Proposta de indicadores de desempenho para a cadeia eólica do Brasil: um estudo

exploratório

Haroldo Coutinho Varella Filho (CPF: 069.297.334-66)

Joeberson dos Santos Gonçalves (CPF: 083.237.024-03)

Samira Yusef Araújo de Falani (CPF: 071.305.354-23)

Resumo

A medição de desempenho é uma ação necessária no ambiente competitivo atual. A

abordagem interna a empresa, já obtém resultados relevantes na literatura. Porém, surge

recentemente uma abordagem em que empresas não visam apenas uma competição

entre as mesmas, e sim, entre cadeias de suprimentos. A partir dessa perspectiva, o

presente artigo tem como objetivo de propor indicadores de desempenho para o

acompanhamento de algumas das etapas funcionais da cadeia eólica brasileira, desde a

prospecção até a construção e funcionamento de parques eólicos. Para isso, foi utilizada

uma pesquisa exploratória de natureza qualitativa, por meio de pesquisa bibliográfica e

visitas à Parques Eólicos localizados na região Nordeste. A pesquisa resultou em 39

indicadores classificados nas etapas funcionais da Cadeia Eólica: Prospecção e

Desenvolvimento de Projetos, Execução, Operação e Manutenção, Logística, e Pesquisa

e Desenvolvimento.

Palavras Chaves: Sistema de Medição de Desempenho; Cadeia eólica; Indicadores.

1. Introdução

A medição de desempenho em mercados competitivos é uma ação necessária

para todos os envolvidos que almejam posições de destaque. O desempenho quantifica

os resultados das ações tomadas, definindo a liderança e permanência no mercado

globalizado. Os indicadores de desempenho são desenvolvidos e utilizados visando

definir metas operacionais das empresas, direcionando as melhorias necessárias à

consecução dos objetivos financeiros e organizacionais (KARDEC et al., 2002;

NEELY, 2002).

Ampliando a abordagem para uma perspectiva de cadeia de suprimentos, os

sistemas de medição de desempenho não visam apenas à otimização intra-

organizacional, mas inter-organizacional, compreendendo que a otimização plena de

todos os participantes da cadeia leva à melhoria das ações individuais das empresas,

sendo a competitividade entre cadeias, e não entre empresas individuais (GUNTER;

SHEPHERD, 2005; GODOY, 2008; UPTON et al., 2008).

No Brasil, a cadeia produtiva da energia eólica esta atualmente na fase de

estruturação e crescimento, com alguns dos principais fabricantes de classe mundial se

instalando no país, impulsionados especialmente pelo notável potencial de geração em

energia elétrica de origem eólica, estimado em 143 GW, bem como sua infraestrutura e

posição geográfica de destaque no continente sul-americano, o que faz do Brasil a

escolha natural para acolher as empresas que irão fomentar o desenvolvimento da

atividade no continente (BENNETT, 2010).

O presente estudo se justifica mediante o crescimento vertiginoso do setor eólico

e formação da cadeia no território brasileiro, sendo imprescindível a caracterização de

indicadores de desempenho que serão tomados como parâmetros para a execução das

atividades, objetivando o bom desempenho dos parques eólicos por meio da

comparação entre o que foi planejado e o que, de fato, está sendo executado para atingir

as metas traçadas ao longo da cadeia de suprimentos.

O artigo tem como objetivo propor os indicadores de desempenho que devem ser

monitorados para o acompanhamento de todas as etapas dos projetos de parques eólicos

no Brasil, desde a viabilidade técnica até a construção e funcionamento. Somando-se ao

que foi supracitado, o artigo visa preencher lacunas quanto às publicações nacionais, as

quais usam métricas da cadeia de suprimentos sobre medidas de desempenho internas

da logística, tornando-se rarefeitos estudos que contemplem a medição de desempenho

para toda a cadeia.

O método de pesquisa utilizado para alcançar os objetivos delineados

caracteriza-se como uma combinação de pesquisa pura e aplicada, tendo em vista o seu

propósito de buscar soluções para um problema específico. Quanto ao objeto de

pesquisa, trata-se de uma pesquisa exploratória de natureza qualitativa, por meio de uma

pesquisa bibliográfica de artigos, dissertações e teses que tratassem do assunto

abordado, a saber, medição de desempenho em cadeias de suprimentos e energia eólica;

bem como a observação in loco, mediante visitas técnicas a parques eólicos da região

nordeste do Brasil. Finalmente, foi proposto um conjunto de indicadores de desempenho

dispostos para cada elo da cadeia de suprimentos da energia eólica.

2. O gerenciamento da cadeia de suprimentos

A cadeia de suprimentos é definida como sendo o conjunto de atividades que

envolvem a distribuição do produto para o consumidor final, desde a aquisição de

matéria prima, manufatura e montagem, armazenagem, controle de estoques, controle

de entrada e saída de materiais, distribuição entre os elos da cadeia, entrega ao

consumidor e também o fluxo de informações envolvido (LUMMUS; VOKURKA,

1999).

O gerenciamento da cadeia de suprimentos é um conceito baseado na rede de

trabalho e na integração de processos entre as empresas, tendo como foco o consumidor

final, no qual o compartilhamento da informação e o planejamento conjunto podem

aprimorar de maneira significativa o nível de serviço oferecido ao cliente (VAN HOEK,

1998).

Daugherty et al. (1996) e New (1996) acrescentam ainda que o gerenciamento

da cadeia de suprimentos reconhece que a integração interna (integração entre as

diversas áreas funcionais da empresa: marketing, logística, planejamento e controle da

produção, etc.) por si só não é o suficiente. Na prática, esse conceito requer que as

empresas implementem ações, objetivando tanto a integração interna quanto externa,

isto é, a integração entre os diversos participantes da cadeia.

O interesse na gestão de cadeias de suprimentos está crescendo rapidamente

entre as empresas ao redor do mundo. Principais forças por trás deste desenvolvimento

estão aumentando a pressão competitiva e uma crença de que trabalhar

cooperativamente em cadeias de suprimentos pode criar uma vantagem competitiva. As

empresas estão abandonando a abordagem individual para fazer negócios em favor de

um estilo de gestão mais integradora focada na coordenação das atividades ao longo da

cadeia de suprimentos, a fim de atingir ou manter sua posição competitiva

(HOLMBERG, 2000).

Atualmente, a concorrência é menos tipificada entre empresas e mais entre

cadeias de suprimento. Os líderes das cadeias de suprimentos estão buscando formas

mais eficazes de melhor coordenar e integrar a cadeia de suprimentos, ou fazer o

gerenciamento da cadeia como corporações virtuais, ou seja, por meio de uma

configuração de modelo integrado de parceria entre os elos da cadeia. Deste modo, as

formas de melhor coordenar a cadeia de suprimentos depende da relação entre as

estratégias traçadas pelos elos fortes da cadeia para atingir a sua integração, e os

indicadores de desempenho utilizados para mensurar, como e de que maneira, os elos

contribuem para a coordenação e integração da cadeia de suprimentos (CONCEIÇÃO;

QUINTÃO, 2004).

3. Sistemas de Medição de Desempenho

3.1 Histórico

A utilização de medidas de desempenho remonta períodos anteriores à revolução

industrial, pois, antes da vigência do paradigma Fordista-Taylorista, artesãos já se

utilizavam de medidas contábeis para monitorar a sua atividade econômica. Desde

então, o desenvolvimento e disseminação de novas abordagens e modelos ganhou

impulso, especialmente motivada pela revolução industrial e a crescente

competitividade empresarial.

Percebe-se uma mudança na perspectiva da utilização dos indicadores de

desempenho no decorrer do tempo, passando por um enfoque inicial com base no

desempenho operacional para uma abordagem com base em indicadores financeiros e,

após o advento do movimento da qualidade a partir de 1960, passa-se a dedicar uma

maior atenção a indicadores não financeiros, tais como: qualidade, velocidade,

flexibilidade e etc. Na década de 1980, os estudos se aprofundam nos mais diversos

tipos de abordagens: teóricos, práticos, financeiros, não-financeiros, estratégicos,

táticos, operacionais, focados em processos, pessoas e etc. (TEZZA, BORNIA, VEY;

2010).

Em meados dos anos 1980 percebe-se a necessidade de sistemas integrados de

medição (JOHNSON e KAPLAN, 1987; MACNAIR e MASCONI, 1987; KAPLAN,

1990 e RUSSELL, 1992). Na década de 1990 o Balanced Scorecard (KAPLAN;

NORTON, 1996) teve um impacto significativo, criando uma estrutura simples, mas

eficaz, para a medição de desempenho. Durante a mesma década, o modelo de

excelência em gestão da European Business (EFQM, 1998) também teve um impacto

significativo sobre quais indicadores as empresas utilizavam e o uso feito destes

indicadores. A pesquisa EPSRC testou a viabilidade de desenvolver um modelo de

sistemas de medição de desempenho integrado e auditado a partir de três diferentes

pontos de vista – Estrutura (BITTICI; CARRIE, 1998), Informação (KEHOE; LITTLE,

1998), e Comportamento das pessoas (BURNS e BACKHOUSE, 1998). Este trabalho

construído sobre o Balanced Scorecard e o modelo EFQM, usando a estrutura de

sistemas viáveis (BEER, 1985), resultou no desenvolvimento do Performance

Measurement Systems Reference Model.

Atualmente, este assunto tem ganhado notoriedade no que tange a publicações

na literatura ligadas a medição da cadeia de suprimentos. Chibba (2005) lista os

exemplos recentes de publicações sobre o assunto: Koh e Demirbag et al. (2007); Saad

e Patel (2006); Vereecke e Muylle (2006); Shepard e Günter (2005); Gunasekaran e

Patel et al. (2004); Chan e Qi et al. (2003); Aitken e Childerhouse et al. (2003); Morga

(2004); Petroni e Panciroli (2002); Lai e Ngai et al. (2001); Lambert e Pohlen (2001);

Tracey e Tan (2001); Basu (2001), Christopher e Towill (2001); Gunasekaran e Patel et

al. (2001); Hoek van (2001); Landeghem van e Persoons 2001; Lambert e Pohlen

(2001); Otto e Kotzab (2001); Holmberg (2000); Beamon (1999) e Hoek van (1998).

Estes estudos sublinham a necessidade de medir a eficiência integrada da cadeia de

suprimentos.

3.2 Importância dos Sistemas de Medição de Desempenho

Os sistemas de medição de desempenho representam a atividade sistemática e

contínua de quantificar e avaliar a eficiência, a eficácia e a efetividade de uma empresa,

dos processos internos de negócio, de um grupo de indivíduos ou de um indivíduo

isolado, através da utilização de indicadores de desempenho previamente formulados

(NEELY et al., 1996; LEBAS, 1995).

Os sistemas de mediação de desempenho não são entidades estáticas dentro da

organização, desta forma, se faz necessário a reavaliação de seus parâmetros para que a

ferramenta acompanhe as mudanças ocorridas nas configurações e estratégias da

organização, a capacidade e velocidade de adaptação as novas demandas são

características fundamental para a utilização efetiva desta ferramenta (NEELY, 1998).

Martins et al. (1998) ressalta que outro aspecto importante que está associado à

dimensão interna, é o sistema de mediação de desempenho, o qual necessita ser

consistente à cultura organizacional vigente. O desalinhamento de sistemas de gestão

em relação à cultura vigente compromete a sua eficácia, muitas vezes não justificando

sua implementação.

A capacidade de medir o desempenho das operações pode ser visto como um

pré-requisito importante para a melhoria, consequentemente, as empresas aprimoraram

seus sistemas de medição de desempenho nos últimos anos. A medição do desempenho

no contexto de uma cadeia de fornecimento torna-se ainda mais importante. A razão é

óbvia: as empresas começam a procurar formas de melhorar o seu desempenho

operacional através de uma melhoria integrada das operações em escalões posteriores e

funções distintas na cadeia de valor (LOHMAN et al., 2002).

Lambert e Pohlen (2001) argumentam que um sistema bem elaborado de

medição de desempenho pode levar à vantagem competitiva através de serviços

diferenciados e serviços com custo mais baixo. Eles também sustentam que a

implementação de uma estratégia de cadeia de suprimentos exige medidas que alinhem

o desempenho com os objetivos dos outros membros da cadeia.

3.3 Requisitos para os Sistemas de Medição de Desempenho

Uma das tarefas mais difíceis da seleção de indicadores de desempenho é a

adoção e o desenvolvimento de um sistema de medição de desempenho. Isto envolve os

métodos pelos quais uma organização cria seu sistema. Questões importantes devem ser

abordadas: o que medir? Como são várias medidas integradas num sistema de medição?

Quantas vezes fazem-se necessário medir? Como os indicadores são reavaliados?

Apesar de todas as idéias importantes para analisar sistemas de medição em vigor já

terem sido aplicadas, o entrave torna-se notório quando o objetivo é criar o melhor

sistema possível de indicadores de desempenho do nada para a cadeia de interesse.

Percebe-se uma deficiência no desenvolvimento de uma abordagem geral de

sistemas de indicadores de desempenho. Diferentes tipos de cadeia requerem

características específicas dos sistemas de medição, e é neste ponto que torna-se difícil a

formulação de uma abordagem geral.

Mesmo assim, observa-se um consenso sobre o papel e escopo dos indicadores

de desempenho dentro de uma cadeia de suprimentos. Bittici et al., (2005) listam os

requisitos os quais os sistemas de indicadores devem abranger/ser:

Ser equilibrados – ou seja, os requisitos de várias partes interessadas

(acionistas, clientes, funcionários, sociedade e meio ambiente) devem ser

incluídos (KAPLAN; NORTON 1996; DIXON et al., 1990; RUSSEL,

1992; EFQM, 1998; BITITCI, 1998; NEELY, 2001).

Ser integrados – a relação entre os vários indicadores precisa ser

compreendida (DIXON et al., 1990; RUSSEL, 1992; SUWIGNJO et al.,

2000, NEELY et al. 1996).

Informar a estratégia – estar aliada às estratégias das empresas que

compreendem a cadeia, contribuindo para o alcance das metas traçadas

(BITITCI et al., 1998; NEELY; ADAMS, 2001).

Estratégia de implantação – propagar e traduzir os objetivos estratégicos por

toda a organização para as áreas críticas da organização (KAPLAN;

NORTON, 2000; BITITCI et al.,1997; NEELY et al.,1996).

Se concentrar em processos de negócio que agregam valor (EFQM 1998;

BITITCI et al.,1997; NEELY; ADAMS, 2001).

Ser específicos para a unidade de negócio (KAPLAN; NORTON, 2000;

NEELY et al., 1996; BITITCI et al., 1997).

Incluir competências – ou seja, capacidades e competências que determinam

como o valor é criado e sustentado (KAPLAN; NORTON, 2000;

NEELY;ADAMS, 2001).

Incluir a contribuição das partes interessadas – o papel das partes

interessadas e da contribuição que podem outorgar para o sucesso e o

fracasso de um negócio (NEELY; ADAMS, 2001).

4. A Cadeia Eólica Brasileira

No Brasil se observa o processo de implantação da indústria eólica e de sua

cadeia de serviços e fornecimentos, o que resulta que em 2010 já apresentava uma

capacidade produtiva territorialmente diversificada superior a 1.000 MW anuais com

crescentes investimentos industriais em curso que aumentarão substancialmente a

respectiva capacidade, conforme se observa na Figura 1, sendo o objetivo do setor a

implantação de uma base industrial capaz de produzir e instalar entre 2,0 GW e 2,5 GW

por ano.

FIGURA 1 - Capacidade total instalada. Fonte: GWEC (2011).

O GWEC (2011) informou que o Brasil conta com uma cadeia de suprimentos

de equipamentos para atender ao mercado eólico brasileiro distribuído pelo país, que é

composto por: fábricas de montagem de turbinas (fabricação total: 1500 MW/ano),

fábrica de pás e rotores (fabricação total: 2000MW/ano) e fábricas de torres (fabricação

total: < 1600 MW/ano).

Os principais agentes nacionais e internacionais que operam no setor eólico do

Brasil estão organizados e agrupados sob uma única associação profissionalizada e

representativa de seus interesses coletivos, ABEEólica, que aumentou substancialmente

sua massa social nos últimos três anos, consolidando importante presença individual

interna, assim como no âmbito internacional, onde vem estreitando importantes relações

de cooperação.

Quando o Brasil alcançou os seus primeiros 1.000 MW de potência eólica

instalada, o mercado de fabricantes de turbinas apresentou o cenário de distribuição por

fabricante, conforme Figura 2.

FIGURA 2 - Potência acumulada por fabricante até dezembro de 2010. Fonte: GWEC (2011).

Outros grandes grupos globais, como o dinamarquês Vestas, a alemã Fuhrlander,

o francês Alstom e o americano GE, também estão instalando fábricas no Brasil para

acompanhar o ritmo de expansão da energia eólica. Atualmente, as empresas de geração

ditam o ritmo dos negócios na busca por escala de produção de energia, dando origem a

um processo de concentração via fusões e aquisições.

No Brasil, a dinâmica da cadeia de suprimentos segue as políticas de contratação

de energia por parte do governo federal, o qual ocorre por meio de leiloes públicos,

onde as empresas vencedoras são vinculadas através de contratos de longo prazo de

fornecimento de energia elétrica. O governo somente interfere no momento da

contratação, ou seja, no firmamento do compromisso de compra da energia gerada pelos

parques construídos, sendo responsabilidade exclusiva das empresas contratadas as

atividade de seleção de fornecedores, prospecção e desenvolvimento de projetos,

construção e operação dos parques, instalação e montagem de equipamentos, operações

e manutenção dos parques.

A Figura 3 apresenta as etapas que agrupam as empresas componentes da cadeia

de suprimentos da energia eólica e em destaque as etapas que serão contempladas no

presente estudo. O trabalho apresenta os indicadores relevantes desde a etapa de

prospecção dos parques eólicos à Operação e Manutenção, incluindo também

indicadores sobre a pesquisa e desenvolvimento, elemento fundamental no

desenvolvimento do setor.

FIGURA 3 - A cadeia eólica brasileira.

O processo de seleção das etapas estudadas seguiu o critério de escolha baseado

nas etapas da cadeia produtiva que estão em estágio de formação no território brasileiro,

desta forma, o trabalho pretende contribuir para a estruturação e desenvolvimento da

nascente cadeia produtiva da energia eólica brasileira. A única exceção do estudo se

refere as empresas que compõe a etapa de manufatura dos componentes, a exclusão se

justifica pela compreensão de que esta etapa é composta por uma grande quantidade de

fatores de natureza e complexidades diferentes, sendo indicado um estudo desenvolvido

com foco mais específico para este elo da cadeia.

4.1 Proposta de indicadores para medição de desempenho da Cadeia Eólica

A presente proposta de medição de desempenho da cadeia eólica é composta por

38 indicadores, subdivididos para as cinco etapas contempladas no estudo: prospecção,

execução (o qual inclui a construção e infraestrutura dos parques, e a instalação e

montagem dos equipamentos), operação e manutenção, logística e pesquisa e

desenvolvimento. A classificação dos indicadores foi realizada sob duas diferentes

características, quanto ao foco, divididos em: custo (C), tempo (T), qualidade (Q),

flexibilidade (F), inovação (I) e ambiental (A); e quanto a sua natureza: sendo estes

diferenciados em qualitativos (QL) e quantitativos (QN). A Tabela 1 apresenta os

indicadores propostos:

TABELA 1 - Descrição dos indicadores propostos para a cadeia eólica.

Etapa da cadeia

eólica

Indicador

Custo (C)

Tempo (T)

Qualidade (Q)

Flexibilidade (F)

Inovação (I)

Ambiental (A)

Quantitativo

(QN)

Qualitativo

(QL)

Fonte

Prospecção e

Desenvolvimento de

Projetos

Velocidade Média

do vento

Q QN Visitas in loco

Rosa dos ventos Q QN Visitas in loco

Coeficiente de

potência

Q QN Visitas in loco

Fator de capacidade

estimado

Q QN Visitas in loco

Sensibilidade dos

custos no longo

prazo (materiais,

manutenção e

imposto)

C

QL

Chan (2003)

Output de energia

esperado

C QN Visitas in loco

Tempo total de fluxo

de caixa

T QN Gunasekaran et al.

(2001)

Tempo de liberação

das licenças

T QN Visitas in loco

ROI

C

QN

Beamom (1999);

Gunasekaran et al.

(2001)

ROE C QN Visita in loco

Execução

Variação entre o

gasto e o orçado;

C QN Gunasekaran et al.

(2001)

Custo da turbina

eólica;

C QN Visita in loco

Custo das fundações; C QN Visita in loco

Custo da conexão à

rede;

C QN Visita in loco

Custo da obra civil; C QN Visita in loco

Custo da mão-de-

obra;

C QN Visita in loco

Lead time da

construção;

T QN Visita in loco

Nível de parceria

entre as empresas

contratantes-

contratadas

Q QL Gunasekaran et al.

(2001)

Operação

e

Manutenção

Comparação entre

output planejado e

realizado

C QN Visita in loco

Disponibilidade das

turbinas

Q/T QN Visita in loco

Número de aves

atingidas por turbinas

A QN Visita in loco

Assistência do

fornecedor na solução

de problemas técnicos

Q QL Gunasekaran et al.

(2001)

Capacidade do

fornecedor em

responder problemas

de qualidade

F QL Gunasekaran et al

(2001)

Satisfação do cliente

(etapa subseqüente

da cadeia)

Q QL Beamom (1999);

Chan (2003)

Logística

Tempo total de

resposta da cadeia

(lead time

operacional);

T

QN

Visita in loco

Lead time do pedido; T QN Gunasekaran et al.

(2001)

Porcentagem de

produtos entregues

fora do prazo;

T QN Visita in loco

Tempo de ciclo das

ordens de compra;

T QN Gunasekaran et al

(2003)

Acurácia e

frequência da troca

de informações entre

cliente e fornecedor

Q QL Windischer and

Grote (2003)

Custo total logístico; C QN Visita in loco

Custo de transporte; C QN Chan and Qi

(2003)

Tempo de

transporte;

T QN Visitas in loco

Flexibilidade do

transporte;

F QN Chan and Qi

(2003)

Pesquisa

e

Desenvolvimento

Tempo total de

inovação de

equipamentos

T QN Visita in loco

Número de novos

produtos lançados

I QN Chan (2003)

Uso de nova

tecnologia lançada

I QN Chan (2003)

Satisfação entre a

transferência de

conhecimento entre

os elos da cadeia

Q QL Speka (1997)

Tempo necessário para

produzir um novo mix de

produtos

T QN Chan (2003)

Quantidade de

patentes

I QN Visita in loco

Os indicadores propostos objetivam abordar o desempenho sobre uma visão

sistêmica e integrada, sendo destacados 10 indicadores para a prospecção e

desenvolvimento de projetos, 8 para a etapa de execução, 6 para a etapa de Operação e

Manutenção, 9 para Logística e 6 indicadores para Pesquisa e Desenvolvimento. Dos 39

indicadores propostos, aproximadamente 56% foram propostos a partir de observações

práticas, ressaltando a relevância destes indicadores para o ambiente da cadeia estudada.

5. Considerações Finais

Os indicadores de desempenho são um elemento chave tanto em monitoramento

de empresas, de uma forma individual, como também, na perspectiva da cadeia eólica.

Várias são as empresas que atuam em cada etapa desde o planejamento, obtenção de

licenças e construção dos parques eólicos. Por se tratar de uma fonte de energia primária

que ainda está em desenvolvimento no Brasil, os esforços voltados para a estruturação e

desenvolvimento de sua cadeia produtiva são de fundamental importância, sendo de

grande relevância o aumento da sinergia entre o setor público, o setor privado e a

academia; cooperação a qual a academia ainda desempenha papel coadjuvante.

Os sistemas de medição de desempenho, de forma geral, sofrem um notável

tradeoff entre a quantidade de elementos que o constitui e sua aplicabilidade no

contexto da realidade organizacional. Desta forma os modelos de medição buscam o

gerenciamento dos fatores críticos de criação de valor das empresas e, adicionalmente,

fomentar a sua otimização, seja em uma perspectiva individual ou de cadeia, buscando

traduzir da forma mais completa e aplicável possível à realidade organizacional, sem

negligenciar atividades auxiliares que compõe a estrutura de funcionamento

organizacional.

Os atuais sistemas de medição estão inseridos em uma realidade extremamente

dinâmica, onde há constantes alterações em como lidar com os elementos de criação de

valor, bem como mudanças dos próprios elementos classificados desta forma. Assim, os

sistemas de medição devem ser periodicamente revisados e melhorados, a fim de

assimilar as mudanças e preservar o caráter pragmático desta ferramenta de gestão.

A presente pesquisa tem caráter exploratório, desta forma, o estudo pretende

fomentar o aumento da compreensão sobre o tema indicadores de desempenho na cadeia

eólica brasileira, e como resultado da pesquisa, foi proposto um conjunto de indicadores

de desempenho utilizados em perspectiva de cadeia. Como indicação para pesquisas

futuras, recomenda-se o desenvolvimento de estudos adicionais em conjunto com as

empresas envolvidas na cadeia produtiva da energia eólica brasileira, buscando uma

maior compreensão sobre a percepção de importância e a utilização dos indicadores de

desempenho na realidade organizacional.

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