michael rosemann – os cinco domínio da governança de bpm

Os Cinco Domínios da Governança de BPMMichael Rosemann

Diretor de Ciências Matemáticas, da Informação e FísicasChefe da Disciplina de Sistemas de Informação

Queensland Universidade de Tecnologia

Fracassos de Governança….

Governança bem sucedida….

Os Componentes Críticos de BPM

Cultura

Alinhamentoestratégico

TI

Pessoas

Governança

Métodos

Processo

Successo

Sucesso do

negócio

Contexto Organizacional

5

Governança

….Um framework de regras, responsabilidades,

processos e práticas onde a autoridade é

implementada para garantir responsabilização,

capacidade de resposta e transparência das decisões.

Governança de BPM –

“O principal desafio na condução de BPM”

Governança de BPM

• Governança de BPM é um problema complexo.

• A decomposição inteligente de um problema complexo

ajuda a isolar desafios relacionados.

• Proposta de lidar com cinco domínios da Governança de

BPM, e seus desafios, stakeholders e soluções

relacionados.

Metodologista de ProcessoMétodos e Competência em BPM

Dono de ProcessoResponsabilidade

pelo Processo

Líder de ProcessoEntrega de BPM

Executor do ProcessoExecução do Processo

Gestor do Programa- Integração na Governança Corporativa -

1 Governança Corporativa

Desafio Enfoque

Tarefa Localizar BPM dentro da estrutura

organizacional

Integrar BPM no conjunto de

metodologias corporativas

Stakeholders Executivos Seniores

Gestores de Programa

Metodologistas Corporativos

Paradigma BPM como um Serviço

Visão sobre BPM BPM ‘Caixa Preta’

BPM é um serviço de

agregação de valor

na Organização Orientada a Serviços (SOE)

Transformações/

Transações

Gestão do

Desempenho

Gestão

EstratégicaGestão da

Mudança

Gestão do

Conhecimento

Gestão de

AtivosGestão de

Operações

Gestão de

TI

Gestão de

Processos

Gestão do

Capital

Humano

Gestão de

Projetos

Gestão de

Riscos

Gestão de

Parceiros de

Negócios

BPM como um Serviço (1/4)

Abstração

Abstraia dos métodos e ferramentas de BPM pois estes não

importam para o cliente do serviço

14

ProcessManagement

Seis Sigma

ARIS

Lean

BPMS

Modelo TO-BE

Arquitetura de Processos


Acoplamento Frouxo

Tenha uma distinção clara entre os serviços gerenciais

15

Gestão de

Processos

Gestão de

Projetos


Mensagens

Solicitações de serviços e respostas bem definidas (Protocolo de

Serviços de Orientação) com base em acordos contratuais no

catálogo de serviços corporativo

16

Gestão de Processos

S: 10% Improvement

D: 5 days

D: Process Design

C: $ 4,000


Agregabilidade

Facilidade de combinação com outros serviços com base em uma

metodologia global de serviços de integração.

Análise de

Negócio

Gestão de

Processos

Gestão de

Mudança

Melhoria

Organizacional

Negócio

Portfólio de Serviços de Transformação

Portfólio de Serviços Transacionais

Organização Orientada a Serviços- Serviços Transformacionais e Transacionais

18

Folha de

PagamentoContas a Pagar Aquisição

Vendas

OnlineHelpdesk

Gestão de

Riscos

Gestão de

Projetos

Análise de

Negócios

Gestão de

Processos

Gestão da

Mudança

Gesão da

Inovação

Gestão da

Performance

Gestão do

Conhecimento

Gestão da

Informação

Gestão da

Sustentabilidade

Modos de Fracasso – Governança Corporativa

• Projetar a Governança de BPM de forma independente

da Governança Corporativa

• Desconsiderar o contexto estratégico

• Localizar BPM em um local errado da organização

• Modelo de financiamento inadequado



pelo Processo




2 Governança de Métodos e Competência em BPM

Desafio Enfoque

Tarefa Definir métodos e competências

necessários em BPM. Ex: Processo

de gestão de processos, padrões

de modelagem de processos,

gestão do ciclo de vida de

modelos, etc.

Stakeholders Metodologista BPM

Especialistas Seis Sigma

Especialistas na Ferramenta BPM

Paradigma BPM Orientado a Valor

Visão sobre BPM BPM ‘Caixa Branca’

22

Processo Genérico de Gestão de Processos

© INB/N321 1.1/2011 – 3 March 2011

• Seleção de processos

• Identificação de processos

• Modelagem de processos (as-is)

• Análise de processos

• Melhoria de processos (to-be)

• Implementação de processos

• Execução de processos (to-do)

• Monitoramento/Controle de processos

Gestão da

Mudança nos

Processos

Governança de BPM Orientada ao Valor

Defina primeiro os

resultados desejados com

uma iniciativa de BPM

Customize a Governança de

BPM de acordo com isso

Quais são os típicos Valores de BPM?

Uma vez entendido, podemos moldar BPM conforme a necessidade

O Valor Básico de BPM- Transparência nos Negócios

• “Acender as lâmpadas”

• Permite considerar ‘processo’

como um fator na tomada de

decisão

• Modelagem transparente e

modelos intuitivos

Eficiência

IntegraçãoConformidade

Interno

Qualidade

Networking Agilidade

Externo

Os valores de BPM

Transparência

Integração (Interno)

• Concentre-se nos empregados e suas crenças e valores

• Modele a cultura atual e a desejada

• Proporcione um local de trabalho atrativo e oportunidades de desenho de processos

• Modele e mensure a satisfação dos empregados

• Desenhe processos com a conscientização dos funcionários

Conformidade (Interno)

• Consistência, previsibilidade, conformidade

• Sarbanes Oxley, Basiléia II/III, ISO, HIPAA, COBIT

• Padronização de Processos

• Desvio Positivo

• Franchising de Processos

00:0

0

01:0

0

02:0

0

03:0

0

04:0

0

05:0

0

06:0

0

07:0

0

08:0

0

09:0

0

10:0

0

11:0

0

12:0

0

13:0

0

14:0

0

15:0

0

16:0

0

17:0

0

18:0

0

19:0

0

20:0

0

21:0

0

22:0

0

23:0

0

24:0

0

25:0

0

materials

reacting

doing

planning

00:0

0

01:0

0

02:0

0

03:0

0

04:0

0

05:0

0

06:0

0

07:0

0

08:0

0

09:0

0

10:0

0

11:0

0

12:0

0

13:0

0

14:0

0

15:0

0

16:0

0

17:0

0

18:0

0

19:0

0

20:0

0

21:0

0

22:0

0

23:0

0

24:0

0

25:0

0

materials

reacting

doing

planning

00:0

0

01:0

0

02:0

0

03:0

0

04:0

0

05:0

0

06:0

0

07:0

0

08:0

0

09:0

0

10:0

0

11:0

0

12:0

0

13:0

0

14:0

0

15:0

0

16:0

0

17:0

0

18:0

0

19:0

0

20:0

0

21:0

0

22:0

0

23:0

0

24:0

0

25:0

0

materials

reacting

doing

planning

Es

pe

cia

lis

tas

Inte

rme

diá

rio

sN

ova

tos

Desvio Positivo

Eficiência (Interno)

• Gestão do portfólio de processos (veja figura)

• Gestão do desempenho de processos

• Custeio de processos e recursos

• Direcionadores de complexidade

• Identificação/ eliminação de desperdícios

1 Tomada de decisão com

consciência dos custos

(cumulativa)

Custos (Ot)> x

Custos (Ot) ≤ x

FCustos (ON)> x

FCustos (On) ≤ x

2 Tomada de decisão com consciência

dos custos (preditiva)

R 1 R 2

X - Valor hora?

- Custos de oportunidade?3 Alocação de recursos

com consciência dos custos

(absoluta, relativa)

Gestão de Processo com consciência dos custos

X

Qualidade (Externo)

• Modele os processos dos Clientes

• Qualidade de processos, qualidade de produtos e serviços

• Momentos de confiança/ linha de visibilidade

• Expectativas dos clientes

• Satisfação dos clientes

• Linha de visibilidade

“Não se trata de como o cliente participa em nossos

processos, mas de como nós participamos nos

processos dos clientes.”

Chr. Potts (2010)

Gestão dos Processos dos Consumidores

Agilidade (Externo)

• Flexibilidade, adaptabilidade, ‘capacidade dinâmica’

• Facilidade de alteração dos processos

• Processos de Inovação/ Gestão de Ideias

• ‘Núcleo de criatividade’

• Processos com consciência do contexto

Networking (Externo)

• Integre parceiros e eventos externos

• Conecte processos com ativos públicos digitais

• Incorpore processos em plataformas de mídias sociais

• Processos conscientes da localização

• BPM Social

Modos de Fracasso – Governança de Métodos e Competência

• falha em incorporar preocupações do BPM na prática de

gestão de projetos e programas.

• Tolerância a inconsistências na metodologia de BPM

• Ausência de integração da metodologia de BPM com práticas

de gestão da mudança (ex.: Gestão de mudança da TI)

• Sub-especificação dos métodos e competências de BPM



pelo Processo




3 Governança da Entrega de BPM

Desafio Enfoque

Tarefas Entregas conforme a metodologia e

padrões BPM definidos

Garantir o envolvimento no projeto

Stakeholders Analista (de processos )de Negócio

Arquitetos Empresariais

Especialistas Seis Sigma

Paradigma Desenho centrado em Processo

Visão sobre BPM BPM como um projeto

O Líder de Processo

• Especialista em BPM, não necessariamente especialista

no processo

• Garante entrega consistente da metodologia de BPM

• ‘Casa’ Organizacional

a) serviço de apoio à gestão (TI, gestão de projetos)

b) Escritório de Processos

c) linha de negócio

Garanta o Envolvimento de BPM: POLDAT

Processo

Tecnologia

Projeto

Organização

Local

Dado

Aplicação

Metodologia Catalisadora CSC

Negócio

Sistemas

Governança da Facilitação de BPM

Re

sult

ad

os

Pre

de

fin

ido

sMetodologia

Predefinida

Catalizador

EngenheiroArtista

Direcionador

Sim

SimNão

Engenheiro

Direcionador

Engenheiro

Catalizador

Artista

Catalizador

Artista

Direcionador

Modos de Fracasso –Governança da Entrega de BPM

• Especificação limitada da qualidade do serviço de BPM

• Deficiências no modelo de disponibilização de recursos

do Escritório de Processos

• Limitações em termos de como os gestores de processos

são incorporados nos projetos atuais

• Nomeações de pessoas erradas como líderes de

processos



pelo Processo




4 Governança da Responsabilidade pelo Processo

Desafio Enfoque

Tarefa Monitorar e controlar o desempenho

do processo

Aprovar e solicitar mudanças nos

processos

Stakeholders Donos do Processo

Gestores

Paradigma Processo como um ativo corporativo

Visão sobre BPM BPM como uma responsabilidade

Questão Central…

“Muitos dos donos do processo não são responsáveis de

fato sobre o processo”

“ Muitos dos donos do processo não gastam o tempo

necessário com BPM”

Competidores ou Cooperadores?

Gestor de

Clientes

Gestor

Regional

Gestor do

Produto

Gestor

Funcional

Funcão X Processo

Processo 1

Processo 2

Processo 3

Funções 1 Funções 2 Funções 3

Dono do

Processo 1

Dono do

Processo 2

Dono do

Processo 3

Eficiência do Processo X Eficiência de Recursos

Eficiência de Recursos -> max!

Eficiência doProcesso-> max!

possible combinations

Movement of priorities-> increasing customer orientation

Eficiência do Processo X Eficiência de Recursos II

Eficiência de

Recursos

(ex. in %)

Eficiência de

Processos

(ex. em dias)

Tempo Mínimo deProcessamento

TEMPO DE ESPERA

TEMPO OCIOSO

100%

Mínimautilizaçãorequerida

Min. tempo deprocessamentorequerido

O Espectro de Responsabilidade pelo Processo

100%

0%

Ate

nçã

op

ara

Pro

cess

os

Senioridade do Dono de Processo

altabaixa

Responsabilidade

descentralizada

Processo

não importa

Processo é

central na estratégia

Process tem

responsavel senior

100%

0%

I

Governança de

Processos Fortíssima

I

Governança de

Processos Fortíssima

II

Governança de

Processos Forte

II

Governança de

Processos Forte

II

Governança de

Processos Forte

II

Governança de

Processos Forte

III

Governança de

Processos Local Forte

IV

Governança de

Processos Fraca

V

Processos não

importam

Fortíssima ForteForte

(local)Fracos

Não

existente

Força da Governança da Responsabilidade pelo Processo

Senioridade do Dono de Processoaltabaixa

Ate

nçã

op

ara

Pro

cess

os

Por que a Responsabilidade pelos Processos Falhou?

• Mudança de atenção

• Papéis mal-entendidos

• Falta de prestação de contas

• Falta de senioridade

• Organização já é multi-dimensional

• Funcionários estavam desconfortáveis

Where have all the Process Owners gone?

http::/blogs.hbr.org – 7 January 2011

Dono de Processo – Líder de ProcessoF

un

do

sd

o L

íde

rd

e P

roce

sso

Fundos do Dono de Processo

altobaixo

alt

ob

aix

o

Iniciativa central

(‘empurrar’)

Processo =

cidadão de 2a classe

Processo =

cidadão de 1a classe

Iniciativa não central

(‘puxar’)

Modos de Fracasso – Governança da Responsabilidade

pelo Processo

• Satisfação com responsabilidade pelo processo apenas no papel

• Modelo de responsabilidade pelo processo não considera a intenção

estratégica da iniciativa de BPM

• Tratamento igualitário de todos os donos de processo,

independentemente da importância de cada processo

• Limitações na designação de donos de processo (orçamento, aprovação,

envolvimento no processo de tomada de decisão corporativa)

• Tornar executivos sêniores donos de processo que tratam isso apenas

como um outro trabalho e uma total falta de impacto dos donos do

processo.



pelo Processo




5 Governança da Execução dos Processos

Desafio Enfoque

Tarefa Executar o processo conforme o

desenho do processo aprovado

Stakeholders Donos de Processo

Trabalhadores do Processo

Clientes

Paradigma Processo como um modo de trabalho

Visão sobre BPM BPM como um mindset

Governança da Execução dos Processos

• Na maioria das vezes o processo não é alterado

(negócio habitual)

• Deve garantir que o processo desenhado é executado

• Educação, aplicação, habilitação

• Políticas, regulamentações etc.

• Processos limitados por sistemas

• Envolvimento do desempenho do processo

• Avaliação de impacto (e.g. ERP, fusão, regulação)

• Monitora a demanda por mudança no processo

Governança da Execução: - Nível Correto de Especificação do Processo

Desafio da Governança: BPM Social

Execução de processos

consciente da localização

Resolução de Papéis

(clientes e fornecedores)

Modos de Fracasso –Governança da Execução de

Processos

• Excesso de especificação sobre como executar um processo

• Inacessibilidade da documentação relacionada aos processos

• Incompreensão de documentos do processo

• Ausência de sincronização entre o desenho e execução do

processo

• Ausência de monitoramento do grau de conformidade na

execução do processo

Checklist de Governança de BPM

Michael Rosemann

Disciplina de Informação de SistemasFaculdade de Ciência e TecnologiaQueensland Universidade de Tecnologia

e [email protected]

tismiro

michael rosemann – os cinco domínio da governança de bpm

Education