UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO LIBERTAS CONSULTORIA E TREINAMENTO CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO

CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE EQUIPES

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS COMO FERRAMENTA PARA UM RH ESTRATÉGICO

Cristiane Paiva Cavalcanti Lopes

RECIFE 2007

2

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS COMO FERRAMENTA PARA UM RH ESTRATÉGICO

3

Monografia apresentada ao Centro de

Pesquisa e Pós-graduação do Libertas

Consultoria e Treinamento/ Universidade

Católica de Pernambuco pela aluna

Cristiane Paiva C. Lopes, para conclusão

de Curso de Especialização em Gestão de

Equipes, sob a orientação da Professora

Maria Aparecida Craveiro.

4

Meus sinceros agradecimentos à

Deus, por me dar a oportunidade de

realizar mais uma conquista; ao meu

esposo, meus pais, minha madrinha e

todos os familiares, que sempre me

incentivaram e acreditaram em mim; e a

todos os amigos e professores, que

dividiram comigo as alegrias e dificuldades

vivenciadas durante este curso e por isso

fazem parte desta realização!

5

Orientadora: Professora Maria Aparecida Craveiro

6

RESUMO

Devido as fortes transformações sociais, econômicas, políticas e culturais que vêm

ocorrendo nas últimas décadas em nosso país e a nível mundial, entre elas o

surgimento constante de novas tecnologias e a globalização da economia,

estamos vivenciando um momento de grande evolução no mundo corporativo.

Atualmente, a competitividade e a busca de novos mercados fazem com que as

empresas repensem e atualizem tanto os seus modelos de gestão organizacional,

como os modelos de gestão de pessoas. E no cenário de equilíbrio entre preço,

produto e qualidade, a gestão de pessoas passou a ser mais valorizada, já que o

capital intelectual passou a ser reconhecido como o grande diferencial das

empresas, e por isso, como os recursos estratégicos das organizações. Diante

desta realidade, surgiu o Modelo de Gestão por Competências, este que está

sendo bastante discutido no meio organizacional e acadêmico como uma

ferramenta para uma Gestão de Pessoas Estratégica, visto que esta forma de

gestão possibilita alinhar as ações de Recursos Humanos com os objetivos da

organização, atuando com foco em resultados e em busca das metas

estabelecidas para o crescimento e desenvolvimento da mesma. Deste modo, a

Gestão por Competências visa identificar e desenvolver as competências

necessárias, a nível individual, coletivo e organizacional, para o alcance dos

objetivos estratégicos da organização, tornando-a sustentável e competitiva em

seu ramo de atuação. O modelo é considerado um recurso atual, concreto e eficaz

que se for bem compreendido e aplicado, além de trazer os resultados esperados

para a empresa e para os colaboradores, irá reforçar o papel estratégico do RH,

ampliando suas responsabilidades e fazendo com que o mesmo seja reconhecido

como um setor fundamental para o desenvolvimento organizacional.

Palavras-Chave: Gestão por Competência, Gestão e Recursos Humanos, Modelo

de Gestão.

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ABSTRACT

Had the strong social, economic transformations, cultural politics and that come

occurring in the last decades in our country and the world-wide level, between

them the constant sprouting of new technologies and the globalization of the

economy, we are living deeply a moment of great evolution in the corporative

world. Currently, the competitiveness and the search of new markets make with

that the companies in such a way rethink and bring up to date its models of

organization management, as the models of management of people. E in the

scene of balance between price, product and quality, the management of people

more passed to be valued, since the intellectual capital started to be recognized as

the great differential of the companies, and therefore, as the strategical resources

of the organizations. Ahead of this reality, it appeared the Model of Management

for Abilities, this that is being sufficiently argued in the half organization and

academic as a tool for a Management of People Strategical, since this form of

management makes possible to line up the actions of Human resources with the

objectives of the organization, acting with focus in results and search of the goals

established for the growth and development of the same one. In this way, the

Management for Abilities aims at to identify and to develop the necessary abilities,

the individual, collective and organization, for the reach of the strategical objectives

of the organization, becoming it sustainable and competitive in its branch of

performance. The model is considered a current resource, concrete and efficient

that well will have been understood and applied, besides bringing the waited

results for the company and the collaborators, it will go to strengthen the strategical

paper of the RH, being extended its responsibilities and making with that the same

he is recognized as a basic sector for the organization development.

Key-Word: Management for Ability, Management and Human Resources, Model

of Management.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO....................................................................................................... 09

CAPÍTULO 1

9

1. O QUE SÃO COMPETÊNCIAS......................................................................... 10

1.1. Conceito de Competência............................................................................... 10 1.2. Os Três Pilares da Competência.................................................................... 12 1.3. Competências Técnicas x Competências Comportamentais....................... 13 1.4. Competências Individuais x Competências Organizacionais....................... 14

CAPÍTULO 2

2. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS.................................................................... 16

2.1. Compreendendo o Modelo de Gestão por Competências...............................16 2.2. Implantação de Gestão por Competências......................................................17 2.2.1. Conscientização............................................................................................19 2.2.2. Definição, Identificação e Mapeamento de Competências...........................19 2.2.3. Plano de Desenvolvimento e Seleção..........................................................21 2.2.4. Mensuração / Avaliação e Acompanhamento..............................................22

CAPÍTULO 3

3. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS COMO FERRAMENTA PARA UM RH ESTRATÉGICO......................................................................................................24

CONCLUSÃO.........................................................................................................28

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................................30

INTRODUÇÃO

Devido a crescente curiosidade e discussão em torno de um método de

gestão que possibilite resultados e desenvolvimento organizacional, o presente

10

trabalho tem como objetivo ser mais um instrumento que leve a compreensão

e reflexão do Modelo de Gestão por Competências como uma ferramenta para um

Recursos Humanos estratégico, já que este tema tem ganhado cada vez mais

espaço entre empresários, gestores e profissionais de RH.

Sua fundamentação teórica partiu da formulação de uma pergunta que

considero ser significativa para a prática atual do Psicólogo Organizacional, e por

isso causou interesse de investigação, esta foi: “O que é Gestão por

Competências e é possível aplicá-la para um RH estratégico?”. A fundamentação

foi desenvolvida através de estudos teóricos e pesquisa bibliográfica sobre a

temática.

Primeiramente, o trabalho apresenta o conceito de competências,

apresentando os três pilares da competência e diferenciando as competências

técnicas e comportamentais, bem como as individuais e organizacionais; No

segundo capítulo é apresentado o Modelo de Gestão por Competências, seu

conceito e etapas de implantação; e por fim, diante de seus objetivos e resultados,

o terceiro capítulo discute o modelo como uma ferramenta que possibilita ao

Recursos Humanos assumir o seu papel estratégico dentro da empresa, lançando

a reflexão de que este modelo contribui significantemente tanto para o

crescimento pessoal e profissional do colaborador, quanto para o desenvolvimento

da organização.

Enfim, este estudo visa contribuir para uma visão geral, de clara e

prazerosa compreensão sobre um modelo que vê se consolidando como de

grande valor para as necessidades da empresa moderna e de seus

colaboradores, sendo um meio possível e eficaz no ambiente organizacional

contemporâneo.

CAPÍTULO 1

1. O QUE SÃO COMPETÊNCIAS

11

1.1. Conceito de Competência

A expressão “Competências” tem sido muito utilizada atualmente no meio

acadêmico e organizacional, no entanto é preciso compreender o seu real

significado para que seja possível desenvolver algum trabalho ou idéia que gere

resultados positivos para as empresas. No modelo de Gestão por Competências a

questão principal é justamente a definição das competências da empresa e dos

colaboradores, pois são baseadas nessas informações que as pessoas

estratégicas da empresa e a área de RH atuem estrategicamente e busquem os

objetivos esperados.

A freqüente utilização do termo competência fez com que surgissem várias

definições propostas por diferentes autores.

Carbone (2006), citando Brandão e Guimarães, 2001; Isambert-Jamati,

1997, traz um pequeno histórico do conceito de competência. O mesmo inicia

relatando que no fim da Idade Média o termo pertencia à linguagem jurídica, pois

fazia referência a faculdade atribuída a alguém ou a uma instituição para apreciar

e julgar certas questões. Daí passou a significar o reconhecimento social sobre a

capacidade de alguém pronunciar-se a respeito de determinado assunto, sendo

utilizado posteriormente para qualificar o indivíduo que é capaz de realizar certo

trabalho.

O referido autor coloca que com a Revolução Industrial e o advento do

taylorismo, a expressão competência passou a ser incorporada à linguagem

organizacional para qualificar a pessoa capaz de desempenhar determinado papel

com eficiência. Mas foi a partir da década de 1970 que o interesse pelo tema

cresceu estimulando discussões teóricas e pesquisas, o que fez com que muitos

autores criassem conceitos próprios.

Segundo Carbone (2006) Gilbert, em 1978, foi um dos primeiros a debater

sobre o tema, ressaltando que a competência é expressa em função do

desempenho da pessoa no trabalho, conceito que engloba tanto o comportamento

adotado pelo indivíduo, como também as suas conseqüências, no que diz respeito

a realizações.

12

Citando Dutra (2004) o autor relata ainda que pode-se perceber duas

grandes correntes. A primeira é formada por autores norte-americanos que tratam

a competência como um estoque de qualificações (conhecimentos, habilidades e

atitudes) que possibilita a pessoa a realizar determinado trabalho. E a segunda

que é representada por autores franceses, associa a competência não a um

conjunto de qualificações da pessoa, mas sim às realizações da mesma em

determinado contexto, quer dizer, o que ela produz ou realiza no trabalho. Desta

forma, baseando-se nas proposições acima o autor decidiu unir as concepções

das duas correntes concluindo que:

... entende-se competências humanas como combinações sinergéticas de conhecimentos, habilidade e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e organizações. (CARBONE, ibid, p. 43)

Podemos observar que o autor deu um sentido mais amplo e completo ao

termo na medida em que uniu a primeira concepção que destaca as qualificações

do indivíduo, com a segunda que ressalta as realizações do mesmo no ambiente

de trabalho.

Dutra (2001) parece concordar com essa idéia quando traz o conceito de

entrega, mencionando que possuir um determinado conjunto de conhecimentos,

habilidades e atitudes por si só não garante que a organização se beneficiará

diretamente. Para ele é preciso que a pessoa tenha a capacidade de entregar-se a

organização através de seu modo de atuação, suas realizações, sabendo agir de

maneira responsável e sendo reconhecida por isso.

Citada por Ruano (2003) Fleury, 2001 demonstra a mesma linha de

raciocínio, para ela: “Competência é um saber agir responsável e reconhecido,

que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades

que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo” (p. 24).

Leme (2005) também traz alguns exemplos de definição, entre eles o de

Maria Odete Rabaglio, no livro “Ferramentas de Avaliação de Performance com

13

Foco em Competências” que conceitua Competências como:

“Conhecimentos, habilidades e atitudes que são diferenciais de cada pessoa e têm

impacto em seu desempenho e consequentemente nos resultados atingidos” (p.

17). O mesmo ressalta que existem várias definições de competência, contudo

todas têm uma essência comum e por isso acredita que não é possível eleger uma

delas, visto que na realidade elas se completam.

1.2. Os Três Pilares da Competência

Podemos agora refletir sobre os pilares ou dimensões da competência: O

conhecimento, a habilidade e a atitude, que já são bastante conhecidos no meio

acadêmico e profissional como o “CHA”.

O Conhecimento é o saber, os conceitos, as informações que possuímos

através da aprendizagem concebida nas escolas, nos livros, no trabalho e que

acumulamos ao longo da vida. São as informações que fazem parte da nossa

memória e influenciam sobre o nosso julgamento e/ou comportamento.

A Habilidade é o saber fazer, é a aplicação do conhecimento, ou seja, a

capacidade de utilizar os conhecimentos armazenados na memória no dia-a-dia

de forma prática e produtiva.

A Atitude, por sua vez, é o querer fazer, é o que nos impulsiona a executar

nossas habilidades e conhecimentos. É a predisposição que influencia na nossa

conduta frente às pessoas e as situações.

Para Carbone (2006) pode-se observar que a aplicação sinérgica desses

três pilares no trabalho evidencia sua própria interdependência e

complementariedade e gera desempenho profissional, este que é expresso

através dos comportamentos que a pessoa manifesta no ambiente organizacional

e pelas suas conseqüências, em termos de realizações e resultados.

1.3. Competências Técnicas x Competências Comportamentais

14

Diante da conceituação do “CHA”, observamos que o conhecimento e a

habilidade são competências técnicas, enquanto que a atitude constitui a

competência comportamental.

As competências técnicas são os conhecimentos teóricos e práticos, ou

seja, o conhecimento e habilidade em relação a determinado assunto ou técnica.

Já a competência comportamental é expressa através de atitudes e

comportamentos (Ex. motivação, criatividade, persistência, relacionamento

interpessoal) que influenciam direta ou indiretamente no trabalho do colaborador e

consequentemente em seus resultados.

Conforme Leme (2005) as competências técnicas é tudo o que o

profissional precisa saber para desempenhar bem a sua função na empresa e as

competências comportamentais é tudo o que ele precisa demonstrar como

diferencial competitivo e causa impacto em seus resultados. O autor defende que

em Gestão por Competências, é preciso gerenciar os dois tipos de competências,

e para ele o grande desafio do RH é a identificação e mensuração das

competências comportamentais, já que estas não podem ser investigadas nos

currículos dos candidatos e nem em entrevistas e testes práticos.

Sendo assim, vemos que para ser um bom profissional diante das

demandas do mercado de trabalho atual é preciso possuir os três elementos

(CHA).

Por exemplo, o vendedor precisa ter conhecimentos (técnicas de vendas,

conhecimento do produto, do mercado...), habilidade (agilidade no atendimento,

com o sistema informatizado da loja, habilidade de comunicação e

argumentação...) e atitude (motivação, iniciativa, receptividade e cortesia com o

cliente...). Desta forma, pode-se dizer que o vendedor possui competências para

sua área de atuação, estando elas de acordo com as que são exigidas para sua

função. Assim, possivelmente, irá conquistar resultados e realizações (Por ex.:

fidelização e captação de novos clientes, elevação do nível de satisfação dos

clientes e conseqüentemente aumento nas vendas). Não seria interessante para a

empresa se o vendedor possuísse apenas os conhecimentos técnicos ou apenas

15

os comportamentais, pois o seu desempenho estaria comprometido e por isso

não traria os mesmos resultados.

Com isto, podemos concluir que para ser considerado um profissional

competente é preciso desenvolver tanto as competências técnicas, quanto as

comportamentais que são necessárias para o seu ramo de atuação, e mais

precisamente para a sua função, pois elas se complementam e assim tornam o

profissional qualificado e completo para lidar com as necessidades da organização

e do mercado em geral.

1.4. Competências Individuais x Competências Organizacionais

Se de um lado temos o conjunto de competências das “pessoas”,

competências estas que precisam ser adquiridas e desenvolvidas para que as

organizações realizem seus objetivos estratégicos, de outro, podemos ressaltar

que estão as competências da organização, ou seja, o seu conjunto de

conhecimentos técnicos, habilidades e tecnologias que resultam em seu

diferencial competitivo no mercado ao qual está inserida.

Segundo Prahalad e Hamel, 1990, citados por Carbone (2006): “as

competências organizacionais essenciais são atributos da organização, que lhe

conferem vantagem competitiva, geram valor distintivo percebido pelos clientes e

são difíceis de ser imitados pela concorrência” (p. 48).

Carbone (ibid), fazendo referência a Nisembaum, 2000, coloca que as

competências organizacionais podem ser classificadas como básicas (atributos

necessários para o funcionamento da organização) e essenciais (atributos que

sustentam o diferencial da organização perante as demais).

Temos aqui a reflexão de que as competências individuais e

organizacionais estão intimamente ligadas, na medida em que exercem forte

influência umas sobre as outras.

“Organização e pessoas, lado a lado, propiciam um processo contínuo de

troca de competências” (DUTRA, 2001, p.27). Com esta afirmação o autor quer

16

dizer que a organização transfere seu patrimônio para as pessoas,

desenvolvendo-as para lidar com novas situações pessoais e profissionais, dentro

ou fora dela. E as pessoas, ao desenvolver sua capacidade individual agregam

valor a empresa transferindo para a mesma o seu aprendizado, e assim

contribuindo com o seu patrimônio de conhecimentos, para que ela mantenha as

vantagens competitivas diante do contexto atual do mercado e ao longo do tempo,

e esteja preparada para enfrentar novos desafios.

CAPÍTULO 2

2. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

17

2.1. Compreendendo o Modelo de Gestão por Competências

Depois do estudo da palavra-chave deste modelo de gestão –

“competências”, agora podemos nos perguntar: “Mas afinal, o que é Gestão por

Competências?”. Muito se fala sobre o assunto, mas ainda existem muitas dúvidas

em torno do mesmo e poucos conhecem o seu real significado e relevância para o

mundo organizacional.

Carbone (2006), citando Durand, 2001; Prahalad e Hamel, 1990, menciona

que essa abordagem visa direcionar esforços para desenvolver competências que

são fundamentais para o alcance dos objetivos organizacionais, através da crença

de que o domínio de certas competências garante à organização um desempenho

de destaque frente aos seus concorrentes.

A gestão por competências então, “propõe-se a alinhar esforços para que

as competências humanas possam gerar e sustentar as competências

organizacionais necessárias à consecução dos objetivos estratégicos da

organização” (CARBONE, ibid, p. 49). O autor menciona ainda que muitas

empresas têm adotado este modelo como método de gestão nos diferentes níveis

da organização (individual, grupal e organizacional), buscando orientar seus

esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar as competências necessárias

para a conquista de seus objetivos.

Conforme Leme (2005): “Gestão por Competências é uma ferramenta que

veio para auxiliar as empresas a enxergarem o que ela precisa buscar e treinar em

seus colaboradores” (p. 10).

De forma a fornecer uma visão geral, Leme (2005) relata que Gestão por

Competências é: identificar as competências que uma função precisa; identificar

as competências que o colaborador possui; fazer a comparação das informações

dos itens anteriores identificando o gap (ou lacuna), que é a distância existente

entre os dois pontos, quer dizer, entre as competências necessárias ao alcance do

desempenho esperado e as já existentes no desempenho do colaborador; e a

partir daí, traçar um plano de desenvolvimento para o mesmo. Podemos aqui,

18

acrescentar ainda: traçar plano para captação de novos talentos, avaliar e

reestruturar (se necessário) a política de remuneração e estabelecer métodos de

acompanhamento e avaliação de resultados, ou seja, direcionar todas as ações

estratégicas da organização para o foco em competências (Gestão de Pessoas,

Treinamento e Desenvolvimento, Seleção, Avaliação e Remuneração).

A consultora Ruano (2003) propõe que a Gestão por Competências deve

ser compreendida e desenvolvida como um recurso para a gestão estratégica do

RH, visto que a integração entre o modelo de competências e de gestão de

pessoas pode proporcionar à área a sua dimensão estratégica, através de uma

atuação voltada para resultados e para o auxílio aos estrategistas na busca dos

objetivos organizacionais. Desta forma, ao passo que o RH envolve-se mais com a

estratégia organizacional, passa a consolidar-se como uma função fundamental e

reconhecida no ambiente organizacional.

Diante do exposto, podemos resumir que Gestão por Competências é um

modelo de gestão que tem como principal função identificar todas as capacidades

e potencialidades que a organização e seus colaboradores possuem, assim como

as competências que são importantes para suas funções, para que todos

(inclusive com a participação efetiva do RH), de forma consciente e organizada,

possam se desenvolver e alcançar os objetivos traçados pela empresa.

2.2. Implantação de Gestão por Competências

A implantação da Gestão por Competências é um processo que precisa ser

muito bem planejado, pois se faz necessário o envolvimento de toda a

organização, assim como a preparação de todos os membros para lidar com uma

série de desafios. Para isto, é fundamental que o conceito de competências, do

modelo e os seus objetivos estejam bastante claros, tendo sido bem discutidos

pela equipe de implantação.

Leme (2005) menciona que a Gestão por Competências é um projeto que

deve partir da direção da empresa, mas precisa ser compartilhado por todos os

colaboradores. O autor relata que devido a falta de preparação de muitos

profissionais e/ou da crença de que o processo é complicado ou oneroso, algumas

empresas implantam o modelo em apenas algumas funções, geralmente só em

19

um ou poucos setores da empresa ou apenas em funções do nível da

gerência para cima. Não podemos afirmar que realizado desta maneira, o

processo não é válido ou não trará resultados, mas de fato é um processo

incompleto, e por isso a organização poderá estar usufruindo pouco diante do que

o modelo é capaz de oferecer. É possível sim implantar Gestão por Competências em toda a Organização e em todas as suas funções, até mesmo as mais simples, independente de tamanho ou do número de colaboradores e, ainda, com recursos financeiros acessíveis. (LEME, 2005, p.22)

Conforme Ruano (2003) para obter êxito é preciso levar em consideração

os desafios associados com o desenvolvimento e instalação do processo. Ela

coloca que: “O desafio da competência requer a consideração de como obter

participação, desenvolver medidas confiáveis e válidas, gerenciar feedback

negativo, assegurar relação com os cargos e utilizar a tecnologia para reduzir

despesas” (p. 33).

A mesma autora menciona ainda três fatores que acredita serem

importantes para a implementação do sistema de competências: a participação,

visto que através dela cria-se a oportunidade das pessoas se comprometerem

para utilizar o sistema quando ele estiver funcionando; a medição, que é relevante

para confirmar a validade das ações; e a tecnologia, pois para serem ágeis e

competitivas as organizações precisam alinhar sua estratégia de RH à estratégia

corporativa, e a tecnologia da informação é fundamental nesse processo.

A seguir, vamos apresentar de forma clara e sucinta, as etapas da

implantação da Gestão por Competências.

2.2.1. Conscientização

O processo de implantação da Gestão por Competências tem início no

trabalho de sensibilização e conscientização de toda a organização. Este é o

segredo para o sucesso do projeto, pois se não for bem-sucedido, o mesmo não

será bem desenvolvido e dificilmente chegará a ser concluído.

20

Nesta etapa, é preciso apresentar a todos, os setores e com linguagem

clara e acessível, os motivos da necessidade da implantação da Gestão por

Competências, explicando o que é competências, os objetivos almejados e o que

todos conquistarão com o processo, para que assim as pessoas se sintam

envolvidas e motivadas a participarem.

Os colaboradores precisam sentir que irão “participar” do projeto e que o

mesmo, além de ser um recurso organizacional, é também um recurso de

desenvolvimento pessoal e profissional. Desta forma, se conquistará a confiança e

o envolvimento dos colaboradores, que são requisitos fundamentais para passar

para a próxima etapa do processo.

2.2.2. Definição, Identificação e Mapeamento de Competências

De uma forma geral, nesta etapa é preciso definir as competências

organizacionais e de cada função, identificar as competências dos colaboradores

e fazer o mapeamento das competências.

Primeiramente é necessário definir quais são as competências de que a

organização precisa para atuar de acordo com a sua Missão, Visão, Valores e

Estratégias (MVVE).

Este momento é fundamental para o processo e segundo Cabone (2006) é

o momento da reflexão e formulação da estratégia da organização, para que seja

possível definir indicadores de desempenho, metas e assim identificar as

competências necessárias para a concretização do desempenho esperado.

Leme (2005) explica que tradicionalmente a definição das competências

organizacionais são elaboradas em reuniões com a direção e gerência e o

consenso das idéias ali discutidas, através da análise do MVVE da empresa, e dos

erros e acertos da mesma nos últimos anos. Ele ressalta que esta é uma forma

válida, mas por ser um método subjetivo, sua técnica e comprovação são difíceis

de serem documentados. Desta forma, considera que esta não é uma etapa fácil e

21

por isso requer grande experiência e responsabilidade do condutor ou da

coordenação do projeto, que é muitas vezes um consultor externo.

Com as competências da organização definidas deve-se agora descrever

as funções e analisar quais são as competências, sejam elas técnicas ou

comportamentais, necessárias para cada função, e em que intensidade,

estabelecendo assim o perfil ideal para cada cargo da organização.

O próximo passo é a identificação das competências dos colaboradores.

Com isto, é possível saber o que eles têm a oferecer para a empresa, quais são

as competências que precisam ser desenvolvidas e identificar se o colaborador

tem condições de assumir novas atribuições ou até mesmo um novo cargo.

Geralmente essa identificação é feita através de questionários, mas é

importante que esta avaliação seja com foco em competências, e que o

questionário seja respondido não só pelo colaborador, mas também pelo seu

superior e pelos colegas da mesma equipe de trabalho.

Por fim, é realizado o diagnóstico ou mapeamento das competências

(organizacionais ou humanas), sendo necessário identificar o gap do colaborador,

através da comparação das competências exigidas pela sua função e as que ele

possui. O mapeamento tem como propósito identificar o gap ou lacuna de competências, ou seja, a discrepância entre as competências necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as competências internas existentes na organização. (CARBONE, 2006, p. 55-56)

Carbone (ibid) coloca que no processo de mapeamento, a identificação das

competências humanas ou organizacionais necessárias para a consecução dos

objetivos da organização geralmente é realizada através de análise documental,

coleta de dados com pessoas-chaves da organização, observações, grupos focais

e questionários estruturados.

O referido autor propõe que o mapeamento seja realizado periodicamente,

pois dependendo das ações de captação e desenvolvimento por parte da

22

empresa, o gap irá sofrer variação ao longo do tempo, precisando por este

motivo ser acompanhado.

2.2.3. Plano de Desenvolvimento e Seleção

Agora que foram identificadas as competências e deficiências de todos os

colaboradores, é preciso traçar um plano de desenvolvimento e treinamento para

o colaborador atingir as competências exigidas pela função, assim como planejar

estratégias de captação de novos talentos.

Conforme Brandão e Guimarães, 2001, citados por Carbone (2006), o

desenvolvimento é o aprimoramento das competências internas disponíveis na

organização que ocorre através da aprendizagem (no nível individual) e por meio

de investimentos em pesquisa (no nível organizacional). É através da

aprendizagem que são desenvolvidas as competências individuais do colaborador,

e a manifestação dessas competências, ou seja, daquilo que aprendeu, é

expressa pelo seu desempenho no trabalho.

Para Leme (2005), o diferencial no plano de desenvolvimento do modelo de

Gestão por Competências é que não se aplica um treinamento genérico, como é

feito geralmente, mas sim específico, baseado nas competências necessárias

para cada colaborador. Assim, os treinamentos passam a ser mais focados,

precisos e assertivos diante da busca da eliminação dos gaps identificados.

Dentro do plano de ação para desenvolvimento dos colaboradores é

preciso também reavaliar a política de remuneração e benefícios, assim como

atribuições de novas responsabilidades ou cargos. Este muitas vezes é um

assunto delicado para a empresa, mas é necessário refletir se a política atual está

adequada ou pode ser melhorada como forma de reconhecimento e incentivo para

os funcionários.

Para Carbone (2006) quando as pessoas são valorizadas e remuneradas

de forma variável, de acordo com as competências que expressam no trabalho,

23

buscam maior reconhecimento sentindo-se inclinadas ou predispostas a

desenvolver as competências valorizadas pela organização.

Também é importante investir no plano de captação e seleção de novos

talentos para que estes sejam inseridos na organização com o menor gap possível

diante da função que irá desempenhar.

Sabemos que o grande desafio para a área de seleção é a identificação das

competências comportamentais já que estas não podem ser visualizadas no

currículo do candidato. Diante disto, é preciso repensar as práticas e técnicas

utilizadas até então, direcionando-as o máximo possível para o foco das

competências. Uma boa maneira é fazer uso de algumas técnicas que podem ser

útil no processo como: entrevistas por competências, maior observação das

competências dos candidatos em Dinâmica de Grupo, entre outros.

O que também contribuirá muito para o êxito da seleção é que o

profissional responsável, antes de realizar o recrutamento e seleção, esteja com o

perfil da função bem definido, para que possa basear o seu trabalho e conseguir

colocar o candidato mais capacitado para o cargo.

2.2.4. Mensuração/Avaliação e Acompanhamento

Para o modelo de Gestão por Competências estar completo é necessário e

fundamental a realização da etapa final que é mensurar a evolução de cada

colaborador e de todo o trabalho que foi realizado.

Esta etapa se refere ao acompanhamento e avaliação, e segundo Carbone

(ibid): “funciona como mecanismo de feedback, ou retroalimentação, dentro de

uma abordagem sistêmica, à medida que os resultados alcançados são

comparados com aqueles que eram esperados” (p. 54).

O referido autor explica que neste momento monitora-se a execução dos

planos operacionais, de gestão e os indicadores de desempenho dos mesmos,

com a intenção de identificar e corrigir eventuais desvios. Ao final deste ciclo, são

apurados os resultados alcançados e comparados com aqueles que eram

24

esperados, dentro do processo de gestão de desempenho. Com isto, é

possível verificar se as ações adotadas pela empresa foram eficazes, ou seja, se

promoveu o desenvolvimento das competências almejadas.

CAPÍTULO 3

3. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS COMO FERRAMENTA PARA UM RH ESTRATÉGICO

25

Diante da compreensão do Modelo de Gestão por Competências podemos

aprofundar nossa reflexão sobre a contribuição deste modelo para a atuação

estratégica do Recursos Humanos, visto que esta área pode através do mesmo,

atuar de forma a integrar-se com a estratégia da empresa e consolidar-se como

uma função relevante e reconhecida no ambiente organizacional.

A Gestão Estratégica de Recursos Humanos ainda é considerada um

conceito novo no mundo dos negócios. Ruano (2003) coloca que este termo foi

popularmente utilizado na década de 80 nos Estados Unidos, só chegando a ser

discutido no Brasil nos anos 90. A função do RH tinha sua identidade e papéis

bem definidos até a década de 80, mas com as mudanças econômicas e sociais, a

função desta área dentro da empresa teve de ser repensada, pois sua suas

práticas já não faziam sentido.

Em muitas empresas o papel do profissional de Gestão de Pessoas era (e

em alguns casos ainda é!) limitado apenas à atividades como recrutamento,

seleção e treinamento. Por isso, e pelas próprias necessidades da empresa e do

mercado, que vem evoluindo e impondo necessidades de mudança e de novas

táticas de atuação, os gestores e profissionais da área passaram a perceber que o

RH não podia continuar sendo apenas especialista, mas precisava ampliar sua

visão, ter uma visão da estratégia, da estrutura e do estilo gerencial da

organização.

Desta forma, muitas mudanças ocorreram nas atribuições dos profissionais

da área, como por exemplo; o RH deixou de ser visto como operacional, reativo,

administrativo, voltado para função e preocupado com o qualitativo para ser mais

estratégico, preventivo, consultivo, voltado para o negócio e preocupado com o

quantitativo. Assim, o RH passou a exercer um papel mais amplo e fundamental

para a realização das metas empresariais, sendo ao mesmo tempo operacional e

estratégico.

Segundo Ruano (2003) quando o RH adota o enfoque sistêmico, suas

atividades se estendem da administração de processos à administração de

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pessoal, consolidando a característica de múltiplos papéis do profissional da

área. A autora enumera alguns desses papéis, dentro da visão sistêmica:

comunicador, selecionador, treinador, avaliador de desempenho, analista de

cargos, motivador, líder, negociador, gestor de qualidade e coach.

Frente a essa necessidade de atualização do papel do RH, têm surgido

muitas ferramentas e modelos para que o mesmo exerça papel estratégico nas

organizações. E é também com esse objetivo que a Gestão por Competências

vem ganhando cada vez mais espaços no mundo corporativo, principalmente por

que a sua intervenção abrange todas as pessoas da empresa e não somente o

RH.

A Gestão por Competências pode ser considerada uma útil e eficiente

ferramenta para uma Gestão Estratégica de Pessoas na medida em que ambas

visam alinhar as práticas de RH com o planejamento estratégico da organização.

Conforme Carbone (2006) a Gestão por Competências busca aproximar ao

máximo as competências existentes na organização daquelas que são

necessárias para a consecução dos objetivos da empresa, e para isso a Gestão

de Pessoas tem importante papel nesse processo, visto que seus subsistemas

(captação e alocação de talentos, educação corporativa, desenvolvimento,

remuneração, benefícios, e outros) podem promover e/ou desenvolver maior

desempenho profissional, e consequentemente, a eliminação de gaps ou lacunas

de competências.

Deste modo, a partir da estratégia organizacional, o RH pode orientar suas

políticas, planos e ações, integrando todos os seus subsistemas em torno da

aquisição das competências necessárias para que a organização alcance os seus

objetivos.

Vemos então que a Gestão por Competências tem o papel de auxiliar os

gerentes e colaboradores a planejar, organizar, esclarecer, comunicar e

desenvolver seus talentos para que juntos possam alcançar crescimento

profissional e organizacional, possibilitando para o RH, uma atuação mais próxima

das pessoas estratégicas da organização, e por isso, uma atuação mais ativa e

mais alinhada com as expectativas e necessidades da empresa e das pessoas.

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Ruano (2003) enumera os objetivos da Gestão por Competências,

ressaltando que os mesmos são muito semelhantes aos da Gestão Estratégica de

RH, são eles:

- Vincular entrevistas, avaliações, treinamentos,

coaching e remuneração à visão, missão, valores

e à cultura da empresa;

- Comunicar os comportamentos valorizados;

- Desenvolver a vantagem competitiva da

empresa;

- Desenvolver um feedback de 360 graus;

- Encorajar a cooperação transfuncional;

- Focalizar a

atenção na qualidade/comportamento orientado

para o cliente e orientar os gerentes quanto à

estratégia e à cultura corporativa;

- Planejar habilidades para que a organização

cresça;

- Facilitar o fluxo de pessoas através do negócio e

das fronteiras globais;

- Fechar as lacunas (gaps) de habilidades;

- Guiar decisões promocionais;

- Alinhar as competências organizacionais e

individuais ;

- Identificar critérios de seleção para entrevistas.

(p. 28-29)

Para Leme (2005) a Gestão por Competências surgiu para valorizar o

capital humano das empresas e o seu resultado é proporcionar para elas maior

produtividade, assertividade, competitividade, ambiente participativo e

motivacional, valorização de talentos, comprometimento dos colaboradores,

gerências e equipes mais fortalecidas, foco em resultados e um diferencial de

mercado. Podemos perceber que todas essas características são de fundamental

importância para o desenvolvimento das pessoas e da organização, fazendo parte

assim dos objetivos estratégicos da empresa.

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Segundo Dutra (2001) o fato da gestão de pessoas estar mais alinhada

com as expectativas e necessidades da organização, traz uma série de ganhos

tanto para a empresa, quanto para as pessoas. O autor cita tais ganhos:

Para a organização: Simplicidade, flexibilidade e transparência; Otimização de recursos e da massa salarial; Direcionamento e otimização dos investimentos no desenvolvimento profissional; Capacidade de atração, retenção e potencialização de talentos; Flexibilidade de modelo para adaptar-se ás mudanças de estrutura, organização do trabalho e tecnologia; Equilíbrio entre remuneração e agregação de valor.

Para as pessoas: Horizontes profissionais claros com critérios de acesso bem definidos; Remuneração compatível com a complexidade das atribuições e das responsabilidades e com o mercado; Estímulo ao autodesenvolvimento e à ampliação do espaço de atuação; Condições claras e objetivas para a mobilidade entre as carreiras abrangidas pelo modelo. (p. 42)

Diante do exposto, vemos que o Modelo de Gestão por Competências traz

resultados concretos para o desenvolvimento de pessoas e organizações e

possibilita a atuação de um RH Estratégico, que assume seus múltiplos papéis e

caminha em busca de rentabilidade e metas empresariais, tornando-se desta

forma, um “parceiro” da organização, pois, deixa de ser um centro de custos e

passa a assumir um papel efetivo, participando ativamente, promovendo

resultados para a empresa e partilhando de seu sucesso.

CONCLUSÃO

Em paralelo as novas exigências do mercado corporativo, surge a

necessidade de que os modelos de gestão organizacional e de pessoas sejam

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repensados e atualizados para que as empresas se tornem competitivas e

alcancem os seus objetivos estratégicos.

Neste contexto, o Modelo de Gestão por Competências vem ganhando

espaço, visto que o mesmo propõe desenvolver as competências individuais e

organizacionais que são fundamentais para o alcance das expectativas e

necessidades organizacionais. Este modelo acredita que empresa e

colaboradores podem desenvolver-se através da troca de suas competências,

sejam elas técnicas ou comportamentais.

A Gestão por Competências pode ser implementada como um recurso para

a Gestão Estratégica de Recursos Humanos, pois permite que este departamento

atue de forma mais alinhada com as metas e objetivos das organizações e das

pessoas, trazendo ganhos para ambas. Desta forma, o RH consolida o seu papel

estratégico nas organizações ao passo que atua de forma mais ativa e presente

junto aos gestores e diretores da organização.

De fato, a sua aplicabilidade ainda é muito discutida visto que ainda existem

muitas dúvidas entre gestores e profissionais da área. No entanto, observamos

crescente interesse sobre o tema e percebemos que o modelo se bem utilizado

trará resultados concretos e relevantes para as empresas.

É importante destacar que antes de aplicar a Gestão por Competências o

assunto deve ser bem pesquisado e discutido pelos profissionais envolvidos, pois

cada etapa precisa ser bem compreendida, planejada e cumprida para que o

projeto seja concluído e bem-sucedido.

Outro fator importante é não esquecer que as organizações são dinâmicas,

e por isso a Gestão por Competências, quando implantada, precisa ser

acompanhada constantemente para se ter a certeza de que as competências

organizacionais e de cada função continuam atendendo as necessidades da

mesma, pois as características que a empresa precisa para o seu bom

desenvolvimento podem sofrer alterações ao longo do tempo, diante de mudanças

do mercado ou até mesmo de mudanças realizadas na própria empresa.

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O grande desafio é dar o primeiro passo, pois toda a compreensão da

Gestão de Pessoas, de seu conceito, implantação e resultados, não terão

nenhuma valia se não sair do discurso e do papel. Sabemos que as dúvidas e

dificuldades existem, e vão existir sempre, mas nunca serão superadas se não

forem encaradas de forma desafiadora e positiva para os ganhos futuros.

Neste trabalho tentamos expor a idéia do Modelo de Gestão de Pessoas

como uma ferramenta para um RH estratégico, a partir de uma visão geral e

objetiva e por isso é bom ressaltar que o mesmo não tem a pretensão de esgotar

as atividades e temáticas em torno do assunto, mas sim de instigar no leitor a

curiosidade e vontade de ampliar os seus conhecimentos através de novas

leituras e discussões sobre o tema.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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ARAÚJO, Ane. Coach: Um parceiro para seu sucesso. 3ª ed. São Paulo:

Editora Gente, 1999

CARBONE, Pedro Paulo. et al. Gestão por competências e gestão do

conhecimento. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração dos novos tempos. 2ª ed. Rio de

Janeiro: Editora Campus,2004

COVEY, Stephen. Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes. 24ª ed. Rio de

Janeiro: Editora Best Seller, 2005

DUTRA, Joel Souza. et al. Gestão por competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. 5. ed. São Paulo: Editora Gente, 2001.

HUNTER, James C. O monge e o executivo. 16ª ed. Rio de Janeiro: Editora

Objetiva, 2006

LEME, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas por competências: mapeamento, treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.

MOTA, Sophia Karlla. Iniciação à pesquisa cientifica: passo a passo. Recife:

Editora Baraúna, 2004

RUANO, Alessandra Martinewski. Gestão por Competências: uma perspectiva para a consolidação da gestão estratégica de recursos humanos. Rio de

Janeiro: Qualitymark; São Paulo: ABRH Nacional, 2003.