Maturidade em BPM

Douglas Florentino1, Clarindo Isaías Pereira da Silva Pádua1

1Departamento de Ciência da Computação – Universidade Federal de Minas Gerais – Belo Horizonte

– MG – Brasil

{drodarte}@bol.com.br, {clarindo}@dcc.ufmg.br

Resumo. Esse artigo apresenta as principais definições e conceitos de BPM (Business Process

Management) ou Gerenciamento dos Processos de Negócios e BPMM (Business Process

Management Maturity) ou Maturidade do Gerenciamento dos Processos de Negócios de uma

determinada organização. O texto provê uma breve análise dos principais modelos de maturidade

propostos, no caso os mais recentes, adotando uma linha de pesquisa que busca analisar os modelos

já existentes tanto em suas particularidades quanto em seus problemas. Além disto, dentro das

possibilidades, a proposta de soluções, de novas visões e/ou fórmulas de análise e cálculo e até a um

novo modelo são objetivos deste trabalho. Uma vez que, as criações de novos modelos têm sido hoje

uma prática comum, dado que a próprias organizações tem criado modelos baseados nas melhores

práticas, passando a ter uma estrutura totalmente volta para o BPM, na busca da melhoria contínua

dos processos, imprescindível na economia/concorrência atual. A noção de maturidade tem sido

proposta por diversas abordagens como forma de avaliar “o estado de completude, perfeito, ou

pronto” ou a “plenitude ou perfeição do seu crescimento ou desenvolvimento” (Oxford University

Press, 2004), que em outras palavras consiste em analisar qual o estágio, qual o conhecimento, qual

a prática aquela determinada empresa tem em um determinado assunto. Esse conceito vem

crescendo a cada ano que passa, e medirmos esses parâmetros se torna importante, vindo de

encontro ao principal objetivo desse trabalho em avaliar os conceitos que existem na atualidade e se

eles satisfazem realmente a todos os pontos que permitam essa busca da perfeição nos processos de

negócios da empresa.

1. Introdução

Nos anos 80, a Gestão pela Qualidade Total estava no topo da lista de prioridades das empresas em

todo o mundo. A década de 90 foi o marco da chamada onda de BPR (Business Process

Reengineering) ou Reengenharia de Processos. Mas hoje o conceito de BPM (Business Process

Management), que surgiu nos Estados Unidos como uma resposta a um grande vazio quando se

tratava de Gestão de Processos Organizacionais e Inter-Organizacionais [Intranet Portal, 2007],

passou a ser a referência na governança de qualquer empresa, tornando-se então o assunto mais

importante nessas organizações. Vale ressaltar que somente em 2003 começou a ser utilizado em

grande escala por organizações interessadas em novas ferramentas para a implementação e controle

de suas estratégias [BPM Brasil, 2009].

Isso porque uma extrema volatilidade do ciclo de negócios é normal na economia atual O

ritmo das mudanças do negócio tem vindo a acelerar ao longo dos últimos anos. As empresas têm de

lidar com um conjunto de forças da mudança do negócio. Não há maneira de segurar um negócio

contra a mudança, a não ser para mudar o negócio constantemente. Aqui estão alguns exemplos em

tempo real das mudanças do negócio acontecendo hoje [BPM.com, 2010].

1. Uma Política de Governo, Regras e Regulamento Regras e regulamento estão mudando

constantemente. Empresas multinacionais têm de atender seus clientes de forma

diversificada, cumprir vários locais, normas regionais e globais e regulamentos. Estar em

conformidade com as regulamentações consome recursos e tempo precioso da empresa

[BPM.com, 2010];

2. Clientes Houve uma mudança no equilíbrio de poder fora das empresas e para o cliente.

Graças à internet os clientes tornaram-se mais exigente ao ponto de ser cruel. Demandas dos

clientes e alteração dos hábitos estão remodelando indústrias inteiras. As empresas têm de

ajustar seus produtos e serviços em conformidade. Tempo de mercado é tão importante

quanto o custo do produto [BPM.com, 2010];

3. Tecnologia Os rápidos avanços na tecnologia está criando novas indústrias e fazendo

algumas indústrias obsoletas [BPM.com, 2010];

4. Globalização A globalização já não é mais uma novidade e sim uma rotina. A China se

tornou a fábrica do mundo de produção. A Índia está se tornando o back-office para o mundo.

As empresas precisam ajustar continuamente seus modelos de negócio levando em

consideração essas mudanças que a globalização gera [BPM.com, 2010];

5. Concorrência Com isso muitas empresas e indústrias estão sendo atingidas pela onda de

mercantilização, onde os preços começam a diminuir e os lucros se tornam cada vez mais

difícil e/ou limitado [BPM.com, 2010].

Nesse caso podemos observar que um dos objetivos do BPM (Business Process Management)

é gerir a mudança. BPM é sobre puxar as alavancas de custo, eficiência, qualidade, agilidade e

visibilidade da forma mais otimizada. BPM permite às empresas gerenciar mudanças nos negócios

antes da realidade. Ao contrário da realidade de muitas organizações atuais que preferem mitigar a

mudança do negócio após o fato, nesse caso “apagando o incêndio”.

Complementando, pautado nesse cenário econômico atual, que referencia a globalização

como fator determinante para a competitividade da empresa, vem levando as organizações a

identificarem seus processos como sendo um importante aliado para redução de custos e melhoria da

qualidade operacional e produtiva, vendo na dinâmica operacional a grande oportunidade na

elaboração de soluções, que permitam automatizar seus fluxos de trabalho, minimizando prazos e

tempos, solidificando os conceitos de logística interna e externa e assim obtendo vantagens

competitivas.

Com isso, as organizações entrem numa busca contínua da otimização e constante

rejuvenescimento de seus processos, resultando em diferenciais competitivos importantes para o

posicionamento da empresa em seu mercado. O primeiro passo para a implementação de uma

abordagem centrada no processo é analisar sua situação atual. Identificar os processos existentes,

definir a sua finalidade e avaliar a eficácia. Depois de entender o impacto dos processos existentes,

você pode refiná-las para garantir que está alinhado com a direção estratégica.

Considerando que hoje esse conceito de BPM passou a ser uma realidade, além de uma

necessidade para aquelas corporações que querem estar preparadas para essa globalização, em um

mercado cada vem mais competitivo, a maturidade que essas empresas possuem no seu

gerenciamento de processos de negócios passou a ser essencial.

Portanto o conceito de BPMM (Business Process Management Maturity) ou Maturidade do

Gerenciamento dos Processos de Negócios de uma determinada organização passou a ser outro

parceiro essencial para qualquer empresa que tenha sua cultura hoje voltada para processos.

Maturidade é definida como "o estado de estar completa, perfeita, ou pronta" e da "plenitude

ou perfeição de crescimento ou desenvolvimento" Press, O. U. (2004). Oxford English Dictionary:

The definitive record of the English language.

A idéia de maturidade do processo começou com o US Department of Defense e Software

Engineering Institute (SEI) da Carnegie Mellon University, em meados dos anos noventa.

O DoD queria uma forma para avaliação dos fornecedores de desenvolvimento de software

para verificar se eram aptos de entregar no tempo e no orçamento. DoD pediu ao SEI para estudar o

assunto, e SEI respondeu com a publicação do CMM (Capability Maturity Model): Diretrizes para a

Melhoria do Processo de Software, em 1995.

Em 2003 houve tantas variações no CMM que a SEI resolveu juntar todos e criou o

Capability Maturity Model Integration (CMMI). Hoje, o CMMI pode ser utilizado para avaliar a

maturidade do processo de qualquer organização, apesar de diversos modelos de maturidade voltados

especificamente para o gerenciamento de processos de negócios tenham sido criados.

2. Definições

Algumas definições são importantes para um bom embasamento no resto do desenvolvimento deste

trabalho:

1. O que é Processo Processo descreve um conjunto de atividades, passos ou tarefas que

podem ser automatizadas ou não com a finalidade de atingir um objetivo comum, sejam para

atingir objetivos administrativos, operacionais, gerenciais ou estratégicos. A modelagem de

um processo não quer dizer que ele não será mais executado de forma manual, mas sim que

ele será realizado da melhor maneira possível dentro das necessidades da organização e que

uma possível formalização será feita [Intranet Portal, 2007].

2. BPM – Business Process Management O Gerenciamento de Processos de Negócio ou

Gestão de Processos de Negócio (em inglês Business Process Management ou BPM) é um

conceito que une gestão de negócios e tecnologia da informação com foco na otimização dos

resultados das organizações através da melhoria dos processos de negócio. Adapta os

processos de negócios à tecnologia existente na empresa e ajuda aos usuários a modelarem,

automatizarem e gerenciarem seus próprios processos. É uma solução robusta e definitiva que

integra todas as evoluções e conceitos da Gestão de Processos [Intranet Portal, 2007].

A gestão por processos é uma abordagem para identificar, desenhar, executar, documentar,

medir, monitorar e controlar de forma automatizada ou não, processos de negócio para uma

realização coerente, orientados a resultados e alinhados com os objetivos estratégicos da

organização [ABPMP, 2008].

3. BPM versus. Tecnologia da Informação O conjunto de práticas e soluções que vêm

acopladas ao BPM trouxe o conhecimento de diversas áreas de tecnologia para o mundo da

automação de processos; passando a Tecnologia da Informação a ser o melhor aliado

fornecendo diversas tangentes de apoio, tais como: Workflows (automação dos processos) e

Desenvolvimento de Ferramentas de apoio (customizadas) de BPM. Um ponto interessante

nessa interação se dá com relação aos papéis e responsabilidades bem definidos, onde as

regras de negócio ficam sob o controle dos analistas de processos, fazendo com que a área de

TI preste apenas consultoria técnica (montagem de fluxos mais complexos) e suporte,

diferentemente do passado onde a TI era responsável pela definição do processo e da

implementação técnica do mesmo [Intranet Portal, 2007].

As ferramentas de software utilizadas para automação dos processos são desejáveis, porém

não devem ser o foco. O foco deve ser a melhoria dos processos de negócios para que as

organizações possam alcançar os resultados esperados do negócio: lucratividade, satisfação

dos clientes, otimização de custos etc. já que o Business Process Management ou

Gerenciamento de Processos de Negócios tem como objetivo prover o alinhamento dos

processos de negócios com a estratégia (os processos são a execução da estratégia), os

objetivos e a cadeia de valor das organizações.

4. BPMS – Business Process Management System Os BPMS geralmente são softwares que

auxiliam na gestão (mapear, executar e acompanhar) dos processos organizacionais. Esses

softwares devem ser capazes de gerar grandes volumes de informações gerenciais sobre os

processos executados na organização, possibilitando a identificação de gargalos, controle de

desempenho e seu monitoramento [Intranet Portal, 2007].

Devem gerar integração com outros sistemas e a administração dos processos (tempo real),

permitir que os analistas de processos desenhem (modelem) e configurem os processos.

Os softwares de BPMS são uma evolução de várias tecnologias existentes como Workflows,

EAI (Enterprise Application Integration), BI (Business Intelligence).

5. BPMN – Business Process Modeling Notation BPMN é uma notação gráfica que tem por

objetivo prover instrumentos para que o processo de mapeamento seja realizado de maneira

padronizada. Essa correspondência entre o padrão visual e o técnico é que irá permitir que os

analistas de processo modelem seus processos e os analistas de sistemas interajam em outras

ferramentas com o mesmo modelo [Intranet Portal, 2007].

6. BPA – Business Process Analysis O BPA é uma coleção de ferramentas de análise e

modelagem e técnicas utilizadas para analisar os processos em termos do que precisa ser

feito, por quem e quando. Oferecem uma maneira de organizar os processos, compreendê-los

e documentá-los [Intranet Portal, 2007].

3. Desenvolvimento

3.1. Maturidade do Gerenciamento dos Processos de Negócios

Maturidade em BPM: extensão em que o processo é explicitamente definido, gerenciado, medido,

controlado e eficaz. O conceito básico sob o termo maturidade é de que as organizações maduras

fazem as coisas de modo sistemático e de que as imaturas atingem seus resultados graças aos

esforços heróicos de indivíduos usando abordagens que eles criam mais ou menos espontaneamente.

Organizações maduras atingem seus objetivos de qualidade, prazos e custos de forma consistente e

eficiente. Organizações imaturas criam objetivos mas, com muita freqüência, perdem seus objetivos

por largas margens de erros. Em muitos casos, a qualidade não é a desejada e os prazos e custos

podem ser muito maiores do que os planejados.

Organizações maduras têm processos sistematizados e métodos documentados de realizar

suas atividades. Dados são sistematicamente coletados e usados para analisar, controlar, prever e

planejar seu desempenho. Por outro lado, as organizações totalmente imaturas não pensam em

termos de processos e seus métodos variam conforme as circunstâncias e as pessoas que executam as

tarefas. Está claro que existe um diferencial competitivo nesse amadurecimento.

Porém, a gestão de processos de negócio é uma prática complexa de gestão, as quais muitas

empresas têm dificuldade de implantar e efetivar uma progressão para estágios mais altos de

maturidade.

Mas hoje os modelos de maturidade são ferramentas importantes nesse conceito e são usados

como base de avaliação e comparação de melhorias [Fischer, 2004], e a fim de realizar uma

abordagem informativa para aumentar uma área de capacitação específica dentro da organização

[Paulk et al, 1993]. Eles foram desenhados para avaliar a maturidade (por exemplo, competência,

capacidade, nível de sofisticação) de um universo selecionado, baseado em um conjunto de critérios

mais ou menos compreensivos. No entanto, o modelo de maturidade de BPM é uma ferramenta que

pode auxiliar as organizações a se tornarem mais bem sucedidas com a utilização de BPM,

resultando na ativação de melhores benefícios tanto operacionais quanto de negócio. Além disso, o

aumento do sucesso da adoção de BPM contribuirá para posicioná-lo como uma prática duradoura de

gestão. Em particular, modelos de maturidade podem ser usados para três propósitos:

1. Como uma ferramenta que avalie os pontos fortes e fraquezas atuais;

2. Como uma ferramenta que habilite prescrever o desenvolvimento de um roadmap para

melhorias;

3. Como ferramenta que habilite a execução de benchmarking para avaliar padrões industriais e

outras organizações.

Ou seja, esses Modelos de Maturidade de Processos fornecem informações que orientam a

empresa na definição de seu plano de melhoria da qualidade e produtividade e na escolha de técnicas

de melhoria compatíveis com seu estágio de maturidade gerencial. O Modelo de Maturidade de

Processos fornece uma abordagem disciplinada para identificação dos processos críticos e definição

de ações de melhoria alinhadas com os objetivos estratégicos do negócio e consistentes com o

estágio de maturidade de seus processos.

Embora haja o consenso sobre a importância da melhoria permanente dos processos, muitas

empresas têm tido dificuldades na definição das estratégias mais adequadas para obter melhorias

relevantes e sustentadas. Muitas iniciativas perdem força ao longo do tempo por falta de objetividade

e de resultados que justifiquem os investimentos realizados. Muitos insucessos decorrem de

objetivos confusos e irrealistas ou da escolha de técnicas incompatíveis com o estágio de maturidade

gerencial da organização. As ofertas de abordagens são muito variadas: Six Sigma, Kaizen, TQM,

ISO 9000, Lean Manufacturing, PNQ, etc, mas nem sempre os resultados correspondem às

promessas e expectativas.

Antes de comprometer valiosos recursos com qualquer uma destas técnicas disponíveis é

essencial que a empresa conheça com clareza e profundidade:

1. Os requisitos de desempenho decorrentes de seus objetivos estratégicos e as áreas críticas para

a realização destes objetivos;

2. O seu atual estágio de maturidade gerencial e a sua capacidade de incorporar e lidar com

novas técnicas gerenciais de gestão e melhoria de desempenho;

3. O que precisa ser feito para viabilizar a introdução de novas técnicas gerenciais e maximizar

seus benefícios.

Para isto é necessária uma metodologia que proporcione meios para:

1. Avaliar a capacidade dos processos vis-à-vis os objetivos estratégicos do negócio;

2. Avaliar o estágio de maturidade da gestão de processos da organização;

3. Identificar prioridades e definir metas realistas;

4. Selecionar técnicas de gestão e melhoria compatíveis com o nível de maturidade gerencial;

5. Planejar e monitorar os progressos na melhoria contínua do desempenho dos processos

críticos.

3.2. Modelos de Maturidade do Gerenciamento dos Processos de Negócios (BPM)

Trataremos nesse trabalho os três modelos mais conhecidos e aplicáveis ao BPM. Dos modelos mais

conhecidos, são os mais recentes:

3.2.1. BPM Maturity Model (Rosemann e De Bruin, 2006)

O modelo de maturidade em BPM foi originalmente proposto pelo Prof. Michael Rosemann, umas

das maiores autoridades mundiais em BPM, junto com Tonia de Bruin em 2006. O modelo é baseado

em fatores considerados críticos para o sucesso da adoção de BPM. Sua premissa é que, com uma

maior maturidade em cada um desses fatores, uma organização terá maior sucesso em suas

iniciativas de BPM.

Os 6 fatores propostos por Rosemann são, alinhamento estratégico, governança; métodos;

tecnologia da informação; cultura; e pessoas. Para cada um desses fatores foram definidas áreas de

capacitação a serem avaliadas na análise de maturidade. A figura abaixo mostra os fatores e áreas de

capacitação propostos no modelo:

Figura 1: Diagrama dos fatores propostos no BPM Maturity Model, e suas respectivas áreas de avaliação

Fonte: Rosemann e De Bruin / BPM Maturity Model (2006)

Os autores destacam que não é relevante se questionar sobre se uma organização deve adotar

o conceito de BPM, mas sim quanto esforço e atenção o BPM requer. Com isso, concluem que o

nível ótimo de maturidade para uma organização, em um dado momento, nem sempre é o nível mais

elevado. É preciso se considerar o estágio atual da organização e entender suas limitações e gaps em

relação a um estágio futuro desejado.

No modelo de maturidade em BPM, a partir de um conjunto de questões acerca das áreas de

capacitação do modelo, são possíveis o diagnóstico desse estágio atual de cada organização e a

determinação dos fatores críticos a serem aprimorados para a evolução na adoção de BPM.

3.2.2. PEMM - Process and Enterprise Maturity Model (Hammer, 2007)

O modelo PEMM – Process and Enterprise Maturity Model (Hammer, 2007) – foi originalmente

publicado no Harvard Business Review de abril de 2007 e proposto por Michael Hammer, um dos

percussores dos conceitos da reengenharia e da gestão de processos. O PEMM é um framework que

se propõe a estruturar a avaliação da maturidade de organizações e seus processos através do

posicionamento de suas características-chave em níveis de maturidade.

Com base em extensas pesquisas feitas em grandes e pequenas empresas, foram identificadas

características necessárias as organizações e aos seus processos para que destes se consiga obter o

seu máximo desempenho. Essas características da empresa foram chamadas de capacitações

organizacionais, cuja maturidade indica o quanto a liderança, a cultura, o conhecimento e a

governança na empresa dão respaldo à visão e à gestão por processos, ou seja, o quão propício é o

ambiente empresarial a processos de alto desempenho. A tabela abaixo apresenta o detalhamento de

cada capacitação organizacional:

Tabela 1: Tabela de Capacitações Organizacionais propostas pelo PEMM de forma detalhada

Fonte: Hammer / Process and Enterprise Maturity Model (PEMM) (2007)

O PEMM traz uma escala de 4 níveis de maturidade para cada capacitação organizacional

acima descrita, e com isso permite uma rápida avaliação do nível de maturidade atual da gestão de

processos de uma organização através de um assessment com os responsáveis por BPM.

É importante ressaltar que existem também no PEMM características a serem avaliadas

individualmente em cada processo. Estão são chamadas de habilitadores, e incluem o desenho do

processo, responsabilidades, pessoal envolvido, infra-estrutura e métricas.

3.2.3. BPMM - Business Processos Maturity Model (OMG, 2008)

O Business Processos Maturity Model v1.0 foi publicado em Junho de 2008 pela OMG (Object

Management Group), consórcio de organizações que define padrões para a indústria de TI e também

responsável pelas atualizações da notação BPMN, e tem como objetivo guiar programas

organizacionais de melhoria de processos.

O BPM apresenta 5 níveis de maturidade adaptados do modelo CMM: Inicial, Gerenciado,

Padronizado, Previsível e Inovador, conforme abaixo apresentado.

Figura 2: Os 5 Níveis de Maturidade dos Processos do BPMM

Fonte: OMG / Business Process Maturity Model (BPMM) (2008)

O BPMM busca expandir a abrangência original do CMM, restrito ao desenvolvimento de

software, e com isso ser aplicável a todos os processos de negócio e suporte de uma organização.

De forma similar ao PEMM, o BPMM apresenta práticas que direcionam o aumento da

maturidade de processos específicos e seus produtos e serviços, e outras práticas que direcionam a

melhoria organizacional e sua evolução na gestão por processos. Estas envolvem a avaliação de

pontos como o patrocínio da liderança para BPM, a governança das ações, desenvolvimento de

competências na equipe e de capacidade de análise de desempenho e melhoria de processos.

Ao todo o BPMM contém 30 áreas de processo a serem avaliados, e se mostra um modelo

bem completo para avaliações de maturidade.

4. Conclusão

Importantes mudanças organizacionais têm obrigado as empresas a revisarem suas estratégias de

relacionamento. Novos conceitos, soluções, ferramentas e estratégias surgiram tais como: a Lei

Sarbannes-Oxley (SOX); Governança Corporativa; a expansão do BSC (Balanced Scoredcard), BI

(Business Inteligence). Novas normas de qualidade e a intensificação da concorrência são resultados

deste novo cenário, elevando os valores de transparência, agilidade e flexibilidade para os mais altos

patamares de importância das organizações.

A Gestão por processos passou a ser um aliado nas empresas diante desse cenário, desses

novos conceitos. Hoje existe a percepção das organizações que a Gestão por Processos, renovada

dentro do conceito de BPM (Business Process Management) é agora mais do que nunca capaz de

transformar estratégia em ação.

Mas apenas isso não basta, é necessário estar num nível constante de aprendizado e evolução

dos seus processos, inclusive nesse gerenciamento dos processos de negócios. Para isso hoje temos

como uma das principais formas de auxílio os modelos de maturidade existentes. Esses modelos

auxiliam nesse levantamento, mostram a realidade, e diante disso nos permite saber onde estamos

aonde iremos e ainda num outro futuro, onde poderemos chegar na nossa gestão de processos, numa

visão de melhoria contínua.

Não há atualmente um modelo de referência que seja consagrado como única melhor prática

para avaliação de maturidade de uma organização em BPM bem como a escolha de um modelo mais

adequado para esse acompanhamento não é tarefa simples. Dessa forma, sugere-se conhecer e

selecionar algumas abordagens sobre o tema, tanto no campo acadêmico quanto no Mercado, em

função das especificidades do negócio de cada cliente, incluindo a questão cultural, um dos maiores

riscos em situações que envolvam mudanças como em projetos de BPM.

Os modelos mais recentes se propuseram a avaliar não somente a maturidade de um processo

específico, mas também a maturidade de toda uma empresa na adoção da gestão por processos, o que

na minha visão tende a ser mais efetivo já que não foca apenas nos aspectos “técnicos” do processo.

Hoje muitas empresas criam seus próprios modelos, ou ajustam os existentes a suas

necessidades. É uma dinâmica grande e é por isso o surgimento de novos modelos (novas formas,

novos padrões, novos questionamentos) de apoio ao acompanhamento da maturidade é mais do que

certo.

Pra finalizar não há como negar que o CMM (Capability Maturity Model) foi o precursor

desses modelos, conforme já citado anteriormente na introdução desse trabalho e que muitos

modelos se baseiam em seu raciocínio.

Como trabalho futuro, é sugerida uma avaliação desses modelos de maturidade do BPM

apresentados nesse artigo, com o intuito de obter uma visão prática de como esse trabalho de

levantamento e diagnóstico de maturidade é executado e avaliar se realmente o resultado apresentado

após a implementação do levantamento é coerente com a realidade daquela organização e se

melhorias nesses modelos podem ser obtidas.

5. Referências

ABPMP (2008) Guide to the Business Process Management Common Body of Knowledge – BPM

CBOK. Disponível em http://www.abpmp-br.org.

BPM Brasil (2009). Disponível em: http://bpmbrasil.com.br/. Acesso em: 16/04/2010.

BPM.com – Why BPM Cannot Be Ignored (2010). Disponível em: http://www.bpm.com/why-bpm-

cannot-be-ignored.html. Acesso em: 30/03/2010.

Fisher, D. M. (2004) The Business Process Maturity Model A Practical Approach for Identifying

Opportunities for Optimization.

Hammer, M. (2007). The Process Audit. Harvard business review, Harvard Business School

Publishing Corporation.

Intranet Portal (2007) BPM – Business Process Management – Modelagem de Processos de

Negócio. Disponível em: http://www.intranetportal.com.br/colab1/business. Acesso em: 16/04/2010.

Intranet Portal (2007) Business Process Management – Modelagem de Processos de Negócio.

Disponível em: http://www.intranetportal.com.br/colab1/business2. Acesso em: 16/04/2010.

OMG (2008) Business Process Management Model – BPMM. Disponível em

http://www.omg.org/spec/BPMM/. Acesso em 30/03/2010.

Paulk, M. C., B. Curtis, et al. (1993) Capability Maturity Model, Version 1.1. IEEE Software.