

Periodicidade semestral anual bianual ...

Escala frequência Likert ...

Questionários:

manuais



Avaliação de desempenho:cuidados

Simplicidade dos instrumentos Preparo dos avaliadores Transparência do processo Garantia do feedback e das ações de

desenvolvimento Clareza para toda organização de que é

uma etapa do processo de gestão Gestão de conseqüências Inputs para demais processos de gestão

estratégica de pessoas: dentre eles => remuneração



Instrumentos de avaliação de desempenho: exemplos



Exemplo A

Comportamentos

Gestão da Operação: Assegurar e multiplicar a excelência operacional no alcance de metas e resultados, otimizando o uso de recursos e considerando a perspectiva do cliente.

Atributo

Avaliação: Xxxx Xxxx Data: Cargo: Gerente Geral de Fábrica

X

X

Foco em Resultados

Gestão de Processos e Qualidade Coordena processos de um único subsistema e soluciona

problemas relacionados de baixa complexidade e busca

melhorias.

Coordena processos de diferentes subsistemas e

soluciona problemas relacionados de média

complexidade, incentivando a proposição de melhoria

contínua

Faz acompanhamento dos resultados decorrentes de

processos sob sua responsabilidade e

avalia as proposições de melhoria contínua

Define diretrizes e indicadores para gestão

de processos e estabelece parâmetros

de qualidade.

N/A

Xoxoxoxoxoxoxoxo xoxoxoxoxoxoxoxoxoxoxoxox

oxox

Xoxoxoxoxoxoxoxo xoxoxoxoxoxoxoxoxoxoxoxo

xoxox

Xoxoxoxoxoxoxoxo xoxoxoxoxoxoxoxoxoxo

xoxoxoxox

Xoxoxoxoxoxoxoxo xoxoxoxoxoxoxoxoxoxo

xoxoxoxox

N/A



1 2 3 4

1Demonstra todas as iniciativas necessárias quando se trata de apresentar soluções imediatas.

2 Insiste em um trabalho ou um problema até encontrar a solução adequada.

3Acompanha as dúvidas e solicitações do cliente assumindo responsabilidade pela garantia de seu atendimento.

4Tenho habilidade de criar ou introduzir no local de trabalho, novas idéias, métodos ou processos para melhorar o desempenho.

5 Tem boa compreensão no entendimento das exigências mais críticas do cliente.

6 Facilita e encoraja soluções conciliadoras para os conflitos dentro da equipe.

7Cria relacionamentos produtivos que servem de boa base para o desenvolvimento de trabalhos em outras atividades.

8 Assimila e adapta-se rapidamente a outras culturas.

9Percebe o comportamento das pessoas procurando entender o que as leva a ser como são.

10Atua de acordo com a visão, valores, processos e diretrizes determinados pela empresa.

11 Procura sempre demonstrar e administrar riscos de diferentes naturezas.

12Procura ajustar interesses em situações caracterizadas por objetivos diversos e conflitantes.

13Identifica e ajusto problemas e barreiras, sem perder o foco nos resultados esperados.

14

15

Nome: Xxxxx Xxxxx Data de Realização:

Freqüência do comportamento

Cargo: Gerente Geral de Fábrica

Fonte: PwC

Exemplo B



Exemplo E

Fonte: PwC

DESENVOLVIMENTODESENVOLVIMENTO

PROFICIÊNCIAPROFICIÊNCIA

EXPERTISEEXPERTISE

Competência está sendo aprimorada/ desenvolvida. A aplicação da competência no desenvolvimento de suas atividades, normalmente requer interaçãocom profissionais mais proficientes. Por meio da aplicação da competência é capaz de solucionar questões menos complexas da atividade/ processo.

Competência encontra-se em seu estágio de “maioridade”. O profissional agrega valor reconhecido por meio da aplicação da competência. A aplicação da competência no desenvolvimento de suas atividades requer baixa orientação de profissionais mais proficientes. Por meio da aplicação da competência é capaz de solucionar questões complexas da atividade/ processo.

Competência encontra-se em seu estágio de “maturidade”. O profissional agrega valor reconhecido por meio da aplicação da competência. A aplicação da competência no desenvolvimento de suas atividades focaliza a transferência de conhecimentos, habilidades e comportamentos exemplares. Por meioda aplicação da competência é capaz de solucionar questões de alta complexidade. É

reconhecido como uma referência no âmbito da XXX.

INICIAÇÃOINICIAÇÃOCompetência ainda não é demonstrada pelo indivíduo, mas será requerida em algum momento dentro de sua carreira. Demonstra potencial de evolução na competência, podendo já demonstrar sinais de desenvolvimento.

NÍVEIS DA ESCALA DE AVALIAÇÃODEFINIÇÃO DO NÍVEL

CC

BB

AA

CD



Avaliação de desempenho:cuidados

Simplicidade dos instrumentos Preparo dos avaliadores Transparência do processo Garantia do feedback e das ações de

desenvolvimento Clareza para toda organização de que é

uma etapa do processo de gestão Gestão de consequências Inputs para demais processos de gestão

estratégica de pessoas



Exercitando avaliação de desempenho

Individualmente: definam um modelo de avaliação de desempenho para sua empresa, considerando: objetivos da avaliação variáveis a serem avaliadas tipo de instrumento “régua” de avaliação”

Em grupo: compartilhem os modelos criados identifiquem pontos comuns e divergentes definam os pontos mais relevantes dos modelos

discutidos



Evolução de carreira



Administração de carreira:visão atual

Ascensãovertical

Expansão horizontal

YEngo. JrEngo. Pl

Engo. Sr

Carreira GerencialCarreira de

Especialista




Base:remuneração funcional

Foco nas posições e nas características das responsabilidades => novas posições geram novo posicionamento de remuneração

Ascensãovertical




Base: remuneração fixa por habilidades / competências

Foco: ampliação da base de habilidades / competências: aquisição e aplicação de novas

habilidades e desenvolvimento de novas

competências geram novo posicionamento de remuneração

Expansão horizontal




YEngo. JrEngo. Pl

Engo. Sr

Carreira GerencialCarreira de

Especialista

Base: remuneração fixa Alternativas de reposicionamento de remuneração:

Vertente gerencial: ascensão vertical (funcional), aprimoramento de competências técnico-gerenciais

Vertente técnica: ampliação de expertise específica => especialização



Questões

Em que situação(ões) se justificaria uma carreira em Y?

Quais seriam as posições que ela poderia contemplar?

Quais os principais cuidados na gestão de uma carreira em Y?



Orientações de carreira



As motivações, valores e expectativas duradouras de um indivíduo com relação ao trabalho e à carreira.

Fonte: BT Novations

Definição



Getting Ahead Influência, impacto e visibilidadeGetting Secure Segurança no trabalho, símbolos de reconhecimento

Getting Free Máxima autonomia e controle sobre seu trabalho

Getting Balanced Equilíbrio entre trabalho, relacionamento e auto-

desenvolvimento

Getting High Empolgação, desafio, projetos “deEmpolgação, desafio, projetos “de ponta”ponta”

Getting High Empolgação, desafio, projetos “deEmpolgação, desafio, projetos “de ponta”ponta”

Fonte: BT Novations

Orientações de carreira



Preferência por carreira

Schein:

Competência gerencial Competência técnica ou

funcional Segurança e estabilidade Estilo de vida integrado Autonomia e

independência Desafio constante Criatividade Senso de serviço e

dedicação à causa

Derr:

Ter sucesso Sentir-se seguro Obter equilíbrio Sentir-se livre Sentir-se desafiado

Fonte: DUTRA, Joel. Administração de carreiras



Gestão da sucessão / posições críticas



Dir A

Ger.Geral B1 Ger. Geral B2Ger.Geral A1 Ger.Geral A2 Ger.Geral C1

Gerente A1 Gerente A2

Sucessor / futuro ocupante

Gerente C1

Rota

im

ed

iata

Rota

m

edia

ta

Gerente D1

Variáveis críticas

• Perfil

• Conhecimentos específicos

• “Timing”

Pronto para ocupar a posição

Em desenvolvimento

Atenção Sem perspectiva de evolução

vertical

Gestão do pool sucessório



Dir ASucessor /

futuro ocupante

Rota

im

ed

iata

Pronto para ocupar a posição

Em desenvolvimento

Atenção Sem perspectiva de evolução vertical

Gestão do pool sucessório e remuneraçãoexemplo de reflexão:

Ger.Geral B1 Ger. Geral B2Ger.Geral A1 Ger.Geral A2 Ger.Geral C1

Decisão•Fixo: deve refletir senioridade

•Variável

•ILP

•Fixo

•Variável: metas para desenvolvimento

•Fixo

•Variável

• Y (?)

•Fixo: deve refletir senioridade

•Variável

•ILP



Bibliografia

BOOG, Gustavo e Magdalena. Manual de gestão de pessoas e equipes. São Paulo, Editora Gente, 2002 (Cap. 3: Avaliação de desempenho)

DUTRA, Joel. Administração de carreiras. São Paulo, Atlas,1996 (Cap. 1: Visão Global sobre administração de carreiras;

Cap. 2: Papel das pessoas no planejamento de carreiras e Cap. 4: Construção de estruturas de carreiras, aspectos e

limitações técnicas – pgs 81 a 91).

RESENDE, Enio Cargos, salários e carreira. São Paulo, Summus Editorial, 1991. (Cap. 12: a respeito da carreira em Y).

RESENDE, Enio. Remuneração e carreira baseadas em competências e habilidades. Rio de Janeiro, Qualimark, 2002. (Cap. 5: Princípios e novos objetivos dos planos de carreira).




PASTORE, José. Flexibilização dos mercados de Trabalho e Contratação Coletiva. São Paulo, LTR, 1995




Aula 9– Relações de trabalho




Relacionamento entre Capital e Trabalho

Dois modelos básicos de sistemas de relações no trabalho: O estatutário; O negocial.

Não há no mundo nenhum país que se enquadre totalmente em um ou no outro.

O sistema brasileiro nasceu e floresceu dentro do modelo estatutário, sendo a CLT (Código de Leis Trabalhistas) a principal fonte de direitos e deveres individuais e coletivos.

Os acordos e convenções coletivas são complementares à legislação.




O sistema americano é o inverso. Surgiu e se desenvolveu dentro do modelo negocial. Direitos e deveres são negociados entre as partes e a lei é uma complementação do contrato.

A escolha do modelo foi feita ao longo da história de cada país levando em consideração as condições econômicas específicas e de suas tradições culturais.

Uma vez escolhido os desdobramentos desses modelos são bem diferentes.



Estatutário:

A maioria dos direitos e deveres é garantido por lei

Discordâncias e impasses tendem a ser remetidos para a justiça comum ou justiça do trabalho

Garante o resultado: exemplo: uma lei salarial que garante quanto se deve pagar para este ou aquele grupo.


Negocial:

A maioria dos direitos e deveres é assegurado por um contrato firmado diretamente entre empregado e empregador ou seu representante.

Conflitos são resolvidos entre as próprias partes envolvidas ou através de um terceiro que elas escolham.

Garante o processo um processo, pois a lei obriga que as partes negociem os aumentos salariais.

Caracteristicas:



Contrato Coletivo de Trabalho

É um instrumento que fixa direitos e deveres para grandes ou pequenos universos:

Uma pequena empresa Um setor com escopo nacional regional ou local

Existem vários tipos de contratos coletivos Alguns negociados inter-setorialmente; Alguns negociados nacionalmente

O universo de aplicação do contratos coletivos de trabalho varia de país para país

Escandinávia: cobertura mais de 50% da mão de obra empregada.

EUA: apenas 14%, grande maioria dos contratos é negociada em nível local e individual. 86% dos americanos trabalham na base de um acordo tácito, sem

nenhum tipo de contrato - coletivo ou individual e não são sindicalizados.




Os contratos modernos se flexibilizaram

O aumento da competição, a revolução tecnológica e o aparecimento de novos métodos de gestão induziram as empresas a praticar formas de contratação e remuneração baseadas em resultados e não mais em tempo de serviço.

No início dos anos 90, o estilo de negociação já tinha marcas de cooperação e participação entre empregado e empregador.




Com essa evolução, verifica-se que o sistema brasileiro de relações do trabalho tem simultaneamente, um componente de rigidez e outro de flexibilidade. A rigidez pelos dispositivos constitucionais A flexibilidade pela renovação dos acordos e

convenções Exemplo a nossa atual constituição art.

114 parag. 2o, permite a uma das partes recusar a negociar, o que remete qualquer discordância à justiça do trabalho.




No mundo atual, a competitividade é essencial.

Ela resulta da combinação de inovações, qualidade, preço, diferenciação de produtos, assistência técnica e facilidade na manutenção depois da venda

Tudo isso depende intensamente dos recursos humanos e da flexibilização de contratação e remuneração das pessoas (Pastore e Zylberstajn, 1990)

O Brasil ainda tem muito que caminhar na modernização de seu sistema tabalhista.



Legislação brasileira

Constituição

Art. 7º - São direitos dos trabalhadores urbanos e rurais, além de outros que visem à melhoria de sua condição social:

VI - irredutibilidade do salário, salvo o disposto em convenção ou acordo coletivo;



CLT Além do pagamento em dinheiro, compreendem-se no salário, para todos

os efeitos legais, a alimentação, habitação, vestuário ou outras prestações in natura que a empresa,por força do contrato, ou do costume, fornecer habitualmente ao empregado.

Não serão considerados como salário, para os efeitos previstos neste artigo, os vestuários, equipamentos e outros acessórios fornecidos ao empregado e utilizados no local de trabalho, para a prestação dos respectivos serviços.

Sendo idêntica a função, a todo trabalho de igual valor,prestado ao mesmo empregador, na mesma localidade, corresponderá igual salário, sem distinção de sexo, nacionalidade ou idade.

Trabalho de igual valor, para os fins deste capítulo,será o que for feito com igual produtividade e com a mesma perfeição técnica, entre pessoas cuja diferença de tempo de serviço não for superior a dois anos.

Legislação brasileira



Bibliografia

PASTORE, José. Flexibilização dos mercados de Trabalho e Contratação Coletiva. São Paulo, LTR, 1995

PASTORE, José e Zylberstajn, Hélio. Relações de Trabalho – Flexibilizar para Sobreviver” in Folha de São Paulo, 30 de dezembro de 1988.




Aula 10 – Estudos de Caso


slides das aulas

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