as 10 estratégias e táticas mais eficientes na gestão...

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Como Ser Mais Competitivo Através das Pessoas

SEI - Sistema de Estágios InteligentesUma Divisão do IBGA - Instituto Brassileiro de Gestão Avançada

As 10 Estratégias e Táticas mais Eficientes na Gestão Estratégica de Pessoas

Um Manual Inspirador para Ações Eficientes e Rápidas

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Gestão é um ter-mo muito geral e pode ser aplica-

do a todos os setores econômicos, particu-larmente nas pessoas jurídicas (ONGs, OS-CIPs, governos e em-presas privadas, in-cluindo as de empre endedores individuais) de todos os segmentos e tamanhos.

A diferença que faz a gestão ser estratégica está no quanto ela é específica e eficiente.

Este eBook tem o objetivo de compartilhar com você os dez fatores mais eficientes para fazer com que a gestão de pessoas em sua empresar seja de fato estratégica.

O ponto comum em todas as pessoas jurídicas, daqui por diante denominadas de empresas, mesmo as mais automatizadas, é o fator humano cuja bagagem cultu-ral e intelectual, capacitações técnica e comportamental permitem fazer a gestão e tocar todos os processos e sistemas que geram os resultados de toda organização.

Introdução | Índice

Índice

Introdução:.................................................................................................................... 2 O que é gestão e gestão de RH?

Linha do Tempo: ......................................................................................................... 3 A evolução das fases, do DP ao RH Estratégico

O que isso tem a ver com a sua empresa?: ..................................................... 5Em qual fase da história evolutiva está a sua empresa?

Quem somos e nossa autoridade sobre o assunto?: .................................. 6Quem é o IBGA/SEI e Aguilar Pinheiro, o autor.

Aviso Importante ou Advertência Incomodante: ........................................... 7Como a sua empresa é avaliada por ela mesma e com que critérios?

Você sabe o que são Estratégia e Tática?: ...................................................... 8Estratégia é planejamento, tática é ação. Você sabia?

Estratégias e Táticas: ............................................................................................... 91: Sua equipe faz o que deve ser feito? ... ........................................................ 9 Descrição de cargos | Perfis Técnico e Comportamental2: Os 4 Elementos da Administração Eficiete: ............................................ 12 Como Agregar estratégias em Cadeia para Formar Equipes Campeãs Administração Estratégica: ............................................................................ 13 Elimine o “Qualquer Coisa Serve” da sua Lista de Funções3: Antes de Selecionar é Preciso Recrutar Bem: ........................................ 14 Você está procurando no lugar certo?4: Como Recrutar com Assertividade: ............................................................ 16 Seus Parceiros de RH Pensam na Parceria ou em Vender para Você?5: Como Selecionar com Assertividade: ......................................................... 19 Seus Aúncios de Recrutamento Comunicam-se Bem?6: Como Usar a Estratégia como Tática: ....................................................... 23 Aprenda como Reduzir Encargos na Folha de Pagamentos7: Antes de ser Maior, Seja Melhor ................................................................... 26 Seja Estratégico para Crescer e se Manter Invencível8: Os 4 Elementos em Ação: .............................................................................. 28 Técnico, Correlato, Comportamental, como integrar Tudo?9: Como Usar Processos e Foco nas Pessoas: ............................................ 32 O que vem em 1º Lugar, os Funcionários ou os Clientes?10: Use Critérios e Seja Ávido por Resultados e Lucratividade: ............. 34 Prejuizo Também é Resultado, Defina Lucratividade como MetaFique Bem Acompanhado e Nade com os Tubarões: ................................. 35

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dos de 1930. Entradas e saídas eram a tônica de quan-to valia um funcionário e a tarefa de transformar isso em números deu origem ao Departamento de Pessoal – DP.

A fase legal, cujo foco era na observância da legislação. Teve seu auge de 1930 a 1950, tendo como protagonis-ta Getúlio Vargas, criador da Consolidação das Leis do Trabalho – CLT, surgindo daí o chefe de pessoal, profis-sional responsável pela observância das leis e guardião da empresa, no tocante aos cuidados com os direitos dos trabalhadores.

De 1950 a 1965 perdurou a fase tecnicista, coadunando com o desenvolvimentismo orquestrado por Juscelino Kubistchek, que resultou numa revolução no mercado de trabalho, com a implantação no Brasil da indústria automobilística. Isso exigiu mudanças profundas na organização das empresas e em seus organogramas e nas exigências de formação e qualificação dos fun-cionários. Nessa época surgiu o setor de Recursos Hu-manos, ao qual passou a pertencer o antigo DP e suas funções de controle. O RH absorveu responsabilidades relacionadas ao recrutamento e seleção, treinamen-to, orientação, saúde, higiene e segurança do trabalho. Surge nesta época a figura do Gerente de Relações In-dustriais, a quem muitas das funções do chefe de Pes-soal foram atribuídas.

É algo novo no vocabu-lário corporativo e, por isso, muito difundida

pela mídia, principalmente, pelos veículos de comuni-cação especializados em negócios. No entanto, a história que trouxe a estes

conceitos é antiga.

Segundo Chiavenato a ideia conceitual da gestão de pessoas

surgiu no século XIX com o advento da administração científica protagonizada por Frederick W. Taylor (1856-1915) e Henri Fayol (1841-1925) e utilizada, na prática em to-dos os setores de uma empresa, por Henri Ford (1863-1947). Esta fase envolveu os concei-tos científicos de mensuração de tempo, processos, pro-dução e produtividade dos trabalhadores, bem como o registro minucioso dos da-dos e resultados.

fase contábil, custos como foco principal, durou até mea-

Gestão estratéGica de Pessoas

Linha do Tempo

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Em 1965 a fase admi-nistrativa floresceu e frutificou o sindicalis-

mo como mecanismo de proteção aos trabalhado-res, dando força ao mo-vimento sindical que de-

fendia a humanização do ambiente de trabalho, com

a valorização dos indivíduos e as relações entre eles.

Na década de 1980 surgiu o conceito de Planejamen-to Estratégico e com ele aparece a figura do Gerente de RH e, consequentemente, a valorização do RH como parte da estratégia empresarial. Essa mudança deu ao RH o status de ponta da pirâmide na gestão, tirando-o da departamentalização operacional e içando-o ao patamar das decisões sobre os rumos da empresa.

A fase da transição. De 1985 até a década de 1990 ocor-reram fatores importantes no Brasil, especificamen-te nas relações de consumo, o que causou a reinven-ção das empresas. Com a transição da ditatura militar (1985) para o regime democrático o povo se envolveu em movimentos de grande peso, como a comoção pela morte de Tancredo Neves, o engajamento pelo controle

dos preços e estabilidade da moeda.

Em setembro de 1990 o presidente da república, o pri-meiro eleito pelo voto direto após 25 anos de ditadura militar, sancionou o Código de Defesa do Consumidor – CDC, o que deu legitimidade à legião de consumidores, principalmente, de donas de casa que reivindicavam maior equilíbrio entre empresas e seus clientes, tanto em termos de preços, quanto de qualidade.

Neste mesmo período houve a abertura de mercado, re-sultando num forte movimento das empresas em direção à modernidade, o brasileiro podia, desde então, importar veículos, eletroeletrônicos, e toda variedade de itens que a reserva de mercado impedia o brasileiro de ter acesso.

O reflexo disso foi uma mudança repentina de paradig-ma no conceito de qualidade e nas relações de consumo. Houve uma inversão de poderes, antes eram as empre-sas que ditavam as regras. Depois desses adventos o consumidor virou o rei. E isso exigiu que as empresas mu-dassem suas estruturas de pessoas. Elas agora tinham que saber fazer o que faziam, e fazer muito melhor, mas também tinham que ter foco no cliente que estava ávido por atendimento, respeito e qualidade elevada e com o preço justo. A força da concorrência por preço e diferen-ciais competitivos estava na crista da onda.

Linha do Tempo

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O RH estratégico, recém-nascido, era um conceito, mais do que uma prática (e ainda o é em muitas em-presas), mas nas empresas mais abertas às mudanças, teve que fazer alterações significativas na maneira de desenhar cargos, relacioná-los as estratégias empre-sariais e desenvolver processos de recrutamento, sele-ção e treinamento mais eficientes para que as pessoas fizessem parte da vantagem competitiva.

Esta pequena linha do tempo mostra fragmentos da história e esconde

em suas entrelinhas avanços importantes, principalmente

os tecnológicos e a difusão da informação, cuja for-ça maior aconteceu com a popularização da Internet. Uma espécie de poder adi-cional, pelo qual é possível comparar preços, elogiar o

reclamar de empresas que não se preocupam com a sa-

tisfação de seus clientes.

Na prática, as fases da gestão de pes-soas não acompanharam a teoria que as sustentavam. Muitas empresas, ainda hoje, permanecem nas fases iniciais da linha do empo, enquanto que algumas pou-cas, as mais eficientes e bem sucedidas, estão à frente,

criando modelos de inovação que permitem vantagens competitivas associadas a estratégias que incentivam o empreendedorismo interno e a interatividade com o cliente como diferenciais.

o que isso tem a ver com sua emPresa?

Tudo. Depende de como ela esteja po-sicionada na linha

do tempo da gestão de pessoas.

De qualquer maneira, neste eBook queremos ajudar você a avançar, ainda mais, e transformar sua gestão de pessoas numa estratégia de diferenciação es-tratégica e tática.

Boa leitura e sucesso na prática dos dez passos a seguir.

Linha do Tempo | Sua Empresa

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Somos o IBGA – Ins-tituto Brasileiro de Gestão Avançada.

Uma organização com mais de 20 anos de atua-ção nas áreas de consul-toria, educação, lideran-ça e gestão de pessoas.

Durante esses anos auxi-liamos empresas e pessoas

a se tornarem mais eficientes, através da adoção de estraté-

gias e táticas, focadas em maximizar resultados através das pessoas.

Atuamos na parte mais sensível e estratégica de qual-quer organização, as pessoas. As lideranças e suas re-lações com equipes, clientes, parceiros e fornecedores.

Eu sou Aguiar Pinheiro, estou com 55 anos, graduei-me em arquitetura e administração, fiz especialização em marketing e propaganda, gestão escolar e docência do ensino superior e neurociências comportamentais.

Passei por escolas públicas nas fases iniciais de minha vida

acadêmica, cursei duas faculdades particulares, trabalhando duran-te o dia e estudando à noite, fiz três especiali-zações em escolas de ponta e minha última, em neurociências, foi na Universidade Federal de Minas Gerais – UFMG.

Participei de diversos cursos de qualificação, trabalhei em empresas de muitos segmentos e tamanhos. Estudei Programação Neurolinguística – PNL e coaching e atuo como consultor de empresas e facilitador de programas de treinamento há mais de 20 anos. Neste tempo estive junto a vários clientes e os ajudei a lidar com seus problemas, dentre os quais, os mais difíceis e sistêmicos são os relacionados às pessoas.

No IBGA temos duas divisões de negócios na área de RH, sendo o SEI – Sistema de Estágios Inteligentes e o RH Positivo – Recrutamento Qualificado. Ambos com mais de 14 anos de atuação em Minas e mais seis es-tados, o que nos dá um aprendizado substancial para compartilhar com você agora.

Credenciais

quem somos nÓs e qual a nossa autoridade sobre o assunto?

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AUTOPROMOÇÃO EXCELENTEDEPENDE DA LENTE

aviso imPortante ou advertência incomodanteAo homem que já tem tudo só lhe resta a morte.

Ricardo Semler

Muitas empresas escrevem, dizem e mostram men-sagens nas quais elas afirmam ser as melhores nalguma coisa. E a sua, é a melhor em que?

A maioria das empresas possui processos de decisão sofisticados para a aquisição de equipamentos, siste-mas, terrenos, projetos de suas instalações e outras coisas importantes para a condução dos negócios. Mas, no que diz respeito à contratação de pessoas não pos-suem tanto esmero assim. Um contrassenso, pode pen-sar qualquer gestor bem preparado. Mas não é. Muitas empresas dão mais valor ao sistema de segurança com sofisticação da conspiração russa do que investir cor-retamente na identificação, seleção e preparação das pessoas que extrairão desse sistema as informações estratégicas para a empresa.

Portanto, antes de dizer que sua empresa é a melhor em alguma coisa, responda a estas duas perguntas:

Comparado com que e como quem?

Com base em que critérios de comparação?

Você pode pular quantos tópicos quiser deste eBook. Mas, antes de fazê-lo, pense bem. Você deve mesmo fazer isso?

tome nota

SEM COMPARAÇÃOCERTO COMO O DIA E A NOITE ÓTIMOBOM

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Parece confuso, não é? Não é mesmo. Savielly Tartakower foi um dos

mais proeminentes jornalis-tas especializados em en-xadrismo nas décadas de 1920 e 1930 e você não precisa ser um mestre do xadrez para saber que neste jogo de inteligência

são necessárias estraté-gias e táticas para se che-

gar ao Xeque Mate.

Vamos entender o argumento de Tartakower: Se você não possui uma estraté-gia, não fez um planejamento, também não pos-sui uma tática, portanto, nada a fazer. Mas, se ao contrário, você possui uma boa estratégia (o que fazer, onde fazer, como fazer, quem deve fazer e para que fazer, para obter que resultado), terá como efetivar uma tática adequada (a execução da estratégia – envolve pessoas, processos e sis-temas).

Estratégia é o planejamento, envolve o Esta-

do Atual – EA e prevê o Estado Desejado – ED. Analogicamente à construção de uma empresa, a Estratégia seria o Plano de Negócio, a planta da empresa, o layout, etc., a descrição de cargos e salários, a descrição de processos, a definição de máquinas e equipamentos, etc. Isso resultaria, grosso modo, no Plano Estratégico do Negócio. Portanto, a estratégia descreve todos os elemen-tos, processos e dita o passo a passo que leva de uma situação atual (EA) a uma situação futura (ED), que deve ser sempre melhor do que o EA. Portanto, Estratégia significa a elaboração de um planejamento.

A Tática é a realização, a operacionalização, as ações que transformam a estratégia em algo em movimento. A tática requer ação, movimentos de processos e sistemas para a efetiva realização da estratégia. Portanto, podemos definir a táti-ca como os movimentos de pessoas e processos para colocar uma estratégia em operação.

Dentro de nossa proposta, vamos compartilhar com você:

As 10 Estratégias e Táticas mais Eficientes na Gestão Estratégica de Pessoas.

você sabe o que são estratéGia e tática?

Estratégia e TáticaTática é saber o que fazer quando há o que fazer;

estratégia é saber o que fazer quando não há nada a fazer.

Savielly Tartakower

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Para quem não sabe para onde vai, qualquer caminho conduz ao

destino. Empresas que não investem tempo para planejar suas estratégias de pessoas podem até pensar que estão

caminhando rumo a seus objetivos, mas com certeza não chegarão lá.

Você tem que saber o QUE cada pessoa FARá DENTRo

DE CADA FUNção da sua empresa, deve ter bem claro a razão, o PoRQUê deve ser feito daquela forma, deve ser capaz de DESCREvER o CoMo, o passo a passo desta função e deve saber definir um RETRATo FIEL DE QUE TIPo DE PESSoA você precisa para isso, ou seja, QUEM fará, definir oNDE isso será feito e claro, QUANDo tem que ser feito e PARA QUEM deve ser feito.

Parece complicado. Mas não é. O que trará complicações são as improvisações. Gaste tempo, no início, para fazer a coisa certa e ganhe tempo e dinheiro depois, por ter feito certo.

Você reparou que grifamos muitas perguntas no texto ao lado e acima, observe que são perguntas, cujas respostas farão com que a sua estratégia tenha consistência e possa ser utilizada como uma tática eficiente. Lembre-se que o mundo é dinâmico e que o comportamento também, portanto, atualize suas estratégias e táticas periodicamente.

sua emPresa diz aos funcionários o que e como fazer Para que eles tenHam semPre o que fazer?

Estratégias e TáticasPara quem não sabe para onde vai, qualquer

lugar serve

Richard Bandler

estratéGia1

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Descrição do Cargo e FunçõesCargo: é o nome que aparece no Crachá e define a posição que uma pessoa ocupa dentro da empresa: Por exemplo: Telefonista (quem)

Funções: São as atividades que a pessoa que ocupa tal cargo faz para que os objetivos da empresa sejam alcançados: Por exemplo: Atender e fazer ligações.

Objetivos estratégicos (Resulta-dos)

Em que e como a posição da te-lefonista é importante para a empresa, tanto no que diz respei-to aos resultados operacionais, quando em termos de imagem da empresa.

Conjunto de atividades ou tarefas (O que)

O que fazer: Manter o equipamen-to de telefonia e seu local de tra-balho limpo e organizado; Atender e fazer ligações, cumprimentar e interagir com as pessoas externas e internas à empresa, efetuar liga-ções dos solicitantes internos, etc.

Métodos e processos (como) Limpar o equipamento e o local de trabalho conforme descrito no manual de procedimentos; Aten-der às ligações entre o 2º e 3º to-que, saudar a pessoa dizendo bom dia, boa tarde, etc. dizer o nome da empresa e o próprio nome, anotar o nome da pessoa que liga, nome da empresa e com quem ela deseja falar, etc.

A quem se reporta (organograma) Quem é a liderança imediata, está ligada a que departamento, dire-toria, gerência, chefia de setor, etc.

Quem são os clientes Para quemLocal e Horário de Trabalho Onde e quando

Descrição de Cargos

Exemplo básico de descrição de cargo e funções

Você pode utilizar este modelo para descrever todos os cargos da sua empresa, com o tempo você apren-derá como melhorar este processo.

Definir o Perfil Técnico necessário para o exercício desta função: Isso significa que você deve ter uma lista de atributos ou critérios técnicos que o

candidato a uma vaga nesta função deve ter:

Perfil TécnicoCargo: Telefonista Setor: Atendimento Geral

Qualificações técnicas essenciaisFormação acadêmica, técnica, cursos de qualificação, etc.Domínio de idioma (se realmente for necessário)Domínio de alguma tecnologia que seja relevante à funçãoConhecimentos técnicos sobre determinado segmento técnico ou eco-nômico específicoExperiências anteriores na função ou atividades similares

Não. Você ainda não pode divulgar a vaga ou colocar o sobrinho do diretor para ocupa-la. Ainda falta definir o Perfil Comportamental da pessoa que a ocupará.

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cargo é algo muito mais detalhado. Dentre estes deta-lhes estará a descrição sumária da função, Requisitos comportamentais, requisitos físicos, responsabilidades, condições de trabalho, riscos, etc.

Além disso o processo de desenho detalha as formas e meios para obtenção dos dados, de forma confiável e segura. Portanto, uma tarefa bem maior e que será adequada quando a sua empresa já tiver realizado as etapas que abordamos até aqui.

Perfil ComportamentalCargo: Telefonista Setor: Atendimento Geral

Qualificações comportamentais essenciaisBoa dicção – voz clara, limpa com bom timbre (exige avaliação da fono-audiologia)Bom vocabulário e fluência verbal (exige conversações específicas e testes como redação e palestra)Disciplina: Pontualidade, assiduidade, organização e responsabilidade com atribuições (exige referências)Equilíbrio emocional (exige dinâmicas de grupo e simulações de confli-tos pelo telefone)Simpatia e capacidade de gerar rapport1 rapidamente. Etc.

o perfil técnico é comprovado através de documentos, certificados e testes objetivos, como digitação, gramática, uso de determinada

tecnologia (central telefônica), carteira profissional, cartas de referência, etc.

O perfil comportamental é mais complexo e exige maior conhecimento de quem o especifica e principalmente de quem lida com os processos de seleção na empresa. Para eliciar e mensurar as habilidades comportamentais deste perfil as atividades em grupo, como simulações, dinâmicas e jogos são muito eficientes. Mas dependem de como e com que modelo mental2 são aplicadas.

A próxima etapa será o Desenho do Cargo. Mas, para fins deste eBook não entraremos muito nesta parte. Mas é importante que você saiba que o desenho do

Descrição de Cargos

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Administração Estratégica

estratéGia2Ao substituir um funcionário em sua empresa

os clientes pensam que ligaram para o lugar errado?

você é capaz de treinar uma pessoa para qualquer das funções da sua empresa?

Este treinamento permite criar padrões de excelência e diferenciação estratégica?

os quatro elementos da administração eficienteA maior habilidade de um líder é desenvolver ha-

bilidades extraordinárias em pessoas comuns.

Abraham Lincoln

Para responder às perguntas acima e fazer o que dissemos anteriormente é importante que em sua estratégia tenha “os 4 Elementos da Administração

Estratégica”, cujo resumo está na figura ao lado:

1. Definir a função – descri-ção do cargo;

2. Definir o processo de se-leção;

3. Realizar a seleção, de modo criterioso, focando-se nos aspectos técnico-operacionais e comporta-mentais;

4. Envolver o maior número de pessoas no processo, chefia imediata, supervi-são e até mesmo colegas de trabalho.

5. Checar referências, por que não visitar a casa dos candidatos finalistas?

1. Adequação à empresa;2. Treinamento técnico-ope-

racional;3. Direcionamento estraté-

gico – como a função está relacionada ao objetivo macro da empresa;

4. Direcionamento compor-tamental – com quem mais essa pessoa se relacionará no desempenho de sua função e para que;

5. Direcionamento funcional – o que fazer, como fazer, quando, onde, com quem e por que fazer.

1. Ascensão reconhecimento de mérito;

2. Remuneração e Benefícios;3. Qualidade de vida – equilí-

brio entre vida profissional, pessoal e familiar;

4. Estabilidade no emprego;5. Outros, de acordo com a

empresa, segmento, etc.

1. Avaliar desempenho;2. Relacionar os pontos for-

tes e fracos;3. Classificar: Premiáveis;

Mantíveis e Demitíveis - PMD;

4. Reforçar aprendizados;5. Desenvolver novas habili-

dades;6. Atribuir novos desafios.

selecionar treinar

selecionar desenvolver

Esse esquema não esgota “O Processo”, ele apenas dá uma ideia de como devem ser as ações do RH para transformar o pessoal em elementos estratégicos.

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Na maioria das grandes empresas isso já acontece de alguma maneira. Mas, normalmente, as empresas de médio e pequeno portes nem tomam

conhecimento dessas etapas. Agem intuitivamente e criam sistemas ineficazes de recrutamento, seleção e preparação de seu pessoal. o que transforma o processo numa roleta russa. Em nossa experiência, tanto na alocação de pessoas, quanto na consultoria, testemunhamos esses métodos intuitivos com frequência. o responsável pela empresa, normalmente o dono ou gerente, age de acordo com a necessidade iminente.

Surge uma vaga e ele precisa desesperadamente de um candidato para preenchê-la. Qualquer candidato que aparecer serve. E, pelas probabilidades, certamente não aparecerá nessas horas um que contemple metade dos critérios técnicos e comportamentais.

É comum ouvirmos justificativas do tipo: “Não sei por que deu tudo errado, gostei desse candidato, tive a maior empatia por ele”. ou: “Era tão boazinha a menina. E a danada até precisava trabalhar...”. Precisar não significa querer e nem estar preparado para alguma função. Do ponto de vista do candidato, ele será tão bem-sucedido em suas buscas por colocação, quanto o for a sua preparação.

Se a empresa não planejar as contratações e baseá-las em programas bem fundamentados, o resultado pode indigesto.o nosso mercado de trabalho é muito ruim. Tanto para quem procura por uma colocação, quanto para

quem procura por candidatos. Lucas Novo é um amigo empresário que hoje atua na área de medicina do trabalho. Antes, possuía uma agência de recrutamento e seleção de pessoal. Em nossas visitas à sua empresa era comum ouvirmos ele ou os funcionários do setor de recrutamento mantendo o seguinte diálogo com algum candidato:

Bom dia, em que posso ajudar?

Quero fazer uma inscrição para emprego.

E para qual cargo você deseja se inscrever?

Bem... Qualquer coisa serve...

Desculpe, mas para essa função nós não temos vagas.

Note que TREINAR é o segundo elemento, mas ele não se esgota. Muitas empresas usam procedimentos como atribuir à telefonista (usando nosso exemplo) que está saindo, cumprindo aviso por desempenho ou conduta inadequada, a tarefa de “treinar” sua substituta. Isso não é racional! Mas também não é treinamento! Também não é treinamento o gerente oferecer orientações ao novato e achar que ele vai se qualificar. Treinamento é um processo sem fim, mas, também, fundamentado em estratégias e táticas eficientes.

os 4 elementos funcionam como um ciclo generativo, como se fossem as estações do ano, uma prepara o tempo para o que vai acontecer na outra.

Administração Estratégica

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Recrutamento e Seleção

estratéGia3antes de selecionar é Preciso recrutar bem

Prestei consultoria para uma empresa que fica numa

avenida movimentada da cidade. Desde o primeiro dia vi, na entrada principal da empresa, uma grande placa “Estamos

Contratando” e a lista de cargos abaixo. o

tempo foi passando, a placa foi amarelando pela

poluição e seis meses depois falei com o gestor sobre a placa:

Sua rotatividade está muito alta ou o quadro está aumentando muito?

Porque? Não, estamos com o quadro completo.

Vejo esta placa aqui desde que iniciamos os trabalhos para vocês.

Ah! Isso é para dar ideia de que sempre temos vagas.

Ou que aqui o clima é tão ruim que ninguém para na empresa.

A placa saiu de lá no dia seguinte. Mas este não era o problema principal. Qual a chance de o candidato com o perfil adequado para cada uma das funções passar por ali e ler a placa? Ademais, na conversa descobri que o índice de contratações pela placa era mínimo.

O que leva headhunters a “roubarem” profissionais de outras empresas? Pense num profissional de vendas, cujos ganhos mais robustos saem das comissões. Se ele é bom, estará sempre empregado. O mesmo se aplica a executivos e pessoas estratégicas. O ponto positivo desta tática é que ela comtempla a estratégia de conquistar o profissional pronto e de quebra obter informações da concorrência. Claro que este é um processo caro.

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Recrutamento e Seleção

de elevado valor estratégico para o preenchimento de vagas em diversas funções. Você também pode fazer isso.

Mas existem outras táticas como dos headhunters de universidades e centros tecnológicos. Ao contrário da tática de “roubar” um profissional do concorrente, empresas como Microsoft, Google, Unilever, Natura, Promon, etc. Usam o caminho dos centros acadêmicos e a estratégia por trás desta tática é a formação de pessoas, dentro dos moldes da cultura da empresa. É um processo mais demorado. Porém com investimento muito mais baixo e com retorno muito mais consistente. Afinal, se um profissional foi “roubado” uma vez, o que o impedirá de sê-lo de novo?

Estabeleça uma estratégia de recrutamento eficiente,

aplique táticas ade-quadas e parta para a próxima etapa. Ah! Só mais uma coisa: Citei acima apenas empresas grandes e de alcance global e isso pode excluir a maioria

dos meus leitores. Sossegue, nossos clientes

estão entre as médias e pequenas empresas e

usamos estratégias e táticas eficientes para supri-los com pessoas

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Seleção Assertiva - Recrutamento

estratéGia4como recrutar com assertividade

Se você fizer uma pesquisa no seu buscador predileto na Web usando “como passar numa entrevista de emprego” retornarão mais de 669.000

possibilidades. Mas se você adicionar a palavra “curso” no início da frase o número cresce para 1.050.000!

O que isso significa? Que as pessoas estão deixando de se qualificar para assumir funções e investindo na preparação para conseguir uma vaga. Não tenho o poder de ler mentes, mas esta é uma possibilidade.

Como você é a pessoa que vai enfrentar candidatos que investem em cursos para passar em entrevistas, você também deve estar bem preparado para entrevistar e, preferencialmente, para identificar tais especialistas em passar em entrevistas.

Se você não se preparar para fazer entrevistar profissionais, certamente contratará candidatos também despreparados ou seu despreparo afastará da sua empresa os bons candidatos.

auto avaliação – PreParando-se Para a entrevista:

o nível de sofisticação da sua entrevista dependerá de alguns aspectos fundamentais:

1) Importância do cargo a ser preenchido, o nível de instrução, idade e experiência do candidato;

2) Se a função é para a área de produção, administrativa ou executiva;

3) Entrevistas para primeiro emprego e estágio devem ter planejamento específico, devido a suas peculiaridades.

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você confia que o pessoal da agência faz a pré-

seleção, de maneira ade-quada e dentro de suas necessidades ou que eles simplesmente enviam a você candidatos na tentativa de preencher rapidamente a vaga?

Isto é muito importante para alinhar a sua abor-

dagem. Caso os candidatos sejam enviados de modo

aleatório pela agência, seu trabalho será muito maior e os custos

também. Pois você terá que separar aqueles que são adequados dos que não são. (O que deveria ter sido feito por seu parceiro).

Caso seu parceiro (agência ou agente de integração) seja comprometido com suas necessidades e possua

uma pré-seleção eficiente, seu trabalho será mais fácil, mais rápido e com o custo muito mais baixo, pois os candidatos já terão passado pelas etapas iniciais e são mais adequados ao que você precisa.

Pergunte a si mesmo sobre a qualidade de suas técnicas de entrevista?

Você sabe o que procurar em um candidato?

Você sabe que perguntas fazer para trazer a informação correta?

Você sabe o que deseja com cada pergunta?

Você consegue identificar se alguém está exagerando ou sendo incongruente?

Você sabe como gerenciar candidatos excessivamente faladores ou menos comunicativos?

Você está exagerando sobre as vantagens de alguém

se os candidatos vierem de uma aGência de recrutamento ou aGente de inteGração de estáGios:

Seleção Assertiva - você e os Parceiros

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Seleção Assertiva - Preparação

trabalhar em sua empresa (você vendendo a empresa para o candidato) ou querendo saber o quanto aquele candidato é adequado para ela? (Você incentivando o candidato a se vender para sua empresa).

Você fala demais e não deixa que o candidato fale?

O que mais você precisa saber sobre você no contexto da entrevista?

Candidatos com respostas muito elaboradas podem ter passado por cursos de preparação para entrevistas. Se desconfiar que as respostas parecem decoradas ou padronizadas, mude de tática, pergunte sobre exemplos práticos de circunstâncias que o candidato tenha vivido em situações anteriores.

Crie um roteiro para sua entrevista de modo a colocar o candidato em situações semelhantes às que ele enfrentará se for contratado. Com um vendedor de alta competitividade você deve ser mais duro, com uma recepcionista, em comparação ao vendedor, bem mais suave, mas tudo vai depender de quão competitivo, estressante ou suave e relaxante for o ambiente de sua empresa.

Não há receitas prontas e, apesar de saber disso, a maioria das pessoas agarra qualquer receita. Faça a sua.Faça uma lista de tudo que é relevante para o cargo.

Levante com os gestores das áreas todos os problemas enfrentads por eles para colocar os candidatos no ponto ideal. Isso tem custos que vão além de salários e encargos.Quanto custa treinar um novo funcionário até que ele esteja operando em potencial máximo?

Quanto custa não treinar este funcionário e deixar que ele puxe o potencial da sua empresa para baixo?

Com estas perguntas em mente faça duas listas:

Problemas enfrentados na inserção de um novo funcionário, estagiário, trainee. Quais os principais pontos fracos e suas consequências durante os primeiros dias, quais os problemas enfrentados nos dois primeiros meses: Dvivida estes problemas entre Técnico-Operacionais e Comportamentais.

Faça o mesmo com as facilidades e pontos fortes de candidatos que foram para o máximo potencial muito rapidamente. O que eles tinham em comum, tanto técnica, quanto operacionalmente. Agora é só fazer seus roteiros, um para cada caso, mas num padrão seu.

roteiro – PreParando-se Para a entrevista:

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Seleção Assertiva - Seleção

estratéGia5como conduzir uma entrevista bem-sucedida

Entrevistar é um dos passos mais importantes na contratação de um novo funcionário. É a oportunidade para explicitar competências e

habilidades específicas do candidato (conforme definido na descrição do cargo/função). A entrevista é um momento crucial para o que está por vir.

A entrevista é um passo posterior a divulgação da vaga, à análise de currículos e, dependendo da empresa, de testes e avaliações, dinâmicas, etc. No entanto, é importante retomar aqui a questão do recrutamento. Qual a mensagem que seus anúncios de oportunidades passam aos candidatos? Imagine-se na pele do candidato ao ler cada uma das três possibilidades:

1. EMPRESA CoNTRATA: Telefonista de PABX, acima de 20 anos, com experiência de um ano. Comparecer a...;

2. ELETRovoLTAGEM: Precisamos identificar Telefonista Tectronix e desejamos candidatos com larga experiência em teleconferência internacional. Fluência em inglês UK, fluência verbal e certificação TK250Fs. Solicitamos a gentileza de enviar currículo...);

3. SoMoS A PERSoNAL voX, uma empresa competitiva, e somente contratamos pessoas com alto desempenho e elevada autoestima. Se você é Telefonista Profissional e se enquadra, realmente, nos quesitos acima, faça contato e descubra se queremos entrevistar você para entrar em nosso time de vencedores. Remuneração acima da média, benefícios e plano de carreira.

O que você experimentou ao ler, como candidato à vaga, cada um dos três anúncios? Repita a leitura e preste atenção aos seus sentimentos ao ler o primeiro, depois o segundo e o terceiro. E então? Como você define cada um? Se tivesse que escolher entre os três, em qual das empresas você marcaria uma entrevista?

O primeiro se enquadra na categoria dos anúncios indiferentes, impessoais.

o segundo pertence aos estritamente técnicos, mas

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que usam palavras como “precisamos”,

“ d e s e j a m o s ” , “queremos”, etc. Isso dá a impressão de que a empresa está mplorando para que o candidato aceite

trabalhar nela.

o terceiro é da classe dos seletivos e diretos, que

dizem de cara o que querem. Pode assustar um pouco, mas são por si, um pedaço do processo de seleção. Se o candidato se assustar com o anúncio ele serviria para trabalhar na sua empresa?

A entrevista certamente será influenciada pelo tom do anúncio. Se você quer gente indiferente, se sua empresa é um pronto socorro o primeiro anúncio é ideal. Se quer pedir por gentileza, aceite trabalhar conosco, faça o segundo anúncio, mas se tem tutano para formar equipes competitivas e competentes, tenha como exemplo o terceiro anúncio.

Cada empresa possui seu estilo, sua cultura e seu modo de ser. Portanto, não, há receitas prontas. Mas uma coisa é certa, se na entrevista você der a ideia de que está desesperando pelo preenchimento de uma vaga,

isso não funcionará. você atrairá candidatos que não têm nada a ver com sua empresa e afastará aqueles que seriam excelentes, mas que, devido a sua postura, se afastariam. Trace uma estratégia para cada função ou cada setor de sua empresa, seja firme, porém amistoso com os candidatos.

Se você não se preparar para fazer entrevistas profissionais, certamente contratará candidatos também despreparados ou seu despreparo afastará da sua empresa os candidatos ótimos.

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Agora que você já estabeleceu a estratégia

para suas entrevistas, crie uma tática para cada uma delas. Uma entrevista para selecionar a telefonista não pode ser a mesma

para selecionar um vendedor. Tem que ser

diferentes. Telefonista é uma posição menos competi-

tiva do que vendedor. Portanto, tem que ter estratégias e táticas diferentes para entrevistar as duas pessoas.

Somente como lembrete: Estratégia é a parte do planejaento, portanto, planejar entrevistas para funções diferentes requer estratégias diferentes que, por sua vez, levarão a resultados diferentes. Tática é a operacionalização do planejamento. A sua tática deve ser coerente e pertinente ao objetivo. Coloca rmuita pressão num vendedor funciona, com a telefonista pode desconeta-la da vaga.

a qualidade de seu Pessoal é ProPorcional À qualidade de seus Processos de recrutamento e seleção.

abertura da entrevista

Estabeleça rapport com o candidato, permita que ele fique à vontade, que se sinta em casa.

Abra com uma pergunta quebra-gelo e, em seguida, explique o que você abordará na entrevista. Lembre ao entrevistado que você é o embaixador da empresa neste encontro e que como tal busca adesões para a mesma. Deixe claro para ele que a empresa tem um problema (um posto em aberto) e que ele também o tem, pois está desempregado ou querendo mudar de empresa. Portanto, há um ponto em comum entre empresa e candidatos: um busca no outro a solução para seu problema.

corPo da entrevista

Esta será a parte mais demorada da entrevista, por isso o planejamento é importante para garantir que você faça uma avaliação eficaz do candidato.

É relevante salientar que a entrevista é apenas uma parte

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do processo, antes dela já houve a análise do currículo e, dependendo da importância do cargo e das estratégias da empresa, pode haver mais de uma entrevista, feitas por mais de uma pessoa e mesmo por várias pessoas isoladamente ou juntas.

Lembre-se de fazer perguntas abertas - quem, o quê, porquê, quando, onde e como! Deixe o candidato falar e seja um bom ouvinte. Faça perguntas dentro das respostas dele, fale de exemplos práticos e quantifique resultados.Anote pontos importantes no decorrer, mantenha suas anotações fora do alcance do candidato.

Seja firme, mas educado. Você quer colocar o candidato em situação de teste e não de medo.

fecHamento da entrevista

Abrir bem, conduzir melhor e encerrar com chave de ouro. Esta é a regra de uma boa entrevista.

Dê um tempo para o candidato fazer perguntas e considerações;

Pergunte se ele for contratado agora o que isso representaria na vida dele?

Compare-o com os demais com perguntas do tipo “Você

está competindo com mais “X” pessoas, e você teve a oportunidade de conhece-las, o que você pode dizer a mim que o diferencia delas?

Se você tivesse que decidir por contratar em meu lugar, entre os candidatos finalistas, que você conhece, qual seria a sua escolha? (Obviamente que um candidato que tem autoconfiança escolheria a si mesmo).

Há uma possibilidade de inversão da entrevista nesta fase, você deixar que o candidato o entreviste. Mas isso não se aplica a qualquer função. É uma estratégia mais avançada.

Seja imparcial, neutro e discreto sobre suas intenções de contratação. Flertar com

candidato é dar a ele poder antecipado.

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A Estratégia dos Grandes

estratéGia6como usar a estratéGia como tática

Notícias na mídia e reclamações de profissionais de RH sobre a baixa qualificação de nossa mão de obra são figurinhas carimbadas!

O que isso significa? Que a maioria das pessoas, incluindo candidatos e empresas, estão sentados sobre o mesmo problema. Enquanto isso a solução se afasta.

Os candidatos não se qualificam por falta de condições. Portanto, continuam cada vez mais sem qualificação e sem condições.

Muitas empresas não investem em Programas de Aprendizagem e Desenvolvimento porque treinar é carro e significa preparar pessoas para a concorrência. Portanto, todos contratam candidatos ruins e os demitem ainda piores.

Este é um ciclo vicioso interminável.

quebre este ParadiGma em que TODOS PERDEM e crie um Processo em que ESTRATéGIA e TáTICA caminHem

juntas com DESEMPENhO E RESULTADOS

Você contrata uma pessoa abaixo do que seria o ideal. Ela vem cheia de vícios de mercado, desmotivada e o resultado disso será mais ou menos assim:

Você acaba contratando o menos pior, ele demora para entrar nos padrões da sua empresa, se entrar. O seu desempenho é reduzido, os resultados despencam e seu turnover e pontualidade disparam. Portanto, representa menos qualidade e muito mais custos. Isso soa familiar a você?

As empresas que tiraram o foco do problema e iluminam

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Moldando a Estratégia | Presente

a solução conseguem vencer esta barreira através de estratégias inteligentes, lucrativas e com o uso de táticas altamente funcionais.

O PEGE é um planejamento que a sua empresa deve associar ao plano estratégico global e às políticas de RH relacionadas à contratação correta de estagiários, com foco no futuro. Nesta estratégia devem ser respondidas questões fundamentais sobre os quatro elementos da administração, vistos acima, e definir, de forma clara, objetiva e com critérios de mensuração específicos o que a empresa espera alcançar com esta estratégia.

Com base nisso a segunda etapa deve ser definir as áreas estratégicas nas quais estes estagiários serão alocados dentro da empresa;

Como eles serão treinados para fazer as atividades e como este processo os prepararão para serem contratados futuramente pela empresa;

Por outro lado, a empresa deve exigir que os estagiários tenham planos de carreira definidos que contemplem pontos de convergência com os objetivos da empresa;

Este sistema permite que a empresa recrute, treine e capacite pessoas que, inicialmente não possuem experiência, que encontram dificuldades para entrar no

Numa pesquisa recente, realizada pela Diretiva Estudos de Mercado na Grande Belo Horizonte, junto a 1500 empresas de diversos segmentos e com

quadro de 10 a 300 funcionários ficou comprovado que 72% das empresas não conhecem os benefícios de isenção tributária da legislação de estágios. Dos 28%, restantes 20% já contrataram estagiários, mas não obtiveram êxito, 65% contratam estagiários, mas sem uma estratégia para isso e os 15% restantes utilizam a contratação de estagiários como estratégia de desenvolvimento de equipes competentes.

Lucre com mais

produtividade, estabilidade

e redução de custos na

folha de pagamentos

desenvolva e imPlante um ProGrama estratéGico de

Gestão de estáGios

o que é um Plano estratéGico de Gestão de estáGios - PeGe?

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Moldando a Estratégia | Futuro

mercado de trabalho, mas que, por isso mesmo, se agarram em oportunidades consistentes capazes de transformar o estágio numa transição importante para a consolidação de suas carreiras.

O PEGE gera ganhos para a empresa porque a isenção de encargos do estágio é muito elevada; o turnover de estagiários dentro deste programa é baixíssimo, a produtividade é crescente e acompanha o comprometimento. A empresa molda as pessoas dentro de sua cultura e com foco nos objetivos a serem alcançados. E, ao efetivar esses estagiários, o retorno do investimento será também elevado.

O estudante ganha porque seu estágio, regido pelo PEGE, é seguro, pois aponta para possi-bilidades reais de profissionalização e aproveitamento pela empresa. Com isso ele sabe que deve se esforçar e se dedicar para conquistar o crescimento profissio-nal contemplado por seu plano de carreira.

A diferença entre quem tem PEGE e quem

contrata estagiários sem uma estratégia

é que o PEGE contempla resultados no

presente e os assegura crescentes no futuro.

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Pense Grande, Seja Grande

estratéGia7Pense como as melHores e maiores, aja como se fosse Grande, Para ser, de fato, melHor e maior

Todos os estudos sobre o crescimento de empresas são conclusivos quanto aos fatores determinantes do sucesso, dentre eles está a capacidade de

planejamento e de implementação destes planos.

Parece óbvio, mas não é. Veja o que diz este estudo conduzido por pesquisadores da Universidade de São Paulo - USP:

Apesar da crescente importância econômica e social das pequenas e médias empresas brasileiras, ainda é alto o índice de mortalidade das mesmas, sendo que um dos principais fatores citados para essa ocorrência diz respeito à falta de um planejamento formal e a limitada visão do que acontece em seu ambiente (DORNELAS, 2008; PEARCE II et al, 1982). Veja a Relação entre o

número de colaboradores e o planejamento estratégico:

Este é um ciclo vicioso interminável.

Olhando para este gráfico tem-se a ideia de que os gestores esperam a empresa crescer para depois planeja-la e geri-la com base neste planejamento. O que é um contrassenso, pois isso significa corrigir uma série de erros, refazer processos e lutar para disciplinar as pessoas, para que deixem os vícios antigos da improvisação e desenvolvam uma nova cultura. Não é fácil, nem rápido e muito menos custa pouco dinheiro.

Reprodução. Fonte: http://goo.gl/wPKTU5

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Pense Grande, Seja Grande

Não importa se sua empresa é um exército

de um homem só ou se é uma tropa com 10, 99 ou 999 homens, à medida que a empresa cresce ela depende cada vez mais de planejamento ou corre-se o risco

de ser um amontoado de empresas dentro da

empresa. Ou seja, cada setor ou cada pessoa pensa

de forma diferente, de modo que as subculturas desintegram

as ações, a gestão e, claro, os resultados.

Numa analogia biológica crescer sem estratégia e planejamento é como multiplicar células doentes, o resultado será um organismo enfermo ou com partes mortas. Além disso, sem planejamento não haverá tática, mas sim improvisações, que no vocabulário popular: apagar incêndios ou “matar um leão por dia”.

Planeje, crie estratégias e aprimore as táticas. No início parecerá idealismo ou preciosismo. Mas, no decorrer da jornada, isso definirá se você nadará com os tubarões ou se será devorado por eles.

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os 4 Elementos em Ação

estratéGia8aPrenda com as diferenças: orientar, dar dicas é muito diferente de treinar e desenvolver. se não comPreender isso, a vÍtima Pode ser a sua emPresa.

Nos meus mais de 20 anos como consultor, principalmente de empresas de pequeno e médio portes, vejo muitas que investem alto em

instalações, equipamentos, sistemas e até mesmo em consultorias para desenvolver estratégias, mapear processos, etc. Isto é muito bom e louvável. Mas é preciso saber responder a estas perguntas antes de investir:

Quando as consultorias estiverem concluídas, a infraestrutura instalada, nós sabemos o que fazer? Melhor, saberemos como usar tudo de maneira adequada?

Nosso pessoal está preparado, qualificado e bem treinado para transformar todos esses incrementos em resultados operacionais e vantagem competitiva no nosso segmento?

Normalmente o “Não” ou um sim com pouca convicção aparece como resposta às duas questões.

O problema não está nas instalações, nos equipamentos, nos sistemas e processos, nem nas consultorias. Ele está no comportamento das pessoas!

Isso significa que investir em estrutura, em sistemas e desenhar processos gerenciais, sem preparar as pessoas adequadamente, é uma estratégia que tem tudo para dar errado.

Improvisar pedindo a uma telefonista que treine a outra é multiplicar problemas, por mais que a primeira telefonista seja bem preparada. Ela sabe fazer, não ensinar. Ela tem didática, estratégia e tática de treinadora? Ela sabe como transformar o “treinamento” que dará à colega novata em parte da estratégia? Será que ela não fará comentários do tipo “Olha, vou ensinar a você as duas maneiras de fazer as coisas, a primeira é como a empresa exige, a segunda é como eu faço, funciona muito melhor.”

Mesmo que este tipo de procedimento seja bem-intencionado ele não é adequado e muito menos pode ser chamado de treinamento.

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Treinamento & Desenvolvimento

Outra prática muito comum é o novato ser solto às feras, o chefe fala com ele algo assim: “Hoje você vai ficar com o Zacarias, amanhã com o Tião e depois de amanhã você já dará conta de se virar. Se tiver dúvidas é só perguntar. Dúvidas, sobre o quê? Você não pode, pelo bem da comunidade de Treinamento e Desenvolvimento, chamar a isto de treinamento!

treinamento e desenvolvimento, o que siGnificam?

Treinar vem do francês trahëre que significa trazer/levar a fazer algo. O Ser Humano está sempre em treinamento, sempre aprendendo e sempre em desenvolvimento. Aprendemos a andar, falar e a fazer a maioria das coisas por observação — modelagem —, de modo intuitivo, criando assim o nosso conhecimento tácito. Na escola aprendemos por um método didático, na maioria das vezes, o nosso conhecimento explícito. Esse método usa o treinamento para alfabetizar e se desenvolve até chegar à formação formal, um curso de capacitação, técnico ou universitário. O treinamento para a aprendizagem visa a transformar informações e conhecimentos em habilidades, em capacidades.

“O dono do açougue — que coloca o filho para atender no balcão, para em seguida colocá-lo como responsável pelo corte, pela compra do boi e, depois, pelo controle da contabilidade e do caixa — está praticando um princípio bem elementar de desenvolvimento, preparando o filho para o posto de dono de açougue3.”

de modo simPlificado Podemos dividir o treinamento em três etaPas

fundamentais:

a) Treinamento Técnico-operacional/funcional: Refe-re-se ao desempenho de uma função ou profissão. O curso de Medicina é um treinamento técnico-operacional que prepara uma pessoa para

exercer a função de médico. O supervisor de segurança, pessoal e

patrimonial que treina um funcionário para trabalhar na recepção da empresa,

está aplicando um treinamento técnico-operacional, para o exercício da função de porteiro ou recepcionista.

O treinamento técnico-operacional abrange os aspectos

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da inteligência formal, o QI – Quociente de Inteligência de uma pessoa — o quanto ela aprende de um comportamento específico: no caso do médico, saber medir a pressão, fazer um diagnóstico, prescrever a medicação ou realizar uma cirurgia; no caso do recepcionista, saber conferir a identificação das pessoas que se dirigem à empresa, orientá-las e dar andamento às demais atribuições pertinentes à sua função. Representa O que fazer.

b) Treinamento Comportamental: destina-se ao acervo comportamental

da pessoa, à sua maneira de agir ou reagir aos estímulos ou à sua estratégia em busca da realização de seus objetivos. O recepcionista pode aprender todas as tarefas

e processos da função e, por alguma limitação comportamental,

não conseguir relacionar-se satisfatoriamente com os funcionários

e clientes da empresa, uma exigência da função. O médico, um exímio técnico em sua especialidade, mas sem nenhum traquejo social pode reduzir a qualidade e a satisfação dos clientes com seu trabalho. Ao receberem o treinamento para desenvolver a capacidade de agir com gentileza e cortesia, eles (médico e recepcionista) estarão trabalhando a flexibilidade comportamental. Portanto, para ambos, trata-se de treinamento comportamental, que inclui identificar e trabalhar as crenças limitantes e

a falta de habilidades de comunicação, por exemplo.

O treinamento comportamental abrange a inteligência emocional, a capacidade de realização, o QE e o QR– Quociente de Inteligência Emocional e de Realização de uma pessoa, o quanto ela é capaz ou não do ato da execução de um comportamento específico, ou melhor, com que e quanta “inteligência” ela utiliza as emoções na sua atitude pessoal, nos diversos contextos de sua vida. Representa Como Fazer.

c) Treinamento Correlato: É o treinamento que não apresenta ligação

direta com a função, mas agrega-lhe valor e à empresa. Exemplificando: um curso de sobrevivência na selva para gerentes de uma empresa de informática e para médicos de um hospital não apresenta nenhuma

ligação direta com suas funções técnico-operacionais/funcionais

nem ao contexto de sua aplicação. Ao terem suas habilidades e capacidades aumentadas, supervisores e médicos ampliam a capacidade de agir e reagir às adversidades, dessa maneira, tornam-se pessoas melhores e profissionais mais completos.

O treinamento correlato pode beneficiar tanto a inteligência formal — QI — quanto a emocional — QE/QR.

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Assim, um treinamento correlato pode ser de natureza técnico-operacional, quanto comportamental. O certo é que o treinamento correlato não chega a ser essencial à função, mas agrega-lhe valor. Para que um psicólogo iria fazer um curso de contabilidade gerencial? Não para aplicar diretamente em suas funções técnico-operacionais, mas sim para poder entender do balanço da empresa em que trabalha. Os treinamentos correlatos dizem respeito tanto ao O quê, quanto ao Como das coisas.

O treinamento é parte de qualquer estratégia bem sucedida. Tome como exemplo a F1, o futebol, o tênis, etc. Exige estratégia, e disciplina na operação tática. Um dos fundamentos do treinamento é a sequência e a repetição. O pessoal de box da F1 treina a troca de pneus 50 vezes por dia na véspera de uma corrida. Você imagina quanto custa isso?

Eles não estão preocupados com os custos, mas sim com o retorno do investimento em prol do objetivo. É um risco que seus pilotos sejam superados por outros mais bem preparados. Porém, não treinar e ter a certeza de não ter risco, mas sim correr rumo à extinção.

Se a sua empresa ainda não possui a estratégia de treinar, capacitar e desenvolver seu pessoal. Comece já, pois com certeza tem muito concorrente fazendo isso, ao seu lado ou num canto qualquer da China.

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Processos e Pessoas

estratéGia9trabalHe com Processos, mas tenHa foco nas Pessoas.

Uma rede especializada em frios, frutas e legumes nos Estados Unidos, a Stew Leonard’s4, ficou famosa por seu foco nas pessoas, especialmente

nos clientes. Na porta de cada uma das lojas existe uma pedra na qual está gravado os mandamentos da empresa:

Regra nº 1: O cliente em primeiro lugar;

Regra nº 2: Em caso de dúvida consulte a regra nº1.

Numa de suas lojas o cliente abriu uma caixa de morangos e começou a degustar as frutas ali mesmo, descansando o pé sob a ponta da gôndola e jogando os talinhos no chão. Um funcionário devidamente uniformizado chegou-se para ele, o cumprimentou e perguntou se ele desejava

algo para beber e acompanhar os morangos. Ele recusou, mas continuou comendo. Depois apanhou mais uma caixa de morangos, alguns outros produtos e dirigiu-se ao caixa.Pagou por tudo, incluindo os morangos consumidos no interior da loja. Depois de passar pelo checkout solicitou a presença do gerente a quem confidenciou que fora à loja com a intenção de testar as regras da pedra. Parabenizou ao gerente e a toda a equipe pelo atendimento cordial e respeitoso.

Você acredita que a Stew Leonard’s possui funcionários como o citado no exemplo separado dos clientes, quando se refere a estes como pessoas? Claro que não. Você acredita que se o cliente tentasse sair sem pagar os morangos que ele não seria abordado? Também não. Mas de uma coisa a equipe da Stew Leonard’s deve estar certa: quem abordar um cliente deve estar preparado para fazer isso de forma a contemplar as regras da pedra, mas também ciente de que a Stew é uma empresa que possui uma estratégia de diferenciação no atendimento, portanto, com uma grande responsabilidade em relação à preparação de sua equipe.

Desenvolva processos, crie estratégias de diferenciação e treine suas equipes para que cada um faça bem feito e dentro do padrão da sua empresa. Por padrão da empresa entenda: Deve ter um propósito norteador! Neste caso, para o cliente, que ele venha em primeiro lugar.

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Processos e Pessoas

Inclua em sua estratégia maneiras de premiar seu público interno, de valorizar cada pessoa e, claro, de exigir que cumpram as regras, mas, tenha certeza de as recompensar por isso, com algo que tenha valor para elas. Prêmios, promoções, cartas de congratulações por algum feito notável. A regra é simples, se as “pessoas” da empresa são bem tratadas e bem preparadas elas farão a mesma coisa com as “pessoas” de fora da empresa, os

clientes. Neste caso, para os funcionários, eles vêm em primeiro lugar! Só e somente assim, eles entenderão o propósito maior da empresa e farão de tudo para que ele sja alcançado, pois assim elas também alcançarão os seus propósitos. Este é o ápice do objetivo comum. Mas isso é tema para um novo eBook.

Portanto, tenha foco nas pessoas!

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Resultado e Lucratividade

estratéGia10seja criterioso e ávido Por resultados e lucratividade.

Toda empresa visa ao lucro e é lucro que proporciona crescimento, da empresa e das pessoas. Portanto, estabeleça padrões de qualidade elevados, com

foco nos resultados.

Seja implacável com a disciplina e veja os resultados aparecerem em seus balancetes.

Faça com que os acionistas fiquem satisfeitos com os resultados e diga a eles que investir nas pessoas é uma grande jogada.Reinvista em tudo, mas lembre-se, se você não investir em pessoas de qualidade, elas puxarão todos os outros indicadores para baixo.

Prefira pessoas com sede de aprendizado, de bem com

a vida éticas e, preferencialmente, ambiciosas.

Para fazer tudo isso tornar-se ainda mais eficiente em sua empresa, conte com a gente. Sempre.

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Contatos e Notas

o que fazer a maioria sabe, o como é a Habilidade faltante.

notas:

lucre mais e melHor, seja Parceiro do ibGa

1 - Rapport: Técnica de comunicação e relacionamento da Programação Neurolinguística que permite a uma pessoa estabelecer e manter níveis satisfatórios de interação com outras pessoas, de forma a estabelecer e manter influência produtiva durante os relacionamentos.

2 - Modelo Mental: Crenças, valores e critérios pessoais e culturais advindos da experiência individual e que moldam suas estratégias de tomada de decisão. Isso é, a sua experiência subjetiva ou seu modelo mental, único e exclusivo, moldando suas decisões e escolhas pelo mundo real, o território que você habita, física ou só mentalmente. Nas empresas o modelo mental dos formadores de opinião determina o modo como a empresa enxerga a si mesma, seus processos e o mundo.

3 - Luiz Carlos Ferreira de Carvalho, Manual de Treinamento e Desenvolvimento, Makron Books.

4 - http://www.stewleonards.com/

Rua GuajajaRas, 745 - Conjunto 04 CentRo - 30180-100 - Belo HoRizonte - MG

iBGa.net [email protected]

31 | 3889-7377estaGioeMpReGo.CoM.BR

as 10 estratégias e táticas mais eficientes na gestão...

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