Grupo de Estudos e Reflexão Estratégica

CADERNOS NAVAISNº 40 – Janeiro – Março de 2012

OS MEDIA COMO VECTORES NA PROSSECUÇÃO DOS OBJECTIVOS

ESTRATÉGICOS DAS FORÇAS ARMADAS

Capitão-de-mar-e-guerra Vladimiro José das Neves Coelho

Edições Culturais da Marinha

LISBOA

O AUTOR

O comandante Neves Coelho licenciou-se em Ciências Militares Navais pela Escola Naval em 1984 e especializou-se em Artilharia Naval em 1986.

Prestou serviço a bordo de várias unidades navais, desempenhando funções de Comandante, Imediato, Chefe de serviço e Oficial de Acção Táctica, bem como as funções de oficial de estado-maior da Força Naval Portuguesa em várias participações no âmbito nacional e NATO. Foi ainda, por diversas vezes, representante nacional nos “NATO Maritime Operational & Tactical Working Groups”.

Em terra, foi instrutor na Escola de Artilharia Naval e no Centro de Instrução de Táctica Naval, prestou serviço na Divisão de Operações do Comando Naval e foi chefe do Departamento de Treino e Avaliação da Flotilha, bem como Oficial de ligação ao Flag Office Sea Training.

Integrou a Equipa de Projecto de aquisição das fragatas classe “Bartolomeu Dias” e já no actual posto foi Comandante da Esquadrilha de Navios Patrulhas, Director do Centro de Instrução de Táctica Naval, Director do Centro de Informações Operacionais da Marinha e Comandante da Força Naval Portuguesa.

Ao longo da sua carreira, foi agraciado com vários louvores e condecorações.

O Grupo de Estudos e Reflexão Estratégica (GERE), foi criado pelo Despacho número 2/07, de 29 de Janeiro, do Almirante Chefe do Estado-Maior da Armada (CEMA), sucedendo ao Grupo de Estudos e Reflexão de Estratégia, já com sete anos de existência.Ao GERE, situado na directa dependência do Almirante CEMA, incumbe, duma forma geral, a elaboração e divulgação de estudos sobre assuntos estratégicos de interesse geral e em especial para a Marinha. No âmbito das suas competências específicas, o GERE promove a publicação de matérias que tenham analogia com a sua actividade, através das colecções dos Cadernos Navais, editados pela Comissão Cultural da Marinha.

TÍTULO: OS MEDIA COMO VECTORES NA PROSSECUçãO DOS OBJETIVOS ESTRATéGICOS

DAS FORçAS ARMADASCOLECçãO: Cadernos NavaisNÚMERO ANO: 40/ Janeiro-Março 2012EDIçãO: Comissão Cultural de Marinha Grupo de Estudos e Reflexão Estratégica (GERE)ISBN: 978-989-8159-50-2Depósito Legal n.º 183 119/02Execução Gráfica: António Coelho Dias, S.A.Tiragem: 600 exemplares

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ÍNDICE

Resumo 7

Lista de Acrónimos e Abreviaturas 9

Introdução 11

1.A aceitação social das Forças Armadas 15 a. Os objectivos estratégicos das Forças Armadas 15

b. As Forças Armadas na sociedade 17 c. O conhecimento e aceitação das Forças Armadas em Portugal 18 2.A relação dos media com as Forças Armadas 21 a. A compreensão dos media 21 b. Os principais modelos de análise das teorias da comunicação 22 c. A tipificação dos media 25 d. O panorama mediático português 28 e. As relações dos media com as Forças Armadas 30

3.A comunicação externa na área da Defesa Nacional 31 a. Panorama geral 31 b. A comunicação externa do Ministério de Defesa Nacional 33 c. A comunicação externa no EMGFA 35 d. A comunicação externa na Marinha 35 e. A comunicação externa no Exército 36 f. A comunicação externa na Força Aérea 37 4.Contributos para uma estratégica de comunicação de Defesa

Nacional 37 a. Fundamentos 37 b. Os princípios da Corporate Communication e Corporate Reputation aplicados à Defesa Nacional 38 c. Elementos para a elaboração de uma estratégia de comunicação de DN 41 Conclusões 48

Bibliografia 53

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Índice de Apêndices

APÊNDICE Nº 1 – Glossário de conceitos 59APÊNDICE Nº 2 – Análise SWOT 60

Índice de FigurasFigura Nº 1 – Diferenças entre a web 1.0 e web 2.0 26Figura Nº 2 – Relações entre os vectores da Comunicação Organizacionale Reputação Organizacional 40Figura Nº 3 – Mapa da Estratégia de Comunicação de Defesa Nacional 47

Índice de TabelasTabela 1 – Principais grupos de media em Portugal no início do séc. XXI 29Tabela 2.1 – Estrutura de elaboração da matriz SWOT 61Tabela 2.2 – Ambiente externo – Global 62Tabela 2.3 – Ambiente externo – Área de interesse 63Tabela 2.4 – Ambiente interno 64Tabela 2.5 – Matriz SWOT 65

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PREÂMBULO

Este texto resulta de uma adaptação do Trabalho de Investigação Individual (TII) realizado pelo autor durante o Curso de Promoção a Oficial General, no ano lectivo de 2010/2011.

O seu título – Os media como vectores na prossecução dos objectivos estratégicos das Forças Armadas - foi mantido na íntegra, embora, como se verá, a abrangência suscitada pela questão central do estudo vá muito para além do papel dos media.

Não tendo experiência prévia relevante nem tendo dedicado atenção especial a assuntos de comunicação social até à escolha do tema do TII, vim a confirmar a importância da matéria para a Defesa Nacional e Forças Armadas, à medida que prosseguia a investigação.

Infelizmente, as limitações impostas pelo tema e pela natureza e extensão de um trabalho académico, no contexto em que este foi realizado, ao que acrescem com mais significado as minhas próprias limitações, ditaram que o trabalho aponte mais lacunas do que proponha soluções.

Creio, no entanto, que a metodologia seguida é facilmente extrapolável e que o resultado pode, de facto, constituir um contributo – ainda que modesto - para a definição de uma futura Estratégia de Comunicação de Defesa Nacional, algo que passará, necessariamente, pela extensão da análise SWOT apresentada.

Esta análise baseou-se, com as devidas adaptações, na metodologia seguida no seu próprio TII pelo senhor contra-almirante António Gameiro Marques, que desde o início se prontificou a ajudar-me com todos os elementos necessários, merecendo assim o seu apoio uma referência particular.

Vladimiro Neves Coelho

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RESUMO

Partindo da caracterização dos objectivos estratégicos das Forças Armadas (FFAA), que os aponta como garantia última da realização das funções e tarefas essenciais do Estado soberano e independente, este Trabalho de Investigação estuda a forma como os media podem contribuir para reforçar o laço singular das FFAA à sociedade de onde emanam e que nem as recentes alterações sociológicas do pós-guerra fria alteraram na sua essência.

Com efeito, esta continua a ser uma Instituição em que a sociedade mais confia, apesar da falta de informação e de estímulo ao seu conhecimento. Para se apreciar o modo como se deve lidar com o fenómeno dos media, serão apreciadas as linhas mestras das teorias da comunicação social, permitindo compreender a natureza das variáveis que ditam o seu impacto na Opinião Pública (OP), notando-se, em particular, a influência dos grupos económicos nas políticas editoriais, marcando a agenda e moldando a saliência e ressonância dos eventos.

A predominância dos media clássicos começou a sofrer o impacto da evolução da web 2.0 e dos Socialmedia em meados da última década, quando a partilha livre e massificada de informação em rede veio trazer uma alternativa para as FFAA chegarem aos cidadãos de modo directo e acessível, escapando à lógica da competição mediática que não lhe é favorável, não só pelo baixo potencial “noticiável” dos assuntos de Defesa Nacional (DN), mas também devido ao pouco interesse da tutela política em divulgar as FFAA e o seu papel na sociedade contemporânea.

Para lidar com este cenário, as estruturas existentes de comunicação externa no universo da DN deverão reestruturar-se, com base no princípio de que a promoção da imagem das FFAA e DN deverá ser feita sob orientação da tutela, segundo uma abordagem holística e coerente, que se traduza numa estratégia de comunicação focalizada no aumento da reputação.

Assim se corrigirá a actual situação, onde os vários actores não divulgam uma mensagem comum, não coordenam esforços nem partilham experiências e os vários vectores de promoção (que não se esgotam nos media) são utilizados de forma avulsa, não complementar e por vezes disfuncional.

Com base nos princípios de Reputação e Comunicação Organizacionais das grandes empresas e organizações, este trabalho aprecia a sua aplicação à DN e FFAA, daqui se extraindo contributos para a elaboração de uma Estratégia de Comunicação de DN, elemento de partida determinante para uma correcta e eficiente exploração dos media numa perspectiva integrada, o que contribuirá, em larga medida, para o aumento da boa reputação da DN e FFAA, assim se reforçando o laço que as liga à sociedade e o consequente apoio à sua manutenção aos níveis que melhor servem o interesse do País.

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LISTA DE ACRÓNIMOS E ABREVIATURAS

AR Assembleia da República

CC Corporate Communication

CE Comunicação Externa

CEDN Conceito Estratégico de Defesa Nacional

CEMA Chefe do Estado-Maior da Armada

CEME Chefe do Estado-Maior do Exército

CEMFA Chefe do Estado-Maior da Força Aérea

CEMGFA Chefe do Estado-Maior-General das Forças Armadas

CI Comunicação Interna

CPOG Curso de Promoção a Oficial General

CR Corporate Reputation

CRP Constituição da República Portuguesa

DN Defesa Nacional

EMA Estado-Maior da Armada

EMGFA Estado-Maior-General das Forças Armadas

ERC Entidade Reguladora para a Comunicação Social

EUA Estados Unidos da América

EUROFOR European Operational Rapid Force

FAP Força Aérea Portuguesa

FFAA Forças Armadas

GCRP Gabinete de Comunicações e Relações Publicas

HIP Hipótese

IDN Instituto de Defesa Nacional

IESM Instituto de Estudos Superiores Militares

IM Instituição Militar

IMg Issue Management

IP Informação Pública

LDN Lei da Defesa Nacional

LOBOFA Lei Orgânica de Bases da Organização das Forças Armadas

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LOMDN Lei Orgânica do Ministério da Defesa Nacional

MDN Ministério da Defesa Nacional

MoD Ministry of Defense

NATO North Atlantic Treaty Organization

OCAD Órgão Central de Administração e Direcção

OCDE Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico

OCS Órgãos de Comunicação Social

OP Opinião Pública

ORP Oficial de Relações Públicas

PGA Publicação Geral da Armada

QC Questão Central

QD Questão Derivada

RCRPP Repartição de Comunicação Relações Públicas e Protocolo

RM Reputation Management

RP Relações Públicas

SIRP Serviço de Informações e Relações Públicas

SMART Specific, Measurable, Attainable, Result-Oriented, Time framed

SMO Serviço Militar Obrigatório

SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threaths

TIC Tecnologias de Informação e Comunicações

TII Trabalho de Investigação Individual

UE União Europeia

UGC User Generated Content

UK United Kingdom

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“While the media may not be successfull in telling people what to think, they are stunningly succesfull in telling people what to think about.”

Bernard Cohen

Introdução

As FFAA são um activo único na sociedade de onde emanam, não só pelo repositório ímpar de valores, tradições e costumes, enraizados de forma singular no tecido social, (onde só encontram algum paralelo no Clero) mas também como garante último da prossecução dos fins primários dessa mesma sociedade organizada em Estado.

A compreensão generalizada do papel relevante das FFAA na sociedade requer uma estratégia de comunicação adequada, que forneça linhas orientadoras para uma eficaz exploração das capacidades existentes de comunicação e de difusão de informação, alicerçada no conhecimento sólido não só dos veículos que transportam essa informação - os media – mas também dos factores que influenciam o modo como a sociedade percepciona essa mesma informação.

No entanto, os estudos mais recentes no âmbito das relações das FFAA com os media têm sido normalmente orientados para a avaliação do impacto destes no planeamento e condução das campanhas e operações militares. Menos frequentes têm sido as abordagens sobre o papel dos media na promoção das FFAA junto da sociedade civil, através do estudo das suas características que, se convenientemente exploradas, podem contribuir para reforçar um laço que se deseja perene e inquebrantável.

As FFAA constituem, como um todo, uma organização do Estado que compete pela atribuição de recursos, sempre escassos, com as outras grandes áreas funcionais da Administração Pública, como sejam a Saúde, a Educação ou a Justiça. A atribuição desses recursos, que em tese deverá obedecer a uma lógica abrangente tendo em vista o cumprimento da acção política decorrente da sua visão para o País é, na prática, fortemente condicionada pela percepção que o poder político tem da popularidade das suas medidas. O poder político, particularmente nas democracias ocidentais, é em larga medida refém da Opinião Pública (OP).

A OP é uma realidade social cuja definição encontra tantas variáveis quanto os autores consagrados; porém, seja qual for o prisma pelo qual se interprete, constitui o objecto de sedução, quer do poder político, quer dos media.

Por seu lado, os media clássicos (televisão, rádio e jornais) partilham uma característica comum, que é a de pertencerem quase todos a grandes grupos

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económicos; são um negócio, onde a sobrevivência e o sucesso se medem em termos financeiros. Os seus critérios de elegibilidade sobre que eventos podem ou não vir a gerar notícia são claros e o seu peso na arena política torna-os até certo ponto relativamente imunes a pressões dessa área, conferindo-lhes mesmo a capacidade de a influenciar.

A Internet tem vindo a alterar este estado de coisas. A era da web 2.0, com o seu galopante incremento de ferramentas de comunicação quasi-instantânea ao dispor dos cidadãos, está a criar condições para “curto-circuitar” o poder mediador e polarizador dos media clássicos, permitindo a circulação de opiniões, factos e notícias sem intermediários nem influência de fazedores de opinião. A web 2.0 é cada vez mais uma alternativa viável à informação manipulada por interesses, sejam do poder político, sejam dos grupos empresariais que controlam os media clássicos.

As FFAA não encerram em si potencial para muita matéria “noticiável”. Para os media clássicos, excepto em duas ou três circunstâncias muito especiais, pouco lhes merece atenção; tipicamente, serão apetecíveis os incidentes ocorridos durante as operações ou treino, a conduta escandalosa de algum dos seus elementos, ou decisões políticas controversas que digam respeito às FFAA, em especial as que envolvem elevados gastos públicos.

Também por esta razão, o poder político tende a não estimular o interesse dos media para os assuntos de DN e FFAA, nem a colocá-los na agenda e normalmente pouco faz para erradicar dos cidadãos a ideia inculcada de que a despesa com as FFAA é supérflua e sem retorno, temendo a repercussão que os media lhes darão, ao amplificar os custos da existência das FFAA, enquanto sonega os proveitos, tangíveis e intangíveis, que estas trazem para o País.

Embora os Ramos venham nos últimos anos a prestar atenção crescente à sua relação com a comunicação social, não existe uma abordagem integrada que promova a imagem das FFAA pela tutela política, único nível capaz de - e de onde faz sentido e é imperativo legal – definir e implementar uma visão estratégica para a comunicação da DN e das FFAA.

O objecto do estudo assenta na definição clara dos objectivos estratégicos das FFAA do ponto de vista político-social, na apreciação fundamentada do actual estado das relações entre as FFAA e a sociedade, na apreciação das características dos media na sua interacção com o público e, finalmente, na concepção de medidas realistas e implementáveis, que contribuam para reforçar o vínculo das FFAA com a sociedade. Será proposto um modelo conceptual de comunicação para a estrutura da DN que estabeleça, de modo claro, a diferenciação entre o que deve ser a comunicação estratégica e a estrutura e

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orientação de comunicação para os Ramos, clarificando-se assim as competências na abordagem dos assuntos nos níveis estratégico, operacional e táctico.

Sem prejuízo de referências pontuais que se considerem ajustadas, este trabalho não está focalizado no impacto dos media no planeamento e condução das operações militares, nem nos aspectos estratégicos, operacionais e tácticos associados à gestão e à superioridade da informação; não pretende, igualmente, abordar a componente de comunicação interna das organizações, sabendo-se contudo o impacto que esta tem no seu produto.

O objectivo geral desta investigação é verificar que um eventual investimento na potencialização das características dos media para promover a imagem das FFAA na sociedade só faz sentido se integrado numa estratégia global de comunicação de DN.

Para isso, foram escolhidos os seguintes objectivos específicos:

– Descrever e analisar o estado actual das relações entre a sociedade e as FFAA, à luz do papel único que estas desempenham em benefício de todos e como garante último da capacidade do Estado para realizar as suas tarefas essenciais;

– Descrever e analisar os media, incluindo os novos media, evidenciando as suas características fundamentais e o modo como se relacionam com as FFAA;

– Descrever e analisar a forma como é hoje efectuada a comunicação externa da estrutura da DN e FFAA;

– Descrever as melhores práticas de comunicação organizacional no mundo empresarial e avaliar a sua aplicabilidade à DN e às FFAA, de forma a extrair elementos que contribuam para a elaboração de uma estratégia de comunicação;

– Fornecer elementos que permitam enformar um modelo de comunicação estratégica de DN, centrada no aumento da reputação da DN e FFAA, essencial para maximizar a eficácia da acção dos vários vectores de comunicação, incluindo os media.

Tendo presente os objectivos e a delimitação do estudo, o trabalho desenvolver-se-á em torno da seguinte Questão Central (QC):

«Como potencializar o papel dos media na prossecução dos objectivos estratégicos das Forças Armadas?»

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Desta questão central, foram deduzidas quatro Questões Derivadas (QD):

QD 1 – Qual o estado actual de aceitação das FFAA pela sociedade civil?

QD 2 – Qual o posicionamento dos media relativamente aos assuntos de DN e às FFAA?

QD 3 – Qual é a actual estratégia de comunicação de DN e das FFAA? QD 4 – Como potencializar o papel dos media para elevar o grau de

sensibilidade e aceitação da sociedade civil relativamente às matérias de DN e das FFAA?

Estas questões derivadas levantaram as seguintes Hipóteses (HIP):

- Hipótese 1: As FFAA têm um elevado grau de aceitação pela sociedade civil.

- Hipótese 2: Os media não abandonam os seus critérios tradicio-nais de valor-notícia, não considerando assim a DN e as FFAA matéria “noticiável”, excepto na comunicação de crise.

- Hipótese 3: Não existe uma estratégia de comunicação, definida ao mais alto nível político, que promova a imagem da DN e FFAA junto da sociedade.

- Hipótese 4: A potencialização do papel dos media para reforçar o grau de sensibilidade e aceitação da sociedade civil pela DN e pelas FFAA requer a definição de uma Estratégia de Comunicação de DN.

Após esta introdução, o primeiro capítulo estabelecerá o ponto de partida para o desenvolvimento do estudo, ao clarificar o que se entende por objectivos estratégicos das FFAA, procurando-se de seguida definir qual o actual status quo das relações entre a sociedade civil e a Instituição Militar (IM).

No segundo capítulo e após uma breve caracterização do fenómeno dos media, será estabelecido o quadro que espelha as relações dos jornalistas com as FFAA e a inovação que constitui a Internet, que vai libertando aos poucos os cidadãos e as organizações do jugo da mediação polarizada e do Agenda-setting, metodologia através da qual os media condicionam a agenda informativa.

O terceiro capítulo abordará a forma como as FFAA e a estrutura da DN lidam actualmente com esta realidade, através de entrevistas e de uma avaliação sumária das estruturas existentes de Comunicação e Relações Públicas (RP).

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No quarto capítulo serão abordados os conceitos e modelos de comunicação organizacional (Corporate Communication - CC), o seu impacto na reputação das organizações (Corporate Reputation - CR) e a aplicabilidade destes princípios da gestão empresarial às FFAA e à estrutura macro da DN.

Será ainda proposto um modelo de estratégia de comunicação para a DN, assente na abordagem conceptual segundo os paradigmas genético, estrutural e operacional, que enforme as linhas de acção necessárias à consecução de uma acção eficaz e eficiente de comunicação, capaz de elevar a reputação da DN e assim optimizar a prossecução dos objectivos estratégicos das FFAA. Finalmente, as conclusões resultantes serão materializadas na apresentação de contributos para um modelo de Estratégia de Comunicação de DN, que dê resposta prática à questão central.

O glossário de conceitos de apoio a este trabalho consta do Apêndice 1.

1. A aceitação social das Forças Armadasa. Os objectivos estratégicos das Forças Armadas

A abordagem ao estudo deste tema torna incontornável clarificar, desde o início, o que se entende por “objectivos estratégicos das Forças Armadas”, uma vez que este conceito, per se, não existe no quadro normativo vigente, desde a Constituição da Republica Portuguesa (CRP), passando pela Lei de Defesa Nacional (LDN), pelo Conceito Estratégico de Defesa Nacional (CEDN), Lei Orgânica de Bases da Organização das Forças Armadas (LOBOFA) nem, evidentemente, nas leis orgânicas dos Ramos.

O quadro normativo relacionado com as FFAA, encimado pela CRP, elenca no artº 9º as oito tarefas fundamentais do Estado, e entre elas, “Garantir a independência nacional e criar as condições políticas, económicas, sociais e culturais que a promovam”; o artº 273, primeiro do título X, exclusivo sobre a DN, afirma no primeiro ponto que “É obrigação do Estado assegurar a DN” e no segundo “A DN tem por objectivos garantir, (…) a independência nacional, a integridade do território e a liberdade e a segurança das populações contra qualquer agressão ou ameaça externas.” O papel das FFAA na CRP aparece tipificado explicitamente no artº 275 (de forma porventura redutora) lendo-se que “às FFAA cabe a defesa militar da República”.

A LDN permite avançar um pouco mais, ao alinhar os fins da DN aos fins do Estado (como é imperativo) no ponto primeiro do artº 1, e no artº 5, que trata dos objectivos permanentes da política de DN, ao estabelecer

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claramente na lei quais os fins últimos do Estado nesta matéria, enunciando que a DN visa “assegurar a soberania do Estado, a independência nacional, a integridade do território, os valores fundamentais da ordem constitucional; a liberdade e a segurança das populações, bem como os seus bens e a protecção do património nacional; a liberdade de acção dos órgãos de soberania, o regular funcionamento das instituições democráticas e a possibilidade de realização das funções e tarefas essenciais do Estado; (…)”.

Ora, apesar de aqui se manter bem vincada a imposição legal de orientar a acção política da DN para reagir a qualquer agressão ou ameaça externa, parece um facto insofismável que parte significativa dos objectivos enunciados se refere a hipotéticas alterações na ordem política e social que poderão ocorrer sem que tenha havido ameaça ou agressão externa. Disso são exemplo a vigência dos valores fundamentais da ordem constitucional; a liberdade e a segurança das populações; a protecção do património nacional; a liberdade de acção dos órgãos de soberania; o regular funcionamento das instituições democráticas e a possibilidade de realização das funções e tarefas essenciais do Estado. Todas estas funções e tarefas essenciais do Estado podem, de facto, ser comprometidas sem agente externo, continuando ainda assim a constituir-se como objectivos permanentes da DN.

O CEDN reforça esta noção, ao mencionar no seu ponto 4, referente aos valores permanentes, que à DN “(…) incumbe, ainda, garantir a liberdade de acção dos órgãos de soberania, o regular funcionamento das instituições democráticas, a possibilidade de realização das tarefas fundamentais do Estado (…)”

Vê-se aqui uma vez mais que, ao se utilizar a expressão “À defesa nacional incumbe, ainda”, se está claramente a separar as atribuições seguintes das anteriores, ou seja, como se havia referido anteriormente, a separar o que poderá configurar a materialização de ameaças de origem provavelmente externa - garantir a independência nacional, a integridade do território e a liberdade e a segurança das populações contra qualquer agressão ou ameaça externas – do que poderá hipoteticamente ter também origem interna - liberdade de acção dos órgãos de soberania, o regular funcionamento das instituições democráticas, a possibilidade de realização das tarefas fundamentais do Estado e o reforço dos valores e capacidades nacionais. Mas, ainda assim, estes são objectivos permanentes da DN, em pé de igualdade com os restantes.

Finalmente, no ponto oito, “Missões e capacidades das Forças Armadas” mais se chega à identificação dos objectivos estratégicos das FFAA, observando-

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se “(…) a defesa nacional, no plano das missões principais das Forças Armadas, é o garante: (…) da concretização dos objectivos do Estado 1 (…).”.

Esta abrangência é muito mais lata e, na perspectiva do que se pretende identificar, muito mais adequada à definição do que serão os objectivos estratégicos das FFAA, remetendo-se assim o foco para a apreciação do que são os objectivos do Estado descritos no artº 9º da CRP. Também se observa no Programa do XVIII Governo Constitucional, (2009-2013): “Neste sentido, constituem objectivos da política de defesa: (…) garantir a liberdade e a segurança das populações e do património nacional; garantir a liberdade de acção dos órgãos de soberania, o regular funcionamento das instituições democráticas e a realização das funções e tarefas essenciais do Estado; (…)” 2.

Os objectivos estratégicos das FFAA confundem-se então com os objectivos definidos ao nível político-estratégico para a DN, como não poderia deixar de ser. E comportam, assim, muito mais do que apenas a defesa militar da República.

b. As Forças Armadas na sociedade

“A Pátria é, antes de mais, a consciência da Pátria”

Mazzini

As FFAA são em si mesmo uma Instituição. Geradas pela própria sociedade, sustentam-se em valores, criam e mantêm rituais e tradições e são um pilar fundamental da sociedade organizada em Estado. Para se chegar a esta conclusão e ter uma percepção clara da sua importância, basta atender-se à abrangência dos objectivos estratégicos vistos anteriormente.

As bases sociológicas das FFAA alteraram-se substancialmente na maioria dos países ocidentais no final do século XX, quando se começou a verificar uma tendência progressiva para o fim da conscrição e a implantação do modelo profissional. A evolução social das últimas décadas, marcada por uma evidente deriva no sentido materialista à custa do reconhecimento da importância de uma sociedade se fundar em valores, veio aprofundar essa alteração, quase tornando obsoletos os fundamentos da essência da cultura militar.

1 Aqui se incluindo, mas não se esgotando, a soberania do Estado, a independência nacional, a integridade do território e os valores fundamentais da ordem constitucional; a liberdade e a se-gurança das populações e do património nacional; a liberdade de acção dos órgãos de soberania e o regular funcionamento das instituições democráticas.

2 Falta aqui apenas referir, em relação ao ponto 8. do CEDN, “ (…) a realização de missões de interesse público, a consciencialização permanente entre os cidadãos dos valores e problemas de segurança e defesa, nos seus âmbitos conceptual, estratégico, operacional e táctico.”

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Esta tendência atravessa quase todo o espectro profissional da nossa sociedade. A nobreza de outrora de várias profissões socialmente valorizadas, como a magistratura, a medicina ou o ensino, perdeu-se na abordagem comercial da venda do conhecimento e das perícias ao melhor preço. O corporativismo hoje instalado é um factor desagregador da coesão social numa extensão nunca antes sentida e potenciador, em larga escala, das desigualdades sociais.

A esta realidade acresce uma noção de desresponsabilização, individual e colectiva, que resulta, em larga medida, da hipervalorização dos direitos e da menorização dos deveres. A massificação do culto da condenação da violência legítima, a deificação da afirmação da diferença, a defesa cega das minorias e o desprezo generalizado por valores que são caros para os militares, poderiam ser factores ostracizantes para uma Instituição que se funda em quase tudo o que os tempos modernos desdenham. Curiosamente, como se verá adiante, não é assim para a maioria dos cidadãos.

Embora a noção integradora e estruturante do papel das FFAA na sociedade possa não estar sempre evidente, ela é subliminarmente entendida pela maioria das pessoas3. De facto, poucos terão dúvidas de que em caso da falência ou diminuição severa da capacidade do exercício das funções do Estado – por ocorrência de um desastre natural em larga escala, por exemplo – as FFAA são mesmo o melhor (ainda que não o único) garante da capacidade para restabelecer a normalidade do funcionamento das instituições.

Por outro lado, poucas dúvidas existirão de que as FFAA apenas se deixarão guiar pelo interesse de servir a Nação, em termos que sob certas circunstâncias nenhuma outra organização pode assegurar. E não é necessário recorrer a cenários calamitosos, neste aspecto; a ocorrência de uma greve de controladores aéreos em Espanha em Dezembro de 20104 (como já havia ocorrido nos EUA) mostrou como as FFAA, estando acima das questões corporativas de um país, são um garante indefectível do seu interesse nacional.

c. O conhecimento e aceitação das Forças Armadas em Portugal

A aceitação e o reconhecimento pela sociedade do papel das FFAA são fundamentais porque legitimam o seu vínculo para com o Estado-Nação - cuja unidade é um dos fins a preservar - e porque o reconhecimento do papel das FFAA sustenta a convicção da sua necessidade.

3 Opinião corroborada na entrevista com Helena Carreiras4 Foram os controladores aéreos militares que permitiram minorar o tremendo impacto económico

da greve

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Essa aceitação, como manifestação da vontade colectiva em contribuir e suportar a sua existência, depende da força dos laços de solidariedade nacional e esta, do sentimento de identidade nacional de cada cidadão. O facto de os portugueses não sentirem – porque não existem – factores desagregadores da unidade nacional de natureza étnica, cultural, linguística ou regional, à semelhança do que se passa em muitos outros países, leva a que não percepcionem ameaças à integridade ou à coesão nacional. Apesar da extensão da recente mudança social, o modo como a generalidade da população encara as FFAA não parece ter-se alterado de forma significativa, não obstante dezenas de milhar de jovens terem deixado o contacto directo com as FFAA por um período não despiciendo e desse papel na formação cívica não ter sido substituído.

O fim do Serviço Militar Obrigatório (SMO), que representava muito mais do que um contributo do cidadão para com a sociedade, sendo em muitos casos a única oportunidade de uma parcela significativa da juventude ter contacto com disciplina e valores, deve ser considerado como um aspecto particularmente relevante quando, principalmente a Família e depois a Escola, se tendem a demarcar dessa função social nuclear. Também relevante para a coesão das FFAA com a sociedade era a base alargada e mais representativa de recrutamento, geograficamente falando, sem prejuízo do que representam a elevada mobilidade de hoje e a própria dinâmica social de migração para o litoral; o SMO representava um vector de diversificação social e acima de tudo, cultural, das FFAA.

No entanto, e estranhamente, o impacto do fim do SMO na ligação das FFAA com a sociedade é considerado em vários estudos como um aspecto não determinante para o orgulho de ser português5 (Matos e Bacalhau, 2001: 27) principalmente por duas razões. A primeira é que o SMO tendia a ser visto pela generalidade da sociedade mais como um empecilho do que como um factor de valor acrescentado na formação dos jovens, ao que acrescia a ideia (muitas vezes inculcada de forma não inocente) de que era uma fonte de mão-de-obra barata. A segunda razão está relacionada com o aumento genérico do nível académico dos jovens e da sociedade em geral, no dealbar da era da informação, que minorava o impacto formativo (do ponto de vista profissionalizante) que o SMO aportava para um número significativo de mancebos, a quem o método de escolha para prestar serviço criava ainda um sentimento de injustiça. No campo dos estudos sociológicos, não é portanto relevante o papel que o fim do SMO

5 0,75 pontos, numa escala de zero a dez

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teve no vínculo dos portugueses com as suas FFAA6, tanto mais que a sociedade portuguesa ainda evidencia uma elevada noção patriótica.

Um aspecto que tem vindo a reforçar de modo muito positivo a imagem que as FFAA têm na sociedade: as missões no exterior do território nacional. Desde meados da década de 90 que as FFAA têm vindo a participar regularmente em missões de apoio a operações reais de apoio à paz ou de natureza securitária, como é o caso recente do combate à pirataria nas costas da Somália. O profissionalismo e a competência das forças portuguesas a operar no exterior, reconhecidos internacionalmente, vieram afastar definitivamente a ideia de que o País dispunha de umas FFAA obsoletas, mal equipadas e mal preparadas. A participação nas missões internacionais tem sido particularmente apreciada pela sociedade, reforçando a sua aceitação que, contrariamente ao que vários opinion-makers7 e alguns sectores políticos insistem em afirmar de tempos a tempos, é muito elevada, prestigiada, credível e considerada como uma dimensão relevante da própria sociedade.

O elevado sentimento identitário de pertença a um grupo, unido por uma língua, cultura, património e história comuns, que estabelece o substrato da Nação, é mensurável nos vários estudos sociológicos como o orgulho nacional, cuja intensidade no caso português se conclui ser elevada, (Carreiras, 2009: 52) apresentando já em 1999 um dos índice mais elevados dos países da União Europeia (UE) (Matos e Bacalhau, 2001: 28). O elevado valor do sentimento de identidade nacional constitui uma base potencial para maior aceitação das FFAA, “com base na extrapolação lógica e muito utilizada de que a correlação entre as duas variáveis é elevada e positiva” (Matos e Bacalhau, 2001: 24).

Tal é o que se confirma, notando-se que os portugueses “(…) consideram as forças armadas muito necessárias, atribuem elevada importância ao seu papel para a defesa nacional, referindo-a como a instituição em que mais confiam (…)”(Carreiras, 2009: 49). Esta realidade, reforçada pela percepção generalizada de que as FFAA cumprem de modo muito eficaz as suas missões e reforçam de modo marcante o prestígio de Portugal, espelha bem a sua credibilidade e contraria a percepção generalizada de que a noção de necessidade e aceitação das FFAA é fortemente dependente da identificação de uma ameaça externa.

Não foram encontrados elementos que permitam aferir a forma como a sociedade percepciona as missões de interesse público. A convicção generalizada

6 Entrevista com Helena Carreiras 7 “Fazedores de opinião”; comentadores sociais, analistas políticos, figura públicas cuja opinião é

muitas vezes influente, ou pretensamente influente, no pensar colectivo

21

é que a maioria das pessoas não tem a noção, sequer aproximada, de que as FFAA realizam estas missões 24 horas por dia, 365 dias por ano, em benefício da sociedade8. Este desconhecimento explica-se quando se revela que os cidadãos afirmam claramente conhecer mal as questões de DN e das FFAA e dispor de pouca informação; e mesmo quando essa informação lhes é disponibilizada pelos media, pouco ou nenhum interesse lhes suscita (Carreiras, 2009: 15), o que não deixa de ser curioso face à apreciação tão positiva que as FFAA conseguem ter no domínio da confiança nas instituições. Esta falta de visibilidade tem, uma vez mais, uma explicação plausível na deficiente política de comunicação actualmente existente, que é fortemente penalizadora quando a equação custo-benefício é avaliada, já que os retornos não divulgados de custos amplamente noticiados levam a que prevaleça a noção de desperdício sobre a noção de investimento. De facto, mesmo sem uma percepção alargada do contributo das FFAA para a sociedade, existe, ainda assim, a noção do seu papel estruturante, associado à noção implícita de que serão mesmo consideradas o último garante do Estado, da ordem e da paz social9.

2. A relação dos media com as Forças Armadasa. A compreensão dos media

A comunicação de massas é entendida como um fenómeno baseado numa relação um-para-muitos; um transmissor para muitos receptores, da mesma informação. Este conceito, que se associa à invenção da imprensa em meados do séc. XV, evoluiu com a publicação do primeiro jornal, em Veneza, nos meados do séc. XVI, a Notizie Scritte e deu um salto significativo com invenção da fotografia por volta de 1826, que trouxe uma nova dimensão à mensagem: a dimensão visual. Seguiu-se a invenção do código Morse e do telégrafo (1835 e 1843), que derrubaram as barreiras do tempo e da distância para a palavra e para o texto; cerca de 30 anos mais tarde, a invenção do telefone teve idêntico papel para a comunicação verbal e a invenção da película cinematográfica, em 1895, adicionou a componente movimento à dimensão visual.

Mas é em 1920, com a primeira emissão de rádio, que se abrem verdadeiramente as portas à comunicação de massas10; após o cinema sonoro ter associado o som à imagem na década de 1930, a televisão trouxe à dimensão

8 Entrevista com Helena Carreiras9 idem10 À qual os analfabetos podem aceder pela primeira vez sem intermediários

22

visual da mensagem em movimento a possibilidade do seu conhecimento em tempo real, na década de 50. No final de 1970 surgem os primeiros computadores pessoais e no início de 1990 surge a Internet, que veio, ao virar do milénio, a revolucionar o conceito de comunicação de massas.

O paradigma alterou-se de modo duplamente abrupto: mudou-se da difusão de informação (mesmo a de massa) baseada na relação transmissor-receptor (independentemente dos números de cada) com feedback esporádico, para uma relação de rede de múltiplos transmissores e múltiplos receptores, em que o feedback é parte relevante do processo comunicacional, ao ponto de ser muitas vezes o seu motor.

b. Os principais modelos de análise das teorias da comunicação(1) Massa e Opinião Pública (OP)Antes da apreciação genérica das várias teorias da comunicação -

essenciais para compreender a forma de actuar dos media - é incontornável clarificar dois conceitos nucleares do fenómeno da comunicação social: “Massa” e “Opinião Pública”.

A origem e evolução do termo “Massa” não estão claramente identificadas. Surgem como suporte a uma das primeiras teorias da comunicação (teoria hipodérmica) e caracteriza-se pela singularidade amorfa do indivíduo, no meio do grupo, com o qual partilha uma relação circunstancial. A Massa é composta por indivíduos atomizados, sem noção de originalidade, voluntarismo, sentido crítico e exposta, nos seus elementos anónimos e isolados, ao efeito das mensagens dos media, já que “a fragilidade de uma audiência indefesa e passiva provém precisamente dessa dissolução e dessa fragmentação” (Wolf, 2009: 24). “A Massa tem potencial para tudo absorver, sem noção nem capacidade aparente de contextualizar e assim gerar uma opinião informada” (idem).

A OP é uma realidade sociológica diferente e, ao contrário daquela, é o epíteto da opinião singular transformada em opinião de um grupo que, na sua essência, faz uso do seu sentido crítico individual e gera a opinião colectiva, sobre determinado assunto. Resulta do debate, da crítica, do livre pensamento.

A noção de OP surge associada ao debate político, e assim não é de estranhar que as raízes do seu conceito sejam encontradas na Ágora da Grécia Antiga. é frequente ouvir-se a expressão OP com um “duplo aspecto: a expressão genuína da vontade de um povo e meio de manipulação desse povo.” (Augras, 1980: 14) sendo caracterizada, enquanto fenómeno social numa “perspectiva estática – sentimento geral, ou disposição latente a um determinado assunto, que reflecte um esquema básico de referências comuns à sociedade, apesar da diversidade individual ou dinâmica - corrente de opinião - que corresponderia

23

ao aparecimento progressivo, ou repentino de uma tomada de posição perante um determinado assunto, ou problema da esfera pública” (Augras apud Melo e Franco, 2006: 11).

Não existe apenas uma opinião pública mas diversas – os vários públicos - que convivem em simultâneo na sociedade, já que os elementos activos que a constituem se agregam entre si de forma diferente consoante o assunto em análise, formando várias correntes de opinião, em simultâneo, no mesmo espaço público.

Quanto ao modo de apreensão das mensagens dos media pela OP importa distinguir opinião de atitude; a atitude é a “disposição constante para agir em certo sentido” sendo a opinião “um dos modos de expressão dessa disposição, surgindo a propósito de um acontecimento determinado” (idem.)

(2) Teorias da comunicaçãoOs modelos propostos pelas teorias da comunicação não se excluem

mutuamente, antes coexistindo, com a prevalência de um sobre os demais, consoante o contexto e a época em que se observe o fenómeno dos media.

A primeira teoria da comunicação, surgida a seguir ao aparecimento da rádio, foi a Teoria Hipodérmica, ou Teoria dos Efeitos Ilimitados11.

Sustenta que cada indivíduo, como elemento da Massa, é inoculado sem resistência por uma mensagem, tal como uma agulha hipodérmica. Essa mensagem vai-se assim infiltrando pela massa, técnica que estaria na base dos modelos de propaganda12, que a Alemanha Nazi epitomizou como nenhum outro Estado.

Em 1948 esta teoria evoluiu pela análise de Harold Lasswell, que reduziu o alcance e efeito das mensagens às seguintes questões: Quem? - Diz o quê? - Através de que canal? - A quem? - Com que efeito? (Wolf, 2009: 29). O estudo da teoria das comunicações ganhou novas perspectivas, ao organizar-se em torno de dois dos seus temas centrais: a análise dos efeitos e dos conteúdos (idem: 31).

Esta dupla vertente de estudo deu lugar à Teoria da Persuasão, que sustenta, não a assimilação passiva dos indivíduos por igual, mas uma assimilação em

11 Designada igualmente por Teoria da Bala Mágica12 Do latim propagare: difundir, disseminar, termo empregue inicialmente em associação à disse-

minação da fé católica. Segundo vários autores, a publicidade, ao contrário da propaganda, não visa mexer no quadro de referência (ideológico e cognitivo) do receptor, mas apenas no conteúdo da mensagem (qualidade do produto). A propaganda é mais frequentemente associada à difusão de ideias, ideologias e doutrinas, enquanto a publicidade é direccionada para a divulgação de bens e serviços. Ao contrário da publicidade, a propaganda é intrinsecamente não-ética.

24

grau diferenciado, fruto dos filtros psicológicos individuais relativos à audiência e à mensagem. O indivíduo apresentará uma maior predisposição pelos assuntos aos quais esteve mais exposto e tenderá a consumir as informações com as quais esteja de acordo, podendo até moldar o conteúdo das mensagens recebidas. “A informação selectiva leva à exposição selectiva, esta, por sua vez, à percepção selectiva e, por último, à memorização selectiva. Os efeitos dos media não serão assim de manipulação, mas de persuasão”. (idem: 38)

Contrapondo ao enfoque da dimensão psicológica subjacente até aqui, a abertura dos estudos na perspectiva sociológica levou à edificação da Teoria Empírica de Campo ou Teoria dos Efeitos Limitados. Se a teoria hipodérmica falava da manipulação e a teoria psicológico-experimental tratava da persuasão (daí chamar-se a teoria da persuasão), esta teoria trata da influência, na associação “dos processos de comunicação de massas às características do contexto social em que esses processos se realizam”. (ibidem: 46).

é abandonada a relação directa causa-efeito entre a mensagem e o comportamento e enfatizada a influência indirecta que os media exercem enquanto força social, a par de outras (igreja, família, partido político etc). “A eficácia dos media só é susceptível de ser analisada no contexto social em que funcionam. Mais ainda do que o conteúdo que difundem, a sua influência depende das características do sistema social que os rodeia.” (ibidem: 51).

é no âmbito desta teoria que surgem pela primeira vez as noções de líderes de opinião13 e de comunicação em dois níveis (two step-flow), associada à sua existência.

Nos anos 50 surge a Teoria Crítica, com base nas teses marxistas de organização social, que investiga os media como agentes da indústria cultural que lhe serve de suporte e que pressupõe o seu consumo passivo, “enquanto manifestação de uma ordem social maior” (ibidem: 62).

Na década seguinte, em França, surge a Teoria Culturológica. “A sua característica fundamental é o estudo da cultura de massa, distinguindo os seus elementos antropológicos mais relevantes e a relação entre o consumidor e o objecto de consumo (…) é a nova forma de sociedade contemporânea”. (ibidem: 100). A cultura de Massa não impõe a padronização dos símbolos, mas utiliza a padronização desenvolvida espontaneamente pelo imaginário popular.

Entretanto, na Alemanha, Elisabeth Noelle-Neumann avançava a Teoria da Espiral do Silêncio, onde “a opinião muda (silenciada) contribui para que um assunto não se discuta, não se debata e assim, não ganhe relevância (ou saliência). Quanto menos relevante se torna - ou é percepcionado como tal - menos merece ser tratado” (Melo e Franco, 2006: 14).

13 Lazarsfeld, Berelson, Gaudet apud Wolf (obcit, 52)

25

Em 1972 surge a Teoria do Agenda-setting, que estuda o poder dos media para evidenciar, diminuir ou suprimir a importância de um determinado assunto. “O conceito e os efeitos do Agenda-setting (…) relacionando a formação da opinião pública com a relevância, quantidade e forma como os meios de comunicação transmitem as notícias ao público, permitem afirmar que existe um elevado nexo de casualidade entre estes (agenda-setting)” (McCombs apud Melo e Franco, 2006:14).

O Agenda-setting utiliza diversas técnicas, como sejam a colocação de notícia em destaque, a repetição, o enfoque a determinados aspectos, o contexto e o tom, assim se influenciando a relevância da notícia e condicionando a sua percepção pelos consumidores. Ou simplesmente descartando ou retardando a notícia até ao momento oportuno. Esta forma de controlar ou seleccionar o que pode ser ou não notícia é conhecida como Gatekeeping. Na mesma década e seguintes, surge uma nova abordagem sobre o mecanismo de produção da notícia, conhecido como Newsmaking, e estabelecem-se os critérios do que tornam algo “noticiável”. Chegou o conceito de valor-notícia.

(3) O valor-notíciaO valor-notícia é uma expressão que permite classificar o potencial de

noticiabilidade de um acontecimento, em função de critérios de selecção do que poderá terá um impacto elevado na OP. Estes critérios podem ser de avaliação (morte, proximidade, novidade, actualidade, notabilidade, escândalo, quantidade de pessoas envolvidas, acontecimentos de elevadas proporções, inversão da normalidade, o inesperado, conflito ou controvérsia) de valor contextual da produção (disponibilidade para cobrir o acontecimento, equilíbrios de recursos aos temas em agenda, sensorialidade - fotos, imagens, sons) e de construção (ampliação, relevância, personalização, dramatização, consonância). (Traquina apud Melo e Franco, 2006: passim).

c. A tipificação dos mediaO critério escolhido assenta na clivagem entre a dominância da informação

e a dominância da comunicação, assim se chegando à divisão entre os media clássicos e os novos media. Embora na primeira categoria caibam ainda outros, interessa apreciar os que são relevantes no contexto desta abordagem: a imprensa, com os jornais à cabeça, a rádio e a televisão; na segunda, cabem todos aqueles onde a informação que lá circula, viabilizada pela Internet, é gerada, modificada ou suprimida, em larga medida, pelos próprios clientes, que são assim produtores e consumidores ( prosumers ) 14.

14 Prosumers, neologismo com raiz na contracção das palavras inglesas producer (produtor) e con-sumer (consumidor). Termo usado pela primeira vez em 1980 por Alvin Toffler, no seu livro The Third Wave.

26

(1) Os media clássicos Os media clássicos têm, na actualidade, pelo menos uma característica

em comum: pertencem normalmente a grupos económicos, cuja raison d’etre é o lucro financeiro. Isto implica que caso surja algo na cadeia de valor associada à aquisição, geração e disseminação da notícia que não contribui para esse fim, é descartado. Se não tem potencial para dar lucro ou para eventualmente “preencher buracos”, não serve. Naturalmente que o estilo jornalístico difere bastante entre cada um dos media clássicos, e mesmo dentro de cada grupo; o estilo jornalístico de um tablóide com um determinado público-alvo é comprovadamente diferente do estilo subjacente a um jornal de referência e estes do estilo radiofónico ou televisivo.

(2) Os novos mediaAceder à Internet era inicialmente aceder a um universo de sítios e bases de

dados produzidos e geridos exclusivamente por terceiros, de uma maneira quase unidireccional, relativamente estática e muito pouco partilhada. Era a época da chamada web 1.0, que duraria até cerca de 2004. Na metade seguinte dessa década, surge um novo conceito de utilização da Internet, que embora esteja associado a uma utilização de software mais elaborado, não é tecnologicamente tão diferente da antecessora.

Figura 1 – Diferenças entre a Web 1.0 2 web 2.015

15 Fonte: http://www.sizlopedia.com/2007/08/18/web-10-vs-web-20-the-visual-difference/

27

A grande novidade é o aparecimento de uma utilização biunívoca, cuja dominância agora é a participação, a opinião, o debate, a partilha de ideias, conteúdos, qualquer que seja o suporte; som, vídeos, fotografias, texto, de forma isolada, em conjunto ou composição.

A Internet deixou de ser um mero instrumento de aceder e trocar informação não alterável, sendo o paradigma actual a dinâmica para troca e partilha constante de tudo o que se quiser, com base numa plataforma onde correm as aplicações que sustentam o fluxo, já não apenas de informação mas de comunicação. é o momento da web 2.0, do conteúdo gerado pelos utilizadores16.

A interoperabilidade dos dispositivos como os Ipods, IPads, IPhones e telemóveis permitem a qualquer pessoa captar um evento em qualquer local e colocá-lo imediatamente na rede, a ser visto por milhões de pessoas, ou na versão mais reduzida, pela sua rede social de amigos, a sua comunidade virtual, antes que qualquer jornalista ou agência noticiosa tenha conhecimento, incluindo no mesmo gesto, som, imagem, movimento e comentário, sem qualquer tipo de filtragem ou censura; também, muitas vezes, sem qualquer tipo de preparação para interpretar, enquadrar e assimilar o que está a ver, com os riscos que isso acarreta. Nasceu o conceito de um novo tipo de jornalista: o jornalista-cidadão17.

Estas relações e a forma de contacto entre indivíduos, organizações, grupos de interesse, etc., designados por SocialMedia18, apoiam-se numa vasta gama de ferramentas, ou aplicações, agrupadas normalmente em seis tipos: os media colaborativos (wikis), os blogs e microblogs, os de conteúdo partilhado (Youtube, pe.), as redes sociais (Facebook), os jogos virtuais (Call of Duty, p.e.), e as comunidades virtuais (Second Life, p.e.). Todos estes dispositivos têm em comum a mistura de tecnologia e interacção social com vista ao acrescentar de mais-valia. (Kaplan e Haenlein, 2010: 63).

O que tem potencial para difundir uma boa notícia e uma boa imagem, também tem potencial para o oposto, não havendo nas sociedades democráticas como conter o fenómeno. O valor acrescentado na cadeia de informação que cada utilizador pode aportar e a dinâmica das interacções online gerou mais um novo conceito: a “Inteligência Colectiva”.

(3) Impacto dos novos media nos media clássicos O crescimento acelerado do número de utilizadores dos novos media teve

implicações directas nos media tradicionais, como facilmente se conclui, mesmo

16 UGC – User generated Content, termo original em inglês 17 Citizen Journalist, na terminologia inglesa18 Termo que se popularizou em 2005 (Kaplan e Haenlein, 2010: 61)

28

empiricamente. Estar online significa menor público potencial para os média clássicos; logo, menor atractividade para as empresas publicitárias, portanto menos investimento. A emergência dos novos media trouxe novos actores, cuja profusão tende inevitavelmente a comprometer a qualidade da informação na Internet, colocando em causa a credibilidade noticiosa, já que, com a sustentação económica do jornalismo potencialmente em risco e sem alternativas à vista, o modelo clássico deixa de ser funcional e o modelo online não está pensado para suportar uma cobertura cara dos eventos. (OCDE, 2008: 59). A Internet é apontada como uma cacofonia, mas sem verdadeira investigação, reportagem, verificação da veracidade dos factos, faltando-lhe credibilidade e precisão (idem).

No entanto, apesar do impacto que os novos media já têm nos jornais e em escala ainda não apreciável na televisão ou na rádio, a Internet, no que respeita a capacidade informativa é considerada “(…) an important but complementary source of news” (OCDE, 2008: 9).

d. O panorama mediático portuguêsEm Portugal, os maiores grupos de media são a PT Multimedia/Lusomundo

Media, a Impresa, a MediaCapital, a Cofina e a Impala. Seja qual for a área prioritária de negócio, partilham uma situação

económica muito difícil, fruto do decréscimo das receitas de publicidade, que se agravaram desde 2006 com a migração digital, mesmo adaptando-se a este processo e criando as suas versões online. Os grupos económicos a que pertencem sustentam propositadamente esta situação de prejuízo com vista ao retorno que a situação de possuir media lhes confere. Os media nacionais são muitas vezes elementos instrumentais, mais do que fontes de jornalismo credível19.

(1) A penetração dos media clássicos em PortugalA televisão é, de longe, o meio de comunicação social mais utilizado pelos

residentes em Portugal. “(…) A TVI é o canal mais visto, seguido da SIC e da RTP1 e, a grande distância, da RTP2. O público que escolhe a RTP1 em primeiro lugar é o menos escolarizado (…). O da SIC é (…) o mais jovem (…). O da TVI é (…) o que inclui menor percentagem de indivíduos com formação superior. A RTP1 é o canal mais credível (…)”(ERC, 2008: passim).

19 Entrevista com Luís Viana

29

Tabela 1 – Principais grupos de media em Portugal no início do séc. XXI 20

Como fonte de informação, os jornais ocupam a segunda posição, sendo o meio que pela sua natureza mais estimula o espírito crítico. São exclusivos, isto é, a sua leitura atenta não admite partilha de foco, ao contrário da rádio (pode-se escutar enquanto se faz outra coisa) e a televisão (igualmente, em menor escala). O panorama “traduz uma realidade de alheamento, já que cerca de 40% dos inquiridos com menos de 30 anos e de 70% com 64 anos ou mais nunca lê jornais.” (ERC: 2008, 289).

Da oferta de jornais, o grau de escolaridade do público é o determinante da escolha. “O Correio da Manhã e o Jornal de Notícias, de maior difusão e gozando de níveis de preferência muito mais alargados, prevalece a formação elementar (…) no extremo oposto encontramos o Público(…)”(idem).

20 Fonte: http://resistir.info/portugal/fcorreia_jornalismo.html#anexo [Referência de 12 de Outubro de 2010].

Jacques Rodrigues

Maria, Ana, Nova Gente, TV 7 Dias, Mulher Moderna, Mulher Modern a Cozinha,

Mulher Moderna Moda, VIP, Focus , Boa Forma, Crescer, 100% Jovem, Linhas %

Pontos e outras (instabilidade de t ítulos) Neg ó cios no Brasil e Espanha ( net e

edição de livros infanto -juvenis) Internet.

Impala

As principais participa ções institucionais pertencem à Cofihold

SGPS (Cofina /Investec ) – 21%, Portuguese Smaller Companies

Found – 10,01%, e BPI – 8,71%.

Record , Correio da Manhã, Jornal de Neg ócios, M áxima, Máxima Interiores, TV

Guia, GQ, Vogue, AutoSport , Automotor, PC Guia, Rotas & Destinos, Semana

Inform ática, Semana M é dica, etc. Participa ção de 19% na Lusomundo Media

Participa ção na TVTel Grande Porto (cabo) Participa ção na distribuidora VASP

Internet.

Cofina

O capital pertence à Vertix (Francisco Paes do Amaral e Nicholas

Berggruen ) – 39,3%; HMTF ( Hicks , Muse , Tate & Furst ) – 37,7%;

Bavaria (cervejeira colombiana Bavaria /St º Domingo, com

extensões em Espanha) – 22,9%. A HMTF (fundo de

investimento com sede em Dallas, EUA) possui, nomeadamente,

mais de um milhar de esta ções de r ádio e mais de três dezenas

de canais locais de TV nos EUA e noutros pa íses. Da equipa de

conselheiros da empresa, principalmente no que se refere à sua

expansão no estrangeiro, contam -se os ex -secret ários de Estado

Henry Kissinger e James Baker, George Bush (pai) e os ex-primeiro -ministros John Major (Inglaterra) e Brian Mulroney

(Canad á).

Lux, Lux Deco , Lux Woman , Super Maxim , PC World , Computer World , Briefing ,

Casas de Portugal, Revista de Vinhos TVI; grupo NBP (principal p rodutor de

telenovelas); RETI (Rede de Emissores de Televisão Independente) Rádio

Comercial, R ádio Clube Português, Cidade, Best Rock FM, Romântica, Nacional,

Mix, Cotonete Internet (portal IOL, Portugal Di á rio, Mais Futebol,

agênciafinanceira.com ). Produ ção discogr áfica e de concertos Empresas de

outdoor – publicidade externa

Media Capital

A maioria do capital (50,7%) pertence à Impreger (Francisco P.

Balsemão), detendo o BPI 14%. O BPI tamb ém det ém 26% da

SIC. A Edipresse (Suíça) det ém 50% da Edimpresa , editora das

revistas do grupo. A Globo tem 15% da SIC. A PT Multimedia tem

40% da SIC Not ícias.

Expresso, Visão, Jornal de Letras, Blitz , Surf, Exame, Executive Digest , Exame

Inform ática, Doze, Telenovelas, Caras, TV Mais, Casa Cl áudia, Activa, Super

Interessante, Turbo, Autoguia , Autosport /Volante Jornal da Região (imprensa

gratuita), com edi ções em v ários pontos do pa ís (em parceria com a empresa

belga Roularta ) Participa ção na Agência Lusa SIC, SIC Not í cias, Gold , Radical,

Mulher, Internacional Internet (informa ção e outros servi ços). Participa ção na

distribuidora de publica ções VASP Gr áfica Imprejornal Neg ócios em Espanha

Impresa

Perto de 60% da PT Multimedia pertence à PT. Outras

participa ções: Banco Espirito Santo, Banco Totta & A çores,

Colaney Investments Limited , e Banco Português de

Investimento. Quanto à Lusomundo Media, é detida

maioritariamente (74,97%) pela Lusomundo SPGS (que é

perten ça da PT Multimedia ), e ainda em 19% pela Cofina e 5,93%

pelo Fidelity (fundo britânico).

Jornal de Not í cias, Di ário de Not ícias, 24 Horas, Tal & Qual, Jornal do Fundão,

Açoriano Oriental, DN Funchal, Grande Reportagem, Volta ao Mundo, Evasões,

Cinemania , Viver com Sa úde, Viagens, Adolescentes, National Geographic , Play

Station Participa ção na Lusa TSF Editorial Not í cias, Oficina do Livro. Principal

propriet ário de salas de cinema e quase monop ólio na exibi ção e distribui ção de

filmes e v ídeo, em alian ça com a Warner , e com neg ócios tamb ém em Espanha, TV Cabo, Premium, Gallery e participa ção em v ários canais, como Sport TV e SIC

Not ícias. Posi ções na internet (portal SAPO e outros servi ços). Participa ção na

distribuidora de publica ções VASP Gr áficas Naveprinter e Funchalense. Neg ócios

no Brasil, Mo çambique e Espanha (cinemas).

PT Multimedia / LusomundoMedia

ACCIONISTASPUBLICA ÇÕESGRUPO

Jacques Rodrigues

Maria, Ana, Nova Gente, TV 7 Dias, Mulher Moderna, Mulher Modern a Cozinha,

Mulher Moderna Moda, VIP, Focus , Boa Forma, Crescer, 100% Jovem, Linhas %

Pontos e outras (instabilidade de t ítulos) Neg ó cios no Brasil e Espanha ( net e

edição de livros infanto -juvenis) Internet.

Impala

As principais participa ções institucionais pertencem à Cofihold

SGPS (Cofina /Investec ) – 21%, Portuguese Smaller Companies

Found – 10,01%, e BPI – 8,71%.

Record , Correio da Manhã, Jornal de Neg ócios, M áxima, Máxima Interiores, TV

Guia, GQ, Vogue, AutoSport , Automotor, PC Guia, Rotas & Destinos, Semana

Inform ática, Semana M é dica, etc. Participa ção de 19% na Lusomundo Media

Participa ção na TVTel Grande Porto (cabo) Participa ção na distribuidora VASP

Internet.

Cofina

O capital pertence à Vertix (Francisco Paes do Amaral e Nicholas

Berggruen ) – 39,3%; HMTF ( Hicks , Muse , Tate & Furst ) – 37,7%;

Bavaria (cervejeira colombiana Bavaria /St º Domingo, com

extensões em Espanha) – 22,9%. A HMTF (fundo de

investimento com sede em Dallas, EUA) possui, nomeadamente,

mais de um milhar de esta ções de r ádio e mais de três dezenas

de canais locais de TV nos EUA e noutros pa íses. Da equipa de

conselheiros da empresa, principalmente no que se refere à sua

expansão no estrangeiro, contam -se os ex -secret ários de Estado

Henry Kissinger e James Baker, George Bush (pai) e os ex-primeiro -ministros John Major (Inglaterra) e Brian Mulroney

(Canad á).

Lux, Lux Deco , Lux Woman , Super Maxim , PC World , Computer World , Briefing ,

Casas de Portugal, Revista de Vinhos TVI; grupo NBP (principal p rodutor de

telenovelas); RETI (Rede de Emissores de Televisão Independente) Rádio

Comercial, R ádio Clube Português, Cidade, Best Rock FM, Romântica, Nacional,

Mix, Cotonete Internet (portal IOL, Portugal Di á rio, Mais Futebol,

agênciafinanceira.com ). Produ ção discogr áfica e de concertos Empresas de

outdoor – publicidade externa

Media Capital

A maioria do capital (50,7%) pertence à Impreger (Francisco P.

Balsemão), detendo o BPI 14%. O BPI tamb ém det ém 26% da

SIC. A Edipresse (Suíça) det ém 50% da Edimpresa , editora das

revistas do grupo. A Globo tem 15% da SIC. A PT Multimedia tem

40% da SIC Not ícias.

Expresso, Visão, Jornal de Letras, Blitz , Surf, Exame, Executive Digest , Exame

Inform ática, Doze, Telenovelas, Caras, TV Mais, Casa Cl áudia, Activa, Super

Interessante, Turbo, Autoguia , Autosport /Volante Jornal da Região (imprensa

gratuita), com edi ções em v ários pontos do pa ís (em parceria com a empresa

belga Roularta ) Participa ção na Agência Lusa SIC, SIC Not í cias, Gold , Radical,

Mulher, Internacional Internet (informa ção e outros servi ços). Participa ção na

distribuidora de publica ções VASP Gr áfica Imprejornal Neg ócios em Espanha

Impresa

Perto de 60% da PT Multimedia pertence à PT. Outras

participa ções: Banco Espirito Santo, Banco Totta & A çores,

Colaney Investments Limited , e Banco Português de

Investimento. Quanto à Lusomundo Media, é detida

maioritariamente (74,97%) pela Lusomundo SPGS (que é

perten ça da PT Multimedia ), e ainda em 19% pela Cofina e 5,93%

pelo Fidelity (fundo britânico).

Jornal de Not í cias, Di ário de Not ícias, 24 Horas, Tal & Qual, Jornal do Fundão,

Açoriano Oriental, DN Funchal, Grande Reportagem, Volta ao Mundo, Evasões,

Cinemania , Viver com Sa úde, Viagens, Adolescentes, National Geographic , Play

Station Participa ção na Lusa TSF Editorial Not í cias, Oficina do Livro. Principal

propriet ário de salas de cinema e quase monop ólio na exibi ção e distribui ção de

filmes e v ídeo, em alian ça com a Warner , e com neg ócios tamb ém em Espanha, TV Cabo, Premium, Gallery e participa ção em v ários canais, como Sport TV e SIC

Not ícias. Posi ções na internet (portal SAPO e outros servi ços). Participa ção na

distribuidora de publica ções VASP Gr áficas Naveprinter e Funchalense. Neg ócios

no Brasil, Mo çambique e Espanha (cinemas).

PT Multimedia / LusomundoMedia

ACCIONISTASPUBLICA ÇÕESGRUPO

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Dos semanários o Expresso é o mais lido, seguindo-se a Visão; a revista Sábado e o Sol partilham a terceira posição. Na rádio ouve-se música e depois informação, seguindo-se os debates, segundo percentagens que aumentam com a escolaridade e a idade. “A Rádio Renascença e a RFM são as estações preferidas (…) Quanto à credibilidade da informação difundida (…) elevados índices de credibilidade da TSF em contraste com o baixo nível de preferências que apresenta (4,4%).” (ibidem). A rádio é o meio de comunicação social mais credível, sendo essa credibilidade reconhecida em função directa das habilitações literárias.

(2) A penetração da Internet em PortugalNo primeiro trimestre de 2010 aproximadamente metades dos lares de

Portugal continental (48,8%) dispunham de acesso à Internet, maioritariamente para procurar notícias e cerca de 40% para fins informativos, recorrendo a enciclopédias do género Wikipédia. A leitura de blogs é praticada por 33,3% ou mais dos internautas portugueses (LINI21, 2010: passim).

As redes sociais são utilizadas por 56,4% dos internautas e a rede social mais utilizada, o Facebook, apresenta nas suas estatísticas22 mais de 3 milhões de utilizadores portugueses (quase um terço da população e mais de metade de quem acede à Internet), dos quais mais de metade acede a partir de outra plataforma e cerca de metade a partir do telemóvel. A partilha de conteúdos produzidos ou editados pelo utilizador é praticada por 35,8% dos internautas portugueses.

e. As relações dos media com as Forças ArmadasApesar da mudança das relações das FFAA com os media nos últimos 15

anos, devido principalmente à consciencialização, por parte das chefias militares, de que era imperioso dar a conhecer o produto da sua actividade à sociedade, prevalece da parte dos media clássicos uma lógica de desinteresse e, em alguns casos, de desconfiança, sustentada em factores históricos e culturais que levarão tempo a desaparecer. Advém, em larga medida, do “mútuo desconhecimento das problemáticas que motivam e preocupam cada qual dos sectores e dos respectivos códigos deontológicos; (…) da imagem deturpada que geralmente os militares fazem dos jornalistas e vice-versa; da deficiente estruturação

21 LINI – Lisbon Internet and Networks International Research Programme. Relatório realizado no âmbito de um protocolo de colaboração entre o CIES – Centro de Investigação e Estudos de Sociologia, que integra o LINI, e a UMIC –Agência para a Sociedade do Conhecimento, IP.

22 http://www.socialbakers.com/facebook-statistics/portugal

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das carreiras jornalísticas o que torna os profissionais de comunicação social suspeitos na perspectiva de uma instituição tão estruturada e hierarquizada como as Forças Armadas (…)”(Mesquita, SI: 8). A estas razões somam-se outras, das quais merece especial realce o “(…) receio dos militares de que os meios de comunicação social acabem por desempenhar um papel dissolvente dos valores defendidos pela instituição militar (…).” (Mesquita, SI: 9) . A necessidade das FFAA que os media divulguem a sua imagem e os benefícios que trazem para a sociedade esbarra com o imperativo da venda, dominado pelas lógicas do valor-notícia, Agenda-setting ou Gatekeeping, muito mais associadas à opções da redacção do que ao jornalista propriamente dito, embora ele próprio tenha o seu filtro e as suas motivações23..

A Internet tem vindo a alterar este estado de coisas. As FFAA têm, pela primeira vez, meios em que podem ser pró-activas a uma escala nunca vista para chegar à sociedade, aferindo em primeira mão a ressonância que provocaram e melhorando os formatos e conteúdos de modo rápido; e por muito menos dinheiro.

3. A comunicação externa na área da Defesa Nacional a. Panorama geral

No capítulo anterior já foram afloradas as razões que justificam a atenção acrescida que os Ramos das FFAA têm vindo a dedicar ao modo como se relacionam com os media.

No entanto, quer nos Ramos e EMGFA, quer no próprio MDN, a actividade de Relações Públicas (RP), que deveria ser apenas uma componente de uma política de comunicações pensada e alargada – de que se tratará no próximo capítulo - acaba por se confundir com esta, o que leva, muitas vezes, a que o esforço na actividade de RP assuma um peso desproporcional relativamente ao tempo dispendido com a promoção da mensagem institucional.

Além disso, não existe qualquer tipo de integração ou mesmo coordenação, ainda que elementar, entre o MDN, o EMGFA e os três Ramos das FFAA24; os responsáveis por estas áreas não mantêm contactos formais regulares, troca de experiências e não coordenam esforços, mesmo em situações comuns (cobertura do dia 10 de Junho, dia das FFAA, p.e.); ainda assim, todos as

23 Entrevista com Luís Viana24 Entrevista com José Oliveira

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antevêem como potencialmente muito vantajosas25. Todos os responsáveis pela Informação Pública (IP) ou RP concordam que o facto dos Ramos, EMGFA e MDN tentarem chegar aos diversos públicos-alvo de forma avulsa e não coordenada, não beneficia o esforço para divulgar e promover a imagem das FFAA como um todo e até dos próprios Ramos individualmente.

Consideram que a promoção das FFAA e DN deve ser feita a partir da tutela política, retendo a comunicação estratégica (opções politicas sobre DN e grandes decisões afectando as FFAA) e, excepcionalmente, a comunicação de crise (em caso de elevada ressonância na OP), delegando no EMGFA e nos Ramos a comunicação de natureza operacional (operações em curso) e táctica (como essas operações estão a ser conduzidas).

Em comum, os Ramos mostram ainda uma noção semelhante e adequada ao paradigma actual dos media. Consideram que os jornalistas não têm normalmente uma posição de antagonismo em relação às FFAA, antes lendo na ausência do seu interesse uma consequência da natureza do negócio em que estão envolvidos; partilham a ideia de que as redacções atribuem a jovens estagiários - pouco conhecedores dos assuntos e cultura das FFAA - a cobertura das notícias de DN por não reconhecerem a necessidade de uma abordagem mais credível, já que o tema, por regra, não venderá; consideram ainda os Ramos, EMGFA e MDN que as relações com os jornalistas assentam na confiança mútua, que necessita de ser cultivada e mantida com base numa postura de intransigente veracidade26.

Estão naturalmente vocacionados para a gestão da sua própria imagem e, neste âmbito, foram dados, em maior ou menor escala, passos importantes para lidar com os jornalistas de uma forma mais profissional, procurando contribuir para esbater a desconfiança mútua, através da frequência de cursos e estágios nesta área pelos seus Oficiais de Relações Públicas (ORP’s), da elaboração de manuais e guias de procedimentos para o relacionamento com os jornalistas, da promoção de estágios, etc.

Uma vertente transversalmente pouco explorada é a utilização da vertente cultural para passar a mensagem institucional das FFAA. Embora fora do âmbito estrito das relações com os media, o seu potencial não poderá ser ignorado numa abordagem abrangente aos recursos disponibilizáveis para chegar ao público, bastando imaginar o papel que os museus, organismos culturais e as bandas militares podem fazer na vertente de promoção de imagem (não só

25 Opinião partilhada pelos responsáveis das estruturas de IP/RP/Protocolo entrevistados26 Entrevistas aos responsáveis pelas RP/IP do MDN,EMGFA e Ramos

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pelo marketing dos Ramos) e na difusão de uma marca “Forças Armadas” ou “DEFESA”. Idêntico raciocínio se aplica relativamente às várias unidades das FFAA espalhadas pelo País, cuja dispersão territorial - que existirá sempre em escala apreciável - não pode ser igualmente ignorada como plataforma para a divulgação, ainda que eminentemente estática.

As mensagens divulgadas dessa forma poderão não ter, em certos casos, uma abrangência nacional, mas não deixam de ser importantes para reforçar os laços com as comunidades locais, que sustentam a mais elevada taxa de leitura de jornais: a imprensa local e regional. E esta é uma faceta a cuidar, devido, entre outras razões, ao impacto que pode ter na área do recrutamento. Todos os Ramos têm revistas próprias, normalmente vocacionadas para o público interno e sítios na Internet, com maior ou menor integração nas plataformas das redes sociais, como adiante se verá.

b. A comunicação externa do Ministério de Defesa Nacionalé a este nível que deve ser pensada e definida toda a política de

comunicação na área de DN; porque é à tutela que cabe a obrigação legal de divulgar a importância das FFAA e a promover a sua própria imagem, como pode ler-se no ponto 4.1 do CEDN “(...) Como garante insubstituível da segurança e defesa do País, o Estado obriga-se a valorizar os factores de identidade nacional, (…), prestigiando as Forças Armadas (…)”. No entanto, muito pouco do que existe parece centrado neste duplo papel, apesar do MDN ter uma estrutura vocacionada para as RP desde 1992 e em 1995 ter sido criado o Gabinete de Comunicações e Relações Publicas (GCRP), destinado à gestão integrada da comunicação e da documentação do MDN, às actividades de relações públicas, gestão de eventos, comunicação, imagem, documentação e arquivos.

A regulação normativa da actividade de IP nos últimos 20 anos no âmbito do MDN reporta a Dezembro de 199127, e visava “ (...) a dignificação das Forcas Armadas, dando a conhecer as suas missões e acções como instituição histórica e culturalmente identificada com os interesses vitais da Nação.” Adiantava ainda uma orientação clarificadora das responsabilidades, apontando igualmente a necessidade de coordenação, notando-se “(...) os órgãos de informação e relações públicas do Ministério da Defesa Nacional e das Forcas Armadas deverão manter um contacto permanente, privilegiar e sedimentar as indispensáveis uniformidade de doutrina e unidade de acção(...)”.

27 Despacho Nº 198/MDN/91

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No ano seguinte, novo despacho do MDN28, regulamentou as relações entre autoridades político-militares e os OCS, definiu as responsabilidades aos vários órgãos políticos, militares e OCS envolvidos na actividade de IP, clarificando ainda termos e definições, situações e estados de segurança militar e matérias classificadas, bem como a questão da acreditação e credenciação de jornalistas (Gonçalves, 2010: 17).

Em 1998 foi criado o Grupo de Estratégia de Informação29 para reunir com periodicidade quinzenal e sempre que as condições assim o exigissem, com a finalidade de “estabelecer uma coordenação de esforços e de planeamento de acções...”, composto pelo adjunto para a imprensa do MDN, o assessor para a Comunicação e RP do CEMGFA, o Chefe do Centro de Operações Conjunto do EMGFA; o chefe do gabinete de comunicação e RP do MDN e os Chefes das Secções de Informação e RP dos três Ramos (Gonçalves, 2010:18).

Mais recentemente e após nova regulamentação ter sido produzida entretanto, a Directiva Ministerial de Defesa 2010-201330, em vigor, reconhece que “(…) reforço de uma política de informação pública é essencial para que se proporcione aos cidadãos em geral um melhor conhecimento e entendimento sobre as questões da DN e das FFAA (…).

Não existem indicadores disponíveis de que algo de palpável, no campo da coordenação efectiva dos esforços de IP/RP no âmbito da DN tenha alguma vez existido, ou sequer que se tenha realizado alguma reunião de coordenação, que é apenas um vector elementar do que é necessário fazer para que o MDN possa, de facto, prosseguir uma politica de comunicação que tenha possibilidade de produzir resultados consentâneos com a sua própria determinação.

A actividade do GCRP do MDN é eminentemente de RP, sendo muito pequena a parcela do esforço destinada a promover a mensagem institucional “DEFESA” ou “Forças Armadas”; não tem, além das competências de tratamento e difusão de toda a informação noticiosa relacionada com a DN e as necessárias ligações com OCS, qualquer inclinação coordenadora das acções de informação e RP das FFAA, para além do que é óbvio31. No entanto, os recursos parecem não ser escassos, já que o GCRP conta com cerca de 50 funcionários, militares e civis, o que, convenha-se, não é pouco.

Presentemente, a criação de conteúdos multimédia e a melhoria da

28 Despacho Nº 123/MDN/9229 Despacho N° 173/MDN/9830 Despacho N.º 7769/201031 Entrevista com Vítor Borlinhas

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interacção com os públicos mais jovens através da edição dos conteúdos sobre DN na web 2.0. são as apostas futuras para a CE, além da criação de uma Corporate TV com vista à disponibilização de conteúdos informativos do MDN e a criação de uma Newsletter.

O Dia da Defesa Nacional tem aqui um papel de extrema importância na divulgação das FFAA, mas acaba por constituir apenas um muito breve contacto com uma juventude que provavelmente ao longo do seu percurso escolar, nunca foi sensibilizada para o papel da DN e das FFAA, grave lacuna que importa preencher32.

c. A comunicação externa no EMGFAO EMGFA não possui uma estrutura para a CE, dispondo o CEMGFA apenas

de um assessor de imprensa desde 1992, altura em que a Divisão de Informações e RP do EMGFA (criada em 1975) transitou para o MDN, com a aprovação da lei orgânica deste ministério. A sua actividade inclui a representação oficial do chefe máximo militar, da estrutura do EMGFA e das Forças Nacionais Destacadas; não tem tradição de incluir a representação das FFAA como um todo no que toca à comunicação externa, nem coordena qualquer tipo de actividade ligada aos media com os seus homónimos dos Ramos, excepto por iniciativas pontuais.

Dispõe de um sítio na Internet, com bom grafismo, informação actualizada, Newsletter e hiperligações para os Ramos, MDN e para os sítios relacionados com as missões internacionais onde as FFAA estão empenhadas. Não dispõe de hiperligações para plataformas web 2.0 (redes sociais ou outras ferramentas). Não dispõe de revistas de especialidade desde a extinção da revista “Baluarte”, em 1991.

d. A comunicação externa na Marinha A CE da Marinha está enquadrada doutrinariamente pelo PGA 4(A), “A

Comunicação na Marinha”, que enquadra toda a actividade de Comunicação (Interna e Externa) e de RP da Marinha. A gestão e planeamento da actividade de CE é efectuada pelo Serviço de Informações e Relações Publicas (SIRP), cujo chefe desempenha cumulativamente as funções de Porta-voz do Almirante Chefe do Estado-Maior da Armada (CEMA). A orientação de cada CEMA para a área da comunicação institucional é igualmente contemplada na Directiva de Política Naval (DPN), válida para o seu mandato, e que se traduz, a jusante, pelo Plano de Comunicação da

32 Por ser uma questão que extravasa o âmbito da estrutura do MDN (mas não da DN), esta ques-tão não será aprofundada

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Marinha. Doutrinariamente todos os militares, militarizados e civis da Marinha podem e devem desempenhar um papel nas relações com os OCS, desde que se cinjam aos aspectos técnicos da sua função. Todas as unidades dispõem de um Oficial de Relações Públicas (ORP) para assessoria ao comandante, director ou chefe.

A Marinha dispõe de um sítio na Internet, com grafismo de boa qualidade e actualizado, para divulgação das actividades desenvolvidas pelas suas unidades. Aí é possível a consulta a um repositório interessante da sua documentação estruturante e uma Newsletter com carácter trimestral. Dispõe de hiperligações para o sítio do MDN e de outros organismos, nacionais e estrangeiros, com as quais a Marinha tem ligações particulares, sendo ainda possível o acesso a plataformas web 2.0, nomeadamente a redes sociais e partilha de conteúdos multimédia nomeadamente o YouTube, Flickr, Twitter e Facebook, onde tem um grupo próprio. Não dispõe de hiperligações para o Exército e Força Aérea.

A Marinha dispõe de uma revista institucional, a Revista da Armada, de periodicidade mensal, com uma tiragem de 6000 exemplares e de capacidade autónoma de produção de vídeo, a Marinha TV, destinada fundamentalmente a gerar conteúdos para divulgação e partilha online.

e. A comunicação externa no Exército A CE no Exército é definida pelo General Chefe do Estado-Maior do

Exército (CEME) no Plano de Comunicação do Exército, cabendo à Repartição de Comunicação Relações Públicas e Protocolo (RCRPP) planear, assegurar e coordenar as actividades de comunicação interna, externa, de RP e protocolo. O Plano Geral de Comunicação do Exército, de acordo com a Directiva Nº 29/CEME/2010 – Directiva para o Exército – Biénio 2010-2011, é o actual documento enformador da actividade do Exército no âmbito da comunicação.

O Exército dispõe de sítio na Internet, com bom grafismo, conteúdos actualizados e hiperligações para os outros Ramos, EMGFA, MDN, NATO e EUROFOR. No sentido de se adaptar às plataformas web 2.0, o sítio já dispõe de uma partilha da página para o Facebook (onde tem um grupo33), estando em projecto a sua maior dispersão pelas redes sociais e de partilha de conteúdos, designadamente YouTube, Flickr, Twitter.

O Exército dispõe de uma publicação oficial, o “Jornal do Exército”, vocacionada principalmente para a CI, com uma periodicidade mensal e uma tiragem de 6.000 exemplares. Além desta revista, existem mais uma série de revistas das várias armas e algumas especialidades.

33 Desconhece-se se oficial ou não

37

f. A comunicação externa na Força AéreaO organismo que gere toda a actividade de comunicação, RP e protocolo

na Força Aérea Portuguesa (FA) é a Secção de Relações Públicas e Protocolo (SRPP) que depende directamente do Gabinete do Chefe do General Chefe do Estado-Maior da Força Aérea (CEMFA). A política de RP e divulgação encontra-se vertida, desde 2009, no Plano de Comunicação e Divulgação da Força Aérea, existindo em fase final de promulgação desde 2010 o MFA 7-1 - Manual de RP – Contactos com a Comunicação Social.

A comunicação institucional, prosseguida segundo a orientação do CEMFA, assenta em larga escala no sítio da Internet. Dispõe de conteúdos actuais e grafismo de boa qualidade, hiperligações às páginas de intranet de todas as unidades do Ramo, acesso a uma Newsletter, e à tipificação das principais missões da FA. Não dispõe de hiperligações para o MDN, para os outros Ramos ou acesso a redes sociais e plataformas de partilha de conteúdos. A revista institucional do Ramo é a “Mais Alto”, de periodicidade bimestral, com uma tiragem acima dos 4000 exemplares e com assinantes em todos os continentes; embora vocacionada principalmente para a comunicação interna, tem vários assinantes dos quatro cantos do mundo.

A FA é o único Ramo a possuir uma estação de rádio, na Base Aérea N.º4, Lajes, que divulga a missão da FA e das FFAA a nível local, proporcionando ainda uma programação de natureza informativa, formativa e lúdica. A rádio também pode ser escutada online, através do seu sitio próprio na Internet34. A FA tem previsto para breve a sua adesão às redes sociais como o Facebook ou outras aplicações, como o YouTube, Flickr e Twitter.

4. Contributos para uma estratégica de comunicação de Defesa Nacional

“ (...) Our primary objective: An improved Defence reputation externally and internally – for MOD and for the Services collectively and individually.”

in MOD Defence Communications Strategy35.

a. FundamentosConforme se viu anteriormente, as FFAA gozam de uma imagem

muito favorável junto da sociedade, não obstante o pouco interesse que os

34 www.radiolajes.com35 Estratégia de Comunicação do Ministério da Defesa (Ministry of Defence-MOD) do Reino Unido

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media lhes dispensam. A era da web 2.0 proporciona ferramentas preciosas e economicamente acessíveis para as FFAA aumentarem a sua visibilidade junto da população, ampliando assim as possibilidades que os Ramos têm de divulgar as mais-valias da sua acção para o País, algo que hoje fazem isoladamente, sem coordenação e partilha de experiências.

A ausência de uma abordagem integradora à CE nas estruturas da DN é assim uma lacuna evidente, reconhecida por todos os responsáveis pela comunicação destes organismos. No entanto, esta abordagem integradora na CE é, tal como a acção sobre os media, apenas um dos vectores de uma política de comunicação eficaz na área da DN36.

De facto, acções avulsas sobre esses e os restantes vectores, sejam no domínio da CE ou da Comunicação Interna (CI), dificilmente serão eficazes, como o mundo empresarial já descobriu há algum tempo. Tal como descobriu ainda que a eficiência (para além da eficácia) da CE da empresa não é suficiente, nem um fim em si mesmo. Serve, numa perspectiva global de comunicação e em conjunto com a CI - constituindo assim a Corporate Communication (CC) - para alavancar aquilo que em gestão empresarial de topo é considerado como um factor crítico de sucesso de uma organização: a Corporate Reputation37 (CR).

Uma CR elevada permitirá à organização recolher os benefícios de uma abordagem holística da CC, embora o esforço em elevar e manter uma elevada CR não se esgote nesta dimensão, e inclua, por exemplo, o Lobbying.

b. Os princípios da Corporate Communication e Corporate Reputation aplicados à Defesa Nacional

A CR pode ser definida como a representação perceptiva do passado e acções futuras, importância ou impacto futuro de uma organização (ou empresa) que descreve o seu potencial de atracção, empatia e afinidade com os seus stakeholders38, quando comparada com outras empresas ou organizações rivais (David, 2007: 8).

36 Aqui se interpretando, por extensão, como das próprias FFAA. De facto, a criação e promoção da marca “DEFESA” não pode deixar de assentar, quase na totalidade, na promoção da imagem das “FORçAS ARMADAS”, não só porque essa será a percepção (correcta) da esmagadora maioria dos públicos-alvo, mas também porque as FFAA são o vector activo relevante da DN. Promover a DN pode não ser promover em exclusivo as FFAA mas será certamente promover com base na promoção das FFAA. Veja-se o caso do conceito e mecânica do Dia de Defesa Nacional (DDN).

37 Comunicação Organizacional e Reputação Organizacional, Corporate Communication e Corporate Re-putation, nas designações anglo-saxónicas. Opta-se por usar a designação original, uma vez que Cor-porate tem um sentido mais abrangente que “organização” (o conceito inclui também empresa, pe.)

38 Todas as pessoas, grupos ou organizações que têm interesse relacionado com uma determina empresa, estrutura ou organização e que podem afectar, directa ou indirectamente, as suas de-cisões.

39

A gestão da CR (Reputation Management - RM) é uma disciplina a que as empresas líderes de mercado, nos vários segmentos, dedicam cada vez maior atenção. Porque tem impacto, mensurável39, em várias áreas de gestão, desde a capacidade de recrutar e reter o melhor pessoal, à capacidade de obter juízos favoráveis em financiamento ou acções em tribunal, ou ainda de conseguir o benefício da dúvida em situações de crise, permitindo ganhar tempo para preparar uma resposta mais consolidada.

Os princípios da CR são aplicáveis, na sua quase generalidade, às FFAA: são uma organização com determinados recursos, estrutura, códigos de conduta e stakeholders (em última análise, todos os cidadãos) que esperam beneficiar do investimento que lhe colocam à disposição. Esse benefício é tangível em muitos casos (serviço público, p.e.) mas intangível em muitos outros (quanto pode custar o “serviço de soberania” ou “garantia que o Estado executa as tarefas essenciais”?). De qualquer modo, não há como duvidar que os stakeholders da DN esperam, justamente, um retorno do investimento que nela é feito.

A forma como percepcionam esse retorno é de capital importância para a “predisposição” de pagar a sua existência, investir no seu equipamento ou apoiar as suas operações40. E, obviamente, as FFAA competem com outras estruturas do Estado pela atribuição desses recursos. Uma CR elevada é uma condição essencial para gerar as condições que propiciem a prossecução dos objectivos estratégicos das DN/FFAA.

A CR de uma organização depende do investimento em várias componentes, sendo uma das mais relevantes a CC. Uma CC (na qual se inclui a relação com os media) assente numa estratégia bem concebida, implementada e controlada é uma ferramenta indispensável, embora não seja a única; a liderança é igualmente determinante, tal como a capacidade percepcionada de gestão responsável e eficaz, a transparência, a identidade própria e a responsabilidade social, entre outras. A CC, entendida como o conjunto de acções pensadas e coordenadas por uma organização para interagir como os seus stakeholders tem, como se viu, duas componentes principais do ponto de vista organizacional que, não sendo absolutamente estanques, servem públicos-alvo distintos, mas ambos relevantes para a CR da organização: a CE e a CI41.

39 O Reputation Institute, fundado em 1997, é a entidade que desbravou caminho na área de criar ferramentas para medir a reputação de empresas, organizações, e, mais recentemente, países.

40 Não é por acaso que a estratégia de comunicação do MDN do Reino Unido, um documento de 4 páginas, apresenta 12 vezes a palavra “reputação”

41 Por delimitação do tema, não se elaborará sobre a Comunicação Interna nas organizações

40

Figura 2 - Relações entre os vectores da Comunicação Organizacional e Reputação

Organizacional

A CE usa na sua acção vários vectores para interagir com o público externo, como sejam a Informação Pública (IP), as RP, a Divulgação (incluindo o Marketing e a Publicidade) que, embora distintos, não se excluem mutuamente em muitas matérias.

Existe, no entanto, outra dimensão particularmente relevante para a CR, que é a Gestão dos Assuntos (Issue Management - IMg42). O IMg trata de identificar e preparar a resposta da organização perante assuntos (Issues) emergentes, antes ainda de se tornarem matéria de debate público, podendo antecipar a melhor forma de lidar com a crítica dos stakeholders, dos media ou do público em geral e, graças à antecipação que proporciona, conferir uma vantagem importante no tratamento da matéria nos diversos ambientes, antes que tenham impacto negativo na organização (David, 2007: 14). é assim um instrumento fundamental de suporte à comunicação de crise, podendo, se eficazmente explorado, eliminar os assuntos antes de aparecerem na agenda ou pelo menos moldá-los de modo favorável.

42 Opta-se aqui por utilizar a expressão original, que melhor transmite a noção do conceito

41

Como se observa na figura 2, a CC - na qual as relações com os media e o IMg têm um peso significativo - é uma dimensão relevante, mas não exclusiva para a CR. A sua relação com os múltiplos vectores de interacção com os públicos-alvos é demasiado importante, complexa e especializada para ser feita de modo avulso, casuístico e por vezes potencialmente antagónico.

A existência de uma estratégia de CC é, assim, um factor crítico de sucesso.

c. Elementos para a elaboração de uma estratégia de comunicação de DN

Para a elaboração da estratégia de CC da DN aqui apresentada, foi utilizada uma análise SWOT, delimitada43 no aplicável ao objecto do estudo (potencialização do papel dos media) e o modelo teórico da elaboração da estratégia da Marinha Portuguesa44, adaptado aqui ao caso em apreço.

(1) A análise SWOTO método de análise pretende extrair, da observação do ambiente externo

e do interno, as Oportunidades (O) e as Ameaças (A) inerentes ao primeiro, e as Potencialidades (P) e Vulnerabilidades (V) inerentes ao segundo. Estes factores contribuem para determinar, entre outros, as linhas de acção estratégica da organização (Hunger et al apud Marques, 2008: 27)

A análise do ambiente externo tem duas componentes: a “área de interesse”, constituída pelos factores que podem afectar directamente a actividade da organização e o “ambiente global”, composto por factores que só indirectamente afectam as actividades de curto prazo, mas que podem ter implicações significativas a longo prazo.

A análise do ambiente interno implica a identificação dos factores (descritores) das “Potencialidades” e “Vulnerabilidades” que caracterizam o contexto da organização, que normalmente se agrupam em função da estrutura organizacional, processos, cultura e os recursos. A matriz SWOT45 facilita a formulação estratégica, facilitando a dedução das linhas de acção que permitirão utilizar as Potencialidades para explorar as Oportunidades de modo a minimizar o impacto negativo das Ameaças e Vulnerabilidades.

43 Conquanto a caracterização do ambiente externo (geral) e interno não fossem diferentes, a análi-se completa para a estratégia de CC de DN do ambiente externo , na área de interesse, implicaria a elaboração das fichas de análise para todos os descritores de interesse (IMg, CI, etc.)

44 Inspirado no proposto por Hunger e Wheelen para a gestão estratégica empresarial (Marinha, 2010: 15)

45 As fichas de análise e a matriz SWOT encontram-se detalhadas no Apêndice 2.

42

No caso presente, o Ambiente Externo – Oportunidades e as Ameaças à implementação de uma eficaz CC na área da DN – comporta:

- No ambiente globalForam identificados os seguintes descritores de influência:

(i) Factores sociológicos – o baixo nível de literacia da população (A), aliada a uma baixa cultura de cidadania (A) leva a uma OP escassa e pouco participativa, de onde releva a crise nos valores identitários nacionais (A), agravada, no que à DN/FFAA diz respeito, por um elevado desconhecimento (A); no entanto, existe um elevado nível de aceitação das FFAA pela generalidade da população (O).

(ii) Factores Políticos - é muito relevante a dificuldade e/ou falta de vontade política em justificar publicamente o financiamento das FFAA (A), embora a generalidade da classe política tenha a percepção da importância do papel estratégico das FFAA na segurança e defesa colectiva contra as novas ameaças (O) e do elevado retorno para a diplomacia nacional proporcionado pelas missões no exterior (O), bem como da importância da missões de interesse público (O).

(iii) Ambiente Macroeconómico – as dificuldades de financiamento crónicas (A) mesmo em tempo de menor dificuldade, são muito agravadas por uma conjuntura económica adversa (A), embora exista potencialmente um acréscimo de interesse do público recrutável (O).

- Na área da InteresseNa área de interesse (delimitada aos media) foram identificados a Internet, a televisão, a rádio, os jornais diários (tablóides), os jornais diários de referência e semanários, a Comunidade Jornalística e Grupos Económicos dos media.

Da análise deste grupo se extrai-se o seguinte: (i) Internet – apresenta actualmente um baixo custo de investimento

e utilização fácil e generalizada das ferramentas online (O), onde a emergência e expansão galopante das redes sociais (O), blogs na área de DN (O) e outras ferramentas de Socialweb (O) potenciam a capacidade de divulgação dos sites e conteúdos dos Ramos e da DN (O), que podem, no entanto, ser sujeitos a mistificação (A) e ataques disruptivos (A).

(ii) Televisão – elevada audiência (O) e capacidade de retenção, (O) embora muito selectiva, direccionada para a Massa; é muito cara (A), revela pouco interesse pelos assuntos de DN, excepto em comunicação de crise (A), sendo ainda muito exposta a grupos de pressão (A).

43

(iii) Rádio – embora com difícil captação do interesse (A) e pouca tradição em divulgar as FFAA, a rádio presta-se à passagem de conteúdos de fundo (O), tem um custo de utilização aceitável (O) um nível médio de audiência (O) e uma retenção média a alta (O).

(iv) Jornais diários (tablóides) – fraca audiência (A), quase sempre vocacionados para o sensacionalismo (A), embora apresentem um custo de utilização aceitável (O).

(v) Jornais semanários e diários de referência – fraca audiência (A) embora vocacionados ou contendo artigos de fundo (O), destinados a um publico relevante (O) na formação da OP.

(vi) Comunidade Jornalística e Grupos Económicos (GE) dos media – os GE são tendencialmente antagónicos à DN/FFAA (A), influenciando no mesmo sentido as redacções (A), o que se traduz num agenda-setting normalmente negativo (A) e numa atribuição de baixo valor-notícia à DN/FFAA (A); são raros os jornalistas especialistas em assuntos de DN (A), mas são normalmente independentes (O).

Para o Ambiente Interno – As Potencialidades e as Vulnerabilidades das actuais estruturas de Comunicação na área de DN – haverá a considerar:

(i) Estrutura – a não existência de uma estrutura de CC no MDN (V) e no EMGFA (V), bem como a ausência de qualquer órgão coordenador na área de Comunicação da DN (V), leva a uma acção avulsa das estruturas existentes, embora os Ramos e o MDN disponham normalmente de boas relações com os jornalistas (P). O elevado património e dispersão imobiliária das FFAA, bem como o seu acervo museológico e cultural (incluindo as bandas) encerram um potencial de promoção da DN/FFAA (P).

(ii) Recursos Humanos, Financeiros e de TIC – não existem Recursos Humanos suficientes na estrutura de comunicação do EMGFA (V) e os que existem no MDN, em número suficiente, estão vocacionados para a promoção política e não para a promoção institucional (V), existindo ainda forte contenção financeira (V); no entanto, o domínio das TIC é adequado (P), o pessoal nos Ramos e EMGFA está fortemente motivado (P) e dispõe de uma liderança eficaz (P).

(iii) Processos - não existe doutrina de CC na área de DN (V), nem no próprio EMGFA (V), embora existam Ramos que a possuem (P) para a sua área de acção. O Dia da DN (DDN) é um evento que tem apresentado resultados importantes e tem elevado potencial de divulgação dos valores da IM além da estrutura da DN e capacidades dos Ramos (P).

44

(iv) Cultura e Valores – embora a dar os primeiros passos, não existe ainda a marca “DEFESA46”, centrada nas FFAA como um activo intangível a promover (V); a DN e FFAA têm normalmente uma cultura organizacional pouco flexível (V), alguma desconfiança face aos jornalistas (V) e às tendências emergentes dos novos media (V) ao que acresce a tendência dos Ramos para actuarem isoladamente (V), não obstante o elevado potencial que as equipas dedicadas à CE apresentam (P) (qualquer que seja a vertente).

(2) Dedução das linhas de acção estratégicasDa análise apresentada e dos valores que se observem nas fichas

SWOT, torna-se evidente que os descritores mais relevantes são, no ambiente externo (geral), os factores políticos (peso de 3,27) muito acima dos factores sociológicos (2,38) e do ambiente macroeconómico (1,81). Ainda no ambiente externo, mas na área de interesse dos media, nota-se a importância que a Internet deve merecer (destacadíssima, com 4,25), seguindo-se à distância, os jornais semanários e diários de referência (2,80) e da rádio (2,62). O baixo valor da televisão resulta da quase nula capacidade da DN/FFAA influenciarem os seus paradigmas de actuação.

No ambiente interno assume com maior peso o estado dos Processos (4,70), basicamente explicável pela ausência de doutrina que os estabeleça e enforme, algo muito ao alcance da organização, nomeadamente começando por criar uma Estratégia de CC para a DN, tomando como possível referência inicial a Estratégia de Comunicação do MDN do Reino Unido. Seguem-se, com importância relativa quase idêntica, a Estrutura (4,33) e a Cultura e Valores (4,03). Os Recursos não são, neste contexto, a chave do problema.

As linhas de acção estratégica sistematizam-se abaixo em quatro grupos, com as combinações possíveis - (P,V) versus (O, A) - dedutíveis da construção da matriz SWOT47, aqui etiquetadas com o paradigma da transformação a que pertencem (Genético – G; Estrutural – E; Operacional – O).

Assim se obtiveram:

Emprego das Potencialidades para explorar as Oportunidades(i) - Criar a Estratégia de CC de DN que estabeleça os elementos doutrinários de CC de DN, com base no estudo actual (e outros, a desenvolver) e inspirada nos

46 Cujo logótipo deve ser uma composição de imagens dos três Ramos47 Considera apenas os descritores mais importantes em cada ambiente

45

princípios do modelo inglês adaptado conforme adequado, utilizando os recursos humanos já existentes nas estruturas dos Ramos e MDN (G); (ii) Aproveitar o potencial das equipas dos Ramos e o seu domínio das TIC para investir fortemente na exploração das oportunidades proporcionadas pela Internet (O); (iii) Intensificar a rede de contactos existentes com os jornalistas e direccionar o esforço de influência e presença dos assuntos DN/FFAA nos jornais semanários, diários de referência e rádio (O); (iv) Utilizar o património cultural das FFAA e a dispersão territorial das suas instalações como suporte à divulgação da marca “DEFESA” (O).

Emprego das Potencialidades para minorar as Ameaças(i) Aproveitar o conhecimento e potencial do pessoal dos Ramos e EMGFA para incrementar acções de sensibilização dos jornalistas para os assuntos de DN/FFAA, nomeadamente através de cursos dedicados, programas especiais de divulgação, etc (O); (ii) Utilizar as relações positivas com os jornalistas que existem nas estruturas de CE da área de DN para influenciar as tendências negativas de Agenda-setting e baixo valor-notícia da DN (O); (iii) Utilizar os recursos humanos existentes na área de CE do EMGFA e Ramos para sensibilizar a comunidade jornalística para a escassez de especialistas nesta área, oferecendo-se formação específica de curta duração (Ramos /IESM /IDN) e tratamento preferencial no acesso a matéria de DN (O); (iv) Identificar jovens jornalistas com apetência pelos assuntos de DN e investir em formação académica paga (bolsas) (O);

Exploração das Oportunidades para corrigir as Vulnerabilidades(i) Criar a marca “DEFESA”, para implantação forte na população e públicos-alvo, beneficiando do elevado nível de aceitação das FFAA e explorando, com uma forte mensagem associada (que importa definir), as mais valias das FFAA no âmbito da política externa, como vector de segurança para as novas amea-ças, como prestadoras de serviço público de qualidade ímpar e como garante último da ordem e da lei, sempre ao serviço da Nação (G); (ii) Materializar a Estratégia de CC de DN numa Directiva de Comunicação de DN, que implemente as políticas sectoriais e respectivas modalidades de acção, através da elaboração de programas, de processos, de orçamentação e de me-didas de controlo (G);

46

(iii) Criar a Doutrina de CC de DN, deduzida da Estratégia de CC e alinhada com a Directiva de CC da DN, com base nos recursos humanos existentes (G);

Correcção das Vulnerabilidades para superar as Ameaças(i) - Reformular a estrutura de CC na área da DN, passando à dependência directa do DGPDN, com parte significativa dos recursos existentes no GCRP (E); (ii) Criar um órgão coordenador de CC de DN, que assegure coerência e articulação correctas na acção de todas as estruturas (MDN/EMGFA/Ramos) (E); (iii) Criar a marca “DEFESA” (E) (iv) Evidenciar a necessidade do investimento sustentado das FFAA junto da classe política, directamente (através da acção junto dos partidos políticos, comissões parlamentares, etc) e indirectamente, junto dos públicos-alvo relevantes (academia, opinion-makers, figuras públicas, etc) (O).

(3) O mapa da estratégia de comunicação de DNNo mapa da estratégia de comunicação da DN encontram-se os elementos de definição estratégica que resultam do processo de formulação conceptual anterior, aqui na perspectiva mais abrangente da CC, e não apenas focalizada na acção dos media. São identificáveis as grandes componentes dos paradigmas genético (recursos necessários), estrutural (como estruturar) e operacionais (como utilizar), concorrentes para os objectivos macro, que a jusante necessitam de ser decompostos em objectivos sectoriais, definidos em modo SMART48, contributivos para o objectivo último da organização de CC “Aumentar a reputação da DN e FFAA”, assente nos valores que a suportam: transparência, identidade, relevância, credibilidade49.

48 “SMART” – Specific, Measurable, Attainable, Result-Oriented e Time framed (Específicos, Men-suráveis, Alcançáveis, Orientados para resultados e com Metas Temporais). Termo usado pela primeira vez em 1981 por George T. Doran http://www.enotes.com/topic/SMART_criteria

49 Escolhidos pelo autor

47

Figura 3 – Mapa da Estratégia de Comunicação da Defesa Nacional

A Estratégia de CC da DN pressupõe, ao nível genético, não só os recursos necessários mas também a existência de uma doutrina de CC (deduzida da estratégia) que estabeleça os princípios e regule os processos de toda a acção da estrutura de CC na área de DN.

No âmbito do paradigma estrutural, há que reorganizar a estrutura do MDN e vocacioná-la para a CC de nível estratégico (opções políticas relativas a legislação, equipamento, missões no exterior, quadros, carreiras e apenas excepcionalmente sobre operações militares50) deixando a CC de nível operacional e táctico para o CEMGFA (que necessita de criar uma estrutura, mesmo leve, de CC) e os Ramos (EMGFA e CEM, consoante o comando operacional, podendo ser delegada, a nível táctico, nos comandantes de componente ou comandantes tácticos no local). Os Ramos continuarão, além disto, a promover a sua própria imagem, tentando beneficiar, na máxima extensão possível, da acção de um órgão coordenador do MDN (a criar) e da troca de experiências mútuas. O MDN deve ainda, como a lei determina, promover a imagem das FFAA, criando a marca “DEFESA”, ancorada numa (ou mais) mensagem forte e apelativa.

50 Em casos de acidentes graves ou outras circunstâncias anormais

48

No âmbito do paradigma operacional, todos os processos inerentes devem estar orientados para, no âmbito externo e interno, difundir de modo coerente e transversal a marca “DEFESA” integrando o seu logótipo em todas as comunicações de toda a estrutura da DN, incluindo na comunicação própria dos Ramos, em proporção adequada. Esta acção (entre outras a identificar e a implementar, como sejam o papel das Academias Militares, IESM e IDN no meio académico e o valor acrescentado que o Presidente da República pode desempenhar, como comandante supremo das FFAA) deve ser estendida a todo o universo da DN, das unidades territoriais aos sites na Internet, aos museus, indústrias de DN, Instituto de Defesa Nacional, etc.

A par desta difusão transversal, os processos na área da CE (onde se incluem a acção sobre os media) devem igualmente ser integrados debaixo de uma filosofia coerente de CC que alinhe objectivos e diminua possíveis disfunções, pelo que a articulação de todas essas estruturas é fundamental, só se conseguindo com o comprometimento e participação de todos os recursos humanos envolvidos.

O MDN/EMGFA/Ramos devem ter, nas suas estruturas de CC, um núcleo que permita lidar com o IMg, em conjunto com os Estados-Maiores, Órgãos Centrais de Administração e Direcção (OCAD’s), Comandos de Componente e outras estruturas macro, aspecto fundamental para evitar a necessidade de comunicação de crise, ou, não sendo possível, ganhar tempo para preparar a resposta adequada. O IMg é nuclear pelo papel que representa no cuidar da CR de uma organização, que pode ser seriamente abalada por mau IMg, mesmo que tenha uma Estratégia de CC excelente no conceito e na implementação. Um IMg eficaz, a par de uma CE e CI bem implementadas são a chave para uma reputação elevada.

Conclusões

Os objectivos estratégicos das FFAA, que se alinham naturalmente com os objectivos da DN, não se esgotam na defesa militar do País, como uma análise elementar pode concluir., sendo claro que esses objectivos acabam por se confundir com a garantia do funcionamento e da unidade do Estado, noção que a generalidade da população assimila e que constitui a ligação, sem paralelo, das FFAA com a sociedade de onde emanam.

Não obstante a alteração dos valores e dos padrões de socialização, as FFAA têm mantido o seu prestígio elevado junto da população, apesar da falta de informação e de estímulo ao seu conhecimento, sendo a Instituição em que

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mais confiam, o que prova que o grau de aceitação das FFAA pela sociedade civil é elevado, como ficou demonstrado no primeiro capítulo.

O conhecimento do papel dos media é essencial para se poder definir uma metodologia que permita potencializar os benefícios que as FFAA podem colher da sua utilização convenientemente planeada e executada, o que constitui um aspecto fundamental para o apoio da sociedade às políticas de investimento e manutenção de FFAA, sem o qual o poder político dificilmente encontra razão suficiente para resistir à lógica da acção mais populista, retirando sistematicamente recursos às FFAA para investir nos sectores do Estado de maior retorno eleitoral.

O estudo das teorias da comunicação social permite compreender os media clássicos e o fenómeno do seu impacto na OP, sujeitos como estão à influência dos grupos económicos, que orienta a política editorial das redacções, marcando, através do Gatekeeping e do Newsmasking, a agenda e a forma da divulgação dos eventos. E permite tirar melhor partido da evolução das ferramentas que a Internet veio trazer na área dos Socialmedia, a um ritmo e com uma penetração galopantes, constituindo um vasto leque de oportunidades a que nenhuma organização, que se queira dar a conhecer, pode ficar indiferente. A web 2.0 constitui uma alternativa acessível para as FFAA chegarem aos cidadãos, dando-lhes a conhecer o seu valor ímpar ao serviço do País, podendo agora escapar aos custos e desinteresse dos media clássicos, dos quais são normalmente afastadas pela lógica da competição determinada pelos critérios de valor-notícia, segundo os quais a DN/ FFAA não são “noticiáveis”, excepto em comunicação de crise, como se provou no segundo capítulo.

Existe, portanto, um vasto conjunto de razões para reequacionar a questão das relações das FFAA com os media. As actuais estruturas de comunicação existentes na área de DN dificilmente podem passar por um período de tão novas variáveis, sem se aperceberem da necessidade de repensar a sua filosofia, organização e modus operandi. A CE na área da DN é realizada pelas estruturas do MDN e dos Ramos de forma não alinhada, não obedecendo a princípios enformadores definidos pelo nível político, devido à ausência de uma estratégia de comunicação. Não existe nem orientação específica nem coordenação entre o MDN e o EMGFA/Ramos para a promoção da imagem da DN e FFAA, nem a diferenciação do papel que cabe a cada estrutura, nomeadamente ao nível da comunicação estratégica, a cargo da tutela política, e aos níveis de comunicação de natureza operacional e táctica, a cargo do EMGFA e dos Ramos. As estruturas funcionais existentes estão vocacionadas para a difusão e promoção da sua própria imagem institucional, o que fazem porventura com algum sucesso,

50

mas sem a coordenação de esforços e partilha de sinergias e experiências que possibilite a divulgação de uma mensagem abrangente e coerente sobre os objectivos estratégicos das FFAA, algo que os seus próprios responsáveis reconhecem ser da maior importância, como ficou amplamente demonstrado no terceiro capítulo

A criação de uma estratégia de comunicação de DN, definida ao mais alto nível político, que promova a imagem da DN e FFAA junto da sociedade é assim fundamental, sem a qual não farão sentido esforços de optimização de vectores específicos na promoção das FFAA, como é o caso dos media, que apenas se tornarão relevantes se enformados de uma visão holística do fenómeno da CR e CC. O recurso a uma análise SWOT, focalizada nos media, permitiu, no quarto capítulo, identificar as linhas de acção para potencializar o seu papel como vectores na prossecução dos objectivos estratégicos das FFAA, que apontam claramente para uma investimento massivo nos Socialmedia, na captação do interesse da Rádio para entrevistas de fundo e reportagens e no incremento da presença dos assuntos de DN/FFAA em jornais semanários e diários de referência, através de reportagens, crónicas e artigos de fundo.

Ficou ainda demonstrado que este esforço beneficiaria em se alargar o âmbito desta abordagem, de modo a abarcar todos os elementos enformadores propostos para a Estratégia de CC na área da DN, o que é condição de partida para qualquer esforço coerente de promover as FFAA junto da sociedade. Esta Estratégia, que só se poderá ser viável com uma vontade e orientação políticas empenhadas, deve originar, a jusante, uma Doutrina de CC e ser operacionalizada através de uma Directiva de CC, que tenha em conta as propostas de linhas de acção associadas dos paradigmas genético, estrutural e operacional atrás observadas.

Assim se integrarão todos os processos (onde se incluem a acção sobre os media) debaixo de uma filosofia coerente, que estabeleça sinergias entre as estruturas e processos existentes e a criar, sendo ainda da maior importância que todos responsáveis na área da DN tenham a percepção de que mesmo a CC mais eficaz necessita de estar protegida por uma estrutura e filosofia de IMg que salvaguarde a imagem da DN e das FFAA da emergência de assuntos que podem vir a ter impacto muito negativo na sua reputação, tendo igualmente ficado evidente que o IMg é uma componente fundamental da gestão da reputação.

Fica assim demonstrado que a potencialização dos media, como vectores na prossecução dos objectivos estratégicos das FFAA, só será eficaz se integrada numa estratégia de CC da DN.

51

Como corolário deste trabalho, propõe-se: (i) que seja definida uma Estratégia de CC de DN que contribua para o

aumento da reputação da DN e FFAA, com base nas linhas de acção apresentadas e no alargamento deste estudo para além do papel dos media na CC de DN;

(ii) que dessa Estratégia de CC de DN sejam deduzidas a Doutrina de CC de DN e a Directiva de CC de DN

(iii) que, sem prejuízo dos estudo associados ao trabalhos de elaboração da Estratégia de CC de DN, sejam prosseguidos estudos independentes de âmbito académico sobre esta matéria, que possam aportar mais-valia ao processo em apreço.

A materialização destas propostas configura assim a forma abrangente, integrada e coerente para reforçar o conhecimento, o vínculo e o apoio da sociedade às FFAA, aspecto nuclear para que o País reconheça a importância e a necessidade de manter umas FFAA credíveis, que se constituam como garante último de uma Nação una e de um Estado funcional, soberano e independente.

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Outros Sites da internet:http://www.socialbakers.com/facebook-statistics/portugalhttp://www.internetworldstats.com/stats.htmhttp://www.reputationinstitute.com/about/index

ENTREVISTAS

BORLINHAS, Vítor (Coronel, Chefe do GCRP do MDN)CARREIRAS, Helena (Socióloga, Sub-Directora do IDN)GASPAR, Mário (Coronel, Chefe da Secção de Relações Públicas e Protocolo doEstado-Maior da Força Aérea)MELO, Henrique (Capitão-de-mar-e-guerra, Comandante da Esquadrilha deSubmarinos, ex-chefe do SIRP da Marinha Portuguesa)OLIVEIRA, José (Capitão-de-fragata, Assessor de Relações Públicas do GeneralCEMGFA)PERDIGÃO, Hélder (Tenente-Coronel, Chefe da Repartição de Comunicação,Relações Públicas e Protocolo do Estado-Maior do Exército)VIANA, Luís Miguel (Director de Informação da agência LUSA)

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APÊNDICE Nº 1

Glossário de conceitos

Corporate Reputation Reputação Organizacional - representação percep-tiva do passado e acções futuras, importância ouimpacto futuro de uma organização, que descreve oseu potencial de atracção, empatia e afinidade noseu meio de interacção.

Corporate Communication Comunicação Organizacional – Conjunto de práticasabrangentes que traduzem a estratégia de comuni-cação de uma organização para com os seus públi-cos-alvo. Engloba, mas não se esgota, em duasgrandes áreas não estanques: comunicação externae comunicação interna.

Issue Management Gestão de Assuntos, (em tradução livre) - Conjuntode práticas que permitem a uma organização iden-tificar e preparar a resposta perante assuntos(Issues) emergentes potencialmente danosos paraa sua reputação, antes ainda de se tornarem maté-ria de debate público, permitindo encontrar amelhor forma de lidar com a crítica.

Reputation Management Gestão da Reputação - Conjunto de práticas quepermitem a uma organização melhorar a formacomo é vista pela envolvente (social, de mercado,etc.) onde se insere. Inclui a ComunicaçãoOrganizacional, a responsabilidade social, as RP, IP,Marketing, Lobbiyng, etc.

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APÊNDICE Nº 2ANÁLISE SWOT - BREVE DESCRIÇÃO

[(Descrição adaptada a partir de: Marques, 2008: Apêndice IV)]

Construção das fichas de análiseApós a selecção dos factores de influência que serão objecto de estudo,

elaboraram-se as fichas de análise que contemplam o ambiente externo(decomposto em “ambiente global” e “área de interesse”) e o ambienteinterno.

No ambiente externo-global, foram identificados para o caso presenteos seguintes descritores de influência: factores sociológicos, factores políticos eambiente macroeconómico; no ambiente externo-área da interesse, foramidentificados os descritores relativos aos media, agrupados da seguinte forma:Internet, televisão, rádio, jornais diários (tablóides), jornais diários dereferência e semanários, comunidade jornalística e grupos económicos dosmedia.

No ambiente interno foram considerados os recursos (aquienglobando os recursos humanos, financeiros e TIC), a estrutura, os processose a cultura e valores.

Para cada um dos descritores referidos foram elencadas em colunas elinhas distintas as Vulnerabilidades e as Potencialidades (ambiente interno) e asAmeaças e as Oportunidades (ambiente externo).

Quantificação (ou valorização) de cada um dos descritoresFoi atribuído um valor de nove a zero (muito importante a nada

importante) a cada descritor, traduzindo o Impacto (I) expectável que essedescritor terá na capacidade da actual organização de DN para a CC (âmbitogeral) e para lidar com os media em particular.

Independentemente do número de Vulnerabilidades, Potencialidades,Ameaças e Oportunidades identificadas, o somatório de todos os factores paracada descritor deve ser 1.0, pelo que o Impacto deve ser “normalizado” dandolugar ao In.

A cada descritor deve ainda ser atribuído um valor que corresponde àCapacidade de Resposta (C) da estrutura global de DN (MDN/-EMGFA/Ramos) ao descritor em apreço. Esse valor pode variar entre 1 e 5, ouseja Má (C=1), Fraca (C=2), Razoável (C=3), Boa (C=4) e Excelente (C=5).

60

61

“O resultado da multiplicação de In por C de cada descritor traduzirá oPeso de cada um deles no ambiente interno e externo. A soma destes pesosindicará o grau de resposta da estrutura global de DN aos factores estratégicosquer no contexto do seu ambiente interno quer no externo” (Hunger et al. apudMarques, 2008:IV-2).

Construção da matriz SWOTNo fim da análise e do inerente preenchimento de todas as fichas,

escolhem-se (caso existam) entre cinco e dez Oportunidades, Ameaças,Potencialidades e Vulnerabilidades com maior valor no campo “peso” econstrói-se a matriz SWOT deduzindo-se as possíveis linhas de acçãoestratégica conforme abaixo se apresenta: (Marques, 2008)

Tabela 2.1 - Estrutura de elaboração da matriz SWOT

Amb. Int.

Amb. Ext. Potencialidades (5/10 mais) Vulnerabilidades (5/10 mais)

Oportunidades (5/10 mais)

(OP) Linha de acção que emprega as Potencialidades para explorar as Oportunidades

(OV) Linha de acção que explora Oportunidades para corrigir as Vulnerabilidades

Ameaças (5/10 mais)

(AP) Linha de acção que emprega as Potencialidades para evitar (ou minimizar) as Ameaças

(AV) Linha de acção que corrige as Vulnerabilidades para superar as Ameaças

APÊNDICENº2

ANÁLISE

SWOT

Tabela2.2

–Am

bienteExterno

-Global

62

Impacto(I)

1Baixoníveldeliteraciadapopulação

70,21

10,21

2Baixaculturadecidadania

70,21

20,41

3CrisedeValoresidentitáriosnacionais

60,18

20,35

4ElevadodesconhecimentodapopulaçãosobreasFFAA

80,24

30,71

5ElevadoníveldeaceitaçãodasFFAA

60,18

40,71

341

1Dificuldade/Faltadevontadepolíticaem

justificarofinanciamentodasFFAA

80,36

20,73

2PercepçãodopapeldasFFAA

nasegurançaedefesacolectivacontranovasameaças

30,14

40,55

3Percepçãodoimpactodasmissõesnoexteriorparaadiplomacia

60,27

41,09

4PercepçãodasmissõesdeinteressepúblicodasFFAA

50,23

40,91

221

1Dificuldadesdefinancimentocrónicas(faceaoníveldeambiçãoaprovado)

70,44

20,88

2Ambientecriadoporconjunturaeconómicaadversa(criseeconómica)

60,38

10,38

3AumentodeinteressecomomercadodetrabalholevaamaiorinteressedosjovesnasFFAA

30,19

30,56

161

Oportunidades

(c)AmbienteMacro-

Económico

Ameaças

(a)FactoresSociológicos

(b)FactoresPolíticos

Peso(In*C)

Descrição

2,38

1,81

3,27

Impactonormalizado(In)

CapacidadedeResposta-C-

63

APÊNDICENº2

ANÁLISESW

OT

Tabela2.3–Am

bienteExterno–Área

deInteresse

Impa

cto

(I)

Med

ia1

Vul

nera

bilid

ade

am

istifi

caçã

one

gativ

a6

0,13

40,

502

Vul

nera

bilid

ade

aat

aque

sdisr

uptiv

os6

0,13

40,

50

3C

usto

daut

iliza

ção

dasf

erra

men

tson

line

70,

155

0,73

4Em

ergê

ncia

galo

pant

eda

sred

esso

ciai

s8

0,17

50,

835

Emer

gênc

iado

sblo

gsde

Def

esa

70,

155

0,73

6U

tiliz

ação

deFo

rain

stitu

cion

ais

50,

104

0,42

7U

tiliz

ação

deFo

ranã

oin

stitu

cion

ais

50,

102

0,21

8U

tiliz

ação

desít

iosd

osR

amos

eD

N4

0,08

40,

3348

1,00

1C

usto

elev

ado

deem

preg

o9

0,21

10,

212

Voc

acio

nado

para

com

unic

ação

decr

ise8

0,19

10,

193

Difí

cilc

apta

ção

dein

tere

sse

60,

141

0,14

4Pr

essã

oel

evad

ade

grup

osde

inte

ress

e8

0,19

10,

195

Gra

nde

audi

ênci

a6

0,14

20,

296

Elev

ada

rete

nção

50,

122

0,24

421,

001

Difí

cilc

apta

ção

dein

tere

sse

70,

211

0,21

2V

ocac

iona

dopa

raen

trevi

sta

ere

porta

gem

70,

214

0,82

3C

usto

deem

preg

oac

eitá

vel

60,

183

0,53

4M

édia

audi

ênci

a(d

isper

são

daof

erta

)8

0,24

30,

715

Ret

ençã

om

édia

aal

ta6

0,18

20,

3534

1,00

1Fr

aca

audi

ênci

a3

0,30

10,

302

Voc

acio

nado

para

com

unic

ação

decr

ise3

0,30

10,

303

Cus

tode

utili

zaçã

oac

essív

el4

0,40

31,

20

101,

001

Frac

aau

diên

cia

60,

401

0,40

2V

ocac

iona

dopa

raco

mun

icaç

ãoes

traté

gica

(arti

gos

defu

ndo)

60,

404

1,60

3A

udiê

ncia

rele

vant

e3

0,20

40,

8015

1,00

1G

rupo

seco

nóm

icos

tend

enci

alm

ente

anta

góni

cos

90,

191

0,19

2R

edac

ções

tend

enci

alm

ente

alin

hada

s9

0,19

10,

193

Agen

da-S

ettin

gte

nden

cial

men

tean

tagó

nico

80,

171

0,17

4V

alor

-not

ícia

DN

norm

alm

ente

baix

o8

0,17

10,

175

Falta

dejo

rnal

istas

espe

cial

istas

emD

efes

a5

0,11

20,

216

Jorn

alist

aste

nden

cial

men

tein

depe

nden

tes

80,

174

0,68

471,

00

1,26

4,25

Am

eaça

s

a)In

tern

et

(b)T

elev

isão

c)R

adio

(e)J

orna

isSe

man

ário

se

diár

iosd

ere

ferê

ncia

1,62

2,80

1,80

2,62

(f)C

omun

idad

ejo

rnal

ístic

ae

grup

osec

onóm

icos

(d)J

orna

isdi

ário

s(ta

blói

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Peso

(In*

C)

Subt

ítulo

Des

criç

ãoO

port

unid

ades

Impa

cto

norm

aliz

ado

(In)

Cap

acid

ade

deR

espo

sta

-C-

Á

APÊNDICENº2

ANÁLISE

SWOT

Tabela2.4

–Am

bienteInterno

64

Impacto(I)

1Falta

pessoalnaestrutura

deC

Edo

EM

GFA

60,14

20,29

2E

struturano

MD

Nvocacionada

paraa

promoção

políticae

poucopara

aprom

oçãoinstitucional

90,21

20,43

3R

ecursosfinanceiros

emelevada

contenção8

0,193

0,574

Dom

íniodas

TIC

aníveladequado

70,17

10,17

5Pessoaldos

Ram

ose

EM

GFA

fortemente

motivado

60,14

40,57

6L

iderançaadequada

efocalizada

nam

issãonos

Ram

ose

EM

GFA

60,14

40,57

421,00

2,601

Não

existeorganização

vocacionadapara

relaçõescom

osm

ediano

MD

N7

0,184

0,70

2N

ãoexiste

organizaçãovocacionada

pararelações

comos

media

noE

MG

FA6

0,153

0,45

3N

ãoexiste

órgãocoordenador

daacção

dosR

amos/M

DN

/EM

GFA

90,23

51,13

4E

xistemestruturas

dedicadasde

RP

noM

DN

,comcontactos

positivoscom

jornalistas7

0,185

0,88

5E

xistemestruturas

dedicadasde

RP

nosR

amos,com

contactospositivos

comjornalistas

70,18

50,88

6E

xistemestruturas

estáticasrelevantes

paraa

promoção

dosR

amos

eD

N(edificios

naárea

cultural)4

0,103

0,30

401,00

(c)Processos

1N

ãoexiste

doutrinade

Com

unicaçãode

Defesa

90,30

41,20

2N

ãoexiste

doutrinade

Com

unicaçãono

EM

GFA

60,20

51,00

3E

xistemm

odelosde

Estratégia

deC

omunicação

como

referênciaspossíveis

(casodo

MoD

UK

)7

0,235

1,17

4E

xistedoutrina

deC

omunicação

emalguns

dosR

amos

50,17

50,83

5E

xistea

possibilidadede

melhor

rentabilizaro

DD

N3

0,105

0,50

301,00

4,701

Cultura

organizacionalpoucoflexivel

50,15

30,44

2D

esconfiançaface

aosm

ediaclássicos

60,18

30,53

3D

esconfiançaface

aosnovos

media

60,18

40,71

4T

endênciaisolacionista

epouco

cooperativados

Ram

os5

0,154

0,59

5N

ãoexiste

am

arca"D

EFE

SA"

(assentenas

FFAA

)7

0,215

1,03

6E

quipascom

elevadopotencialde

motivação

nosR

amos

eE

MG

FA5

0,155

0,74

341,00

4,03

Peso(In*C

)Im

pactonorm

alizado(In)

Capacidade

deR

esposta-C

-V

ulnerabilidadePotencialidade

(a)R

ecursosH

umanos,Financeiros

eT

IC

d)C

ulturae

Valores

4,33

Am

bienteInterno

(b)Estrutura

SubtítuloD

escrição

65

AP

ÊN

DIC

EN

º2

Tabela

2.5

–M

atr

izS

WO

T

AM

BIE

NT

EIN

TE

RN

OA

MB

IEN

TE

EX

TE

RN

O

Po

ten

cia

lid

ad

es

(mais

rele

van

tes)

Vu

lnera

bil

idad

es

(mais

rele

van

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-E

xist

em

est

rutu

ras

de

dic

ada

sde

RP

no

MD

N,

enos

Ram

os,

com

conta

ctos

posi

tivos

com

jorn

alis

tas

-E

xist

em

est

rutu

ras

est

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as

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vante

spara

apro

moçã

od

os

Ram

os

eD

N(e

difí

cios

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áre

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ltura

l)

-E

xist

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mod

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sd

eE

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Com

un

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as

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MO

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apro

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ste

órg

ão

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ão

do

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MD

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-D

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EF

ES

A"

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ente

nas

FF

AA

)

Op

ort

un

idad

es

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nív

eld

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FF

AA

-P

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AA

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-P

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para

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as

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sões

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inte

ress

epúb

lico

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FF

AA

-E

merg

ênci

aga

lop

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redes

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eb

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sto

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un

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gic

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rtig

os

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fundo)

Lin

has

de

ac

ção

estr

até

gic

aq

ue

em

pre

gam

as

Po

ten

cia

lid

ad

es

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Op

ort

un

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gic

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pro

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min

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CADERNOS NAVAIS

Volumes Publicados

1. A Marinha e a Revolução nos Assuntos MilitaresVice-Almirante António Emílio Sacchetti.

2. Papel das Marinhas no Âmbito da Política Externa dos EstadosContra-Almirante Victor Manuel Lopo Cajarabille

3. Conceito Estratégico de Defesa NacionalVice-Almirante António Emílio Sacchetti,Contra-Almirante Victor Manuel Lopo Cajarabille

4. O Contexto do Direito do Mar e a Prática da Autoridade MarítimaDr. Luís da Costa Diogo

5. Considerações sobre o Sistema de Forças NacionalVice-Almirante Alexandre Reis Rodrigues

6. Portugal e a sua CircunstânciaProfessor Doutor Adriano Moreira,Vice-Almirante António Emílio Sacchetti,Dr. João Soares Salgueiro,Professora Doutora Maria do Céu Pinto,Professora Doutora Maria Regina Flor e Almeida

7. O Poder Naval. Missões e MeiosCapitão-de-Mar-e-Guerra Carlos Nélson Lopes da Costa

8. Sobre o Vínculo do Militar ao Estado-Nação.Breve Abordagem Filosófico-Estatutária

Tenente Carla Pica

9. Portugal e os EUA nas Duas Guerras Mundiais:a Procura do Plano Bi-Lateral

Professor Doutor José Medeiros Ferreira

10. A Estratégia Naval PortuguesaVice-Almirante António Emílio Sacchetti,Professor Doutor António José Telo,Vice-Almirante Magalhães Queiroz,Almirante Vieira Matias,Contra-Almirante Lopo Cajarabille,Capitão-Tenente Marques Antunes,Dr. Nuno Rogeiro,Vice-Almirante Ferreira Barbosa,Dr. Tiago Pitta e Cunha,Vice-Almirante Reis Rodrigues,Contra-Almirante Melo Gomes,Vice-Almirante Alexandre Silva Fonseca,Vice-Almirante Pires Neves,Vice-Almirante Rebelo Duarte

11. O Direito Humanitário, as Regras de Empenhamento e aCondução das Operações Militares

Capitão-de-Mar-e-Guerra José Manuel Silva Carreira

12. As Forças Armadas e o TerrorismoContra-Almirante José Augusto de Brito

13. O Mar, um Oceano de Oportunidades para PortugalAlmirante Vieira Matias

14. Opções Estratégicas de Portugal no Novo Contexto MundialProfessor Doutor Hernâni Lopes,Professor Doutor Manuel Lopes Porto,Dr. João Salgueiro,Professor Doutor José Carlos Venâncio,Dr. Salgado Matos,Dr. Félix Ribeiro,Professor Doutor Fernando Santos Neves,Dr. Joaquim Aguiar,Professor Doutor Adriano Moreira

15. A Security em âmbito marítimo. O Código ISPSDr. Luís Manuel Gomes da Costa Diogo,Capitão-Tenente José António Velho Gouveia

16. O Mediterrâneo, Geopolítica e Segurança EuropeiaVice-Almirante António Emílio Ferraz Sacchetti

68

17. As Grandes Linhas Geopolíticas e Geoestratégicas da Guerra e da PazCapitão-Tenente José António Zeferino Henriques

18. A Nato e a Política Europeia de Segurança e Defesa. Em Colisãoou em Convergência?

Vice-Almirante Alexandre Reis Rodrigues

19. Segurança e Cidadania. Conceitos e PolíticasDr. António Jorge de Figueiredo Lopes

20. Continentalidade e Maritimidade.A Política Externa dos Impérios e a Política Externa da China

Professor Doutor António Marques Bessa

21. O Poder na Relação Externa do EstadoProfessor Doutor Luís FontouraEmbaixador Leonardo Mathias

22. Seminário “Uma Marinha de Duplo Uso”Intervenções dos Conferencistas

23. A Definição de Agressão da Assembleia-Geral das Nações Unidas:História de uma Negociação

Dr.ª Maria Francisca Saraiva

24. Uma Visão Estratégica do Mar na Geopolítica do AtlânticoCoordenadores:Professor Doutor António Marques BessaProfessor Doutor Pedro Borges Graça

25. A Europa da Segurança e DefesaVice-Almirante António Rebelo Duarte

26. 1º Simpósio das Marinhas dos Países de Língua Portuguesa

27. Formulação da Estratégia Naval Portuguesa. Modelo e processoContra-Almirante António da Silva Ribeiro

28. O Sistema de Planeamento de Forças Nacional. Implicações daAdopção do Modelo de Planeamento por Capacidades.

Capitão-de-Mar-e-Guerra Carlos César Martinho Gusmão Reis Madeira

29. Reflexões sobre o Mar.Uma Homenagem ao Vice-Almirante António Emílio Ferraz Sacchetti

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30. A “Guerra às Drogas”Capitão-de-Mar-e-Guerra MN J. Margalho Carrilho

31. Contributos para uma caracterização da Geopolítica Marítima dePortugal1º Tenente Humberto Santos Rocha

32. 60 anos da Aliança Atlântica. Perspectivas navaisAlmirante Fernando José Ribeiro de Melo GomesVice-Almirante José Carlos Lima Bacelar

33. A Plataforma Continental Portuguesa e o Hypercluster do MarVice-Almirante Victor Lopo CajarabilleVice-Almirante António Rebelo DuarteDr.ª Patrícia Viana Afonso

34. Estratégia Naval Portuguesa - O processo, o contexto e oconteúdo

Contra-Almirante António Silva RibeiroCapitão-de-Mar-e-Guerra Francisco Braz da SilvaCapitão-de-Mar-e-Guerra Jorge Novo PalmaCapitão-de-Fragata Nuno Sardinha Monteiro

35. O Papel da União Europeia e da União Africana na Prevenção eGestão de Conflitos em África

Capitão-de-Mar-e-Guerra Edgar Marcos Bastos Ribeiro

36. Oxigénio e medicina subaquática e hiperbárica. Perspectivahistórica e realidade militar em Portugal

Capitão-de-mar-e-guerra MN José de Gouveia de Albuquerque e Sousa

37. Liderança e exercício de comando contributosCapitão-de-Fragata Francisco José Costa PereiraCapitão-de-Mar-e-Guerra Henrique Eduardo de Gouveia e MeloCapitão-de-Fragata Pedro Eduardo Fernandes Fonseca

38. O Papel das Forças Armadas nas Operações Inter-Agencias deCombate ás Ameaças Emergentes em Portugal.

Capitão-de-mar-e-guerra Jorge Novo Palma

39. Espaços Marítimos sob Soberania ou Jurisdição Nacional. umModelo para Potenciar o Exercício da Autoridade do Estado no Mar

Capitão-de-mar-e-guerra António Manuel de Carvalho Coelho Cândido

Nota: Os Cadernos Navais encontram-se disponíveis na internet, no site daMarinha: www.marinha.pt

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