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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH E O SEU
CONTEXTO NO MUNDO DOS NEGÓCIOS
Por: Rogério Matuck Auad
Orientador
Carlos Cereja
2
Rio de Janeiro
2010
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH E O SEU
CONTEXTO NO MUNDO DOS NEGÓCIOS
Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do
Mestre – Universidade Candido Mendes como
requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Pós-Graduação “Lato Sensu” em
Gestão em Recursos Humanos.
Por: Rogério Matuck Auad
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AGRADECIMENTOS
A Deus, que sempre esteve ao meu
lado.
Aos meus diversos professores pelo
estímulo e atenção que me concederam
durante o curso.
Aos Colegas de curso pelo incentivo e
troca de experiências e conhecimentos.
A todos os meus familiares e amigos
pelo apoio, compreensão e colaboração.
A todos os meus colegas de trabalho na
empresa, que sempre me incentivaram
e compartilharam seus conhecimentos e
experiências.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a minha família. Meus pais e irmão.
5
METODOLOGIA
A presente pesquisa emprega dados bibliográficos com base histórica
contemporânea, com dados coletados em bases lineares, dispostos de forma a
auxiliar na melhor interpretação das informações.
6
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 07
CAPÍTULO I - Gestão de Pessoas 11
CAPÍTULO II - Planejamento Estratégico de RH 22
(no contexto atual do Mundo dos Negócios)
CAPÍTULO III – RH como Parceiro Estratégico 43
CONCLUSÃO 50
BIBLIOGRAFIA 51
INDICE 52
FOLHA DE AVALIAÇÃO 54
7
INTRODUÇÃO
A Gestão de Pessoas e o Planejamento Estratégico de RH serão
abordados neste trabalho como forma de definir a sua utilização dentro do
contexto do mundo dos negócios.
No capítulo I será abordado a definição de Gestão de Pessoas, os
desafios da implantação da Administração de Recursos Humanos e a
importância do RH como parceiro de estratégias empresarias. Será destacada
também a importância do papel do profissional de RH e do planejamento de
RH nos resultados estratégicos.
No capítulo II será abordado o Planejamento Estratégico de RH e sua
metodologia no contexto atual do mundo dos negócios. Será definido seu
conceito, reflexões diversas do Planejamento Estratégico e como utilizá-lo,
tipos de estratégias e sua importância para as organizações. Serão também
analisados os vetores de mudança no mundo dos negócios como: Emprego e
Relações de Trabalho, Globalização & Competição, Tecnologia e Inovação,
Novas Demandas do Cliente
No capítulo III será abordada a importância de Recursos Humanos
como Parceiro Estratégico e como colocá-lo em prática.
Hoje a organização é vista como um sistema aberto por boa parte dos
autores, perspectiva esta que permite entender a interação indivíduo X
organização num contexto mais amplo.
Cabe ressaltar, entretanto, que muitas empresas ainda trabalham com o
modelo antigo, encarando as relações no trabalho dentro de uma ótica
mecanicista, priorizando apenas os objetivos econômicos, mesmo que isto
venha a refletir-se na integração e na produtividade.
8
A mentalidade do empresário nacional, que externa um comportamento
imediatista de um modo geral, é reflexo da realidade do país. Os empresários
convivem, há muito tempo, com um clima de insegurança.
Todo este contexto se apresenta como um desafio à área de Gestão de
Pessoas, seus profissionais e o Planejamento Estratégico de RH, posto que
estes têm como missão intermediar as relações indivíduo X organização,
procurando coordenar os interesses de ambas as partes.
O primeiro objetivo da Gestão de Pessoas deve ser o de integrar o
indivíduo à empresa; não através de técnicas manipulativas para levar o
indivíduo à “vestir a camisa da empresa” ou participar de algumas palestras de
indução, porém, um trabalho sério, conseqüente, que obedeça a um
planejamento global, que envolva a direção da empresa, o “staff” de R.H., as
Chefias e os Funcionários.
É preciso acabar com a idéia de que as pessoas da organização
constituem um problema só da área de Gestão de Pessoas. O problema de
gerenciamento de pessoas é de TODOS. T
Todas as Chefias têm seus funcionários, portanto, administram
pessoas. É impossível pensar a gestão de pessoas dissociada dos objetivos
organizacionais; ou trabalhá-la sem o envolvimento e o comprometimento de
todos.
Evolução da Gestão de Pessoas no Brasil
1900/30 - (Influência da imigração e da não-intervenção do Estado).
1930:
* Revolução de Getúlio Vargas
* Legislação Trabalhista
* Criação do Ministério do Trabalho
* Bases do Sindicalismo e dependência ao Ministério do Trabalho
* Seção de Pessoal e Chefe de Pessoal
9
Nossos empresários adotam os princípios da Administração Clássica -
mecanicismo nas práticas de pessoal
1956/1960:
* Governo de JK
* Advento das empresas estrangeiras
* Criação das Relações Industriais
1963/64:
* Movimento populista
* Revolução
* Afastamento das lideranças radicais
* Controle operário
1973:
* Projeto Impacto
* Clima de euforia
* Crise do petróleo
* Preocupação com R.H.
* Transição da Adm. de Pessoal para Adm. de R.H.
* Evolução na técnica de Cargos e Salários, Treinamento e Desenvolvimento
de Pessoal.
* Comportamentalismo como abordagem administrativa
1978:
* Greves
* Luta pela reposição salarial
1979:
* Abertura política
* Reconhecimento das reivindicações
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Evolução Histórica do modo de gerenciar pessoas
Fases
Organização
Indivíduo
Fatores de Incentivo
Eficiência
Modelo de Poder
Visão Tradicional
Adm. Clássica
Sistema mecanicista Org. formal
Ser racional
Tarefa=Remuneração
Monetários Coordenação +
Controle=Resulta-
dos
Autoritário
Relações Humanas
Sistema social = pessoas, grupos e relações
Ser emocional e social, dotado de necessidades
Psicossociais Valores Humanos
/Exigências
organizacionais
Paternalista
(afetivo)
Motivação Behavioris
mo
Sistema social coordenado, visando objetivos cooperação
Ser racional, emocional e social: Resultados = necessidades
Recompensas mistas
Motivar, atuando
sobre emoções e
necessidades
Motivação cooperativo
Participação Sistema social onde indivíduos compartilham responsabilidades por objetivos. Sistema aberto
Ser racional emocional e social/necessidade = co-responsável pelo trabalho
Recompensas mistas responsabilidade compartilhada
Participação.
Utilização máxima
do potencial individual
Colaborativo participativo
11
CAPÍTULO I
GESTÃO DE PESOAS
1.1 - O Profissional de RH
Antes de conceituar área de Gestão de Pessoas e Planejamento
Estratégico, devemos contextualizá-la num âmbito maior, para que possamos
entendê-la em sua complexidade. A Gestão de Pessoas é uma área
relativamente nova. No nosso país, particularmente, ela tomou impulso nas
últimas décadas.
Podemos definir Gestão de Pessoas. “Gestão de Pessoas é o campo da
Administração que se dedica ao estudo das Relações no Trabalho, procurando
conciliar os interesses indivíduo X empresa, na consecução dos objetivos da
organização, do indivíduo e da sociedade, através do planejamento,
coordenação e direção de seus diferentes subsistemas”.
Podemos definir RH como sendo uma acessoria tendo papel estratégico
de consultoria na empresa e que irá trabalhar para o alcance da empresa de
seus objetivos sem esquecer-se do valor humano integrando o indivíduo na
organização.
Existe um consenso generalizado entre os profissionais de Recursos
Humanos, empresários e o mercado, de que este novo milênio será a grande
oportunidade da área contribuir e agregar valor aos Resultados da Empresa.
As pessoas serão, sem dúvida nenhuma, o grande diferencial
competitivo das organizações que quiserem sobreviver num mercado cada vez
mais complexo veloz, globalizado e exigente.
12
A qualidade dos Recursos Humanos é um ativo das empresas (há
necessidade de investimento) que necessita estar demonstrado nos balancetes
e balanços pelos Resultados que foram alcançados. Resultados estes que as
empresas, na sua maioria, não medem e/ou não valorizam adequadamente.
Para que a área de Recursos Humanos possa transformar-se num
centro de Resultados e não de custo, necessita que seus objetivos e
estratégias estejam claros dentro da organização e que suas ações cotidianas
estejam direcionadas para tal fim.
Devemos levar em consideração algumas questões reflexivas que,
necessariamente, devem transitar nas mentes dos profissionais da área de
Recursos Humanos, bem como dos empresários, para que a mesma se torne
definitivamente integrada aos resultados do negócio.
Caberá à área de RH o importante papel de implementar, através de
ações concretas, uma nova filosofia de trabalho, ou seja, o Gerenciamento por
Resultado através das pessoas. Isto implica obrigatoriamente mudar cultura,
atitudes, quebra de paradigmas das pessoas através de uma nova forma de
realizar o trabalho e o relacionamento interno.
As mesmas ferramentas que usávamos no passado recente não servem
mais para serem aplicadas num mundo que se transforma diariamente.
Os profissionais da área e os empresários (principalmente) devem
mudar as concepções que têm sobre as pessoas, pois elas podem e devem
dar resultados ao negócio, através de idéias criativas e inovadoras que
somente o ser humano é capaz de ter.
Idéias que possam contribuir, de forma eficaz, para a redução de custos,
melhoria de processos, ambiente de trabalho, produtividade, qualidade,
integração entre áreas, atendimento ao cliente no intuito de atingir,
plenamente, os objetivos traçados pela empresa.
Não podemos esquecer de que as máquinas não dão idéias. As
pessoas têm esse poder único e muitas empresas, lamentavelmente, não
13
aproveitam e nem estimulam a participação das pessoas. Vamos resgatar esse
lado positivo, fortalecendo as organizações, para que possam competir
adequadamente no mercado.
Com certeza, as pessoas são o diferencial competitivo naquelas
organizações onde isso é parte integrante da filosofia de negócios escrita e
verdadeiramente praticada.
E, finalmente, a área de RH tem um papel importante e extraordinário a
desenvolver junto às pessoas no sentido de que, cada vez mais, seremos
Parceiros do Risco, obrigando todos a mudar, radicalmente, a forma de agir e
pensar o negócio onde atuamos.
Aquelas pessoas que esperam apenas que o final do mês chegue para
que seu salário “caia” no seu bolso, definitivamente, estão ou estarão fora
desta nova realidade econômica que estamos vivendo.
Pessoas não comprometidas com o negócio podem gerar, num mercado
extremamente competitivo, a descontinuidade do negócio. Se sua empresa
estiver com essa realidade de pensamento, aja rapidamente (se houver
tempo), pois o negócio poderá sucumbir.
O empresário precisa dar as condições necessárias e investir
fortemente na área de Recursos Humanos, para que a mesma possa preparar
as pessoas para a busca constante, por Resultado, como única forma capaz
de desenvolver e manter o negócio. Nunca é demais lembrar que - Resultado é
só através de Pessoas.
Na medida em que novos vetores de mudança e de pressão por mais
competitividade e de criação de valor nas organizações tornam-se mais fortes
e presentes, novos papéis de RH são exigidos.
Assim a análise da transição de... para passa a ser simplista e primária,
pois os papéis que devem ser assumidos e exercidos pelo RH são, na
verdade, complexos, múltiplos e interdependentes.
14
Ulrich, David propõe um “Modelo de Múltiplos Papéis” (Scheneider,
Francesca, Manual de Gestão de Pessoas, páginas 14 a 17, 2005) para a
Gestão de RH, com o objetivo precípuo de criar valor e obter resultados para
organização como um todo.
Este modelo descreve as metas focadas pelo RH e os quatro papéis
principais que os profissionais da área de RH devem desempenhar para ajudar
a gerar e manter uma organização competitiva, conforme segue abaixo”:
• Múltiplos papéis de RH na construção de uma organização
competitiva
• Administração de Estratégias de Recursos Humanos
• Administração da Transformação e Mudanças
• Administração da Infra-estrutura da Empresa
• Administração da Contribuição dos Funcionários
RH deve, ao mesmo tempo, ter foco em estratégica de longo prazo e
foco operacional de curto prazo, ou seja, ter uma visão e execução estratégica
de construção das bases competitivas da empresa no futuro, sem perder de
vista a rotina e o cotidiano operacional que sustenta a empresa no momento
presente.
Da mesma forma, as atividades de RH devem englobar desde a
administração de processos (ferramentas e sistemas de RH) até à
administração de pessoal tradicional.
O RH deve considerar o resultado a ser alcançado na definição de sua
atuação. Nesta concepção, o RH teria papéis estabelecidos conforme a meta a
ser cumprida em quatro metáforas, como se segue:
Parceiro Estratégico: O RH torna-se parceiro estratégico quando
participa ativamente do processo de definição da estratégia empresarial e, com
isso, desdobra e alinha suas estratégias e práticas empresariais às estratégias
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do negócio da empresa. O processo de identificação das prioridades das
ações de RH é chamado de Diagnóstico Organizacional, através do qual a
organização levanta suas forças e fraquezas.
Especialista Administrativo: a criação e manutenção de uma infra-
estrutura organizacional tem sido o papel tradicional de RH, ou seja, prover e
administrar com eficiência processos de fluxo e gestão de pessoas na
organização. Neste ponto, o RH deve buscar a melhoria contínua de seus
processos e atividades visando melhorar sua eficiência administrativa, por
meio de tecnologias de gestão como reengenharia e racionalização dos
processos, simplificação, redução de custos e eliminação de desperdícios.
Com isso, o RH pode aumentar sua eficiência e descobrir e
implementar novas e melhores maneiras de realizar as coisas. O exemplo de
Ulrich (Scheneider, Francesca, Manual de Gestão de Pessoas, páginas 17 a
20, 2005) para esta metáfora é a criação dos Serviços Comuns de RH, “que
são compartilhados com divisões ou áreas de negócio e que buscam maior
efetividade dos serviços prestados.”
Defensor dos Funcionários: com o advento da sociedade do
conhecimento ou do Capital Intelectual, cada vez mais o foco das organizações
está voltando-se para as pessoas e sua capacidade contínua de contribuição
para a geração de valor para as organizações.
Mais do que nunca, o RH não deve, mesmo sendo mais estratégico,
perder uma de suas atribuições mais nobres, que é a de gerir de forma
integrada e participativa a contribuição dos funcionários.
Isto implica um RH capaz de reconhecer, envolver-se e atender as
demandas, preocupações, anseios e necessidades dos funcionários, bem
como prover meios e condições propícias que levem as pessoas a darem sua
máxima contribuição para o sucesso da organização. Neste papel, o RH deve
buscar constantemente melhorar a competência, desempenho e compromisso
dos funcionários.
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Para tanto, RH deve criar e gerir atividades e mecanismos capazes de
ouvir, responder e encontrar maneiras de atender as demandas variáveis das
pessoas, dotando-as de recursos e meios para que possam realizar seu
trabalho da forma requerida e com os resultados esperados.
Agente de Mudança: O RH deve atuar na gestão da transformação e da
mudança. A transformação implica em mudança cultural da organização e das
pessoas. Nesta dimensão, o RH atua como catalisador das mudanças,
identificando, implementando e conduzindo processos cruciais de mudança no
interior das empresas.
O RH deve, portanto, buscar como resultado melhorar e aumentar a
capacidade para mudar de uma organização. O conhecimento e a
competência para a mudança são fatores essenciais para o gerenciamento da
mudança.
Lidar e valorizar as tradições e história da empresa e, ao mesmo tempo,
focar e conduzir as pessoas em direção ao futuro planejado é uma atividade
paradoxal que o RH deve dominar, para garantir a implementação e
consecução efetiva da mudança organizacional.
Ser um parceiro empresarial significa, exercer com habilidade e
flexibilidade exigidas, conforme o estágio de maturidade e competitividade do
negócio, os quatro múltiplos papéis de RH: parceiro estratégico, especialista
administrativo, defensor dos funcionários e agente de mudança.
O novo papel de RH, portanto, não se limita a mudar de foco
operacional para estratégico, mas sim de identificar, aprender e dominar os
papéis múltiplos e complexos que o RH deve executar na empresa, tanto em
nível operacional quanto estratégico, bem como nas dimensões de processo e
de pessoas.
Sob esta perspectiva, RH deve focar sua atenção nas metas e
resultados a serem alcançados, com vistas à obtenção de geração de valor
real adicionado à empresa, seus produtos e serviços.
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A combinação inteligente, coerente e alinhada dos papéis múltiplos de
RH com os propósitos e objetivos estratégicos da empresa deve dar suporte ao
sucesso organizacional de forma sustentada.
1.2 - Os Desafios da ARH
Podemos considerar a intermediação do indivíduo com a organização
como sendo um dos principais objetivos da Gestão de Pessoas.
Para enfrentar os novos desafios impostos pelo mundo dos negócios
nesta virada do milênio, as empresas precisam gerar novas capacidades
organizacionais. Estas devem ser decorrentes da redefinição e redistribuição
das práticas e funções de RH. Gerentes de linha e profissionais de RH
precisam juntos, criar essas novas capacidades.
Para que isso aconteça, os gerentes de linha devem focalizar as
seguintes metas:
• Compreender a capacidade organizacional como uma fonte
fundamental de competitividade.
• Participar ativamente do processo de conceber organizações
competitivas.
• Perceber as implicações organizacionais dos desafios
competitivos.
• Dedicar tempo e energia à melhoria da capacidade
organizacional.
Por seu lado, os profissionais de RH precisam alcançar as seguintes
metas:
• Focar as questões de RH como parte de uma equação da
empresa competitiva.
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• Articular em termos empresariais o motivo pelo qual o RH é
importante, começando pelo valor empresarial.
• Entender como os desafios competitivos ditam as atividades de
RH.
Assim, se as estratégias futuras para a criação de valor devem provir da
função de RH, novos papéis terão de ser definidos para os profissionais de
RH. Nos últimos anos, tais papéis dos profissionais de RH eram encarados em
termos de transição, como:
• do operacional para o estratégico.
• do qualitativo para o quantitativo.
• do policiamento para a parceria.
• do curto prazo para o longo prazo.
• do administrativo para o consultivo.
• do foco na função para o foco no negócio.
• do foco interno para o foco externo concentrado no cliente.
• do reativo para o preventivo.
• do foco na atividade para o foco nas soluções.
Mais recentemente, o tipo de transição do operacional para o
estratégico passou a ser considerado simplista e reducionista, pois os papéis
assumidos pelos profissionais de RH são múltiplos e não singulares.
Eles devem desempenhar simultaneamente papéis operacionais e ao
mesmo tempo papéis estratégicos. Precisam ser ao mesmo tempo polícia e
parceiros. Assumir a responsabilidade por metas qualitativas como
quantitativas no curto e no longo prazo.
19
Para os profissionais de RH adicionarem valor para empresas cada vez
mais complexas, precisam desempenhar papéis cada vez mais complexos e,
às vezes, até mesmo paradoxais.
1.3 – O Planejamento de Recursos Humanos
A Gestão de Pessoas nas empresas desempenha importantes fatores
como valorizar o ser humano como talento, buscar produtividade e compor
talentos e preparar as organizações para mudanças captando, formando e
criando talentos para tornar a empresa competitiva.
As diretrizes de pessoal são o ponto de partida para a realização da
programação de toda a Administração de Recursos Humanos. Por seu
intermédio, promovemos a integração da empresa, com as seguintes funções
básicas: provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e controle de
recursos humanos.
O papel de elaboração das diretrizes de Recursos Humanos envolve os
seguintes elementos essenciais: a diretoria, as gerências e chefias e o staff de
recursos humanos.
A Diretoria tem presença marcante na Administração de Recursos
Humanos, porque define a filosofia, as diretrizes, além de ter responsabilidade
para fornecer os meios necessários à consecução dos programas e apoio
político para prosseguir com a programação, e acompanhar os resultados
planejados.
As gerências e as chefias são, efetivamente, as praticantes da
Administração de Recursos Humanos, porque representam os clientes dos
serviços prestados pelo staff de Recursos Humanos.
O staff de Recursos Humanos é o órgão especializado e competente,
que tem a incumbência de assessorar toda a empresa em assuntos de
pessoal.
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As diretrizes de Recursos Humanos são orientações globais de longo
prazo brotadas da realidade, da cultura e da base institucional da empresa.
Há necessidade de um consenso dos segmentos básicos da
organização sobre suas proposições, para que tenham condições de
implantação.
A elaboração de diretrizes exige a compreensão e a aceitação da
organização como um sistema e do papel moderno da Administração de
Recursos Humanos. No conceito sistêmico, os problemas de pessoal são
vistos em uma moldura maior.
A alta administração, de acordo com pesquisas realizadas, apresenta
distorções que dificultam a tarefa de elaboração das diretrizes como: falta de
uma filosofia de trabalho, de uma perspectiva adequada em cada área e de
convergência de objetivos.
Uma das soluções para reduzir essas distorções é a adoção do
planejamento estratégico. Trata-se de uma opção válida para o planejamento
de pessoal e para a empresa.
A contribuição desse tipo de planejamento é no sentido dele induzir o
administrador a reformular sua mentalidade, passando a ter melhor
compreensão da função administrativa e da missão da empresa.
Esse planejamento força a alta administração a optar por novas
abordagens e por uma maneira diferente e qualitativa de conduzir os negócios
e a tratar o ecossistema da organização a nível estrutural e integrado.
É utópica a implantação de um projeto de Recursos Humanos
dissociado do processo estratégico da organização. Vinculá-lo à estratégia da
empresa é um dos caminhos viáveis para que a área seja conduzida
proveitosamente.
A administração utiliza o Planejamento de Recursos Humanos para
garantir que venha a ter o número correto de tipos de pessoas no lugar certo e
21
na hora certa, que são capazes de concluir as tarefas que realizarão os
objetivos organizacionais.
O planejamento de recursos humanos segue três passos: (1) avaliação
dos recursos humanos correntes, (2) avaliação das necessidades futuras de
recursos humanos, (3) desenvolvimento de um programa para satisfazer
necessidades futuras de recursos humanos.
22
Capítulo 2
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH NO
CONTEXTO ATUAL DO MUNDO DOS NEGÓCIOS
2.1 – RH e seu Contexto no Mundo dos Negócios
O planejamento estratégico é o processo que realmente mobiliza as
pessoas e a empresa para construir seu futuro. Mas, sua implantação e
perfeito desenvolvimento só terão eficácia se forem guiados por profissionais
que estejam em perfeita harmonia com a empresa, que consigam traçar e
mapear o perfil adequado de colaboradores e as barreiras a serem
enfrentadas.
O planejamento é um conjunto de idéias construídas e que precisam ser
colocadas em prática. Para isso, as idéias precisam transformar-se em ações,
e as pessoas do nosso relacionamento são fundamentais.
O planejamento estratégico é o processo que realmente mobiliza as
pessoas e a empresa para construir seu futuro. Mas, sua implantação e
perfeito desenvolvimento só terão eficácia se forem guiados por profissionais
que estejam em perfeita harmonia com a empresa, que consigam traçar e
mapear o perfil adequado de colaboradores e as barreiras a serem
enfrentadas.
O contexto atual do mundo dos negócios configura-se como um painel
delineado e marcado por aceleradas, complexas e significativas mudanças em
23
todas as dimensões do ambiente humano – social, econômico, cultural,
político, religioso, entre outras.
As macro-mudanças, neste ambiente, pontuadas por rupturas e
turbulências de velocidade antes nunca vistas, têm provocado impactos
profundos na sociedade como um todo e, por conseguinte, na gestão das
empresas.
No mundo dos negócios, os reflexos e impactos decorrentes dos
grandes vetores de mudança são ainda mais presentes e notáveis, do quais
destacamos:
Globalização & Competição: o que um dia foi propalado como uma
tendência do final do século XX, hoje está consolidada como um processo
inexorável de globalização da economia, negócios e mercados, capitais e
investimentos, produtos e serviços, informação, profissionais e talentos, enfim,
constituindo um ambiente de extrema e acirrada competição que se dá numa
arena de escala e amplitude globais.
Este modelo de competição global impõe regras próprias como a
transformação de alguns tipos de produtos e serviços em commodities e com
preços globais, atuação e capacidades em nível mundial, agilidade no
atendimento ao cliente e inovação tecnológica.
O desafio competitivo que a globalização coloca é o de criar
capacidades organizacionais globais como a de movimentar talentos, idéias e
informação no mundo todo, gerando produtos e serviços competitivos, bem
como considerando a diversidade e especificidade local, o que demanda
competências como flexibilidade e agilidade na atuação das empresas.
Novas Demandas do Cliente: o cliente de hoje se transformou e está
muito mais exigente em termos de diversificação de produtos e serviços,
qualidade e preço, bem com está mais consciente de seus direitos,
prerrogativas e poder de compra e cobrança enquanto consumidor. O cliente
24
passa a ser um dos focos principais das organizações de alta “performance” e
com visão estratégica.
Tecnologia e Inovação: o avanço e a velocidade das inovações
tecnológicas são assustadores. Os ciclos de desenvolvimento e lançamento de
novos produtos diminuem a cada dia. As novas tecnologias impulsionam e
aceleram os vetores de mudança ambiental, bem como os ciclos de vida de
produtos e serviços e o próprio desenvolvimento do ser humano.
A tecnologia alavanca as grandes transformações da sociedade,
quebrando paradigmas das ciências e do conhecimento humano, gerando
progresso e evolução do homem.
“A tecnologia transformou e revolucionou os conceitos tradicionais de
tempo, espaço, distância e velocidade, "tornando o mundo menor, mais
próximo e mais veloz" (Ulrich, Os Campeões de RH, 2009.)
O trabalho em si está sendo transformado com o advento de novas
tecnologias, como o trabalho em casa, em lugares dispersos, em trânsito, no
cliente ou em outro lugar, mas sempre conectado à empresa por meio da
telecomunicação.
Conhecimento & Capital Intelectual: no final do século XX, o
conhecimento ou capital intelectual emerge e é apontado como o ativo mais
valioso de uma organização.
Muitas empresas competem e se diferenciam no mercado pelo valor
agregado de seu conhecimento que repousa nos sistemas de informação da
organização ou nos seus próprios funcionários.
“Emprego e Relações de Trabalho: a própria definição de emprego hoje
está sendo questionada, em virtude dos novos modelos e estrutura de
organização como rede de empresas” (M. Castel - A Sociedade em Rede e M.
Malone – A Corporação Virtual), empresas virtuais, terceirização, condomínios
de empresas, etc.
25
Ao lado disso, o aumento do desemprego em nível mundial e a exclusão
crescente de pessoas por questões tecnológicas e educacionais, tem levado
ao aumento de atividades consideradas como trabalho, mas sem vínculo
empregatício.
Com isso, tem crescido o número de pessoas que trabalham de forma
autônoma, como prestadores de serviço, trabalho temporário, subcontratados
e indivíduos que "abrem seu negócio próprio".
Este quadro aponta para uma mudança de proporções semelhantes nas
relações de trabalho em si, uma vez que estes profissionais, que trabalham de
forma autônoma, não gozam das prerrogativas e proteções do direito
trabalhista.
Reestruturação Industrial & Tecnologia de Gestão Organizacional: para
fazer frente aos vetores de mudança no ambiente, as empresas estão
buscando alternativas e formas de se estruturar e serem mais competitivas.
Para tanto, muitas vêm adotando reestruturações nas suas
organizações e implementando ferramentas e tecnologias de gestão tais como
programas de redução e enxugamento de estrutura e níveis hierárquicos
(downsizing e reengenharia), Gestão da Qualidade Total (TQM), Lean
Enterprise (J. Womack), Learning Organization (P. Senge), Gestão por
Competências (J. Dutra, M. Teresa Fleury), entre outros.
Todo este cenário e contexto, resultado de profundas e bruscas
mudanças no ambiente externo e interno das organizações, têm causado
profundo impacto no ambiente das empresas, constituindo um conjunto de
fatores e vetores de pressão que as obrigam a buscar alternativas e novas
oportunidades de negócios, o que exige, entre outras coisas, um pleno
exercício da criatividade, inovação, rapidez na tomada de decisão e da
maximização de seus serviços e competências.
Esta dinâmica competitiva torna cada vez mais os recursos humanos o
fator diferencial de competição e sucesso no mercado, seja na forma de capital
26
intelectual, tecnologia, prestação de serviços ou outra qualquer, que na sua
essência tem origem e fundamento nas pessoas.
2.2 - Conceito de planejamento estratégico
São muitas as empresas brasileiras que aproveitam algum modismo de
mercado. Elas esquecem, não sabem ou resolvem simplesmente não aplicar
uma ferramenta fundamental: o planejamento.
A busca desesperada pelo lucro é tão grande que os empresários
esquecem – ou põem de lado – fatores importantíssimos para o seu sucesso.
Portanto, para que o tempo investido nesta ferramenta fabulosa
chamada planejamento seja bem empregado, é importante estabelecer o
modelo de empreendimento e, mais do que isso, olhar o lado humano,
esquecendo um pouco o conceito de que qualquer modelo computacional ou
software resolverá todos os problemas. Somente a partir disto, poderão definir-
se os valores, a missão, o trabalho e o modelo de atuação da empresa no
mercado.
Nos dias atuais, garantir que a equipe, os companheiros, os amigos e as
pessoas do relacionamento, evoluam juntos, não deixando ninguém para trás,
é sem dúvida o mais importante em nossas vidas. E o mesmo vale para as
empresas. Com o trabalho conjunto de um profissional de planejamento e de
recursos humanos, fica muito mais fácil fazer isto tudo.
As empresas precisam voltar-se mais para o lado humano das
organizações, não esquecendo nunca que nós somos movidos pelo contato e
que precisamos de atenção, sejamos nós funcionários, clientes ou
fornecedores.
Toda empresa é parte integrante do seu ambiente. Enquanto os níveis
mais baixos da empresa (nível operacional) estão relacionados com os seus
aspectos internos, a tarefa dos níveis mais elevados (nível estratégico) é
27
estudar e mapear as oportunidades e ameaças que o ambiente impõe à
empresa.
Assim, o conhecimento objetivo sobre o ambiente é fundamental para o
processo estratégico, no sentido de se obter a adequada compatibilidade entre
a empresa e as forças externas que afetam direta ou indiretamente seus
propósitos, objetivos, desafios, metas, estratégias, políticas, estrutura,
recursos, planos, programas, projetos, procedimentos, etc., e para alcançar os
resultados desejados é necessário que a empresa os decomponha até que
sejam transformados em ações e resultados.
Toda empresa possui, implícita ou explicitamente, missão, propósitos,
macroestratégias, macropolíticas, objetivos, desafios, estratégias, políticas
projetos.
Para podermos entender melhor como funciona a metodologia da
estratégia podemos ter como referência um trabalho feito sobre a Metodologia
de Elaboração do Planejamento Estratégico.
2.1.1 - Reflexão teórica
Toda empresa ambiciona alcançar o sucesso, na forma de maiores
vendas e bons resultados socioeconômicos. É para esse efeito que as
organizações adotam estratégias que possam proporcionar aos seus clientes
mais valor do que a concorrência, aproveitando as potencialidades dos
recursos à sua disposição.
Na busca da estratégia mistura-se pensamento lógico com
intuição, não como algo sobrenatural e sim quanto à capacidade de acessar
experiências.
A estratégia bem sucedida depende de ser única – diferente.
Significa escolher deliberadamente um conjunto diferente de atividades para
fornecer uma combinação única de valor.
28
Estratégia significa exercer atividades diferentes dos rivais ou exercer
atividades semelhantes de um modo diferente.
Sabe-se que a sobrevivência de qualquer empresa depende, em
primeiro lugar, da sua capacidade de interação com o meio envolvente. São
exemplos: a importância de melhorar o ambiente de trabalho e a prescrição do
número de subordinados que os administradores deveriam ter.
Acredita-se que, um dos primeiros passos para a formulação de uma
estratégia consiste na identificação das tendências do meio envolvente
contextual e transacional e no reconhecimento das suas implicações para o
segmento para os quais se planeja.
Em seguida, devem ser analisadas, de uma forma dinâmica, as
condições de cada segmento do mercado-alvo. Desta forma conseguir-se-á ter
uma visão completa do enquadramento do negócio e dos desafios que se
colocam a todos os concorrentes.
Cada vez mais fica evidente que as empresas precisam operar
globalmente. Portanto, uma vez definidas as orientações estratégicas para o
país de origem, a empresa deve analisar a possibilidade de transpor as suas
operações para outros mercados geográficos.
Para esse efeito, convém enquadrar o processo de internacionalização
da organização com a sua atuação no mercado doméstico, como maneira de
garantir o aproveitamento das competências e vantagens competitivas já
desenvolvidas ao longo do tempo.
No momento, é necessário verificar se a atuação nos mercados
externos deve ser adaptada para aumentar a penetração comercial ou se pode
ser estandardizada para explorar economias de escala e de experiência.
É igualmente importante definir a opção de internacionalização que
melhor conjuga as vantagens da integração global com os proveitos da
adequação local.
29
Mas, jamais o nível da internacionalização da empresa deve evoluir
“descasado” das tendências do mercado e das suas competências internas,
pois são atributos que irão contribuir para o reforço da sua competitividade nos
mercados internacionais.
Uma vez definidas as principais opções da organização ao nível da
estratégia, o núcleo básico do processo de desenvolvimento estratégico é o ser
humano. Isto porque, enquanto na administração estratégica o foco da análise
é a organização como um todo, no caso específico do desenvolvimento
estratégico o sistema é o indivíduo.
É a partir do indivíduo que se pode chegar aos grupos e à organização
como um todo, bem como ao seu ambiente externo.
Por isso dizemos que a gestão de forma dinâmica ao longo do tempo e
de tal maneira que desenvolvimento empresarial deve ser efetuado de uma
forma dinâmica ao longo do tempo e de tal maneira que considere as funções
da administração e das pessoas como um instrumento facilitador do alcance
dos objetivos estabelecidos, pois é assim que a empresa conseguirá se
posicionar no mercado, crescer e se perpetuar.
Neste sentido, a estrutura organizacional necessita ser bastante
dinâmica, principalmente quando são considerados seus aspectos informais
provenientes da caracterização das pessoas que fazem parte de seu esquema.
2.1.2 - Delineadores ambientais
Os delineadores ambientais ou diagnósticos estratégico correspondem à
primeira fase do processo de planejamento estratégico e procura responder à
pergunta básica “qual a real situação da empresa quanto aos seus aspectos
internos e externos?”, verificando o que a empresa tem de bom, de regular ou
de ruim no seu processo administrativo.
30
O diagnóstico pode ser interno e externo à empresa. Pode-se afirmar
que as projeções completam o diagnóstico, uma vez que, combinando-se os
dois, obtém-se a projeção-base, que corresponde a uma estimativa futura, com
base na situação atual.
O diagnóstico, que corresponde a uma análise estratégica, apresenta
algumas premissas básicas, a saber:
• deve-se considerar o ambiente e suas variáveis relevantes no
qual está inserida a empresa;
• este ambiente proporcionará à empresa oportunidades que
deverão ser usufruídas e ameaças que deverão ser evitadas;
• para enfrentar esta situação ambiental, a empresa deverá ter
pleno conhecimento de seus pontos fortes e dos pontos fracos;
• este processo de análise interna e externa deverá ser integrado,
contínuo e sistêmico.
O diagnóstico estratégico deve ter enfoque no momento atual, bem
como no próximo momento, no próximo desafio, a fim de se constituir na
dimensão crítica para o sucesso permanente.
2.1.3 - Componentes do diagnóstico estratégico
O diagnóstico estratégico apresenta determinados componentes, que
são apresentados a seguir:
• pontos fortes são as variáveis internas e controláveis que
propiciam uma condição favorável para a empresa, em relação ao
seu ambiente;
31
• pontos fracos são as variáveis internas e controláveis que
provocam uma situação desfavorável para a empresa, em relação
ao seu ambiente;
• oportunidades são as variáveis externas e não controláveis pela
empresa, que podem criar condições favoráveis para a empresa,
desde que a mesma tenha condições e/ou interesse de usufruí-
las;
• ameaças são as variáveis externas e não controláveis pela
empresa que podem criar condições desfavoráveis para a
mesma.
Os pontos fortes e fracos compõem a análise interna da empresa,
enquanto as oportunidades e ameaças compõem sua análise externa.
Os pontos fortes e fracos representam as variáveis controláveis,
enquanto as oportunidades e as ameaças representam as variáveis não
controláveis pelo executivo. Fica evidente que o problema maior são as
variáveis sobre as quais não se tem controle.
Após o estabelecimento dos pontos fracos (internos) e das ameaças
(externas), deve-se estabelecer as questões críticas, que representam
aspectos controláveis com maior ou menor dificuldade.
Naturalmente, os pontos fracos representam aspectos controláveis e,
caso o executivo não saiba, de momento, com resolver o problema, deverá
envidar todos os esforços para identificar a solução, sem o que este ponto
fraco poderá criar sérios problemas para a empresa.
Para a execução do diagnóstico estratégico é necessário ter acesso a
uma série de informações; estar preparado para fazê-lo; saber que
informações são desejadas; quais as informações pertinentes e como obtê-las.
Essas fontes de informações podem ser: internas à empresa ou
externas à empresa.
32
O conjunto de informações externas e internas à empresa forma o
sistema de informações global da empresa. Naturalmente, deste total o
executivo deverá saber extrair as informações gerenciais, que realmente a
empresa precisa para ser eficaz.
2.1.4 - Variáveis externas
A análise externa tem por finalidade estudar a relação existente entre a
empresa e seu ambiente tem termos de oportunidade e ameaças, bem como a
usa atual posição produto-mercado e, prospectiva, quanto à sua posição
produto-mercado desejada no futuro.
O executivo deve identificar os componentes relevantes do ambiente e,
em seguida, analisar quanto à situação de oportunidades ou ameaças para a
empresa.
Deve-se considerar que as oportunidades certas serão escolhidas se:
• o foco residir na maximização de oportunidades e não na
minimização das ameaças e de riscos;
• todas as principais oportunidades forem analisadas conjunta e
sistematicamente;
• compreenderem quais oportunidades se adaptam à atividade da
empresa;
• houver equilíbrio entre oportunidades (mediatas e de longo
prazo).
O impacto de uma oportunidade ou uma ameaça pode ser muito forte
para a expectativa de uma empresa.
Portanto, uma oportunidade devidamente usufruída pode proporcionar
um aumento dos lucros da empresa, enquanto uma ameaça não administrada
33
pode acarretar diminuição nos lucros previstos, ou mesmo prejuízos para a
empresa.
2.1.5 - Tipos de oportunidades e ameaças
As oportunidades e ameaças ambientais podem ser classificadas
conforme o quadro a seguir:
Classificação das oportunidades e ameaças ambientais
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Naturais
De evolução
Sinérgicas
De Inovação
Naturais
Aceitáveis
Inaceitáveis
Oportunidades Naturais: são as incorporadas à natureza da empresa.
Oportunidades de Evolução: são proporcionadas à empresa através da
formação e consolidação gradativa de condições e circunstâncias que tenderão
concretizar uma vantagem definida e concreta. Neste caso, o que vai distinguir
uma empresa com ações estratégicas de outra é a sua faculdade de perceber
com a necessária sensibilidade e antecedência o surgimento das condições
necessárias à geração da oportunidade.
Oportunidades Sinérgicas: proporcionam situações complementares e
adicionais para a empresa. Normalmente, provocam modificações na estrutura
organizacional e exigem novo setor de conhecimento.
Oportunidades de Inovação: normalmente modificam as características
econômicas fundamentais e a capacidade da empresa; requer grande esforço,
recursos de primeira classe, dispêndios em P&D e/ou grande investimento de
34
tecnologia de ponta; apresentam grande nível de risco para a empresa; são
capazes de criar uma nova indústria em vez de apenas um produto adicional.
Ameaças Naturais: são incorporadas à natureza da empresa.
Ameaças aceitáveis: são as que a empresa permite aceitar, sendo
importante analisar até que ponto a situação é aceitável.
Ameaças inaceitáveis: são as que a empresa não se permite aceitar
devido a sua incapacidade em explorar uma situação de êxito quando esta
ameaça existir.
2.2 - Missão
Antes que as organizações determinem objetivos elas precisam
estabelecer uma missão ou propósito global. Somente depois de estabelecida
a missão básica é que os objetivos, estratégias, programas, políticas e planos
específicos podem se encaixar.
Um aspecto essencial da missão de uma organização é identificar as
pessoas que serão os usuários finais dos serviços ou produtos. Todos os tipos
de organizações precisam estabelecer uma meta.
A noção de que as organizações podem ter uma missão reflete a visão
de que elas são mais simples que sistemas técnicos e administrativos. Elas
são instituições, com personalidade e propósito.
Declarar missão de uma organização é declarar sua razão principal e
transcendental de existir. É identificar a função que a firma desempenha para a
sociedade, bem como seu caráter básico e sua filosofia.
A principal virtude de se pensar claramente sobre a missão de uma
organização é que, conhecendo e sendo capaz de articular valores e
propósitos essenciais, contribui-se para a aquisição e manutenção da
integridade ou unificação da organização.
35
São diversas as maneiras para se definir a missão, porém existem
alguns pontos comuns que devem ser sempre considerados: segmentos-alvo,
tecnologia, escopo-geográfico, benefícios demandados x benefícios oferecidos,
crenças e valores dos dirigentes. Mas, acima de tudo é necessário que a
missão tenha certa flexibilidade, a fim de acompanhar as mudanças
ambientais.
A missão da organização visa orientar a sua atuação futura, enquanto
os objetivos norteiam a evolução do seu desempenho competitivo. Ela deve
ser entendida como uma identificação a ser seguida, mas nunca algo
específico a ser alcançado.
No estabelecimento da missão de uma empresa, alguns cuidados
devem ser tomados:
• não simplesmente explicar o que estão fazendo, pois tais
definições não cumprem a sua finalidade básica, ou seja, a de
provocar decisões de mudanças;
• não relacionar diretamente com os produtos e serviços
oferecidos, pois reduz, em muito, a amplitude da missão da
empresa;
• não procurar definições curtas e objetivas em excesso, pois este
aspecto pode prejudicar a sua clareza e entendimento. Não
estabelecer também definições longas, que podem prejudicar a
sua assimilação;
• não estabelecer uma frase definitiva para a missão da empresa,
pois esta não está isenta das mudanças no tempo e nas
circunstâncias internas e externas à empresa. A finalidade não é
apenas definir a missão, mas tornar-se capacitado a defini-la e
redefini-la sempre que for necessário, dento de um processo
contínuo de observação e pensamento. Portanto, o importante é
36
que se tenha sempre uma definição, então ter uma definição
para sempre.
Conseqüência da falta de missão: a falta de um sentido claro dos
valores básicos e do caráter de uma companhia, a missão, facilita aos
administradores caírem numa tendência oportunística: a busca de planos
tentadores e esquemas que podem exigir competências diferentes daqueles
que a organização possui e que podem levar à dissipação dos recursos e a
outras conseqüências em detrimentos dos interesses das organizações.
2.3 – Meta
É o passo ou etapa perfeitamente quantificada e com prazo e
responsável por alcançar os desafios e objetivos da empresa.
O planejamento através de metas nada mais é do que identificação
clara e a descrição detalhada e precisa do objetivo a ser atingido.
Quando estabelecemos as metas, estamos estimulando e influenciando
nossos empregados, através da motivação e do desempenho. Na sua
elaboração devemos fixar as prioridades, segundo uma ordem de importância
para a empresa.
2.4 – Estratégias
A finalidade das estratégias é estabelecer quais serão os caminhos, os
cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para serem alcançados
os objetivos e desafios estabelecidos.
O conceito básico de estratégia está relacionado à ligação da empresa e
seu ambiente. E nesta situação, a empresa procura definir e operacionalizar
estratégias que maximizam os resultados da interação estabelecida.
37
A estratégia deverá ser sempre uma opção inteligente, econômica e
viável. E, sempre que possível original e até ardilosa; dessa forma, constitui-se
na melhor arma de que pode dispor uma empresa para otimizar o uso de seus
recursos, tornar-se altamente competitiva, separar a concorrência, reduzir seus
problemas e otimizar a exploração das possíveis oportunidades.
2.4.1 – Alguns tipos de estratégias
Estratégia de sobrevivência: Este tipo de estratégia deve ser adotado
pela empresa quando não existe outra alternativa, ou seja, apenas quando o
ambiente e a empresa estão em situação inadequada ou apresentam
perspectivas “negras”.
Os tipos que se enquadram na situação de estratégia de sobrevivência
são:
• redução de custos: consiste na redução de todos os custos
possíveis para que a empresa possa subsistir;
• desinvestimento: desinvestir para não satisfazer o todo e manter
apenas o negócio original;
• liquidação de negócio: é uma estratégia usada em último caso,
quando não existe outra saída, a não ser fechar o negócio.
Estratégia de manutenção: A estratégia de manutenção é uma postura
preferível quando a empresa está enfrentando ou espera encontrar
dificuldades, e a partir dessa situação prefere tomar uma atitude defensiva
diante das ameaças. A estratégia de manutenção pode apresentar três
situações:
1. Estratégia de estabilidade: esta estratégia procura,
principalmente, a manutenção de um estado de equilíbrio ameaçado
ou, ainda, o seu retorno em caso de sua perda.
38
2. Estratégia de nicho: neste caso, a empresa procura dominar um
segmento de mercado que ela atua, concentrando o seu esforço e
recursos em preservar algumas vantagens competitivas.
3. Estratégia de especialização: a empresa procura conquistar ou
manter liderança no mercado através da concentração dos esforços
de expansão numa única ou em poucas atividades da relação
produto/mercado. A principal vantagem é a redução dos custos
unitários pelo processamento em massa. A principal desvantagem é
a vulnerabilidade pela alta dependência de poucas modalidades de
fornecimento de produção e vendas.
Estratégia de crescimento: normalmente, o executivo procura, nesta
situação, lançar novos produtos, aumentar o volume de vendas, etc.
Estratégia de inovação: a empresa está sempre procurando antecipar-se
aos seus concorrentes através de freqüentes desenvolvimentos e lançamentos
de ovos produtos e serviços;
Estratégia de internacionalização: a empresa estende suas atividades
para fora do seu país de origem;
Estratégia de joint venture: trata-se de uma estratégia usada para entrar
em novo mercado onde duas empresas se associam para produzir um produto.
Normalmente, uma entra com a tecnologia e a outra com o capital;
Estratégia de expansão: o processo de expansão da empresa deve ser
planejado; caso contrário, podem ser absorvidas pelo Governo ou outras
empresas nacionais ou multinacionais.
Estratégia de desenvolvimento: o desenvolvimento da empresa se faz
em duas direções principais. Pode-se procurar novos mercados e clientes,
diferentes dos conhecidos atualmente, ou procurar novas tecnologias
diferentes daquelas que a empresa domina. A combinação desses dois eixos
(mercadológico e tecnológico) permite ao executivo construir novos negócios
no mercado.
39
2.5 – Formulação da estratégia
Para a formulação de estratégias, devem-se considerar inicialmente três
aspectos:
• a empresa, com seus recursos, seus pontos fortes, fracos, bem
como a sua missão e objetivos;
• o ambiente, em sua constante mutação, com suas oportunidades
e ameaças;
• a integração entre a empresa e seu ambiente visando à melhor
adequação possível, estando inserido neste aspecto a amplitude
de visão dos administradores da empresa.
As estratégias são formuladas com base nos objetivos e desafios
estabelecidos, na realidade identificada no diagnóstico estratégico e
respeitando a missão, os propósitos e a cultura da empresa.
A essência da formulação de estratégias consiste em lidar com a
concorrência. Portanto, o executivo deve conhecer as forças que controlam a
concorrência num setor industrial.
2.6 - Controle e avaliação
O papel desempenhado pela função de controle e avaliação no
processo de planejamento é acompanhar o desempenho do sistema, através
da comparação entre as situações alcançadas e as previstas, principalmente
quanto aos objetivos e desafios, e da avaliação das estratégias e políticas
adotadas pela empresa. Neste sentido, a função controle e avaliação é
destinada a assegura que o desempenho real possibilite o alcance dos
padrões que foram anteriormente estabelecidos.
40
Controle pode ser definido como uma função do processo administrativo
que, mediante a comparação com padrões previamente estabelecidos, procura
medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações, com a finalidade de
realimentar os tomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou
reforçar esse desempenho ou interferir em funções do processo administrativo,
para assegurar que os resultados satisfaçam às metas, aos desafios e aos
objetivos estabelecidos.
O produto final do processo de controle é a informação. Portanto, o
executivo deve procurar estabelecer um sistema de informação que permita
constante e efetiva avaliação dos objetivos, desafios, estratégias e projetos.
Antes de iniciar o controle e avaliação dos itens do planejamento
estratégico deve-se estar atento a determinados aspectos de motivação,
capacidade, informação e tempo.
Entretanto, deve-se estar ciente de que existe dificuldade natural na
avaliação dos resultados efetivos do planejamento estratégico, ou seja, o que
realmente mudou e em que a empresa realmente melhorou a partir da adoção
do planejamento estratégico.
2.6.2 - Análise dos desvios
Para que o executivo possa efetuar de maneira adequada o controle e
avaliação do planejamento estratégico, é necessário que compare o realizado
com o esperado. Portanto, devem-se identificar, dentro de um critério de
coerência , os vários usuários das comparações estabelecidas.
As comparações podem apresentar algumas situações:
• se o desvio apresentado estiver dentro das “fronteiras do que era
esperado”, o executivo não deve preocupar-se;
41
• se o desvio exceder um pouco as “fronteiras do que era
esperado”, o executivo deverá continuar a sua ação, mas com
alguns ajustes que possibilitem retornar à situação adequada, ou
seja, estar dentro da fronteira que delineava o que era esperado
ou possível de ser esperado acontecer;
• se o desvio exceder em muito as “fronteiras do que era
esperado”, o executivo deverá interromper as ações até que as
causas sejam identificadas, analisadas e eliminadas.
2.6.3 - Ação corretiva
Esta ação corresponde às medidas ou providências que são adotadas
para eliminar os desvios significativos que o administrador detectou, ou mesmo
para reforçar os aspectos positivos que a situação apresenta.
Entretanto, qualquer que seja a metodologia de execução do controle e
avaliação no processo de planejamento estratégico na empresa, o executivo
deverá Ter em mente que o sistema de controle e avaliação deve:
• estar focalizado em pontos críticos, para evitar perda de tempo e
aumento de custo;
• estar bem explicitado para facilitar o seu entendimento e
aceitação pelos vários elementos da empresa;
• ser rígido e preciso, mas ao mesmo tempo apresentar alguma
flexibilidade, tendo em vista que a empresa está no ambiente que
normalmente é incerto, dinâmico e flexível;
• ser realista e operacionalizável; pois deve produzir informações
rápidas e corretas para o processo decisório e posterior ação por
parte dos administradores, tendo em vista reconduzir o processo
ao estado desejável, sempre que os desvios forem identificados;
42
• apresentar um custo de realização menor do que os benefícios
que consegue proporcionar para a empresa; para tanto, pode
basear-se no princípio da exceção;
• ser ágil e proporcionar medidas de correção de maneira rápida;
para tanto, deve basear-se em padrões de controle claros,
definidos e precisos;
• ter objetividade, de forma que sempre desencadeie uma ação
corretiva ou de reforço ao processo
43
Capítulo 3
RH COMO PARCEIRO ESTRATÉGICO
3.1 – Planejamento e RH como parceiros estratégicos
Segundo Cristiano Ceccatto (Cristiano Cecatto Consultor especialista
em logística e desenvolvimento organizacional. (Fonte: www.mrg.com.br)” é
impressionante o número de empresas brasileiras que aproveitam algum
modismo de mercado. Elas esquecem, não sabem ou resolvem simplesmente
não aplicar uma ferramenta fundamental: o planejamento.”
A busca desesperada pelo lucro é tão grande que os empresários
esquecem – ou põem de lado – fatores importantíssimos para o seu sucesso.
O planejamento estratégico é o processo que realmente mobiliza as
pessoas e a empresa para construir seu futuro. Mas, sua implantação e
perfeito desenvolvimento só terão eficácia se forem guiados por profissionais
que estejam em perfeita harmonia com a empresa, que consigam traçar e
mapear o perfil adequado de colaboradores e as barreiras a serem
enfrentadas.
Portanto, para que o tempo investido nesta ferramenta fabulosa
chamada planejamento seja bem empregado, é importante estabelecer o
modelo de empreendimento e, mais do que isso, olhar o lado humano,
esquecendo um pouco o conceito de que qualquer modelo computacional ou
software resolverá todos os problemas. Somente a partir disto, poderá definir-
se os valores, a missão, o trabalho e o modelo de atuação da empresa no
mercado.
44
Nos dias atuais, garantir que a equipe, os companheiros, os amigos e as
pessoas do relacionamento, evoluam juntos, não deixando ninguém para trás,
é sem dúvida o mais importante em nossas vidas. E o mesmo vale para as
empresas. Com o trabalho conjunto de um profissional de planejamento e de
recursos humanos, fica muito mais fácil fazer isto tudo.
O planejamento é um conjunto de idéias construídas e que precisam
ser colocadas em prática. Para isso, as idéias precisam transformar-se em
ações, e as pessoas do nosso relacionamento são fundamentais.
As empresas precisam voltar-se mais para o lado humano das
organizações, não esquecendo nunca que nós somos movidos pelo contato e
que precisamos de atenção, sejamos nós funcionários, clientes ou
fornecedores.
O RH deve focar sua atenção nas metas e resultados a serem
alcançados, com vistas à obtenção de geração de valor real adicionado à
empresa, seus produtos e serviços. A combinação inteligente, coerente e
alinhada dos papéis múltiplos de RH, com os propósitos e objetivos
estratégicos da empresa, devem dar suporte ao sucesso organizacional de
forma sustentada.
Ser estratégico, conforme implica que o RH deve prover à organização
uma vantagem competitiva através de pessoas e processos organizacionais,
assumindo, com isso, um valor "estratégico".
Ser estratégico, por sua vez, implica que os profissionais de RH devem
ser hábeis o bastante para ter e manter uma conversação estratégica
significativa e relacionada ao cliente de uma perspectiva de negócios (e não
somente de uma perspectiva de RH).
O RH torna-se hábil para estabelecer parcerias com clientes internos
para entregar valor para seus clientes externos quando:
45
• Integra e assimila informações sobre o negócio;
• Antevê as implicações das informações de negócios e os seus
impactos nas pessoas;
• Formula e gera soluções organizacionais e de pessoas que
aumentem as probabilidades de o negócio implementar seus
objetivos estratégicos e alcançar as necessidades dos clientes.
Weiss postula um modelo de estrutura de RH que está alinhado com o
de Ulrich, (ULRICH, Dave – Weiss, Donald – Os campeões de RH, Capítulo 1,
O papel do profissional de RH, Páginas 8 a 12) no qual propõem que os
profissionais de RH têm três papéis primários, quais sejam:”
• Parceiros Estratégicos: papel de resposta efetiva para o cliente
interno local.
• Donos de Processos: papel de eficiência e efetividade na
companhia de forma abrangente, por meio do gerenciamento dos
processos de RH.
• Conselheiro de Estratégias de RH: inclui os papéis de parceiro
estratégico e dono de processos. Tem como objetivo balancear
as necessidades de resposta ao cliente interno local com as de
eficiência e efetividade.
Weiss sintetiza os trabalhos e funções de RH, em um diagrama
triangular que indica o valor da contribuição de RH para o negócio, alocando
em três pilares:
• Processos-Chave de Pessoas
• Processos de Adição de Valor à Organização
• Processos de Transformação do Negócio
46
Segundo Weiss, ( Scheiner, Francesca (2005) – Manual de Gestão de Pessoas, páginas 22 a 27) os processos-chave de pessoas são aqueles encontrados tipicamente em muitas organizações de RH e consistem em papéis de serviços relacionados ao ciclo de vida do funcionário na organização, desde admissão, desenvolvimento, relações com o empregado, remuneração até a demissão.
Todas estas funções são importantes e necessárias para o “ciclo de vida
organizacional" das pessoas. Entretanto, elas não são suficientes para
adicionar valor para o direcionamento estratégico da empresa para o cliente
externo.
“Assim, Weiss aponta que para gerar e adicionar valor às estratégias da
organização, os processos de RH devem incluir ações como:”
• Capacitar as pessoas e a organização através do desdobramento
e utilização dos sistemas de tecnologia;
• Criar um ambiente de aprendizado que reflita os maiores
direcionadores e preocupações da alta administração da
empresa;
• Prover competência em aconselhamento e serviços de
consultoria organizacional para os gerentes de linha. RH deve
ajudar os gerentes de linha a entregar mais valor para os clientes
externos.
Já no nível de Transformação do Negócio, os profissionais de RH
devem desenvolver parcerias com os executivos seniores para estabelecer e
alcançar os objetivos estratégicos e planejar as estratégias organizacionais e
de pessoas antes dos problemas se levantarem.
Com este processo, RH reduz os riscos estratégicos de uma cultura
inflexível e rígida, iniciativas não alinhadas à estratégia, inabilidade de
implementação da estratégia e falta de conhecimento sobre o melhor
investimento e retorno sobre capital humano.
47
Os profissionais de RH devem ser parceiros estratégicos para alavancar
e entregar transformação do negócio da seguinte forma:
• Parceiros estratégicos participando ativamente da formulação das
estratégias;
• Parceiros estratégicos desenvolvendo e consolidando
relacionamentos para assegurar o comprometimento dos
executivos nos processos de transformação do negócio;
• Parceiros estratégicos tendo acesso direto e relações estreitas
com os membros da equipe executiva. A comunicação e a
informação de nível estratégico em tempo real são fundamentais
para o sucesso de processos de transformação do negócio.
Como parceiros estratégicos, a área de RH precisa estar totalmente
integrada com as estratégias da empresa, considerar a empresa e o cliente
externo na direção de suas estratégias e operações, concentrando o foco de
suas entregas de valor, tendo como objetivo principal o cliente externo assim
como todos os executivos e a organização como um todo. Assim, o RH passa
de uma condição de suporte, a de elemento estratégico para o sucesso do
negócio e parte integrante da equipe diretiva da empresa.
3.2 - O Planejamento em prática
O planejamento estratégico tem como uma de suas funções o
estabelecimento da visão do negócio que ocorrerá quando estratégias não
convencionais forem consideradas.
Quatro componentes são fundamentais para a escolha de uma boa
estratégia: clientes, fornecedores, concorrentes e a empresa.
Uma estratégia pró-ativa freqüentemente começa com objetivos de
negócio e com requisitos de serviço aos clientes.
48
Cada elo da empresa deve ser planejado e balanceado com todos os
outros, em um processo integrado de planejamento. O projeto do sistema de
gestão e controle deverá completar o ciclo de planejamento da empresa.
Existem vários níveis de planejamentos. Porém, todos devem ser
capazes de responder aos questionamentos de: o quê? quando? como?
onde?, seja no nível estratégico, tático ou operacional.
O planejamento estratégico é considerado como sendo o de longo
alcance. Devido ao período de execução maior, o planejamento estratégico
opera com dados que são, freqüentemente, incompletos e imprecisos.
O planejamento tático envolve um horizonte de tempo intermediário,
geralmente um ano ou menos. Já o planejamento operacional é considerado
pela tomada de decisão de curto prazo. Nesse último tipo de planejamento, é
comum encontrarmos dados muito acurados e precisos e seus métodos devem
ser capazes de manipular um grande volume de dados.
Nos próximos anos, as empresas que não forem capazes de ter um
planejamento e visão clara de como se diferenciar uma das outras, serão
facilmente aniquiladas pelos concorrentes.
Quando consideramos os valores em ordem de importância para uma
empresa, qual deve ser a qualidade mais importante e fundamental? No que
se baseia a missão da empresa? E como as empresas levam e encaram essa
missão? O que as pessoas da organização consideram como sua função na
vida e no trabalho? Como elas exercem isso?
Mesmo em épocas pré-históricas, quando os seres humanos eram
apenas caçadores, havia necessidade de buscar essas respostas e de
implantar um planejamento adequado. E até hoje, observamos como é difícil
respondermos com clareza essas questões tão importantes na nossa vida
pessoal e profissional.
As respostas para essas questões devem ser alcançadas quando o
empresário utiliza o planejamento adequado, seguindo a orientação de um
49
profissional de planejamento e de RH, responsáveis pelo mapeamento dos
melhores caminhos e dos funcionários certos para executar o planejamento em
ação.
50
CONCLUSÃO
Com o término das pesquisas para o planejamento estratégico,
podemos dizer que a formulação da estratégia empresarial deve ter sempre
início numa visão comercial, sendo primeiro determinados quais os produtos
que produz e comercia (no caso uma empresa prestadora de serviços no ramo
de transporte aéreo).
Podemos, então, concluir que uma boa estratégia bem implementada
trará sucesso à organização. Entretanto, uma boa estratégia mal implementada
acumulará uma série de problemas antes de oferecer algum resultado positivo.
Também uma estratégia inadequada, implementada de forma a tentar
contornar-se as suas deficiências, atravessará um momento desgastante para
a empresa até que se prove o fracasso definitivo.
O planejamento estratégico deve considerar a empresa como um todo
e não apenas um de suas partes. É para esse efeito que as organizações
adotam estratégias que possam proporcionar aos seus clientes mais valor do
que a concorrência, aproveitando as potencialidades dos recursos à sua
disposição.
Concluímos que a estratégia é essencial ao sucesso de qualquer
organização, uma vez que define a natureza da relação entre a empresa, os
clientes e a concorrência.
51
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20, 22 a 27.
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52
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
METODOLOGIA 5
SUMÁRIO 6
INTRODUÇÃO 7
CAPÍTULO I 11
GESTÃO DE PESSOAS
1.1–O papel do profissional de RH 11
1.2 – Os desafios de ARH 17
1.3 – O planejamento de Recursos Humanos 19
CAPÍTULO II 22
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH
2.1 – RH e seu contexto no Mundo dos Negócios 22
2.2 – Conceito de planejamento estratégico 26
2.1.1 – Reflexão teórica 27
2.1.2. – Delineadores ambientais 29
53
2.1.3 – Componentes do diagnóstico estratégico 30
2.1.4 – Variáveis externas 32
2.1.5 – Tipos de oportunidades e ameaças 33
2.2 – Missão 34
2.3 – Meta 36
2.4 – Estratégias 36
2.4.1 – Alguns tipos de estratégias 37
2.5 – Formulação da estratégia 39
2.6 – Controle e avaliação 39
2.6.1 – Análise de desvios 40
2.6.3 – Ação Corretiva 41
CAPÍTULO III 43
RH COMO PARCEIRO ESTRATÉGICO
3.1 – RH como parceiro Estratégico 43
3.2 – O Planejamento em prática 47
CONCLUSÃO 50
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 51
ÍNDICE 52
FOLHA DE AVALIAÇÃO 54
54
FOLHA DE AVALIAÇÃO
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