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I

PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO DE JANEIRO

Os desafios da implantação de um RH estratégico:

Um estudo de caso de uma empresa estatal

Anderson José Silva dos Santos

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS - CCS

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO

Pós-graduação em Administração de Empresas

Rio de Janeiro, maio de 2014.

II

Anderson José Silva dos Santos

Os desafios da implantação de um Rh estratégico

Um estudo de caso de uma empresa estatal

Trabalho de Conclusão de Curso

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao programa de pós-graduação MBA em Management da Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro como requisito parcial para a obtenção do título de especialista em Administração.

Orientadora: Patricia Ítala Ferreira

Rio de Janeiro

Maio de 2014.

III

Na Natureza nada se cria, nada se perde, tudo se transforma.

Antoine Lavoisier

IV

Agradecimentos

A Deus, por estar sempre ao meu lado desde o início de minha jornada.

À minha família, por ter me dado suporte nos momentos em que foi necessário.

À minha querida esposa Ingred, pelo companheirismo e por sua dedicação.

Ao meu filho Guilherme, razão de minha inspiração para deixar um legado.

À minha orientadora Patricia Ítala Ferreira, por toda a orientação, dedicação e

acompanhamento na conclusão de mais uma etapa da minha jornada.

Aos professores e funcionários da PUC-Rio, por terem construído o MBA em

Management.

Aos meus amigos e colegas de trabalho, que me apoiaram e me ajudaram na

pesquisa e nas entrevistas que forneceram suporte a este estudo.

Dedico este trabalho à minha esposa e ao meu filho Guilherme, pela confiança e

compreensão durante o tempo em que estive ausente para cumprir este

importante desafio.

V

Resumo Dos Santos Silva, Anderson José. Ferreira Ítala, Patricia. Os desafios da implantação de um RH estratégico: um estudo de caso de uma empresa estatal. Rio de Janeiro, 2014. P.50. Trabalho de Conclusão de Curso - MBA em Management da Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.

O objetivo deste trabalho foi realizar uma pesquisa, um estudo de caso, sobre a transformação de um RH tradicional de uma empresa pública para um RH estratégico, baseado no modelo conceitual dos papéis de RH de Dave Ulrich. O estudo foi realizado cinco anos após a transformação da área de RH de um banco estatal x, objetivando mensurar a efetividade de sua atuação estratégica, por meio das análises e correlações das percepções do RH e de seus próprios clientes. A coleta de dados foi realizada por meio de entrevistas com os executivos da área de Recursos Humanos e de um questionário enviado aos empregados da organização.

Palavras-chave :

Recursos Humanos, estratégia, gestão, papéis, transformação.

Abstract Dos Santos Silva, Anderson José. Ferreira Ítala, Patricia. Os desafios da implantação de um RH estratégico: um estudo de caso de uma empresa estatal. Rio de Janeiro, 2014. 50 p. Trabalho de Conclusão de Curso - MBA em Management da Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.

A case study on the transformation of a traditional HR of a government company to a strategic HR, based on the conceptual model of the roles of HR Dave Ulrich. This study was done five years after HR transformation of an Government Bank, in order to measure the effectiveness of their strategic performance. The data collection was done through of interviews with executives from Human Resources and a survey sent by email to the employees of the organization.

Keywords :

Human Resources, estrategy, management, roles, transformation.

VI

Sumário

1 O tema e o problema de estudo 1

1.1. Introdução ao tema e ao problema do estudo 1

1.2. Objetivo final 2

1.3. Objetivos intermediários 3

1.4. Delimitação do estudo 3

1.5. Relevância do estudo 4

2 Referencial teórico 5

2.1. O RH tradicional 5

2.2. O RH estratégico 8

2.2.1. A aprendizagem organizacional e a gestão do conhecimento 10

2.2.2. Os papéis de RH 12

3 Metodologia 15

3.1. Procedimentos de coleta e análise de dados 15

3.2. Limitações do estudo 16

4 Resultados 18

4.1. A empresa 18

4.1.1 Informações institucionais 18

4.1.2 A área de Recursos Humanos e a sua transformação para um

modelo conceitual de RH estratégico 20

4.2. Análise e descrição dos resultados 23

4.2.1 Das entrevistas com os executivos de RH 23

4.2.2 Do questionário 32

4.2.2.1 Perfil dos respondentes 32

4.2.2.2 Questões analisadas 37

4.2.3 Comentários gerais 46

5 Conclusão 47

VII

5.1. Sugestões e recomendações para novas pesquisas 50

6 Bibliografia 51

Lista de apêndices

Apêndice 1 - Roteiro de entrevista com os profissionais de RH 53

Apêndice 2 - Sumário de características dos entrevistados 55

Apêndice 3 - Questionário final 56

Lista de figuras

Figura 1: Papéis de RH 13

Figura 2: Organograma do banco estatal x 19

Figura 3: Função de RH antes de 2008: RH Tradicional 21

Figura 4: Função de RH depois de 2008: RH Estratégico 22

Lista de gráficos

Gráfico 1: Tempo médio de casa e nas áreas de negócio dos executivos 24

Gráfico 2: Tempo médio de experiência total com RH e o tempo médio no RH do

banco estatal x 24

Gráfico 3: Na sua percepção, atualmente, o RH do banco estatal x tem uma

atuação estratégica? 26

Gráfico 4: Você participou diretamente da implantação do projeto de

Transformação de Recursos Humanos? 26

Gráfico 5: Você entende que a área de Recursos Humanos é corresponsável por

qualquer processo de mudança dentro do banco estatal x? 29

VIII

Gráfico 6: Você entende que, nestas eventuais mudanças, deve haver um

processo de gestão com metodologia da área de Recursos Humanos? 30

Gráfico 7: Você entende que, após a transformação da área de RH para o

modelo estratégico, houve melhoria no nível de qualidade da prestação de

serviços operacionais de RH aos empregados? 31

Gráfico 8: Área de atuação 33

Gráfico 9: Posição ocupada na empresa (cargo/função) 33

Gráfico 10: Tempo no cargo/função 34

Gráfico 11: Tempo de casa 35

Gráfico 12: Idade 35

Gráfico 13: Sexo 36

Gráfico 14: Escolaridade 37

Gráfico 15: Percebo que a área de RH tem uma atuação estratégica 38

Gráfico 16: Entendo que a área de RH deve participar em todos os processos de

mudança dentro desta organização 38

Gráfico 17: Após a área de RH ajudar a minha área na comunicação dos

objetivos estratégicos, este processo ficou mais claro e inteligível 39

Gráfico 18: Percebo a área de RH como uma parceira profissional 40

Gráfico 19: Entendo claramente minhas oportunidades de carreira e

desenvolvimento dentro da organização 41

Gráfico 20: Os processos de desenvolvimento de pessoas (avaliação de

desempenho, treinamento, entre outros) são claros e transparentes 41

Gráfico 21: Os serviços operacionais de RH (folha de pagamento, frequência e

benefícios) são realizados de forma pontual e precisa 42

Gráfico 22: Houve uma evolução na qualidade de prestação dos serviços

operacionais de RH (vide item anterior) nos últimos anos 43

Gráfico 23: Percebo que a área de RH sempre tenta atender e compreender o

cliente (cultura de serviço) 44

Gráfico 24: O atendimento da área de RH cumpre os acordos de nível de serviço

(os prazos) 44

Gráfico 25: Percebo que há uma evolução na atuação do profissional de RH no

desempenho do papel estratégico 45

Gráfico 26: Percebo que há uma evolução na atuação do profissional de RH no

desempenho do papel operacional 46

1

1 O tema e o problema de estudo

1.1. Introdução ao tema e ao problema do estudo

A gestão de pessoas no banco de fomento estatal X sempre foi realizada

de forma descentralizada e sob responsabilidade de suas áreas de negócio. O

RH era um departamento configurado no modelo tradicional, que realizava a

prestação de serviços operacionais de pessoal (folha de pagamento,

administração de benefícios e frequência), por meio de workflows automatizados

e simplificados, o que facilitava o atendimento às necessidades básicas dos

funcionários da organização pelos serviços operacionais de RH.

Essas áreas de negócio, no caso do banco estatal X, são conhecidas

como “áreas operacionais”, representando, cada uma delas, uma determinada

atividade de desenvolvimento econômico e fomento de uma área de

conhecimento da economia (insumos básicos, energia, indústria pesada, gás e

petróleo, logística e outras). Em longo prazo, essas áreas de conhecimento

tenderam a se tornar “silos” do conhecimento, onde os processos e a

metodologia de trabalho eram desenvolvidos e realizados diferentemente. Em

algumas delas, não havia sequer processos de trabalho escritos, pois,

simplesmente, estavam armazenados na “cabeça” de funcionários que eram

considerados modelos de referência para determinadas atividades. Aliás,

tratando-se de uma organização que aborda tantas atividades diferentes, esses

empregados, “modelos de referência”, representavam uma quantidade

expressiva do quadro de funcionários do banco, possuíam muitos anos de

trabalho e estavam prestes a se aposentar. O banco precisava, portanto,

transformar todo esse conhecimento tácito e implícito em conhecimento explícito

e formal. Era necessário instituir uma “aprendizagem organizacional.”

Então, no ano de 2004, o banco estatal X criou a Área de Gestão Integrada

de Recursos, com a finalidade de mapear e desenhar todos os processos da

instituição, de forma que todos fossem padronizados em uma linguagem única.

Após o levantamento desses processos, percebeu-se que, para implementá-los,

seria necessária a atuação de uma área com função de RH estratégico, fazendo

o papel de agente de mudanças (MASCARENHAS E VASCONCELOS, 2009) e

2

que permeasse as demais áreas para realizar o alinhamento com o

planejamento estratégico corporativo.

Em 2008, o banco estatal X criou a Área de Recursos Humanos (ARH). A

ARH, como ficou conhecida, foi criada para atuar com uma abordagem

estratégica junto à organização. Em sua concepção foi utilizado o modelo de

Recursos Humanos Transformado, HRT, na sigla em inglês (ULRICH, 1998).

Este modelo prevê que a atuação de um RH estratégico deve ser realizada por

meio de três papéis: RH como Parceiro Estratégico de Negócio, RH como Centro

de Expertise e o RH como Centro de Serviços Compartilhados.

Segundo Ulrich (1998), o RH como Parceiro Estratégico atua junto às

áreas de negócios, vai até os gestores para fazer atividades de consultoria de

RH e ajuda não só na implantação de programas institucionais nas áreas,

trazendo feedbacks dos executivos de linha, mas também no alinhamento do

planejamento estratégico. O RH como Centro de Expertise cria e desenvolve

projetos e programas, tendo a responsabilidade de “olhar para fora” da

organização e procurar as melhores práticas de RH para trazê-las e adaptá-las à

empresa. Por último, o RH como Centro de Serviços Compartilhados é o que

disponibiliza os serviços operacionais e tradicionais de RH (folha de pagamento,

frequência e administração de benefícios).

Desde então, o modelo de RH transformado foi colocado em prática, mas

com algumas adaptações à realidade da organização, pois o Centro de Serviços

Compartilhados ainda exerce algumas atividades relacionadas à pesquisa e à

busca da melhoria contínua de seus processos, assim como o Centro de

Expertise exerce algumas atividades transacionais ou operacionais, que são

adaptações ao modelo proposto por Ulrich (1998). De uma forma ou outra, cabe

lembrar que RH estratégico para essa organização é um tema novo e todo

processo de mudança deve ter uma gestão cuidadosa para ser aceito, sobretudo

em um banco onde a função de RH sempre foi exercida de modo tradicional.

Hoje, portanto, cabe a seguinte indagação: passados cinco anos desde o

início da implantação do projeto de RH estratégico, a área de Recursos

Humanos do banco estatal X atua, efetivamente, de forma estratégica? Que

sugestões podem ser dadas para melhorar essa atuação?

1.2. Objetivo final

O presente estudo objetiva identificar e analisar a atuação do RH do banco

estatal X após o projeto de transformação da área de Recursos Humanos.

3

1.3. Objetivos intermediários

Para se atingir o objetivo final proposto, este estudo prevê como objetivos

intermediários a serem alcançados:

� analisar a percepção do corpo funcional quanto ao nível de prestação

dos serviços de RH e das oportunidades de desenvolvimento na

carreira, antes e depois da implantação do modelo conceitual de RH

estratégico;

� analisar a percepção do corpo funcional e dos executivos quanto à

capacidade da área de Recursos Humanos de facilitar e promover a

aprendizagem organizacional e a gestão do conhecimento, para

identificar até que ponto a área de Recursos Humanos ajuda as áreas

de negócio (operacionais) no desempenho destas atividades, bem

como se a área de Recursos Humanos disponibiliza alguma

metodologia e se esta metodologia é comum às áreas operacionais;

� verificar a percepção dos gestores se, após a atuação do RH junto às

áreas de negócio, a comunicação dos objetivos estratégicos aos

funcionários ficou mais clara e inteligível. E se esses objetivos

passaram a ser convertidos em ações com maior facilidade;

� verificar a percepção dos gestores quanto à capacidade efetiva de a

área de Recursos Humanos desempenhar efetivamente os papéis de

um RH estratégico: parceiro estratégico, especialista administrativo,

defensor dos funcionários e agente de mudança.

1.4. Delimitação do estudo

Este estudo limita-se a abordar a efetividade da transformação e adptação

do RH, especificamente do banco estatal X, para o modelo de RH com atuação e

enfoque estratégico. É restrito à opinião dos empregados e executivos do banco

e sua finalidade é fornecer insumos organizacionais nas reflexões futuras sobre

o tema abordado.

A delimitação faz-se necessária devido à singularidade da organização

analisada, pois não seria possível considerarmos as mesmas opiniões dos

empregados e executivos sobre a efetiva atuação estratégica do RH em

condições organizacionais diferentes.

4

O presente estudo não poderá ser considerado como um diagnóstico

organizacional, devido à limitação da pesquisa e por não ser o seu objetivo.

A pesquisa de campo foi realizada nos meses de março e abril de 2014.

1.5. Relevância do estudo

O estudo apresentado é relevante por analisar a efetividade da atuação

estratégica da área de Recursos Humanos. Sua reflexão foca a transformação e

adaptação de um departamento pessoal de uma empresa estatal para um

modelo de recursos humanos com atuação estratégica, além da análise da

efetividade da formação estratégica do RH para sua organização.

Essa análise obterá a percepção dos executivos e dos empregados sobre

até que ponto a atuação do RH junto às áreas operacionais ajudam no

alinhamento estratégico de suas atividades ao Planejamento Estratégico

Corporativo e na conversão de suas ações em estratégia organizacional.

Desse modo, este estudo poderá ser utilizado por colaboradores e

executivos da área de Recursos Humanos do banco estatal X na reflexão da

qualidade do trabalho executada pelo RH, permitindo novos acordos de níveis

de serviços junto às áreas de negócios e ajustes em geral que colaborem para o

desenvolvimento e evolução desse novo modelo de atuação na área.

Os resultados a serem alcançados também poderão ser úteis para

pesquisas realizadas futuramente, uma vez que este estudo integrará o acervo

da biblioteca institucional do banco estatal X.

5

2 Referencial teórico

Este capítulo foi planejado com a finalidade de mostrar os principais

conceitos sobre o tema abordado neste Trabalho de Conclusão de Curso.

Os tópicos deste referencial teórico contemplam os respectivos conceitos

da administração de Recursos Humanos, desde o modelo tradicional de

departamento pessoal baseado na burocracia weberiana ao modelo de gestão

estratégica de Recursos Humanos, que deu papel de destaque ao setor de RH

quando este se tornou o principal responsável pelo alinhamento da estratégia

empresarial junto aos colaboradores da organização.

Esses tópicos tratam sobre o RH tradicional, apresentando as principais

características do modelo tradicional de departamento pessoal, e o RH

estratégico, com as principais características sobre a função estratégica de RH.

Nas subseções, aborda-se a aprendizagem organizacional e a gestão do

conhecimento, expondo os principais conceitos sobre a importância da

transformação do conhecimento organizacional tácito em conhecimento

expresso e a sua transmissão das gerações mais experientes às mais jovens,

permitindo o processo de gestão do conhecimento organizacional, que é de

suma importância para o modelo estratégico de gerir pessoas. Também são

abordados os papéis de um RH, considerando as principais formas de atuação

da área de Recursos Humanos no modelo estratégico de gerir pessoas.

2.1. O RH tradicional

A gestão de pessoas, até a época em que um indivíduo era considerado

apenas um recurso disponível à empresa, ou seja, um equipamento humano, ou

até o período em que o capital mais valioso para uma organização era o capital

industrial ou financeiro, ficou conhecida como Administração de Recursos

Humanos. O setor responsável por esta administração era chamado de

Departamento Pessoal (DP).

6

A estrutura de um departamento pessoal era construída e desenvolvida

sob a ótica do pensamento gerencial clássico baseado nas obras de Taylor,

Fayol, Mayo e outros (RAADSCHELDERS, 2008).

Nessa época, o setor de RH de uma empresa possuía uma preocupação

muito maior com os processos de gerenciamento e controle do que àqueles

relacionados ao desenvolvimento e à capacitação de seus empregados. Ainda

havia uma forte influência da abordagem mecanicista, que era uma característica

da Administração Científica, onde as organizações eram vistas como um arranjo

rígido, com departamentos e processos estruturados como uma peça mecânica.

Desse modo, a máxima eficiência deveria ser atingida por meio da avaliação do

funcionamento físico da estrutura organizacional. No entanto, como ainda não

havia o conceito de relevância do capital humano, as emoções e os

relacionamentos eram ignorados e as pessoas eram consideradas preguiçosas e

ineficientes, o que também justificava a maior preocupação e os investimentos

nos processos de controle (CHIAVENATO, 1999).

Os departamentos pessoais eram formados, comumente, pelos seguintes

processos básicos: Administração de Salários e Benefícios, Higiene e Segurança

do Trabalho, Treinamento e Desenvolvimento, e Sistema de Informações e

Controle de RH. O primeiro processo considerava o salário apenas como um

fator de compensação monetária e, em algumas organizações, atribuíam-se

critérios matemáticos às atividades de um determinado cargo na tentativa de

mensurar o valor do salário. Também havia organizações que atrelavam o

processo de administração de salários ao processo de ação disciplinar,

denominando-o de sistema de recompensas e punições. Segundo Barnard

(1971), o sistema de recompensas e punições (salários, benefícios, promoções,

férias e ações disciplinares) constituem os fatores básicos que induzem o

indivíduo a trabalhar em benefício da organização.

Na época, esse era um dos processos de maior importância para o RH,

pois havia uma grande conexão com a produtividade da empresa. Segundo

Lawler (1971), o dinheiro era considerado um efetivo motivador para uma maior

produtividade, desde que o empregado percebesse que o aumento do esforço

levava de fato ao aumento de sua recompensa monetária, o que representava

um grande desafio para o RH, pois este setor deveria prover meios para

concretizar essa percepção.

O processo de Higiene e Segurança do Trabalho fazia parte das atividades

de um departamento pessoal, mas era considerado uma atividade paralela

(CHIAVENATO, 1979). Suas atividades estavam relacionadas aos processos de

7

manutenção de Recursos Humanos e possuíam a finalidade de garantir

condições pessoais e materiais de trabalho capazes de manter um certo nível de

saúde dos empregados (CHIAVENATO, 1979).

O processo de Treinamento e Desenvolvimento, nessa época, já

considerava as pessoas como um recurso dinâmico com aptidões para o

desenvolvimento, capacidade de aprender novas habilidades, obter novos

conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos (CHIAVENATO, 1979).

Também havia relação de estudos entre o desenvolvimento e a satisfação

pessoal (KORMAN, 1971), contudo, ainda havia muita influência da psicologia

industrial, cujo objeto de estudo eram cargos em organizações mais estáveis em

que os empregados exerciam um único ofício durante toda a sua vida laboral.

Portanto, as organizações possuíam maior foco no treinamento para o

desempenho das tarefas inerentes ao cargo do que as atividades voltadas ao

desenvolvimento pessoal e organizacional (CHIAVENATO,1979).

Havia também o processo de Sistema de Informações e de Controle de

RH, que, conforme explicado anteriormente, possuía também muita influência da

psicologia industrial. Era comum nos departamentos pessoais com uma

abordagem mecanicista, ainda típica das organizações industriais.

Segundo Chiavenato (1979), um sistema de informações é um sistema por

meio do qual os dados são obtidos, processados e transformados em

informações, de forma esquematizada e ordenada, para servirem de subsídios

ao processo de tomada de decisões. Para construir um departamento pessoal, é

necessário haver uma observação e análise sistemática da organização e de

suas respectivas necessidades de informação, com a finalidade de permitir um

controle efetivo e eficiente dos processos de RH ao menor custo possível.

A influência da engenharia e da abordagem mecanicista no

desenvolvimento desse processo, dentro dos departamentos pessoais, foi a

responsável pelas construções esquematizadas, sistematizadas e eficientes dos

fluxos de processos operacionais e de controles de recursos humanos, sendo

considerada, desde então, nas concepções dos atuais modelos.

Esse processo veio sofrendo evoluções, com workflows automatizados e

simplificados, e, aliado ao desenvolvimento das áreas de Tecnologia de

Informação, tornou-se o principal responsável pela melhoria do nível de

qualidade da prestação e entrega de serviços operacionais de RH aos clientes

internos das organizações contemporâneas.

8

2.2. O RH estratégico

No momento em que a informação e o conhecimento se tornaram a

principal vantagem competitiva das organizações, o capital humano passou a ter

um valor inestimável, tornando-se o capital mais valioso para as empresas. Por

conseguinte, a gestão desse capital transformou-se num dos temas de maior

relevância para a alta administração e a área responsável por esta tarefa ganhou

um enorme desafio: a gestão estratégica de RH.

Primeiramente, conceitua-se a estratégia em nível corporativo, como uma

série de escolhas fundamentais sobre os fins e os meios de uma organização,

ou as políticas e os procedimentos associados para garantir a viabilidade da

organização e a vantagem competitiva sustentável (LEGGE, 2006).

A gestão estratégica pode ser definida como os esforços para a

formulação e implementação das estratégias organizacionais, segundo

Mascarenhas (2009).

Ainda segundo esse autor, na abordagem da gestão de pessoas, o

planejamento estratégico de pessoas pode ser conceituado como os processos

por meio dos quais são planejadas as demandas ambientais e das áreas de

negócios, assim como o direcionamento dessas demandas nas dimensões de

gestão de RH. Ou seja, a atuação estratégica de RH faz análises das variáveis

do ambiente de negócios, de forma a viabilizar o alinhamento estratégico.

Dessa forma, a área de recursos humanos seria o principal elemento de

alinhamento entre o planejamento estratégico corporativo realizado pela alta

administração e a execução junto aos colaboradores da organização,

acompanhando sua execução junto às áreas de negócio; fazendo intervenções,

quando necessárias e realizando feedbacks para a cúpula organizacional. Fica

clara a necessidade da função de RH próxima à alta administração e com uma

abordagem de longo prazo (TERABE e BERGUE, 2011).

O RH estratégico tem como responsabilidade fazer a comunicação da

estratégia da organização aos empregados da empresa, ou seja, precisam dar o

conhecimento das diretrizes da alta administração a seus colaboradores, assim

como ajudar na execução desses direcionamentos, criando a sonhada vantagem

competitiva sustentável para a instituição. Mas como será possível saber se essa

atuação estratégica da área de RH e a execução do planejamento estratégico

estão sendo realizados com eficácia? A mensuração do desempenho da área de

recursos humanos e suas contribuições para o desempenho da empresa

9

tornaram-se imprescindíveis, e uma das ferramentas de medição utilizada é o

Balance Scorecard de RH (BECKER, HUSELID e ULRICH, 2001).

O Balance Scorecard de RH é uma ferramenta baseada na criação de

indicadores estratégicos, atribuindo graus relativos à sua capacidade de criar

valor para a empresa. Esta ferramenta possibilita à organização gerenciar seus

recursos humanos como ativos estratégicos, bem como mensurar sua

contribuição para o sucesso financeiro da empresa.

O Scorecard de RH permite a construção de uma perspectiva clara,

consistente e compartilhada da estratégia corporativa em cada nível da

organização. Os indicadores utilizados devem ser aqueles considerados vitais e

capazes de serem mensurados e facilmente compreensíveis, tanto pelos

executivos das áreas de negócio quanto pelos executivos de RH. Esse sistema

traça uma nova abordagem aos papéis dos profissionais de RH, que poderão

trabalhar estrategicamente na capacidade de criar receita para a empresa, e não

apenas na função de cortar custos e minimizar despesas gerais.

Segundo Becker, Huselid e Ulrich (2001), o papel estratégico de RH com

Scorecard pode ser implementado em uma organização por meio de sete

passos: (1) definir com clareza a estratégia de negócios, (2) desenvolver um

argumento de negócios para RH como ativo estratégico, (3) criar um mapa

estratégico, (4) identificar os produtos de RH dentro do mapa estratégico, (5)

alinhar a arquitetura de RH aos produtos de RH, (6) projetar o sistema

estratégico de mensuração de RH, e (7) implementar a gestão por mensuração.

Resumindo, os Scorecards de RH possibilitam a coleta de informações

rigorosas e previsíveis que direcionarão a empresa para os assuntos mais

importantes da arquitetura de RH (BECKER, HUSELID e ULRICH2001).

Contudo, eles representam mais uma ferramenta de apoio na difícil tarefa de

mensurar as atividades intangíveis de recursos humanos. A essencialidade da

função estratégica da área de RH está na sua capacidade de ajudar a

organização na gestão do conhecimento e da aprendizagem organizacional,

criando vantagem competitiva sustentável, e na sua capacidade de atuar nos

múltiplos papéis de RH exercidos nas empresas, em que a área de Recursos

Humanos deve ter flexibilidade e competência para desempenhar ao mesmo

tempo papéis operacionais e estratégicos com o mesmo nível de qualidade.

10

2.2.1. A aprendizagem organizacional e a gestão do conhecimento

A gestão do conhecimento é uma das ações mais relevantes da

administração estratégica, pois, com o tempo, a produção de conhecimento

passou a ser a força propulsora da economia de empresas que, devido à sua

complexidade, possuem diferentes tipos de conhecimento que proporcionam a

base para uma vantagem competitiva (SILVA e SPITZ, 2007).

A capacidade da gestão do conhecimento organizacional possui relação

direta com a sustentabilidade empresarial, sendo primordial que as empresas

propiciem um ambiente capaz de produzir a aprendizagem organizacional. É

imprescindível que esta tarefa seja implementada com o suporte da área de RH.

Em termos conceituais, a aprendizagem organizacional pode ser definida

como um processo em que a organização desenvolve seu conjunto de

competências de maneira contínua, com a finalidade de dar sustentabilidade ao

desempenho organizacional (MASCARENHAS, 2009). Também pode ser

entendida como um processo de mudança de entendimentos e comportamentos

na organização, por meio do aprendizado nas experiências coletivas dos

indivíduos, caracterizada pela interação entre os indivíduos e grupos de trabalho,

inseridos num contexto organizacional capaz de facilitar o desenvolvimento e a

mudança na organização:

A aprendizagem organizacional permite que a organização construa entendimentos organizacionais e interpretações de seu macroambiente(...), resultando em associações, sistemas cognitivos e memórias que são desenvolvidos e compartilhados pelos membros da organização (MASCARENHAS, 2011, p.118).

Para que esse processo seja possível, é necessária a adoção de uma

metodologia sistematizada com envolvimento de todos os empregados. Segundo

Daft e Weick (1984), os seres humanos são indivíduos dotados de subjetividade

que percebem o ambiente, processam informações, determinam objetivos e

constroem esquemas conceituais compartilhados, permitindo o desenvolvimento

da memória organizacional e o armazenamento do conhecimento.

Segundo Mascarenhas (2009), a dinâmica da aprendizagem

organizacional fornece referências externas para que os indivíduos de uma

organização possam trocar experiências com seus pares, o que faz formar

imagens e representações das teorias praticadas em seu grupo, ou seja, de

como as pessoas pensam e agem em seu contexto de trabalho. Essas

11

representações se articulam com “mapas organizacionais”, construídos

coletivamente para guiar as ações dos indivíduos no cotidiano.

Dessa forma, a aprendizagem organizacional acontece à medida que as

descobertas e inovações dos indivíduos são incorporadas a esses mapas; do

contrário, um indivíduo terá aprendido, mas não a organização.

Nesses termos, uma organização deve possuir uma forma sistematizada

de armazenar e descrever o conhecimento adquirido dos indivíduos, permitindo

a alimentação do conhecimento coletivo organizacional. Porém, essa

sistematização em organizações complexas e heterogêneas é difícil de ser

construída, pois essas empresas atuam em diversas áreas do conhecimento e

esse processo, para ser eficaz, deve funcionar de forma integrada. Caso isso

não ocorra, teremos uma aprendizagem organizacional com metodologias

diferentes para cada área de conhecimento da organização. As organizações

complexas são aquelas que possuem maior necessidade de um sistema eficaz

que permita a transmissão e a evolução do conhecimento organizacional.

Segundo Nonaka (1991), a criação de conhecimento nas organizações

ocorre por meio da transformação do conhecimento tácito em conhecimento

explícito, e vice-versa, e a integração e transferência desses conhecimentos

entre os níveis individuais e coletivos, que seriam dimensões importantes aos

processos da aprendizagem organizacional.

O conhecimento tácito ou implícito é o individual que se refere às

experiências pessoais dos trabalhadores e é difícil de ser comunicado. O

conhecimento explícito ou expresso refere-se ao conhecimento formal, que é

transmissível às várias esferas da organização, em linguagem formal,

padronizada e sistematizad, ou seja, o conhecimento escrito.

Ainda, segundo o mesmo autor, as formas de conversão e disseminação

do conhecimento nas organizações ocorrem basicamente em quatro processos:

a socialização (tácito-tácito), a externalização (tácito-explícito), a combinação

(explícito-explícito) e a internalização (explícito-tácito). Estes processos são

conhecidos como a Espiral do Conhecimento, ou seja, nas organizações em

aprendizagem deve haver um conjunto de processos sistematizados que permita

que os conhecimentos tácitos dispersados sejam compartilhados e integrados

em linguagem formal dentro dessa empresa, tornando-se a fonte principal de sua

vantagem competitiva.

É responsabilidade da área de Recursos Humanos o estabelecimento de

mecanismos e ferramentas que favoreçam a aprendizagem organizacional e a

transmissão do conhecimento, pois trata-se de uma uma área que permeia todos

12

os negócios da empresa e que tem, como principal missão, a gestão do capital

mais valioso da organização (MASCARENHAS, 2009).

No entanto, para que a área de RH seja fértil no cumprimento de entregas

estratégicas dessa natureza para a organização, sem perder a qualidade das

entregas operacionais, ela deve estar adaptada a desempenhar um modelo de

múltiplos papéis que tenha, ao mesmo tempo, foco nas entregas estratégicas de

longo prazo e nas operacionais de curto prazo.

2.2.2. Os papéis de RH

Para criar valor e obter resultados, os profissionais de RH precisam começar não pelo foco nas atividades ou no trabalho, mas pela definição das metas, as quais garantem os resultados de seu trabalho. Com as metas definidas, podem-se estipular os papéis e atividades de parceiros empresariais (ULRICH, 1998, p.40).

Segundo Ulrich (1998), os papéis assumidos pelos profissionais de RH

devem ser múltiplos e não singulares. Estes profissionais devem desempenhar

papéis operacionais e ao mesmo tempo estratégicos. Necessitam ser

disciplinadores e, ao mesmo tempo, parceiros estratégicos. Assumir a

responsabilidade por metas tanto qualitativas quanto quantitativas a curto e a

longo prazo. No entanto, atualmente estes profissionais são exigidos pelas suas

organizações a exercerem cada vez mais atividades que agreguem valor a elas.

Ainda segundo o autor, o RH de uma empresa competitiva, que esteja

alinhado estrategicamente ao seu Planejamento Corporativo, precisa

desempenhar basicamente os quatro papéis a seguir: Parceiro Estratégico, na

administração das estratégias de RH; Especialista Administrativo, na

administração da infraestrutura da empresa; Defensor dos Funcionários, na

administração da contribuição dos funcionários; e Agente de Mudança, na

administração da transformação e mudança.

13

Figura 1: Papéis de RH

Fonte: Ulrich (1998, p.40)

O papel de Parceiro Estratégico concentra-se nos ajustes das estratégias e

práticas de RH à estratégia empresarial como um todo. Ao desempenhar esse

papel, o profissional de RH traduz as estratégias empresariais para o corpo

funcional, ajudando a garantir o sucesso e a aumentar a capacidade de sua

empresa a atingir seus objetivos. Neste caso, os profissionais de RH são

responsáveis por converter a estratégia em ação, pois eles trabalham como

facilitadores para práticas de RH que permitam à organização adaptar-se mais

rápido às mudanças devido à redução do tempo entre a concepção e a

execução da estratégia.

O papel de Especialista Administrativo – já mencionado anteriormente –

concentra-se num papel tradicional de RH, exigindo que os profissionais

concebam e desenvolvam processos cada vez mais eficientes, simples e com o

menor custo possível para contratar, treinar, avaliar, promover e gerir o fluxo de

funcionários dentro da organização. Embora esse papel tenha sido minimizado e

até repudiado com a passagem do RH para um foco estratégico, sua realização

bem-sucedida continua a adicionar grande valor para a empresa, pois, neste

caso, a empresa terá alcançado a sonhada eficiência administrativa. O

Especialista Administrativo também pode ser conhecido como administrador da

infraestrutura de processos de RH, devido ao profundo conhecimento dos fluxos

operacionais destes processos, onde é demonstrada sua capacidade de eliminar

gastos desnecessários, aumento de eficiência e as constantes descobertas de

novas maneiras de se fazer melhor as coisas.

O papel de Defensor dos Funcionários estabelece o envolvimento dos

profissionais de RH nos problemas, preocupações e necessidades cotidianas

14

dos funcionários, de forma que, quanto maior for a necessidade e valorização do

capital intelectual para a empresa, mais ativos deverão ser os profissionais de

RH no processo de desenvolvimento desse capital, tornando-se, assim, os

defensores dos empregados por vincularem suas contribuições para o sucesso

da organização. Esse papel demonstra que as práticas de RH devem ajudar os

funcionários a contribuir mediante a realização de um bom trabalho, bem como o

seu compromisso com o trabalho diligente. Neste caso, os profissionais de RH

são parceiros empresariais e, ao mesmo tempo, defensores dos funcionários.

Esses defensores dedicam tempo e presença pessoal aos funcionários,

além de treinar e incentivar os gerentes de linha a fazerem o mesmo. Ao

compreender as necessidades de seus funcionários, eles garantem um

atendimento que eleve a contribuição deles à organização, o que é essencial

para garantir a transformação de uma empresa em tempo suficiente para

atender às necessidades do mercado.

O Papel de Agente de Mudança é aquele em que os profissionais de RH

podem adicionar valor a uma empresa na gestão bem-sucedida da

transformação e da mudança. É importante ressaltar aqui que uma

transformação acarreta mudança cultural fundamental no interior da empresa.

Os profissionais de RH que administram a transformação tornam-se, portanto,

catalisadores culturais. Mudança, por sua vez, refere-se à capacidade de uma

organização melhorar a concepção e implementação de iniciativas e de reduzir o

tempo de ciclo em todas as atividades organizacionais. Os profissionais de RH

também ajudam a identificar e implementar esses processos de mudança. O

resultado da gestão de mudança é a capacidade para mudar (ULRICH, 1998).

15

3 Metodologia

Neste capítulo são registradas informações sobre a forma como este

estudo foi realizado, dividindo-o em seis seções que apresentam,

respectivamente: o tipo de estudo realizado, seu universo e os critérios de

seleção de sujeitos que compoem a amostra. Na seqüência, informa-se sobre os

processos de coleta de dados realizados e sua justificativa, os procedimentos de

tratamento dos dados coletados e, por fim, as possíveis repercussões que as

decisões sobre como realizar o estudo impuseram aos resultados obtidos.

3.1.Procedimentos de coleta e análise de dados

Além da revisão da literatura já apresentada, houve: (1) coleta de dados

em campo, por meio da realização de entrevistas com os profissionais de

Recursos Humanos do banco estatal X e executivos da área de Recursos

Humanos que vivenciaram o processo de transformação da área de RH

tradicional para o modelo conceitual de RH estratégico, e (2) aplicação de

questionário aos clientes da área de RH, empregados e executivos das áreas de

negócio (áreas operacionais). Por se tratar de uma pesquisa de campo realizada

em apenas uma empresa, temos, portanto, um estudo de caso.

As entrevistas foram realizadas com os executivos de RH, conforme o

roteiro disponível no Apêndice 1, com a finalidade de obter suas percepções

sobre quais foram as principais diculdades internas e externas da área de RH

durante a implantação do modelo conceitual de RH estratégico, e, passados

cinco anos da implantação, foi questionado se a área de RH consegue atuar

efetivamente de forma estratégica junto às áreas de negócio do banco estatal x.

Os entrevistados foram selecionados pela experiência adquirida como

executivos da área de Recursos Humanos do banco estatal x e por terem

participado da implantação do Projeto de Transformação de Recursos Humanos

para o modelo conceitual de RH estratégico. No Apêndice 2 está disponível um

quadro-sumário com as principais características dos profissionais de RH

entrevistados.

Além da entrevista, foi também aplicado um questionário, via qualtrics, aos

clientes da área de RH, conforme modelo disponível no Apêndice 3, com a

16

finalidade de identificar a percepção do cliente sobre a efetiva atuação

estratégica da área de Recursos Humanos do banco estatal x, e também sobre a

capacidade da área em facilitar e promover a aprendizagem organizacional junto

às áreas de negócio, bem como se houve uma melhoria ou piora dos serviços

operacionais de RH.

Os empregados e executivos das áreas de negócio foram selecionados

pela experiência de sua área de atuação junto ao banco, a fim de se obter uma

percepção mais nítida sobre o presente estudo.

O universo desta pesquisa foi composto por 2600 empregados alocados

na sede do banco estatal x, no município do Rio de Janeiro. No que se refere a

este estudo, foi considerada somente esta unidade por ter o grupo de maior

representatividade, aproximadamente 90% dos empregados da organização. O

questionário foi enviado para 120 empregados das 22 áreas clientes da área de

Recursos Humanos, com 71 respondentes válidos. É uma amostra relativamente

pequena, mas que consegue representar bem a organização devido à sua

distribuição. Tal amostra representa 59,2% do número de questionários enviados

e aproximadamente 3% do universo da pesquisa.

O questionário foi enviado ao e-mail corporativo dos empregados e

acessado pela ferramenta “Qualtrics”. A pesquisa foi realizada entre os dias 2 e

8 de abril de 2014.

No caso da entrevista, optou-se por realizá-la com os atuais executivos da

área de Recursos Humanos que vivenciaram a implantação do modelo

conceitual de RH estratégico, a fim de verificar a percepção da área de RH

quanto à efetividade de sua atuação estratégica junto às áreas de negócio

(operacionais).

O universo desses entrevistados é composto por 14 executivos de RH,

mas foram realizadas apenas 10 entrevistas entre os dias 27 de março e 8 de

abril de 2014, o que representa um total de 71% do universo dos entrevistados.

3.2.Limitações do estudo

Os métodos escolhidos para este estudo possuem algumas limitações.

Como se trata de um estudo de caso e, no geral, a amostra costuma ser

pequena, como é o caso desta pesquisa, não se constrói uma base para

generalizações.

17

Outro fator importante é que considerar as opiniões e percepções dos

empregados utilizando como base somente as informações geradas por um

questionário de perguntas objetivas pode criar um certo viés nos resultados.

Além disso, há de se considerar também a falta de experiência do

pesquisador, visto que este fator pode impactar as identificações de pontos

importantes para o estudo. O fato de o pesquisador trabalhar na empresa objeto

do estudo também pode impactar seu resultado.

Por outro lado, as 10 entrevistas realizadas com os executivos de RH, com

a finalidade de mensurar as percepções da área de RH quanto à sua efetiva

atuação estratégica, obtiveram uma percepção mais nítida. Tendo em vista que

os 10 entrevistados exerciam função executiva na época da implantação do

modelo conceitual de RH estratégico, participaram direta ou indiretamente dessa

construção junto com a consultoria, acompanharam todo o período de adaptação

ao novo modelo e ainda exercem função executiva na área de RH até o

momento da realização destas entrevistas.

A garantia de manter anônimos os nomes dos entrevistados, assim como

suas percepções, também ajuda a melhorar a nitidez desse estudo.

Cabe ressaltar que as entrevistas também influenciaram fortemente a

conclusão deste trabalho, uma vez que pode ser obtido uma correlação das

percepções dos clientes e dos prestadores de serviço.

Apesar das limitações mencionadas, acredita-se que os resultados desta

pesquisa são relevantes e fornecem informações importantes sobre a efetividade

da atuação estratégica do RH do banco estatal X, após o projeto de

transformação da área de Recursos Humanos.

18

4 Resultados

Este capítulo, organizado em três seções, apresenta informações sobre a

empresa analisada e discute os principais resultados alcançados por meio da

apilicação da entrevista e do questionário, discute suas implicações e produz

sugestões sobre o problema de pesquisa previamente selecionado. Como posto

anteriormente, o que se pretende analisar é a efetividade da atuação estratégica

da área de Recursos Humanos do banco estatal X após sua transformação para

um modelo conceitual de RH estratégico, os principais desafios para esse

modelo de atuação e quais as sugestões para melhorar a qualidade da

prestação de serviços pela área de Recursos Humanos ao banco estatal X.

A primeira seção apresenta as informações sobre a organização analisada,

bem como a transformação da área de Recursos Humanos de um modelo de RH

tradicional a um modelo conceitual de atuação estratégica.

A seção seguinte discute e analisa os dados obtidos por meio da entrevista

feita com os profissionais da área de Recursos Humanos que participaram da

implantação do RH estratégico.

A última seção aborda os resultados das questões obtidos por meio do

questionário, com o intuito de mensurar as percepções dos empregados sobre o

nível da atuação estratégica da área de Recursos Humanos, bem como o nível

da qualidade da prestação de serviços operacionais de Recursos Humanos.

4.1. A empresa

4.1.1 Informações institucionais

O banco estatal X foi criado em 1952 durante a era Vargas, na qualidade

de empresa púbilca federal, com o objetivo de ser o principal instrumento para a

implementação da política industrial de infraestrutura e de comércio exterior do

governo federal.

Atualmente, é a principal fonte de crédito de longo prazo da economia

brasileira, apoiando as grandes empresas nacionais, bem como as micro,

pequenas e médias empresas por meio de programas específicos.

19

Possui 2872 empregados (fevereiro, 2014), com escritórios nas cidades do

Rio de Janeiro, Brasília, São Paulo, Recife, Montevidéu, Joanesburgo e Londres.

A sede fica no Rio de Janeiro, onde trabalham aproximadamente 90% de seus

empregados.

Tem a missão de “promover o desenvolvimento sustentável e competitivo

da economia brasileira, com geração de emprego e redução das desigualdades

sociais e regionais”, visando ser “o banco do desenvolvimento do Brasil,

instituição de excelência, inovadora e proativa ante os desafios da sociedade”.

A organização possui a ética, espírito público, excelência e compromisso

com o desenvolvimento entre seus principais valores.

Figura 2: Organograma do banco estatal X

Fonte: Empresa X (2014)

Na figura 2, é apresentado o organograma institucional do banco estatal X,

onde pode ser observado que a instituição está dividida em sete Diretorias, que

são responsáveis por 19 áreas. As áreas responsáveis pelo apoio,

desenvolvimento e finaciamento de operações em determinada área de

conhecimento da economia: infraestrutura, insumos básicos ou comércio

exterior, por exemplo, são conhecidas como áreas operacionais e são as áreas

de negócio da empresa. As áreas responsáveis por temas corporativos e por

20

apoiar as áreas de negócio no cumprimento da missão organizacional são: os

Recursos Humanos, administração de patrimônio ou TI, que são conhecidas

como áreas de apoio ou áreas meio.

4.1.2 A área de Recursos Humanos e a sua transforma ção para um modelo conceitual de RH estratégico

Em 2008, o banco estatal X criou a Área de Recursos Humanos (ARH). A

ARH, como ficou conhecida, foi construída para atuar com uma abordagem

estratégica junto à organização. Em sua concepção foi utilizado o modelo

conceitual de Recursos Humanos baseado nos múltiplos papéis de RH

(ULRICH, 1998). Este modelo prevê que o RH de uma empresa deve exercer

atividades estratégicas e ao mesmo tempo operacionais, e a sua atuação deve

ser realizada basicamente por meio de quatro papéis: parceiro estratégico,

especialista administrativo, defensor dos funcionários e agente de mudança.

No entanto, para colocar esse modelo conceitual em prática, foi necessária

a contratação de uma consultoria, e, em 2009, a consultoria Z foi contratada.

A metodologia da consultoria Z abordava a transformação de um RH

tradicional em um RH estratégico, com uma adaptação ao modelo conceitual dos

múltiplos papéis de RH. Essa metodologia era chamada de Transformação de

Recursos Humanos, HRT, na sigla em inglês, onde os quatro papéis do modelo

conceitual (parceiro estratégico, especialista administrativo, defensor dos

funcionários e agente de mudança) seriam adaptados a três grandes papéis: RH

como Parceiro Estratégico de Negócio, RH como Centro de Expertise, e RH

como Centro de Serviços Compartilhados.

O RH como Parceiro Estratégico é o RH que atua junto às áreas de

negócios, vai até aos gestores para fazer atividades de consultoria de RH, ajuda

na implantação de programas institucionais nas áreas, trazendo feedbacks dos

executivos de linha, e no alinhamento do planejamento estratégico. Este grande

papel engloba os papéis conceituais de parceiro estratégico e defensor dos

funcionários. Na área de RH do banco estatal x, este papel coube ao

Departamento de Desenvolvimento de Recursos Humanos (DEDES).

O RH como Centro de Expertise é aquele que cria, desenvolve projetos e

programas. Sua função é “olhar para fora” da organização, procurando as

melhores práticas de RH para trazê-las e adaptá-las à empresa. Este grande

papel engloba o papel conceitual de agente de mudança. Na área de RH do

21

banco estatal X, este papel coube ao Departamento de Gestão Estratégica

(DEGEST).

O RH como Centro de Serviços Compartilhados é aquele que disponibiliza

os serviços operacionais e tradicionais de RH (folha de pagamento, frequência, e

administração de benefícios). Este grande papel compreende o papel conceitual

do especialista administrativo. Na área de RH do banco estatal X, este papel

coube ao Departamento de Administração de Recursos Humanos (DERHU),

departamento já existente antes da criação da área de RH.

Nas figuras 3 e 4, podemos observar os organogramas da função de RH

no banco estatal X. A figura 3 apresentra o organograma da função de RH antes

de 2008, onde o Departamento de Administração de Recursos Humanos,

DERHU, exercia a função de RH como um departamento de pessoal tradicional

e subordinado ao superintendente da Área de Administração (AA). A figura 4

apresenta o organograma da função de RH depois da transformação para um

modelo estratégico em 2008 e, desde então, com o status de área, a ARH como

ficou conhecida. No banco estatal X, os departamentos são chefiados por um

chefe de departamento e são subordinados a uma área que é chefiada por um

superintendente.

Figura 3: Função de RH antes de 2008: RH Tradicional.

Fonte: Próprio autor (2014).

22

Figura 4: Função de RH depois de 2008: RH Estratégico.


O projeto de Transformação de Recursos Humanos do RH do banco

estatal X ocorreu entre abril de 2009 e março de 2010. Este projeto, conforme

metodologia da consultoria Z, foi dividido em três etapas sequenciais:

diagnóstico, construção e desenho do novo modelo, e implantação.

Na fase de diagnóstico, foram realizadas pesquisas e entrevistas com os

empregados e executivos do RH, e com os seus clientes (demais empregados e

executivos do banco). Esta etapa permitiu obter um mapeamento do RH antes

de sua transformação. Foram analisados os principais pontos fortes e fracos da

área de RH, os principais gaps organizacionais sobre gestão de pessoas, e

sugestões e opiniões sobre a melhor forma de contribuição da área de RH na

gestão do banco em horizontes de curto e longo prazos.

Na fase de construção e desenho do novo modelo, primeiramente foram

mapeados todos os processos atuais de forma detalhada. Depois, foram criados

grupos de trabalhos específicos que realizavam reuniões sequenciais com o

objetivo de construir links para adaptar os processos antigos aos novos

processos relacionados ao conceito de RH estratégico.

A última etapa, em março de 2010, constituiu-se na fase de implantação do

novo modelo e foi realizada de forma assistida sob a supervisão de um grupo

multidisciplinar. Este grupo foi formado por executivos da consultoria e

executivos da área de RH. O grupo de executivos do RH do banco era

23

constituído por membros do RH tradicional, DERHU (Departamento de

Administração de Recursos Humanos), e membros dos novos departamentos,

DEDES (Departamento de Desenvovimento de Recursos Humanos) e DEGEST

(Departamento de Gestão de Talentos). Este grupo possuía a finalidade de

fiscalizar, controlar e avaliar a operação de todos os processos, conforme o novo

modelo que havia sido recentemente desenhado.

4.2. Análise e descrição dos resultados

Na sequência, serão apresentadas a descrição e a análise de resultados,

considerando tanto a teoria escolhida para subsidiar o estudo como a pesquisa

de campo realizada no banco estatal X.

A pesquisa de campo realizada no estudo de caso utilizou dois

instrumentos: um roteiro, que segue no Apêndice 1, para entrevistas com os

executivos de RH, cujas características estão discriminadas no Apêndice 2, e um

questionário, que segue no Apêndice 3, enviado aos empregados do banco

estatal X, clientes da área de Recursos Humanos.

4.2.1 Das entrevistas com os executivos de RH

Para verificar as percepções da área de RH quanto à sua efetiva atuação

estratégica após a implantação do projeto de Transformação de Recursos

Humanos, onde o RH tradicional do banco estatal X foi modificado para um

modelo conceitual de RH estratégico, foram realizadas 10 entrevistas com os

executivos de RH, que participaram direta ou indiretamente desse projeto com a

consultoria Z e continuaram exercendo função executiva na área de RH até o

momento da realização destas entrevistas.

As entrevistas também tiveram a finalidade de proporcionar uma

correlação entre as percepções dos clientes e dos prestadores de serviço. A

descrição dos resultados segue detalhada.

Conforme o roteiro apresentado no Apêndice 1, a primeira pergunta

solicitou informações sobre a trajetória profissional do respondente no banco

estatal X. Consolidando as respostas, foi possível perceber que os entrevistados

possuem, em média, 14,6 anos de tempo de casa, sendo que 7,5 anos, em

média, foram vivenciados nas áreas de negócio da organização, também

24

conhecidas como áreas operacionais. Então, infere-se que estes executivos

possuem conhecimento e experiência do negócio da organização.

Gráfico 1: Tempo médio de casa e nas áreas de negócio dos executivos de RH


A pergunta 2 questionava sobre a experiência total do executivo com RH,

considerando, inclusive, a experiência em outras organizações. Consolidando as

respostas em médias, percebeu-se que os entrevistados possuem 8,2 anos de

experiência total com RH, dos quais 6,2 anos foram adquiridos no RH do banco

estatal X. Neste caso, podemos inferir que os executivos possuem experiência

em RH de outras organizações, o que fornece uma certa oxigenação ao RH da

organização analisada.

Gráfico 2: Tempo médio de experiência total com RH e o tempo médio no RH do banco estatal X


25

A pergunta 3 questionou sobre o entendimento a respeito do que seria um

“RH estratégico”. Consolidando as respostas, observou-se que um RH

estratégico é aquele que é capaz de desenvolver os empregados para atender

aos objetivos organizacionais, antecipando-se aos desafios futuros para preparar

melhor seus colaboradores. É também aquele que consegue criar um ambiente

organizacional que possibilite o cumprimento dos objetivos estratégicos,

conforme mapeado no Planejamento Estratégico Corporativo. É um RH que

contribui para alinhar os empregados das áreas operacionais à estratégia

organizacional e tem assento nos fóruns de decisão, sendo respeitado e

legitimado como a área que traça as políticas de gestão de pessoas. Está

inserido como peça da estratégia organizacional, no sentido de entender do

negócio e ser reconhecido e consegue perceber as necessidades da

organização, contribuindo de forma efetiva para a geração de valor, sabendo

evitar os "modismos".

Analisando as respostas, podemos inferir que os executivos entrevistados

possuem um entendimento claro do que é um “RH estratégico”.

A pergunta 4 questionou ao executivo entrevistado qual era o seu

entendimento sobre os insumos que uma área de RH deveria ter para ser

considerada estratégica. Consolidando as respostas, percebeu-se que um RH

estratégico deve possuir pessoas capacitadas e competentes, que conheçam os

processos de RH, os negócios do banco e que possuam estruturas que

permitam atuar junto às áreas clientes, como é o caso dos Parceiros de

Recursos Humanos. Deve possuir integração de processos e ações articuladas

entre si, além de ter legitimidade junto às áreas de negócio.

Após a consolidação das respostas, pode-se inferir que os entrevistados

sabem, conceitualmente, quais os recursos que uma área de RH deve possuir

para ser considerada estratégica.

A pergunta 5 questionou se o entrevistado percebe se, atualmente, o RH

do banco estatal X tem uma atuação estratégica. Consolidando as respostas,

70% dos entrevistados entendem que há uma atuação estratégica parcial, mas

que está em fase de evolução; 20% dos entrevistados entendem que não; e 10%

dos entrevistados entendem que sim.

Desse modo, podemos inferir que os executivos de RH percebem que a

área de Recursos Humanos da organização estudada tem uma atuação

estratégica parcial que ainda não é efetiva, mas que está em fase de evolução.

26

Gráfico 3: Na sua percepção, atualmente, o RH do banco estatal X tem uma atuação estratégica?


A pergunta 6 questionou se o executivo participou diretamente da

implantação do projeto de Transformação de Recursos Humanos. Neste caso,

70% dos entrevistados responderam que sim, pois participaram diretamente da

construção e da implantação deste projeto, e 30% responderam que apenas

vivenciaram a implantação do projeto, participando, portanto, de forma indireta.

Gráfico 4: Você participou diretamente da implantação do projeto de Transformação de Recursos Humanos?


27

A pergunta 7 abordou quais foram as maiores dificuldades enfrentadas

internamente e externamente pela ARH na implantação desse projeto.

Consolidando as respostas, obtivemos que, internamente, a consultoria não

entendeu a cultura interna da organização e, consequentemente, houve um

aumento na resistência à mudança. Houve dificuldade na mudança do modelo

mental pelos integrantes da área de RH. O conhecimento sobre os objetivos do

projeto não foram disseminados de forma equilibrada entre os integrantes e

muitos processos, para serem adaptados ao novo modelo, tiveram que ser

negociados excessivamente. Externamente à área de RH, foi respondido que as

dificuldades giraram em torno da falta de interesse e compreensão das áreas de

negócio sobre a mudança da área de RH para um “RH estratégico”.

A pergunta 8 questionou aos entrevistados se eles conseguiriam

“mensurar” os ganhos de processo no novo modelo de RH estratégico.

Consolidando os dados, obtivemos os seguintes avanços: criação do PRH

(Parceiro de Recursos Humanos); visão de longo prazo nas atividades mais

estratégicas de RH; implantação do modelo de gestão de serviços com a

profissionalização do atendimento, que passou a trabalhar de forma padronizada

e despersonalizada; conceito de gestão de projetos e processos; gestão do

clima organizacional; gestão de competências, com a implantação de um

processo de capacitação e desenvolvimento, chamado na organização de

"Agenda do Empregado"; atendimento aos gestores, por meio dos parceiros de

Recursos Humanos; melhoria da governança com a criação de fóruns e comitês

melhores estruturados; práticas de benchmarking, havendo mais oxigenação da

área e mais pessoas especializadas nos assuntos; cultura de atualização e

melhoria de processos, com constante identificação de gaps e o mais

importante: a criação do “conceito” do profissional de RH.

Desse modo, podemos analisar que, para os executivos entrevistados, há

uma certa facilidade em mensurar os inúmeros ganhos de processo com o novo

modelo conceitual de RH, mesmo percebendo que ainda não há uma atuação

efetivamente estratégica da área de Recursos Humanos, conforme verificado

pelas respostas à pergunta 5.

A pergunta 9 questionou se o entrevistado acreditava se houve algum

impacto da atuação do RH depois da implantação do modelo conceitual do RH

estratégico, considerando a atuação do RH em termos de facilitar a

aprendizagem organizacional e a gestão do conhecimento. Os executivos de RH

responderam que é difícil realizar essa avaliação, uma vez que as inicitaivas

28

nesta matéria ainda são muito pontuais e que esse processo ainda não teve uma

participação efetiva da área de RH.

Ainda no mesmo tema, a pergunta 10 questionou aos entrevistados se a

área de Recursos Humanos possui alguma metodologia para a gestão de

conhecimento no banco estatal X e se a metodologia é a mesma para todas as

áreas de negócio. Na mesma linha do que foi respondido na questão anterior, os

executivos informaram que a área de RH ainda não entrou efetivamente neste

processo e que desconhecem se há alguma metodologia de gestão de

conhecimeento desenvolvida ou em fase de construção. Foi respondido, ainda,

que, no momento em que a área de RH desenvolver esse processo, deve-se

buscar a construção de uma ferramenta caseira que funcionará dentro do banco

melhor que os modelos de mercado baseados em templates.

Então, podemos entender que esse tema é um gap a ser reseolvido pela

área de RH, tendo em vista que um RH estratégico deve contribuir e participar

efetivamente da gestão de conhecimento da organização.

A pergunta 11 abordou a opinião do executivo se, após a atuação do RH

junto às áreas de negócio, no papel de parceiro estratégico, a comunicação dos

objetivos estratégicos aos funcionários ficou mais clara e inteligível. Neste caso,

os entrevistados responderam que houve uma melhoria muito sensível, mas

ainda sem efetividade, pois o parceiro de RH ainda não teve esse foco. Os

impactos nestes processos ainda não possuem efetividade, pois as iniciativas,

neste sentido, ainda são bem pontuais e as pequenas melhorias ocorreram com

atuação do parceiro de RH junto ao gestor por meio da “Agenda do Empregado”.

Desta forma, infere-se que as atividades do parceiro de RH ainda funcionam de

forma incompleta.

Ainda no mesmo tema, a pergunta 12 questionou aos entrevistados se

esses objetivos passaram a ser convertidos em ações com maior facilidade após

a atuação da área de RH. Também na mesma linha do que foi respondido na

questão anterior, foi informado que se trata de uma mensuração bem difícil, pois

a melhoria foi muito sensível. Podemos inferir que, enquanto as atividades

estratégicas do parceiro de Recursos Humanos estiverem incompletas, as

entregas de cunho estratégico da área de RH continuarão deficientes.

A pergunta 13 indagou ao entrevistado se ele entende que a área de

Recursos Humanos é corresponsável por qualquer processo de mudança dentro

do banco estatal X. Consolidando as respostas, obtivemos que 70% dos

executivos de RH entrevistados entendem que sim e 30% que depende do nível

de mudança, pois a área de RH somente deverá participar se a mudança for

29

ligada diretamente ao processo de gestão de pessoas. Portanto, podemos

entender que a maioria dos executivos de RH entende a importância dos

processos de gestão da mudança dentro da organização.

Gráfico 5: Você entende que a área de Recursos Humanos é corresponsável por qualquer processo de mudança dentro do banco estatal X?


Ainda no mesmo tema, a pergunta 14 questionou aos entrevistados se

nestas eventuais mudanças deve haver um processo de gestão com

metodologia da área de Recursos Humanos. 90% dos entrevistados

responderam que sim, e apenas 10% responderam que não. As respostas

afirmativas são baseadas no entendimento de que a área de RH deve ser a

guardiã institucional da gestão de mudança e que o RH deveria construir

templates para esse processo na organização. A resposta negativa teve o

entendimento que a própria área cliente deve construir sua própria metodologia

de gestão de mudança.

O resultado das respostas apresentadas corrobora a conclusão do item

anterior, entendendo que a maioria dos executivos de RH sabe a importância do

papel de gestão de mudança dentro da organização.

30

Gráfico 6: Você entende que nestas eventuais mudanças deve haver um processo de gestão com metodologia da área de Recursos Humanos?


A pergunta 15 abordou se houve algum ganho para a organização após a

participação da área de RH nos processos de mudança. Os entrevistados

responderam que a área de RH ainda não participa efetivamente deste

processo, exceto algumas ações isoladas, o que dificulta essa mensuração,

acrescentando que a área de RH ainda é muito ausente nesse processo.

Portanto, pode-se considerar que a participação estratégica da área de RH nos

processos de gestão de mudança dentro da organização ainda representa um

gap a ser preenchido.

A pergunta 16 questionou se o entrevistado entende que, após a

transformação da área de RH para o modelo estratégico, houve melhoria no

nível de qualidade da prestação de serviços operacionais de RH aos

empregados. 80% dos executivos entrevistados responderam que sim e 20%

que não. As respostas afirmativas basearam-se na percepção de que a

implantação do projeto de transformação de Recursos Humanos não só trouxe

os conceitos estratégicos, como também profissionalizou o RH operacional,

implantando o modelo de gestão de serviços e aumentando a qualidade das

entregas operacionais. As respostas negativas basearam-se na percepção de

que não houve evolução no RH operacional, uma vez que o foco do projeto de

transformação de RH era a entrega estratégica. Deste modo, podemos inferir

que, de uma forma geral, os executivos da área de RH perceberam uma

evolução nos serviços operacionais de RH, com a profissionalização do RH

operacional após a implantação do Projeto de Transformação de Recursos

31

Humanos. Essa mesma pergunta também foi feita aos empregados, clientes da

área de RH, a fim de ser possível realizar uma correlação entre as percepções.

Gráfico 7: Você entende que, após a transformação da área de RH para o modelo estratégico, houve melhoria no nível de qualidade da prestação de serviços operacionais de RH aos empregados?


Finalizando a análise das entrevistas com os executivos de RH, o item 17

questionou o que poderia melhorar na entrega da área de Recursos Humanos,

tanto no desempenho do papel operacional quanto no papel estratégico. No

papel operacional, os executivos informaram que a entrega desses serviços

deve: entender melhor a concepção estratégica, possuir cultura de revisão dos

processos, comunicar melhor as regras do jogo dos processos operacionais e

focar na qualidade e na automação. No papel estratégico, os executivos

informaram que a área deve continuar buscando legitimidade para fazer cumprir

as políticas de RH junto às áreas de negócio, fazer mais benchmarking, controlar

e acompanhar melhor as iniciativas estratégicas. Ainda existem muitas ações

isoladas sem acompanhamento de sua efetividade com muitas iniciativas e

poucas "acabativas", ou seja, deve-se analisar mais a retroalimentação dos

processos estratégicos. Também foi explicada a necessidade de se definir

melhor papéis e responsabilidades, tanto do RH operacional quanto do

estratégico, sendo apontada a necessidade de o RH estratégico ser mais

proativo e entender melhor o ambiente externo organizacional.

32

4.2.2 Do questionário

Conforme critérios estabelecidos no capítulo 3, o questionário foi enviado a

120 empregados das 22 áreas clientes da área de Recursos Humanos, obtendo

71 respondentes válidos. É uma amostra relativamente pequena, mas que

consegue representar bem a organização devido à sua distribuição. Tal amostra

representa 59,2% do número de questionários enviados e aproximadamente 3%

do universo da pesquisa.

O questionário foi enviado ao e-mail corporativo dos empregados e

acessado pela ferramenta “Qualtrics”. A pesquisa foi realizada entre os dias 2 e

8 de abril de 2014.

As perguntas que constam no questionário objetivaram identificar a

percepção do cliente sobre a efetiva atuação estratégica da área de Recursos

Humanos do banco estatal X, e também sobre a capacidade da área em facilitar

e promover a aprendizagem organizacional junto às áreas de negócio, bem

como se houve uma melhoria ou piora dos serviços operacionais de RH.

4.2.2.1 Perfil dos respondentes

O gráfico 8 mostra que 52% dos respondentes trabalham nas áreas

operacionais da instituição, que são as áreas que realizam as operações de

financiamento, consideradas as áreas de negócio. 48% trabalham nas áreas

meio ou de apoio, que são as áreas que fornecem suporte ao negócio (área de

TI, área de Administração, área de Auditoria e Gestão de Risco). A amostra é

predominante dos empregados que trabalham na atividade fim da organização.

33

Gráfico 8: Área de atuação


O gráfico 9 apresenta a posição ocupada pelos respondentes na instituição,

conforme os cargos e as funções dispostas nos Planos de Cargos e Salários.

44% dos respondentes ocupam cargo de nível superior com função de chefia,

36% dos respondentes ocupam cargo de nível superior sem função de chefia,

7% ocupam cargo de nível médio com função executiva e 13% ocupam cargo de

nível médio sem função executiva. Desta forma, podemos analisar que a

amostra avaliada é composta predominarmente pelos ocupantes das posições

mais altas da organização e que possuem um entendimento melhor sobre o

tema abordado.

Gráfico 9: Posição ocupada na empresa (cargo/ função)


34

O gráfico 10 aborda os respondentes pelo tempo no atual cargo/função

ocupado. 67% dos respondentes possuem até 5 anos, 23% possuem de 6 a 10

anos, 6% de 11 a 20 anos, e apenas 4% possuem mais de 20 anos na atual

função. Neste caso, podemos analisar que os empregados que possuem até

cinco anos na sua atual função predominam na amostra. Os empregados que

possuem até 10 anos na sua atual função representam quase a totalidade da

amostra (90%).

Gráfico 10: Tempo no cargo/função


Quanto ao tempo de casa, o gráfico 11 mostra que 45% dos respondentes

possuem até cinco anos no banco estatal X, 35% entre 6 e 10 anos, 8% de 11 a

20 anos, e 11% possuem mais de 20 anos. A amostra é composta por

trabalhadores com menos de 10 anos na instituição, o que representa 80% dos

pesquisados.

35

Gráfico 11: Tempo de casa


O gráfico 12 revela a seguinte distribuição por faixa etária para a amostra

dos empregados pesquisados: somente 3% dos respondentes possuem entre 18

e 25 anos, 47% dos respondentes possuem entre 26 e 35 anos, 32% possuem

entre 36 e 45 anos e 18% possuem mais de 46 anos. 79% dos respondentes da

amostra possuem entre 26 e 45 anos de idade.

A concentração na faixa etária entre 26 e 45 anos é explicada pela própria

característica da população dos empregados atuais do banco, uma vez que

recentemente houve um programa de desligamento voluntário na instituição,

onde os empregados mais velhos se aposentaram e foram sendo substituídos

por empregados aprovados nos concursos dos últimos 10 anos.

Gráfico 12: Idade


36

O gráfico 13 mostra que 65% dos respondentes são homens, enquanto os

outros 35% são mulheres, o que faz com que a amostra analisada seja

predominantemente masculina.

Gráfico 13: Sexo


O gráfico 14 é o último sobre o perfil dos respondentes e trata da

escolaridade. Este gráfico mostra que 4% dos respondentes possuem ensino

médio completo, 35% dos respondentes possuem superior completo, 28% com

pós-graduação completa, 31% com mestrado completo, e apenas 1% com

doutorado completo. Deste modo, pode-se analisar que 96%, ou seja, quase a

totalidade da amostra possui, no mínimo, a educação superior completa. Neste

caso, também podemos inferir que o alto nível de escolaridade facilitou um

entendimento melhor sobre o tema abordado.

37

Gráfico 14: Escolaridade


4.2.2.2 Questões analisadas

No grupo dos quesitos avaliados pelos clientes da área de RH, o primeiro

questionou se o empregado percebe que a área de RH tem uma atuação

estratégica. Neste sentido, o gráfico 14 mostra que 11% dos respondentes

concordam fortemente, 34% apenas corcordam, 38% apenas discordam, 11%

discordam fortemente e 6% não puderam avaliar. Desta forma, podemos verificar

que o nível de discordância foi de 49%, enquanto o nível de concordância foi de

45%, o que demonstra que o percentual dos que concordam ou discordam está

bem próximo, sendo que os seus extremos, corcordam fortemente e discordam

fortemente, são menores e do mesmo tamanho, 11%. Pela opinião dos

empregados sobre o tema, ainda não há uma concordância, demonstrando que

as percepções dos clientes estão alinhadas com as percepções dos executivos

de RH entrevistados de que a construção de um RH estratégico ainda está em

processo de construção.

38

Gráfico 15: Percebo que a área de RH tem uma atuação estratégica.


O segundo quesito avaliado pelos clientes foi identificar se eles entendem

que a área de RH deve participar em todos os processos de mudança dentro da

organização. Desta forma, o gráfico 15 mostra que 30% dos respondentes

concordam fortemente, 54% corcordam, 11% discordam, e apenas 3%

discordam fortemente ou não souberam avaliar. Neste caso, verifica-se que o

nível de concordância dos empregados avaliados sobre a participação do RH em

todos os processos de mudança foi de 84%, o que demonstra que os

empregados entendem e estão de acordo com essa necessidade estratégica de

atuação da área de RH. Cabe ressaltar que a percepção dos clientes sobre a

atuação do RH no processo de mudança organizacional está convergente com o

entendimento dos executivos entrevistados.

Gráfico 16: Entendo que a área de RH deve participar em todos os processos de mudança dentro desta organização.


39

A questão 3 perguntava se o empregado entende que, após a área de RH

ajudar a sua área na comunicação dos objetivos estratégicos, este processo

ficou mais claro e inteligível. Desta forma, o gráfico 16 mostra que 3% dos

respondentes concordam fortemente, 20% concordam, 35% discordam, 13%

discordam fortemente, e 30% não puderam avaliar. Neste caso, verifica-se que o

nível de discordância, 55%, é bem maior que o nível de corcordância, 20%, e,

ainda, que o alto nível de abstenção pode estar sinalizando uma ausência ou

desconhecimento sobre a atuação da área de RH neste processo.

Esse resultado também demonstra alinhamento com as percepções dos

executivos de RH entrevistados, que informaram que a área de RH, por meio da

atividade de Parceria de Recursos Humanos, ainda não chegou a esse nível de

atuação, excetuando algumas intervenções pontuais e ainda isoladas.

Gráfico 17: Após a área de RH ajudar a minha área na comunicação dos objetivos estratégicos, este processo ficou mais claro e inteligível.


A questão 4 perguntava se o empregado percebe a área de RH como uma

parceira profissional. O gráfico 17 nos mostra que 15% dos respondentes

corcordam fortemente, 51% corcordam, 30% discordam, 3% discordam

fortemente e apenas 1% não soube avaliar. Desta forma, verifica-se que o nível

de concordância, 66%, é predominante na amostra, que teve um nível de

discordância de 33%.

Esse resultado também nos permite inferir que o cliente percebe uma

atuação colaborativa da área de RH em sua vida profissional.

40

Gráfico 18: Percebo a área de RH como uma parceira profissional


A questão 5 aborda se o empregado entende claramente suas

oportunidades de carreira e desenvolvimento dentro da organização. O gráfico

18 mostra que 3% dos respondentes concordam fortemente, 61% concordam,

23% discordam, 13% discordam fortemente e apenas 1% dos respondentes não

pôde avaliar. Neste caso, a amostra concorda, de forma predominante, com a

afirmação, pois o nível de concordância é de 64%. Contudo, o percentual de

36%, referentes àqueles que discordam da afirmação, revela uma oportunidade

de melhoria que pode ser trabalhada pelo RH.

Cabe ressaltar que a organização analisada possui um programa de

desenvolvimento e capacitação desde 2012, sob a gestão da área de RH

chamada “Agenda do Empregado”, em que as ações de desenvolvimento a

serem realizadas pelo empregado, em um período equivalente a um semestre,

deverão ser previamente pactuadas por meio de reuniões entre o subordinado e

o seu gestor, para, posteriormente, serem registradas em um sistema próprio. As

entrevistas com os executivos da área de RH indicaram que este programa deve

ser continuado e desenvolvido, a fim de minimizar potenciais gaps.

41

Gráfico 19: Entendo claramente minhas oportunidades de carreira e desenvolvimento dentro da organização


Ainda sobre o mesmo tema, a questão 6 aborda se o empregado entende

se os processos de desenvolvimento de pessoas referentes à avaliação de

desempenho e treinamento são claros e transparentes. O gráfico 19 mostra que

27% dos respondentes concordam, 55% discordam, 14% discordam fortemente,

e 4% dos respondentes não souberam avaliar. Nesta situação, verifica-se que a

amostra possui um nível de discordância bem alto, 82%, em relação à afirmação

apresentada. Portanto, infere-se que, apesar dos empregados entenderem suas

oportunidades de carreira e desenvolvimento, esses processos não estão claros,

identificando mais um gap para a atuação estratégica da área de RH.

Gráfico 20: Os processos de desenvolvimento de pessoas (avaliação de desempenho, treinamento, entre outros) são claros e transparentes.


42

A fim de verificar a percepção dos clientes da área de RH quanto à

profissionalização do RH também na prestação de serviços operacionais após a

implantação do Projeto de Transformação de Recursos Humanos, a questão 7

aborda se os serviços operacionais de RH (folha de pagamento, frequência e

benefícios) são realizados de forma pontual e precisa. O gráfico 20 mostra que

42% dos respondentes concordam fortemente, 48% concordam, e apenas 10%

discordam. Nenhum dos 71 respondentes indicou que discorda fortemente.

Neste caso, a amostra está em quase sua totalidade, 90%, de acordo com a

afirmação, revelando uma efetiva profissionalização do RH operacional e um alto

grau na qualidade de prestação dos serviços operacionais.

Gráfico 21: Os serviços operacionais de RH (folha de pagamento, frequência e benefícios) são realizados de forma pontual e precisa.


A fim de correlacionarmos os efeitos positivos na prestação de serviços

operacionais na pós-transformação da área de RH, a questão 8 aborda se o

empregado entende se houve uma evolução na qualidade de prestação dos

serviços operacionais de RH nos últimos anos. O gráfico 21 mostra que 11% dos


discordam fortemente e 15% não souberam avaliar. Desta forma, verifica-se que

a amostra analisada é predominante no “de acordo”, 66%, com a afirmação

sobre a referida evolução. Podemos, então, inferir que não só há uma boa

qualidade na prestação de serviços operacionais, mas que também houve uma

evolução nos últimos anos, confirmando os efeitos positivos da profisionalização

43

do RH operacional na pós-transformação de Recursos Humanos. Cabe ressaltar

que a percepção dos clientes respondentes também está alinhada com a dos

executivos de RH entrevistados, pois eles informaram que um dos maiores

ganhos de processo com o Projeto de Transformação da área foi a implantação

da gestão de serviços.

Gráfico 22: Houve uma evolução na qualidade de prestação dos serviços operacionais de RH (vide item anterior) nos últimos anos.


A questão 9 aborda se o empregado percebe se a área de RH tenta

atender e compreender o cliente (cultura de serviço). O gráfico 22 mostra que

7% dos respondentes concordam fortemente, 58% concordam, 25% discordam,

4% discordam fortemente e 6% não souberam avaliar. Desta forma, a amostra é

predominante no “de acordo” com a afirmação, 65%, o que confirma os

resultados das questões anteriores.

44

Gráfico 23: Percebo que a área de RH sempre tenta atender e compreender o cliente (cultura de serviço)


A fim de verificar o funcionamento da gestão de serviços na área de RH, a

questão 10 aborda se o empregado entende que o atendimento da área de RH

cumpre os acordos de nível de serviço (os prazos) estabelecidos. O gráfico 23

mostra que 7% dos respondentes concordam fortemente, 70% concordam, 7%

discordam, apenas 3% discordam fortemente e 13% dos respondentes não

souberam avaliar. As respostas demonstram que o nível de concordància é bem

alto, 77%, em relação ao nível de discordância, 10%. Então, infere-se que há um

funcionamento eficiente da gestão de serviços dentro da área de RH.

Gráfico 24: O atendimento da área de RH cumpre os acordos de nível de serviço (os prazos)


45

As questões 11 e 12 representam a última parte da pesquisa e possuem a

finalidade de verificar a percepção dos clientes da área de RH quanto à evolução

da área no desempenho dos papéis operacional e estratégico.

A questão 11 aborda se o empregado pesquisado percebe que há uma

evolução na atuação do profissional de RH no desempenho do papel

estratégico. O gráfico 24 mostra que 3% dos respondentes discordam

fortemente, 48% concordam, 24% discordam, 6% discordam fortemente e 20%

dos respondentes não souberam avaliar. As respostas demonstram que o nível

de concordância entre os pesquisados, 51%, é maior que o nível de

discordância, 30%, do qual se pode inferir que a amostra percebe uma evolução

no papel estratégico da área de RH, mas ainda não há clareza no desempenho

deste papel para esses pesquisados, o que pode ser constatado pelo alto índice

de empregados que não souberam avaliar, 20%.

Gráfico 25: Percebo que há uma evolução na atuação do profissional de RH no desempenho do papel estratégico.


A última questão da pesquisa, de número 12, aborda se o empregado

pesquisado percebe uma evolução na atuação do profissional de RH no

desempenho do papel operacional. O gráfico 25 mostra que 10% dos


discordam fortemente, e 15% não souberam avaliar. É possível perceber que o

nível de concordância, 62%, é maior que o nível de discordância 23%. Então,

podemos constatar que os empregados da amostra também percebem uma

evolução no desempenho do papel operacional da área de RH.

46

Gráfico 26: Percebo que há uma evolução na atuação do profissional de RH no desempenho do papel operacional


4.2.3 Comentários gerais

Após a consolidação das entrevistas dos executivos de RH e do

questionário respondido pelos clientes da área de Recursos Humanos, percebe-

se que há um alinhamento nos gaps identificados por ambos os grupos

analisados. É também possível compreeender que o RH do banco estatal X

evoluiu bastante nos últimos anos após a implantação do Projeto de

Transformação de Recursos Humanos para o novo modelo conceitual de RH

estratégico definido junto com a consultoria Z.

Embora a área de RH ainda não atue efetivamente de forma estratégica,

verifica-se a existência de um solo fértil para esse desenvolvimento, pois,

conforme constatado em ambas as pesquisas, não só os executivos da área de

RH entendem a necessidade da busca de um RH efetivamente estratégico, mas

também os empregados e clientes da área de RH o entendem e querem essa

necessidade atendida, pois reconhecem que é o melhor para a organização.

47

5 Conclusão

Esse trabalho pretendeu investigar a efetividade da implantação do Projeto

de Transformação de Recursos Humanos, sob a orientação da consultoria Z na

área de Recursos Humanos do banco estatal X, cuja proposta era transformar

um departamento pessoal tradicional em um modelo conceitual de RH

estratégico baseado nos papéis de RH de Dave Ulrich. Este projeto foi

implantado em 2009 e, desde então, passaram-se cinco anos. O presente

estudo objetivou, portanto, identificar e analisar a atuação do RH do banco

estatal X, verificando se este RH atua, efetivamente, de forma estratégica e

percebendo se houve evolução nesta atuação, além de identificar potenciais

gaps e melhorias. Cabe lembrar, ainda, que os desafios para esse modelo de

atuação foram grandes, pois o tema Gestão de Pessoas no banco estatal X

sempre foi tratado de forma descentralizada e sob a responsabilidade de suas

áreas de negócio até o ano de 2009.

Para aprofundar a análise pretendida sobre a efetividade da transformação

do departamento pessoal da empresa pública analisada para um RH com

enfoque estratégico, investigou-se, na primeira parte do referencial teórico, as

perspectivas e os principais entendimentos sobre as atividades tradicionais de

um DP (Departamento Pessoal) construído com conceitos e processos das

décadas de 70 e 80. Para tanto, utilizou-se como referência as abordagens de

Chiavenato (1979) e Barnard (1971).

Em seguida, na segunda parte do referencial teórico, investigaram-se os

principais conceitos e entendimentos de um RH com enfoque estratégico,

utilizando as abordagens sobre gestão estratégica de pessoas de Mascarenhas

(2009), assim como as de Becker, Huselid e Ulrich (2001); as abordagens sobre

aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento de Mascarenhas

(2009), cuja base foi a obra de Nonaka (1991); e as abordagens sobre os papéis

de RH de Ulrich (1998), mostrando as principais formas de atuação do RH no

modelo estratégico de gerir pessoas. Esta última abordagem foi o fundamento

para o modelo conceitual de RH estratégico implantado na organização objeto

deste estudo de caso.

48

Para atingir os objetivos pretendidos, realizou-se uma pesquisa de campo

por meio de entrevistas com os profissionais de Recursos Humanos do banco

estatal X, os executivos da área de Recursos Humanos que vivenciaram o

processo de transformação da área de RH tradicional para o modelo conceitual

de RH estratégico, além da aplicação de questionários aos clientes da área de

RH, empregados e executivos das áreas de negócio (áreas operacionais).

No total, foram realizadas 10 entrevistas e respondidos 71 questionários.

Os dados foram tratados e consolidados através de planilha eletrônica, por meio

de análises e correlações quantitativas e qualitativas.

Dentre as principais questões abordadas, salienta-se que os executivos de

RH entrevistados possuem um entendimento claro do que é um “RH estratégico”

e que este RH deve possuir pessoas capacitadas e competentes que conheçam

os processos de RH, os negócios do banco e que possuam estruturas que

permitam atuar junto às áreas clientes. Estes executivos também entendem que,

atualmente, a área de RH tem uma atuação estratégica parcial, ainda não

efetiva, mas em fase de evolução.

Quanto à implantação do Projeto de Transformação de RH, os executivos

entrevistados apontaram que as maiores dificuldades enfrentadas pela área de

RH foram a falta de compreensão da cultura interna por parte da consultoria

responsável por implantar o projeto há cinco anos, bem como a mudança para o

novo modelo mental imposto aos integrantes do RH, gerando um consequente

aumento na resistência à mudança, que poderia ter sido minimizado se as

etapas do projeto fossem mais claras e transparentes, mais bem divulgadas aos

empregados da área de RH, e se o projeto tivesse investido um pouco mais em

gestão de mudança. Estes executivos também apontaram que, após a

implantação do projeto, houve diversos ganhos para a área de RH e para a

organização, dentre eles: a criação do PRH (Parceiro de Recursos Humanos),

visão de longo prazo, modelo de gestão de serviços, conceito de gestão de

projetos e processos, gestão do clima organizacional, gestão de competências

com a implantação de um processo de capacitação e desenvolvimento chamado

na organização de "Agenda do Empregado", melhoria da governança com a

criação de fóruns e comitês melhores estruturados, práticas de benchmarking,

cultura de atualização e melhoria de processos, com constante identificação de

gaps e o mais importante: a criação do “conceito” do profissional de RH.

Diante do exposto, percebe-se que os executivos de RH enxergam os

numerosos ganhos com o novo modelo conceitual de RH, entendem que ainda

não há um nível de atuação efetivamente estratégica, mas compreendem que a

49

área de Recursos Humanos do banco estatal X está evoluindo e deve continuar

perseguindo esse objetivo.

Com relação ao questionário enviado aos empregados do banco, clientes

da área de Recursos Humanos, salienta-se que os respondentes possuem

percepções alinhadas às dos executivos de RH entrevistados de que há um RH

estratégico sendo construído. Os respondentes entendem que a área de RH

deve participar de todos os processos de mudança da organização, o que

também é convergente com o entendimento dos executivos entrevistados.

Quanto à parceria de recursos humanos, os respondentes percebem a

área de RH como uma parceira profissional, permitindo inferir que o cliente

enxerga uma atuação colaborativa do RH em sua vida profissional.

Quanto às oportunidades de desenvolvimento e de carreira, verificou-se

que os respondentes entendem quais são as suas oportunidades, porém os

processos que as suportam não são claros e transparentes, revelando mais um

gap para a atuação estratégica da área de RH.

Quanto à prestação de serviços operacionais de RH (folha de pagamento,

frequência e benefícios), os respondentes entenderam que estes serviços são

realizados de forma pontual e que, nos últimos anos, houve uma evolução na

qualidade da prestação desses serviços, confirmando os efeitos positivos da

profisionalização do RH operacional após a transformação da área de RH.

Os empregados respondentes também perceberam que há uma evolução

no papel estratégico da área de RH, mas que ainda não há clareza na definição

desse papel para esses empregados pesquisados.

Por fim, correlacionando os resultados das entrevistas dos executivos de

RH com os resultados do questionário respondido pelos empregados clientes,

percebeu-se que há um alinhamento nos gaps identificados por ambos os

grupos analisados. Também é possível compreeender que o RH do banco

estatal X evoluiu bastante nos últimos anos após a implantação do Projeto de

Transformação de Recursos Humanos para o novo modelo conceitual de RH

estratégico. Embora o RH do banco estatal X ainda não atue efetivamente de

forma estratégica, verifica-se a existência de um solo fértil para continuar esse

desenvolvimento.

50

5.1. Sugestões e recomendações para novas pesquisas

Este estudo foi realizado na sede do banco estatal x no Rio de Janeiro,

que representa 90% dos empregados da organização. Apesar disso, sugere-se

que a pesquisa seja aplicada aos demais escritórios do banco, até mesmo para

verificar a percepção dos empregados que estão fora de sede sobre os

desempenhos dos papéis operacional e estratégico da área de RH, a fim de se

obter um panorama mais abrangente, identificar novos gaps e criar possíveis

ações de melhorias.

Além da aplicação do questionário aos empregados das demais

representações, seria interessante realizar entrevistas com os profissionais da

área de RH que não vivenciaram a implantação do projeto realizada há cinco

anos, para que se obtenha também a percepção deles, permitindo uma

abrangência maior das análises sobre o tema.

E, por último, a análise de outras empresas que realizaram a implantação

de projeto dessa mesma natureza, tendo sido clientes da mesma consultoria

para verificar o nível de evolução do modelo de RH, bem como identificar

possíveis benchmarkings.

51

6 Bibliografia

BARNARD, Chester As Funções do Executivo. São Paulo: Atlas, 1971. BECKER, Brian E. Gestão Estratégica de Pessoas com “Scorecard”. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001. BERGUE, S. T.; TERABE, C. P. A. R. Gestão Estratégica de Pessoas como Política Pública: Estudo de Caso no Ministério da Ciência e Tecnologia. XXXV Encontro da ANPAD. Rio de Janeiro: ANPAD – Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração, 2011. CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1979. _____________________. Administração de Recursos Humanos: fundamentos básicos. São Paulo: Atlas, 1999. DAFT, R.; WEICK, K. Toward a model of organizations as interpretation systems. The Academy of Management Review, v. 9, n.2, p. 284-295, 1984. ESTEVÃO, G. L. M. O Novo Papel de Recursos Humanos : o que é um “RH Estratégico” e sua contribuição para os negócios. Rio de Janeiro, 2011. 54 p. Dissertação (Mestrado em Administração) - Departamento de Administração: Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro. FRY, Brian R.; RAADSCHELDERS, Jos C. N. Mastering Public Administration. Washington: CQPress, 2008. Instituto SAE BRASIL. Simpósio SAE BRASIL de Gestão do Conhecimento 2013. São José dos Campos, 2013 Disponível em: <http://www.saebrasil.org.br/regional/SJC/2013/conhecimento/chairperson.html>. Acesso em: 09 de março. 2014. KORMAN, Abraham K. Industrial and Organizational Psychology. New York: Prentice-Hall, 1971. LAWLER, Edward E. Pay and Organizational Effectiveness. New York: McGraw-Hill, 1971. LEGGE, K. Human Resources Management. Oxford: Oxford University Press, 2006. MASCARENHAS, André Ofenhejm. Gestão Estratégica de Pessoas: evolução, teoria e crítica. São Paulo: Cengage Learning, 2011. NONAKA, I. The knowledge creating company. Harvard business Review , v. 69, n.9, p. 96-104, 1991.

52

SPITZ, R.; SILVA, I. A Gestão do conhecimento organizacional e sua relação com a vantagem competitiva. Encuentro Latinoamericano de Diseño. Palermo: Universidad de Palermo, ISSN 1850-2032. ULRICH, David. Os Campeões de Recursos Humanos: inovando para obter os melhores resultados. São Paulo: Futura, 1998.

53

Anexo 1

Apêndice 1: Roteiro de entrevista com os profission ais de RH

Esta entrevista visa verificar as percepções e entendimentos dos

profissionais do RH do banco estatal X sobre quais foram as principais

diculdades internas e externas da área de RH na época da implantação do

modelo conceitual de RH estratégico. E, após cinco anos, analisar se a área

de RH atua efetivamente de forma estratégica junto às áreas de negócio do

banco estatal X e quais foram e/ou são as principais dificuldades para esse

modelo de atuação.

As respostas serão mantidas em anonimato e serão utilizadas única e

exclusivamente para o resultado da pesquisa acadêmica. As respostas são

baseadas em percepções, não existindo respostas certas ou erradas.

1- Por favor, para contextualizar a nossa conversa, você poderia me falar

um pouco sobre sua trajetória profissional dentro do banco estatal X?

2- Há quanto tempo você trabalha com RH?

3- O que é para você um “RH estratégico”?

4- Quais são os principais insumos de um RH estratégico?

5- Na sua percepção, atualmente, o RH do banco estatal X tem uma atuação estratégica?

6- Você participou diretamente da implantação do Projeto de

Transformação de Recursos Humanos?

7- Na sua opinião, quais foram as maiores dificuldades enfrentadas internamente e externamente pela ARH na implantação deste projeto?

8- Você consegue “mensurar” os ganhos de processo no novo modelo de

RH estratégico?

9- Você acredita que houve algum impacto da atuação do RH depois da

implantação do modelo conceitual do RH estratégico considerando a

atuação do RH em termos de facilitar a aprendizagem organizacional e

a gestão do conhecimento?

54

10- A área de Recursos Humanos possui alguma metodologia para a gestão de conhecimento no banco estatal X? A metodologia é a mesma para todas as áreas de negócio (áreas operacionais)?

11- Na sua opinião, após a atuação do RH junto às áreas de negócio, no

papel de parceiro estratégico, a comunicação dos objetivos estratégicos aos funcionários ficou mais clara e inteligível?

12- Esses objetivos passaram a ser convertidos em ações com maior

facilidade?

13- Você entende que a área de Recursos Humanos é co-responsável por

qualquer processo de mudança dentro do banco estatal X?

14- Você entende que nestas eventuais mudanças, deve haver um

processo de gestão com metodologia da área de Recursos Humanos?

15- Houve algum ganho para a organização após a participação da área de

RH nos processos de mudança?

16- Você entende que após a transformação da área de RH para o modelo

estratégico, houve melhoria no nível de qualidade da prestação de

serviços operacionais de RH aos empregados?

17- Na sua opinião, o que poderia melhorar na entrega da área de

Recursos Humanos, tanto no desempenho do papel operacional

quanto no papel estratégico?

55

Apêndice 2: Sumário de Características dos Entrevis tados

Entrevistado

Tempo de

empresa

(anos)

Cargo Função Tempo

de RH

Tempo na

Função

E1 22 Economista Superint. 10 5,5

E2 22 Administrador Ch Depto 9 8

E3 35 Advogado Assessor 5,5 5,5

E4 11 Engenheiro Ch Depto 5,5 5,5

E5 11 Contador Ch Depto 7 7

E6 11 Advogado Ch Depto 6 6

E7 11 Administrador Ch Depto 14 8

E8 10 Administrador Gerente 6 5,5

E9 10 Administrador Gerente 6 7

E10 6 Administrador Gerente 13 4

56

Apêndice 3 – Questionário Final

Questionário

Este questionário visa verificar as percepções e entendimentos dos

empregados desta organização quanto à sua visão de cliente da área de

Recursos Humanos.

As respostas serão mantidas em anonimato e serão utilizadas única e

exclusivamente para o resultado da pesquisa acadêmica.

Sua participação é muito importante para a conclusão deste trabalho!

Parte 1 – Identificação

Área de atuação

( ) Negócio ou Operacional

( ) Meio ou de Apoio

Cargo/ Função

( ) Nível Superior Executivo

( ) Nível Superior Não executivo

( ) Nível Médio Executivo

( ) Nível Médio Não Executivo

Tempo no Cargo/Função

( ) Até 5 anos

( ) De 6 a 10 anos

( ) De 11 a 20 anos

( ) Mais de 20 anos

57

Tempo de Casa

( ) Até 5 anos

( ) De 6 a 10 anos

( ) De 11 a 20 anos

( ) Mais de 20 anos

Idade

( ) 18 a 25 anos ( ) 26 a 35 anos ( ) 36 a 45 anos ( ) Acima de 46 anos

Sexo

( ) Masculino ( ) Feminino

Escolaridade

( ) Doutorado completo ( ) Mestrado completo ( ) Pós-graduação completa ( ) Superior completo ( ) Ensino Médio Completo ( ) Ensino fundamental completo Parte 2 – Questões Responda as questões abaixo, indicando a opção que melhor represente seu grau de concordância com as afirmações em relação a sua percepção de cliente da área de Recursos Humanos desta organização. Concordo

Fortemente Concordo Discordo Discordo

Fortemente Não Posso

Avaliar

1. Percebo que a área de RH tem uma atuação estratégica. [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]

58

2. Entendo que a área de RH deve participar em todos os processos de mudança dentro desta organização.

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3. Após a área de RH ajudar a minha área na comunicação dos objetivos estratégicos, este processo ficou mais claro e inteligível.

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4. Percebo a área de RH como uma parceira profissional. [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]

5. Entendo claramente minhas oportunidades de carreira e desenvolvimento dentro da organização.

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6. Os processos de desenvolvimento de pessoas (avaliação de desempenho, treinamento, entre outros) são claros e transparentes.

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7. Os serviços operacionais de RH (folha de pagamento, frequência e benefícios) são realizados de forma pontual e precisa.

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8. Houve uma evolução na qualidade

de prestação dos serviços operacionais de RH (vide item anterior) nos últimos anos.

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9. Percebo que a área de RH sempre tenta atender e compreender o cliente (cultura de serviço).

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10. O atendimento da área de RH cumpre os acordos de nível de serviço (os prazos).

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11. Percebo que há uma evolução na

atuação do profissional de RH no desempenho do papel estratégico.

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12. Percebo que há uma evolução na atuação do profissional de RH no desempenho do papel operacional.

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