MARKETING

qualiDade

Marketing e QualidadeHaverá Fronteiras?

De uma forma generalizada, o conceito existente sobre a atividade de Marketing nas Organizações é daquele departa-mento que está no final da cadeia de valor, imediatamente antes do departamento comercial, associado exclusiva-mente às técnicas de promoção dos produtos e serviços. É o departamento de suporte às atividades da Organização para ‘colorir’ e ‘embalar’ os produtos e serviços desenvolvi-dos, muitas vezes, numa vertente meramente tecnológica em que se descura o real interesse do consumidor.

Evidentemente que nem sempre é assim e há grandes Or-ganizações com atividades de Marketing bem implemen-tadas, onde o interesse do consumidor e a funcionalidade do produto/serviço são integrados em cada processo de trabalho. Mas esta metodologia tem de ser igualmente as-similada pelas Pequenas e Médias Empresas que, cada vez mais, suportam a economia dos países, especialmente em períodos de recessão.

Assim, há algo que tem escapado à maioria dos gestores: a Qualidade e o Marketing estão intimamente relacionados. Aliás, haverá alguma fronteira entre as duas áreas ou es-taremos a falar de um mesmo Sistema de Gestão com no-mes diferentes?

Eventualmente, o gestor da Qualidade será a figura que impõe organização e método, enquanto que o gestor de Marketing seguirá a vertente mais criativa. Mas ambas as áreas têm particular atenção à estratégia da Organização, à conceção dos produtos e serviços, à construção e comuni-cação de uma sólida identidade corporativa.

O tema de capa da SGS Global tem este mesmo objetivo. Definir a interação ou fusão destas duas áreas: a Qualidade e o Marketing.

Os Comentários dos Especialistas Um especialista de Marketing e um especialista da Qualidade irão comentar os artigos apresentados pelos di-versos autores convidados, segundo as suas óticas, evidenciando as divergências e convergências entre elas.Com este comentário partilhado, pretende-se confrontar os pontos de vista dos dois especialistas, de forma a fazer um paralelismo entre as funções do gestor de Marketing e do gestor da Qualidade. Serão grandes as diferenças?

Luís NevesDirector de Certificação da Qualidade e Produto da SGS ICS

No Grupo SGS desde 1989, Luís Neves passou por di-versas áreas de negócio desta multinacional relaciona-das com a sua formação de base na Escola Náutica Infante D. Henrique: Responsável de Operações de Peritagem, Supervisão e Inspeção, bem como Marine Surveyor nas Divisões Marítima, Agrícola, Mineral e Petroquímica. Atualmente, é Diretor de Certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade e Produtos, respon-sável pela qualificação de auditores e peritos, Auditor Coordenador de certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade e Auditor nas áreas da Qualidade, Ambiente e Investigação, Desenvolvimento e Inovação. Repre-senta, também, a SGS ICS em diversas Comissões Técnicas no âmbito do Sistema Português da Quali-dade.

Carlos BritoDocente de Marketing, Facul-dade de Economia da Univer-sidade do Porto e Consultor

Doutorado em Marketing Relacional pela Universidade de Lancaster (Reino Unido) e MBA pela Universidade Nova de Lisboa sob orientação da Wharton School of Pennsylvania, iniciou a sua carreira universitária em 1980, sendo atualmente Professor Associado com Agregação de Marketing na Faculdade de Economia do Porto.Como consultor tem colaborado com entidades como o Instituto do Vinho do Porto, a Comissão das Comuni-dades Europeias, o Consórcio da Zona Franca de Vigo, o grupo Sonae, o INESC e a Fundação de Serralves.É autor e coautor de diversos livros de gestão, designa-damente, “Parcerias no Negócio Eletrónico”, “Marketing Internacional”, “Os Horizontes do Marketing”, “Comércio Eletrónico – Relação com Parceiros de Negócio”, “Re-sultados e Perspetivas das Empresas da Galiza e Norte de Portugal” e “Estrutura e Dinâmica do Setor do Vinho do Porto”.

Luís NevesQUAL

Carlos BritoMKT

A inovação de um produto começa nos motivos

que impulsionam o desenvolvimento de novos

produtos. Geralmente, os novos produtos

são lançados pela decisão de um diretor de

marketing ou vice-presidente, de acordo

com o seu entendimento do mercado,

para justificar a sua existência na empre-

sa, ou devido à estratégia corporativa de

longo prazo de lançar novos produtos com

determinada frequência. Em qualquer um

destes casos é a liderança que define a data

de lançamento do produto, mesmo antes do

seu desenvolvimento começar, da definição

dos seus requisitos ou da finalização de uma

minuciosa pesquisa de mercado.

Eu já trabalhei em diversas empresas de setores distintos

em que testemunhei novos produtos lançados com sucesso,

que falharam logo após o lançamento ou cancelados mesmo

antes do seu lançamento. Eu próprio cancelei um produto no

dia do seu lançamento, devido aos péssimos indicadores de

desempenho no mercado. Aprendi que é preciso que tudo es-

teja correto para que um novo produto tenha sucesso no mer-

cado. Quando o lançamento de um novo produto falha, algum

ou vários dos seguintes fatores correu mal:

1. Requisitos dos clientes mal definidos e entendidos

pela empresa;

2. Processo de desenvolvimento do produto mal defi-

nido;

3. Avaliação insuficiente do novo produto, durante o

desenvolvimento;

4. Contar tostões durante o desenvolvimento do novo

produto;

5. Má transição do novo produto, entre o desenvolvi-

mento e a produção;

6. Processo interno de ações corretivas ineficiente, que

resulta em problemas recorrentes.

Passamos, agora, a analisá-los mais detalhadamente.

Identificação dos requisitos ao pormenor

No passado, os requisitos do cliente eram anotados num

guardanapo durante um breve almoço, num e-mail curto ou

apenas comunicados verbalmente. Desenvolver um novo

produto com base num entendimento limitado dos requisitos

do cliente, permitia a flexibilidade de conceber ‘algo’ que sim-

plesmente funciona. O objetivo da equipa de design era criar

um produto funcional. O processo começava por constituir a

equipa, avançava com o desenvolvimento de múltiplos subsis-

temas, com a integração das diversas peças, passava por testar

Qualidade desde a Concepção

Marke

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Haverá

Fronte

iras?

Praveen GuptaPresidente, Accelper Consulting e Docente de Inovação Empresarial, Illinois Institute of Technology

Muitas vezes vemos novos produtos serem lançados com expectativas de prejuízos nos primeiros anos. Quan-do os defeitos internos e os consequentes retrabalhos são elevados, os novos produtos ‘roubam’ capacidade de produção dos produtos rentáveis já existentes. A reação dos clientes é excessiva e acumulam-se filas de clientes insatisfeitos. Tudo isto resulta em custos mais elevados de comercialização e transforma o entusiasmo de novos produtos em verdadeiros pesadelos. Em vez de lucrar com produtos inovadores, as empresas perdem dinheiro, obrigando à implementação de programas de redução de custos imediatamente após o seu lança-mento. Como podemos tornar os novos produtos rentáveis, logo desde o início?

“As expectativas do

cliente mudaram do mero

cumprimento ou superação

dos seus requisitos, para a

capacidade de proporcionar

uma experiência positiva e

envolvente.”

“…poupar pequenas quantias durante a fase de

desenvolvimento pode custar mais tarde 10 a 100

vezes…”

a funcionalidade, ‘martelar’ para que funcionasse e lançar o

novo produto. Bingo! Dizia-se no lançamento!

Para evitar este tipo de fiasco, a equipa de design tem de en-

tender claramente que produto será capaz de oferecer uma

experiência positiva aos seus clientes. As expectativas do cli-

ente mudaram do mero cumprimento ou superação dos seus

requisitos, para a capacidade de proporcionar uma experiên-

cia positiva e envolvente. Como um executivo corporativo me

disse uma vez, o mais difícil é compreender os requisitos do

cliente, porque ele não os descreve completamente.

Os recentes progressos na identificação dos requisitos do cli-

ente levaram à sua classificação em três categorias, que deve-

mos entender se pretendemos desenvolver produtos capazes

de oferecer experiências positivas aos clientes:

• Requisitos funcionais, que são assumidos ou implícitos,

não verbalizados pelo cliente;

• Requisitos ou características comparáveis e claramente

comunicados, solicitados pelo mercado;

• Surpresas agradáveis e diferenciadoras, mas não men-

cionadas, do produto.

No setor automóvel, teremos os pneus do carro, o teto de abrir

e assentos mais confortáveis e ergonómicos, como exemplos

das três categorias, respetivamente.

O requisito surpresa que permite uma experiência mais agradá-

vel é resultado de um cuidado processo de auscultação das ex-

pectativas do cliente não verbalizadas, seguido de um processo

criativo que concebe e consegue incorporar no produto carac-

terísticas únicas e úteis.

Na era da Internet a distância entre cliente e fornecedor é

reduzida, os clientes querem viver uma experiência de deleite/

prazer pessoal quase on demand. Assim, as inovações de

produto têm de considerar requisitos muito específicos para

assegurar este tipo de experiência satisfatória para o cliente.

A importância do processo de desenvolvimento do produto

O sucesso do lançamento de novos produtos é afetado negati-

vamente não apenas por requisitos mal definidos, mas também

por outra questão relacionada com processos de desenvolvi-

mento de produto supérfluos. Processos que se focam mais

em práticas burocráticas do que na qualidade do design e na

sua capacidade de reprodução. A maioria dos processos de

desenvolvimento de produto incluem conceção, revisão, teste,

lançamento, etc. No entanto, o elo fraco em todo o processo é

a falta de revisões/avaliações críticas em cada uma destas fases.

O processo de desenvolvimento de novos produtos não deve

ser uma mera formalidade. Deve, sim, ser perspetivado como

essencial à rentabilidade do novo produto.

Um dos aspetos do desenvolvimento de produtos que mais me

incomodou foi a avaliação insuficiente do novo produto. Quan-

do se desenvolve um protótipo ou se produzem as suas peças,

revê-se a sua funcionalidade aceitável. Esta é uma grande opor-

tunidade que muitas equipas deixam escapar para assegurar

o sucesso do seu produto. Em vez de testar o desempenho

aceitável (ou passa ou falha), o novo produto tem de ser carac-

terizado pelas condições internas do processo e pelo desem-

penho que se espera dele no mercado.

Nesta fase, a otimização do produto e dos processos irá melho-

rar drasticamente a sua qualidade, a fiabilidade e a viabilidade

financeira. Temos de reconhecer que um grupo de peças num

determinado momento apenas representa um conjunto de

condições e não a variação normal nas condições do processo.

É crítico que as unidades piloto sejam resultado de experiências

concecionais para diversas condições do processo relativas aos

parâmetros mais sensíveis. Ao otimizar o processo de produção

dos parâmetros de desempenho mais sensíveis, a sua capaci-

dade de reprodução irá, necessariamente, melhorar e os rendi-

mentos serão muito maiores reduzindo, assim, o custo unitário.

MARKETING

qualiDade

As limitações dos testes devem-se às datas de lançamento

decididas arbitrariamente, à falta de tempo e de recursos ma-

teriais. Nos seminários de ‘Design for Manufacturability’ de-

monstramos que poupar pequenas quantias durante a fase de

desenvolvimento pode custar mais tarde 10 a 100 vezes devi-

do a falhas subsequentes durante a produção e na utilização

prática. Assim, é sensato despender as quantias necessárias no

design. Mesmo um investimento extra de um milhão de dólares

na otimização do design de produto para uma reprodução mais

fácil, pode ser distribuído por todo o volume de produção es-

perada, o que pode resultar em poupanças significativas por

unidade, considerando os potenciais 30% de aumento nos cus-

tos devido a retrabalhos, reparações e devoluções causados por

designs desleixados.

Trabalhar com objetivos e não com limites

Às vezes, mesmo bons designs podem resultar em más exe-

cuções do fabrico devido a maus processos que, em vez de

definirem os objetivos da produção, especificam limites de

aceitabilidade máximos e mínimos. Os processos de design de-

vem ser sempre orientados por objetivos e não por limites. Nor-

malmente, o desperdício nas operações de produção é causado

por fracos processos de design que não definem objetivos. Um

design fraco é um design aproximado, e um bom design é ori-

entado para objetivos.

Construir com um objetivo em mente leva a mais qualidade,

virtualmente zero defeitos, reduz as necessidades de testes e

os custos de verificação. Construir tendo em conta um limite

só leva a desempenhos aceitáveis, testes excessivos e grandes

custos de verificação. Além disso, nos processos de produção

direcionados para limites aceitáveis a culpa da falta de quali-

dade recai sobre os operadores, enquanto que a mentalidade

focada nos objetivos aponta sempre para o design do produto.

A questão não é quem falha na sua função, mas sim que função

é que falhou e cuja solução reside na conceção e não nas mãos

do operador. Os processos de produção devem ser pensados

de forma a exigir operadores qualificados e competentes, sem

variações de desempenho e tornando raro o erro humano.

A boa implementação de um processo de design tem de prever

as necessidades ao nível de informação, materiais, equipa-

mentos, ferramentas, métodos ou procedimentos e pessoas

de apoio ao próprio processo. A ausência de qualquer um

10 11

“É muito melhor alcançar sucessos em equipa e fica muito

mais barato do que falhar em equipa!”

Praveen Gupta começa por chamar a atenção para um aspeto essen-

cial no lançamento de novos produtos, infelizmente muitas vezes negli-

genciado pelos marketers: a sua rentabilidade. Como evidencia, muitas

vezes as empresas perdem dinheiro com produtos inovadores, vendo-se

assim obrigadas a adotar medidas de redução de custos logo após o seu

lançamento. O que, obviamente, irá condicionar o seu sucesso a médio

e longo prazo.

Em segundo lugar, há que salientar a importância do cliente no pro-

cesso de inovação. Gupta chama a atenção para o facto das expectativas

dos clientes terem mudado nos últimos anos. Já não se espera o mero

cumprimento ou mesmo a superação dos seus requisitos. Atualmente,

aquilo que os clientes pretendem é que lhes sejam proporcionadas ex-

periências e momentos únicos e memoráveis, o que faz com que seja

necessário um conhecimento profundo do modo como pensam, como

se comportam e, muito importante, os valores que possuem.

Finalmente, deve-se relembrar que a inovação é, acima de tudo, um

processo. Há, muitas vezes, a tendência para se olhar apenas para os

seus resultados (isto é, o novo produto que se criou e desenvolveu) mas

aquilo que verdadeiramente condiciona o seu sucesso é a forma como

se desenrola. O que significa, e retornamos ao ponto inicial, que é im-

prescindível que a rentabilidade dos novos produtos esteja no centro das

decisões ao longo de todo o processo de inovação.

Carlos BritoMKT

Marke

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deHa

verá

Fronte

iras?

destes itens pode resultar em falhas no produto, lançamentos

de produtos sem sucesso ou produtos inovadores sem renta-

bilidade. É muito frustrante quando toda a equipa trabalha

com tanto afinco apenas para falhar. É muito melhor alcançar

sucessos em equipa e fica muito mais barato do que falhar em

equipa!

Finalmente, designs desleixados normalmente refletem a cul-

tura da empresa, a qual possui fracos processos de ações cor-

retivas, e onde se tratam os sintomas mas nunca há tempo su-

ficiente para analisar a raiz dos problemas. Em qualquer novo

produto há sempre desafios iniciais rumo à perfeição. No en-

tanto, é sempre necessário um processo que examine as fon-

tes em vez dos sintomas. Já vi isto muitas vezes: as pessoas a

preencherem os formulários de ação corretiva em vez de se

focalizarem em melhorar o processo que criou o problema.

As perdas das empresas são causadas por falhas nos proces-

sos e nos produtos. As falhas nos produtos são causadas pela

má definição dos requisitos dos clientes, dos objetivos de de-

sign e da sua má transição para objetivos de produto e de pro-

cesso. Se nos empenharmos em alcançar a perfeição nos de-

signs inovadores, os novos produtos serão rentáveis. Para tor-

nar rentável as inovações na produção, temos de nos focar em

experiências positivas de consumo, em design com objetivos

de desempenho e em produzir de acordo com os objetivos do

design. A rentabilidade está garantida! §

“O processo de desenvolvimento

de novos produtos não deve ser

uma mera formalidade, deve sim

ser perspetivado como essencial à

rentabilidade do novo produto.”

MARKETING

qualiDade

Na lógica do Ciclo PDCA – Plan, Do, Check, Act – podemos identificar

neste artigo elementos que, ao falharem em cada uma das fases, po-

dem resultar no fracasso do desenvolvimento de produtos/serviços ino-

vadores:

[ na fase de Planeamento (Plan) é fatal a perceção errada dos

requisitos do cliente. Por outro lado, é essencial haver a preo-

cupação em proporcionar uma experiência positiva de con-

sumo;

[ deve-se Executar (Do) com base em processos que estabe-

lecem objetivos de qualidade e não limites de aceitabilidade;

[ em todo o processo de desenvolvimento, o elo mais fraco

é a falta de Avaliações (Check) críticas, que devem focar os

elementos de sucesso do produto;

[ as Organizações devem examinar as fontes e não apenas os

sintomas dos problemas. Como Praveen Gupta defende, de-

vem preocupar-se menos em preencher formulários e focali-

zar-se mais em melhorar o processo que criou o problema

(Act).

Luís NevesQUAL

Carlos BritoMKT

Bruno Soares consultor do ProjEst-Q (Gabinete de Projeto de Gestão Estraté-gica e de Qualidade), membro do Conselho de Estratégia e dire-tor executivo do ServICE (Serviço de fomento à inovação e com-petitividade empresarial) da Universidade Fernando Pessoa.

As organizações da sociedade contemporânea estão a passar

por profundas transformações nas mais diversas áreas. O im-

pacto dessa reestruturação materializa-se por intermédio de

processos de racionalização organizacional e técnicas que in-

corporam o ambiente empresarial, como as novas tecnologias

e os novos modelos de gestão. É neste processo que se pode

perceber a ênfase na IC – Inteligência Competitiva, nas Organi-

zações e nas pessoas, como recurso determinante do sucesso

organizacional, uma vez que a competitividade faz com que as

empresas procurem profissionais capacitados para a execução

das tarefas.

Pode-se afirmar que a IC surge como uma forma de minimi-

zar alterações repentinas, económicas ou sociais, através do

conhecimento antecipado das tendências e comportamentos.

Poderá, também, afirmar-se que, no mundo ocidental, surge

como a necessidade de resposta àquilo que vinha sendo feito

pelo Japão, o que possibilitou o seu ressurgimento. Em França

nasce do conceito de Veille Technologique (Vigilância Sistemáti-

ca em função dos objetivos da empresa, das tecnologias e dos

setores de pesquisa associados). Conceito centrado, numa pri-

meira fase, nos aspetos técnicos, evoluindo de uma forma mais

global, dando origem à Inteligência Económica.

A IC, entendida como um sistema operacional de recolha, trata-

mento e encaminhamento da informação tácita e explícita para

os tomadores de decisões estratégicas, fornece a informação

certa, no momento certo, da forma certa, à pessoa certa para

que, finalmente, esta última possa tomar a decisão certa.

Os profissionais da Inteligência Competitiva

Em termos estratégicos, pelo importante papel que desempe-

nha a nível da tomada de decisões, a IC deverá situar-se junto

dos conselhos de estratégia ou dos Conselhos de Administração

ou até mesmo em todos os níveis onde as decisões são toma-

das.

O profissional de IC será responsável pela produção de análises

de intelligence, que se caracterizam por ser o resultado de uma

constante monitorização da informação que permita identificar

factos relevantes, determinar relações significativas, e apre-

sentar conclusões e factos-chave das análises realizadas. Como

perfis profissionais em inteligência competitiva podemos en-

contrar os seguintes: o data collector / librarian, o data ana-

lyst e o project manager.

Como competências, atrevo-me a elencar algumas que, pes-

soalmente, considero serem importantes. Para uma inter-

venção especializada em IC, um profissional deverá possuir

conhecimentos e competências de investigação, de análise sis-

temática, de reflexão crítica, de trabalho individual autónomo

e independente, e de organização e gestão do tempo; dominar

métodos e técnicas de recolha de dados e de análise e inter-

pretação de resultados; ser hábil na utilização eficaz e eficiente

dos recursos de informação existentes; obter competências

de apoio à decisão por meio de estudos comparativos e de

tendências em constante mutação, em virtude da globalização

da economia e dos mercados.

As turbulências económicas e as constantes mudanças numa era pós-capitalista, infletem aos vários interveni-entes nas cadeias de valor a necessidade de adotar as melhores práticas para a maximização dos recursos. Para enfrentar os desafios dos ambientes internos e externos, as organizações necessitam de praticar, sistematica-mente, a Inteligência Competitiva aliada a uma estratégia de gestão do conhecimento com vista à obtenção da vantagem competitiva.

12 13

A Inteligência Competitiva (IC) é um fator crítico para o sucesso da ino-

vação. Bruno Soares define IC como um sistema essencialmente de cariz

operacional com o objetivo de recolher, tratar e encaminhar a infor-

mação para os estrategas. Pretende-se, dessa forma, fornecer “a infor-

mação certa, no momento certo, da forma certa, à pessoa certa para

que, finalmente, esta última possa tomar a decisão certa”. Creio que esta

é, a principal ideia de força transmitida pelo autor.

Um outro aspeto relevante neste artigo é a atenção dada aos próprios

profissionais da IC e ao papel que desempenham em termos de tomada

de decisão estratégica. Bruno Soares relembra que o seu papel é triplo:

coligir dados, analisá-los e gerir o próprio projeto de IC.

Finalmente, há que assinalar que a IC não tem lugar apenas no contexto

empresarial. Com efeito, há cada vez mais exemplos de organismos pú-

blicos e outras organizações sem fins lucrativos a utilizá-la. O que, na

minha opinião, obriga a uma redefinição do próprio conceito do que é

ser “competitivo” no mundo multifacetado dos dias que correm.

Inteligência Competitiva

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Fronte

iras?

Luís NevesQUAL

Assim, será a combinação dos vários perfis dos intervenientes

num processo que irá determinar o sucesso de um sistema de

IC.

Inteligência Competitiva e Inovação

A capacidade de inovar é atualmente considerada uma das prin-

cipais características das organizações competitivas. Assume-se

que a competitividade não é um atributo exclusivamente inter-

no às organizações, depende também do ambiente externo. A

orientação das inovações numa organização pode ser baseada

nas informações provenientes de um processo de IC.

Há uma forte interação entre a inovação tecnológica e a IC,

sendo esta complementaridade imprescindível para a sua so-

brevivência. No caso específico da inovação, como suporte à

IC, e esta, por sua vez, como ferramenta para a descoberta de

inovações tecnológicas, verifica-se que as informações reco-

lhidas em IC são utilizadas para auxiliar no processo conceptual,

construtivo e decisório para a sua implementação nas organi-

zações.

Com uma aplicação prática em todas as entidades da socie-

dade, a IC não se reduz a Organizações públicas ou privadas ou

a empresas. Talvez por isso tenha vindo a ser implementada em

muitas Organizações mundiais e, na atualidade, de uma forma

empírica ou científica, já é um tema presente nos planos es-

tratégicos das Organizações em Portugal.§

MARKETING

qualiDade

“A IC, entendida como um sistema operacional de recolha, trata-

mento e encaminhamento da informação tácita e explícita para os

tomadores de decisões estratégicas, fornece a informação certa,

no momento certo, da forma certa, à pessoa certa para que, final-

mente, esta última possa tomar a decisão certa. ”

A Inteligência Competitiva (IC) vem contrariar o lugar-comum dos Sis-

tema de Gestão (SG) serem muito fechados em si mesmos, recolhendo

do meio envolvente informação útil em tempo real para o SG, como se

de uma ‘lufada de ar fresco’ se tratasse.

No reverso da medalha, temos o SG, nomeadamente o da qualidade,

como fonte de informação que apoia a Gestão na tomada de decisão

com base em factos, definindo indicadores de gestão adequados ao seu

ambiente organizacional.

Ao prever e identificar alterações repentinas no mercado, a IC minimiza

as ameaças e potencializa a gestão do risco. Identifica-se, aqui, uma

interessante ligação à família de normas BS 25999, um dos principais

referenciais que surgiu com o objetivo de apoiar as Organizações a gerir

o risco e a assegurar a continuidade do seu negócio. O SG, ao prever os

requisitos estabelecidos na BS 25999, tornar-se-á mais holístico iden-

tificando potenciais ameaças e impactos à organização, para depois

apresentar uma estrutura que reforça a sua resiliência e a sua capaci-

dade efetiva de resposta, e salvaguardando os seus interesses e dos seus

stakeholders, a sua reputação, a sua marca e as atividades onde reside a

sua capacidade de criar valor.

Carlos BritoMKT

14 15

Cada pessoa preconiza uma perspetiva diferente que permite

definir Inovação sob vários prismas. Está no entanto, errada-

mente, assumido que Inovação envolve grandes orçamentos e

invariavelmente grande peso tecnológico.

Para nós Inovação define-se como:

Apesar das inúmeras metodologias aplicadas à área da Inovação,

é necessário desenvolver ferramentas, práticas e enquadra-

mentos que estimulem de forma constante, incremental e pro-

gressiva o pensamento inovador, tendo em conta que este se

deve basear num processo contínuo, intencional e previsível.

A Inovação centra-se, por isso, no desenvolvimento de proces-

sos, produtos, serviços ou soluções, traduzindo-se na atribuição

de valor acrescentado, representado pela seguinte fórmula:

A Inovação é, acima de tudo, um processo de melhoria. Me-

lhoria através de atos de criação, colaboração ou difusão, de-

vendo potenciar a mutação das soluções de for-

ma a melhorar o desempenho e o crescimento

das empresas.

Definir é limitar

No modelo InnovAYR (ver figura em cima), a Inovação atua so-

bre três grandes áreas: a Consultoria geradora de novos con-

ceitos, ideias e mentalidades; a Génese de Negócio através da

concretização tangível de modelos de negócio e produção de

produtos/serviços suportados nos outlooks dos consumidores;

a Identidade sustentada em novos caminhos e pistas disrupti-

vas alicerçadas em novos comportamentos emergentes.

Este modelo foca o valor para os consumidores. Um valor que a

concorrência não possua, permitindo, assim, tornar a empresa

única. No entanto, a maioria das empresas direciona os seus es-

forços apenas para os seus produtos/serviços per si e não para

a visão global de Inovação, esquecendo que esta pode ocorrer

em cada ponto de contacto com o cliente. Desde o momento

da perceção da necessidade do produto/serviço, por parte do

consumidor, até ao momento em que este usufrui do mesmo.

Luis Rasquilha Managing Partner e Senior Vice-President da AYR Consulting, Trends & Innovation (a scienceofthetime.com company)

A Inovação vem de uma atitude contracorrente perante o mundo, combinada com a capacidade de re-lacionar as observações com ideias dispersas. Discute-se que a genética pessoal desempenha um impor-tante papel na capacidade de Inovação, mas é unânime a afirmação de que a aprendizagem é essencial. Assim, qualquer um de nós pode ser inovador. Ou seja, com as ferramentas adequadas, qualquer empresa conseguirá identificar oportunidades resultantes das mudanças do comportamento do consumidor.

A única forma de se ser competitivo a longo prazo é através de uma

política de inovação. Luís Rasquilha começa por evidenciar as três com-

ponentes da inovação: Ideias + Novas + Em Ação. É uma abordagem

que, apesar de etimologicamente menos rigorosa, realça um aspeto

fundamental: sem ação não há inovação. Isto é, mais do que ser criativo

há que ter capacidade para implementar essas mesmas ideias novas. E

implementar, acrescento, de forma a gerar valor. Só assim se está pe-

rante um processo de inovação. Sem geração de valor não há verdadeira

inovação, mas simples invenção.

O segundo ponto a merecer especial destaque refere-se ao modelo

InnovAYR aqui introduzido por Rasquilha. Esta ferramenta de gestão

conjuga três importantes pilares do processo de inovação: 1) Consulting

para gerar novos conceitos, ideias e mentalidades. 2) New Business Out-

look assente, nomeadamente, em novos modelos de negócio e novas

soluções materializadas em novos produtos e/ou serviços. 3) New Iden-

tity Outlook sustentada em novas pistas, frequentemente disruptivas,

alicerçadas em comportamentos emergentes.

Competir pela Inovação

Marke

ting e Qu

alida

deHa

verá

Fronte

iras?

I nov açãoIdeias novas (em) ação

New business outlook

Business models

Solutions - products/services

Customer in/outlook

New identity outlook

New paths

Disruption clues

New behaviours

Consulting

New concepts ans ideas

New mentalities

InnovAYR

Luís NevesQUAL

Se as empresas e marcas partirem da análise da experiência do

consumidor, encontrarão novas oportunidades e novos pontos

de diferenciação e de Inovação nunca ponderadas pela concor-

rência.

Identificar tendências e inovar

Tudo se centra na observação, interpretação e utilização dos

insights oriundos do comportamento dos consumidores que

são indiciadores de Tendências.

O processo InnovAYR esquematiza a perceção e construção de

oportunidades de negócio com valor para o cliente e alavanca

as ideias inovadoras na identificação das Tendências, com pos-

terior definição dos recursos necessários ao seu desenvolvi-

mento e aplicação.

Com base nas

Tendências será

possível criar

um ciclo

de Ino-

vação cons-

tante. Uma

única Ino-

vação pode

garantir o

sucesso tem-

porário, mas as

marcas e organi-

zações vencedoras

são aquelas que cons-

tantemente têm a capacidade

para se adaptar e renovar.

O ciclo da Inovação pelo InnovAYR é um

processo contínuo, adaptado a cada nova mudança do con-

sumidor, do mercado ou de qualquer outra envolvente e res-

ponde às perguntas base para a perceção de oportunidades

efetivas:

1. A Inovação é adequada à em-

presa/marca?

2. A empresa/marca possui competên-

cias técnicas para fazer a Inovação resultar?

3. O negócio possui competências para tornar a Ino-

vação bem sucedida?

Sistematizando a linha de pensamento inovador em quatro pas-

sos:

1. Determinar as bases do processo, identificando os

objetivos de negócio, os mercados e os targets onde os

níveis de Inovação atuam em termos de desejos e neces-

sidades.

2. Identificar as Tendências emergentes e dominantes

capazes de potenciar e influenciar os consumidores.

3. Apontar os utilizadores-chave, em termos do diaman-

te de difusão de Tendências, como os primeiros adotantes

da inovação.

4. Desenvolver as ideias de forma a construir cenários

credíveis de tangibilidade.

A Inovação não é mais do que construir novas abordagens com

elevada utilidade empresarial.

As ideias morrem se não partilhadas e, se forem partilhadas,

geram insights que se tornam Inovações quando colocados em

prática.

E o futuro é da Inovação, até porque a mudança a que assisti-

mos hoje não teve, até agora, comparação na história.§

MARKETING

qualiDade

Na inovação, tal como na qualidade, a focalização no cliente é o ponto

central. Após recolhida a informação, a Organização identifica tendên-

cias, sobre as quais devem recair os esforços de inovação.

As ideias, com base nas tendências, vão permitir ultrapassar os limites

mínimos definidos pela qualidade. Desta forma, os requisitos da quali-

dade não limitam a inovação, funcionando sim como driver para o

desenvolvimento de novos produtos/serviços.

Sendo o SG de uma Organização, na realidade, ‘um todo’, tem no en-

tanto, várias vertentes – incluindo a Gestão da Inovação –, necessitando

de formalização, organização, procedimentação, documentação – em

suma: sistematização. A norma NP 4457 (Investigação, Desenvolvimento

e Inovação) apoia as organizações neste esforço de sistematização, ao

ser completamente integrável com a ISO 9001 (Qualidade). Inclui re-

quisitos que tocam os mencionados por Luís Rasquilha na sua proposta

de processo InnovAYR: gestão de interfaces externos e da produção do

conhecimento; vigilância, cooperação e previsão tecnológica; criativi-

dade interna, gestão das ideias; avaliação de oportunidades; gestão de

portefólio de projetos de inovação e gestão da propriedade intelectual.

Carlos BritoMKT

José António TeixeiraAdministrador da RAR Imobiliária

Tendo consciência da crescente importância do design de inte-

riores como complemento da própria construção e arquitetura,

bem como do facto de ter assumido um papel cada vez mais

relevante na vida dos seus clientes, a RAR Imobiliária criou um

gabinete de Inovação e Design, o Design Factory.

O Design Factory é, assim, o resultado de uma atitude pioneira

e diferenciadora da RAR Imobiliária, apresentando-se como um

instrumento estratégico num mercado cada vez mais competi-

tivo, onde a inovação é a resposta às necessidades da sociedade

contemporânea.

O Design Factory tem como preocupação central apresentar

soluções integradas de sustentabilidade alicerçadas no design

e na inovação. A inovação é não só, ou não necessariamente,

o produto tecnológico mais sofisticado, mas também a inves-

tigação nos âmbitos que mais antecipam exigências de uma

sociedade multiétnica, cada vez mais sensível aos problemas so-

ciais e cada vez mais consciente de que os recursos do planeta

não são ilimitados.

Nesta ‘fábrica’ de ideias, o cliente é o elemento de estudo,

análise e reflexão, para que o projeto que ali nasce vá cumprir

o seu objetivo, realizar o seu sonho e, consequentemente, me-

lhorar a sua qualidade de vida.

Identificar e refletir as tendências

A casa, ou melhor o conceito de habitar, com todo o conjunto

de funções que deram origem a espaços altamente especiali-

zados, cada um devidamente identificado (cozinha, quarto,

sala, etc.) é uma invenção relativamente recente e fruto de

um processo de evolução em rápida transformação. Devido

à arquitetura moderna, a casa tornou-se um dispositivo que

transborda a personalidade de quem lá habita. É sem dúvida

flexível, mutável, dinâmica, um organismo vivo. Sabendo que

habitar a contemporaneidade impõe inevitavelmente uma re-

flexão sobre as tendências socioculturais que geram mudança

contínuas, novos ritmos de vida e de trabalho, novas relações

interpessoais e novas relações entre o espaço e o tempo, o De-

sign Factory explora e aplica exaustivamente os novos concei-

tos de habitar, as novas formas de viver na casa e as demais

interligações desta com o mundo exterior. O resultado não é a

criação de um projeto de uma casa do futuro, mas sim a inves-

tigação do conceito de habitar no futuro.

O design de interiores tem como principal função criar espaços,

escolhendo e/ou combinando elementos de um ambiente, es-

tabelecendo relações estéticas e funcionais adequadas ao life-

style do Cliente. O projeto Design Factory assenta, em primeiro

lugar, no estudo e análise da evolução e/ou mutação do gosto

e das novas necessidades socioeconómicas e culturais que são

A RAR Imobiliária, empresa do Grupo RAR, dedica-se à pro-moção imobiliária de empreendimentos residenciais. Dirigindo a oferta para o segmento alto do mercado nacional, alia a sua capacidade de inovação ao compromisso com a sustentabi-lidade. O seu Gabinete de Inovação e Design – Design Factory – efetua uma investigação de novas conceitos do habitar apli-cada à valorização dos novos projetos da empresa, assim como à prestação de um serviço de design de interiores personalizado e exclusivo.

16 17

José António Teixeira apresenta-nos um case study especialmente in-

teressante: o Design Factory da RAR Imobiliária. Trata-se, na realidade,

do Gabinete de Inovação e Design que efetua um interessante trabalho

de investigação em termos de novos conceitos do habitar, a par da

prestação de um serviço de design de interiores personalizado e exclu-

sivo.

Num mercado cada vez mais competitivo, onde a inovação assume uma

importância estratégica, o Design Factory é, em primeiro lugar, uma es-

trutura capaz de dar resposta às necessidades da sociedade contem-

porânea. Com efeito, como o autor salienta, nesta ‘fábrica’ de ideias o

cliente é o centro das atenções para que os projetos que lá nascem vão

de encontro aos seus objetivos, às suas aspirações, melhorando assim a

sua qualidade de vida.

Por outro lado, José António Teixeira evidencia que o estudo do cliente

se orienta para uma análise da evolução dos gostos e das novas neces-

sidades socioeconómicas e culturais que funcionam como indicadores

das novas tendências.

Sustentabilidade pela Criatividade

Marke

ting e Qu

alida

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verá

Fronte

iras?

Luís NevesQUAL

indicadores das novas tendências. Através desta análise poder-

-se-á projetar de forma inovadora e adequada às necessidades

do mercado, prestando um serviço de apoio ao Cliente na cri-

ação de um ambiente personalizado, funcional e sustentável.

O lifestyle atual já é um oposto ao da década passada e, cons-

ciente disso, este gabinete debruça-se sobre as tendências, o

comportamento e o lifestyle do futuro como sendo a sua fer-

ramenta de trabalho.

O Design Factory é, assim, uma fonte potencial de oportuni-

dades, estimulando a inovação e a criatividade em cada projeto

imobiliário.

Composto por um head designer e cinco designers licenciados

pela ESAD – Escola Superior de Artes e Design, e atuando sobre

a estética funcional de cada projeto, já por diversas ocasiões

demonstrou a sua originalidade e criatividade.

Inovação e envolvimento com a sociedade

Tendo consciência da importância do ensino, a RAR Imobiliária

assumiu uma intervenção ativa na sociedade e, em 2006, es-

tabeleceu um protocolo bilateral com a ESAD. Esta parceria,

em que a escola funciona como um centro de investigação e

inovação permanente e a empresa como um campo de experi-

ência prática para os alunos, tem-se traduzido em estágios de

recém-licenciados e em concursos de ideias sobre projetos es-

pecíficos de design de interiores. Dentro deste âmbito, o De-

sign Factory e a ESAD participaram na primeira

edição da Projeto Casa onde apresentaram o

livro ‘O Projeto de Interiores’. Esta é uma obra que reúne os

trabalhos realizados por alunos finalistas do curso de Design de

Interiores de 2007 e 2008, que consistiam numa especulação

académica sobre projetos da RAR Imobiliária.

Esta postura de antecipar as necessidades e gostos do mercado,

de procurar novos materiais, equipamentos mais sustentáveis e

esteticamente mais contemporâneo, e a preocupação perma-

nente de criar a diferenciação pela inovação, levou a que a RAR

Imobiliária fosse certificada durante este ano em Investigação,

Desenvolvimento e Inovação (ID&I) de acordo com a norma NP

4457, facto que lhe permitiu tornar-se na primeira empresa pro-

motora imobiliária do país a receber esta distinção. Sem dúvida,

que o Design Factory contribui de uma forma extremamente

relevante para este facto, dado ser o motor de desenvolvimen-

to do Sistema Integrado de Gestão em ID&I desta empresa, que

se pretende o mais abrangente possível incluindo, entre outras,

questões relacionadas com novos produtos, serviços, processos

de marketing e organizacionais.§

MARKETING

qualiDade

“O Design Factory é… um

instrumento estratégico

num mercado cada vez mais

competitivo, onde a inovação

é a resposta às necessidades da

sociedade contemporânea.”

Aliar a inovação à qualidade, criando valor acrescentado para o cliente,

vai permitir às Organizações liderar pela melhoria contínua.

Ao conceber produtos de acordo com as tendências identificadas, a RAR

Imobiliária incorpora características funcionais que, objetivamente, me-

lhoram a qualidade de vida dos seus clientes.

Certificada de acordo com a norma NP 4457 (Investigação, Desenvolvi-

mento e Inovação), a RAR Imobiliária percebe bem as suas mais-valias:

leva a Organização a sistematizar a sua inovação, a definir o que faz e

como faz para que saia bem à primeira que, no caso de empresa pro-

motora imobiliária, necessita de uma apurada atitude prospetiva. É essa

inovação, de forma sistematizada e continuada, que vai ter um impacto

positivo na melhoria contínua nos produtos e serviços que fornece aos

seus clientes, bem como no impacto ambiental da sua atividade na

comunidade onde está inserida.

Fazem falta mais iniciativas, nos mais variadíssimos setores, que se

dediquem inteiramente a estudar a conceção de produtos. Os resulta-

dos são, invariavelmente, mais diferenciadores e agregam mais valor aos

produtos criados.

Carlos BritoMKT

18 19João DionísioChief Operating Officer da STRAT, docente da Escola de Gestão do Porto (EGP-UPBS) no Curso Geral de Gestão – Comporta-mento do Consumidor, no MBA executivo – Building Winning Brands e no Magellan MBA – Consumer Behavior

A perceção da qualidade, por parte do consumidor, é um elemento fundamental a ser levado em consideração para alcançar bons índices de satisfação. Esta perceção pode estar relacionada com características concretas do produto/serviço mas, muitas vezes, prende-se com elementos intangíveis. É nesta dimensão que as marcas conseguem trabalhar, com melhores resultados, a sua diferenciação aos olhos do consumidor.

João Dionísio introduz um conceito fundamental em marketing: a quali-

dade na perspetiva do consumidor. De facto, há várias maneiras de ava-

liar a qualidade: do ponto de vista estritamente técnico e funcional; e

do ponto de vista do marketing, onde o que interessa é a qualidade

percecionada pelo consumidor - que pode, aliás, diferir brutalmente da

qualidade técnica. Podemos ter um excelente computador (em termos

de memória, velocidade de processamento, placa gráfica, etc.) mas que,

na realidade, os consumidores não gostam. Neste caso, do ponto de

vista do marketing, dificilmente se poderá dizer que o produto é bom.

Isto apesar de tecnicamente o ser.

O exemplo apresentado da indústria automóvel ilustra bem esta questão.

A diferença entre ‘ser’ e ‘ser considerado’ é significativa, pois é exata-

mente nessa distinção que reside, com frequência, a causa do insucesso

de muitos produtos (e serviços) inovadores. As ideias até podem ser cria-

tivas e uma novidade no mercado mas... se os clientes não gostarem,

dificilmente essa inovação irá gerar valor. Esta é a grande mensagem

do artigo e que, tendo a sua origem em estudos sobre qualidade dos

serviços, é hoje aplicada também aos produtos.

A Qualidade na Ótica do Consumidor

Marke

ting e Qu

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Fronte

iras?

A qualidade apresenta-se ao consumidor de duas grandes for-

mas. Por um lado como um discurso das marcas e dos fabri-

cantes que, assim, tentam garantir uma certa diferenciação. E

por outro lado, que é aquele que mais interessa, a forma como

o próprio consumidor percebe e valoriza a qualidade. Neste

caso que, repito, é o mais complexo e interessante, a qualidade

aparece muito ligada a uma ideia de satisfação. O que os con-

sumidores valorizam é cumprir um determinado objetivo espe-

cífico com a aquisição de um produtos ou quando recorrem

a um serviço. A qualidade é a base da expressão fundamental

de satisfação dos consumidores, pelo que a determinação da

perceção de qualidade pode ser efetuada através dos índices

de satisfação.

O mais importante é perceber o que os consumidores espe-

ram de determinado produto e procurar garantir a sua satis-

fação. Dessa forma imediata é validada a qualidade. Com isto,

quer-se dizer que não se pode falar de qualidade, mas antes

de ‘qualidades’. Porque há uma qualidade do fabricante que é

construída em cima de determinadas condições e imperativos

e há, também, a expectativa dos clientes que tem muitas vezes

a ver com a satisfação de determinadas dimensões. O mais cu-

rioso é que algumas destas dimensões nem sequer são do nível

tangível e objetivo. E têm a ver com a imagem que é projetada

pela utilização de determinada marca ou produto.

“O que os consumidores valorizam é

cumprir um determinado objetivo es-

pecífico com a aquisição de um produ-

tos ou quando recorrem a um serviço. ”

Luís NevesQUAL

Um bom exemplo deste nível menos objetivo, intangível, é o

mercado automóvel em que os produtos são construídos de

acordo com padrões rigorosos de qualidade e depois os clientes

valorizam, objetivamente, a fiabilidade e os resultados dessa

qualidade. Mas há, paralelamente, uma perceção de qualidade

relacionada com a história da marca e as experiências que

possibilitaram aos clientes. Por isso, umas marcas são percebi-

das como tendo mais qualidade que outras. O mesmo se pode

aplicar à distribuição moderna onde a qualidade é importante

não só ao nível do serviço mas também dos produtos frescos

que aí são vendidos. Se repararmos, todas as insígnias usam, de

um modo ou de outro, a sua oferta em frescos para comunicar

qualidade na oferta. É nesses produtos que se expressa para o

cliente o nível de qualidade máximo, pois são produtos muito

exigentes em termos de manuseamento, seleção e apresen-

tação no ponto de venda.

Inovação, qualidade e o marketing

Normalmente a criatividade e inovação são associadas a uma

maior modernidade nas marcas. Aquelas que constroem a sua

imagem suportadas em inovação e criatividade são percebidas

pelos consumidores como estando ‘mais à frente’ em dife-

rentes processos. A modernidade é isso mesmo, estar ‘à frente’

e mostrar o caminho para as outras marcas. Esta inovação é

reconhecida pelos consumidores como algo muito diferencia-

dor. Mesmo que numa primeira fase seja algo ameaçador e crie

receios, de seguida as inovações são percebidas

e valorizadas e, ao afirmarem-se, mostram

que têm por detrás a ideia de qualidade. A qualidade pode não

ser a base da criação de inovação mas é, por certo, a sua forma

de afirmação no mercado.

Quando introduzimos o marketing na linha de pensamento, a

sua relação com a qualidade pode ser estreita e direta quando

esta é uma das variáveis a ser apresentada aos consumidores.

Há muitas marcas que fazem desse tema o seu objeto, mas

nem sempre o fazem da melhor maneira porque a qualidade

começa a ser uma coisa que é comum a todas as marcas reco-

nhecidas pelos consumidores.

Por outro lado, podemos falar de marketing com qualidade

que é aquele que se suporta no conhecimento profundo dos

consumidores, que percebe as suas necessidades e é capaz de

responder de forma certa ao que lhe é pedido. §

“ A modernidade é isso mesmo, es-

tar ‘à frente’ e mostrar o caminho

para as outras marcas. Esta inovação

é reconhecida pelos consumidores

como algo muito diferenciador. ”

A criatividade e a inovação são, inegavelmente, fontes de competitivi-

dade para as Organizações.

Mas a inovação sem qualidade é oca, os produtos ficam mais vulneráveis

ao fracasso. Descurando a qualidade, as Organizações correm o risco de

um cliente, inicialmente deslumbrado pela inovação e pelos elementos

intangíveis do produto/marca, cair em desilusão com o desempenho do

produto. Isto pode originar atitudes negativas, por parte dos consumi-

dores, para com as marcas. O que se revela contraproducente para o

negócio no longo prazo.

As normas ISO 9001 (Qualidade) e NP 4457 (Investigação, Desenvolvi-

mento e Inovação) foram concebidas para uma implementação inte-

grada, pelo que a sua adoção como um conjunto faz pleno sentido,

quer do ponto de vista de sinergias no investimento na sistematização

e formalização dos processos de trabalho da Organização, quer na pers-

petiva de retorno no seu investimento, pois permite dar resposta con-

solidada a vários desafios, nomeadamente a satisfação dos seus clientes

e consumidores finais.

Carlos BritoMKT

20 21 Sílvia MartinsResponsável Técnica do Centro de Competências e Inovação, Consumer Testing Services, SGS Portugal

À medida que aumentam os níveis de consumo e a concorrência entre as empresas/marcas, os recursos natu-rais disponíveis são cada vez mais explorados para fazer face às necessidades de produção. O problema é que esta exploração está a ser mais intensa do que a sua capacidade de regeneração. Impõe-se, então, uma abor-dagem diferente, mais sustentável e que considere os impactos de um produto, ao longo de todo o seu ciclo de vida. É esta a proposta do Ecodesign.

Durante muito tempo, os produtos foram desenvolvidos e

comercializados com base na sua estética, conforto e atributos

funcionais. Tem sido atribuída maior importância a estas cara-

cterísticas do produto, do que aos impactos que este tem sobre

o meio ambiente.

O Ecodesign é uma abordagem para o desenvolvimento de

produtos com particular foco nos seus impactos ambientais du-

rante toda a sua existência, incluindo matérias-primas, fabrico,

distribuição, utilização, resíduos e reciclagem. Com a crescente

atenção dada à utilização durante o ciclo de vida, tomam-se

agora os primeiros passos para a conceção do produto ganhar

maior expressão, estimulada pelo Ecodesign.

O significado de Ecodesign é integrar ‘condicionantes ambien-

tais na conceção de um produto/serviço, a fim de diminuir os

impactos negativos no ambiente’. Não se trata apenas de pro-

longar a vida de um produto: o objetivo fundamental é garantir

que este tem uma existência ecofriendly (amiga do ambiente)

em todo o seu ciclo de vida.

O termo ‘ciclo de vida’ refere-se à noção de que uma avaliação,

justa e holística, requer a apreciação de matérias-primas, fa-

brico, distribuição, utilização e eliminação, incluindo todas as

fases do transporte necessárias ou causadas pela existência do

produto. A soma de todas as fases é o ciclo de vida do produto.

A Avaliação do Ciclo de Vida (LCA – Life Cycle Assessement) é a

investigação e a apreciação do valor desses impac-

tos ambientais de tal maneira que seja possível

fazer uma comparação objetiva.

Produtos de consumo, mentalidade ‘ciclo de vida’ e empresas

As empresas são obrigadas a cumprir requisitos regulamentares

e técnicos ligados aos impactos gerados pelas suas atividades.

Na verdade, têm sido implementadas muitas políticas e normas

para diferentes categorias de produtos, que estão a impulsio-

nar as empresas a adotar uma abordagem mais sustentável.

Desde 2006, por exemplo, os produtores ou importadores de

equipamentos elétricos e eletrónicos europeus têm sido res-

ponsáveis por recolher e reciclar os seus produtos usados, de

acordo com a Diretiva sobre os Resíduos de Equipamentos

Elétricos e Eletrónicos. Adicionalmente, têm de implementar

processos de ecodesign para atender às exigências da Direti-

va EuP (requisitos de conceção ecológica dos produtos rela-

cionados com o consumo de energia). Existem, ainda, outras

diretivas – relativas a Veículos em Fim de Vida e Reutilização,

Reciclagem e Valorização – que exigem aos fabricantes provas

e melhorias do potencial de reciclagem dos seus produtos. A

indústria de embalagens também é visada, e a maioria dos se-

tores que envolvem produtos químicos são atingidos pelo regu-

lamento REACH.

Vemos que, ao nível legislativo, existem incentivos mais do que

suficientes para que as empresas melhorem o seu processo de

conceção de produtos, implementando práticas sustentáveis

ao longo das diversas fases de produção.

Sílvia Martins introduz um conceito que tem vindo a merecer uma aten-

ção crescente no mundo dos negócios: o ecodesign. Tal como a autora

assinala, durante muito tempo os produtos foram desenvolvidos e co-

mercializados com base na sua estética, conforto e atributos funcion-

ais, sendo praticamente negligenciados os impactos sobre o ambiente.

Contudo, fazendo a sustentabilidade cada vez mais parte da agenda das

empresas, torna-se imperativo que estas desenvolvam produtos a que

eu chamaria de “ecologicamente corretos”. Isto é, um desenvolvimento

do produto que tome em consideração o impacto no ambiente desde

a sua conceção até à respetiva reciclagem. Daí a importância da ligação

ao Ciclo de Vida do Produto que é, sem dúvida, o principal contributo

do artigo.

Os benefícios decorrentes deste tipo de preocupações não se resumem,

na opinião de Sílvia Martins, à preservação ambiental. Para além disso,

a autora salienta, e bem, as vantagens competitivas que as empresas

podem daí tirar, os ganhos de eficiência, o aumento da qualidade com

um maior ciclo de vida e, last but not least, todo o campo que se abre à

inovação e, consequentemente, a novos mercados.

Ecodesign

Marke

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alida

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verá

Fronte

iras?

ECODESIGN SERVICES FOR PRODUCTS & PACKAGING

SUSTAINABILITY – IT’S A STEP-BY-STEP COMMITMENTIntegrating new skills that are not in the core activity of a company is a challenge, especially when complex tools

and concepts are needed. SGS offers a range of services that enable our customers to integrate the principles of

ecodesign step-by-step, from awareness and quick assessments to complete integration of tailor-made tools and

procedures into their management systems.

Luís NevesQUAL

O Ecodesign é uma abordagem completa à tomada de decisão

A abordagem holística do Ecodesign oferece aos designers, en-

genheiros e consumidores uma visão integrada dos impactos

gerados e, consequentemente, ajuda a identificar as opções

mais ecofriendly. Enquanto para alguns pode parecer óbvio, a

integração de todo o ciclo de vida do produto pode revelar re-

sultados surpreendentes, como por exemplo na indústria têxtil,

em que o algodão, normalmente visto como fibra natural, não

é tão ecológico como temos sido levados a acreditar.

O Ecodesign e a Avaliação do Ciclo de Vida for-

necem um forte estímulo para as empresas

colocarem a sustentabilidade na ordem do dia, focando tudo

o que de bom as empresas podem fazer pelo ambiente, pela

sociedade e pelo crescimento da economia. Mas, como em

qualquer outra estratégia, é essencial o apoio da gestão ao mais

alto nível, um grande envolvimento dos colaboradores das em-

presas e de todos os parceiros na cadeia de valor.

Como os benefícios ambientais e económicos (ver caixa) são

razoavelmente equilibrados, há grandes expectativas de que o

Ecodesign será adotado como padrão de referência pelo qual

cada vez mais empresas irão optar. §

Benefícios da abordagem Ecodesign

Além dos benefícios ambientais, a abordagem Ecodesign

trará outros benefícios substanciais:

• Vantagemcompetitiva;

• Economia de custos: otimização do consumo de

materiais (renováveis, reciclados, etc.), redução

dos gastos energéticos, otimização ao nível da em-

balagem e, consequentemente, da logística;

• Aumentodaqualidadecomummaiorciclodevida;

• Inovaçãoe,portanto,novosmercados.

Não se consegue falar de ambiente sem se falar sobre qualidade. O

Ecodesign, com a sua perspetiva de Ciclo de Vida apresentada por Silvia

Martins, é um exemplo perfeito. Como avalia todos os aspetos envolvi-

dos na criação, desenvolvimento, produção, distribuição, utilização e

eliminação dos produtos, o Ecodesign contempla aspetos que se inte-

gram harmoniosamente num Sistema de Gestão (SG) uno: Ambiente,

Qualidade, Pessoas, Inovação, etc.

Para consolidar esta Gestão Integrada existem referenciais normativos

específicos, todos eles inter-relacionáveis entre si e com orientações

que apoiam as Organizações a tirar o melhor de cada vertente da sua

Gestão. Falamos, por exemplo, das normas ISO 9001 (Qualidade), ISO

14001 (Ambiente), OHSAS 18001 (Segurança no Trabalho), NP 4427 (Re-

cursos Humanos), NP 4457 (Investigação, Desenvolvimento e Inovação).

Ao conceber um SG coeso e robusto, apoiado em normas reconheci-

das inter-sectorialmente e a nível mundial, a Organização reforça a sua

sustentabilidade ao integrar, prever e monitorizar todas as facetas da

sua atividade, comunicando aos stakeholders a sua posição enquanto

cidadão corporativo.

Carlos BritoMKT

22 23Pedro Caramez Docente no Instituto Superior da Maia, au-tor do livro “LinkedIn – Como rentabilizar a sua presença online”, consultor e formador

As primeiras redes sociais, tal como as conhecemos hoje, surgiram em 1997 e foram evoluindo para ambi-entes virtuais mais completos, reforçando o ambiente da comunicação. Logo, desde aí, houve sempre um aumento significativo de pessoas a aderirem. Findo o período em que muitos pensavam tratar-se de uma moda, claro que também as Organizações manifestaram interesse em tomar parte desta comunicação, o que veio implicar mudanças na sua forma de relacionamento com o cliente.

Diversos fenómenos concorrem no espectro de social media:

blogues, agregadores de imagem, redes sociais, etc. Esta gi-

gantesca variedade transformou radicalmente a comu-

nicação. Há redes com vocação mais social, como

o Facebook que tem já mais de 600 milhões de

utilizadores em todo o mundo e perto de três

milhões em Portugal. Outras de caráter mais

profissional, como o LinkedIn com cerca de

80 milhões de utilizadores a nível mundial

e mais de meio milhão de utilizadores por-

tugueses. Outras, ainda, que representam

setores de atividade, talvez com menor

número de utilizadores, mas que poderão,

em função da estratégia da Organização,

representar meios diferenciados de comuni-

cação. Nestas redes é possível ter diferentes

tipos de relacionamentos. Por exemplo, no Fa-

cebook teremos condições para trabalhar a ver-

tente do consumidor final, enquanto que o LinkedIn

possibilita a aproximação entre profissionais.

Tradicionalmente habituadas a um registo de comunicação

quase unidirecional, as Organizações reconheceram grande

multidireccionalidade nos social media, e começaram a mudar

o paradigma de relacionamento com os seus clientes. Esta é

uma mudança vivida por muitas Organizações, que deixaram de

estar satisfeitas com os resultados obtidos pelas

formas de comunicação anteriores.

Entretan-

to, é muito impor-

tante refletir sobre este espaço de exposição enormíssima, que

tem os seus lados positivos e negativos. Agora, as Organizações

não são as únicas responsáveis pela mensagem que circula

on-line, incluindo-se os utilizadores no circuito, que partilham

As novas tecnologias de informação e comunicação trouxeram novos

desafios às empresas. É neste contexto que Pedro Caramez se debruça

sobre a importância das redes sociais no âmbito do marketing.

A Internet, num primeiro momento, abre um mundo de oportunidades

em termos de comunicação interativa e bidirecional. Contudo, e esse é

o cerne deste artigo, com a expansão das redes sociais a comunicação

torna-se cada vez mais multidirecional.

No entanto, Pedro Caramez chama-nos a atenção para o facto do entu-

siasmo que se gera inicialmente, relegar para segundo plano o impacto

que os social media podem ter no negócio. Neste âmbito, salienta que

só com envolvimento se obtém retorno. Com efeito, as organizações de-

vem estar cientes das exigências da Internet enquanto canal de comuni-

cação. Como é evidenciado, aí a propagação da mensagem é muito mais

rápida e as mudanças são constantes, o que exige grande capacidade de

adaptação por parte das organizações.

Por último, há que salientar que, apesar de todas as suas potenciali-

dades, não se pode encarar a rede social como a única nem necessari-

amente a mais importante plataforma de comunicação, mas sim como

complementar dos outros canais de comunicação mais tradicionais.

Social Media Marketing

Marke

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Fronte

iras?

Luís NevesQUAL

MARKETING

qualiDade

informação, seja ela verídica ou não. É um efeito viral incon-

trolável e incontornável.

O entusiasmo que afetou muitas Organizações relegou para se-

gundo plano o planeamento de como os social media pode-

riam ter resultados no negócio. Há uma necessidade de discutir

a presença das Organizações on-line, que pode ter objetivos de

recolha de informação sobre tendências, de interação com o

cliente, etc. Não se pode é ver a rede social como única plata-

forma de comunicação, mas sim como complementar aos ou-

tros canais de comunicação.

Só com envolvimento se obtém retorno

As Organizações têm de ter noção do nível de exigência do

canal on-line, consoante a sua dimensão e área de negócio.

Nos locais virtuais, a propagação da mensagem é muito mais

rápida, há constantes atualizações e mudanças drásticas

nas regras de funcionamento das plataformas, o que exige

grande capacidade de adaptação por parte das Organiza-

ções.

Internamente ou recorrendo ao outsourcing, precisam de

criar e/ou aumentar as equipas dedicadas à comunicação

on-line. Um sinal dos tempos é o on-line community ma-

nager, cuja profissão não existia antigamente. Claramente, não

se aplica o conceito de gratuitidade porque, para ter retorno

do investimento em recursos e tempo, os social media exigem

envolvimento. Se a Fnac lança uma campanha, é natural que

obtenha, imediatamente, milhares de contactos em conse-

quência disso. O serviço de customer service tem de ser dife-

rente do habitual, porque a resposta, neste formato, tem de

ser rápida, no momento.

Outro exemplo vem do Brasil. O Banco Santander tem um res-

ponsável do Twitter que vigia todos os twitts

com a palavra ‘Santander’, muitos deles a

queixarem-se do banco. Cinco minutos de-

pois, as pessoas recebem um twitt a perguntar “Qual foi o

problema? Em que posso ajudar?” Esta abordagem deixa o cli-

ente completamente desarmado.

Uma boa gestão de canal terá uma plataforma com indicadores

do número de comentários que os utilizadores fazem aos posts

da Organização, de likes, de amigos, quantas pessoas visuali-

zaram e/ou partilharam, etc. São as novas formas e critérios

de medir o esforço de marketing e de avaliar o sucesso das

campanhas.

A presença nas redes sociais pode ser, igualmente, utilizada

como uma fonte de inovação para as Organizações, como é

exemplo o fenómeno do crowdsourcing, através do qual as

Organizações sentem a confiança e a força de um grupo de

pensadores e recolhem contributos para o desenvolvimento de

produtos/serviços. Há Organizações que criam, até, redes so-

ciais internas com o objetivo da produção de ideias.

Os marketers e as empresas estão a aproveitar as novas oportu-

nidades proporcionadas pelas redes sociais a ritmos diferentes.

Há pioneiros e há, também os chamados late adopters, que

só mediante os números incontornáveis começam a conhecer

este ambiente. Isto reflete-se nas escolas de marketing que

ainda estão um pouco presas à ‘tradição’, apesar de haver já

algumas que abriram o seu campo de formação para suprir a

lacuna sobre as novas realidades digitais, que ficou evidente

desde muito cedo.§

“A presença nas redes sociais pode

ser, igualmente, utilizada como

uma fonte de inovação para as

Organizações...”

Se por um lado, a Internet e os social media representam grandes opor-

tunidades para as Organizações, por outro afiguram enormes desafios.

O efeito viral referido por Pedro Caramez é um ponto sensível para mui-

tas Organizações que vêm a sua mensagem comunicacional divulgada,

comentada e, muitas vezes, adulterada pelos públicos on-line. Esta é

uma realidade com que as Organizações devem aprender para, no fu-

turo, adotarem novas estratégias que minimizem esse risco. Para tal, e

como o autor refere no artigo, é essencial medir e controlar. Porque

só se consegue melhorar o que se consegue medir. Nesta perspetiva,

a adoção da lógica da Melhoria Contínua no processo de comunicação

permitirá planear melhor os conteúdos e targets da comunicação, lançar

as campanhas nos momentos e com os recursos adequados, avaliar e

medir os seu retorno, bem como otimizar continuamente, o relaciona-

mento das Organizações com os seus públicos on-line.

O conceito de inovação, tradicionalmente associado apenas à inovação

de base científica e de origem tecnológica, ou só a bens e serviços, foi

alargado, incluindo agora a inovação de processos, a inovação organiza-

cional e a inovação de marketing.

Social Media Marketing

Carlos BritoMKT

24 25

Os profissionais de Comunicação sabem que o seu objetivo fundamental é a criação e a manutenção de relações de longo prazo com stakeholders chave, com vista à gestão de mudanças positivas de perceções, atitudes e comportamentos face à Organização. Assim, a Gestão da Reputação, baseada na confiança, é uma das principais ferramentas de fidelização, à disposição das Organizações.

Rui MartinsDiretor de Comunicação, Dianova Portugal

Uma Organização eficaz é aquela que é capaz de alcançar os

seus objetivos, escolhidos não apenas porque são valorizados

pela Gestão mas também pelos distintos stakeholders internos

e externos, conseguindo assim minimizar interferências nas

decisões organizacionais e maximizar o apoio desses mesmos

públicos. E porque o comportamento dos distintos stakehol-

ders tem consequências no sucesso da tomada de decisão or-

ganizacional, claramente se conclui que a Reputação de uma

Organização consiste essencialmente nos comportamentos

que os múltiplos stakeholders têm ou recordam com base nas

perceções e experiências tidas com a Organização ao longo do

tempo.

Repensar e redesenhar as Organizações

Um estudo recente da Oregon University refere que a Geração

Milénio (pós 1982) distingue entre transgressões inócuas e vio-

lações graves a nível legal e ético. Contrariamente à opinião

geral, estes profissionais têm por expectativa um trabalho so-

cialmente responsável (79%) e orientado por valores (64%), afir-

mando 39% que elevados padrões éticos se encontram no topo

das suas preocupações ao escolher a empresa/empregador.

Estes dados demonstram uma significativa preocupação ética

da nova geração de profissionais que, ironicamente, nem sem-

pre encontra eco nas entidades empregadoras ou em profis-

sionais de topo. Basta termos em conta os últimos escândalos

de CEO de multinacionais tecnológicas e financei-

ras, que têm abalado a confiança no sistema de

governo a nível mundial desde 2007, para percebermos clara-

mente que esta consequência do capitalismo selvagem (um

mercado livre não é um mercado desregulado e sem fiscaliza-

ção, detendo a governance um papel fundamental na sua ope-

ração sustentável) e cultura de conivência têm que, construti-

vamente, dar lugar a uma nova cultura de sinceridade: baseada

Rui Martins aborda duas áreas que estão a merecer uma atenção cres-

cente por parte de gestores e académicos: por um lado, a fidelização dos

clientes e, por outro, a ética nos negócios. Comecemos pela primeira. A

satisfação dos clientes depende não apenas da perceção que têm dos

produtos ou serviços que lhes são oferecidos mas também das expecta-

tivas que tinham. Como o autor evidencia, isto pode ser expresso através

da seguinte fórmula: Satisfação = Perceção da Qualidade – expectativas.

Ora, estando a satisfação na base da fidelização dos clientes, é essen-

cial criar-se um capital de confiança assente na oferta de produtos

e/ou serviços capazes de gerar nos clientes uma perceção que seja pelo

menos igual às expectativas que tinham. É neste sentido que o autor nos

mostra como a reputação, assente exatamente nesse capital de confi-

ança, é fundamental para uma política de marketing relacional capaz de

induzir nos clientes atitudes e comportamentos de lealdade que, em

última instância, irão ter um impacto positivo não apenas na rentabi-

lidade das empresas mas também na sua competitividade a médio e

longo prazo.

Fidelização pela Ética e Reputação

Marke

ting e Qu

alida

deHa

verá

Fronte

iras?

Luís NevesQUAL

MARKETING

qualiDadena confiança, transparência e respeito, estabelecida através de

um elevado sentido de missão organizacional e integridade.

Esta foi a conclusão a que o Fórum Económico Mundial chegou

ao definir como tema da 40ª Reunião Anual WEF Davos 2010

“Melhorar o Estado do mundo: Repensar, Redesenhar, Recons-

truir”, chamando a atenção dos líderes mundiais para a neces-

sidade de repensar e redesenhar as Organizações para irem ao

encontro dos requisitos do século XXI, obterem performances

mais elevadas e implementarem novas métricas que integrem

objetivos sociais e valores.

Gerir a Reputação com impactos positivos

Dispomos atualmente de novos paradigmas ou modelos de

gestão que nos auxiliam neste reposicionamento, tais como

Gestão da Reputação ou Responsabilidade Social Corporativa,

que veem o gestor como responsável central da ação toma-

da pelas Organizações. Estes modelos implicam o desenvolvi-

mento da confiança, essencial na gestão de relacionamentos

e um atributo fundamental na criação e manutenção da repu-

tação organizacional,

assente em três di-

mensões: integridade

ou credibilidade da

fonte; envolvimento

da marca de forma

transparente, ho-

nesta e interativa; e

competência através

da demonstração de

depósitos de boas

práticas no denomi-

nado ‘banco da con-

fiança’.

É necessário, para tal,

que haja um alinha-

mento organizacional

entre Pessoas, Lide-

rança e Cultura Organizacional, ou seja das perceções e expec-

tativas dos stakeholders com os objetivos organizacionais. A

gestão da reputação é, assim, não mais do que levar à mu-

dança de comportamentos internos e externos, da

qual resultem benefícios mútuos para todos os

stakeholders.

“Uma boa reputação faz mais do que

atrair capital e talento. As Organizações

que são admiradas geram vendas adi-

cionais por parte de clientes leais, atraem

os parceiros estratégicos certos, asseguram

aos seus públicos que irão comportar-se etica-

mente, fornecem um amortecedor quando os proble-

mas surgem e por vezes permitem cobrar preços premium. E

não pode ser ignorada nesta era de observadores de regulação

a redução de fricção que uma reputação positiva tem junto

de governantes e legisladores”, como refere Leslie Gaines-Ross

(2008), Chief Reputation Strategist da Weber Shandwick.

Simbolizando o que a Organização representa, a reputação tem

um impacto significativo na influência da tomada de decisão

de prescrição, recomendação ou compra, não podendo ser

descurado o crescimento das expectativas dos stakeholders

nesta nova era de participação global dos media e das Redes

Sociais. Com o risco de uma crise ou mudança de lealdade (cor-

porativa, produto ou serviço) apenas à distância de um clique,

as Organizações que não observem a regra de ouro Satisfação

= Perceção da Qualidade – Cumprimento ou Frustração das

expectativas verão, certamente, diminuído o seu valor de mer-

cado.§

“Uma Organização eficaz é

aquela que é capaz de alcançar

os seus objetivos, escolhidos não

apenas porque são valorizados

pela Gestão mas também pelos

distintos stakeholders internos

e externos, conseguindo assim

minimizar interferências nas

decisões organizacionais e

maximizar o apoio desses

mesmos públicos.”

Fidelização pela Ética e Reputação

A Gestão de Topo de qualquer Organização tem de satisfazer, equilibra-

damente, os requisitos diferentes e até mesmo opostos, dos vários

stakeholders nela interessados: económico-financeiros (para os seus

Investidores); qualidade (para os seus Clientes e Consumidores Finais);

segurança e saúde ocupacional, recursos humanos (para os seus Colabo-

radores); responsabilidade social, ambiental, inovação (para a Comuni-

dade onde se insere).

A satisfação de todos estes stakeholders, enquanto condição para a Or-

ganização prosperar e realizar, sustentadamente, a sua Missão, deve ser

um dos objetivos máximos do seu Sistema de Gestão. Quer a Organiza-

ção opere na manufatura ou prestação de serviços, ou quer se situe na

esfera do serviço público, da atividade empresarial, ou mesmo associa-

tiva, o alinhamento do seu SG com a sua estratégia a longo prazo é um

dos fatores essenciais à construção de uma Reputação que lhe crie valor,

fortaleça a sua identidade e apoie o seu sucesso.

Carlos BritoMKT

26 27

Quando o atual executivo chegou à Câmara Municipal de Ma-

tosinhos (CMM), há cerca de cinco anos, sabia que, no decorrer

de 30 anos, o concelho de Matosinhos tinha ganho a batalha

externa, ao nível das políticas de primeira geração de infraes-

truturação das cidades e ao nível de algumas políticas imateriais

no domínio social, cultural e educacional. Mas tinha perdido a

batalha interna porque, apesar de tudo, continuava a ser uma

Organização pouco eficaz e que usava demasiados recursos.

O problema residia no facto da CMM não conhecer os seus cli-

entes, as suas motivações para se dirigirem à instituição, que

serviços prestava ao cidadão e em que momentos. Não havia

uma visão integrada do cidadão. Os sistemas informáticos de

cada área eram independentes e não comunicavam entre si.

O Plano de Modernização Administrativa da CMM avançou, en-

tão, sob o lema “Simplificar-Me”: simplificar a vida aos muníci-

pes, aumentando o grau de satisfação; simplificar a vida aos co-

laboradores, fomentando a produtividade; e simplificar a vida à

administração, facilitando a tomada de decisões.

Aos objetivos de conhecer os seus clientes, melhorar o rela-

cionamento com os mesmos, ‘organizar a casa’ e reestruturar

o funcionamento da CMM, o executivo decidiu juntar, ainda,

o objetivo de chegar ao fim do mandato com um conjunto

de serviços municipais certificados em áreas-chave, mas sobre-

tudo que fossem áreas de interface com o cidadão. A Gestão da

Qualidade e a sua Certificação serviram, assim, como pretexto

motivacional para o início da ‘revolução’ da me-

lhoria contínua dentro da CMM.

A concretização do projeto

Foi uma janela de oportunidade que se abriu: no momento

certo a CMM tinha uma equipa renovada, com apetência para

tratar bem os clientes; vontade política que deu um apoio e

acompanhamento muito próximos às equipas; consultores ex-

ternos para a Qualidade que não se limitaram a cumprir a norma

ISO 9001; técnicos internos da CMM, com visão, que formaram

uma verdadeira equipa com a Microsoft; e, finalmente, capaci-

dade financeira para avançar com um projeto desta enverga-

dura.

Após identificar mais de 2.000 motivações de contacto com

a CMM, numa árvore hierarquizada por área de negócio, foi

analisado o ‘produto’ a oferecer, se ele estava preparado in-

ternamente para servir o cliente, quais os inputs que o cidadão

precisava de dar para se despoletar o serviço, as tramitações

processuais e os prazos (back-office). Realizou-se, afinal, uma

reengenharia dos processos, que refletiu a forma como a CMM

queria trabalhar e relacionar-se com os seus clientes a partir

desse momento.

Depois, a CMM exigiu dos parceiros tecnológicos uma solução

que previsse estes princípios de trabalho. A integração de um

CRM (Citizen Relationship Management), além de permitir

uma visão unificada dos clientes, veio resolver o problema da

não comunicação entre o sistema de cada área da CMM e for-

necer indicadores fundamentais de Gestão. A CMM criou um

sistema que integra o relacionamento com o cliente e a Gestão

da Qualidade.

A Câmara Municipal de Matosinhos, com a visão de otimizar o relacionamento com os cidadãos, implementou um eficiente Sistema de Gestão e de Informação que permite a visão unificada do cidadão e dos seus contac-tos através de diversos canais (internet, telefone e presencial). O seu Sistema de Gestão foi certificado pela norma ISO 9001 em 2009, no mesmo ano em que a Câmara se tornou case study mundial da Microsoft sobre plataformas de serviço ao cidadão, entre outras distinções obtidas.

Nuno OliveiraVice-presidente, Câmara Municipal de Matosinhos

O interesse deste artigo é duplo. Por um lado, centra-se nos serviços

públicos, uma área que tem merecido uma atenção cada vez maior

de académicos, gestores e responsáveis políticos (tanto a nível central

como autárquico). Por outro lado, Nuno Oliveira adota uma abordagem

relacional, ou seja, extremamente atual do ponto de vista do marketing.

Creio que um dos aspetos mais interessantes deste artigo - e que merece

uma reflexão profunda de quem está à frente das autarquias do nosso

país - é o modo de encarar o munícipe. Deve este ser visto como um

utente de serviços autárquicos? Ou como um cliente? Se é certo que

o termo utente é claramente redutor e está a ser colocado de lado,

também não deixa de ser verdade que um munícipe não é um simples

cliente. É certo que tratá-lo como cliente implica um esforço positivo em

termos de qualidade do serviço. Mas não basta, pois não nos podemos

esquecer que um munícipe é, na realidade, mais do que um simples

cliente. É alguém que tem direitos exatamente pelo facto de ser um

cidadão residente num determinado município.

Otimização do Relacionamento com o Cliente

Marke

ting e Qu

alida

deHa

verá

Fronte

iras?

Luís NevesQUAL

O passo seguinte foi a criação da Loja do Munícipe (front-of-

fice). Inaugurada a 5 de novembro de 2008, concentra num

único espaço todo o atendimento aos cidadãos, onde o sistema

de gestão documental permitiu eliminar a circulação do papel.

Toda a correspondência é digitalizada e tramitada eletronica-

mente. Posteriormente, entraram em funcionamento os canais

on-line e telefónico, que permitem fazer pedidos e consultar

processos à distância. Adicionalmente, foi integrado o Sistema

de Informação Geográfica, que possibilita análises em termos

de espaço e território.

De olhos postos no futuro

Desde a sua raíz que o projeto foi pensado para cumprir a nor-

ma ISO 9001. Mas a equipa não se limitou a cumprir requisitos,

empenhou-se completamente no desenho do Sistema sempre

na ótica do cliente e de garantir que são dados inputs para

o sistema de Gestão da Qualidade. O que se fez, também, foi

eliminar a ‘gordura’ redefinindo os processos e conseguir uma

maior eficiência de recursos.

Talvez por isso, inúmeras autarquias portuguesas e estrangei-

ras têm visitado Matosinhos com o intuito de conhecer esta

nova ferramenta de trabalho. A grande dificuldade é entende-

rem que não basta comprar a tecnologia ou copiar o esquema

montado na CMM. É preciso prepararem-se, decidirem por si

próprios como querem trabalhar e passar esses processos para

parametrizações da solução tecnológica.

De uma forma geral, colaboradores e clientes, encararam a mu-

dança de uma forma positiva. No entanto, alguns tiveram o

receio que o novo sistema criasse distância entre o cidadão e

a CMM. Depois do primeiro impacto inicial, aperceberam-se do

upgrade significativo da qualidade da informação que era pres-

tada no momento. A comunicação foi essencial para uma boa

transição, caso contrário poderia ter sido

mal interpretada como uma imposição

ou capricho do executivo. A CMM rece-

beu e incorporou críticas e inputs dados

pelos clientes, e só avançou para a obriga-

toriedade do formato eletrónico após o

amadurecimento do sistema. Foi necessário

ter em atenção que há franjas da população que

não podem ficar excluídas da revolução digital. Por

isso é muito importante manter um atendimento presencial de

elevada qualidade.

As pessoas também estão cada vez mais exigentes. Inclusiva-

mente os próprios serviços que começam a exigir, além dos

indicadores definidos inicialmente, soluções de reporting com

novas visões sobre os processos. O desafio deste ano é garantir

que o produto é entregue com cada vez mais qualidade e mais

rapidamente. Para isso, a CMM está em constante renovação

dos seus processos e dos seus sistemas.

O futuro da Administração Pública passa por um serviço de qua-

lidade ao cidadão e pela eficiência de recursos. Caso contrário,

corre-se o risco do cidadão acreditar que paga demais nos seus

impostos pelo nível de serviço público que consegue obter. As

Organizações públicas melhorariam muito se seguissem a ISO

9001 com inteligência, de forma simples e sem criar burocracia,

focalizadas na sua gestão e não apenas em cumprir requisitos e

em alimentar os seus próprios procedimentos.§

MARKETING

qualiDade

“... inúmeras autarquias

portuguesas e estrangeiras

têm visitado Matosinhos com o

intuito de conhecer esta nova

ferramenta de trabalho.”

É com grande satisfação que assistimos a case studies como este, em

que as Organizações pensam ‘fora do quadrado’ e implementam Sis-

temas de Gestão (SG) que, além de otimizar os seus recursos e a sua

gestão, contribuem para, efetivamente, acrescentar valor aos seus cli-

entes.

A adoção da norma ISO 9001 (Qualidade) leva a que a Câmara Municipal

‘capte’ adequadamente as necessidades e expectativas dos seus Muníci-

pes, conceba e forneça, em tempo útil, soluções e serviços que satis-

façam essas necessidades e expectativas, desta forma aumentando con-

sistentemente a sua qualidade de vida, e o desenvolvimento económico

e social.

Mas a Câmara Municipal de Matosinhos vai mais além, apercebe-se da

importância fundamental de comunicar a sua evolução, transformado o

relacionamento com o cliente num valioso input para o próprio sistema.

Destacamos, ainda, os canais utilizados para otimizar esse envolvimento,

tendo em atenção a modernidade determinada por um perfil de muní-

cipe cada vez mais exigente e informado, bem como a manutenção

de canais mais tradicionais, que asseguram a inclusão de determinadas

populações menos a par das novas tecnologias.