PROPOSTA DE IMPLANTAO DE GESTO DE PROCESSOS ADMINISTRATIVOS - Estudo de caso da Tratenge Engenharia Ltda.Monografia apresentada ao curso de graduao de Cincias Contbeis da Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais, como requisito parcial para a obteno de ttulo de Bacharel em Cincias Contbeis.Orientador (a): Jos Vuotto NievasBelo Horizonte2014Wallas Gabriel Vasconcelos SilvaPROPOSTA DE IMPLANTAO DE GESTO DE PROCESSOS ADMINISTRATIVOS - Estudo de caso da Tratenge Engenharia Ltda.Monografia apresentada ao curso de graduao de Cincias Contbeis da Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais, como requisito parcial para a obteno de ttulo de Bacharel em Cincias Contbeis. ______________________________________Jose Vuotto Nievas(Orientador) - PUC minas ______________________________________ ______________________________________Belo Horizonte, 24 de fevereiro de 2014A Deus, meus pais Calixto e Maria da Conceio, meus irmos, minha namorada Gracielle e meus amigos.AGRADECIMENTOS Agradeo a todos que contriburam diretamente ou indiretamente para a realizao deste trabalho, fica expressa aqui a minha gratido, especialmente a: Deus, que me iluminou, me deu sabedoria e inteligncia para que eu conseguisse concluir esta monografia.

O objetivo de uma companhia deve ser a criao de valor para seus acionistas. O valor representado pelo preo de mercado da ao ordinria da companhia, o qual, por outro lado, uma funo das decises de investimento, financiamento e dividendos da empresa.(PADOVEZE, 2011) RESUMO Esta pesquisa realizou um estudo exploratrio em uma sociedade empresaria com o foco na construo civil pesada. Seu objetivo foi analisar os processos administrativos que diz respeito a todas as normas e premissas que vo desde o fluxo documentrio que gera as informaes para a tomada de deciso, at a otimizao dos processos administrativos a fim de gerar uma informao com mais qualidade e o mais atualizado possvel. Foi realizado um estudo de caso mltiplo e empregou, como de coleta de dados, as experincias vividas na entidade, visto que o autor est inserido no meio ambiente estudado. O estudo investigou os processos internos empregados na entidade visando otimizar os mesmos, evitando o desencontro de informaes, proporcionando um recolhimento de maneira correta dos impostos, evitando o retrabalho que gera atraso nas tarefas dirias, onde atrapalha a harmonia e a sinergia entre os setores. Os resultados mostram queo maior empecilho para que essa mudana acontea, a questo cultural somado com o pouco conhecimento tcnico de alguns colaboradores e a falta de organizao e a ausncia compromisso com tarefas administrativas por parte daqueles que esto na parte de engenharia. Outro fator que impede a implantao destes processos e todos os seus benefcios para a sociedade, pois a administrao em uma empresa focada em engenharia no garante os recursos financeiros, mas sem ela, a falta de organizao e o descontrole impediro a entidade de obter a continuidade no mercado atual.Processos administrativos; organizao; planejamento; controle; liderana;

ABSTRACTThis research conducted an exploratory study in a business company with a focus on heavy civil construction. Their goal was to analyze the administrative procedures with respect to all rules and assumptions ranging from the documentary flow that generates information for decision- making, to optimization of administrative processes to generate information with higher quality and more updated possible. A multiple case study was conducted and employed as data collection , the experiences in the body , since the author is inserted in the environment studied . The study investigated the internal processes employed in order to optimize the same entity , avoiding the mismatch of information , providing a proper way of collecting taxes , avoiding rework that generates delay in daily tasks , which disturbs the harmony and synergy between the sectors . The results show that the greatest hindrance for this change to happen , the cultural issue is summed with little technical knowledge of some reviewers and the lack of organization and lack commitment to administrative tasks by those who are in the engineering . Another factor that hinders the deployment of these processes and all its benefits to society , as taking in a company focused on engineering does not guarantee funding , but without it , the lack of organization and lack impede the authority to obtain continuity in current market .Administrative proceedings ; organization; planning; control; leadership ;SUMRIO1. INTRODUO.. 121.1 Problema. 121.2 Metodologia. 131.3 Organizao do estudo. 142. REFERENCIAL TERICO.. 16 2.1 Contexto histrico..........................................................................................14 2.2 Fundamentao conceitual ............................................................................18 2.2.1 Planejamento ...........................................................................................19 2.2.2 Organizao ............................................................................................21 2.2.3 Execuo .................................................................................................23 2.2.4 Controle ..................................................................................................24 2.2.5 Liderana ................................................................................................25 2.3 Implantao do processo administrativo.......................................................26 2.3.1 Iniciativa por parte dos scios a vontade de mudana no que tange a sociedade .......................................................................................................................27 2.3.2 Motivao dos colaboradores para a realizao do projeto ...................27 2.3.3 Definio de diretrizes e elaborao documentada de fluxogramas e responsagramas ..............................................................................................................28 2.3.4 Definir o fluxo documentrio no processo administrativo .....................28 2.3.5 Definio de como esto feitos os cortes e onde sero requisitados em um maior numero de mo de obra ........................................................................................29 2.3.6 Controle deste processo, visando a minimizao de erros e ajustando a melhoria dos processos ...................................................................................................29 2.4 Gesto dos processos administrativos ..........................................................30 2.5 Contabilidade e controladoria no processo de gesto...................................30 2.6 Controles para a gesto.................................................................................313. CARACTERIZAO DA EMPRESA ESTUDADA.. 33 3.1 Empresa .......................................................................................................33 3.2 Histria .........................................................................................................33 3.3 Estrutura organizacional da sociedade..........................................................34 3.4 Descrio dos servios prestados .................................................................34 3.4.1 Infraestrutura e construo civil ..............................................................35 3.4.2 Industrial..................................................................................................35 3.4.3 Hospitalar ................................................................................................35 3.4.4 Manuteno predial .................................................................................35 3.5 Misso ..........................................................................................................36 3.6 Viso ............................................................................................................36 3.7 Valores .........................................................................................................36 3.8 Equipe ..........................................................................................................36 3.9 Responsabilidade social ...............................................................................36 3.9.1 Incentivo ao esporte ................................................................................36 3.9.2 3 idade ....................................................................................................374. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA...................................................................38 4.1 Anlise do funcionamento da estrutura organizacional da empresa estudada .........................................................................................................................................38 4.2 Anlise das reas administrativas.................................................................38 4.2.1 Empreendimentos imobilirios ...............................................................38 4.2.2 Planejamento ...........................................................................................39 4.2.3 Financeiro e controladoria ......................................................................39 4.2.4 Suprimentos ............................................................................................40 4.2.5 Contratos e licitaes ..............................................................................40 4.2.6 Recursos humanos ..................................................................................41 4.2.7 Contabilidade ..........................................................................................41 4.3 Anlise do atual sistema de gesto de processos na tratenge ......................43 4.4 Controle e gesto de processos ....................................................................44 4.5 Proposta de gesto de processos administrativos a ser implementado na empresa ..........................................................................................................................44 4.5.1 Fluxo da documentao ..........................................................................45 4.5.2 Integrao da folha de pagamento ..........................................................46 4.5.3 Prestaes de desenpenho .......................................................................46 4.6 Consideraes gerais ...................................................................................465. CONCLUSO ...........................................................................................................48REFERNCIAS. 51

1. INTRODUO Esta pesquisa tem como tema principal propor a Implantao de Gesto de Processos Administrativos, mediante estudo realizado em uma sociedade empresria, denominada Tratenge Engenharia Ltda. Na referida sociedade, h antigos sistemas para processos administrativos, pois ela vem de origem familiar, onde todos os acontecimentos tm o objetivo de atender aos interesses familiares e no societrios. Com o passar do tempo e com o crescimento desordenado desta sociedade, desencadeou-se uma necessidade de elaborar e implantar estes processos.1.1 Problema Diante disso, indaga-se: Como implantar processos administrativos em uma entidade empresarial que tem como principal objetivo satisfazer os interesses familiares e, como implantar uma nova cultura organizacional em uma sociedade com essas caractersticas? Busca-se ento, uma melhor forma para desempenhar o fluxo produtivo e administrativo atendendo melhor os clientes, que de onde vem a receita e que, consequentemente, gera o fluxo de recursos da sociedade empresria. Foi preciso estabelecer uma meta de colocar as informaes em ordem, em no mximo 120 dias. Para tanto, destaca-se a seguir alguns fatores fundamentais que contribuem para a implantao e gesto de processos na organizao: Iniciativa por parte dos scios (a vontade de mudana); motivao dos colaboradores para a realizao do projeto; definio de diretrizes e elaborao documentada de fluxogramas e responsagramas; definio do fluxo documentrio no processo administrativo; definio de como sero feitos os cortes e onde ser requisitado um maior numero de mo de obra; controle do processo, visando a minimizao de erros, buscando a melhoria dos processos. A justificativa para a elaborao deste trabalho a relevncia dos processos administrativos para a gesto das sociedades empresrias, pois o processo administrativo uma ferramenta que contribui com o gestor na administrao de sua empresa, tornando-a forte e competitiva, obtendo vantagem sobre os concorrentes. Os processos administrativos so de extrema relevncia nas sociedades empresrias, nos dias atuais. O que anteriormente era um mero diferencial das grandes organizaes, hoje se tornou quase um meio obrigatrio de sobrevivncia no mundo mercantilista atual. Outro fato que determina a importncia deste estudo o fato de os processos administrativos gerarem grande otimizao de tempo e de recursos por parte da administrao de tal entidade. O enfoque deste trabalho , alm de conhecer e exemplificar os processos administrativos, que atualmente so aplicados nas sociedades empresrias atualmente , propor a implantao de uma gesto de processos administrativos na organizao estudada. Tem como foco os quatro princpios fundamentais do processo administrativo e, como pressuposto terico, o estudo de caso realizado na empresa Tratenge Engenharia Ltda. V-se tambm no referido trabalho, como esses processos administrativos auxiliam na gerao de informaes contbeis, tais como balancetes e balanos patrimoniais, demonstraes de resultado e de fluxo de caixa, a fim de fornecer uma melhor direo para a empresa. Usa-se como base o ano de 2012 da empresa referida na caracterizao societria.1.2 Metodologia Para se ter o melhor caminho para a execuo do trabalho e alcance dos objetivos, os mtodos escolhidos para a elaborao desta pesquisa foram o mtodo descritivo e bibliogrfico. Descritiva: em pesquisa descritiva faz-se a descrio detalhada de todos os passos da coleta e registro dos dados. Quem? Quando? Onde? Como? Descrevem-se ainda as dificuldades, as preocupaes, a superviso e o controle e registro dos dados. Bibliogrfica: o estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrnicas, isto , material acessvel ao pblico em geral. (VERGARA, 2010, p.43)O universo do trabalho proposto se d na Tratenge, onde ocorre todo o fato que foi proposto nos objetivos tendo tambm em vista o mercado atual de engenharia pesada. A amostra se d apenas na superintendncia de gesto da sociedade empresria em questo. Pois com esta amostra possvel propor e desenvolver o tema a ser dissertado. Esta amostra no probabilstica, ou seja, foi escolhida com inteno partindo da vontade do autor e no por meio probabilsticos e no foi baseada em meios probabilsticos, e sim metodolgicos. Os dados referente a sociedade empresria estudada foram fornecidos pelo contato eletrnico da sociedade empresria, web site, e tambm pelo conhecimento emprico do autor deste trabalho acadmico e cientfico e alm disso, de suas experincias presenciadas.O embasamento e fundamentao da pesquisa foram coletados basicamente por meios bibliogrficos, atravs de livros acadmicos e peridicos relacionados ao tema proposto por meio de leitura e aplicao do que foi estudado, alm de conhecimentos prticos daqueles que vivenciam o fato, at chegar a um processo administrativo bem executado. Os dados coletados foram tratados seguindo uma ordem histrica e emprica, ou seja, vivenciando a teoria aprendida nos livros, aplicando esta base j adquirida no presente trabalho a fim de alcanar o objetivo proposto que a melhoria do fluxo produtivo na administrao da sociedade empresria. As limitaes desta pesquisa decorrem da vontade e/ou iniciativa dos envolvidos, pois sem o envolvimento dos mesmos, dificultar o alcance daquilo que foi proposto. Outro problema que ocorre, a falta de qualificao e conhecimento tcnico de alguns colaboradores, comprometendo assim tudo aquilo em que foi executado e planejado at ento.1.3 Organizao do estudo A organizao do presente estudo se d em forma de tpicos, cada um contendo uma parte desta monografia, a saber. O primeiro tpico se refere a introduo do trabalho onde se menciona o problema a ser solucionado, a proposta de soluo, a metodologia de estudo e sua organizao. J o segundo tpico, apresenta o referencial terico, onde se fundamenta todo o estudo que se realiza a cerca do tema proposto onde descreve e cita autores que tratam do tema trabalhado, os aspectos tericos relacionados a este tema. No terceiro tpico onde se caracteriza a sociedade empresria, desde seus dados bsicos, a sua histria, a sua estrutura organizacional, quais servios a empresa estudada presta, caracterizando-os e algumas definies fundamentais da empresa como misso, viso, valores, descreve-se tambm a filosofia de equipe e sua responsabilidade social. No quarto tpico, onde a pesquisa se desenvolve, analisando o funcionamento da estrutura organizacional da empresa, uma profunda anlise das reas administrativas. Contm ainda uma anlise profunda do atual sistema de gesto de processos da Tratenge, seus controles e a proposta de programa para a gesto de processos administrativos a ser implementado na sociedade empresria e por fim as consideraes finais deste estudo. Por fim no quinto tpico, apresenta-se as concluses tomadas a partir deste trabalho, discriminando os valores que este trabalho trouxe a questo de conhecimento. 2. REFERENCIAL TERICO2.1 Contexto histrico Os processos administrativos so fundamentais no mundo globalizado atual, porm somente no incio do sculo XX que os princpios utilizados atualmente comearam a ser desenvolvido. Segundo MAXIMINIANO (2006, p. 71) retrata que "em 1916, aos 75 anos, Fayol publicou o livroAdministrao geral e industrial.Em 1929, o livro foi publicado em ingls, mas tornou-se conhecido nessa lngua apenas com o ttuloGeneral and industrial management". De acordo com ARAUJO (2011, p. 17) "difcil falar em processos sem falar em administrao. Alis, difcil mesmo falar em administrao sem falar de Taylor, o pioneiro."E o "processo um conjunto de atividades sequenciais que apresentam relao lgica entre si com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as necessidades e expectativas no plano interno e externo." Nesta obra publicada por Fayol, ele busca refletir sobre o processo da administrao, assim como a sua importncia e o papel dos gestores nas sociedades empresrias para um maior desempenho e organizao, trazendo assim uma maior margem de lucro aos scios e crescimento das empresas.Retomado o processo administrativo, o qual toma as decises que so agrupadas em quatro categorias:planejamento, organizao, execuoecontrole,mais o papel dos gerentes que tambm so importantes para ocomandoda empresa nos processos administrativos. Para Henry Fayol, integrante da Escola clssica de administrao e engenheiro, uma empresa deveria ser dividida em atividades para uma melhor gerncia. (FERRARI, 2013, p. 1)As 05 (cinco) funes precpuas da gerncia administrativa como: planejar, comandar, organizar, controlar e coordenar, o j conhecido e exaustivamente estudado nas escolas de administrao -PCOCC - so os fundamentos da Teoria Clssica defendida por Fayol. Esta Teoria considera: a obsesso pelo comando, a empresa como sistema fechado e a manipulao dos trabalhadores, que semelhante Administrao Cientfica, desenvolvia princpios que buscavam explorar os trabalhadores. (Dias, 2013 p. 1) Dentre esses novos estudiosos sobre os processos administrativos e o pensamento dos gestores quanto a este assunto foram muito importantes e relevantes sobre este assunto, pois atravs deles tivemos uma evoluo na forma de pensar e de agir dos gestores em todos os ramos administrativos. At que, segundo MAXIMINIANO (2006, p. 76) " em 1954, a Fora Area dos Estados Unidos publicou o Manual 25-1, com o ttulo deProcesso Administrativo(The management process). Nesse manual, foram propostas cinco funes administrativas: planejamento, organizao, coordenao , direo e controle. Os objetivos, chamados pelos militares de misses, eram destacados como sendo a parte mais importante das atividades dos gerentes." A evoluo dos processos administrativos, de extrema importncia em tudo aquilo que entendemos por gesto e tambm por elaborao dos processos administrativos. Ento, segue abaixo o quadro, conforme CARVALHO (2013, P. 2.)Linha do tempo dos processos administrativosFasetempofoconegciotecnologiaferramentasera industrial1750 - 1960especializao do trabalhohierarquia funcionalMecanizaogerenciamento cientficoprodutividade da tarefacontrole e comandoPadronizaociclo de melhoria PDCAreduo de custo]linha de montagemmanuteno de registrosmodelagem financeirafonte: (CARVALHO, 2013, P. 2)Linha do tempo dos processos administrativosfasetempofoconegciotecnologiaferramentasera da informao1970 - 1980gesto da qualidadeindustrias multiempresasautomao computadorizadaTQMprimeira ondafluxo contnuolinha de organizao empresarialsistema de informaes gerenciaiscontrole estatstico de processosmelhoria de processoseficiencia nas tarefasfuses e aquisiesmtodos de melhoria de processosfonte: (CARVALHO, 2013, P. 2)Linha do tempo dos processos administrativosfasetempofoconegciotecnologiaferramentasera da informao1990inovao em processosorganizao planaarquitetura empresarialcusto baseado em atividadessegunda ondamelhores prticasprocesso ponta a pontaERPSIX SIGMA]reengenharia de processosmelhor e mais rpidoproposies de valorCRMcomprar versus contruirnegcio via internetvelocidade para o mercadocadeia de suprimentosredesenho de processosrelacionamento com o clientere-engenharia de mtodosexcelencia empresarialfonte: (CARVALHO, 2013, P. 2)Linha do tempo dos processos administrativosFasetempofoconegciotecnologiaferramentasera da informao2000+avaliao, adaptabilidade e agilidadeorganizao em redeintegrao de aplicaesbalanced scoredcardterceira ondanegcios globais 24 x 7hiper competioarquiterura orientada a serviospersonalizao em auto serviosgerenciamento de processos de negcio (BPM)transformao contnuacrescimento do mercadosoftware de gesto de desempenhooutsourcingeficcia do processo sobre a eficiencia de recursosBPM systemmtodos BPMeficcia organizacional sobre eficiencia operacionalfonte: (CARVALHO, 2013, P. 2) As empresas hoje em dia, segundo Kipper (2011, p. 89)" muitas organizaes possuem vrios questionamentos sobre o que engloba o Modelo deGestoporProcessos, desde como realmente se d a implantao desse novo modelo degesto, at o que a migrao para esse novo modelo agregar de performance e desempenho na organizao."A ascendncia de um novo paradigma, baseado na participao do trabalho, na administrao das organizaes, e na transparncia dos processos administrativos; o fato de esse novo paradigma estar fundamentalmente baseado no bom andamento dosprocessosde comunicao nas mais distintas esferas dessas organizaes; e o vcuo que se estabelece entre essa nova teoria e a prtica cotidiana, onde encontramos vigentes, ainda, pressupostos administrativosque compem a escola clssica da administrao, baseados em princpios como: controle, planejamento e unidade de comando.(SLIO, 2003, p. 04)2.2 Fundamentao conceitual A fundamentao do conceito de processos administrativos, segundo Maximiniano (2006, p. 480) "o processo de tomar decises sobre a utilizao de recursos para realizar objetivos, dividido em outros processos ou funes de planejamento, organizao, execuo e controle."Em suma, os processos que justificam a existncia da empresa da empresa podem ser classificados como processos de negcios ou essenciais, como veremos mais tarde neste livro; atividades de apoio, sendo estas responsveis a atender o cliente externo entregando os produtos ou servios requisitados.J os processos de gesto ou de suporte, ou atividades de apoio, como o nome diz, do apoio aos processos de negocio ou essenciais, so focalizados na organizao e no no cliente, e tm como responsabilidade viabilizar a estrutura necessria para que os processos essenciais funcionem. Em outras palavras, trate-se de todos os processos que influenciam de forma indireta ai resultado tendo em vista que somente foco no cliente no garante rentabilidade ou at mesmo a sobrevivncia da empresa. (ARAUJO, 2011 p. 29) Segundo Pereira (2012, p. vii) "Lean Constructionutiliza os princpiosLeane aplica construo civil, pode ser definida como uma forma de organizar a produo minimizando o desperdcio de materiais, tempo e esforo. Alcanado atravs de uma melhoria sistemtica de processos de construo, dos mtodos de seleo de fornecimento e confiana no trabalho."Figura 1: Processos de monitoramento e controleFonte: (MEDEIROS, 2013)2.2.1 Planejamento O planejamento um recurso administrativo para obter boas relaes perante o futuro, e faz parte especificamente o processo decisrio das sociedades, ou seja, as decises tomadas referentes ao planejamento so aquelas que buscam influenciar ou praticar algo no futuro.O processo de planejamento a ferramenta para administrar as relaes com o futuro. uma aplicao especfica do processo decisrio. As decises que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro ou que sero colocadas em prtica no futuro so decises de planejamento.Alm de ser um processo de tomar decises, o planejamento uma dimenso das competncias intelectuais. Para a moderna psicologia, o processo de planejamento uma funo cognitiva superior, uma forma refinada de inteligncia. A deciso e a capacidade de lidar com o futuro por meio de planejamento refletem essa inteligncia. (MAXIMINIANO, 2006, p. 79)Alm do planejamento ser uma das ferramentas do processo administrativo, a partir dele que se tem norteamento para seguir em frente com as demais etapas do processo administrativo nas organizaes.Os planejamentos podem ser classificados em estratgicos, que estabelece a misso; os funcionais so responsveis pela traduo dos planos estratgicos para as demais reas especializadas; e os operacionais, os quais definem as atividades e recursos possibilitando a realizao dos estratgicos ou funcionais para que se chegue ao(s) objetivo(s). (FERRARI, 2013, p. 1) A definio das polticas e a escolha dos planos e dos programas que condicionam o futuro da empresa, so em ltima instancia, da competncia da direo. Para desempenhar tarefas to importantes e delicadas, torna-se necessrio que o topo da empresa possua rgos de previso, de deciso e tambm de controle, adaptados importncia destas responsabilidades.Tudo deriva do planejamento. No entanto, o planejamento tambm a funo administrativa mais controvertida. O planejamento. O planejamento no pode prever o um futuro incerto. O planejamento no pode refrear um ambiente turbulento. A maior parte do planejamento empresarial como um ritual da dana da chuva; ele no afeta o tempo no futuro, mas faz daqueles que esto engajados na dana pensarem que tudo est sob controle. A maioria das discusses sobre o papel dos modelos de planejamento est voltada para a melhoria da dana, e no do tempo. (DAFT, 1999, P. 126) De acordo com Araujo (2011, p. 74) "uma das premissas o conhecimento das estratgias organizacionais, sendo que estas ltimas iro orientas os projetos e as atividades de processos. Para haver um planejamento bem executado, necessrio que o gestor siga trs etapas principais, a aquisio dos dados de entrada, o processamento destes dados e a elaborao de um plano de ao. Na coleta destes dados, onde a empresa mostra suas necessidades, pontos fortes e fracos, suas ameaas e oportunidades, e cabe ao administrados coletar cada um destes dados. J no processamento destas decises onde o gestor, transforma os dados coletados em novos dados mais bem elaborados ou em decises. Essa transformao pode ser dada por meio da interpretao dos dados, elaborao de alternativas e avaliao das alternativas elaboradas. Na elaborao do plano de ao justamente o resultado das duas etapas anteriores, onde se feita a elaborao do plano de ao a ser executado, um guia para esta ao a ser implementada pelo administrador. Conforme pode-se verificar no quadro abaixo.Quadro de processamento de decises Dados de entradaProcessos de planejamentoelaborao de planos informaesanlise e interpretao dos dados de entradaobjetivosmodelos e tcnicas de planejamentocriao e anlise de alternativasrecursosameaas e oportunidadesdecisesmeios de controle projees decises que afetam o futuro Fonte: (MAXIMINIANO, 2006, p. 79)2.2.2 Organizao Aps a realizao do planejamento, relevante que haja uma organizao dos recursos coletados na fase de planejamento, a organizao reflete justamente a facilitao dos dados para que se realize os objetivos planejados. Um dos mtodos de organizao o de ordenamento das partes de um todo, outro mtodo organizatrio o da diviso, que consiste em uma diviso ordenada de um todo a ser executado seguindo um critrio previamente estabelecido.Para executar os planos, necessrio organizar os recursos. Organizar o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizao de planos. O processo de organizar tem como resultado o ordenamento das partes de um todo ou a diviso de um todo em partes ordenadas segundo algum critrio ou princpio de classificao. (MAXIMINIANO, 2006, P. 83)Organizar , como todas as funes da administrao, um processo de tomar decises. As decises de dividir o trabalho, atribuir responsabilidades a pessoas e estabelecer mecanismos de comunicao e coordenao so decises de organizao. (MAXIMINIANO, 2006, P. 83) Segundo DAFT (1999, P. 126) "a organizao a disposio dos recursos organizacionais para atingir metas estratgicas. A disposio de recursos se reflete na diviso de trabalho dentro da organizao em departamentos especficos e funes, linhas formais de autoridade e mecanismos para coordenar diversas tarefas da organizao."O processo de organizao conduz criao da estrutura organizacional, que define como as tarefas so desenvolvidas e os recursos aplicados. A estrutura de organizao definida como um conjunto de tarefas formais designadas a um indivduo ou departamento; as relaes formais de relacionamento, incluindo linha de autoridade, deciso de responsabilidade, nmero de nveis hierrquicos, amplitude de controle dos gerentes; e o projeto dos sistemas para assegurar a coordenao eficaz dos empregados nos departamentos.O conjunto de tarefas e relaes formais de autoridade fornece uma estrutura de controle vertical da organizao. As caractersticas da estrutura vertical so descritas no organograma, que a representao visual da estrutura da organizao. (DAFT, 1999, P. 192) O organograma reflete como se organizada verticalmente as responsabilidades de cada colaborador e sua localizao perante a organizao, conforme imagem de DAFT (1999, p.193).Figura 2:OrganogramaFonte: (FERRARI, 2013, p. 1)2.2.3 Execuo A execuo a parte em que se realiza de fato o que foi anteriormente planejado e organizado. Dependendo do tipo de organizao, planejamento e objetivos, da capacidade daqueles que desempenharo tal atividade, das aplicabilidades dos recursos, dentre outras variveis.Sempre h um plano, explcito ou implcito, sustentando qualquer atividade que envolva dispndio de energia fsica ou intelectual. O processo de execuo no distinto dos outros processos de administrao. Planejamento, organizao e controle, por consumirem energia, envolvem processos de execuo e, de forma geral, os quatro processos se relacionam. (MAXIMINIANO, 2006, p. 89) De acordo com MAXIMINIANO (2006, p.89) "a execuo de atividades baseia-se nos processos de planejamento e de organizao, que so seus dados de entrada. Os resultados do processo de execuo so produtos ou servios.A funo de comando teve evolues, para consolidar a autoridade hierrquica, mas a questo da liderana direcionou este assunto administrativo para uma abordagem mais interessante para as organizaes e para as pessoas. (OLIVEIRA, 2008, p. 98) Portanto a execuo a realizao de fato daquilo que foi planejado e organizado, ento de suma importncia que os processos anteriores sejam realizados de forma satisfatria.2.2.4 Controle O controle atualmente a pauta de maior relevncia entre todos os gerentes do mundo. Nele se est englobado como a execuo est sendo realizada, como se poder adapt-la para obter-se um melhor resultado do que o planejado anteriormente, est tambm direcionado a otimizao do tempo e utilizao dos recursos empregados na execuo.Controle organizacional definido como o processo sistemtico por meio do qual os gerentes regulam as atividades organizacionais para torn-las compatveis com as expectativas estabelecidas nos planos, metas e padres de desempenho. Para controlar com eficcia uma organizao, os gerentes (ou trabalhadores) devem planejar e estabelecer padres de desempenho, implantar um sistema de informao que possibilitar conhecer o desempenho real e adotar aes para corrigir os desvios ocorridos. (DAFT, 1999, P. 380) Segundo MAXIMINIANO (2006, p.91) " o processo de controle est ligado realizao de objetivos. Para realizar objetivos, preciso dispor de informaes sobre os prprios objetivos sobre as atividades que procuram realiz-los. O processo de controle pode ser exemplificado com a conduo de um automvel (um sistema de transportar pessoas). O motorista (o principal elemento do sistema de controle) compara continuamente o caminho que est percorrendo (atividades) com o caminho que necessrio para chegar ao destino (objetivo). A comparao (que inconsciente quando o motorista est em um trajeto habitual) tem por finalidade informar o motorista sobre o que deve fazer para garantir o objetivo."Segundo Araujo (2011, p. 104) "os Sistemas Integrados de gesto ou mais conhecidos como ERPs (Enterprise Resource Planning) surgiram de fato a partir da evoluo tecnolgica e dos problemas advindo dos sistemas de informao que at ento eram desenvolvidos sob os aspectos verticalizados do negcio. A substituio domainframepela plataforma cliente servidor e a reduo dos custos dehardwarecontribuiram tecnologicamente, entretanto ao mesmo tempo, tornaram-se a base para a nova dinamica do mercado.O sistema ERP, sigla em ingls que significaEnterprise Resource Planning,o que em livre traduo significa planejamento de recursos do empreendimento, abrange todas as necessidades de informao de uma empresa qualquer. (BALLESTERO-ALVARES, 2012 p. 385) O ERP um sistema computacional formado por diversos mdulos que, embora independentes, compartilham uma mesma base de dados e apresenta como principal objetivo oferecer informaes para o processo de tomada de deciso. (BALLESTERO-ALVARES, 2012 p. 386)2.2.5 Liderana O processo administrativo esto centralizados nas pessoas, ou seja, este processo feito de forma interpessoal. Desempenhar funes envolvendo pessoas um processo onde este integrado por outros processos, como o processo de liderana.Assim, podemos dizer que a postura adotada pelo lider ir variar de acordo com a situao e quem so seus liderados. Pode, desta forma, adotar uma postura autocrata onde tomar suas decises sozinho; democrata, onde pedir a opinio dos seus seguidores, mas ainda centralizando o poder em suas mos; ou liberal (laisses faire), decidindo juntamente com seus seguidores o que deve ser feito. Ainda sim, natural que uma delas predomine sobre as demais, mas nada impede que em determinada situao ou perante um determinado grupo este personagem se comporte de forma diferente. (ARAUJO, 2011 p. 119) Segundo MAXIMINIANO (2006, p.93) " a administrao uma competncia intelectual, mas tambm interpessoal. Para planejar, controlar e, principalmente, organizar e executar, os administradores precisam de pessoas. Trabalhar com pessoas um processo formado por outros processos, como a liderana, a liderana um processo complexo, que compreende diversas atividades e competncias dos administradores, como coordenao, direo motivao, comunicao e participao. Voc depende da liderana para fazer funcionar todos os outros processos da administrao.Roy, Bernier e Danis (2010) analisaram por meio de mltiplos estudos de caso se o perfil do gerente de projeto varia de acordo com o tipo de projeto envolvido, as concluses do estudo que projetos de governana interna requerem um perfil de gerente de projeto mais focado em controle como projetos de parceria externa e aqueles que visam inovao de mercado demandam um perfil mais flexvel de gerente de projeto. Em relao s atitudes dos lderes, Anantatmula (2008) e Anantatmula (2010) identificaram, por meio de entrevistas estruturadas com 69 profissionais da rea de gesto de projetos, as atitudes de liderana mais importantes para o gerente de projetos atingirem o sucesso em projetos. Os autores buscaram identificar tambm se essas atitudes eram vinculadas a atividades causais ou se eram efeitos ou consequncias de outras atividades anteriores. O pesquisador chegou a um modelo em que o gerente de projetos tem como atitudes causais definio de papis e responsabilidades e a criao de claridade nas comunicaes passando por comunicar as expectativas, fornecer suporte para a equipe, aplicao de processos consistentes e ,como efeito dessas atitudes, o estabelecimento de confiana.(PALCIOS, 2013, p. 41)2.3 Implantao do processo administrativo A implantao de processos administrativos propostos decorre da aplicabilidade de toda a fundamentao terica administrativa para que a mesma seja til na mudana cultural e produtiva por parte dos colaboradores perante o mercado atual. E nesse momento os recursos humanos so de fundamental importncia na influencia exercida sobre os envolvidos, tanto colaboradores, como scios e administradores, para que despertem a vontade nos mesmos o sentimento da mudana sobre aquilo que havia sendo trabalhado anteriormente.Apesar de contribuir com a programao, a execuo e a avaliao de resultados, a etapa de anlise de necessidades tem sido constantemente negligenciada pela literatura cientfica e pela prtica profissional de treinamento, cujos volumosos investimentos, portanto, tendem a ser desperdiados. Os modelos que orientam este importante campo foram propostos h aproximadamente 50 anos, de forma que no so capazes, atualmente, de orientar terica e metodologicamente estudiosos e praticantes da rea. Nesse sentido, esta pesquisa objetivou, mediante execuo de anlise de covarincia em amostra de 213 participantes, investigar a relao entremotivaopara o trabalho e complexidade de necessidades de treinamento, com vistas a permitir a composio futura de modelos tericos de anlise de necessidades integrados, no apenas por componentes relacionados s tarefas, como prescrito na literatura, mas, tambm, por variveis relativas aos nveis individual, grupal eorganizacionalde anlise.(GISELA, 2012 p.27)2.3.1 Iniciativa por parte dos scios a vontade de mudana no que tange a sociedade Espera-se a vontade por parte dos scios da organizao a mudana quanto a evoluo, passando at mesmo por uma reorganizao societria, pois no havendo esta iniciativa, no h o que elaborar ou gerir no que tange a processos organizacionais. Como Araujo (2011, p. 122) " trabalhar a influncia no s das pessoas, mas da cultura, na gesto de processos fundamental. E, nesse momento, vale ressaltar dois elementos, ritos e rituais. Tendo em vista que muitos so equvocos relacionados a tais temas. Rituais so cerimnias, enquanto que ritos referem - se aos processos que ocorrem de forma costumeira, no planejada.2.3.2 Motivao dos colaboradores para a realizao do projeto Nesta etapa do processo envolve basicamente a gesto de pessoas e a liderana por parte dos gestores para que haja uma maior coeso entre os colaboradores em prol da melhoria da melhoria de processos e satisfao pessoal e organizacional.As empresas, a partir do incio dos anos 1990, comeam a mudar a forma de remunerao aos seus empregados, passando da remunerao fixa para a varivel. Isto funciona tambm como uma forma de resolver os problemas de incentivo aos empregados dentro das empresas, fazendo com que os empregados, a partir de metas de resultados pactuadas com a empresa, possam obter adicionais aos seus salrios fixos. Tambm funciona estrategicamente como uma forma de alavancar os resultados das empresas. Abordam-se, tambm, neste artigo, os aspectos legais que envolvem os Programas de Participao nos Lucros ou Resultados.(SILVA, 2003, p. 1)2.3.3 Definio de diretrizes e elaborao documentada de fluxogramas e responsagramas Quando estiver nesta etapa, v-se a aplicabilidade do planejamento e desenvolvimento de relatrios, a partir da coleta de dados e interpretao dos mesmos a fim de auferir planos e metas para uma melhor gesto do negcio.Tomada de deciso gerencial. A partir das informaes disponibilizadas pelo sistema, os tomadores de deciso efetivamente tomam suas decises. (CORRA, 2010 P. 487)2.3.4 Definir o fluxo documentrio no processo administrativo No fluxo documentrio, percebe-se a organizao e execuo predominantemente neste tipo de operao. O gestor organiza realmente onde passar a documentao para que seja realmente otimizado o tempo e o recurso j implementado anteriormente.Para uma implementao eficiente essencial contar com umaequipe formada por colaboradores com diferentes experincias, do analista ao gerente de projetos. Profissionais da rea de TI, Negcios ou arquivistas e biblioteconomistas tambm so indicados para a funo. Assim, com a unio desses diversos perfis, a aopode seraplicada gradativamente em cada departamento da companhia, de acordo com as demandas exclusivas. (MATURIDADE DOCUMENTAL)2.3.5 Definio de como sero feitos os cortes e onde sero requisitados um maior numero de mo-de-obra Essa definio feita por parte do controle, o que foi planejado, organizado e executado j est em operao e aqueles e aquilo que no estiver de acordo com as diretrizes previamente estabelecidas, sofrer mudanas havendo at cortes tanto de produo quanto de pessoal.A demisso de empregados uma medida altamente danosa para qualquer empresa, seja no custo financeiro dessas rescises, seja na imagem que tal medida extrema provoca dentro e fora da prpria empresa, causando uma grande desmotivao aos empregados restantes e passando a mensagem para o mercado de que tal empresa enfrenta grandes dificuldades. Alm disso, o custo posterior de contratao e treinamento de um novo empregado traz um custo adicional que deveria ser levado em conta sempre. Outro ponto negativo que o aumento do desemprego reduz o tamanho do mercado consumidor interno, o que alimenta ainda mais a crise local com a reduo das vendas de produtos e das prestaes de servios.Desta forma, entre as medidas possveis, as que provocam melhores efeitos so aquelas relacionadas com o remanejamento de despesas e o adiamento de investimentos, evitando-se tanto quanto possvel o corte de pessoal. (HERMANSON, 2012)2.3.6 Controle deste processo, visando a minimizao de erros e ajustando a melhoria dos processos Ainda no controle, espera-se que o gestor minimize os erros, j que os operadores so seres humanos, e seres humanos so passveis de erros. Porm espera-se por parte do administrador que haja uma minimizao destes, atravs de treinamentos, manuais e orientaes para os colaboradores.O papel da cultura nacional no desenho dos sistemas decontroledegestodas organizaes, pressupondo que a cultura nacional configura-se como fator importante na administrao das empresas. A assim chamada corrente divergente props analisar o impacto dessas diferenas sobre os estilos de liderana, processos de negociao,gestode pessoas, motivao egestode conflitos, sob a premissa de que condies particulares, de maneira geral, demandam solues especficas, que podem se tornar inadequadas se aplicadas em outros contextos. O presente estudo tem como objetivo identificar se o elemento cultural considerado no desenho docontroledegesto das empresas estrangeiras.(SILVA, 2011, p. 143) Havendo os treinamentos, o colaborador ter um respaldo terico sobre as aes que ele ter que desenvolver em seu dia a dia e tambm um senso crtico sobre o que ele poder desempenhar ou no tal tarefa em que lhe for passada, agindo dentro da legalidade e dos regulamentos hoje definidos por leis e pronunciamentos por rgos regulamentadores.2.4 Gesto dos processos administrativos A gesto de processos administrativos definida pela governana deles, onde a administrao, aquele que fica como responsvel por esta governana. Esta governana o mtodo que a sociedade so monitoradas, verificadas e incentivadas integrando suas reas, relacionando os scios, conselhos e outros rgos de controle. Governana corporativa o sistema pelo qual as organizaes so dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietrios, conselho de administrao, diretoria e rgos de controle. As boas prticas de governana corporativa convertem princpios em recomendaes objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organizao, facilitando seu acesso ao capital e contribuindo para a sua longevidade. (ARAUJO, 2011 p. 85)2.5 Contabilidade e controladoria no processo de gesto A contabilidade e a controladoria so ferramentas essenciais para a gesto nas sociedades no mundo atual, pois a partir delas e de seus relatrios que o gestor toma como base para a tomada de decises que interferem profundamente no futuro da empresa. Visto que a contabilidade e a controladoria so de suma importncia para gesto empresarial, aqueles que so responsveis por estas informaes tambm so gestores, contribuindo para o processo decisrio da sociedade empresria. A contabilidade financeira, que podemos denominar como contabilidade tradicional, entendida basicamente como instrumental contbil essencial para a feitura dos relatrios para usurios externos e necessidades regulamentadas. A contabilidade gerencial vista principalmente como supridora de informaes para os usurios internos da empresa. Esses tericos, acertadamente, deixam claro que, sendo a cincia contbil a cincia do controle econmico, ela s poderia ser restringida pelos aspectos econmicos que traduzem a verdade dos fatos (os eventos econmicos contbeis). Assim, cada evento econmico deve ser identificado, mensurado e informado pela contabilidade na exata dimenso em que reflete a realidade da transformao patrimonial, j que o evento econmico provocar uma variao no patrimnio. (PADOVEZE, 2011 p. 9) Ainda segundo Padoveze (2011 p.11), cabe controladoria, como unidade administrativa e rgo de linha, efetivar a utilizao do conjunto completo da cincia contbil dentro das entidades.2.6 controles para a gesto Os controles para a gesto destes processos administrativos j elaborados, se d atravs de ndices de produtividade e desempenho que sero fornecidos pelo ERP escolhido para a empresa, e a partir destes indicadores devero ser tomadas as medidas cabveis, tanto de recompensa por boa produo at o desligamento da sociedade por improdutividade visando tambm a qualidade do trabalho e a velocidade das atividades rotineiras e eventuais. O processo de gesto necessariamente assistido por informaes, que por sua vez, se encontram registradas e acumuladas nos sistemas de informaes, os quais fornecem subsdios para todas as etapas do processo de gesto, sejam eles sistemas operacionais ou de apoio a gesto. Os sistemas operacionais contm as informaes dos aspectos operacionais das atividades, sejam de quantidade ou prazo de execuo destas, e auxiliam na necessidade de quantificao do processo de gesto. Os sistemas de apoio a gesto auxiliam o processo de gesto no tocante s informaes que caracterizam os aspectos econmicos, financeiro e patrimoniais das sociedades (PADOVEZE, 2011P. 27). Outro mtodo de controle para a gesto destes processos so reunies peridicas entre as lideranas das equipes para definir e acompanhar o andamento destas atividades, buscando melhorar e otimizar estes processos, baseados e documentados por atas e planilhas.3. CARACTERIZAO DA EMPRESA ESTUDADA3.1 Empresa Uma sociedade empresria privada, com fins lucrativos, denominada Tratenge Engenharia Ltda. No CNPJ 06.098.460/0001-80, que tem como objeto social o servio de construo civil pesada, com capital social formalizado em R$ 1.000.000,00 divididos entre os scios (familiares) localizado na rua Matias Cardoso, 145- Santo Agostinho - Belo Horizonte/MG CEP: 30.514-530, que tem como mercado de atuao a construo pesada por meio de licitao a edificao de hospitais e abertura e pavimentao de estradas . A Tratenge uma organizao dinmica que possui expertise em vrios segmentos da construo civil. Com atuao em todo Brasil, possui mais de 65 obras entregues, destacando-se nas reas de edificaes, habitacional, hospitalares, obras industriais e de infraestrutura, pavimentao e terraplenagem. A empresa acredita que para conquistar a confiana de seus clientes, preciso muito trabalho e dedicao. Exatamente por isso, reconhecida pela excelncia em planejamento, alto nvel tcnico e constante aperfeioamento de prticas, processos e recursos humanos. A postura de seus colaboradores marcada pela seriedade e cumprimento das propostas assumidas. Com base na lealdade e entendimento de que o sucesso deriva da convergncia de esforos da equipe, a Tratenge sabe que, alm desses valores, existe algo fundamental para o sucesso de um projeto e a satisfao do cliente: a qualidade em cada detalhe da obra. So aes empresariais ticas e consistentes que promovem o desenvolvimento de nossa sociedade. nisto que a Tratenge acredita e coloca em prtica.3.2 Histria Fundada h mais de 20 anos, a Tratenge segue uma linha de produo rigorosa estruturada pelo compromisso com o cliente e a superao contnua da qualidade de seus trabalhos. O portflio da empresa composto por grandes projetos realizados para o Departamento Nacional de Infraestrutura de Transportes (DNIT), Departamentos de Estradas de Rodagem, Exrcito Brasileiro, AngloGold Ashanti, Petrobras, Copasa e obras de empreendimentos imobilirios. Instituies que fazem parte da histria da construtora e reforam sua solidez e confiana. Atualmente a empresa tem foco nos segmentos rodovirio, hospitalar e habitacional. No segmento rodovirio, alm do DNIT, presta servios para os Departamentos de Estradas de Rodagem dos estados de So Paulo (DER/SP) e de Minas Gerais (DER/MG). reconhecida tambm no segmento hospitalar. Atravs de servios de construo e ampliao de seis hospitais, a construtora ergue atualmente mais de 100.000m. A empresa ainda mantm contrato de manuteno predial de vrias unidades hospitalares com a Secretaria de Sade do Estado de So Paulo, com reas construdas somando mais 80.000m. Somaram-se ento: tradio, expertise e recursos humanos qualificados e comprometidos, totalizando um quadro de 850 funcionrios. Tudo isso para atender com excelncia os segmentos nos quais a Tratenge reconhecida em todo Brasil.3.3 Estrutura organizacional da sociedade A Tratenge Engenharia LTDA atualmente uma empresa de grande porte por apresentar em seu quadro de funcionrios mais de mil colaboradores. Suas unidades organizacionais so bem definidas, e podem ser visualizadas no organograma (Anexo I).3.4 Descrio dos servios prestados A Tratenge Engenharia LTDA presta servios de engenharia, atuando com execuo de obras de terraplenagem; pavimentao de estradas e vias urbanas; construo, incorporao e comercializao de imveis; execuo de obras de arte correntes, obras de arte especiais, barragens, obras de irrigao, saneamento, drenagem, canalizao, tneis e edificaes pblicas; locao de mquinas, veculos, equipamentos e aeronaves; limpeza pblica urbana, coleta e industrializao de lixo domiciliar, industrial e hospitalar; explorao e administrao de estradas de rodagem, estaes rodovirias, estacionamento de veculos, empresas de distribuio de gua e esgoto em regime de concesso, arrendamento, comodato. A atuao da Tratenge dividida da seguinte forma:3.4.1 Infraestrutura e construo civil: A Tratenge possui grande diversidade de equipamentos de ltima gerao, utilizados na implantao de projetos rodovirios (construo, reforma e manuteno de estradas), saneamento, infraestrutura e construo civil. Somada a estas mquinas h uma equipe experiente e capacitada, disposta a encarar e vencer desafios.3.4.2 Industrial: Em 2009, a Tratenge comeou a atuar em projetos industriais de mdio e grande porte, com profissionais e recursos especficos para este segmento. Com isto, passou a atender demandas de gerenciamento de projetos e montagens eletromecnicas a empresas da rea de minerao, siderurgia, papel e celulose, energia, gs e petrleo.3.4.3 Hospitalar: Com mais de 20 anos no mercado, a Tratenge desenvolveu experincia singular na construo de hospitais de mdio e grande porte. Por se tratar de uma construo que demanda a instalao de reas e equipamentos especiais, a empresa trabalha com o mximo rigor no controle tecnolgico, qualidade e segurana. Alm de toda experincia da empresa na gesto de obras e servios de manuteno hospitalar, a Tratenge sai frente na gesto de empreendimentos na rea da sade atravs do modelo PPP - Parcerias Pblico Privadas.3.4.4 Manuteno predial: A experincia adquirida com a construo de projetos hospitalares, industriais, comerciais e residenciais levou a Tratenge a estabelecer uma unidade de negcio especfica destinada prestao dos servios de manuteno. Assim, a Tratenge oferece dinamismo e competncia no gerenciamento das demandas que do suporte a atividades operacionais dentro de variados segmentos de atuao, com cuidados preventivos e corretivos.3.5 Misso Focada em negcios de engenharia e construo, temos como misso realizar bons negcios em engenharia, construo e servios, cumprindo o compromisso com preo, prazo e qualidade, valorizando a equipe e a confiana nos relacionamentos.3.6 Viso Ser reconhecida como a melhor empresa no mercado em que atuar.3.7 ValoresticaSimplicidadePaixoComprometimentoArrojoTransparncia3.8 Equipe Equipes multidisciplinares, com profundo conhecimento em Gerenciamento de Projetos, so responsveis por ligar cidades, levar moradia, sade, energia e desenvolvimento onde quer que haja uma obra da Tratenge.3.9 Responsabilidade social A Tratenge uma empresa comprometida em ajudar a sociedade. Sabemos que cada ao social de extrema importncia para as cidades nas quais atuamos e para a vida em comunidade. Por isso fazemos a nossa parte, todos os dias. Trabalhamos de forma tica e transparente e realizamos diversas aes de cunho social, entre elas destacam-se:3.9.1 Incentivo ao esporte

A Tratenge, ciente da necessidade cada vez maior do ser humano em buscar a sade e o bem estar atravs do esporte, patrocna dois triatletas premiados: Thiago Vinhal e Adriano Sacchetto. Os atletas, alm de participar de torneios internacionais, so promotores em diversas aes de incentivo sade atravs da prtica desportiva.

3.9.2 3 idade Atravs de obras em parceria com a cidade de Betim, como o Asilo Apromiv, a Tratenge promove o bem-estar e a qualidade de vida para a 3 idade.4. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA4.1 Anlise do funcionamento da estrutura organizacional da empresa estudada Analisando o funcionamento da estrutura da organizao em estudo, percebe-se alguns pontos fortes e fracos que a Tratenge Engenharia possui. Como principais pontos fortes: a preocupao com o lado humano para com os colaboradores, levando em conta o bem estar deles, proporcionando um melhor desempenho e o fato de ter o escritrio administrativo centralizado: todos os setores administrativos esto localizados no Edifcio Corte Real, situado rua Matias Cardoso, 145 Santo Agostinho Belo Horizonte MG. J como pontos fracos, podem ser considerados: a baixa capacitao da maioria dos funcionrios em geral: muitos funcionrios ainda so estudantes universitrios, e no possuem experincia no sistema ERP - SAP. Outro ponto fraco que apesar do escritrio centralizado, o espao fsico no comporta organizadamente, todos os setores e colaboradores. Ainda como ponto fraco destaca-se a pouca atualizao dos gestores no que tange a relacionamento com seus geridos, com mtodos arcaicos de produo e pouca flexibilizao em relao adaptao de situaes aos processos e a pouca comunicao entre os setores (internamente e externamente) e pouco trabalho conjunto entre as equipes de trabalho, tambm podem ser considerados como ponto fraco. Por fim o alto ndice deturnover,o que gera um atraso no processo produtivo e administrativo devido a adaptao do novo colaborador as novas atividades.4.2 Anlise das reas administrativas4.2.1 Empreendimentos imobilirios O setor de empreendimentos imobilirios responsvel pelas obras no derivadas de licitaes. So as obras que apresentam as maiores taxas de retorno de investimento para a empresa. Atualmente na Tratenge, existem dois tipos de empreendimento imobilirio, em todos os empreendimentos, busca-se parceria com a Caixa Econmica Federal, e os projetos so classificados de acordo com o valor de venda, sendo um tipo voltado para o projeto Minha Casa, Minha Vida, do governo federal e o outro voltado em vendas prprias. Apresenta como pontos fortes o fato de ser um ramo do segmento da construo com boa procura no mercado e ter colaboradores com experincia em vendas e gesto de carteira de clientes. J como pontos fracos a dependncia de financiamentos bancrios para as vendas e a situao de o sistema SAP ainda no foi parametrizado para atender essa rea.4.2.2 Planejamento O departamento de planejamento da Tratenge responsvel por fazer o acompanhamento das obras, por participar das rotinas de fechamento mensal, conduzir a elaborao dos Planejamentos Meta e por tambm implantar e acompanhar o mdulo ZPS no SAP. O acompanhamento da obra consiste em orientar e estabelecer as rotinas que devem ser observadas no acompanhamento e controle de prazos e custos da obra. de responsabilidade do setor de planejamento fornecer subsdios para identificao, anlise e tomada de deciso quanto a problemas fsicos, econmicos e financeiros de uma obra e, consequentemente, proporcionar a busca e a implementao de solues eficazes. Possui como pontos fortes o bom relacionamento com as obras e ter seus colaboradores bem treinados. J os pontos fracos, a dependncia do bom desempenho de execuo da obra e o sistema utilizado ainda depende de parametrizaes.4.2.3 Financeiro e controladora O setor financeiro responsvel pelas atividades de contas a pagar, contas a receber e tambm pela tesouraria da empresa. So feitos todos os pagamentos das faturas emitidas em nome da Tratenge, controle dos lanamentos de pagamentos nas contas de despesas corretas e adiantamento de verba para solicitaes de viagens ou outras atividades da empresa. O setor tem a rotina, de verificar quais os pagamentos sero lanados no dia seguinte, para que possa programar o saldo em caixa para a compensao dos pagamentos. Sendo assim, diariamente, realizado o levantamento de quais os pagamentos sero efetuados, separando-os conforme boleto, depsito ou cheque. So avaliadas as condies de pagamento e ento inicia o processo de lanamento das faturas no SAP. Seus pontos fortes so que seus profissionais so empenhados na melhoria dos resultados da empresa e boas ferramentas para a execuo das atividades rotineiras de contas pagar e receber e tem como pontos fracos a pouca interatividade com as demais reas da empresa, a falta de capacitao destes colabores, a falta de controle dos fluxos de pagamentos e recebimentos da empresa e o pssimo relacionamento com a contabilidade quanto as rotinas dirias.4.2.4 Suprimentos O setor de Suprimentos da Tratenge contempla as reas de Gesto de Compras, Gesto de Materiais e Estoque, Manuteno e Gesto de Patrimnio. A gesto das compras (Anexo VII) envolve desde o processo de anlise e criao de requisio de compra, passando pelas cotaes, mapa de compras, criao de pedidos de compra at a concluso do pedido junto ao fornecedor e ento entrega do material no local apropriado. Este departamento te como ponto forte ter muitos profissionais com experincia na rea de compras, o bom tempo para cotaes e ter profissionais centralizados no mesmo espao fsico. Como pontos fracos a dependncia da boa atuao da obra, junto criao das requisies de compras, ser muito flexvel aos erros da obra, sem penaliz-los durante o processo de criao das ordens de compra.4.2.5 Contratos e licitaes A rea de Contratos e Licitaes responsvel por identificar processos de concorrncias e gerir os contratos com fornecedores diversos. A Tratenge tem um modelo padro de contrato para todos os fornecedores e subempreiteiros. Esse modelo caracterizado por algumas clusulas que a empresa considera fundamentais, tais como as clusulas sobre os documentos a serem apresentados pela contratada, tal como a clusula da reteno de 5% das medies, a fim de manter a fidelidade e garantir a concluso do trabalho contratado. Os contratos so preenchidos nas obras, e enviados via e-mail ao setor para uma reviso. Se tudo estiver correto, o contrato impresso e enviado para o setor (via malote), com as assinaturas do gerente de contratos da obra e do contratado. Aps esta etapa, so recolhidas as assinaturas da diretoria, e ento feito o cadastro do contrato no SAP, indicando todas as particularidades, como data de inicio, e encerramento, valor do contrato, utilizao de material. Aps o cadastro, feita a devoluo das demais vias para a Obra e para o contratado. feito tambm um controle eletrnico (planilhas) e arquivo dos contratos fsicos. Seus pontos fortes so a agilidade, ter profissionais competentes e bom conhecimento do sistema SAP. Como pontos fracos a dependncia dos rgos pblicos, quanto a agilidade para concluso dos processos de licitaes e falhas no controle de subempreiteiros.4.2.6 Recursos humanos Atualmente a empresa tem 1333 funcionrios, e devido a isso e ao seu faturamento anual, pode ser considerada uma empresa de grande porte. Todo o processo de gerenciamento de pessoas organizado pelo setor de Gesto de Pessoas, que dividido em Recrutamento, Seleo e Benefcios, e Departamento de Pessoal. Este setor est instalado na filial em Belo Horizonte, com funcionrios alocados nas diversas obras da empresa. O setor de Gesto de Pessoas visa atender a empresa, orientando e capacitando os seus colaboradores, a fim de contribuir para o bom desenvolvimento da empresa. Na Tratenge, o setor busca ser estratgico, implementando diretrizes, e desenvolvendo atividades que melhorem o desempenho dos colaboradores. O departamento tem como pontos fortes ter profissionais qualificados e experientes, abertura a mudanas e sugestes, equipe unida e boa interao com as demais reas da sociedade. Como pontos fracos as falhas em treinamentos e ter colaboradores muito distribudos.4.2.7 Contabilidade O setor de Contabilidade responsvel por acompanhar todos os processos tributrios e contbeis envolvendo a Tratenge. onde so avaliados os lanamentos corretos de impostos, onde so arquivadas as notas fiscais pagas pela empresa, e tambm, o setor responsvel por fazer os livros fiscais e elaborar o balano patrimonial para publicao. O fluxo de documentos fiscais dentro da Tratenge segue o seguinte sequencia: A obra emite a requisio de compras, o setor de suprimentos processa a cotao e pedido de compra, o fornecedor emite a nota fiscal e boletos para a entrega da mercadoria ou prestao de servio. Ao recebimento da nota fiscal pela obra, ela faz a conferncia da NF e MIGO (entrada da mercadoria no sistema), a Central de Notas efetua o lanamento da NF, o financeiro faz o pagamento da NF e baixa no sistema integrado e a contabilidade faz a verificao da NF e arquiva a nota fiscal. A agilidade do fluxo fundamental para o bom desenvolvimento das atividades de todos os setores envolvidos, e principalmente por garantir os pagamentos dentro dos prazos, e consequentemente evitar o protesto de dvidas junto aos cartrios. As notas fiscais so contabilizadas quando lanadas no SAP, a conferncia dos impostos, tal como idoneidade feita pela equipe da Central de Notas, no entanto, sempre que surge alguma incerteza, as notas chegam para que a equipe da contabilidade faa a conferncia. A equipe da contabilidade tem como pontos fortes o fato de a equipe estar muito bem integrada e ser competente, com disposio na soluo de vrios problemas da empresa e uma boa comunicao entre os colaboradores do departamento. E tem como pontos fracos a sobrecarga de trabalho, devido a falta de integrao da folha de pagamento e pela falta de apoio de outros setores na gerao da informao de forma correta e rpida, causando alm desta sobrecarga, o atraso nas informaes que uma ferramenta muito importante para a tomada de deciso. Outro ponto fraco o alto ndice deturnover,ou seja, a alta rotatividade de colaboradores neste departamento, gerando atividades que no foram terminadas para a responsabilidade de outro colaborador, que devido a adaptao desta nova atividade causa no colaboradora demora na entrega desta atividade, alm do retrabalho da atividade feita anteriormente, alm dos custos com pessoal por esta rotatividade. Para amenizar estes pontos fracos a parametrizao do sistema entre os mdulos do sistema ERP-SAP para que a informao gerada por um setor, a contabilidade no ter que refaz-la para conseguir colocar em prtica suas atividades fim. Quanto ao alto ndice deturnovera sugesto que as atividades do departamento contbil sejam mais bem distribuda para no haver a sobrecarga de trabalho tendo o trabalhador ter melhores condies de desempenhar sua funo na sociedade. Uma alternativa melhorar os processos internos da contabilidade a fim de otimizar as habilidades de cada colaborador, pois ele tendo melhores condies de trabalho, o mesmo no vai querer sair da sociedade, tendo continuidade no processo.4.3 Anlise do atual sistema de gesto de processos na TratengeO atual sistema de gesto de processos da empresa, funciona por meio de divises, ou seja, cada obra uma diviso, contando ainda com o escritrio central e a oficina de manuteno. Em cada diviso, contabilizado de forma independente suas movimentaes financeiras e contbeis, para as contas de resultado as obras tem classificaes de custos denominadas "elementos pep" estes fazem o apontamento dos insumos empregados na obra de acordo com o oramento projetado no momento em que houve o processo da licitao. O fluxo de documentos ocorre a partir do momento em que surge a vontade por parte da obra, da compra de alguma matria-prima ou contratao de algum servio. Este faz a requisio de compra no ERP -SAP que o departamento de suprimentos a partir desta requisio faz a cotao de preos e qualidade da compra e aps este procedimento, elabora o pedido de compras, este enviado para o fornecedor que a partir deste emite a nota fiscal. Esta nota fiscal enviada para a obra juntamente com a mercadoria adquirida ou responsvel para a realizao do servio. No caso da mercadorias, o almoxarifado da obra faz a entrada da mercadoria no estoque onde realiza a MIGO (transao do sistema operacional) e envia a nota fiscal para a central de notas fiscais - setor responsvel para fazer o lanamento contbil das notas fiscais - aps este processamento so enviadas as notas fiscais para o setor financeiro para que seja feito o pagamento. Depois de efetuado o pagamento, as notas fiscais so enviadas para a contabilidade para conferencia e arquivamento das mesmas. A folha de pagamento realizado em outro sistema de gesto, o Rubi, aps o processamento da folha de pagamento, gerado o arquivo para que seja feita a interface com o sistema de gesto SAP. As guias e pagamentos referente a folha de pagamento so lanados pela central de notas fiscais. Neste sistema de gesto possvel detectar alguns pontos fortes e fracos, como pontos fortes podemos destacar a utilizao de apenas um sistema operacional para o fluxo documentrio e padronizao dos documentos e o bom escopo deste sistema. Como pontos fracos podemos destacar a morosidade em que ocorre este trmite, a falta de qualificao dos usurios destes sistemas, a centralizao do lanamento das notas fiscais - o que gera um certo descontrole e acumulo de atividades. Podemos tambm citar como ponto fraco deste sistema a falta de integrao da folha de pagamento com as demais reas da entidade.4.4 Controle e gesto de processos Os controles deste sistema de gesto funciona basicamente em trs fases. A primeira fase, no setor de planejamento, onde ocorre o controle nas travas pelo que excede do valor orado anteriormente nos elementos pep - denominao utilizada para classificar o custo, visto que eles so limitados ao oramento realizado e quando ultrapassam o apontamento feito diretoria. A segunda fase deste controle realizada nos pedidos de compra, no departamento de suprimentos, onde cada compra dependendo do valor, depende da liberao da gerencia, ou seja, quanto maior for o valor da compra, maior o nvel de gerencia a liberar a compra. J na terceira fase, acontece nos relatrios entregues pelo departamento de controladoria diretria administrativa, onde so tomadas as decises mais importantes para o futuro da sociedade.4.5 Proposta de gesto de processos administrativos a ser implementado na empresaA proposta aqui apresentada baseada em um melhoramento no sistema de gesto utilizado atualmente, onde se mantm o mtodo de organizao por divises e os elementos pep (nomenclatura utilizada para a classificao de custos) para cada obra. Porm a mudana necessria neste mtodo tirar as travas impostas nos classificadores (elementos pep), e sim registrar e notificar diretoria o valor que ultrapassar o orado anteriormente a fim de deixar os devidos responsveis cientes do que est sendo gasto.4.5.1 Fluxo da documentao Este fluxo continuar acontecendo a partir do momento em que surge a vontade por parte da obra da compra de alguma matria-prima ou contratao de algum servio. O setor administrativo localizado na obra faz a requisio de compra no ERP -SAP, identificando a classificao de custos que ser empregada a verba para que seja apropriada no momento da requisio de compra. O departamento de suprimentos a partir desta requisio faz a cotao de preos e qualidade da compra, registrando esta cotao no sistema a fim de diminuir a possibilidade de fraudes ou parcerias que ficam onerosas para a Tratenge. Aps este procedimento, elabora o pedido de compras, que parametrizado com as apropriao dos impostos incidentes nas vendas, minimizando erros futuros que gera na devoluo da nota fiscal atrasando o pagamento para o fornecedor. O pedido de compras enviado para o fornecedor que a partir deste, emite a nota fiscal. A nota fiscal enviada pelo fornecedor para a obra juntamente com a mercadoria adquirida ou responsvel para a realizao do servio. No caso da mercadorias, o almoxarifado da obra faz a entrada da mercadoria no estoque onde realiza a MIGO (transao do sistema operacional), nesta parte do sistema os responsveis pelo estoque de cada obra enviar um relatrio para o responsvel por todos os estoques que elaborar um laudo a ser apresentado para a contabilidade mensalmente que estes valores sero idnticos aos valores contidos nas contas contbeis relativos a estoque. O envio da nota fiscal para a central de notas fiscais - setor responsvel para fazer o lanamento contbil das notas fiscais - ficar extinguido pois ficar um colaborador altamente capacitado e bem remunerado para efetuar este lanamento na obra, minimizando o tempo, digitalizando as mesmas e anexando ao lanamento (MIRO). As notas fsicas sero enviadas para o setor fiscal que montar seu livro fiscal de entradas e sadas e o departamento financeiro a partir de um relatrio de fornecedores em aberto pagaria a nota fiscal, visto que a digitalizao est no lanamento. Depois de efetuado o pagamento, o departamento financeiro ir conciliar as contas bancrias e os fornecedores sero compensados automaticamente.4.5.2 Integrao da folha de pagamento A folha de pagamento ser realizado tambm no SAP, com a aquisio do mdulo de departamento pessoal reduzindo as interfaces, pois estas geram um grande nmero de erros, emitindo as guias de encargos sociais e pagamentos de salrios pelo sistema integrado, minimizando erros pois, o profissional de departamento pessoal ter maior conhecimento na contabilizao do que um auxiliar administrativo - que atualmente quem efetua os lanamentos destas guias - por mais capacitado que ele seja.4.5.3 Prestaes de desempenho Todas as prestaes de servios e contas devero ser apresentadas mensalmente para que no ocorram inconsistncias, pois, caso aconteam a demanda ficar por conta do departamento que no conseguiu concluir a atividade de forma correta, este procedimento tem como finalidade disciplinar os setores diminuindo a sobrecarga do setor subsequente ao departamento infrator, minimizando o retrabalho e direcionando a atividade para o colaborador mais especializado para a realizao da atividade, gerando a informao altamente qualitativa e quantitativa, o mais rpido o possvel. 4.6 Consideraes gerais O presente estudo, buscou apresentar o processo de implantao dos processos administrativos na Tratenge Engenharia LTDA. Foi possvel identificar os principais benefcios da criao destes processos, a fim de favorec-los, produtividade, a competitividade e consequentemente preparar a empresa para seu crescimento. Foi possvel tambm discutir a importncia da representao organizacional atravs do organograma, demonstrando a cada colaborador a importncia exercida por ele dentro da empresa. Com relao entidade pesquisada, constatou-se que a Tratenge EngenhariaLTDA ainda necessita do desenvolvimento de vrias ferramentas de gesto para fluir de maneira eficaz. Entretanto, percebe-se um desejo de implementar e desenvolver uma gesto nos processos internos que envolvem a reestruturao administrativas entre os setores e seus impactos. Um dos pontos crticos foi informalidade nos processos pela carncia da padronizao de rotina, disciplina de acordo com o regulamento interno e alinhamento do perfil dos funcionrios. A Tratenge est em processo de crescimento, e portanto fundamental o investimento na capacitao dos seus colaboradores. imprescindvel que a empresa busque no mercado, profissionais qualificados e empenhados a contribuir com o crescimento da empresa, e que alinhados a todos os processos de gesto, a rea de qualidade esteja envolvida para garantir a boa aplicao e desenvolvimento das atividades. Com estas mudanas a empresa ir melhorar em vrios pontos, dentre eles o uso de demonstraes financeiras como ferramenta para a tomada de deciso, uma melhor distribuio das tarefas entre os departamentos e o uso de indicadores e medidores para decidir a continuidade de alguma obra ou o embargo da mesma. Outro ponto que a Tratenge ir melhorar na reduo do "turnover"pois o colaborador ter prazer em trabalhar pela organizao da sociedade e pela valorizao do funcionrio.5. CONCLUSOAps a realizao desta pesquisa pode-se concluir que o estudo apresentou, por meio de uma anlise da empresa, uma proposta para a implantao dos processos administrativos. Esta pesquisa agregou valores de suma importncia, como a relevncia destes processos para a feitura e concluso das atividades rotineiras em tempo hbil para que ela sirva de ferramenta e base decisria na direo das sociedades empresrias estudadas. Os vrios desafios vivenciados pelas empresas na atualidade, exigem das mesmas uma reestruturao organizacional, que envolve principalmente a rea de gesto. Muitas organizaes adotam tcnicas e prticas modernas e/ou personalizadas de gesto, assim maximizando o desempenho dos colabores e para que o atividade acompanhe as constantes mudanas do mercado, uma vez que eles so os nicos elementos vivos da organizao, e portanto, possveis de serem transformados. importante salientar que as empresas de grande porte so as mais visadas e cobradas para se adaptarem s exigncias do mercado, principalmente por seus proprietrios. A pesquisa trouxe a tona os aspectos que torna uma gesto mais eficaz, possibilitando aos colaboradores o cumprimento das tarefas em tempo hbil, com informaes fidedignas, a fim de orientar e auxiliar a prpria gesto empresarial na tomada de deciso. Mostrou tambm a relevncia do fluxo documentrio nas instituies atualmente, e que planejamento, organizao, liderana e controle so fundamentais para a elaborao destes processos, alm da iniciativa dos proprietrio e aceitao plena dos colaboradores. Para o pesquisador, o presente trabalho trouxe muitos conhecimentos necessrios para que agreguem valores verdadeiramente para sociedade empresria pesquisada. A referida pesquisa tambm foi positiva pelo fato de o pesquisador organizar as ideias para os melhoramentos na empresa em um documento abalizado e com credibilidade para que seja feitas mudanas na entidade. REFERNCIASANANTATMULA, V.Project manager leadership role in improving project performance. EMJ EngineeringManagement Journal, Missouri, USA, v. 22, n. 1, p. 13-22, 2010.ANANTATMULA, V.Role of Technology in Project Manager Performance Model.Project Management Journal, New Jersey, EUA, v. 39, n. 1, p. 34-48, 2008.ARAUJO, Luis Csar G. de.Gesto de processos.Melhores resultados e excelncia organizacional. 1 edio. Atlas. So Paulo, 2011.BALLESTERO-ALVAREZ, Mara Esmeralda.Gesto de qualidade, produo e opreraes.2 edio . Atlas. 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