[bpm global trends 2014] nicir chaves (previdência social) – design thinking for bpm

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Design Thinking for BPM


Leonardo da Vinci (1452-1519)

Polímata italiano: Cientista; matemático; engenheiro; inventor;

anatomista; pintor; escultor; arquiteto; botânico;

poeta; músico; percursor da aviação e da balística...

Curiosidade insaciável era igualada apenas pela sua capacidade de invenção.


“Que o teu trabalho seja perfeito para que, mesmo depois da tua

morte, ele permaneça.” Leonardo da Vince.


Design, nas ciências, como uma

“forma de pensar...”, 1969.

Herbert Simon


Design, na engenharia como “Experiences in

Visual Thinking”, 1973.

Robert McKim


O conceito de “Design thinking” popularizado

como “...ação criativa...”

Rolf Faste David M. Kelley

Expressão Design Thinking: usada desde dos anos

80 90 Tim Brown


Tom Kelley


80 90


Roger Martin


80 90


...mas o que é design?

Projeto

Plano

Criação

Ideia

Inovação...

???


...o que é thinking?

Pensar...

Achar...

???


O que é

Design

Thinking?


Design Thinking?

Desenho de um

pensamento?

Pensamento de

um desenho?

Abordagem ou metodologia?

Modismos?


“...um conjunto de princípios e ferramentas extraídos da prática de Design Industrial

para permitir que pessoas não geniais consigam desenvolver, sistematicamente,

soluções inovadoras e efetivas...”


Abordagem para melhoria, inovação e transformação de

serviços e produtos.


Com

o i

nova

r em

pro

cess

os

de

serv

iço?


Pensamento Integrador

Desejável

Integrar várias dimensões

Exequível

Processo Não Linear

Percorrer um processo não linear

Concreto

Construir

Abstrato

Viável

Entender

Pensamento Ambidestro

Combinar formas de pensar

Como inovar em processos de serviço?


Combinar o que é viável, exequível e desejável!

Inovação Emocional

Inovação Funcional

NEGÓCIO (viável)

TECNOLOGIA (exequível)

Inovação da EXPERIÊNCIA

Inovação de Processo

PESSOAS (desejável)


Combinar o pensamento

Analítico e Criativo! Predominantes no mundo

dos negócios: Aspiração: trazer os resultados

previstos, dentro do prazo e minimizando os riscos.

Preferência: replicar soluções já testadas.

Predominantes no mundo das artes:

Aspiração: fazer algo novo, diferente e inusitado, causando impacto e surpresa.

Preferência: criações inéditas e imprevisíveis.

Confiabilidade Originalidade

GAP coberto pelo Design Thinkign

Fonte: adaptado de The Design of Business (Martin, 2009)


Percorrer um processo não linear

DIVERGIR CONVERGIR

? Criar escolhas

Fazer escolhas !

DIVERGIR CONVERGIR

Criar escolhas

Fazer escolhas

Espaço Problema Espaço Solução


Como adaptar o Design Thinking para repensar

um serviço público?


O Amor (Caetano) Talvez quem sabe um dia Por uma alameda do zoológico ela também chegará Ela que também amava os animais Entrará sorridente assim como está na foto sobre a mesa

Ela é tão bonita Ela é tão bonita que na certa eles a ressuscitarão O século trinta vencerá O coração destroçado já pelas mesquinharias Agora vamos alcançar Tudo o que não podemos amar na vida Com o estelar das noites inumeráveis

Ressuscita-me ainda que mais não seja Porque sou poeta e ansiava o futuro Ressuscita-me lutando contra as misérias do cotidiano Ressuscita-me por isso Ressuscita-me quero acabar de viver o que me cabe Minha vida para que não mais existam amores servis Ressuscita-me para que ninguém mais tenha de sacrificar-se Por uma casa, um buraco Ressuscita-me para que a partir de hoje A partir de hoje a família se transforme E o Pai seja pelo menos o Universo E a Mãe seja no mínimo a Terra, a Terra, a Terra.

Vladimir Maiakovski

(1893-1930)

O Amor


O que é um serviço público?


Desenvolvimento organizacional

Rede colaborativa

Melhoria da gestão pública Padrões de qualidade e racionalidade Melhoria do desempenho institucional

Inovação institucional Racionalização de processos

Redesenho de serviços


Linha do Tempo na Previdência Social

2001-2004

INSS Modelagem de processos.

2008

Planejamento Integrado. Institui a Gestão de Processos.

2009-2010

Institui a Gestão da Informação Corporativa; Termo de Compromisso de Resultados.

2011

Planejamento Integrado e Alinhado com o PPA; Escritório de Processos e Projetos.

2012

Desenvolvimento do e-DOC; Automação do processo do SIC.

2013

PREVIC Escritório de processos; Modelagem do Processo de Contratações; Desenho dos Serviços.


Resultado do diagnóstico efetuado pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, destacou o Ministério da Previdência Social em primeiro lugar, colocando-o como modelo a ser seguido pelos órgãos do governo.

Diagnóstico de Gestão Estratégica


A Previdência

é Social

Presente nos Municípios com mais de

20.000 habitantes.

De cada 3 Municípios 2 têm FPM menor

que renda da Previdência Social.


Atendimentos: 200 mil Processos administrativos: 40 mil

Papel: 5 toneladas Caixas-arquivos: 1.000

Estantes: 28

Área: 32 m2


Agências da Previdência Social: 1.603

Tempo Médio Concessão: 30 min

Benefícios: 29.806.756

Valor da folha: R$ 24.020.532.056,20

Uma das maiores folha da América Latina


Saúde...

Educação...

+ Saúde? + Médicos? + Hospitais? + Escolas? + Bolsas? + Professores? Previdência... + Aposentadorias? + Auxílios?

Quais serviços públicos?


Reforma Administrativa do Estado - 1967


Como identificar o Valor Público?


Proposta de Valor 01

Cliente D e E

“Cadeia de Valor Público”


Macroprocesso 01

Processo 1.2 Processo 1.3 Processo 1.1

Macroprocesso 02

Processo 2.2 Processo 2.1

Cliente A e B


Macroprocesso 03

Processo 3.2 Processo 3.3 Processo 3.1 Processo 3.4 Processo 3.4

Cliente B e C

Macroprocesso 04


Macroprocesso 05


Cadeia de Valor nos Órgão Públicos



Cliente B e C

“Cadeia de Valor Público”


Macroprocesso 01


Macroprocesso 02


Cliente A e B


Macroprocesso 03

Processo 3.2 Processo 3.3 Processo 3.1 Processo 3.4 Processo 3.4

Cliente B e C

Macroprocesso 04


Macroprocesso 05


Detalhar Serviços Públicos pela Cadeia de Valor

Serviços 01

Serviços 02

Serviços 03

Serviços 04 Serviços 05


Avaliação dos Serviços em duas dimensões:

Lacu

na

de

Eco

no

mic

idad

e

Custos com Recursos

Custo Ótimo

Lacu

na

de

Val

or

Pú

blic

o

Valor Público "Percebido"

Valor Público “Alvo”


O Valor Público Percebido é construído ao longo de cada etapa de interação na Jornada do Cliente.


O Valor Público é comparado com o “Valor Público Alvo” para cada uma destas etapas...

...


Val

or

Pú

blic

o:

O q

ue

no

sso

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en

tre

ga?

Lacu

na

de

“Val

or

Pú

blic

o”


Como interagir com a sociedade para identificar

suas demandas e necessidades?


Etapas do Design Thinking


Esco

po

Ime

rsão

Exp

eri

ên

cia

Org

aniz

ação

Def

iniç

ão

Exp

eri

me

nto

Redesenho de Serviços Públicos


Que ferramentas utilizar?


Business Model Canvas: como lógica de representação de um modelo de negócios.


Business Model Canvas como lógica de representação de um modelo de negócios.


Fontes de Financiamento Estrutura de Custos

Proposta de Valor

Valor Público

Serviços Atividades e Recursos Parceiros

Relacionamento

Canais

Clientes Legitimidade e Apoio

Business Model Canvas Adaptado para o Serviço Público.

Qual o valor público do conjunto de serviços

prestados pela instituição?

Quais são as instituições que suportam a entrega dos

serviços previstos?

Quais são os serviços prestados por estas

instituições e como eles se relacionam na cadeia de

prestação do valor?

Quais processos e atividades chave são

necessários para prestação dos serviços que materializam a proposta

de valor? Quais os requisitos de desempenho

de cada um destes?

Quais são os recursos chave para viabilizar a prestação dos serviços? Como estão estruturados as pessoas,

tecnologias, normas, equipamentos etc?

Como é o relacionamento com os clientes e atores de

legitimidade e apoio, antes durante e após a execução do serviço?

Quais os possíveis canais pelos quais os serviços são

entregues aos clientes? Quais as características e particularidades de cada

um deles?

Quais serviços são ofertados pela

instituição? Quais os requisitos de desempenho

acordados com os clientes?

Quem são os clientes dos serviços, quais as suas

necessidades, como eles percebem valor e como julgam a efetividade do

que recebem?

Quais os custos incorridos para prestação dos serviços? Qual a fonte de financiamento para viabilizar a prestação do serviço? Qual a lógica de financiamento do serviço (p.ex. unidade) ?

Quem são os atores que legitimam, apoiam, financiam e/ou influenciam a percepção de valor e a opinião sobre o serviço? Quais as suas necessidades

e percepções de valor em relação ao serviço prestado?


Envolve outras pessoas;

Aberto para colocar e tirar ideias;

Comunica facilmente as ideias.


Como estudar e entender a mente do Cliente?

? ? ?


Principais características da persona: • Quais os seus principais hábitos? • Quais os principais padrões de comportamento? • O que ele considera de mais crítico? • De quanto em quanto tempo a persona consome o serviço?

Demandas: • Que atributos do serviço são mais demandados por esta persona? • O que ele espera quando é atendido? • Do que ele não gosta quando consome o serviço?

Qual o perfil da persona? • Nome: • Idade: • Emprego: • Estado Civil:

Construindo e entendendo os “Personas”


Mapa da Empatia


Colocar-se no lugar do Cliente?

Construindo e entendendo os “Personas”

Colocando-se no lugar do cliente.avi


Jornada do Cliente


Compilar os insights coletados durante a imersão nas jornadas dos clientes envolvidos no serviço.

Insights

Pe

rso

na

B

Pe

rso

na

A

Jornada do Cliente


Com base nos insights, construir possíveis modelos de serviço, considerando estratégias de redesenho distintas: O Redesenho pode partir da: Proposta de Valor; Clientes; Gestão Interna; Custos e Financiamento; ou Diversos pontos.

Proposta de Valor

Gestão Interna

Clientes Custos e Financiamento

Co

nst

ruçã

o d

e C

en

ário

s


Base na Atratividade e Viabilidade da Hipótese

Via

bili

dad

e

Atratividade

Os Cenários devem ser Priorizados por sua viabilidade de execução considerando tecnologia e recursos, bem como a atratividade de mercado que ele pode ter. Caso um dos dois pilares seja baixo, o cenário deve ser descartado!

Pri

ori

zaçã

o d

e C

en

ário

s


Redesenho da Jornada do Cliente


Viver a Experiência do Cliente

Empatia.mp4


Pré-serviço Serviço Pós-serviço

Redesenho da Jornada do Cliente


Ator(es) O que ganha? O que esperamos dele? Hipóteses

Quem são?

O que cada um desses atores irá

receber em troca?

O que precisamos que cada ator faça para que o negócio

funcione?

Mapa de Hipóteses


Desperdício

Produtos que você quer construir

Produtos de baixa qualidade

que ninguém quer usar

Mínimo + Viável Bons recursos para testar as

respostas de usuários

Produto ou Serviço

Médio Viável

Produto Mínimo Viável (MVP)


Produto Mínimo Viável (MVP)


"Mude, mas comece

devagar, porque a direção

é mais importante que a

velocidade."

Edson Marques


http://www.this-is-my-story.com/

inovação...


Como uma onda no mar. (Lulu Santos)

Nada do que foi será De novo do jeito que já foi um dia Tudo passa Tudo sempre passará A vida vem em ondas Como um mar Num indo e vindo infinito

Tudo que se vê não é Igual ao que a gente Viu há um segundo Tudo muda o tempo todo No mundo Não adianta fugir Nem mentir Pra si mesmo agora Há tanta vida lá fora Aqui dentro sempre Como uma onda no mar (Bis)


“...informações transparentes, serviços inteligentes...”


Nicir Chaves Assessora de Gestão Estratégica e Inovação Institucional

Ministério da Previdência Social [email protected]

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