[bpm global trends 2014] alberto wajzenberg (eletrobrás) - lean bpm

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LEAN BPM Alberto Wajzenberg [email protected] BPM GLOBAL TRENDS 2014 Brasilia 15 e 16 de setembro de 2014

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[BPM Global Trends 2014] Alberto Wajzenberg (Eletrobrás) - Lean BPM. Palestra ministrada por Alberto Wajzenberg (Eletrobrás) no evento BPM Global Trends 2014, realizado entre os dias 15 e 16 de setembro, em Brasília.

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Page 1: [BPM Global Trends 2014] Alberto Wajzenberg (Eletrobrás) - Lean BPM

LEAN BPM

Alberto [email protected]

BPM GLOBAL TRENDS 2014

Brasilia 15 e 16 de setembro de 2014

Page 2: [BPM Global Trends 2014] Alberto Wajzenberg (Eletrobrás) - Lean BPM

LEAN BPM AGENDA

• A gestão de processos na Eletrobras• LEAN BPM• Conclusão

Page 3: [BPM Global Trends 2014] Alberto Wajzenberg (Eletrobrás) - Lean BPM

As Empresas Eletrobras

Empresa de economia mista e de capital aberto.

Acionista majoritário: Governo Federal. Atuam de forma integrada. Produzem cerca de 34% da energia elétrica

consumida no país.

Capacidade instalada: 42.987 MW.

Linhas de transmissão: 57.290 km (50% do total nacional).

Page 4: [BPM Global Trends 2014] Alberto Wajzenberg (Eletrobrás) - Lean BPM

Fonte: Equipe Eletrobras , Grupo de Governança, trabalho da Capacitação GIP 2010-11

Com

itê

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ritó

rio d

e

Pro

cess

os

Em

pre

sas

Ele

trobra

s

PADRÃO METODOLÓGICO

Priorização e Seleção de Projetos de Processos

GESTÃO DE MELHORIA E INOVAÇÃO DE PROCESSOS

GESTÃO DOS PROCESSOS NO DIA A DIA

GOVERNANÇA DE PROCESSOS

Alinhamento da Cadeia de Valor

à Estratégia

ESTRUTURA RELACIONA-

MENTO

POLÍTICAS E DIRETRIZES

MECANISMOS AVALIAÇÃO E

CONTROLE

PAPEIS E REPONSABILI-

DADES

OBJETIVO DA GOVERNANÇA

FERRAMENTA

OBJETIVO DA Gestão orientada

por ProcessosARQUITETURA DE

PROCESSOS

INDICADORES DOCUMENTOS NORMATIVOS

Melhoria contínua

Indução de Melhoria

Form

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ção E

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Melhoria ImplantaçãoDesenho

Apre

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CADEIA DE VALOR

Framework de Gestão Orientada por Processos das Empresas Eletrobras

Page 5: [BPM Global Trends 2014] Alberto Wajzenberg (Eletrobrás) - Lean BPM

 

Visão Transversal x Visão Funcional

Visão funcional é necessária

Mas a realidade é transversal

Onde você se vê ? Qual o seu papel e a sua responsabilidade ?Qual é a métrica de desempenho ?DE .............................. ATÉ ?

Page 6: [BPM Global Trends 2014] Alberto Wajzenberg (Eletrobrás) - Lean BPM

 

Visão TransversalImplicações

Conhecer, documentar, padronizar

Medir, monitorar, avaliar

Promover aprendizado, melhorar

123

Page 7: [BPM Global Trends 2014] Alberto Wajzenberg (Eletrobrás) - Lean BPM

 

- precisa de mudança de comportamento e cultural- foco no cliente e resultado- padronizar e medir- melhorar sempre

- mudança gera resistência- precisa conscientizar, engajar, comprometer, capacitar- precisa de patrocínio- precisa de liderança

- essencial ajustar a gestão de pessoas- desenvolvimento da liderança- valorização das pessoas- esquemas de reconhecimento / recompensa- ajustes na cultura

Gestão Orientada por Processosna Eletrobras

Page 8: [BPM Global Trends 2014] Alberto Wajzenberg (Eletrobrás) - Lean BPM

 

- acomodação e foco em “apagar incêndios” atrapalham- dificuldades na identificação e análise dos problemas por parte dos envolvidos- muitas opções de técnicas e metodologias- dificuldades na implantação do plano de ação ( incluindo TI )- dificuldades na sustentação- ganhos rápidos ajudam a implantação

Gestão Orientada por Processosna Eletrobras

Page 9: [BPM Global Trends 2014] Alberto Wajzenberg (Eletrobrás) - Lean BPM

 

Gestão Pública

“... uma entidade pública cria valor quando é capaz de produzir serviços para a sociedade de valor superior aos custos dos recursos consumidos na produção. A entidade ou projeto contribui positivamente para o desempenho do governo à medida que o valor total agregado pelos serviços por ela produzidos supere as despesas estruturais necessárias para sua atuação.”

Fonte : Catelli, Armando & Santos, EdileneMensurando a criação de valor na gestão pública. RAP. Rio de Janeiro 38(3):423-449,

Mai/Jun, 2004.

EFICIÊNCIACLIENTE

Page 10: [BPM Global Trends 2014] Alberto Wajzenberg (Eletrobrás) - Lean BPM

 

LEAN

• tem como base o Sistema Toyota de Produção• termo cunhado em 1990, no livro The Machine That Changed The World• voltado inicialmente para a manufatura ( LEAN MANUFACTURING )• muito bem sucedido e largamente utilizado na indústria• posteriormente passa a ser usado em processos administrativos com sucesso

Page 11: [BPM Global Trends 2014] Alberto Wajzenberg (Eletrobrás) - Lean BPM

 

LEAN • PILARES

• melhoria contínua• respeito pelas pessoas

• PRINCÍPIOS• filosofia de longo prazo• processo certo produz os resultados certos• adicione valor desenvolvendo pessoas e processos• solução contínua de problemas levando ao

aprendizado

Page 12: [BPM Global Trends 2014] Alberto Wajzenberg (Eletrobrás) - Lean BPM

 

LEAN

Melhoria contínua Respeito pelas pessoas

Desafio : nós formamos uma visão de longo prazo, enfrentando os desafios com coragem e criatividade para realizar nossos sonhos

Respeito : Nós respeitamos os outros, fazemos todo esforço para compreender o outro, assumir responsabilidade, e fazer o melhor para construir confiança mútua

Nós vamos à fonte para achar os fatos e tomar as decisões corretas, construir consenso e alcançar objetivos

Trabalho em equipe : Nós estimulamos o crescimento pessoal e profissional, compartilhamos as oportunidades de desenvolvimento e maximizamos a experiência individual e do time

Kaizen : nós melhoramos nossas operações contínuamente, sempre buscando inovação e evolução

Fonte : The Toyota Way ( 2001 )

Page 13: [BPM Global Trends 2014] Alberto Wajzenberg (Eletrobrás) - Lean BPM

 

LEAN

Resolução de Problemas

PessoasLiderança, time, indivíduo

ProcessoPadronização, gestão visual

Filosofia de gestãoLongo prazo

4 P´s

. Senso de propósito

. Perspectiva de longo prazo

. Responsabilidade

. Foco no cliente

. Analise e resolva problemas na fonte, quando surgirem. Envolva e dê poder aos empregados

Fonte : The Toyota Way ( 2001 )

Page 14: [BPM Global Trends 2014] Alberto Wajzenberg (Eletrobrás) - Lean BPM

 

LEAN

Resolução de Problemas

PessoasLiderança, time, indivíduo

ProcessoPadronização, gestão visual

Filosofia de gestãoLongo prazo

4 P´sLIDERANÇA• Suporta a cultura• Conhece profundamente o trabalho• Suporta as pessoas que fazem o trabalho• Suporta os valores da organização

Fonte : The Toyota Way ( 2001 )

Page 15: [BPM Global Trends 2014] Alberto Wajzenberg (Eletrobrás) - Lean BPM

 

LEAN

Resolução de Problemas

PessoasLiderança, time, indivíduo

ProcessoPadronização, gestão visual

Filosofia de gestãoLongo prazo

4 P´s TIME E INDIVÍDUO TIME MULTIFUNCIONAL

DESENVOLVIMENTO DO INDIVÍDUOConhecimento+Habilidade+Atitude

Fonte : The Toyota Way ( 2001 )

Page 16: [BPM Global Trends 2014] Alberto Wajzenberg (Eletrobrás) - Lean BPM

 

• Conhece seu trabalho• Altamente capacitado• Flexível• Comprometido• Com autonomia• Inovador• Com ênfase no time• Quer aprender para trabalhar melhor

LEANPerfil do Indivíduo

Page 17: [BPM Global Trends 2014] Alberto Wajzenberg (Eletrobrás) - Lean BPM

Pensamento LEAN

Procura (1) definir valor a partir da ótica do

cliente, alinhar na (2) melhor sequência as atividades que criam valor, realizar essas atividades (3) sem interrupção sempre que (4) alguém as solicita de forma (5) cada vez mais eficiente e eficaz.

Page 18: [BPM Global Trends 2014] Alberto Wajzenberg (Eletrobrás) - Lean BPM

Melhorias LEANQualquer melhoria a ser implementada em operações deve buscar principalmente, tornar essa operação capaz de ser executada de forma:

+ Simples: eliminação da complexidade;

Melhor: eliminação dos riscos de falhas;

+ Rápida: eliminação das perdas;

- Custo : eliminação dos desperdícios.

Page 19: [BPM Global Trends 2014] Alberto Wajzenberg (Eletrobrás) - Lean BPM

Gestão Orientada por Processos na Eletrobras

Estratégia de Implantação

• arquitetura de processos como referência

• baseada em LEAN ( pensamento + técnica )• melhoria contínua incremental (KAIZEN )• perdas e desperdícios• “5 por quês ?”, A3, Gemba, gestão visual

• preparação ( 1,5 dias ) + Kaizen ( 5 dias ) + sustentação

ÊNFASE NA RESOLU

ÇÃO DE PROBLEMAS

Page 20: [BPM Global Trends 2014] Alberto Wajzenberg (Eletrobrás) - Lean BPM

Gestão Orientada por Processos na Eletrobras

Estratégia de Implantação

• uso da Árvore de Realidade Atual ( ARA ) ( Teoria das Restrições )

• Action Learning, para ajudar a resolver o problema, desenvolver pessoas e aprender

Page 21: [BPM Global Trends 2014] Alberto Wajzenberg (Eletrobrás) - Lean BPM

 

Action LearningO que é ?– Técnica desenvolvida na Inglaterra na década de 80 para resolver

problemas – Baseada em perguntas ( abertas x fechadas )

– Sessões ( 1,5 horas a 2 horas ) envolvendo de 4 a 8 participantes, facilitadas por um Coach

• equipe multidisciplinar• “entregador de pizza”

Quais os benefícios ?

– Estimula reflexão e aprendizado– Desenvolve pessoas– Facilita mudanças de comportamento– Facilita pensamento sistêmico

Page 22: [BPM Global Trends 2014] Alberto Wajzenberg (Eletrobrás) - Lean BPM

Melhoria Contínua - KAIZEN

S

DC

A

S

DC

A

P

DC

A

S

DC

A

P

DC

A• Padronizar• Estabilizar• Medir

• KAIZEN (Melhoria Contínua)

MELH

OR

IA

MANUTENÇÃO / MATURIDADE

Page 23: [BPM Global Trends 2014] Alberto Wajzenberg (Eletrobrás) - Lean BPM

1. Excesso de produção ... Antecipação de relatórios, pedidos etc.

2. Espera ... Transações esperando para serem processadas, espera da manutenção pelo retorno do equipamento.

3. Transporte ... Viagem física de documentação; busca de material no almoxarifado.

4. Processamento ... Formulários incompletos, excessivas aprovações e assinaturas, Relatórios que ninguém lê, relatórios que não geram ação, múltiplas cópias;

5. Inventário ... Excesso de checagens de documentos; excesso de controles.

6. Movimento ... Entrada de dados desnecessária, passos adicionais, excesso de templates.

7. Retrabalho ... Entrada de dados incorretas, relatórios incorretos.

O que podemos eliminar?

Page 24: [BPM Global Trends 2014] Alberto Wajzenberg (Eletrobrás) - Lean BPM

Pensamento A3O que é um A3 e qual sua proposta?

• A3 é apenas o tamanho do papel (297mm x 420mm);

• O objetivo do A3 é contar uma história de forma estruturada;

• Na Toyota se tornou um padrão para estruturação, registro e apresentação de soluções de problemas, propostas, planos e acompanhamento;

• Como qualquer narrativa, um A3 compartilha uma história completa. Há um início, meio e fim. Essa é a razão pela qual o A3 traça uma jornada desde o contexto e a definição do problema até sua resolução.

Page 25: [BPM Global Trends 2014] Alberto Wajzenberg (Eletrobrás) - Lean BPM

Um bom A3 é reflexo de um diálogo que o crio

u

Page 26: [BPM Global Trends 2014] Alberto Wajzenberg (Eletrobrás) - Lean BPM

Reestruturação do Processo de Recebimento Físico e Fiscal de Materiais (RFF)

Histórico:

Objetivo e Metas:

Objetivo: Reduzir o tempo do processo de recebimento de materiais na Eletrobras, sem retrabalho em suas etapas;

Beneficio: Redução do Custo Operacional para realizar o Recebimento Físico e Fiscal (PMSO)

Estado Futuro / Recomendações:

Acompanhamento / Indicadores:

Acompanhamento será realizado por uma planilha de Controle e terá três vertentes de análise:

1. Tempo de Processamento de cada Subprocesso: - Recebimento Físico, Recebimento Fiscal, Liberação para Pagamento e Pagamento;2. Qualidade das Atividades Realizadas (Trabalho correto da primeira vez)3. Capacidade de Processamento do Processo

Indicadores: Tempo de Processamento = Data de Pagamento - Data de Entrada de Material

Quantidade de Recebimentos com Problemas: - Motivo da Recusa - Lista de Verificação - Ocorrências tratadas pelo Resolvedor

Plano de Ação:

Análise:

Estado atual:

O RFF de materiais é realizado de maneira descentralizada por diversas áreas da empresa, onde qualquer funcionário realiza tal recebimento, bem como o de sua respectiva documentação.

Não há procedimento para realizar o processo, não existem diretrizes mínimas que garantam a padronização na realização das atividades e definição clara das responsabilidades, dificultando sua operacionalização, pois as áreas que realizam o recebimento fazem da maneira que consideram mais conveniente para si, não atendendo assim as questões legais associadas ao processo.

RFF

Visão de TIAtualização do SAP e Implementação do PW-

Nfe.

Visão LegalNecessidade de se adequar

plenamente a exigência legal de nota fiscal eletrônica.

Visão EstratégicaOportunidade de otimizar os processos e reduzir custos PMSO

Visão ContábilRecebimento fiscal realizado de forma inadequada, em alguns

casos com valores relevantes, gerando probabilidade significativa de descumprimento dos prazos legais e de apuração inadequada

de tributos.

Visão de ProcessosVisão funcional do processo afetando seu

desempenho

Existem 7 formas distintas de execução do recebimento físico, sendo identificados 211 problemas.

Estes problemas interferem em pelo menos 14 unidades organizacionais, fazendo com que o tempo do processo varie entre 15 e 45 dias para ser realizado com a mediana de processamento sendo de 18 dias.

AÇÃO DESCRIÇÃO BENEFICIO RESP

1. Implantar as funções:

Rfisico: Agendador, Recebedor Rfiscal: Resolvedor e Controller.

Recebedor - Realizará o recebimento do material Resolvedor - Atuará junto ao Recebimento fiscal para resolver os problemas relativos a NF sem interromper o processo. Controller - Atuará no controle dos tempos e dos Indicadores de desempenho do processo de Recebimento fiscal.

• Eliminar a interrupção no fluxo do processo, • Provocar a melhoria contínua;• Iniciar a cultura de gestão baseada em indicadores;• Criação de um banco de dados consistente do RFF.

Carlos Moninhas

2. Anexar os documentos exigidos para compra e recebimento no pedido de compra do SAP.

Anexar todos os documentos necessários para a realização das atividades sem interrupção nas etapas do processo desde a compra até o pagamento.

• Facilitar o acesso às informações, documentos atualizados e a rastreabilidade dos documentos.• Ação das auditorias.• Aumentar a confiabilidade no processo.

AngelicaLucio

3.Gestão Visual do RFF. Realizar a gestão Visual do RFF comparando o processo novo e antigo de maneira que os técnicos vejam com facilidade através de indicadores macros do processo.

• Iniciar cultura de Indicadores de desempenho;• Verificar em tempo real o desempenho do processo;• Disseminar as informações e buscar a melhoria operacional;

Carlos Moninhas

4. Alterar os Pedidos de Compra. Alterar os Contratos e Pedidos de Compra para contemplarem o novo Processo de Recebimento.

• Instrução rápida, direta e de amplo alcance das novas regras de recebimento.

Lucio

5. Realizar o treinamento da Equipe de RFF para aquisição das novas competências do processo.

A equipe será treinada no processo novo, nas ferramentas de análise e controle e no SAP.

• Disseminação do conhecimento do processo transversal consolidado• Padronização das atividades da equipe.

Renata

6. Realizar os Agendamentos das entregas no Escritório Virtual.

Deverá inserir no Escritório Virtual, após negociar com o fornecedor, a data e o horário da entrega do material e o responsável pelo recebimento

• Previsibilidade no recebimento do Material• Reserva de local para receber e alocação de mão de obra para os gargalos com maior facilidade.

Recebedores

7. Criar e Distribuir a cartilha de Fornecedores.

Informar aos fornecedores da Eletrobras o procedimento que deve ser adotado para o fornecimento de materiais e serviços.

• Capacitar e orientar os fornecedores sobre as práticas operacionais do RFF Eletrobras.

SamantaRenata

8. Lista de Verificação do Processo de RFF.

Necessidades mínimas para o recebimento do material, estruturadas nas etapas que vão desde o recebimento do material até a liberação para pagamento.

• Padronização do Recebimento, • Confiabilidade nos dados • Parâmetros para futura certificação ISO.

Angelica

9.Definir uma metodologia para a distribuição do xml para os técnicos do RFF.

Distribuição eficiente do xml para a verificação dos técnicos antes dos material chegar.

• Rapidez na análise do xml e na disponibilização para o recebimento.

Carlos Moninhas

10. Realizar o Projeto Piloto por 30 dias.

Realizar o processo de maneira nova com um grupo pequeno para verificar a aderência com as atividades do dia-a-dia e realizar melhorias.

• Processo mais aderente a realidade;• Indicadores de desempenho bem definidos• Pessoas mais motivadas em realizar a atividade.

LucioRenata

Especialistas do Negócio

1. Recebi

mento

Físico de Materiai

s

2. Recebi

mento

Fiscal

3. Pagamento

Desde a chegada do material à EmpresaAté recebimento físico no sistema realizado

Desde o recebimento físico no sistema realizadoAté a liberação do pagamento bloqueado

Desde o recebimento físico no sistema realizadoAté a liberação do pagamento bloqueado

15/10/2013Bruno M Araujo

Page 27: [BPM Global Trends 2014] Alberto Wajzenberg (Eletrobrás) - Lean BPM

DETALHAMENTO DO PROBLEMA CHEGANDO A CAUSA RAIZ - 5 POR QUÊS?

SOLUÇÃO A: Diminuir o comprimento do cabo.SOLUÇÃO B: Prender o cabo com canaleta na parede.SOLUÇÃO C: Deslocar o computador mais próximo da tomada.

Por que o computador não está funcionando?Porque o cabo está desconectado da tomada.

Por que o cabo está desconectado da tomada?Por que o cabo foi “puxado” da tomada.

Por que o cabo foi “puxado” da tomada?Porque alguém tropeçou no cabo.

Por que as pessoas tropeçam no cabo?Porque o cabo fica solto no meio do caminho.

Por que o cabo fica solto no meio do caminho?Porque o cabo é muito longo.

Por que o cabo é muito longo?Uh?... Eu não sei...

Page 28: [BPM Global Trends 2014] Alberto Wajzenberg (Eletrobrás) - Lean BPM

LEAN BPME a Gestão PúblicaNíveis da Eficiência Operacional

“Apagar incêndios”

Identificar, analisar e resolver problemas

Desenvolver habilidades e mudar modelo mental para melhoria contínua

Page 29: [BPM Global Trends 2014] Alberto Wajzenberg (Eletrobrás) - Lean BPM

É uma ocorrência que nos faz aprender algo novo sobre

Nós

Os outros

O trabalho

A empresa

etc

Problema

Page 30: [BPM Global Trends 2014] Alberto Wajzenberg (Eletrobrás) - Lean BPM

EFEITO

CAUSA

PR

OB

LEM

A

A representação em árvore

Como resultado...

Por que ...

Tem

po

Antes

DepoisDevemos focar na identificação das causas raiz

dos problemas e na eliminação destas causas

Page 31: [BPM Global Trends 2014] Alberto Wajzenberg (Eletrobrás) - Lean BPM

Desafios em relação aos problemas

Resistência em expor o problema;

Entender o contexto;

Definição incorreta do problema;- Confusão entre efeito, problema e causa.

Pressa em dar soluções e concluir;

Perda do foco no problema;

Falha em identificar as causas-raiz;

Pouca visão sistêmica.

Page 32: [BPM Global Trends 2014] Alberto Wajzenberg (Eletrobrás) - Lean BPM

Problemas

• Não ter problema é um problema, porque significa que as pessoas não estão atentas. Todo processo de trabalho tem e irá continuar tendo problemas.

• Esconder problemas é ruim. Encontrar e resolver problemas é bom.

• Você precisa dar às pessoas as ferramentas e a liberdade de expor e resolver problemas.

• Desenvolver pessoas ajuda a resolver problemas, a melhorar e aprender.

Page 33: [BPM Global Trends 2014] Alberto Wajzenberg (Eletrobrás) - Lean BPM

Resolução de Problemas Perceber o problema ( conscientização )

Priorizar

Entender a situação ( ir e ver )

O que está acontecendo

O que deveria estar acontecendo

Se necessário, dividir em problemas menores

Se necessário, usar medidas temporárias

Definir o objetivo

Definir as métricas

Definir as metas

Onde se quer chegar

Identificar o patrocinador e as partes interessadas

Identificar os influenciadores

Investigar as causas

Elaborar e testar contramedida

Acompanhar e refletir para sustentar

Page 34: [BPM Global Trends 2014] Alberto Wajzenberg (Eletrobrás) - Lean BPM

 

• Entender as particularidades da gestão pública• Falta de clareza e de firmeza quanto ao propósito• Pressão por “apagar incêndios” do dia a dia• Deficiências no alinhamento estratégia, operação e política

– Com consequente falta de apoio, patrocínio• Mudanças políticas• Perspectiva burocrática da administração

– Visão funcional, hierárquica, avessa a mudança, pouco flexível• Dificuldade de ir ao Gemba• Gestão do dia a dia difícil• Accountability deficiente

LEANE a Gestão Pública

Dificuldades

Page 35: [BPM Global Trends 2014] Alberto Wajzenberg (Eletrobrás) - Lean BPM

 

LEANE a Gestão Pública

É preciso MUDAR

Page 36: [BPM Global Trends 2014] Alberto Wajzenberg (Eletrobrás) - Lean BPM

Mudança é um processo

ConscientizaçãoPreocupação

pessoal

Compreensão

Compromisso

O que mudará?

O que irá acontecer comigo?

O que eu ganho com isso ?? Movimento de

escuta e aprendizado.

Experiências tangíveis.

Aceitação da mudança

Comprometimento com os objetivos

TEMPO

ETAPA

Page 37: [BPM Global Trends 2014] Alberto Wajzenberg (Eletrobrás) - Lean BPM

 

Por onde começar a mudança nas Pessoas

valores comportamentos

medos

sentimentos

necessidades

aspirações

interpretações

expectativas

motivações

atitude

Page 38: [BPM Global Trends 2014] Alberto Wajzenberg (Eletrobrás) - Lean BPM

 

• Eu sei o que se espera do meu trabalho ?• Eu tenho oportunidade de expressar minhas melhores

capacidades no trabalho ?• Eu recebi algum reconhecimento ?• Eu sou importante como ser humano para meu líder ?• As minhas opiniões são levadas em conta ?• O meu trabalho é importante como parte da missão e propósito

da empresa ?• Os meus colegas estão comprometidos com a realização de

trabalhos de alta qualidade ?• Eu tive oportunidades de aprender e crescer ?

Alguns dilemas das pessoas

Page 39: [BPM Global Trends 2014] Alberto Wajzenberg (Eletrobrás) - Lean BPM

 

Por onde começar a mudança na Liderança

• Dá o exemplo

• Sabe ouvir

• Transmite confiança e credibilidade

• Assume e resolve problemas

• Disposta a mudar

• Disposta a ajudar

• Estimula novas idéias

É o nosso co

mportamento que inspira

confiança nos outro

s, não nossa

s

intenções !

Page 40: [BPM Global Trends 2014] Alberto Wajzenberg (Eletrobrás) - Lean BPM

 

Os líderes conseguem o comportamento que mostram e toleram abertamente.

A Liderança

Page 41: [BPM Global Trends 2014] Alberto Wajzenberg (Eletrobrás) - Lean BPM

 

A Mudança

Para mudar, é preciso

• Entender a situação individual e coletiva• Entender as resistências• Diminuir a incerteza• Gerar confiança e credibilidade• Administrar as expectativas• Engajar, envolver, promover a participação• Comprometer• Comunicar ( e ouvir )• Criar as condições para a mudança

Page 42: [BPM Global Trends 2014] Alberto Wajzenberg (Eletrobrás) - Lean BPM

 

Lean BPM E a Gestão Pública

Exercício

• O que mudar ?

• Para onde mudar ?

• Como mudar ?

Page 43: [BPM Global Trends 2014] Alberto Wajzenberg (Eletrobrás) - Lean BPM

ConclusãoO que mudar

Gestão

“A busca sistemática das condições almejadas pela utilização das capacidades humanas de modo orquestrado.”Mike Rother , Toyota Kata

Page 44: [BPM Global Trends 2014] Alberto Wajzenberg (Eletrobrás) - Lean BPM

 

ConclusãoPara onde mudar

Estratégia Resultado

Execução

Aprendizado

MUDANÇA/ADAPTAÇÃO

Liderança e Pessoas

Processos

Cultura

Informação eConhecimento

VISÃO SI

STÊM

ICA

Page 45: [BPM Global Trends 2014] Alberto Wajzenberg (Eletrobrás) - Lean BPM

 

Conclusão

• Com patrocínio• Com liderança empenhada e consciente de seu papel• Com melhoria contínua incremental• Com equipe capacitada• Com pessoas valorizadas• Com foco no cliente• Com ganhos rápidos

Como mudar ?