bpm: planejamento

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BPM: PLANEJAMENTO

Prof. Francisco R. Lima Jr.

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Roteiro

Atividades executadas na fase “Planejar” do BPM (Baldam et al., Capítulo 6):

• Entender o ambiente externo e interno

• Manter a governança dos processos, estabelecer estratégia, objetivos e abordagem para promover a mudança

• Criar/atualizar o Manual do Sistema de Gestão de BPM

• Classificação de atividades/processos da organização

• Selecionar, entender os elementos básicos e priorizar os processos:

SIPOC

Matriz GUT

Técnicas de decisão multicritério

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Entender o ambiente interno e externo• A fase de planejamento tem o objetivo de definir as atividades do BPM que

contribuirão para o alcance das metas organizacionais (das estratégicas às operacionais) e para criar condições para a condução do BPM.

• A primeira delas é Entender o ambiente interno e externo à empresa:

• Os envolvidos com o BPM devem analisar o contexto particular da organização para entender como as iniciativas de processos podem agregar valor significativo.

• As possibilidades de otimização, redução de custos, downsizing e outsourcing, inserção no mercado de classe mundial e sinergias com outras iniciativas de processos (ISO 9001, ISO 14001) favorecem a inserção do BPM.

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Manter a governança, estabelecer estratégia, objetivos e abordagem para promover a mudança

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• A governança se refere aos procedimentos para manter os trabalhos de gerência direta sob controle.

• A governança requer que a organização considere todos os interessados, tais como empregados, financiadores, acionistas, governo, clientes, fornecedores e a comunidade em geral.

• Os itens tratados incluem: estratégia, indicação de objetivos do BPM, os métodos e a abordagem para promover mudanças.

• É necessário que a estratégia, objetivos e os métodos do BPM na organização estejam plenamente claros aos demais membros da organização, por meio:

do Manual do Sistema de Gestão do BPM;

da Web;

veículos oficiais de comunicação da organização.

• Abordagem para Gestão da Mudança.

Organização do Manual do Sistema de Gestão do BPM

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• A finalidade desse manual é organizar e informar ao público interno como o BPM será implantado, direcionado, coordenado, ferramentas principais e diretrizes de trabalho.

• É composto pelos seguintes itens:

Objetivo do Manual;

Escopo: abrangência de uso, onde o mesmo será aplicado na organização;

Participantes da elaboração do Manual;

Definições (vocabulário);

Referências de leitura obrigatória;

Equipe envolvida (papéis e responsabilidades do BPM na organização);

Atividades do ciclo de gerenciamento.

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• Formulário de controle de processos (Apêndice III);

• Formulário com especificações gerais da Requisição de modelagem(Apêndice IV);

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• Análise de maturidade;

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• Auditorias dos processos gerenciados: baseadas na ISO 19001 (diretrizespara auditorias de sistemas de gestão).

• Gerenciamento de projetos de implantação: baseado no PMBOK.

• Estrutura de documentação de processos: Utiliza-se a documentação gerada pelo software de modelagem, e a documentação de apoio gerada de acordo com ISO 10013:

Nível A – Manual de Gestão do BPM (descrição do sistema de gestão de acordo com a política e os objetivos estabelecidos)

Nível B – Procedimentos do sistema de gestão (processos inter-relacionados e atividades necessárias para implantar o BPM)

Nível C – Instruções de trabalho e outros documentos de gestão do BPM

• O número de níveis pode ser ajustado para satisfazer as necessidades da organização.

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Estrutura de classificação de atividades/processos da organização

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• O uso de uma estrutura é fundamental para entender onde estão e como são integrados os processos.

• Dentre os benefícios, podemos citar:

Visão holística das atividades e do funcionamento da organização;

Compreensão de onde cada colaborador se situa;

Percepção das atividades primárias e de suporte;

Facilita o alinhamento dos processos à estratégia.

• Fazê-la por completo pode levar muito tempo. É mais interessante fazer o nível macro e posicionar apenas o processo que se deseja analisar de imediato.

• Deve ser revisada e melhorada.

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Diagrama da Cadeia de Valor• Representa relações de paralelismo, sequenciamento, dependência e

encadeamento de macroprocessos, processos, subprocessos e tarefas.

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PCF (Process Classification Framework) da APQC

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IDEF 0

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• Uso de parte do formalismo do IDEF0 para segmentar um processo nas principais partes que o compõem.

Modelo de Harrington, Esselinge Ninwegen (1997)

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• Os processos são organizados de modo hierárquico, similarmente a um organograma.

• Permite criar um índice para os subprocessos, que pode ser usado para posterior documentação do processo.

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Modelo de Jacka e Keller (2002)

• Fornece uma visão simplificada do tempo (duração) e da sequencia de execução dos processos.

Modelo eTOM

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• Baseado nas diretrizes do eTOM (enhanced Telecom OperationsMap - Mapa avançado de operações de telecomunicações).

• Permite o detalhamento dos processos em níveis.

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Modelo eTOM

Selecionar, entender os elementos básicos e priorizar os processos

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Como selecionar os processos a serem trabalhados?

Aplicação de métodos como:

• SWOT

• Custeio ABC

• Pareto

• Cadeia de Valor

• Balanced ScoreCard (BSC)

• Matriz GUT

• Análise de decisão multicritério.

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Identificação dos elementos básicos do processo

• Técnica SIPOC: permite representar, em uma única tabela, detalhes de vários de processos a serem trabalhados.

• Representa fornecedores, entradas, etapas do processo, saídas e cliente.

• Identifica as variáveis que afetam o resultado.

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SIPOC

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SIPOC

Análise de decisão multicritério

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Aplicação de técnicas quantitativas de tomada de decisão (ex. AHP, ANP, TOPSIS, PROMETHEE, entre outras) com a finalidade de:• Avaliar os pesos relativos (níveis de importância) dos critério

considerados na priorização de processos;• Avaliar a pontuação de cada processo em cada critério de decisão

considerado.• Estabelecer um ranking entre os processos.

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Critério 1

Critério 2

Critério j

Critério m

Alternativa 1

Alternativa i

Alternativa n

Alternativa 2

Objetivo do Problema

:

:

:

:

Definir alternativasTomadores de

Decisão

Definir objetivo

Definir aspectos da modelagem

Definir critérios de decisão

Avaliar elementos do problema

Peso (ou nível de importância) de cada critério em relação ao objetivo do problema

Pontuação das alternativas em relação à cada critério

Estrutura de um problema de decisão multicritério

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Métodos de decisão multicritério

Diferem-se entre si nos seguintes aspectos:

- Nº de alternativas que são consideradas;

- Nº de critérios usados;

- Nº de tomadores de decisão;

- Tipo de informação usada na alimentação do modelo de decisão;

- Capacidade de lidar com decisões sob incerteza.

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• Avaliação numérica

• Avaliação numérica comparativa

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Critério:

Dificuldade técnicaProjeto A Projeto B Projeto C Prioridades

Índices de

Prioridade

Projeto A 1 3 7 0.6586 1.0000

Projeto B 1/3 1 4 0.2628 0.3989

Projeto C 1/7 1/4 1 0.0786 0.1193

Critério: Dificuldade

técnicaPontuação

Projeto A 5

Projeto B 3

Projeto C 2

Tipos de escala para avaliação

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• Avaliação linguística comparativa

Valor linguístico comparativo

Igualmente preferido

Moderadamente preferido

Fortemente preferido

Muito Fortemente preferido

Absolutamente preferido

Valor linguístico comparativo

Igualmente importante

Moderadamente mais importante

Fortemente mais importante

Muito Fortemente mais importante

Absolutamente mais importante

Muito Baixo Baixo Médio Alto Muito Alto

• Avaliação linguística

Matriz GUT

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• Técnica de priorização de problemas/atividades/processos, baseada nos critérios Gravidade, Urgência e Tendência.

• O resultado é obtido com base na multiplicação das pontuações das alternativas em cada critério.

• Notas entre 1 e 5 para cada critério.

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Matriz GUT

Apresentando de modo gráfico a priorização dos processos

• O gráfico a seguir relaciona três fatores de modo fácil:

Nível de automação/gerência

Impacto na estratégia da organização (de 1 a 10)

Abrangência que o processo possui na organização

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