michael rosemann - progredindo com bpm

2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 2

Dinâmica Proposta

MARKETING & MÉTODO: ELO Group

MARKETING & MÉTODO: MICHAEL ROSEMANN

MARKETING & MÉTODO: DISCUSSÃO EM GRUPO

VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: ELO Group

VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: MICHAEL ROSEMANN

VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: DISCUSSÃO EM GRUPO

ELO Group


Quando alguém tem uma boa idéia, sabe como colocá-la na

linha de produção?

Qual a taxa de confiabilidade e qualidade dos novos processos implantados ? Existe retrabalho na implantação de sistemas ?

Metas EstratégicasIdéias / OportunidadesNão conformidadesBenchmarkings

Novos sistemasNovas competênciaNovas regras de negócioNovos fluxos/rotinasNovos contratos, etc

O planejamento da produção é realizado com base nos resultados financeiros e operacionais esperados?

As responsabilidades pelo detalhamento das idéias, aprovação de melhorias e

implantação de novas rotinas são bem definidas?

Existem oportunidades de melhorias estocadas ou

descartadas ao longo da linha de produção?

Qual a sua Capacidade de Gerar Melhoria e Inovação Organizacional ?

ELO Group


PROCESSOS EM AÇÃO

ESTRATÉGIA CORPORATIVA

“A grande maioria das

estratégias não falharam

por que foram mal

elaboradas, mas sim por

que foram mal

implementadas” (Norton

& Kaplan)

© ELO Group todos os direitos reservados.

Como começar ?


Execução deProjetos de Processos


EXECUÇÃO DOSPROJETOS DE PROCESSOS

• Problemas complexos• Múltiplos atores envolvidos• Abordagem customizada• Custo e riscos significativos• Alto impacto e inovação

PROCESSOS EM AÇÃO


Tempo

Performance

REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃODO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC..

PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS

Melhoria e Inovação

Organizacional

NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE)


Gestão doDia-a-Dia


PROCESSOS EM AÇÃO



Tempo

Performance

GESTÃO DO DIA-A-DIA

PROCESSOSMELHORADOS

METASOPERACIONAIS

Melhoria Contínua

INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS

• Problemas pontuais• Poucos atores envolvidos• Abordagens simplificadas• Custo e riscos controlados• Baixo impacto


PROCESSOS EM AÇÃO



Tempo

Performance


PROCESSOSMELHORADOS

METASOPERACIONAIS

Melhoria Contínua


• Problemas pontuais• Poucos atores envolvidos• Abordagens simplificadas• Custo e riscos controlados• Baixo impacto


• Problemas complexos• Múltiplos atores envolvidos• Abordagem customizada• Custo e riscos significativos• Alto impacto e inovação

Tempo

Performance



Organizacional



Estratégia deCriação de Valor

com BPM


PROCESSOS EM AÇÃO



Tempo

Performance


PROCESSOSMELHORADOS

ESTRATÉGIA DE CRIAÇÃO DE VALOR COM BPM


PROJETOS EMETAS ESTRATÉGICAS


Organizacional


ESTRATÉGIAIMPLANTADA


PROCESSOS EM AÇÃO



Tempo

Performance


PROCESSOSMELHORADOS


METASOPERACIONAIS


NOVASDEMANDAS

Melhoria Contínua




PROCESSOS EM AÇÃO



Tempo

Performance


Tempo

Performance


PROCESSOSMELHORADOS


METASOPERACIONAIS



NOVASDEMANDAS

Melhoria Contínua


Organizacional





Governança e Maturidade


PROCESSOS EM AÇÃO



Tempo

Performance


Tempo

Performance


PROCESSOSMELHORADOS


METASOPERACIONAIS



NOVASDEMANDAS

Melhoria Contínua


Organizacional




Governança&

Maturidade

Governança&

Maturidade


SIX SIGMA

LEAN

PROJECT MANAGEMENT

INNOVATION MANAGEMENT

CUSTEIOABC

RISK MANAGEMENT

SERVICE ENGINEERINGBPM

GESTÃO ESTRATÉGICA

CO-CRIAÇÃO

Como identificar boas práticas e preencher o seu sistema de Melhoria e Inovação Organizacional ?

OCEANOAZUL


“Não crie uma dependência com uma únicaarma ou escola de artes marciais”

Miyamoto Musashi (宮本武蔵?) (1584, 1645), Samurai japonês considerado um dos maiores guerreiros de todos os tempos

SHU: APRENDER UMA TÉCNICA

HA: DESATAR

RI: TRANSCENDER


Consultor de Processos

Executor do

Processo

Gestor do

Processo

Áreas de

Suporte (Ti,

Contabilidade,

Auditoria,

Riscos e

Financeiro)

Áreas de Interface

(Gestores /

Executores dos

Processos de

Interface)

Dono do

Processo/

Patrocinador

Desenhe o seu projeto de projeto de processo

Análise de Investimento

Risk Analsys

Kanban Dashboards

Roadmap

Bechmarking

Desenhe os seus próprios processos de Gestão por Processos !

Value StreamMap

CEP Analsys


PROCESSOS EM AÇÃO




ESTRATÉGIA DE MELHORIA E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL

DMAIC

Governança&

Maturidade

Governança&

Maturidade

Stage Gate

BELTs

Performance Management

PDCA Análise de Investimento

Análise de RiscosMonitoração de Riscos

Gestão deProjetos

Kanban Dashboards

BSC_ Execução Da Estratégia

Gestão dePortfolio

Roadmap

Social Networks

Bechmarking

Lean

Kaizen


MELHORIAS

GANHOS

O Valor de um projeto de processos


EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOS

07 Construir VISÃO DE FUTURO

07 Construir VISÃO DE FUTURO

08 ENTENDER e MENSURAR Situação

Atual

08 ENTENDER e MENSURAR Situação

Atual

09 ANALISAR Processos e QUANTIFICAR Ganhos09 ANALISAR Processos e QUANTIFICAR Ganhos

10 REDESENHARprocesso e PREPARAR

Implantação

10 REDESENHARprocesso e PREPARAR

Implantação

11 IMPLEMENTAR Processo

e Realizar Operação Assistida

11 IMPLEMENTAR Processo

e Realizar Operação Assistida

GANHOSPOR QUE ?

PROCESSOSESCOPO !

MELHORIACOMO ?

Quais os

ganhos esperados ?

Quais problemas e

oportunidades de melhorias ?

Como o processo funciona ?Qual a performance

atual ?

Qual o escopo do

processo?

Como detalhar as melhorias?

O que é prioritário?

Qual a performance

esperada ?

O que restringe a

visão de futuro ?

Como o processo poderia funcionar ?O que manter, melhorar ou inovar?

Como o processo irá funcionar ?

Mudar o processo !

Como implantar a melhoria?

Quando implantar a melhoria?

Quem implanta a melhoria ?

Implantar MelhoriasQuais ganhosEstão sendo obtidos?

GANHO 1 GANHO 2

MELHORIA 1MELHORIA 2

GANHO 1 GANHO 2

GANHO 1 GANHO 2

GANHO 1 GANHO 2

MELHORIA 1MELHORIA 2MELHORIA 3MELHORIA 4

FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFASFHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF




MELHORIA 3 MELHORIA 4

“RASCUNHO”

MELHORIA 1MELHORIA 2MELHORIA 3


Case 1: Dando visibilidade para a Gestão por Processos

• Instituição Financeira

• Demanda de reestruturação do Processo de Compras e Contratações

• Foco: Dar Visibilidade para a gestão por processos

• Desafio: Implantação Efetiva das Melhorias Propostas


Identificando as etapas e subprocessos do processo

1 2 3 4 5

Estrutura geral do processo


Identificando, interfacesatores e sistemas

Áreas envolvidas naExecução do processo

Principais sistemasutilizados em cada

etapa

Principais interfaces com outros processos

Produto dainterface entre

parênteses

Exemplo de definição de escopo de etapa de processo

1 2 3 4 5


Definindo Ganhos Esperadose Oportunidades de Melhorias

Melhoriaslevantadas

durante a reunião

Estimativas de ganhos esperadossão adicionados ao

painel apósanálise das melhorias

Exemplo de estimativa de ganhosCONSOLIDAÇÃO E DETALHAMENTO EM PLANILHA AUXILIAR

1 2 3 4 5


Complementando informações aolongo da modelagem

Melhorias adicionadasdurante reuniões de

modelagem

1 2 3 4 5


Refinando as melhorias aolongo da Análise do Processo

Melhoriasadicionais

identificadasdurante análise

1 2 3 4 5


Classificando melhorias emprazo e prioridade

IMPACTO2

01

12

01

22

01

3

PRIORIDADE

PRIORIDADE

PRAZO

1 2 3 4 5


Diferenciando as melhorias de maior impacto

As melhoriasprioritários

passam a ser escritos emPost-it rosa

20

11

20

12

20

13

1 2 3 4 5


Identificando o início da implantação das melhorias

20

11

20

12

O início daImplantação érepresentado

com marcadoresestimando a

quantidade de horas para suaimplantação

1 2 3 4 5


Controlano a implantação dasmelhorias

Periodicamente, sãoadicionados

marcadores parailustrar o avanço da

implementaçãoda melhoria

Marcação adicional de horas restantes após

novo ponto de controle

Melhoria implantada!

1 2 3 4 5


Melhoriasconcluídas

Melhorias Implantadas1 2 3 4 5


Case 2: Amadurecendo a análise de processos

• Instituição Financeira

• Histórico de modelagem/documentação de processos

• Foco em aumentar a maturidade das técnicas de análise utilizadas

• Desafio de reposicionar a gestão por processos como “transformar a realidade” X “representar a realidade”


Qual o seu objetivo ?3. MAXIMIZAR O VALOR AO CLIENTE

•Qual é a experiênciaque o cliente percebeem relação ao processoExecutado ?•Service Engineering,Co-criação, Blue Ocean

1. ABORDAGEM AMPLA: CHECKLIST

Como otimizar oSeu checklist deAnálise de processos?

4. CONTROLAR A VARIABILIDADE

• Qual a variabilidade dosResultados obtidos coma execução do processo• Six Sigma, ControleEstatístico de processo

2. MINIMIZAR PERDAS NO PROCESSO

•Quais as perdas existentes noProcessos? Como eliminarAtividades que não agregamValor?• Lean Manufacturing,


1. ABORDAGEM AMPLA: CHECKLIST

Tipo de Melhoria

ROTINA/FLUXO

RESPONSABILIDADES

VALOR AO CLIENTE

INTERFACES/ CONTRATOS

CONTROLES/ INDICADORES

REGRAS/ POLÍTICAS

SISTEMAS

PESSOAS

INFRA ESTRUTURA

. Os executores do processo possuem as competências, habilidades e atitudes necessárias?

. Que programas de treinamento e coaching deveriam ser pensados?

. Alguma realocação de profissionais deveria ser realizada?

. Os computadores e equipamento utilizados são adequados?

. A ergonomia e layout do posto de trabalho são adequadas?

. As pessoas que executam o processo deveriam trabalhar mais próximas?

. Existem oportunidades de automação de análises, validações, controles e geração de relatórios?

. O fluxo de inputs e outups poderia ser automatizado?

. O controle do fluxo de trabalho (e documentos) poderia ser automatizado?

. As atividades deste processo são de responsabilidade de quem?

. Qual área é a dona do processo, a responsável pela atualização do fluxo?

. Há lacunas ou sobreposições de responsabilidades ao longo da execução do processo?

Perguntas aplicáveis

. Que cadastros, análises, aprovações, trâmite de documentos ou comunicações poderiam ser eliminados ou minimizados?

. A alteração da sequencia de atividades, ou a paralelização poderiam otimizar o processo?

. O processo poderia se tornar mais pró-ativo, flexível ou customizável para atender as demandas de seus clientes internos?

. Existem boas práticas de outras organizações que poderiam ser adotadas?

. Há novas idéias que possam ser incorporadas ao redesenho do processo de forma a agregar mais valor aos clientes? Novas

tecnologias? Formas diferentes de executar o trabalho?

. A passagem de bastão entre processos poderia ser otimizada?

. Alguma atividade poderia ser transferida entre áreas?

. Os contratos com fornecedores e parceiros deveriam ser renegociados ou redefinidos?

. Que atividades poderiam ser fortalecidas com controles de verificações, validações, aprovações, report, conciliação?

. Como gerar as informações necessárias (alertas, status) para gestão?

. As regras de negócio e orientações operacionais descritas (ou não) em políticas e normativos internos deveriam ser revisadas?


Abordagem genérica


2. MINIMIZAR PERDAS NO PROCESSO

1. Search

for

repairer

25 min.

2. Book

repairs

5 min.

3. Drive to

facility

25 min.

4. Queue

& discuss

problem

1. Answer

call

2. Book

repairs

3. Check in

4. Car to

store

5. Fetch

car

6.

Diagnose

problem

7.

Estimate

8. Call

customer

6.

Authroize

= value = waste

Time:

Value-creating time:

Value/total time:

Consumer

210 min.

58 min.

28%

Car Repair Process: First Visit

Customer

4. Car to

store

Provide

Loaner

Customer

Service

Dept.

Repair

Shop

Garage

10 min. 10 min. 5 min.

5 min. 5 min.

10 min.

5 min. 5 min.

5 min.

Arrange

for Loaner

5 min.

20 min 10 min.

5 min.Provider

220 min.

35 min.

16%

5. Wait for loaner

Fonte: BP Trends


A Matriz de Dimensionamento

T. Gasto T. Espera T. Gasto T. Espera

0 0 0 0

AS IS TO BE

0 0 0,0

0 0 0,0

0 0

0 0Diretor

Gerente

MATRIZ DE DIMENSIONAMENTO

Analista Júnior

Assistente Administrativo

ATIVIDADES AGREGADAS

Redução Tempo de Execução

23/09/2010

Freq.PERFILTO BE

Data do levantamento das informações

CODAS IS

TEMPO GASTO POR PERFIL

23/09/2010

Freq.

Redução Homem-hora

INFORMAÇÕES ADICIONAISÁREA

Processo: Compras e Contratação

MensalPeriodicidade:


Preenchendo as atividades


1 Elaboração de formulário de aquisição DemandanteAssistente

Administrativo40,0 90 90

2 Cotação de valores junto aos fornecedores DemandanteAssistente


3 Aprovação de formulário de aquisição Demandante Gerente 40,0 10 12

93 1028 0 0

AS IS TO BE

87 0 93,3

0 0 1028,0

7 0

0 0



INFORMAÇÕES ADICIONAISÁREA Freq.


Diretor

Gerente


Analista Júnior




23/09/2010

Freq.PERFILTO BE


CODAS IS


23/09/2010


Administrativo

ÁREA PERFILCOD ATIVIDADES AGREGADAS








93 1028 0 0

AS IS TO BE

87 0 93,3

0 0 1028,0

7 0

0 0





Diretor

Gerente


Analista Júnior




23/09/2010

Freq.PERFILTO BE


CODAS IS


23/09/2010

Preenchendo as atividades

Área e perfil dos executores

Descrição agregada das atividades

Preenchimento das frequências e tempos

do processo AS IS


Explicitando as atividades que não agregam valor







4 Elaboração de processo para tramitação interna Demandante Analista Júnior 40,0 15 15

5 Análise de dotação orçamentáriaAdministração e

FinançasGerente 40,0 10 240

5.1 Realização de ajuste no processo de aquisição Demandante Analista Júnior 12,0 20 30

6Aplicação de checklist de conferência nos processos de

aquisiçãoContratos

Assistente



7 Aprovação jurídica do processo de aquisição Consultoria Jurídica Gerente 40,0 15 120

8 Aprovação do processo de aquisição Demandante Diretor 28,0 30 480

9 Aprovação do processo de aquisição Diretoria Executiva Diretor 12,0 10 480

10 Formalização de contratação s/ contrato Demandante Analista Júnior 35,0 30 60

10.1 Recebimento de material adquirido DemandanteAssistente


10.2 Registro do material adquirido Seviços GeraisAssistente


11 Formalização de contratação c/ contrato Demandante Analista Júnior 5,0 30 720

195 2289 0 0

AS IS TO BE

118 0 195,0

37 0 2289,0

23 0

16 0



Diretor

Gerente

Analista Júnior




23/09/2010

Freq.PERFILTO BE


CODAS IS


23/09/2010

A coloração em vermelho representa as atividades que

não agregam valor ao processo


Definindo os tempos do processo TO BE



Administrativo40,0 90 90 40,0 90 90


Administrativo40,0 40 1440 40,0 40 1440

3 Aprovação de formulário de aquisição Demandante Gerente 40,0 10 12 40,0 10 12

4 Elaboração de processo para tramitação interna Demandante Analista Júnior 40,0 15 15 40,0 0 10


FinançasGerente 40,0 10 240 40,0 10 240


6Aplicação de checklist de conferência nos processos de

aquisiçãoContratos

Assistente



7 Aprovação jurídica do processo de aquisição Consultoria Jurídica Gerente 40,0 15 120

8 Aprovação do processo de aquisição Demandante Diretor 28,0 30 480

9 Aprovação do processo de aquisição Diretoria Executiva Diretor 12,0 10 480

10 Formalização de contratação s/ contrato Demandante Analista Júnior 35,0 30 60





11 Formalização de contratação c/ contrato Demandante Analista Júnior 5,0 30 720

195 2289 100 1195

AS IS TO BE

118 87 95,0

37 0 1094,3

23 13

16 0





Diretor

Gerente


Analista Júnior




23/09/2010

Freq.PERFILTO BE


CODAS IS


23/09/2010

Preenchimento das frequências e tempos do

TO BE






Administrativo40,0 40 1440 40,0 40 1440

3 Aprovação de formulário de aquisição Demandante Gerente 40,0 10 12 40,0 10 12

4 Elaboração de processo para tramitação interna Demandante Analista Júnior 40,0 15 15 40,0 0 10


FinançasGerente 40,0 10 240 40,0 10 240

5.1 Realização de ajuste no processo de aquisição Demandante Analista Júnior 12,0 20 30 4,0 20 30

6Aplicação de checklist de conferência nos

processos de aquisiçãoContratos

Assistente


6.1 Realização de ajuste no processo de aquisição Demandante Analista Júnior 10,0 20 60 10,0 20 60

7 Aprovação jurídica do processo de aquisição Consultoria Jurídica Gerente 40,0 15 120 40,0 15 120

8 Aprovação do processo de aquisição Demandante Diretor 28,0 30 480 10,0 30 480

9 Aprovação do processo de aquisição Diretoria Executiva Diretor 12,0 10 480 5,0 10 480

10 Formalização de contratação s/ contrato Demandante Analista Júnior 35,0 30 60 35,0 30 60


Administrativo35,0 10 720 35,0 10 720


Administrativo35,0 10 240 35,0 10 240

11 Formalização de contratação c/ contrato Demandante Analista Júnior 5,0 30 720 5,0 30 720

195 2289 172 2082

AS IS TO BE

118 118 22,8

37 25 207,3

23 23

16 6Diretor

Gerente


Analista Júnior




23/09/2010

Freq.PERFILTO BE


CODAS IS


23/09/2010

Freq.


Rev isão de Política de Alçada


Implementação de Workflow

INFORMAÇÕES ADICIONAISÁREA



Implementação de Workflow

Analisando a Matriz de Dimensionamento

4 Elaboração de processo para tramitação interna Demandante Analista Júnior 40,0 15 15 40,0 0 10 Implementação de Workflow

5.1 Realização de ajuste no processo de aquisição Demandante Analista Júnior 12,0 20 30 4,0 20 30 Implementação de Workflow

8 Aprovação do processo de aquisição Demandante Diretor 28,0 30 480 10,0 30 480

9 Aprovação do processo de aquisição Diretoria Executiva Diretor 12,0 10 480 5,0 10 480



AS IS TO BE

118 118

37 25

23 23

16 6Diretor

Gerente

Analista Júnior




Consolidando a Matriz de Dimensionamento

ATUAL IDEAL ATUAL IDEAL ATUAL IDEAL ATUAL IDEAL

1 Compras e Contratação 118 118 37 25 23 23 16 6

Horas demandas / processos 118 118 37 25 23 23 16 6

Horas demandas / projetos 0 0 11 11 25 25 70 70

Total de horas disponíveis 154 154 154 154 154 154 154 154

36 36 106 118 106 106 68 78

MATRIZ DE DIMENSIONAMENTO (CONSOLIDADA)

DIAGNÓSTICO

COD PROCESSO


Analista Júnior Gerente Diretor

Quantidade de horas demandas por processos,

projetos (internos ou externos) e disponíveis por

perfil

Sinalizador acerca da utilização do tempo por

perfil


3. MAXIMIZAR VALOR AO CLIENTE

A EXPERIÊNCIA DO CLIENTE COMO PROCESSO DE COMPRAS


Smart Dashboads + Colaboração

Relatório dinâmicos em Dashboards

interativos para os processos que

não são suportados por BIs

Comunidades baseadas

Em processos


Dinâmica Proposta







Progredindo comBusiness Process ManagementProfessor Michael Rosemann, PhD, MBA

Business Process Management GroupInformation Systems Discipline

Faculty of Science and Technology

Queensland University of TechnologyBrisbane Australia

Um Estudo de Caso….

Contexto

• maior organização australiana em sua indústria

• diversas fusões (construiu a capacidade de fusões e aquisições)

• coexistência de sub-organizações

• baixos níveis de padronização

• aumento da competitividade por prestadores de baixo custo

• tradicional, conservador,

avesso ao risco

Contexto de BPM

• Equipe de Desenho de Processos

– dentro de TI

– treinou 80 membros da organização em desenho de processo

– financiado centralmente (não por projeto)

• Equipe de Melhoria Organizacional

– dentro do RH

– usa os serviços da Equipe de Desenho de Processos

• diversos Analistas de Negócio e Gerentes de Melhoria de Negócio descentralizados

No entanto….

• sem registro de sucesso tangível e comunicado (valores diretos)

• suporte sênior limitado

• atividades de BPM não coordenadas

• falta de um roadmap de BPM

• personalidades introvertidas

Obstáculos naGestão de Valor de BPM

Atividadede BPM

Impacto Benefícios Valorleva a leads tosão colhidos leads toé gerado

inconsciente ineficaz ineficiente

Comentário do CIO

“Existe um período no qual há um ato

de fé.”

Como progredir deste ponto?

Melhoria & Inovação de Processos

Tomada de Decisão naGestão de Processos

Medição de Processos

Planejamento de Melhoria de Processos

Conhecimentoem Gestão de

Processos

Conhecimento & Habilidades em

Processos

Valores & Crenças de Processos

Respostas à Mudança de Processos

Líderes da Gestão de Processos

Colaboração em Processos

Atenção da Liderança para

Processos

Padrões Relacionados aos Processos

Ligação entre Métricas &

Desempenho de Processos

Papéis e Responsabilidad

es nos Processos

Arquitetura Organizacional de Processos

Ligação entre Estratégia &

Conhecimento de Processos

Stakeholders & Clientes dos Processos

Monitoramento & Controle de

Processos

Implementação & Execução de

Processos

Desenho & Modelagem de

Processos

Monitoramento & Controle de

Processos

Implementação & Execução de

Processos

Desenho & Modelagem de

Processos

Educação em Processos

Atitudes & Comportamento

s para Processos

Gestão de Programa de

Processos & de Projetos

Melhoria & Inovação de Processos

Gestão de Programa de

Processos & de Projetos

Redes Sociaispara Gestão de

Processos

Conformidadeda Gestão de

Processos

Governança MétodosAlinhamentoEstratégico

Tecnologia de

InformaçãoPessoas Cultura

Fato

resÁ

reas de M

aturid

ade

O Modelo de Maturidade de BPM

BPM Roadmap- Um Grande Banco

Sinais de Maturidade

O foco da Gestão de Processos de Negócio

está mudando de questões metodológicas

para questões culturais, organizacionais

e gerenciais.

Estudo de Caso: Projeto de Pesquisa

• projeto de pesquisa aplicada (7 a 10/2010)

• 13 entrevistas conduzidas

• Foram estudados documentos e materiais disponíveis (ex: modelos de processo)

• workshops realizados

• recomendações derivadas

• priorizar recomendações– Impacto – facilidade de entrega

Quatro áreas de investigação

• metodologia– gestão do ciclo de vida de processos

– treinamento em BPM

• marketing e comunicação– Branding

– planos de marketing e comunicação

• suporte estratégico– status de comprometimento dos executivos

– Integração organizacional

• equipe de BPM– visão, estratégia, capacidade de entrega

Marketing de BPM- Situação -

• conhecimento seletivo sobre os serviços de BPM na organização

• sem análise das necessidades de BPM

• comunicação na base do “precisa saber”– “BPM não foi socializado”

• sem escolha consciente dos canais de comunicação

• competência limitada de marketing

• ‘medo do marketing’

• sem estudos de caso, testemunhos, referências

• sem acompanhamento de valor

Marketing de BPM- Recomendações -

• Desenvolver marca desejada

• Desenvolver plano de marketing baseado no marketing-mix

• Desenvolver/prover competências em marketing

• Identificar e classificar necessidades do cliente– grupos de foco

• alinhar com questões existentes– novos programas

– novas ferramentas (ex: IPad)

BPM Branding(1/2)

• engenheirada ou emergente?

• ‘Parceiro Confiável’

– capaz de prover serviços básicos de BPM

– reativo (‘ambulância)

– foco: valores indiretos

– Ex: ajudar a consertar processos ruins

BPM Branding (2/2)

• ‘Parceiro Inspirador’

– capaz de estimular o negócio

– “nível de visão”

– Ex: redesenho de processos guiado por boas práticas

• ‘Parceiro Guia’

– capaz de levar o negócio a novas aspirações

– Proativo

– estimulado por executivos sênior

Marketing Mix de BPM

começar a cobrar

SLA

acompanhar custos

estudos de caso

marketing de serviços

mensagens baseadas

em cenários

identificar clientes

método central –

entrega

descentralizada

empurre & puxe para

frente: parceiros

definir três produtos

mudar terminologia

“pré-embalar”

preçopreço praçapraça

produtoprodutopromoçãopromoção

Escolhas de Comunicação

Metodologia BPM- Situação -

• baseado em ARIS (mais de 1.000 modelos)

• processo de gestão de processos bem documentado- Plan-Do-Check-Act / Seis Sigma / Lean

• foco em modelagem e análise

• programa de treinamento na universidade corporativa

• melhoria operacional coberta

• abordagem estática (sem agilidade)

• alta dependência de indivíduos para a execução

da metodologia

Serviço de Desenho de Processo

Impacto da Mudança

Melhorar 10%

Mudar 30%

Inovar 100%

Primeira Atividade:Definir Serviços de BPM Distintos

Metodologia BPM- Recomendações -

• construir cenários (10% / 30% / 100%)

• foco no problema/oportunidade mais do que no método

• melhorar treinamento (10%, 30%)

• desenvolver treinamento (100%)

• criar níveis “belt-like”

• desacoplar treinamento do método

• ajustar terminologia

• escrever estudos de caso

• Método de ´franchising´ de processos

Expandindo Abordagens de Melhoria

80

As 4 Dimensões da Melhoria de Processos

analíticoanalítico

criativo

Derivação

Aprimoramento

Utilização

InovaçãoNovo

Processo

Franchising de Processos

MetódosLocais de

BPM

ModelosLocais deProcessos

ProcessosLocais

Área de Negócio 1 Área de Negócio 2 Área de Negócio 3 Área de Negócio 4

MetódosLocais de

BPM

MetódosLocais de

BPM

MetódosLocais de

BPM


ProcessosLocais


ProcessosLocais


ProcessosLocais

Franchising de Processos

MétodosGlobais de BPM

Modelos deProcessos Globais

Área de Negócio 1 Área de Negócio 2 Área de Negócio 3 Área de Negócio 4

Fran

qu

ead

ore

sFr

anq

uea

do

s

Time deBPM

Dono do Processo Global


ProcessoLocais


ProcessoLocais


ProcessoLocais


ProcessoLocais

Franchising de Processos- Produtos -

• Métodos globais de BPM

– processo de gestão de processos de sucesso comprovado (‘o jeito-x’)

– obrigatórios para todas as franquias

– de propriedade e mantido por metodologistas centrais de BPM

• Modelos globais de processos

– práticas de processos com sucesso comprovado

– obrigatórios para todas as franquias

– de propriedade e mantidos pelo dono de processos globais

´Franchising´ de Processos- Fatores de Sucesso -

• Franqueados Incentivados– recompensa direta pela performance do processo

– performance do processo é medida e conhecida

• Marca do Franqueador e produtos– forte competência / propriedade intelectual

– sucesso comprovado dos métodos e modelos globais

• Modelo de financiamento sustentável– taxa fixa dos franqueados para o franqueador

– taxas variáveis baseadas no consumo de serviço (ex., treinamento)

• Governança– Autoridade assegurada do franqueador


Dinâmica Proposta







“Tudo deve ser feito da maneira mais simples possível. Mas não mais simples do que o possível”

“Tudo deve ser feito da maneira mais simples possível. Mas não mais simples do que o possível”


Onde vamos então investir nosso tempo com BPM? Quais projetos de processo apresentam maior retorno?

2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 91EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOSGESTÃO DO DIA-A-DIA

1. O que muda na

Cadeia de Valor com

A nova estratégia ?

2. Quais os projetos

de processos

necessários para

suportar estratégia ?

P1 P2 P3 P4

3. Qual meta/SLA

de indicadores dos

Processos deve ser

Pactuada ?

4. Qual a sua Satisfação

com os processos que

executa e que faz interface ?

5. Quais os projetos

de processos

necessários para

suportar a operação?

P5 P6 P7 P8

6. Quais planos

de ação podem

ser realizados

Diretamente?

P1 P2 P3 P4

P5 P6 P8

7. Quais os

Projetos de

Processos

Prioritários ?

PORTFÓLIODE PROJETOSDE PROCESSOS

P7P1 P2

P7

P5

8. Qual o

cronograma, EAP

Atores envolvidos,

produtos esperados

e riscos do projeto

De processos ?

P7

PLANEJAMENTODE PROJETO DEPROCESSOS

PORTFÓLIODE PROJETOSDE PROCESSOS

9. Como está

a execução física e

financeira de cada

projeto? E do

Portfólio ?

P7

P1

P2P5

10. Quais as

Atividades

Realizadas ?

11. Quais os

Resultados

obtidas ?

12. Como

comunicá-los para a

organização ?


Portfolio Corporativo: onde estão os projetos de processo na organização?

1. Estratégicos (inovação, novosmercados e produtos, novos canaisde venda etc.)

2. Eficiência (ERP, automação, redução de custos, aumento de controle etc.)

3. Informacional (business intelligence, reporte, gestão do conhecimento, colaboração, etc.)

4. Mandatório (legal ou estatutário, regulações etc.)

5. Manutenção (atualizações de sistema, investimentos de infraestrutrura etc.)

Fonte: http://www.chiefportfolioofficer.com/


Do projeto ao portfólio: pensando uma ESTRATÉGIA para geração de valor com BPM

• Quais nossos OBJETIVOS e METAS em termos de GERAÇÃO DE VALOR? Que resultados pretendemos alcançar?

• Em quais processos queremos atuar PRIORITARIAMENTE para alcançar tais resultados?

• Como PLANEJAMOS a atuação nos projetos de processo priorizados?

• Como COMUNICAMOS os resultados alcançados em termos de geração de valor?


Estruturando um portfólio de projetos de processo


Dificuldades com aestrutura de governança ?


Modelo genérico

VPS/DIRETORES/SUPERINTENDENTESexercendo o papel de Donos/Patrocinadores

GERENTES/COORDENADORES

Exercendo o papel deGestores

EXECUTORES/TÉCNICOS/ANALISTAS exercendo o papel de especialistas

DIRETORIA EXECUTIVA, COLEGIADA, tomadores de decisão

Exercendo o papel Comitê de Processos

CONSULTORES/FACILITADORES

/LÍDER/ ANALISTA/EXPERTSexercendo o papel de experts de BPM

na unidade

UNIDADESORGANIZACIONAIS

UNIDADE DEPROCESSOS

DIRETORES/SUPERINTENDENTES

Responsável pelaEstrutura de processos



GERENTES/COORDENADORESResponsável pela

estrutura de processos



EXECUTORES/TÉCNICOS/ANALISTAS força de

trabalho do escritório



DONOS DEPROCESSOS

(Visão Processual)


Unidade de Processos!

• Promover a Mudança de Paradigma: Foco em transformar a organização e quantificar o valor gerado

• Amadurecimento do Método de Trabalho. Desenhar e Otimizar Processos de Gestão por Processos

• Capacitação em Transformar (ao invés de Modelar). Investir em técnicas: de Análise, Mensuração, Quantificação de Ganhos e Mudança de Comportamento

Unidade deProcessos














Modelo genérico





DIRETORIA EXECUTIVA, COLEGIADAExercendo o papel Comitê de

Processos


• Não criar papéis que não podem ser implantados.

– Um nome escrito em um slide não configura a implantação da governança de processos

• Pontos de reflexão:– Qual a diferença entre: diretor responsável pelo

processo x dono do processo “FUNCIONAL” ?

– Qual a diferença entre: diretor responsável pelo processo x dono do processo “PROCESSUAL” ?

– Qual a diferença entre: gerente responsável pelo processo x gestor do processo ?

• Um processo pode ter mais que um dono?– “Cachorro com dois donos morre de fome”

– “Vocês me dão a responsabilidade mas não a autoridade” x boicote do “2º Dono” ao Processos


“Heróis” ou “Campeões” : POUCOS e QUALIFICADOS

CONSULTORES/FACILITADORES

/LÍDER/ ANALISTA/EXPERTSexercendo o papel de experts de BPM

na unidade


Modelo genérico






• Convença CADA tomador de decisão da importância de se ter um PROFISSIONAL EXPERT EM PROMOVER MELHORIA E INOVAÇÃO baseado em resultados comprovados

• Crie um PROGRAMAÇÃO DE FORMAÇÃO que atraia grandes TALENTOS. Fazer deste papel uma oportunidade de capacitação e crescimento profissionais

CONSULTORES/FACILITADORES /LÍDER/ ANALISTA/EXPERTS exercendo o papel de experts de BPM na unidade


Case 3: Mudança a Governança de PRocessos

• Organização Pública

• Dificuldade de construir a identidade e implantar cada papel da gestão por processos

• Definir o que muda na governança de processos com a aplicação da gestão por processos focada na melhoria e inovação organizacional


Ano Letivo

Programa de Formação

ProcessoSeletivo comPalestras dos atuais “Process

Heroes”

Formação teórica e prática no método de trabalho

Execução de Projeto Piloto com coaching mensal

Formação complementar no

método de trabalho

Execução de Projeto Piloto com coaching

mensal Apresentação dos projetos

realizados e seleção dos

melhores cases


Dinâmica Proposta







Suporte dos Executivos Sênior- Situação -

• CIO: é dono do desenho de processo (“a equipe de

sistemas”)

• Diretor de RH: é dono das melhorias organizacionais

• Linhas de Negócio: diversos analistas de negócios

• “BPM não é uma prioridade top três”

Atenção dos CIOs….

derived from the presentations at Australian CIO Forum (August 2010)

Disputa

“Eu não me importo em

onde BPM está, contando

que não seja em TI!

“Eu acredito fortemente

que BPM deva estar em TI.”

Suporte dos Executivos Sênior - Recomendações -

• posição de desenho de processos em TI– subcontratado da equipe de melhoria organizacional de RH

– provendo serviços em projetos de TI

• apoio público do CIO

• nova expectativa ‘lidera o negócio’

• inicia serviços de BPM selecionados

• modelo de financiamento híbrido

(orçamento & projetos)

• identifica e incentiva donos de processos

• estabelece BPM como um serviço

A Empresa Orientada a Serviços- Do SOA para o SOE -

109

CIO CPO CFO

Gestão deRiscos

Gestão deProjetos

Análise deNegócios

Gestão deProcessos

Gestão daMudança

Gestão daInovação

Gestão daPerformance

Gestão doConhecimento

Gestão daInformação

Gestão daArquitetura

BPM como um serviço: Abstração

Métodos e ferramentas de BPM não

importam para o cliente do serviço

110

Seis Sigma

ARIS

Lean

BPMS

Modelo TO-BE

Arquitetura de Processos

Business ProcessManagement

BPM como um serviço: acoplamento frouxo

Ter uma distinção clara entre os serviços

111

Gestão de Processos

Gestão de Projetos

BPM como um serviço: comunicação

pedidos e respostas de serviços (‘protocolo de

interação de serviços’), arranjos contratuais

definidos no catálogo de serviços

Business ProcessManagement

S: 10% de melhoria

D: 5 dias

D: Desenho de Processos

C: $ 4,000

BPM como um serviço: Agregabilidade

113

Análise deNegócio

Gestão deProcessos

Gestão deMudança

MelhoriaOrganizacional

Negócio

CSO (Serviços de Transfomação)

CSO (Serviços Transacionais)

A Empresa Orientada a Serviços

114

CIO CPO CFO

Gestão deRiscos

Gestão deProjetos

Análise deNegócios

Gestão deProcessos

Gestão daMudança

Gesão daInovação

Gestão daPerformance

Gestão doConhecimento

Gestão daInformação

Gestão daSustentabilidade

Conectar Serviços às Ofertas de BPM

Unidade organizacional





Serviço Gerencial

Serviço Gerencial

Serviço Gerencial

Serviço Gerencial

Serviço Gerencial

Gestão de Processos

Equipe de Desenho de Processos- Situação -

• habilidades auto-didatas em BPM

• algum treinamento em Seis-Sigma

• diferentes níveis de ambição na equipe

• sem visão comum ou estratégia

• com a confiança de clientes internos

• reporta para o CIO

• auto-confiança limitada

• falta de escalabilidade

• não são os únicos provedores

de melhorias de processo

Equipe de Desenho de Processos- Recomendações -

• desenvolver visão e estratégia de BPM (ambição coletiva)

• definir indicadores de performance para a equipe

• aumentar competência (melhoria, facilitação)

• fazer coaching para aumentar confiança

• resolver restrições de recurso (financiamento baseado em projetos)

• considerar cloud resourcing

Resumo

• Os desafios de BPM tendem a mudar

– da metodologia / arquitetura

– para gerencial / organizacional

– para cultural / valor

• marketing é central, mas frequentementemal usado

• desenvolver estratégia adequada de BPM

• ter uma ambição coletiva


Dinâmica Proposta







120

Prof. Michael Rosemann, PhD

Information Systems Discipline

Faculty of Science and Technology

Queensland University of Technology

126 Margaret Street

Brisbane Qld 4000, Australia

E-mail: [email protected]

Twitter: ismiro

Web: www.bpm.fit.qut.edu.au

André Macieira

+55 (21) 8702-6241

[email protected]

www.elogroup.com.br

michael rosemann - progredindo com bpm

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