25 - a influência do rh no planejamento estratégico
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UNIVERSIDADE CATÓLICA DE GOIÁS
PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA
COORDENAÇÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO
ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE PESSOAS
A INFLUÊNCIA DO RH NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
ARTIGO CIENTÍFICO
MEIRE HELEN DA SILVA MARQUES
GOIÂNIA, GO 2009
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UNIVERSIDADE CATÓLICA DE GOIÁS
PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA
COORDENAÇÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO
ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE PESSOAS
MEIRE HELEN DA SILVA MARQUES
A INFLUÊNCIA DO RH NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Artigo científico apresentado como requisito
parcial para a conclusão do curso de
Especialização em Gestão de Pessoas da
Universidade Católica de Goiás.
Supervisora: Silvana Brito Arrais Dias, Dra.
GOIÂNIA, GO 2009
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INTRODUÇÃO
Planejar faz parte de um processo que tem como objetivo estabelecer um caminho
que será seguido pelos colaboradores durante a execução de um projeto.
Consequentemente, outros indicadores tais como organização, direção e controle
serão agregados, seguindo uma sucessão de etapas e alocando os recursos
necessários para que se obtenha o resultado esperado, dentro do prazo que foi
estipulado.
Toda organização precisa de um modelo estratégico que impulsiona o
desenvolvimento, a competitividade e garante a prosperidade da organização de
forma sustentável e contínua. Para o RH esse é o grande desafio, saber gerir
pessoas sem deixar de lado a mensuração estratégica dos resultados.
Uma organização para ser competitiva no mercado, precisa de um planejamento
estratégico. Para que esse planejamento realmente aconteça é necessário que as
estratégias traçadas pela direção sejam apoiadas por toda a organização, isso inclui
a área de Recursos Humanos, conhecida por suas atividades rotineiras. A área entra
em cena como um apoio essencial nas organizações. Conseguir aliar atividades
administrativas rotineiras, legislação trabalhista e planejamento estratégico para o
capital humano organizacional é o grande desafio.
Partindo-se da premissa de que num mundo globalizado e competitivo, a
organização empresarial deve se comprometer com a excelência de seu negócio,
faz se necessária à implementação de uma gestão voltada para a estratégia.
Para que os recursos humanos consigam se estabelecer nas organizações como
uma área estratégica, conceitos e atitudes deverão ser criados pelo profissional que
atua nessa área. O perfil do executivo de RH deverá estar voltado totalmente para o
planejamento estratégico, e com uma visão de um todo da organização. Unir
recursos humanos as outras áreas, para saber a real necessidade da empresa para
depois saber planejar as ações essenciais quanto ao capital humano.
E para se antecipar às necessidades e às mudanças impostas pelo mercado, as
organizações estão procurando profissionais que entendam essa dinâmica
empresarial, para direcionar suas ações de maneira estratégica, visando melhores
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resultados e continuar na disputa pela liderança do setor a qual está inserida. E o
planejamento estratégico é uma competência que faz parte do perfil deste
profissional; claro que agregado a este, temos várias outras que são fundamentais
para que sua atuação seja bem sucedida e para que o desempenho deste
colaborador seja excelente.
Esse gestor terá que pensar estrategicamente e de forma sistêmica, de modo que
possa tomar uma decisão eficaz e escolher a melhor alternativa de direção do seu
negócio. E para auxiliar neste processo, é de suma importância que se utilize do
planejamento estratégico, buscando sair de uma situação atual para se chegar numa
situação desejada.
Terá que definir as metas a serem alcançadas; elaborar o plano de ação; alocar os
recursos para execução do projeto, acompanhar as etapas e controlar o andamento
das mesmas, para que possam ser corrigidas possíveis falhas durante a execução
das atividades. Com isso, a organização terá uma grande chance de obter um
resultado favorável.
Saber onde a empresa quer chegar e traçar os objetivos a serem alcançados é o
papel desse profissional de RH, pois é ele quem vai escolher o melhor caminho a
ser seguido pelos colaboradores. No entanto, para que isso seja possível, é
fundamental que tenha um bom conhecimento do negócio da organização, do
segmento onde atua, tem que ter competência para planejar estrategicamente suas
ações, para que aproveite as oportunidades que possam surgir no cenário. Só
assim, terá condições de conquistar o sucesso empresarial.
O RH não é apenas mais um órgão ou área, que trabalha isoladamente na empresa.
O desafio agora é fazer a diferença, ser parte integrante do negócio das
organizações e prestar consultoria aos gestores e funcionários. Ou seja, estar atento
às estratégias das organizações e gerenciar o capital humano.
Essa excelência só é possível através de uma administração eficaz dos recursos
humanos, ou seja, através de uma gestão que se comprometa com o
desenvolvimento de pessoas na organização, objetivando a ampliação constante e
contínua da capacidade de produzir resultados.
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Novos desafios é o que o RH terá hoje estando ligado à direção da empresa, deixar
de lado a visão burocrática e mecânica é essencial. Auxiliar no planejamento
estratégico das organizações é mais que necessário para a manutenção do RH nas
empresas.
Entende-se como administração estratégica de recursos humanos a gestão que
privilegia como objetivo fundamental, através de suas intervenções, a otimização
dos resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que a compõem.
Marras (2000, p. 253).
Muitos recursos humanos são conhecidos usualmente como executores de
atividades rotineiras, hoje se busca apresentar uma visão diferenciada para o RH.
Este artigo vem apresentar aos gestores a importância que o RH tem no
planejamento estratégico de uma organização.
Na introdução do artigo ressaltamos que a proposta é mostrar aos profissionais
goianos sobre a postura diferenciada que os RHs devem possuir na execução de
suas atividades diárias e a necessidade de uma ferramenta de gestão que possa ser
utilizada no planejamento organizacional e pelos gestores de RH na execução de
atividades relacionadas aos recursos humanos.
Este estudo faz o alerta para a necessidade que os profissionais de RH terão, cada
vez mais, de criar sistemas de medidas contribuindo para o alcance dos objetivos
estratégicos das empresas. Buscando falar a linguagem que os colaboradores
entendam e fazendo a ligação entre os vários resultados almejados pela direção da
empresa.
O estudo foi elaborado com a seguinte estrutura: síntese da fundamentação teórica
com ênfase na influência do RH no planejamento estratégico das empresas;
descrição da metodologia empregada; apresentação e discussão dos dados
coletados.
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O papel dos recursos humanos é de orientar e apoiar os gerentes e prestar-lhes
serviços, mas a cada gerente cabe a administração dos recursos humanos da
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empresa. “A ele cabe não só o apoio, a orientação e a prestação de serviços
centralizados, como também a sensibilização dos gerentes para a importância da
equipe nos resultados” (LACOMBE, 2005, P. 20). Um diálogo constante dentro da
empresa é fundamental para o RH.
Segundo Lacombe (2005, p. 20):
É por meio do diálogo baseado no conhecimento do negócio que se torna possível orientar e “educar” os chefes de linha responsáveis pelos resultados finais e mostrar-lhes a melhor maneira de administrar os recursos humanos de forma a agregar valor para os clientes.
O Recursos humanos deverá também estar atento às estratégias organizacionais e
os chefes devem ter conhecimento do que é uma estratégia, para que serve e como
deve ser utilizada. Conforme Aurélio (2001, p.297) estratégia significa arte militar de
planejar e executar movimento e operações de tropas, navios e/ou aviões para
alcançar ou manter posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações
táticas.
Pode também significar arte de aplicar os meios disponíveis ou explorar condições
favoráveis com vista a objetivos específicos. Ou seja, aproveitar as oportunidades
que possivelmente podem aparecer quando se tem uma excelente estratégia.
De acordo com Oliveira (2005, p. 22) a finalidade das estratégias empresariais é
estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, os programas de ação que devem
ser seguidos para alcançar os objetivos ou resultados estabelecidos pela empresa.
Stoner e Feeman (1994, p. 140) afirmam os objetivos e estratégias existentes na
organização também proporcionam um arcabouço para analisar os seus recursos.
Essa análise é necessária para identificar as vantagens e desvantagens
competitivas da organização, suas forças e suas fraquezas em relação aos seus
competidores atuais e futuros.
O planejamento estratégico deve indicar os rumos do negócio e seu propósito será
influenciar os ambientes externo e interno, a fim de assegurar o desenvolvimento da
empresa de acordo com o cenário. “Seu ponto de partida é o diagnóstico da
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organização, dos seus pontos fortes e fracos e das ameaças e oportunidades
existentes” (LACOMBE,2005, P. 29).
Isso significa repensar ou inverter as ações estratégicas de RH não só sob a visão
das pessoas em si, mas também as oportunidades existentes no negócio.
Para Almeida (2003, p. 14):
As técnicas de Planejamento Estratégico não vão indicar um milagre, mas apenas mostrar como estruturar as ações, para que sejam dirigidas para o resultado. Observa-se que o Planejamento Estratégico não irá indicar como administrar o dia-a-dia do trabalho, mas ajudará o profissional a organizar suas idéias e a redirecionar suas atividades.
Após aprovação do cenário, monta-se o planejamento estratégico que deve, acima
de tudo, atingir o cenário desejado. É fundamental definir ações certas para se
chegar onde foi planejado e desejado pela empresa.
Para Lacombe (2005, p. 28):
O planejamento estratégico refere-se ao planejamento sistêmico das metas de longo prazo e dos meios disponíveis para alcançá-las, ou seja, aos elementos estruturais mais importantes da empresa e à sua área de atuação, considerando não só os aspectos internos, mas também e principalmente o ambiente externo no qual ela está inserida.
O planejamento estratégico de uma empresa inicia-se no topo da hierarquia, sendo
necessário uma sintonia com a realidade em que a organização está inserida. E
para realização de um planejamento estratégico bem feito para Lacombe (2005, p.
209) “o ponto de partida é o diagnóstico da organização, dos seus pontos fortes e
fracos e das ameaças e oportunidades existentes”.
Para que o planejamento estratégico seja colocado em prática, todos os
responsáveis das áreas da empresa devem estar envolvidos no processo de
implementação e comprometidos com a execução das atividades. Para Lacombe
(2005, p. 30) “o conceito de planejamento estratégico está intimamente vinculado
aos de eficácia, isto é, fazer aquilo que precisa ser feito para atingir resultados”.
As organizações atuais valorizam o trabalho em equipe sobre o individualismo. Isto
requer profissionais com forte base generalista para poder dialogar com outras
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especialidades, tendo condições de contribuir eficazmente para os trabalhos de suas
equipes.
Desenvolver competências é um grande desafio, mas desafio maior será adequá-las
às necessidades do negócio. É fundamental aprender a identificar e medir
resultados que, de fato, possam adicionar valor à organização.
Para Megginson e Mosley (1998, p. 283) planejamento de recursos humanos inclui
todas as atividades necessárias à obtenção dos tipos e números adequados de
empregados para atingir os objetivos da organização.
O planejamento dos recursos humanos deve ser parte integrante desse
planejamento da empresa, e o plano de RH apresentará tudo que é necessário para
que se atinjam os objetivos estratégicos da empresa.
Stoner e Feeman (1994, p. 276) afirmam:
O planejamento de recursos humanos, projetado para assegurar que as necessidades de pessoal sejam constante e adequadamente atendidas, é realizado através da análise de fatores internos, como necessidade de qualificações, vagas, expansão e redução departamentais atuais ou esperadas e fatores no ambiente externo, como o mercado de mão-de-obra.
Uma gestão estratégica de RH é responsável pela elaboração de planejamento e de
políticas que visem, fundamentalmente, provocar mudanças favoráveis nos
resultados da empresa, utilizando como diferencial os recursos humanos
disponíveis.
Segundo Lacombe (2005, p. 28) “o planejamento dos recursos humanos tem de ser
elaborado como parte do planejamento estratégico da empresa” sendo assim, o RH
antes de planejar suas ações terá como embasamento as ações do planejamento
estratégico de sua organização.
As atividades de planejamento estratégico de RH têm assumido, cada vez mais,
uma posição de destaque em relação aos desafios do negócio e à estratégia das
organizações, pois a forma com que as empresas direcionarão seus recursos
humanos será sempre o fator diferenciador em termos dos resultados obtidos.
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Lacombe (2005) afirma “as políticas, práticas e decisões de recursos humanos
devem ser coerentes entre si, além de estarem consistentes com o planejamento
global da empresa”, ou seja, vender um plano de RH sem enquadrá-lo no
planejamento estratégico da empresa é praticamente impossível uma previsão de
retorno para a organização.
A provável tendência das organizações é manter uma pequena estrutura de RH, de
alto nível, com grande domínio das áreas e do conhecimento do negócio, para
prestar auxílio rápido e ágil para os chefes e gerentes. “A área de recursos humanos
terá de participar intensamente na formulação e na implementação das estratégias
da empresa” (LACOMBE, 2005, P. 21).
É sempre um grande desafio estabelecer, mensurar e avaliar indicadores que
possam refletir os resultados gerados pelas atividades de recursos humanos para as
empresas.
Quando estrutura-se uma organização precisa-se definir os recursos e as
estratégias necessárias para garantir o sucesso do negócio.
A dificuldade de demonstrar resultados na área de recursos humanos está
intimamente relacionada à objetividade e à asserção definidas com base na
estratégia de RH escolhida para ser aplicada à organização, ou seja, quanto mais o
foco de atividades e programas estiver direcionado de maneira correta para a
performance do negócio, mais claras serão as formas de mensuração e de
identificação dos resultados.
O grande desafio será preparar os profissionais de RH para fazer parte das
estratégias da organização, assumindo um papel estratégico e de vanguarda em
relação aos interesses das empresas, adicionando valor à organização por meio de
ações integradas que possam atender às expectativas dos seus recursos humanos
e do negócio, e construindo competências que possam suportar, otimizar e canalizar
esforços para a superação de novos desafios organizacionais.
A administração estratégica de recursos humanos é vista como a gestão que deve
ter ligação estreita com o planejamento estratégico organizacional, proporcionando
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mudanças de paradigmas que modifiquem substancialmente os resultados e a
cultura organizacionais.
A fase estratégica da gestão de recursos humanos foi demarcada pela introdução
dos primeiros programas de planejamento estratégico atrelados ao planejamento
estratégico central das organizações. Nessa fase surgiram as primeiras
preocupações de longo prazo, iniciando uma nova versão da gestão do RH, uma
posição mais gerencial, passando a ser reconhecida pela diretoria, em nível
estratégico nas organizações.
Na administração estratégica, estabelece-se que todas as áreas da empresa
procurem a eficácia da organização. Para que isto aconteça, é necessário que a
estratégia esteja presente em todas as áreas e não com os diretores ou em apenas
algumas áreas operacionais, mas também nas áreas conhecidas como apoio que é
o caso do RH.
A área de RH tem uma particularidade que a distingue das outras. Ela não só trata
da estratégia da empresa quanto ao envolvimento das pessoas, como também da
estratégia para o atendimento das suas próprias necessidades.
Uma vez estabelecidos os objetivos e as estratégias para alcançá-los o papel do RH
é fundamental para implementação do que foi planejado. Para isso, é importante o
estabelecimento de políticas de promoção e avaliação, de acordo com as
estratégicas organizacionais, pois como a organização é um conjunto de pessoas
que trabalham para atender as suas necessidades, é importante também que os
interesses dessas pessoas estejam voltados para os objetivos organizacionais.
A área de recursos humanos auxilia na implantação de ferramentas estratégicas
para a gestão do capital humano, desenvolve novos programas, processos e
atividades de RH, buscando, com isto, melhorar o desempenho e a performance de
seus colaboradores.
Conhecido mundialmente em 1990, o Balanced Scorecard1 complementa as
medidas e os objetivos que derivam da visão e estratégia da empresa. As principais
1 Sistema de Medição de Estratégias.
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perspectivas focalizadas são: financeira, do cliente, dos processos internos e de
aprendizado e crescimento.
O Balanced Scorecard é o núcleo de um modelo de gestão da estratégia.
Inicialmente, o modelo foi tomado como um sistema de medição do desempenho
empresarial, ou mais simplesmente, como um conjunto de indicadores de
desempenho. No entanto, sua utilização revelou seu potencial que talvez não havia
sido identificado. O BSC mostrou-se como um sistema gerencial eficaz que
possibilita a implementação de estratégia, mantendo-a como referencial central no
gerenciamento das empresas.
O Balanced Scorecard destaca os processos mais críticos para obtenção de um
desempenho superior para os clientes e acionistas. Em geral, essa identificação
revela processos internos totalmente novos nos quais a organização deve buscar a
excelência para que sua estratégia seja bem-sucedida. (KAPLAN e NORTON, 1997,
p.11).
O Balanced Scorecard preenche uma lacuna existente nos sistemas gerenciais
atualmente utilizados, a falta de um processo sistemático para implementar e obter
feedback sobre a estratégia. O Scorecard assegura que a organização fique
alinhada e focalizada na implementação da estratégia de longo prazo.
Os processos-chave para que o Balanced Scorecard aconteça em uma organização,
segundo (KAPLAN e NORTON, 1997, p.304) são:
• Esclarecimento e atualização da estratégia.
• Comunicação da estratégia a toda a organização.
• Alinhamento das metas de departamento e indivíduos à estratégia.
• Identificação e alinhamento das iniciativas estratégicas.
• Associação dos objetivos estratégicos com as metas de longo prazo e os
orçamentos anuais.
• Alinhamento das revisões estratégicas e operacionais.
• Obtenção de feedback para fins de conhecimento e aperfeiçoamento da
estratégia.
12
O Scorecard passou de uma tentativa de aperfeiçoar os sistemas de medição de
desempenho e acabou ajudando a solucionar os problemas de muitos executivos.
Além de produzir e desenvolver um roteiro organizacional que viabilize a sua visão,
o processo de desenvolvimento do Scorecard capta a energia e o comprometimento
de toda a equipe (KAPLAN e NORTON, 1997, p.305).
Portanto, não só o alto escalão das empresas é beneficiado por essa ferramenta
mas toda organização, inclusive a área de RH. Percebe-se que é necessário um
maior conhecimento dos responsáveis ou gestores de RH para o Balanced
Scorecard para que se consiga orientar as pessoas e fazer a medição dos
resultados da empresa.
Alcançar grandes resultados financeiros e desenvolver pessoas capazes de
entender a importância disso é um desafio para o gestor de RH. O Balanced
Scorecard vêm para dar esse suporte para os RHs para que consiga andar lado a
lado com as estratégias organizacionais.
O sistema permite comparar o desempenho de um negócio ou atividade com outro,
local, nacional ou internacionalmente. A intenção é balancear medidas financeiras e
não financeiras, identificar os fatores críticos de sucesso, administrar pessoas
identificando o que é vital, envolvendo-as e ligando-as a objetivos estratégicos de
modo que possa entender que suas ações devem ser direcionadas construir uma
companhia de sucesso.
Fica, assim, evidente o papel fundamental desempenhado pela área de Recursos
Humanos, cuja preocupação também é a de orientar e auxiliar os gerentes na
gestão da sua equipe, pois o desempenho do seu time, o cumprimento das metas e
os resultados da organização, também, dependem da forma como é feito o
gerenciamento dos funcionários.
Cabe, assim, ao RH preparar e desenvolver as habilidades dos líderes para que
estes possam gerir sua equipe de modo eficaz; devendo aplicar os recursos,
conceitos e as metodologias para gestão de pessoas, mas, para isto, também é
necessário que estes conheçam as suas forças e fraquezas relacionadas à equipe,
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ou seja, o potencial e o desempenho dos indivíduos. Só assim, poderão orientá-los e
direcioná-los, de acordo com a sua competência.
METODOLOGIA DE TRABALHO
Realizou-se o estudo através da pesquisa exploratória e descritiva. Segundo Gil
(2008, p.41) “a pesquisa exploratória tem como objetivo proporcionar maior
familiaridade com o problema”. A pesquisa descritiva refere-se ao estabelecimento
de relações entre as variáveis e foi utilizada para determinar as características da
amostra coletada.
A amostra foi coletada em empresas goianas, onde aplicou-se questionário com os
responsáveis pela área ou órgão de recursos humanos. Conforme Gil (2008, p. 115)
“o questionário constitui o meio mais rápido e barato de obtenção de informações,
além de não exigir treinamento de pessoal e garantir o anonimato”.
As empresas foram escolhidas aleatoriamente através de contatos pessoais e
indicação da orientadora, não sendo determinadas o porte da empresa e o
segmento de atuação da empresa selecionada. O contato com os gestores foi
realizado através de telefone, inicialmente foi apresentado à proposta do artigo e em
seguida verificou-se a disponibilidade de preenchimento do questionário.
Sendo assim, foi realizada a aplicação do questionário com um grupo de 20 (vinte)
profissionais responsáveis pela área ou órgão de recursos humanos em empresas
goianas. A amostra considerou atributos de ordem pessoal (idade, grau de instrução,
tempo de empresa e tempo de atuação na área de RH) e organizacional (porte,
ramo de atuação e planejamento estratégico e RH).
Segundo Gil (2008, p.114) “por questionário entende-se um conjunto de questões
que são respondidas por escrito pelo pesquisado”. Utilizou-se questionário de 22
(vinte e duas) perguntas fechadas e três perguntas com espaço para justificativas,
sendo encaminhado aos responsáveis com um prazo de uma semana para
preenchimento e devolução.
Os temas abordados no questionário foram: recursos humanos, estratégia,
planejamento estratégico e a importância do RH no planejamento da empresa.
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Chama-se de “coleta de dados” à fase do método de pesquisa, cujo objetivo é obter
informações da realidade. A fase seguinte, em continuação a esta, é o processo de
analisar e interpretar as informações obtidas e denomina-se “análise e interpretação
dos dados” (RUDIO, 2007, p.111).
ANÁLISE DOS DADOS
Na análise dos dados procurou identificar o perfil do profissional responsável pelos
Rhs goianos e evidenciar sobre a influência do RH no planejamento estratégico das
empresas.
Inicialmente foi avaliado o perfil do profissional que está atuando nos RHs
pesquisados, depois tempo que exercem suas atividades na área de RH e suas
opiniões sobre planejamento estratégico e qual a influência do RH na sua empresa.
De acordo com o gráfico 1, percebe-se que 1 (um) gestor possui entre 18 a 20 anos,
7 (sete) deles possuem entre 21 a 30 anos, 3 (três) entre 30 a 40 anos, 5 (cinco)
deles entre 40 a 50 anos e 4 gestores acima de 50 anos. Observou-se que a idade
predominante dos gestores na pesquisa foi entre 21 a 30 anos, ou seja, a maioria
gestores jovens.
Gráfico 1 - Faixa etária dos gestores de RH
1
7
3
5
4
18 a 20 anos 21 a 30 anos 30 a 40 anos 40 a 50 anos acima de 50 anos
15
O gráfico 2 apresenta o nível de escolaridade dos gestores, 6 (seis) deles superior
completo, 4 (quatro) possuem superior incompleto e 10 (dez) gestores possuem
nível de pós-graduação. Verificou-se que os gestores pesquisados grande maioria
procuram qualificação constante.
Quanto ao tempo de empresa observou-se no gráfico 3 que dos 20 (vinte)
profissionais pesquisados, 9 (nove) deles atuam há mais de um ano na empresa, 5
(cinco) entre dez a doze meses, 3 (três) entre sete a nove meses, 2 (dois) de quatro
a seis meses e 1 (um) gestor de um a três meses de tempo na empresa. Observou-
Gráfico 2 - Escolaridade dos gestores de RH
0 0 0
6
4
10
FundamentalCompleto
Médio Completo
Médio Incompleto
SuperiorCompleto
SuperiorIncompleto
Pós-graduação
Gráfico 3 - Tempo de empresa dos gestores de RH
12
3
5
9
Um a três meses quatro a seismeses
sete a nove meses dez a doze meses acima de um ano
16
se que a maioria dos gestores possui acima de um ano de empresa e que precisam
ter uma atuação mais efetiva por possuírem já um tempo significativo na empresa.
Verificou-se no gráfico 4 que 1 (um) gestor possui de 1 a 3 meses como responsável
pelo RH, 2 (dois) deles afirmaram ter de 4 a 6 meses, 3 (três) entre 7 a nove meses,
5 gestores de 10 a 12 meses e 9 (nove) deles exercem acima de um ano como
responsável pelo RH da empresa. Observou-se que a maioria dos profissionais
possui um período significativo na função de gestor de RH e que sentem a
necessidade de melhorias na atuação como gestor.
Gráfico 4 - Período que o gestor exerce a função de responsável de RH
12
3
5
9
Um a três meses quatro a seis meses
sete a nove meses dez a doze meses acima de um ano
Gráfico 5 - Porte da empresa
3
89
Pequeno Médio Grande
17
Quanto ao gráfico 5 que refere-se ao porte da empresas, 3 ( três) delas, segundo os
gestores, são de pequeno porte, 8 (oito) de médio e 9 (nove) de grande porte,
podendo, assim, observar que a pesquisa foi realizada em empresas de vários
tamanhos, o critério foi definido pelo gestor de acordo com a denominação jurídica
da empresa.
Quando convidados a refletir sobre o planejamento estratégico da empresa, no
gráfico 6 observou-se que 1 (um) gestor considerou adequado e atende as
necessidades, 7 (sete) consideram adequado, mas precisa melhorar, 4 (quatro)
afirmaram ser inadequado, mas atende as necessidade e 8 (oito) gestores avaliam
como inadequado e não atende as necessidades. Verificou-se que o planejamento
estratégico das empresas deixa a desejar e não atende as necessidades da
organização e dos colaboradores.
Gráfico 6 - Planejamento estratégico na sua empresa é
1
7
4
8
adequado e atende asnecessidades
adequado, mas precisamelhorar
inadequado, masatende as necessidade
inadequado e nãoatende as
necessidades
18
No gráfico 7 pode-se observar sobre o conhecimento dos gestores sobre as
estratégias da empresa, 3 (três) afirmaram que sempre tomam conhecimento, 9
(nove) algumas vezes e 8 (oito) consideram que tomam conhecimento
esporadicamente das estratégias da empresa. Avaliou-se a maioria dos profissionais
desconhecem as estratégias da empresa em muitas ocasiões, ficando a cargo da
direção essas informações.
Constata-se, de acordo com o apresentado no gráfico 8 que 3 (três) profissionais
consideram sua atuação suficiente como gestor no planejamento estratégico da
Gráfico 7 - O responsável pelo RH tem conhecimento das estratégias da empresa
3
8
0
9
Sempre Algumas vezes Esporadicamente Nunca
Gráfico 8 - Considera sua atuação como gestor no planejamento estratégico da empresa
3
10
7
Suficiente Insuficiente Seria interessante se fossemaior
19
empresa, 10 (dez) afirmaram ser insuficiente e 7 (sete) seria interessante se fosse
maior. Percebe-se que grande parte dos gestores possui uma atuação insuficiente
no planejamento estratégico de suas empresas, o que necessita ser reavaliado
considerando a importância das ações de RH como estratégias gerenciais.
Quando se refere à existência de alguém do alto nível responsável pelas políticas
gerais e pelo plano estratégico da empresa, de acordo com o gráfico 9, 16
(dezesseis) profissionais afirmaram que existe sim um responsável e 4 (quatro)
informaram que não existe uma pessoa específica. Observou-se como fator muito
positivo que grande parte das empresas possui um representante pelo planejamento
estratégico e pelas políticas da empresa.
Gráfico 9 - Existe alguém de alto nível responsável pelas políticas gerais e pelo plano estratégico da empresa
16
4
Sim Não
Gráfico 10 - As políticas da empresa são repassadas pelos diretores aos gestores
7
4
0
9
Sempre Algumas vezes Esporadicamente Nunca
20
Quando questionados sobre se as políticas da empresa são repassadas pelos
diretores aos gestores, 7 (sete) dos respondentes afirmaram que sempre tomam
conhecimento das políticas, 9 (nove) profissionais responderam que em algumas
vezes são repassadas e 4 (quatro) disseram serem informados esporadicamente
das políticas, o que pode ser verificado no gráfico 10.
Ao mesmo tempo em que se verificou um fator positivo, a maioria das empresas
possuem um responsável pelas políticas gerais, ao mesmo tempo essas
informações pode-se perceber não chegam suficientemente sempre a maioria dos
gestores.
A forma mais utilizada pela empresa para repassar seu plano estratégico, segundo
13 (treze) dos profissionais pesquisados são as reuniões, 3 (três) afirmaram ser por
email, 2 (dois) como intranet e 2 (dois) afirmaram que a empresa não utiliza
nenhuma forma para repassar seu plano. Observou-se que a reunião ainda é a
forma mais utilizada pelas empresas goianas para repassar as estratégias, dando
ênfase aqui para as duas empresas que não utilizam nada para repassar essas
informações.
Gráfico 11- Forma utilizada pela empresa para repassar seu plano estratégico
32
0
2
13
Email Reuniões Intranet Conferências Nenhuma
21
Sobre a freqüência que as estratégias da empresa são repassadas, ver gráfico 12,
7(sete) profissionais consideraram mensalmente e 5 (cinco) anualmente, 4 (quatro)
semanalmente, 2 (dois), diariamente e 2 (dois) considerou que não são repassadas
com nenhuma freqüência. Verificou-se que, na maioria das empresas as estratégias
são repassadas mensalmente, mas infelizmente ainda existe empresa, como foi
constatado, nas quais as estratégias não são repassadas pela direção.
Observa-se no gráfico 13 que, 12 (doze) dos profissionais afirmaram não possuírem
estratégias de RH na empresa e apenas 8 (oito) disseram que possui algum tipo de
estratégia. Verificou-se que os RHs pesquisados ainda não possuem uma visão
estratégica do Recursos humanos, grande parte deles não estabelecem estratégias,
Gráfico 12 - Frequência que as estratégias são repassadas
2
4
7
5
2
Diariamente Semanalmente Mensalmente Anualmente Nenhuma
Gráfico 13 - A empresa que trabalha possui estratégias de RH
8
12
Sim Não
22
o que é fundamental ser revisto dada a importância das estratégias de Recursos
humanos nos dias atuais.
Quando questionados sobre as estratégias de RH, 10 (dez) dos profissionais
responderam que são inadequadas e não atendem as necessidades da empresa, 4
(quatro) afirmaram adequadas e atendem as necessidade e outras 4 (quatro)
adequadas, mais precisa melhorar e 2 (dois) deles consideram inadequadas, mas
atendem as necessidades. Confirmando as informações do gráfico anterior como os
RHs não possuem estratégias especificas de RH, segundo os gestores as
estratégias foram consideradas totalmente inadequadas e não atendem as
necessidades organizacionais pelo fato de não existirem.
Gráfico 14- As estratégias de RH da sua empresa são
4 4
2
10
Adequadas e atendemas necessidades
Adequadas, masprecisa melhorar
Inadequadas, masatendem as
necessidades
Inadequadas e nãoatendem as
necessidades
23
No gráfico 15, 11 (onze) dos profissionais afirmaram que as estratégias de RH não
são compatíveis com o plano estratégico da empresa, 6 (seis) afirmaram que são
totalmente compatíveis, 2 (dois) consideram parcialmente compatíveis e 1 (um)
como às vezes é compatível. Avaliou-se que não é visto nos RHs pesquisados essa
parceria do RH com o planejamento estratégico da empresa. A partir dos resultados
apresentados no gráfico 15, percebe-se que ainda há muito que melhorar os RHs
goianos.
Gráfico 15 - As estratégias de RH são compatíveis com o plano estratégico da empresa
6
21
11
Totalmente
compatível
Parcialmente
compatívelÀs vezes é compatível Não é compatível
Gráfico 16 - A imagem do RH da sua empresa para os colaboradores é
1
6
4
9
Ótimo Bom Regular Ruim
24
Em relação à imagem do RH para os colaboradores, 9 (nove) profissionais
responderam que é regular, 6 (seis) que é bom, 4 (quatro) ruim e 1 (um) afirmou ser
ótima. Como a maioria dos RHs pesquisados não possui uma postura estratégica
em suas empresas, a imagem acaba sendo prejudicada junto aos colaboradores,
sendo considerado apenas executor de atividades rotineiras.
No gráfico 17 observou-se que 10 (dez) dos profissionais afirmaram serem sempre
executores de rotinas trabalhistas, 8 (oito) algumas vezes e 2 (dois)
esporadicamente. Os dados confirmam que os profissionais da área de Recursos
Humanos são em sua grande maioria apenas executores de atividades rotineiras,
preocupados em seguir as obrigações trabalhistas exigidas e deixando de exercer
um papel estratégico dentro de suas empresas.
Gráfico 17 - O RH é apenas executor de rotinas trabalhistas
10
8
2
0
Sempre Algumas vezes Esporadicamente Nunca
25
Verificou-se no gráfico 18 que 18 (dezoito) profissionais concordam totalmente com
a importância do RH em auxiliar no planejamento estratégico em suas empresas, e
apenas 2 (dois) profissionais concordam parcialmente. Percebe-se uma postura
positiva dos gestores pesquisados, que os mesmos já sentem a necessidade de se
tornarem RHs que exercem atividades mais amplas dentro de suas empresas.
Observou-se no gráfico 19 que a posição de destaque dos Rhs pesquisados foi
considerado por 10 (dez) os profissionais pequena na empresa, 5 (cinco) afirmaram
ser grande a posição do RH, 3 (três) não possuem nenhum destaque dentro da
Gráfico 18 - Importância do RH em auxiliar no planejamento estratégico
20
18
Concordo totalmente Concordo parcialmente Discordo Totalmente
Gráfico 19 - Posição de destaque do RH na empresa
5
23
10
Grande Pequena Em algumas
ocasiões
Nenhuma
26
empresa e 2 (dois) em algumas ocasiões. Verificou-se que por falta de uma postura
estratégica dos RHs, acaba interferindo na posição de destaque dos mesmos dentro
de suas empresas e, conseqüentemente, a atuação pequena é tida como pequena.
No gráfico 20 observou-se que 12 (doze) dos profissionais afirmaram que a empresa
não utiliza ferramenta de gestão estratégica e 8 (oito) disseram que utilizam sim
alguma ferramenta. Algumas ferramentas citadas foram RM2, Balanced Scorecard,
programas internos de medição de desempenho, mas percebe-se que a maioria dos
gestores ainda não faz uso de ferramentas de gestão que poderiam auxiliar no
desenvolvimento das estratégias de RH.
2 kkkkkkk
Gráfico 20 - A empresa utiliza alguma ferramenta de gestão estratégica
8
12
Sim Não
27
Verificou-se no gráfico 21 que 8 (oito) dos gestores afirmaram que possuem apenas
conhecimentos teóricos sobre o Balanced Scorecard, 5 (cinco) possuem
conhecimentos teóricos e práticos, 3 (três) já ouviram falar e 4 (quatro) não
conhecem essa ferramenta de gestão estratégica. Constatou-se, que os gestores,
em sua grande maioria, conhecem essa ferramenta de gestão estratégica.
Gráfico 21 - Conhece a ferramenta Balanced Scorecard
8
5
3
4
Sim, somente
conhecimentos
teóricos
Sim, conhecimentos
teóricos e práticos
Já ouvi falar Não conheço
Gráfico 22 - A empresa utiliza o Balanced Scorecard
0 1
4
15
Já utilizou e não
obteve sucesso
Já utilizou em
algumas ocasiões
Utilizou e obteve
ótimos resultados
Nunca utilizou
28
No gráfico 22, 15 (quinze) dos profissionais afirmaram nunca ter utilizado a
ferramenta na empresa, 4 (quatro) utilizaram e obtiveram ótimos resultados e
apenas 1 (um) utilizou em algumas ocasiões. O Balanced Scorecard busca produzir
e desenvolver um roteiro organizacional, visando melhores resultados financeiros e
desenvolvimento das pessoas dentro das organizações. Observou-se que a maioria
dos gestores nunca utilizou essa ferramenta no auxílio das atividades de RH,
verificou-se também que nenhum profissional afirmou ter utilizado e não obtido
sucesso com o Balanced Scorecard. Considera-se importante que os gestores
busquem informações e apliquem a ferramenta viabilizando melhores resultados.
O estudo mostrou que a área de RH, não pode estar descolada da área de
planejamento, independentemente do tamanho da empresa, pois são áreas
integrantes e fundamentais do negócio.
O RH precisa agir com certeza e coerência, planejar ações para serem
implementadas a partir da tomada de decisão, com assertividade. Precisa, no
entanto, estar dentro do negócio da empresa e negociar com os líderes quando for
necessário.
Constatou-se na pesquisa que a maioria dos RHs pesquisados é meramente
executora de rotinas trabalhistas, deixando de ser ou nunca sendo um RH
estratégico. As empresas têm perdido muito por causa dessa postura existentes nos
RHs.
Faz-se necessário uma nova concepção dos diretores e gestores das empresas
goianas, sobre planejamento estratégico. Percebe-se, também, que antes de tudo as
empresas necessitam estabelecer estratégias gerais dentro da organização, mas
conforme evidenciado na pesquisa, a maioria das empresas pesquisadas (12) não
utilizam ferramenta de gestão estratégica, o que deve ser revisto.
As políticas de RH devem avançar “de mãos dadas” com as diretrizes da
organização. O RH deve se tornar reconhecido pela sua atuação, parte integrante e
necessária para o desenvolvimento da organização, deixando o risco de ser visto
como origem de custos desnecessários e não como necessidade estratégica e,
conseqüente, diferencial competitivo do negócio.
29
A comunicação é algo muito falho na empresas pesquisadas, quando questionados
sobre o repasse das políticas, muitos afirmaram não serem informados ou em
algumas vezes tomam conhecimento. É necessário um diálogo mais amplo dos
gestores com seus diretores sobre as estratégias da organização.
As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus
objetivos e cumprir suas missões. Para as pessoas, as organizações constituem o
meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais com um mínimo de
tempo, esforço e conflito.
Observou-se que a atuação dos RHs pesquisados são insuficientes dentro das
empresas, mas que os gestores já sentem essa necessidade de mudança. Contudo,
as mudanças, constantes e inerentes ao ser humano, demandam novos desafios
para os gestores e quebra de paradigmas dentro das organizações.
O papel fundamental do RH no direcionamento das estratégias do negócio é
descentralizar a gestão de Recursos Humanos; atuar como orientador e consultor de
novas tecnologias; comunicar e informar a empresa das ações planejadas, formarem
equipes e desenvolver e capacitar os Gestores.
Deixar de ser um mero executor de rotinas trabalhistas é o desafio hoje para os
RHs. O Rh exerce a função de assessorar a empresa, os seus gestores, líderes, ou
seja, ele existe para capacitar os líderes a realizarem seus respectivos processos.
Não trabalha sozinho, mas com todos que lideram pessoas.
O desafio é ampliar espaços e formas de atuação, substituir a visão tradicional por
uma visão estratégica, diminuir a distância entre o profissional atual e o profissional
ideal e dar subsídios para que as pessoas cresçam a partir dos seus próprios
recursos.
Traduzir as estratégias da organização e definir uma política de RH que prepare as
pessoas para o atendimento das estratégias ao mesmo tempo, provocar na empresa
reflexões sobre a sua cultura e a necessidade de tornar o RH um centro gerador de
resultados, são desafios necessários para a melhoria das organizações.
30
De acordo com a análise dos gráficos, observou-se que essa reflexão ainda é muito
insignificante perante os gestores pesquisados, sendo que é necessário que a
mudança comece por eles para depois expandir. Para estruturar e gerenciar este
processo de mudança constante, o planejamento estratégico de recursos humanos
deve apresentar-se como ferramenta de apoio, o que não vem acontecendo com os
RHs pesquisados.
A nova compreensão sobre RH exige dos profissionais da área a interação com
outros campos de conhecimento antes não explorados. Isso faz com que o
profissional necessite estar mais próximo da organização, conhecendo seu negócio,
estratégias, mercado em que atua.
Ao mesmo tempo terão de investir em seu autodesenvolvimento, buscando ajuda,
reforço, conhecimento em outras ciências ou campos de estudo que extrapolam a
sua área de especialização.
São vários os papéis que podem ser desempenhados pelo profissional de Recursos
Humanos se observados os aspectos de contribuição, incluindo competência. As
principais competências exigidas seriam entendimento do negócio, habilidade de
administrar mudanças e cultura, credibilidade de pessoal e práticas de RH.
A função do RH é de líder natural do processo estratégico da empresa, entretanto,
empreender esforços nessa direção demanda uma mudança nos papéis e
comportamentos tradicionais. Uma abordagem que crie o alinhamento estratégico
entre a função RH e a empresa em todos os seus níveis é essencial.
O novo papel do RH dever ser capturado pelo Balanced Scorecard. O
desenvolvimento desse novo processo de gestão fornece a base para fazer do RH
um verdadeiro participante na formulação e gestão da estratégia além de propiciar
que a empresa realize todo o valor do seu capital humano.
O RH tem deixado gradativamente as atividades de prestador de serviços e se
transformado em consultor interno para orientar e preparar os demais gestores
quanto à nova realidade de gestão de pessoas. Essa nova concepção é o que se
espera dos gestores pesquisados para que em um futuro muito próximo possa dizer
31
que os RHs goianos são essencialmente estratégicos, auxiliando suas empresas
rumo ao alcance de resultados ainda maiores.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O ambiente empresarial está cada vez mais rigoroso com as organizações, não
havendo mais espaço para empresas que seguem modelos antiquados, exigindo
uma postura diferenciada em relação às pessoas.
As empresas que planejam estrategicamente suas ações antes de colocá-las em
prática, na maioria das vezes, têm muito mais chances de acertar. Para agir
proativamente é preciso identificar as necessidades da empresa frente ao mercado,
ao segmento a que pertence. Assim, é primordial planejar as ações, com coerência
e prazos bem definidos, visando o alcance dos resultados esperados pelo RH dentro
de uma organização.
A área de RH deverá atender o ambiente interno das empresas (funcionários,
diretores e proprietários), procurando equilíbrio com as outras partes do ambiente,
que estarão constantemente em mudanças.
Para que uma empresa obtenha sucesso, alcance seus objetivos e se mantenha
competitiva no mercado, um fator torna-se indispensável: a elaboração de uma
estratégia organizacional. Dentro desse contexto a presença do profissional do RH é
fundamental, pois será essa a área que contribuirá para o alcance dos objetivos
corporativos e, ao mesmo tempo, buscará atender às necessidades dos
colaboradores.
O profissional de RH deve entender e alterar a sua postura profissional, a sua forma
de atuação, visando atender a necessidade da empresa, assumindo um papel mais
estratégico. É importante que esse profissional busque conhecimento de novas
ferramentas de gestão, faça um mapeamento do que sua empresa necessite e
apresente a direção qual a importância do RH na implementação das estratégias
empresariais.
O uso do planejamento é um instrumento poderoso no sentido de organizar as idéias
e ações em torno da estratégia, principalmente se complementado por um balanced
32
scorecard com relações de causa e efeito identificadas, indicadores de desempenho
qualificados e planos de ação com responsabilidades e cronograma definidos.
O balanced scorecard não se propõe a trazer nenhuma informação nova, mas sim
traduzir os resultados do planejamento estratégico em termos operacionais. Com ele
em mãos é possível desenvolver uma análise e simulação financeira em paralelo ao
estabelecimento dos planos de ações necessários para se chegar aos objetivos
desejados.
Um projeto de BSC, assim como outros projetos de mudança e transformação, deve
levar em consideração a opinião das pessoas. Todas devem ser chamadas a
contribuir, discutir as implicações, aquilo que é importante no dia-a-dia, em todos os
níveis de decisão em que encontrem.
Ao quantificar os resultados de RH e ao formalizá-los documentalmente, passou-se
a falar a linguagem da empresa, agregando valor ao planejamento estratégico. Está
certo de que o BSC de RH, ao realizar a medição daquilo que realmente interessa e
traduzir-los em uma linguagem de Gestão, poderá definitivamente assumir o papel
de RH estratégico dentro das organizações.
Cabe ao profissional de RH criar as condições para efetivação de uma nova
mentalidade na Gestão de Pessoas das empresas. Buscar facilitar o caminho das
pessoas na empresa para que saibam e assumam o seu papel profissional em
busca dos melhores resultados e práticas administrativas e produtivas.
A área de RH deve elaborar um trabalho consistente e conhecer o negócio e o
contexto da organização é primeiro passo. Outro fator relevante é manter um estreito
vínculo das ações propostas com os valores e a missão da empresa, pois isso irá
demonstrar que a área de RH realmente conhece as necessidades dos
colaboradores.
Conhecer os recursos disponíveis, a equipe envolvida no processo, as
possibilidades de inovação e as possíveis mudanças no negócio em curto, médio e
longo prazo é importante, além de observar a viabilidade de investimento do tempo
que será exigido dos profissionais na execução das atividades planejadas.
33
É impressionante perceber o número de empresas que não sabem ou resolvem
simplesmente não aplicar uma ferramenta fundamental como o planejamento. A
busca desesperada pelo lucro é tão grande que os empresários esquecem, ou põem
de lado fatores importantes do planejamento estratégico.
O planejamento estratégico é um instrumento que realmente mobiliza as pessoas e
a empresa para construir um futuro. Mas, sua implantação e perfeito
desenvolvimento só terão eficácia se forem guiados por profissionais que estejam
em perfeita harmonia com a empresa, que consigam traçar e mapear o perfil de
colaboradores e as barreiras a serem enfrentados.
Nos dias atuais, garantir que os colaboradores evoluam juntos não deixando
ninguém para trás, é sem dúvida o mais importante para o RH. O planejamento é um
conjunto de idéias construídas e que precisam ser colocadas em práticas. Para isso,
precisam ser transformadas em ações, e as pessoas de uma organização são
fundamentais nesse processo.
Conclui-se que, a pesquisa alcançou o objetivo da proposta de verificar a relação da
área de Recursos Humanos com o planejamento estratégico e compreender a
importância da parceria empresa – RH.
Grande parte dos RHs pesquisados mostraram estar caminhando lentamente para
um recursos humanos mais estratégico, mais pode-se perceber que os gestores já
conseguem visualizar essa necessidade dentro de suas organizações.
Se algum dia os RHs goianos forem totalmente estratégicos, é algo desejável por
isso, sugere-se a continuidade da pesquisa sobre o tema com intuito de avaliar a
evolução da mudança de paradigma e ampliação da visão estratégica dos RHs das
organizações.
Portanto, através da pesquisa buscou-se verificar como o RH das empresas goianas
tem auxiliado no planejamento estratégico. Espera-se que esse estudo contribua
agregando conhecimentos teóricos sobre o assunto, proporcionado uma reflexão
aos gestores e responsáveis sobre a importância do RH no planejamento das suas
organizações.
34
Sugere-se também como linha de pesquisa o estudo sobre as empresas que atuam
com RH estratégico, quais os principais benefícios e o qual a amplitude desses RHs
dentro de suas organizações.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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desenvolvimento de um plano estratégico com a utilização de planilha Excel. 2ª ed..
São Paulo: Atlas, 2003.
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minidicionário da língua portuguesa. 4ª ed.. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2001.
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18ª ed.. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos humanos: princípios e tendências. 1ª
ed.. São Paulo: Saraiva, 2005.
MARRAS, Jean P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao
estratégico. 12ª ed.. São Paulo: Futura, 2000.
MEGGINSON, Leon C.; MOSLEY, Donald. Administração: conceitos e aplicações.
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OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia empresarial e vantagem
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RUDIO, Franz Victo. Introdução ao projeto de pesquisa científica. 34ª ed..
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STONER, James A.; FREEMAN, Edward. Administração. 5ª ed.. Rio de Janeiro:
JC, 1994.
35
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Manual de gestão de pessoas e equipes: estratégias e tendências, volume 1. São
Paulo: Gente, 2002.
SEVERINO, Antônio J. Metodologia do trabalho científico. 23ª ed.. São Paulo:
Cortez, 2007.