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BPM Business Process Management

A Evolução da Gestão de Processos de Negócios como uma disciplina profissional

BPM Paulo Carvalho,CBPP – [email protected]

A evolução dos processos de negócios até chegar ao BPM

Primeira, segunda e Terceira ondas nas organizacoes orientadas a processo.

Ondas .03

Quais oportunidades de mercado para o profissional em BPM?

Mercado Profissional .08

A evolução da Gestão de Processos de Negócios como uma abordagem centrada no cliente e na melhoria dos resultados empresariais, entrou na sua terceira onda ao longo dos últimos 35 anos, na forma de Business Process Management (BPM). No entanto, há muito mais trabalho a ser feito antes de BPM ser amplamente reconhecido como uma disciplina profissional. Este artigo apresenta uma síntese da evolução histórica do BPM, o estado atual do BPM, e os trabalhos desenvolvidos pelo Comitê da Associação de Business Process Management Professional (ABPMP) a respeito da Educação Profissional no mundo e no Brasil.

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O cronograma BPM nas tabelas abaixo apresenta as três ondas de evolução do processo desde o seu início pós revolução industrial ate nossos dias

As 3 ondas

Especialização do trabalho Produtividade da tarefa Redução de Custo

Era Industrial 1750-‐1960

Gestão da Qualidade Fluxo continuo Eficiência nas tarefas

Primeira Onda 1970-‐1980

Segunda Onda 1990

Terceira Onda 2000+

Ondas A linha do tempo mostra que a formação de BPM em seu estado atual é o resultado de mudanças significativas nas ferramentas de negócios, metodologias de desenvolvimento da organização, desenvolvimentos tecnológicos fundamentais, ferramentas de medição, padrões e controles relacionados. A última parte da linha do tempo vê uma mudança de tecnologia como um dos principais impulsionadores do processo de negocio. BPM e as ferramentas de BPM estão evoluindo, como resultado da inovação, personalização e foco no cliente. Podemos dizer que o crescimento dos negócios tenha sido causado pela consolidação e pela produção global. Observamos a explosão da evolução tecnológica, combinados com protocolos de comunicação, está permitindo a separação da gestão empresarial de gerenciamento de sistemas, dos processos de negócios no desenvolvimento dos modelos de processo que são essenciais para BPM.

Fase Tempo Foco Negocio Tecnologia Ferramentas

Era Industrial

1750 1960 Especialização

do trabalho Produtividade da tarefa Redução de Custo

Hierarquia Funcional Controle e Comando Linha de montagem

Mecanização Padronização Manutenção de registros

Gerenciamento Cientifico Ciclo de Melhoria PDCA Modelagem Financeira

Inovação em Processos Melhores Praticas Melhor e Mais rápido, Negocio via Internet

Avaliação, adaptalidade e Agilidade Negócios Globais 24x7 Transformação Continua


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Fase Tempo Foco Negocio Tecnologia Ferramentas Era da Informação Primeira ONDA Melhoria de Processos

1970s 1980s

Gestão da Qualidade Fluxo continuo Eficiência nas tarefas

Industrias Multi empresas Linha de Organização Empresarial Fusões e aquisições

Automação computadorizada Sistema de Informações Gerenciais

TQM

Controle Estatístico de Processos

Métodos de Melhoria de Processos

Fase Tempo Foco Negocio Tecnologia Ferramentas Era da Informação Segunda ONDA Reengenharia de Processos

1990 s

Inovação em Processos Melhores Praticas Melhor e Mais rápido, Negocio via Internet

Organização Plana Processo Ponta a Ponta Proposições de Valor Velocidade para o mercado, Relacionamento com o cliente, Excelência operacional

Arquitetura empresarial ERP CRM Cadeia de Suprimentos

Cccua Custo Baseado em Atividades

SIX SIGMA

Comprar versus construir

Redesenho de Processos

Re-‐ engenharia de métodos

Fase Tempo Foco Negocio Tecnologia Ferramentas Era da Informação Terceira ONDA Gerenciamento de Processos de Negocio(BPM)

2000+ Avaliação, adaptabilidade e Agilidade Negócios Globais 24x7 Transformação Continua

Organização em Rede Hiper Competição Crescimento do mercado Eficácia do processo sobre a eficiência de recursos Eficácia Organizacional sobre Eficiência Operacional

Integração de Aplicações Arquitetura orientada a Serviços Software de Gestão de Desempenho BPM System

Balanced Scoredcard

Personalização em auto serviços

Outsourcing

Metodos BPM


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Hoje em dia os processos podem ser identificados no contexto; medidos, geridos, e alinhados com a estratégia do negócio -‐ ou seja, integrados com as diretrizes(metas) e a tecnologia. Isto levou a um aumento de interesse no BPM. Deste ponto de vista, a própria empresa fornece visibilidade interna e externa, agilidade e capacidade de adaptação, com base no feedback do processo. A partir destes controles obtivemos uma combinação da tecnologia com padronização, melhoria na qualidade, avanço de normas internacionais, práticas de benchmarking e indicadores. Tendo impulsionado os requisitos para modelar, avaliar, relatar e integrar os processos. Já em 1911, Frederick Taylor focava suas ideias em tarefas de produção e estudos de tempo/movimento, que foram medidos estatisticamente a fim de maximizar os lucros. Lembrando que neste período os avanços nos estudos de negócios focavam na eficiência e redução dos custos. As organizações se concentravam em treinar seus funcionários no acompanhamento de passos específicos que exigiam habilidade estritamente focada e resistência física e mental(normas e controles eram mecanicistas). Os processos foram maximizados em torno de estimular tarefas repetitivas. No entanto, dado o ambiente corporativo que existia nesse tempo, as áreas de negócio foram intencionalmente transformadas em silos.

Na década de 1960, a tecnologia tornou-‐se cada vez mais um driver de negócios e ampliou a velocidade da mudança. Esta época, obtivemos a PRIMEIRA ONDA de orientação ao processo. Empresas internacionais(Japonesas) tornaram-‐se muito mais competitivas, devido, em parte, ao seu foco em programas de melhoria da qualidade e redução de defeitos. Logo em seguida, as empresas norte-‐americanas começaram a espelhar a abordagem da qualidade. A combinação da análise do processo e a superioridade tecnológica, levaram a ser um condutor do processo. Os Negócios americanos mudaram o seu paradigma operacional, e a Era do Processo começou.

Taylor

As organizações se concentravam em treinar seus funcionários no acompanhamento de passos específicos que exigiam habilidade estritamente focada e resistência física e mental(normas e controles eram mecanicistas).

Controles Mecanicistas

Frederick Winslow Taylor (20 de março de

1856 - 21 de março, 1915) foi um engenheiro mecânico

americano, que procurou melhorar a eficiência

industrial). Ele é considerado o pai da administração científica e foi um dos

primeiros consultores de gestão.

https://www.youtube.com/watch?v=JZq9a_r4C3M


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Análise de negócio sob a otica americana espelhou-‐se na competição internacional, mudando o foco para os processos mensuráveis e velozes que foram nomeados como "Just in time" de produção. O uso crescente de computadores nas décadas de 1970 e 80, combinados com o processo de especialização que acomodou uma precisão tecnológica em áreas como a energia nuclear, industria aeroespacial e etc. Levaram ao aperfeiçoamento tecnológico que transformaram os softwares de estatística quantitativa e as técnicas de integração de dados para um patamar jamais presenciado na história recente. Os resultados foram o controle do dados, que medidos e reunidos, geraram resultados impressionantes

Q u a l é o e s ta d o a tu a l d o B P M c o m o u m a d is c ip lin a p r o fis s io n a l?

A SEGUNDA ONDA de orientação ao processo começou no final de 1980 para o início de 1990. O crescimento da receita das empresas americanas através das práticas importadas de processos internacionais, inclinaram uma certa dedicação para TQM e em seguida, para as normas ISO de conformidade. Mais de uma década de análises estatísticas aumentaram a necessidade de gerenciar dados de forma significativa. As organizações mudaram de foco na missão da empresa e do grupo de brainstorming, para equipes multifuncionais e troca de controle dentro da organização do "como" para o "porquê" as tarefas são realizadas.

A TERCEIRA ONDA começou em meados de 1990 e continua até o presente momento como a "maturidade" do negócio centrada em processos. A tecnologia está mudando de coadjuvante do processo para um facilitador do processo. A identidade do cliente mudou o mercado(FOCO DO CLIENTE), contando agora com soluções personalizadas para o mesmo. Fabricação just-‐in-‐time da primeira onda levou a cadeias de fornecimento just-‐in-‐time da terceira onda, com a necessidade de acompanhamento para compreender os processos em empresas diferentes. A empresa como um sistema tornou-‐se mais importante do que suas partes individuais. Com o advento de aplicativos thin client e novos protocolos de comunicação que permitiram as aplicações poderem ser utilizadas independentemente do sistema operacional ou estação de trabalho. Isto possibilitou a "gestão empresarial" começar a separar-‐se dos "sistemas de gestão" e permitiu a "gestão de processos" existir separada dos próprios ERP. Nosso desafio, agora, como praticantes de BPM e líderes, é estabelecer um contexto em que a sobreposição de práticas consistentes e princípios partilhados, possam reconhecer as medidas e soluções técnicas.. Portanto, o desafio para o BPM é criar uma disciplina com as mesmas características de flexibilidade, transparência e capacidade de adaptação que os negócios das empresas pretendem estabelecer através dos diversos métodos apresentados no decorrer da história recente

Para responder a essa pergunta, primeiro precisamos definir o que se entende por uma "disciplina profissional." "Profissional" é

definido como "em conformidade com os padrões de uma profissão", enquanto "disciplina" é "um ramo do conhecimento ou de ensino "e" um método de prática. "Então, é Business

Process Management uma disciplina profissional? Ainda não. No entanto, uma coisa é clara: as empresas que lutam para reduzir as despesas e maximizar seus orçamentos de TI estão dispostos a implantar o Business Process Management como o último meio

para alcançar esses objetivos

Há tantas interpretações para a Gestão de Processos de Negócios que vinte pessoas poderiam muito bem fornecer vinte respostas diferentes. Palavras-‐chave geralmente incluem melhoria, documentação e

propriedade, mas ainda há muita confusão sobre o que os processos de negócios realmente significam


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De fato, enquanto há uma crescente clareza sobre o que é um processo de negócio, ainda há muito trabalho a ser feito na obtenção de um consenso sobre o que significa gerenciar grandes processos de negócios multifuncionais. No entanto, é claro que todo o esforço que as organizações estão gastando para identificar e entender o fluxo fundamental de suas atividades empresariais, e do dilúvio de trabalhos, discussões, organizações e fornecedores que entram na arena do processo de gestão empresarial, que há uma grande quantidade de conhecimento a ser compartilhado e um monte de ensino acontecendo. Assim, enquanto não seja uma disciplina claramente definida, no entanto, o resultado de uma disciplina estão lá.

A segunda parte de nossa definição é sobre a conformidade com as normas. Aqui, não surpreendentemente, é outra área onde há muita discussão e lobbying, mas há um consenso claro. Afinal, se não podemos definir o que é, como, então, podemos adotar padrões em qualquer metodologia ou tecnologia capacitadora? Houve inúmeros trabalhos e artigos sobre padrões de modelagem propostas, tais como BPMN ou BPML, e muito de posicionamento entre os fornecedores para obter uma linguagem de execução comum, como BPEL e BPEL4WS, mas até agora não houve acordo sobre normas universalmente aceitas. � � �BPM como uma disciplina profissional está em um estágio precário e está em perigo de se tornar apenas mais um lugar ideal que vamos passar anos e dólares substanciais tentando alcançar e nunca se ter sucesso porque não concordaram em primeiro lugar o que é, e em segundo lugar, como podemos usá-‐lo de forma eficaz. Dito isto, no entanto, há uma óbvia -‐ de fato, urgente -‐ precisamos colocar os braços em torno do conceito de Business Process Management, e reunir um entendimento comum sobre o que é e o que não é, para fornecer uma abordagem equilibrada com um conjunto de ferramentas para equipar organizações e abraçar com sucesso a disciplina profissional que BPM pode se tornar.

O Business Process Modeling Notation (BPMN) (em português Notação de Modelagem de Processos de Negócio) é uma notação da metodologia de gerenciamento de processos de negócio e trata-se de uma série de ícones padrões para o desenho de processos, o que facilita o entendimento do usuário. A modelagem é uma etapa importante da automação pois é nela que os processos são descobertos e desenhados. É nela também que pode ser feita alguma alteração no percurso do processo visando a sua otimização. A notação também pode ser utilizada para a modelagem de Arquitetura de Processos.

Foi desenvolvido pela Business Process Management Initiative (BPMI) e atualmente é mantida pelo Object Management Group já que as duas organizações se fundiram em 2005. Em março de 2011, a versão atual do BPMN é a 2.0.[1]

A BPMN, desde o início, foi apoiada por várias empresas de renome mundial no segmento de

A Associação de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negócios (ABPMP) é uma organização sem fins lucrativos, sem link com fornecedores. Ela é uma organização profissional dedicada ao avanço dos conceitos de gestão de processos de negócio e práticas. É profundamente dedicada a acelerar a evolução do BPM para uma disciplina profissional.

O que é ABPMP?

História A Associação de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negócios começou em 2003, como resultado de conversas entre os três ex-‐sócios que atualmente trabalham para três diferentes empresas da Fortune 50. Todos eles estavam trabalhando em programas e projetos de BPM por vários anos. Eles perceberam que não havia nenhuma sociedade profissional para as pessoas que fazem o trabalho BPM. Além disso, começou a parecer que a comunidade de fornecedores de TI estava tentando redefinir o espaço BPM como uma camada de tecnologia, que iria revelar-‐se problemática para os profissionais. Eles decidiram iniciar uma associação profissional para praticantes de BPM modelado após outras sociedades profissionais, como AITP, DAMA, PMI, etc. Dezesseis pessoas apareceram para a primeira reunião de organização. Os três fundadores são Brett Champlin(Allstate Insurance Company); Chris Jensen(Corporação McDonald) e Richard Lovell(Motorola Corporation).

A missão da ABPMP é se engajar em atividades que promovam a prática da gestão de processos de negócios, desenvolver um corpo comum de conhecimento neste campo, e contribuir para o avanço e

desenvolvimento de habilidades dos profissionais que atuam nesta disciplina.

Os desafios principais nesta matéria são:

• O atual estado relativamente imaturo de BPM como uma disciplina profissional • A ampla gama de melhorias de processos e métodos de gestão atualmente em uso, representando

desafios da padronização • A ampla gama de tecnologias de BPM atualmente em uso, o que representa novo desafios da

estandardização


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Mercado para o Analista de Processos

Empresas necessitam cada vez mais de profissionais qualificados e profissionais qualificados necessitam cada vez mais de boas empresas para praticar e aprimorar seus conhecimentos. Na verdade, esta relação se constitui como uma via de mão dupla onde sempre são procurados os melhores: a melhor empresa para se trabalhar o melhor profissional para se contrata

Observe‐se, por exemplo, o que ocorre com os profissionais que atuam em análise de processos de negócio. Conforme orientado pelos guias que definem a metodologia e as melhores práticas para estas áreas de conhecimento BPM CBOK® ‐ Business Process Management Body of Knowledge e o BABOK ® ‐ Business Analysis Body of Knowledge, respectivamente, um analista de processos de negócio é o profissional qualificado para aplicar técnicas, métodos e práticas requeridos para o gerenciamento de processos de negócio. Na maioria das vagas disponibilizadas, analistas de processos de negócio são recrutados mediante qualificação específica em TI. É necessário perceber que a expressão analisar processos não traz em si, a priori, nenhum requisito de conhecimento específico em TI. Antes disso, traz em si, a habilidade de identificar, analisar, transformar e gerenciar processos de negócio, quaisquer, que componham a cadeia de processos de uma organização. Sejam estes processos primarios, de suporte ou de gerenciamento.

Existe atualmente muita oferta de colocacoes no Mercado e a introducao nas Universidades e faculdades do MBA em Gestao por Processos esta aumentando o leque de oportunidades para o Mercado brasileiro assimilar esses profissionais. Hoje o Brasil conta com 326 profissionais certificados internacionalmente (CBPP-‐ Certified Business Process Professionals) pela ABPM International. Salarios praticados no Mercado Brasileiro

O governo já tem exigido em licitações e as empresas privadas oferecem vagas para profissionais certificados CBPP. O mercado precisa deste profissional!

ANALISTA PROCESSOS Training – 2.452,28 Junior - 4.322,15 Pleno - 6.468,20 Senior – 11.293,00

Acreditamos que o BPM vai evoluir rapidamente como uma disciplina profissional, de tal forma que os praticantes vão entender os requisitos fundamentais envolvidos no cumprimento de funções em vários níveis, e que não existe uma estrutura padrão de certificação para um processo de negócio de gestão profissional que irá orientar e avaliar se um indivíduo tem competência no cumprimento de funções-‐

chave cabe a nos desenvolve-‐los e aperfeiçoarmos em nosso pais.


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