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INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
As competências que as empresas devem dominar para oportunizar inovação e evitar sua descontinuidade.
JARDEL RIBEIRO DA SILVA
Rio de Janeiro Agosto/2010
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JARDEL RIBEIRO DA SILVA
As competências que as empresas devem dominar para oportunizar inovação e evitar sua descontinuidade.
Trabalho apresentado ao Instituto A Vez do Mestre como requisito parcial para obtenção do grau no curso de Pós Graduação em Gestão de Projetos Inovadores
ORIENTADOR: ALEKSANDRA SLIWOWSKA
Rio de Janeiro Agosto/2010
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JARDEL RIBEIRO DA SILVA
As competências que as empresas devem dominar para oportunizar inovação e evitar sua descontinuidade.
Trabalho apresentado ao Instituto A Vez do Mestre como requisito parcial para obtenção do grau no curso de Pós Graduação em Gestão de Projetos Inovadores
Aprovado em _____/_____/_____
Banca Examinadora:
_____________________________________________ (ALEKSANDRA SLIWOWSKA)
Professor Orientador Instituto A Vez do Mestre
_____________________________________________
Rio de Janeiro Agosto/2010
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SUMARIO
Resumo .................................................................................................................... 4
Introdução ................................................................................................................ 5
1. DINÂMICA DA INOVAÇÃO ................................................................................. 7
1.1 Fase Fluida ........................................................................................................ 8
1.2 Fase Transitória ................................................................................................. 8
1.3 Fase Especifica .................................................................................................. 9
2 COMPETENCIAS PARA INOVAR ........................................................................ 10
2.1 Competência substancial ................................................................................... 10
2.2 Competência organizacional .............................................................................. 11
2.2.1 Competências Genéricas ............................................................................... 12
2.3 Competências Relacionais ................................................................................ 14
2.3.1 Alianças Coorporativas ................................................................................... 14
2.3.2 Tipos de colaboração ..................................................................................... 16
2.4 Competências técnicas ...................................................................................... 19
2.4.1 Diversidade Tecnológica ................................................................................. 20
2.5 Competências de meios .................................................................................... 23
2.5.1 Gestão de recursos ......................................................................................... 23
2.5.1.1 Recursos Materiais ...................................................................................... 23
2.5.1.2 Recursos Financeiros .................................................................................. 24
2.5.1.3 Recursos Informacionais ............................................................................. 24
2.5.1.4 Recursos Mercadológico ............................................................................. 25
2.5.1.5 Recursos Humanos ..................................................................................... 25
3. MANUTENÇAO DA INOVAÇÃO ......................................................................... 27
3.1 Estrutura organizacional .................................................................................... 27
3.2 Desafio da natureza descontinua ...................................................................... 28
4. ESTUDO DE CASO.............................................................................................. 32
4.1 Caso Rover ........................................................................................................ 32
Conclusão ................................................................................................................ 34
Referências Bibliográficas ....................................................................................... 36
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Resumo
O processo de inovação empresarial pode derivar de duas vertentes, da
sorte ou do resultado da gestão de competências, que alem de oportunizar à
empresa inovar, gerando resultado para esta, permite o prolongamento do grau de
utilidade da oferta, evitando sua obsolescência prematura.
A criação de uma inovação acontecerá em três fases: fase fluida,
quando uma idéia “cru” de uma nova utilidade é criada, a fase transitória, quando
uma idéia a cerca dos principais elementos da inovação já estão definidos, e a
fase especifica quando a inovação já está consolidada e o processo de criação
abre espaço para movimentos voltados à redução de custos, permitindo uma
possível atuação de um novo agente inovador.
A gestão das competências necessárias para permitir maiores
possibilidades de inovação compreendem quatro pilares da organização: o
conhecimento, o relacionamento com o mercado, a técnica e os recursos, que
estão diretamente ligadas ao movimento de estimular a criação e sua
manutenção, porem a estrutura organizacional deverá conter elementos favoráveis
a interação entre estes, evitando estruturas burocráticas e que desfavoreçam as
disseminação de informação e criação de conhecimento.
A inovação deve ser entendida como um movimento continuo, onde
todas empresas buscam na criação de uma nova oferta o pioneirismo e monopólio
da inovação apresentada. A inserção de uma nova oferta no mercado se dará em
detrimento de uma outra que se tornará obsoleta, portanto apenas o movimento
de inovar não garantirá às empresas estabilidade no mercado ou saúde financeira.
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Introdução
Este trabalho tratará do processo de inovação do ponto de vista da
empresa, relacionando-os com determinadas competências que mantenham ligações
diretas com a capacidade da empresa em gerar inovações.
Na contemporaneidade a idéia de uma empresa menos tradicional e
burocrática passou a fazer parte do contexto gerencial, visando a descentralização da
empresa e dando aos colaboradores maior segurança e liberdade de criação em busca
das inovações.
A inovação passou a fazer parte da missão das empresas. Ser pioneira em
determinado ramo não é o suficiente, a característica global do mercado aumenta o
numero de concorrentes e exige que as empresas mantenham-se atualizadas. Nesse
contexto a geração de capital intelectual passou a ter destaque nas organizações, pois
será através desse que as empresas possibilitarão a criação e sustentação das
inovações.
As empresas devem ter consciência de que apenas dominando
determinadas competências terão a possibilidade de tornarem-se inovadoras, a grande
questão é: Quais competências as empresas devem dominar para oportunizar
inovações e evitar sua descontinuidade?
Para inovar uma empresa não tem necessariamente que dominar
determinadas competências, a inovação pode derivar de pura sorte, mas sem duvida,
uma empresa que possui as competências para inovar terá muito mais possibilidades
de criar um novo conceito e introduzi-lo no meio.
As competências para inovar estão ligadas ao processo produtivo e ao
relacionamento que a empresa mantem como meio em que esta inserida. Onde a
tendência do mercado vem sendo alterada de uma sociedade industrial para uma
sociedade de informação, com ênfase na alta tecnologia e no grande contato humano,
a economia passa de nacional para mundial, e a única certeza é que só há constancia
na mudança. Assim as empresas devem se manter atentas às tendências,
desenvolvendo competências que possibilitem uma pronta resposta aos movimentos
do mercado.
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O cenário de constante mudança faz com que o mercado anseie por novos
conceitos, exigindo melhores meios e métodos para a solução de problemas. Com isso
as empresas devem construir dentro de si próprias um espírito inovador que
possibilitará o sucesso e manutenção das mesmas.
Para ser bem sucedida é necessário à empresa, em um primeiro momento,
identificar e estimular as competências que estão diretamente ligadas ao processo
inovador, para que mais tarde estas sejam trabalhadas e sirvam para nortear a
empresa na inconstância do meio, diminuindo as chances de fracasso e obsolescência,
e criando a possibilidade de inovação.
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1. DINÂMICA DA INOVAÇÃO
“O maior inimigo da inovação é a operação bem-sucedida de um determinado produto ou mercado” (Boog, 2000, pág 75)
A palavra inovação conduz a idéia do novo, para as empresas é o conjunto
de processos que se desenvolve desde o nascimento de uma idéia à sua
materialização, se revertendo em receitas para a organização.
Conforme Utterback, mudanças tecnológicas, vistas em seu aspecto mais
amplo, contribuem para o crescimento econômico e a criação de riqueza, tal como
fazem os fatores de convencionais de produção, o capital e o trabalho, porem na
atualidade corporações parecem ter voltado suas atenções para a geração de
resultados a curto prazo, através da redução de pessoal, com fechamento de fabricas
e agilização dos negócios atuais, onde pesquisas e engenharias são encaradas como
custo e não como investimento, o que sua essência.
Novas tecnologias serviram de base para erguer, sustentar e revigorar
grandes empresas, por longos períodos de tempo, e sempre que a competitividade
circundar o meio onde as empresas estão inseridas, as habilidades de desenvolver ou
adaptar novas tecnologias a produtos, serviços e processos, serão definitivas para o
sucesso dos personagens, estas habilidades estão diretamente ligadas à compreensão
da dinâmica da inovação.
Utterback defende que o fator durável das grandes empresas é derivado de
por três motivos óbvios: tem maiores recursos, inércia de produtos e clientes para levá-
las através do tempo de incertezas e desmandos, porem em um período mais longo a
sobrevivência pode ser comprometida, isso acontece devido à falta de preocupação
das empresas quando os mercados estavam aquecidos ou dependente da mesma. A
perda de mercado de uma empresa, em geral representa o ganho de uma outra.
A dinâmica da inovação, segundo Utterback (1996), se desenvolve em 3
fases: a fase fluida, a fase transitória e a fase especifica, defendendo a hipótese de
que produtos, serviços e processos seguem um padrão geral ao longo do tempo, onde
existe um relacionamento importante entre estas.
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1.1 Fase Fluida
A primeira fase (fase fluida), reflete o momento em que cria-se o conceito de
um novo produto, nesse instante as empresas vêem uma oportunidade de inovação,
então temos no mercado uma “tempestade” de idéias, que dão origem a vários projetos
de produtos com finalidades semelhantes, essa finalidade esta diretamente ligada a
oportunidade do mercado. Neste momento cada empresa espera captar a preferência
do publico através de um projeto inteiramente novo e original, dando assim maior
ênfase ao produto, deixando portanto, inovações de processo para outrora.
1.2 Fase Transitória
A fase transitória é caracterizada pela aceitação do mercado às
determinadas características de um projeto que melhor atende ao consumidor, onde
este projeto passa a ser chamado de projeto dominante, e será o ponto de partida na
Inovação de produto
Inovação de processo
Fase fluida Fase transitória Fase específica
Taxa de In
ovações Im
portantes
Fonte: UTTERBACK, J. (1996) “Dominando a Dinâmica da Inovação”.Qualitymark: Rio de Janeiro
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construção de novas idéias para o produto em questão. Um bom exemplo é a
determinação do projeto dominante da motocicleta, certamente na fase fluida
apareceram projetos que dispunha o acelerador em varias posições diferentes, um
desses projetos propôs o acelerador na mão direita, e sendo mais aceito acabou se
tornando o projeto dominante, depois dessa denominação todos os projetistas de
motocicletas já sabiam que tinham que partir dessa idéia para a disposição do
acelerador.
1.3 Fase Especifica
Nesse momento o foco das empresas passa ser a otimização dos processos
na transformação do produto, com grande ênfase na redução dos custos de produção.
A fase especifica surge após a definição do projeto dominante e do seu meio de
produção, agora as empresas estão voltadas para a difusão do produto, dando ênfase
a linha de produção, é nesta fase que o índice de inovação tende a cair, a disputa
concorrêncial exige uma maior padronização dos produtos, assim as alterações para
melhoras no desempenho do produto são cada vez menos provável.
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2 COMPETENCIAS PARA INOVAR
“Em maior ou menor grau, as inovações valorizam ou destroem as competências que uma empresa já possui” (Utterback, 1996, pág 201)
Competência é segundo Boog (2000), uma qualidade do responsável pelo
entendimento e resolução de um determinado assunto, traduzindo o conceito de
capacidade, habilidade, aptidão e idoneidade. No conceito empresarial a competência
pode ser entendida como o desenvolvimento de qualidades e características na
empresa, com o objetivo de produzir e aperfeiçoar continuamente os bens e serviços
que atendam as necessidades dos usuários e clientes.
Para identificar uma chance de inovar a empresa deve ter a capacidade de
adaptar-se ao seu meio ambiente, deve estar apta a captar as necessidades dos
demandantes e mudar tantas e quantas vezes for necessário. Mudanças de hábitos de
consumo demandam flexibilidade organizacional, o meio ambiente reúne uma grande
diversidade de valores e tendências sociais, a elevação do nível de educação, os
movimentos ecológicos, a defesa do direito da consumidor, entre tantas outras,
criando assim um ambiente extremamente mutável sempre com novas demandas e
oportunidades.
Na busca por inovações as empresas devem compreender e desenvolver a
competência substancial, que esta diretamente ligada a outras quatro competências,
das quais depende para ser desenvolvida com excelência, dividimos essas quatro
competências em: organizacional, relacionais, técnicas e de meios.(Munier aput Alves,
Bomtempo, Coutinho, 2005, pág 35)
2.1 Competência substancial
Esta ligada a capacidade da empresa em se adaptar às diferentes situações
que se apresentam no ambiente externo, propiciando o entendimento dos movimentos
do mercado e norteando a pronta resposta da empresa para estes. A empresa que
dominar a competência substancial terá facilidade em identificar as oportunidades do
mercado, sabendo assim onde e quando atuar para maximizar as chances de sucesso,
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porem a empresa que não desenvolver esta competência estará fadada a
obsolescência, possibilitando que outras empresas “abocanhem” sua fatia do mercado
ou reprimindo seu próprio crescimento.
Diferente da competência essencial que tem seu foco voltado para um tipo
especifico de ligação entre um determinado conjunto de habilidades (Hamel, Prahalad,
2005, passim), a competência substancial é comum a todas as empresas, podendo ter
suas particularidades periféricas desenvolvidas em maior ou menor grau conforme a
necessidade de desenvolvimento da empresa para atender a demanda do mercado,
porem seus aspectos básicos serão sempre os mesmos. A competência substancial
deve ser compreendida por todo corpo gerencial da empresa que pretende destacar-se
no mercado, seu propósito esta ligado a valores que antecedem a discussão
envolvendo atividades ligadas aos produtos ou serviços ofertados pela empresa na
busca por receitas, porem o método de gestão desta competência terá ligação imediata
com todos os resultados provenientes da interação com o mercado.
Na tentativa de dominar a competência substancial e desenvolver o espírito
inovador, as empresas devem buscar o desenvolvimento básico das competências
citadas anteriormente.
2.2 Competência organizacional
Esta ligada a capacidade da empresa em de gerar e gerir o conhecimento,
esta competência pode ser divididas em 3 grupos distintos:
- Grupo I, se refere às competências organizacionais que possibilitam o
desenvolvimento de novos conhecimentos, tendo como foco a interação e autonomia
dos indivíduos. Nesse grupo temos os esforços das empresas em criar o conhecimento
a nível individual, oferecendo aos empregados autonomia para inovar, forjando o
conhecimento em sua forma tácita, onde retrata a vivencia do individuo, refletindo seus
anseios, crenças e aspirações, e por este motivo há uma dificuldade na apresentação
deste conhecimento em uma linguagem formal.
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- Grupo II, esta ligado às competências organizacionais que possibilitam a
interação e troca de informações e conhecimentos que favorecem a inovação. Este
grupo envolve a difusão de conhecimento explicito, que é organizado de forma
sistêmica e formal. Permite a democratização e controle do conhecimento como
propriedade intelectual.
- Grupo III, esta ligado a identificação e qualificação do conhecimento, são as
competências que buscam o grau de utilidade das informações geradas nos grupos
anteriores, aproveitando ou não as mesma no intuito de gerar algum valor econômico.
A aquisição de conhecimento pelos indivíduos é originado através de uma
gama de fatores que são vivenciados fora e dentro da organização, podendo ser
gerado na analise da experiência, da observação, da ação, de insights, de treinamento
e da interação entre pessoas. Com isso podemos ressaltar a necessidade das
empresas em forjar um ambiente capacitador, propicio à criação e disseminação de
conhecimento, onde deve haver estratégias concretas de resolução sistemática de
problemas, experimentação, aprendizagem pelas experiências passadas e
transferência de conhecimento. Essas formas de aprendizado devem ser tratadas a
partir de iniciativas estratégicas organizacionais, com o intuito de estimular os
indivíduos a criar uma individualidade voltada ao conhecimento. Segundo Siqueira,
(2000), a aquisição de conhecimento vai depender de algumas outras competências
genéricas e básicas para o individuo e sua compreensão critica do mundo.
2.2.1 Competências Genéricas
- Competência Teórica: responsável pela capacidade de entendimento e correta
interpretação de fatos, esta competência é desenvolvida no processo de educação
formal e na experiência de vida do individuo, utilizando conceitos internos e externos à
empresa para avaliar e entender as informações recebidas.
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- Competência Procedimental: responsável por orientar o individuo na forma de agir,
fazendo com que este busque em resultados de experiências passadas conhecimentos
para agir em procedimentos futuros, buscando sempre o melhor resultado.
- Competência Empírica: responsável por orientar o individuo de como ele executará
determinada ação, esta competência retrata o conhecimento tácito gerado através das
experiências, este conhecimento é individual e por muitas vezes intransferível, não
pode portanto, ser transcrito na forma explicita.
- Competência Social: esta orienta o comportamento e relacionamento dos indivíduos,
é forjada na experiência social e profissional, sendo responsável pelo relacionamento
interpessoal, compartilhamento de informação, e denunciando a interdependência das
pessoas na formação das organizações.
- Competência Cognitiva: esta relata a capacidade do individuo de aprender, é no
desenvolvimento desta competência que aprendemos a interligar os acontecimentos
para fazer previsões de respostas para os movimentos presentes e entender o que
norteou os movimentos passados. Esta competência tem como base a educação
formal continuada e a experiência social e profissional do individuo.
- Competência Criativa: responsável pela capacidade do individuo em observar os
acontecimentos fora de um contexto comum. O domínio desta competência possibilita
a manutenção de antigas praticas melhorando os relacionamentos e trazendo
benefícios para a aproximação ou conclusão dos objetivos do dominante.
Na gestão da competência organizacional é necessário que as competências
genéricas sejam alinhadas aos objetivos da organização, que sua importância e valor
qualitativo sejam difundidos democraticamente entre os funcionários, alem de
promover o reconhecimento profissional daqueles que as dominam e fazem continua
manutenção das mesmas.
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2.3 Competências Relacionais
“Nenhum homem é uma ilha, sozinho em si mesmo; cada homem é parte do continente, parte do todo; se um seixo for levado pelo mar, a Europa fica menor, como se fosse um promontório, assim como se fosse uma parte de seus amigos ou mesmo sua; a morte de qualquer homem me diminui, porque eu sou parte da humanidade; e por isso, nunca procure saber por quem os sinos dobram, eles dobram por ti”. (John Donne)
As competências relacionais estão ligadas à capacidade da empresa em
interagir e cooperar com mercado, dividimos esta competência em dois grupos:
patrimônios colaterais e reconhecimento do mercado.
- Patrimônios colaterais são aquelas que propiciam à empresa vantagens em
outros ramos que ela possa vir a atuar. É a capacidade da empresa de se adaptar às
mudanças e obter resposta positiva do mercado com mais facilidade. Uma marca forte
é uma grande influenciadora de escolhas no mercado.
- Reconhecimento do Mercado, refere-se a aptidão da empresa em
identificar o mercado como um corpo dinâmico, que proporciona a empresa uma visão
de demanda e utilidade mais ampla, permitindo a ela fazer alianças que ofereçam
maiores chances de sucesso na implementação de uma inovação. Quando uma
montadora decide apresentar um novo modelo de carro, provavelmente houveram
alianças com produtoras de motores, de transmissão, controles, entre outras, para que
este projeto fosse viável e inovador.
2.3.1 Alianças Coorporativas
Inovações exigem tipos de arranjos cooperativos para seu desenvolvimento
estrutural ou econômico, o que torna cada vez mais comum e necessário a
colaboração entre as organizações, porem todo projeto neste sentido deve ser
amplamente estudado e avaliado, visando minimizar a exposição de uma empresa
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para outra, alem é claro de projetar os reais benefícios dessa aliança. O insucesso do
projeto de cooperação será alto e poderá trazer resultados opostos ao esperado.
As iniciativa através das alianças são atrativas devido a obtenção de
vantagens como: redução de custo e risco tecnológico ou de entrada no mercado;
redução de tempo com produção e comercialização; possível alcance de uma
economia de escala; promoção de aprendizagem compartilhada. Esse caráter atraente
das alianças é construído com base em três pilares: os tecnológicos, os de mercado e
os empresariais. O primeiro, pilar tecnológico, incluem benefícios de tempo, custo e
complexidade, pois é notório que a tecnologia periférica de uma empresa pode ser a
atividade central de outra, e devido a isso, torna-se mais sensato buscar esta
tecnologia externamente, sem incorporar riscos, custo e tempo, associados ao
desenvolvimento interno. A incessante busca por excelência e resultados positivos não
permitem que uma empresa mantenha equipes internas de especialistas em todas a
áreas técnicas potencialmente relevantes ou sobreviva como uma ilha tecnológica. A
busca por resultados através de inovação gera demanda de novos mercados, expondo
MOTIVOS
• Estratégicos – liderança e aprendizagem
• Táticos – custos, tempo e risco
TECNOLOGIA
• Importância competitiva • Complexidade • Capacidade de codificação
EMPRESA
• Competências existentes • Cultura corporativa • Conforto na gestão
PLANO DE ALIANÇA
• Seleção de parceiro • Confiança e comunicação • Objetivos e recompensas
APRENDIZAGEM
• Intenção de aprender • Receptividade e conhecimento • Transparência do parceiro
Fonte: JOE TIDD, JOHN BESSANT, KEITH PAVITT (20“Gestão da Inovação”. Bookman: Porto Alegre
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a empresa a incertezas devido a falta de conhecimento geográfico ou de mercado do
produto, alianças permitirão à empresa compartilhar o risco e promover a manutenção
das praticas empresariais baseadas nas melhores respostas das aliadas aos
movimentos do novo mercado.
2.3.2 Tipos de colaboração
O tipo de colaboração escolhido irá variar conforme os anseios estratégicos
de cada empresa, respeitando ainda variáveis como: características tecnológicas, de
mercado e cultura da companhia. As alianças podem ser caracterizadas em horizontais
e verticais, onde as primeiras incluem licenciamento cruzado, consórcio e colaboração
com possíveis concorrentes de fonte de tecnologias ou de mercado complementares,
onde o principio deste tipo de aliança tem por objetivo o acesso ao conhecimento de
informações de mercado e de tecnologias complementares, porem as verticais são
realizadas com o objetivo de reduzir custos (Tidd, Bessant, Pavitt,2005, passim).
Terceirização:
Este tipo de aliança geralmente é concebido com o objetivo de reduzir
custos, aumentar a qualidade e melhorar o de tempo de espera por meio de inovação
de produto ou processo, baseando-se na obtenção de recursos em fontes externas.
Essas relações são tradicionalmente firmadas através de acordos contratuais, com
isenção de interesses a curto prazo, sem oferecer contribuição significativa para o
desenvolvimento de novos produtos.
Vantagens Redução de custos, riscos e tempo de espera.
Desvantagens Levantamento de custos, produto, desempenho e qualidade.
Licenciamento:
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Este método de aliança permite que uma empresa explore a propriedade
intelectual de outra, oferecendo em troca, o pagamento de taxas ou royalties sobre as
vendas. Geralmente o termo de licença especifica ao comprador as aplicações e os
mercados aonde a tecnologia pode ser usada, alem de exigir acesso a qualquer
subseqüente aperfeiçoamento da tecnologia.
O licenciamento diz respeito a uma tecnologia a qual uma determinada
pessoa ou empresa detem o monopólio, seja por patente, direitos autorais e de design,
e registro.
O monopólio através dos direitos autorais tem o teste de originalidade mais
baixo se comparado aos outros modelos, este requer apenas que o autor da obra
utilize sua habilidade para criá-la. O direito autoral contempla materiais como: obras
literárias, musicais, artísticas, inclusive software e em alguns casos bases de dados,
alem de gravações, filmes, programas, arranjos tipográficos ou layout de um a edição
publicada.
Os direitos de design proporcionam proteção similar as do direitos autorais,
porem esta tem o intuito de proteger aspectos da forma ou configuração, interna ou
externa de um produto. Podemos entender os direitos de design como uma fase
intermediaria entre a proteção de patentes e os direitos autorais.
Vantagens Aquisição de tecnologia
Desvantagens Custo de contrato e restrições
Consórcio de pesquisa:
Na aliança formada através do consórcio de pesquisa, um determinado
numero de empresas trabalham juntas em um projeto relativamente bem-especificado.
A escolha pelo consorcio contempla o compartilhamento de custos e risco da pesquisa,
a combinação de conhecimentos específicos pouco explorados, execução de
pesquisas pré-competitiva e estabelecimento dos projetos dominantes ou padrão. A
forma mais centralizada de execução de um consórcio é a criação de um novo
empreendimento comum às empresas, onde serão alocados todos os investimentos,
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porem, em contrapartida alguns consórcios são realizados paralelamente em diversas
empresas do grupo. Entretanto, uma forma mais híbrida também será possível. O
sucesso do consórcio dependerá de duas variáveis: sua estrutura e seus membros.
A formação do consórcio poderá ocorrer entre empresas concorrentes ou
não-concorrentes, tendo como principais premissas melhorar problemas de fraca
concorrência e/ou condições de adequação ao mercado, incluindo propriedade
intelectual.
Vantagens Perícia, Padrões, fundo compartilhado
Desvantagens Vazamento de conhecimento, subseqüente diferenciação
Aliança estratégica e joint ventures:
Alianças estratégicas são constituídas entre duas ou mais empresas com o
intuito de promover o co-desenvolvimento de uma nova tecnologia ou produto.
Enquanto os consórcios de pesquisa tendem a estudar as questões mais básicas de
pesquisa, as alianças estratégicas visão o desenvolvimento de projetos para atuação
em mercados mais próximos, tendo um objetivo especifico e um calendário, sem tomar
a forma de uma companhia separada.
As joint ventures podem ser firmadas através da formação de uma nova
companhia a partir das empresas aliadas, alocando a propriedade conforme o controle
acionário, ou através de uma base contratual mais simples para colaboração, a gestão
desta aliança será delegada à joint venture. A diferença entre as duas formas de
aliança é seu grau de formalidade e método de controle.
Vantagens Acesso a mercado, conhecimento complementar.
Desvantagens Possível imobilização, vazamento de conhecimento, desajuste
cultural.
Redes de inovação:
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As redes de inovação são forjadas, em sua maioria, devido a alguns tipos de
demanda do mercado, onde a inovação de um determinado produto ou processo
atinge grande parte da cadeia de stakeholder, exigindo o enquadramento desta para o
sucesso da inovação e cumprimento da demanda. A estrutura das redes de inovação
não seguem uma ordem determinada, estas funcionam conforme a necessidade do
projeto, e por isso não podem ser minuciosamente descritas, Joe Tidd, John Bessant,
Keith Pavitt (2008, pág 327) definem a rede como:
“uma estrutura que consiste em uma serie de posições ou
nódulos ocupados por indivíduos, empresas, unidades de
negócios, universidades, governos, clientes e outros atores, e
ligações ou interações entre esses nódulos” .
A influencia da rede pode ser verificada de duas formas, na primeira por
meio do compartilhamento e fluxo da informação em seu interior, na segunda através
do desequilíbrio no poder e controle, derivado da diferença de posição dos atores na
rede. Esta aliança exige significativo investimento em recursos ao longo do tempo.
Em suma as redes são alianças que promovem inovação em diversas
empresas de ramos distintos para responder a um movimento do mercado, porem o
desenvolvimento ocorre de forma muito mais consciente, não sendo necessariamente
uma resposta concorrêncial.
Vantagens Dinâmica, potencial de aprendizado
Desvantagens Ineficiência, imobilismo
2.4 Competências técnicas
Estão relacionadas com a gestão da produção e das tecnologias. Traduz os
movimentos das empresas na tentativa de se manter em continua renovação
tecnológica, o desenvolvimento dessas competências evitariam as acomodações
identificadas na fase especifica da dinâmica da inovação, onde as empresas se
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prendem às suas tecnologias centrais até sua obsolescência e desaparecimento.
Nessa perspectiva, os lideres da geração atual darão espaço para outras empresas no
futuro, as empresas que estiverem tentando inovar.
A inovação exige uma gestão de melhorias e alterações na operação de
sistemas técnicos e organizacionais complexos, envolvendo portanto, a tentativa, o
erro e a aprendizagem. Esta forma de gestão será trabalhada através de competências
corporativas, onde o sucesso dependerá de grupos especializados, independentes e
coordenados, destacando o conhecimento técnico e organizacional acumulado ao
longo do tempo e através da experiência.
2.4.1 Diversidade Tecnológica
A grande diversidade empresarial e setorial, dificultará a elaboração de um
modelo que integre a mudança tecnológica a analise estratégica, pois não estamos
tratando de uma, mas sim de inúmeras tecnologias, cada uma com seu padrão de
desenvolvimento e implicações estratégicas. Tidd, Bessant e Pavitt, desenvolveram um
modelo com o objetivo de abarcar a diversidade citada anteriormente, onde são
ressaltadas diferenças marcantes, similares e persistentes nos movimentos de
mudança tecnológica em diversos setores industriais:
Tamanho das empresas: geralmente as empresas inovadoras são grandes em
setores de produtos químicos, veículos automotores, processamento de materiais,
aeronaves e produtos eletrônicos; e menores em setores de maquinaria, instrumentos
e software.
Tipo de produção: produtos sensíveis a preços em setores de matérias-primas e
produtos de consumo; e produtos sensíveis a desempenho, em setores de maquinaria
e medicamentos.
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Objetivo de inovações: geralmente inovação de produtos em setores de maquinaria e
medicamentos; de processos em setores ligadas a produção de matérias-primas como
aço; e em ambos no setor automotivo.
Fontes de inovação: nos setores primários e manufatureiros os fornecedores de
equipamento e outros insumos serão fortes fontes de inovação; nos setores de
instrumentos, maquinaria e software os consumidores terão influencia; em setores de
eletrônicos, produtos químicos, transportes, maquinaria, instrumentos e software as
atividades tecnológicas internas representarão, em parte, fonte de inovação; no setor
de medicamentos a pesquisa básica terá grande peso.
Locais de inovação: laboratórios de P&D em produtos químicos e eletrônicos; em
setores automotivos e de matérias-primas o desenvolvimentos das inovação
acontecerão em departamentos de engenharia de produção; ateliês de design em
fabricação de máquinas; e departamentos de sistemas em setores terciários ou de
serviços.
Utilizando-se das distinções de modelos ressaltadas anteriormente, a gestão
da competência técnica pode ser melhor orientada para uma trajetória tecnológica de
sucesso, onde poderemos listar cinco principais possibilidades de tipos de influencias e
rotas de inovação.
Em casos de empresas onde a mudança técnica origina-se, em sua maior
parte, através de maquinas e insumos de produção, a inovação será dominada pelo
fornecedor, onde as opções técnicas das empresas refletem custos de insumos, e as
possibilidades de acumulação tecnológica especifica são relativamente mais
modestas, tendo mais aplicação de melhorias e modificações nos processos de
produção e insumos associados. Portanto a utilização de tecnologia alheia para
promover inovação estratégica é principal medida para reforço das vantagens
competitivas.
O problema de utilizar das tecnologias alheias como principal fonte de
vantagem competitiva é que esta estará accessível a outros agentes de mercado, e
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portanto não podem oferecer vantagem duradoura para as empresas que dependem
destas.
Em casos de empresas intensivas em escala, o diferencial tecnológico é
forjado por design, construção e operação de sistemas de produção e/ou produtos
complexos. As empresas enquadradas neste tipo de trajetória tecnológica
desenvolvem vantagens econômicas promissoras, onde o risco de fracasso associados
às mudanças radicais são potencialmente caros. As principais fontes de tecnologia
derivam de design interno e departamentos de engenharia de produção, conhecimento
adquirido pela prática operacional e fornecedores especializados de equipamentos e
componentes, onde as principais medidas da estratégia da inovação são
melhoramento incremental de avanços tecnológicos em sistemas de produção
complexos e produtos, alem da propagação de métodos de melhor prática em design e
produção.
Já em empresas de base científica, o conhecimento será fonte fundamental
para a produção de tecnologia, onde palco de desenvolvimento serão os laboratórios
de P&D, tendo como foco a busca horizontal para mercados de produtos novos e
tecnologicamente relacionados, onde as principais mediadas da estratégia da inovação
visão monitorar e explorar avanços surgidos a partir de pesquisas básicas, desenvolver
produtos tecnologicamente relacionados, alem de agregar ativos complementares para
explorá-los, e remodelar divisões operacionais e unidades de negócios de forma que
acompanhe as mudanças tecnológicas e as oportunidades de mercado.
Casos de empresas intensivas em informação as principais fontes de
tecnologia são software interno e departamentos de sistema, e fornecedores de TI e de
sistemas e aplicativos, tendo como objetivos projetar e operar sistemas complexos de
processamento de informação. As principais medidas da estratégia de inovação são
desenvolvimento e utilização de sistemas complexos de processamento de informação
e desenvolvimento de serviços relacionados e essencialmente novos.
Fornecedores especializados são, em geral, pequenos e ofertam insumos de
alto desempenho para sistema de produção, processamento de informação e
desenvolvimento de produtos de alta complexidade. Portanto são beneficiados pelo
24
acesso às experiências operacionais de usuários avançados, na forma de informação,
competências e identificação de possíveis alterações e melhorias.
Apesar do modelo apresentado ser de grande valia e procurar abranger
grande parte dos tipos de empresas, poderá ocorrer situações que fujam aos previsto
no estudo, alem de empresas que pertençam a mais de um tipo de trajetória.
“As empresas que acompanham uma inovação ate os píncaros da liderança industrial quase sempre deixam de mudar para tecnologias novas. Poucas tentam dar o salto para abandonar a tecnologia obsolecente, para enfrentar o novo desafiante” (Utterback 1996, pág 31)
2.5 Competências de meios
São aquelas que permitem a empresa fazer investimentos, seja em P&D, na
obtenção de financiamento ou exportar inovação para o mercado. Estão ligadas a
mobilização de recursos da empresa na tentativa de desenvolver uma inovação e a
sua capacidade de arcar com os custos advindos desse projeto.
2.5.1 Gestão de recursos
O desenvolvimento das competências de meio estão ligadas à gestão de
recursos da empresa, onde através da busca e emprego de praticas excelentes, a
empresas possibilita a ampliação na sua rede de fontes para tecnologias e seu raio de
influencia no mercado. Dividimos os recursos em cinco tipos: os recursos materiais, os
recursos financeiros, recursos informacionais, recursos mercadológicos e os recursos
humanos.
2.5.1.1 Recursos Materiais
A gestão dos recursos materiais poderão influenciar na qualidade e eficiência
de produtos e processos, diminuir o tempo de execução ou produção, minimizar
25
impactos negativos, influenciar em praticas de fornecedores e promover a marca da
empresa. A localização das fontes de matérias-prima, fornecedores diversos,
distribuidores e demais stakholderes importantes para o processo de produção podem
impactar na geração de projetos inovadores, portanto o acesso e uso dos recursos
materiais devem ser estudados e avaliados para o emprego constante das melhores
praticas.
A informação deve ser considerada um recurso material, pois esta ampara a
tomada de decisão dos colaboradores, alem de em alguns casos, ser considerada
matéria-prima da utilidade ofertada pela empresa.
2.5.1.2 Recursos Financeiros
Os recursos financeiros são de suma importância para a viabilização de uma
inovação, projetos para criação de novas utilidades envolvem estudos específicos,
experimentação, desenvolvimento de estruturas para distribuição, produção e
acompanhamento, treinamentos, aquisição de tecnologias, alem de diversas outras
vertentes que geram custos ao projeto. Para oportunizar uma inovação a empresa
deve gerir recursos financeiros em prol de pesquisas e desenvolvimento para suprir, da
melhor maneira possível, a demanda do mercado, alem de mobilizar ainda, uma
parcela a ser empregada na divulgação da utilidade criada.
A criação de uma inovação gera utilidade e demandas para diversos
personagens do mercado, o que torna possível a distribuição dos custos, isenção ou
redução de tributos e taxas, patrocínios, financiamentos, empréstimos de tecnologias e
apoios externo, este ultimo pode representar a confiança do mercado na empresa que
estar desenvolvendo o projeto, e influenciar o nível de investimento despendido.
2.5.1.3 Recursos informacionais
Conforme Pollyanna Kalinka Gomes Rocha, os recursos informacionais
podem ser formais ou informais, são utilizados como subsidio para a tomada de
decisão em todos os níveis da organização, sendo de suma importância para orientar
26
gestores a definir três grandes tipos de decisões: decisões voltadas à elaboração da
política comercial da empresa; decisões voltadas à elaboração da política de custos
interna; e decisões voltadas à diversificação de investimentos, e portando é de suma
importância nas decisões de onde, como e quando implementar uma inovação.
A analise integrada da informação pode possibilitar a empresa uma ação
antecipada em relação a outros personagens do mercado, tornando seu processo de
tomada de decisão estratégica mais ágil e assertiva.
2.5.1.4 Recursos Mercadológicos
A gestão dos recursos mercadológicos possibilitam o continuo
desenvolvimento da marca, através de sucessiva atração e manutenção de
consumidores, gerando assim o aumento da receptividade do mercado sobre a oferta
da empresa e contribuindo aos resultados financeiros desta. Alem de movimentos
relacionados a manutenção externa da marca, os recursos mercadológicos também
influenciam em movimentos de marketing interno, visando assim a integração e
fidelização dos funcionários com a empresa.
Recursos mercadológicos permitem que as empresas evitem a descontinuidade
de suas ofertas e lancem no mercado suas inovações, porem apenas a manutenção da
marca não será capaz de sustentar ofertas a longo prazo, portanto é necessário um
gestão integrada a outros recursos.
2.5.1.5 Recursos Humanos
Recursos humanos são decisivos para o sucesso de uma inovação, sua
influencia possibilita a mobilização de esforços diversos na empresa e no mercado. A
gestão deste recurso irá gerar impacto na gestão dos demais, definindo trajetória de
sucesso ou fracasso, portanto é o mais importante para objetivar uma inovação, é a
matéria-prima para criação de uma inovação. Recursos humanos podem definir “rotas”
para viabilizar inovação, tais como:
27
Definição de redes de relacionamento empresarial que possibilitará a realização de
possíveis alianças, conforme estudamos anteriormente.
Promoção de acordo com os personagens do stakholderes, onde através da
negociação, virtude exclusiva deste tipo de recurso, será possível definir ações em
favor da inovação, como financiamentos, redução de preços, divisão de
responsabilidades e custos, compartilhamento de informações restritas, alteração de
normas reguladoras, dentre varias outras.
Fomenta a criação de mercados de demanda para a nova utilidade que será
ofertada. Podemos citar como exemplo a explanação de valores ligados a preservação
do meio ambiente e cuidados com a alimentação, onde utilidades que respeitem tais
premissas serão melhor aceitas no mercado.
Promove um “espírito inovador” dentro da empresa, onde os funcionários são
orientados, através de valores organizacionais, a buscar a excelência nos processos,
questionando sempre se estes são desenvolvido da melhor forma.
28
3. MANUTENÇAO DA INOVAÇÃO
3.1 Estrutura organizacional
O desenvolvimento bem sucedido dos sistemas de definição e
desenvolvimento de produtos e processos inovadores só serão validos se o contexto
organizacional circundante for favorável. Essa é uma tarefa difícil, pois envolve a
criação de estruturas e processos organizacionais que possibilitem que a mudança
tecnológica prospere. Organizações com hierarquias rígidas, com pouca interação
entre as funções e onde a comunicação acontece de cima para baixo e em sentido
único, dificulta o fluxo de informação, a criação de conhecimento, a cooperação através
de funções e outros importantes fatores de sucesso.
É falho afirmar que o processo de inovação esta limitado a laboratórios de
P&D. Cada vez mais este processo se torna uma tarefa corporativa, envolvendo
produção, marketing, administração, compras e diversas outras funções da
organização, permitindo um ambiente voltado para a busca na mudança
organizacional. Para Tom Burns e George Stalker, existem dois tipos de organização:
as “orgânicas” e as “mecânicas”. As primeiras desenvolvem suas funções em
ambientes flexíveis, adequados a condições de mudanças rápidas, enquanto as
ultimas se enquadram em condições mais estáveis, porem apesar de representarem
pólos de um espectro ideal, elas podem fornecer um guia útil de projeto de
organizações para inovação eficaz (Tidd, Bessant, Pavitt, 2005, passim), onde
organizações se reestruturam para se tornar menos mecânicas evitando a estrutura
rígida, se tornando mais solta e descentralizada.
O constante movimento das empresas para melhorar a receptividade do
cliente através de programas de mudança organizacional extensiva, envolvendo o
trabalho simultâneo de diversos especialistas funcionais, aproximação com o mercado
e envolvimento do usuário, podem exemplificar o movimento das empresas no sentido
de tornar sua estrutura mais orgânica em detrimento das características mecânicas.
29
Conforme Barbierie 2003, algumas variáveis estimuladas dentro das
organizações possibilitam a formação de um meio inovador, norteando estas para o
caminho de estruturas orgânicas. Essas variáveis são as seguintes:
• Percepção do valor das pessoas dentro da organização;
• Reconhecimento pelo trabalho coletivo dos funcionários;
• Valorização pela aprendizagem;
• Incentivo e reconhecimento entre os participantes da organização;
• Gestão aberta dos conflitos.
A implementação das variáveis apontadas estruturam um modelo de gestão
participativa que por sua vez ajuda a construir um ambiente inovador de estrutura
orgânica.
Gestão de competência organizacional no sentido de criar e alinhar o
conhecimento deve favorecer o modelo de estrutura voltado para a inovação, onde a
flexibilidade encontrada em organizações de gestão “organica” deve ser priorizada.
3.2 Desafio da natureza descontinua
Como vimos anteriormente o processo de inovação se desenvolve por meio
de fases de progressão, envolvendo ações desde o nascimento de uma nova idéia até
sua consolidação no mercado, porem conforme afirmava Schumpeter, o processo de
desenvolvimento de inovação cria um estado de “destruição criativa”, onde velhas
idéias são contestadas e acabam suprimidas por outras novas, gerando assim um ciclo
de inovação, onde processos, produtos e serviços inovadores se tornam obsoletos
para que novas ideias se tornem inovação.
O agente inovador deve compreender que o mercado esta em constante
mudança de demandas e jamais pode ser entendido como um corpo estacionário, para
Schumpeter um movimento revolucionário no modelo de produção capitalista, acaba
por promover a alteração dos padrões de oferta, sendo esta sempre direcionada à
melhoria de determinado segmento para a maximização de receitas. Este movimento
revolucionário é impulsionado por ações de monopólio decorrente de sucessos na
30
criação e implantação da inovação, onde o agente inovador acredita ter garantido
espaço definitivo no mercado devido ao seu diferencial de oferta, porem esquece que
outros agentes estão buscando, a todo momento, desenvolver técnicas e tecnologias
para auferir o status de monopolista, podendo portanto criar um novo método de suprir
a demanda do atual monopolista e tomar o seu lugar. Um bom exemplo de “destruição
criativa“ é a substituição do padrão de tecnologia de relógios de pulso, onde o projeto
dominante foi alterado de mecanismos puramente mecânicos, para mecanismos a
quartzo, porem os fabricantes suíços que dominavam o mercado com a tecnologia
mecânica, desprezaram o novo modelo apresentado deixando que este fosse
desenvolvido e aprimorado por agentes concorrentes, que através da oferta desta nova
tecnologia, passaram a dominar uma grande fatia do mercado que pertencia aos
fabricantes suíços.
Alem dos problemas relacionados a gestão da inovação, outras fontes de
descontinuidade podem refletir na demanda de produção de determinada
empresa(Tidd, Bessant, Pavitt,2005, passim):
Surgimento de um novo mercado: Trata-se do surgimento de mercados
completamente novos que não podem ser analisados ou previstos com antecedência
ou mesmo explorado por meio técnicas convencionais de pesquisa ou analise de
mercado, onde participantes tradicionais deixam de considerá-lo por estarem voltados
para seus mercados de origem ou por se enquadrar em um mercado periférico sem
relevante importância na atividade principal da empresa, ou até mesmo por não
representar seu publico alvo. O surgimento deste novo mercado pode agregar
movimentos migratórios de demandas existentes em outros segmentos similares,
diminuindo a receita de empresas atuantes nestes mercados.
Surgimento de novas tecnologias: Refere-se ao surgimento de tecnologias
completamente novas, que resultam na convergência e amadurecimento de fluxos
tecnológicos estabelecidos, ou em conseqüência de uma única ruptura, pois contempla
um cenário de pesquisa que esta além do âmbito periférico da tecnologia alvo da
empresa, envolvendo abordagens absolutamente novas. Essa nova tecnologia
31
representa uma base diferente para a criação de valor, como é o caso da alteração das
fotos para as imagens digitais.
Surgimento de novas regras políticas ou regulatórias: A alteração de políticas que
orientam regras sociais e econômicas podem mudar dramaticamente, gerando impacto
negativo em empresas que insistem em não compreender ou aprender as novas regras
(ex. abertura dos mercados soviéticos).
Situação sem perspectivas: Empresas que atuam em mercados já maduros podem
incorrer em redução de espaço para inovação de produto e processos, alem do
crescente aumento de competição das estruturas industriais, forçando a saída do
negocio ou reorientando-o radicalmente (ex. Kodak).
Sensibilidade do mercado: As empresas devem estar atentas aos movimentos
desenvolvidos através da opinião publica e comportamentos que se alteram
lentamente conforme a evolução de novos modelos (ex. rejeição de produtos
alimentícios que contem gorduras trans).
Linhas falhas: Antigos motivos de preocupação de uma minoria podem se impor
repentinamente, forçando alterações nas regras de oferta e demanda de um
determinado produto ou serviço (ex. a relação de saúde com o consumo em
restaurantes fast-food, consumo de combustíveis fosseis e o aquecimento global)
Eventos imprevistos: Tratam-se de acontecimentos impensáveis, onde ofertantes
não levam em conta sua possível ocorrência devido a baixa probabilidade, portanto em
uma possível ocorrência, estes acontecimentos alteram em grande proporção a
sensibilidade das partes envolvidas, exigindo novas regras para o jogo comercial, que
podem enfraquecer jogadores ou tornar competências desnecessárias (ex. atentados
terroristas).
32
Inovação de modelos de negócio: Modelos de negócios podem ser reestruturados
devido a entrada de um novo agente no mercado que, através de seu impacto, pode
definir novas regras para o “jogo”, onde participantes existentes devem ser rápidos
seguidores (ex. E-commerce).
Alteração de paradigmas tecno-econômico: Mudanças ocorridas no nível do
sistema podem trazer alterações de tecnologia e mercado. Envolvendo assim a
convergência de uma série de tendências que resulta em uma “mudança de
paradigma” (ex. revolução industrial).
Revolução de arquitetura: Alterações no nível da arquitetura de sistemas
reestruturam as regras do “jogo” para os envolvidos no nível dos componentes. As
alterações de arquitetura podem envolver remodelagem, porem no nível de
componentes será mais difícil de detectar a necessidade de realizá-la, portanto
agentes mais aptos a lidar com novas arquiteturas podem surgir e consolidar-se.
As atuações voltadas para evitar a descontinuidade das inovações devem
prever a possível ocorrência dos pontos estudados anteriormente, valendo-se de
estudos estatísticos para definir o grau de importância de cada um destes em sua área
de atuação. Os estudos dos movimentos de demanda e da evolução de mercados
também fornecerão informações valiosas que ajudarão as áreas de desenvolvimento e
pesquisa, agregarem novos valores à inovação já ofertada, ajudando em sua
manutenção no mercado e evitando o declínio das receitas provenientes desta.
A gestão da inovação pode confundir a idéia de agentes externos, que
através da observação, não conseguem visualizar que durante o período onde um
fluxo continuo de mudanças em torno da inovação básica, ocorre um movimento
aparente de relativa estabilidade em um dado conjunto de condições tecnológicas e
mercadológicas, promovendo uma falsa idéia de monopólio estável.
33
4 Estudo de caso
4.1 Caso Rover
No natal de 1978, a BL, agora Rover, assinou um acordo com a Honda para
construir, sob licença, o Ballade como novo Triumph Acclaim. O projeto realçou os
grandes diferenciais de custo e qualidade entre os produtos da BL e da Honda, e
expôs a BL às praticas japonesas de engenharia e trabalho.
Desde então, a Rover confiou na personalização de projetos da Honda para
desenvolver seus próprios derivados: o Honda Civic e o Rover 200/400, o Honda
Legend e o Rover 800, e o Honda Accord e o Rover 600. O Rover 200/Honda
Civic, lançando em 1995, foi o último produto da parceria. A aliança entre Rover e
a Honda e a subseqüente aquisição da Rover pela BMW ilustram como alianças
evoluem e o modo como diferentes empresas escolhem adquirir competências
tecnológicas, de mercado e organizacionais. Inicialmente, a Rover procurou uma
relação com a Honda com a finalidade de produzir um novo produto para cujo
desenvolvimento não dispunha de recursos, nem financeiros, nem tecnológicos.
Para a Honda, isso representava uma forma com baixo custo e baixo risco de
entrar no mercado europeu e um meio de desenvolver fornecedores e
revendedores locais. Em seguida, a Rover e a Honda co-desenvolveram alguns
carros, embora a Honda fosse claramente a parceira dominante. Como resultado,
a Rover fez alguns melhoramentos em sua organização de trabalho, engenharia
de produção e qualidade, e a Honda compartilhou o custo de componente e
apreendeu bastante sobre a “customização” de seus produtos para o mercado
europeue sobre como lidar com trabalhadores, fornecedores e revendedores
britânicos. Entretanto, a aprendizagem fio um tanto assimétrica, na medida em
que a Honda estabeleceu suas próprias instalações para fabricação no Reino
Unido, ao passo que a Rover não conseguiu melhorar significativamente sua
capacidade de processo ou qualidade de produto. Em 1996, os 16 anos de
colaboração acabaram quando a BMW comprou a Rover por 920 milhões de
libras. A Honda foi forçada a terminar a relação e vender sua quota de 20%. No
34
ano seguinte, a Rover tentou recrutar mais 500 engenheiros, o que era um
indicativo do suporte que a Honda fornecia em engenharia.
A BMW teve diferentes motivos para comprar a Rover. Primeiro e antes de
tudo, esperava obter acesso à divisão Land Rover, com sua marca forte,
tecnologia de tração nas quatro rodas e produtos rentáveis. Segundo, ganharia
maior capacidade de produção, com uma força de trabalho relativamente barata, o
que era uma importante razão para um fabricante independente de carros
relativamente pequenos. E por fim, completava seu portfólio: a despeito de prévias
aspirações de se tornar um fabricante de carros de prestígio, o conhecimento da
Rover é em carros pequenos com tração nas rodas dianteiras, ao passo que a
BMW é especializada em carros grandes com tração nas rodas traseiras.
Contudo, a BMW subestimou significativamente os problemas da Rover e suas
próprias capacidade de se tornar um grande fabricante. Após cinco anos de
investimentos e perdas substanciais, 2000 a BMW descartou-se de quase toda a
Rover, vendendo-a pela quantia nominal de 10 libras a um consórcio
apropriadamente chamado de “Phoenix”, que foi estabelecido por um grupo de ex-
gerentes da Rover.
As vendas de carros Rover continuam a cair devido à falta de recursos para
desenvolver novos modelos, mas, em 2004, a MG Rover (como é chamada agora)
lançou um novo carro pequeno, o CityRover, um carro rebadged desenvolvido e
fabricado pela Tata, na Índia. A MG Rover tambem anunciou uma aliança
estratégica com a Shangai Automotive Industry Corporation (SAIC), na China,
para desenvolver um novo carro de tamanho médio a ser lançado na Europa em
2006.
Fonte: JOE TIDD, JOHN BESSANT, KEITH PAVITT (2008) “Gestão da Inovação”. Bookman: Porto Alegre
35
Conclusão:
As empresas da contemporaneidade enfrentam um desafio diante de um tempo
de turbulência, proveniente de um ambiente extremamente dinâmico. Diante das
mudanças nas organizações, as idéias sobre como liderar esse ambiente se
modificam. Não há mais como sustentar uma relação de comando, controle e
subordinação em um ambiente no qual demanda um comprometimento maior das
pessoas e também da capacidade de repassar seus conhecimentos sem o constante
medo de compartilhá-lo. As pessoas nestes ambientes de trabalho se diferem:
conhecem a si e conhecem a empresa em que trabalham, seus objetivos e suas
aspirações, sentem compatibilidade entre seus objetivos pessoais e os objetivos
organizacionais, aprendem a trabalhar com grupos, a respeitar a sinergia destes, que
são diferentes entre si aproveitando dessa diferença de forma positiva para
aprenderem a trabalhar não somente com seus modelos mentais, mas também com
outros modelos e outras formas de pensar numa situação, estimulando sempre a
criatividade.
O fenômeno da inovação respeita um modelo de desenvolvimento, onde
através de determinadas fases de acontecimentos, as novas idéias são trabalhadas a
fim de tornarem-se utilidade, onde após consolidada, o modelo padrão da nova
utilidade é aprimorado, ocorrendo inovações de cunho incremental, afim de aumentar o
grau de utilidade e a demanda por este. Após esta onda de acontecimentos, os
ofertantes voltam seus esforços para a redução de custos, focando-se em melhorias no
processo de produção da utilidade. Este acontecimento sinaliza um movimento de
abandono do espírito inovador, que devido ao monopólio inicial do personagem, acaba
se confirmando em muitos casos. Este suposto abandono do espírito inovador abre
espaço para outros agentes inovadores, que apresentarão uma nova utilidade,
tornando a anterior obsoleta.
Para identificar as oportunidades de inovar e permitir a si proceder a
inovação, as empresas devem criar competências empresarias que aumentaram as
chances de sucesso e diminuem as chances de obsolescência da utilidade ofertada.
Essas competências são divididas em quatro tipos: competências organizacionais,
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competências relacionais, competências técnicas e competências de meio, que irão
envolver diversos personagens e estruturas que deverão ser voltadas para a
excelência continua, onde o aprendizado e o estreitamento das redes de
relacionamento devem ser priorizados. A gestão destas competências viabilizarão o
acesso à informação, o entendimento critico e a formatação deste conforme as
necessidades da empresa, sendo portanto, fonte da criação de conhecimento, que por
sua vez será “matéria-prima” da inovação.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
UTTERBACK, J. Dominando a Dinâmica da Inovação. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996.
MUNIER, F. aput Alves, Bomtempo, Coutinho. Revista Brasileira de Inovação. São
Paulo: Finep, 2005.
BOOG, G. O Desafio da Competência. São Paulo: Record, 2000.
JOE TIDD, JOHN BESSANT, KEITH PAVITT. Gestão da Inovação. Porto Alegre:
Bookman, 2008.
GARY HAMMEL, G. K. PRAHALAD. Competindo pelo Futuro. São Paulo: Campus,
1995.
http://www.eci.ufmg.br/pcionline/index.php/pci/article/viewFile/473/288 acessado em
26/06/2010.
http://www.itelogy.com/downloads/CEM_Itelogy.pdf acessado em 28/06/2010.
http://www.unifenas.br/extensao/administracao/ivcongresso/ca007aex.htm acessado
em 28/06/2010.