instituto federal de educaÇÃo, ciÊncia e tecnologia de...
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INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DE SÃO PAULO - CAMPUS SÃO CARLOS
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM PROCESSOS GERENCIAIS
JULLIANA GRAZIELY PEREIRA DE ARAÚJO
PRÁTICAS DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E
PROTÓTIPOS: estudo de caso em uma empresa do Polo Cerâmico de Porto Ferreira
São Carlos – SP 2017
JULLIANA GRAZIELY PEREIRA DE ARAÚJO
PRÁTICAS DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E
PROTÓTIPOS: estudo de caso em uma empresa do Polo Cerâmico de Porto Ferreira
Monografia apresentada ao Instituto Federal de São Paulo – campus São Carlos, como parte das exigências para a conclusão do Curso Superior de Tecnologia em Processos Gerenciais.
Orientador (a): Profª Dra. Marcela Avelina Bataghin Costa
São Carlos – São Paulo 2017
A689p Araujo, Julliana Graziely Pereira de Práticas do Processo de Desenvolvimento de Produtos: estudo de caso em uma empresa do polo cerâmico de Porto Ferreira / Julliana Graziely Pereira de Araujo; orientadora, Profª. Dra. Marcela Avelina Bataghin Costa - São Carlos, SP, 2017.
60 p. : il. Monografia – Instituto Federal de Educação, Ciência e
Tecnologia de São Paulo, Campus São Carlos, Curso Superior de Tecnologia em Processos Gerenciais.
Inclui referências bibliográficas 1. Processos gerenciais. 2. Gestão. 3. Processo de
Desenvolvimento de Produto (PDP). 4. Polo cerâmico. 5. Competitividade. I. Costa, Marcela Avelina Bataghin, orient. II. Instituto Federal de São Paulo. III. Título.
CDD 658
Este trabalho é dedicado a todos aqueles que se fizeram
presentes nesta etapa acadêmica e que de alguma forma
contribuíram para meu crescimento e desenvolvimento
profissional. É dedicado também a todos os ceramistas que
procuram por ferramentas e estratégias para estar à frente
dos concorrentes no quesito desenvolvimento de produtos
e inovação.
Dedico este estudo como forma de registrar gratidão pelo
apoio dos professores e principalmente de minha
orientadora, que me auxiliou durante o desenvolvimento
da pesquisa e também na conclusão do curso de
Tecnologia em Processos Gerenciais.
AGRADECIMENTOS
A Profª Dra. Marcela Avelina Bataghin Costa, que por sua experiência, paciência,
disponibilidade e paixão pelo seu trabalho tornou possível a realização desta pesquisa.
Aos demais professores, que muito me ensinaram e incentivaram ao longo do curso.
Aos colegas de curso, que contribuíram para meu aprendizado com os debates e as conversas
fora de sala de aula.
A empresa que participou desta pesquisa, pela atenção e gentileza que prestou as informações
necessárias para a conclusão deste trabalho.
Aos meus pais, que me ensinaram que tudo aquilo que sonhamos podemos conquistar com
muito esforço e vontade e que desde o início me apoiaram em todas as decisões relacionadas
com o curso.
A minha Meg, que se deitava ao meu lado por horas enquanto eu elaborava o trabalho, sempre
me alegrando com a sua companhia e carinho.
RESUMO
A habilidade de identificar e criar oportunidades de mercado auxilia as empresas a direcionarem os esforços de desenvolvimento. O presente trabalho tem como intuito mostrar que o desenvolvimento de novos produtos é crítico para a competitividade das empresas. Este fato não é diferente para a empresa estudada. O objetivo desta pesquisa foi analisar a gestão do processo de desenvolvimento de novos produtos, e a capacidade de uma empresa do setor Louças de Mesa Posta e utilitários do Polo Cerâmico de Porto Ferreira, Estado de São Paulo em reproduzir seus protótipos. Para atingir estes objetivos foi realizada uma revisão bibliográfica e documental, seguida de um estudo de caso. O estudo de caso foi conduzido por meio de visitas, entrevistas e aplicação de questionário semiestruturado a dois gerentes da empresa. Os dados coletados possibilitaram a realização de uma caracterização geral da empresa e da gestão do processo de desenvolvimento de produto (PDP) propriamente dito. De modo geral, observou-se que ainda que de forma incipiente a empresa adota um conjunto de práticas para a condução do PDP. Possui um processo formalizado com a descrição das atividades que devem ser realizadas, no entanto, estas nem sempre são registradas adequadamente. Verificou-se ainda que a empresa utiliza algumas ferramentas de apoio ao PDP além de técnicas tradicionais como brainstorming, benchmarking e software Rhinoceros
3D para o desenvolvimento de protótipos como mecanismo para nortear o desenvolvimento propriamente dito dos produtos. Entre os principais resultados observou-se que embora os produtos fabricados sejam de alta qualidade, internamente no que concerne à gestão, a empresa possui dificuldades de comunicação; de preenchimento da documentação referente às fases do processo de desenvolvimento; além de problemas com mão de obra, fatores estes que prejudicam a reprodutibilidade dos protótipos de novos produtos. Deste modo, conclui-se que estes são alguns dos desafios a serem superados nos próximos anos, visto que um melhor alinhamento de suas operações e atividades relacionadas ao PDP podem garantir a permanência da empresa no mercado.
Palavras-chave: Gestão; Desenvolvimento; Novos produtos; PDP; Cerâmica.
ABSTRACT
The ability to identify and create market opportunities helps companies to lead development efforts. The present paper aims to show that the development of new products is a critical for the competitiveness of companies. This fact is not different for the company studied. The objective of this research was to analyze the management of the process of new product development, and the capacity of a company of the tableware sector and utilities of the ceramic pole of Porto Ferreira, state of São Paulo, to reproduce its prototypes. To achieve these objectives a bibliographic and documentary review was carried out, followed by a case study. The case study was conducted through visits, interviews and application of a semi-structured questionnaire to two company managers. The collected data made possible the accomplishment of a general characterization of the company and the management of the product development process (PDP) itself. In general, it was observed that although in an incipient way the company adopts a set of practices for the conduction of the PDP. It has a formalized process with the description of the activities that must be carried out, however, these are not always registered properly. It was also verified that the company uses some tools of support to the PDP besides, traditional techniques like brainstorming, benchmarking and software Rhinoceros 3D for the development of prototypes like mechanism to guide the development itself of the products. Among the main results it was observed that although the manufactured products are of high quality, internally as far as management is concerned, the company has communication difficulties; of completing the documentation regarding the phases of the development process; in addition to labor problems, factors that hinder the reproducibility of new product prototypes. Thus, it is concluded that these are some of the challenges to be overcome in the coming years, since a better alignment of its operations and activities related to the PDP can guarantee the permanence of the company in the market. Keywords: Management; Development; New products; PDP; Ceramics.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1- Dimensões da Gestão de PDP ................................................................................... 19
Figura 2- Fases Processo de desenvolvimento de produto ....................................................... 24
Figura 3- Fases Processo de desenvolvimento de produto ....................................................... 26
Quadro 1- Produtos e linhas de produtos fabricados na empresa estudada .............................. 34
Figura 4- Fases processo de desenvolvimento de produtos identificados na empresa ............. 36
Figura 5- Fases do processo de desenvolvimento de produtos nomeadas pela empresa .......... 37
Figura 6- Projeto Plataforma .................................................................................................... 38
Figura 7- Projeto Incremental e Derivado ................................................................................ 39
Figura 8- Projetos Radicais....................................................................................................... 39
LISTA DE TABELAS
Tabela 1-Classificação do porte da empresa por quantidade de funcionários .......................... 33 Tabela 2- Formação dos funcionários envolvidos diretamente com o PDP ............................. 35
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
PDP Processo de Desenvolvimento de Produtos
DP Desenvolvimento de Produtos
GDP Gestão do Processo de Desenvolvimento de Produtos
P&D Pesquisa e Desenvolvimento
FMEA Análise dos modos e efeitos de falhas
QFD Desdobramento da função Qualidade
DFMA Projeto para manufatura e montagem
MASP Metodologia de Análise de solução de problemas
TRIZ Teoria da Solução criativa de problemas
CAD Projeto auxiliado por computador
CAE Engenharia auxiliada por computador
CAM Manufatura auxiliada por computador
CAPP Planejamento de Processos auxiliado por computador
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 12
1.1 OBJETIVOS DA PESQUISA ............................................................................................. 14 1.1.1 Objetivo Geral ................................................................................................................. 14 1.1.2 Objetivos Específicos ...................................................................................................... 14 1.2 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................... 14 2 CONCEITUAÇÃO DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS -
PDP .......................................................................................................................................... 16
2.1 TIPOS DE PROJETOS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS............................. 17 2.2 DIMENSÕES DE PDP ....................................................................................................... 19 2.2.1 Dimensão Estratégica ...................................................................................................... 20 2.2.2 Dimensão Organização do Trabalho ............................................................................... 21 2.2.3 Dimensão Atividades do PDP ......................................................................................... 21 2.2.4 Dimensão da Informação ................................................................................................. 22 2.2.5 Dimensão de Recursos .................................................................................................... 22 2.3 FASES DO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO ........................................................ 24 2.4 PROTÓTIPOS E PROTOTIPAGEM ................................................................................. 27 2.4.1 Tipos de Protótipos .......................................................................................................... 28 2.4.2 Princípios de desenvolvimento de protótipos .................................................................. 29 2.4.3 Teste de falha do produto ................................................................................................ 30 2.4.4 Análise das falhas ............................................................................................................ 30 3 METODO DE PESQUISA ................................................................................................. 31
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ................................................................................... 31 3.2 UNIVERSO E AMOSTRA ................................................................................................. 32 3.3 COLETA DE DADOS: INSTRUMENTOS PARA A COLETA ....................................... 32 4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA DE CAMPO ...................... 33
4.1 CARACTERIZAÇÃO GERAL DA EMPRESA ................................................................ 33 4.2 CARACTERIZAÇÃO DA GESTÃO DO PDP .................................................................. 36 4.3 TIPOS DE PROJETOS ....................................................................................................... 37 4.4 DIMENSÕES DA GESTÃO DO PDP ................................................................................ 40 4.4.1 Dimensão Recursos ......................................................................................................... 40 4.5 DESENVOLVIMENTO DOS PROTÓTIPOS ................................................................... 40 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................................. 45
5.1 SÍNTESE E CONCLUSÕES .............................................................................................. 45 5.2 PROPOSIÇÕES DE MELHORIAS ................................................................................... 47 5.3 LIMITAÇÕES DA PESQUISA E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ........ 48 REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 49
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO ...................................................................................... 51
APÊNDICE B – FICHA DE DESENVOLVIMENTO – PARTE 1 ................................... 60
APÊNDICE C – FICHA DE DESENVOLVIMENTO – PARTE 2 ................................... 61
12
1 INTRODUÇÃO
De acordo com Rozenfeld et al. (2009), o Processo de Desenvolvimento de Produtos
(PDP) ocorre em três fases denominadas de: Macro fase de Pré - desenvolvimento, Macro
fase de Desenvolvimento e Macro fase de Pós – Desenvolvimento.
A importância de uma gestão eficaz e eficiente do processo de desenvolvimento de
produtos para a competitividade das empresas tornou-se evidente nas últimas décadas. A
capacidade de inovar e desenvolver produtos orientados para o mercado, além de renovar
constantemente os produtos oferecidos, mostra-se vital em diversos setores industriais
(COSTA, 2010).
Segundo Costa (2010) e Rozenfeld et al. (2009), diversos esforços e métodos têm sido
propostos para a melhoria do desempenho estratégico e operacional do processo de
desenvolvimento de produtos. Tradicionais e modernas estratégias, metodologias e
ferramentas são criadas e aplicadas na gestão do PDP buscando a redução de custos, melhoria
da capacidade de manufaturabilidade do novo produto, a qualidade do produto, rapidez no
lançamento, entre outros.
Para Sobral (2002), são necessários investimentos em dinamização e no encurtamento
dos prazos de desenvolvimento e lançamento de produtos no mercado. Além disso, deve-se
investir em sistemas de informação integrados e capacitação de pessoal, de modo que estes
possam compartilhar informações de forma correta e transparente em todas as fases do
processo.
Essa nova realidade do ambiente competitivo atinge todos os setores industriais, não
sendo diferente, portanto, para as empresas localizadas no Polo de Cerâmica Artística de
Porto Ferreira Estado de São Paulo.
A cidade de Porto Ferreira, hoje nomeada como a “Capital Nacional da Cerâmica
Artística e da Decoração”, está localizada na microrregião de Pirassununga, centro do Estado
de São Paulo, distante 220 km da Capital. A fundação da primeira cerâmica ocorreu na década
1920. A fábrica deu origem ao processo de industrialização da cidade, que se transformou ao
longo dos anos Polo de produção nacional (TEIXEIRA, 2013).
Impulsionada pela fama dos produtos fabricados na cidade, Porto Ferreira hoje com
aproximadamente 56.000 habitantes (IBGE, 2017), encontrou na decoração outro importante
nicho para seu desenvolvimento, pois conta com mais de 70 empresas no ramo da decoração,
em especial no setor de artesanato, de decoração em madeira e moveleiro, de vidros,
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iluminações, resinas e feldspato. Nesse contexto e de acordo com as informações obtidas
através do contato pessoal com Sindicato dos Ceramistas (SINDICER) contabilizam-se mais
de 200 lojas de decoração, as quais empregam 1800 trabalhadores diretos e mais de 1500
indiretos. Contabilizam-se também aproximadamente 75 empresas fabricantes de cerâmica
decorativa com aproximadamente 2500 colaboradores.
A cerâmica objeto de estudo desta pesquisa foi fundada em 1998 produzindo cerâmica
decorativa, no entanto a partir de 2003, mudou seu foco e iniciou a fabricação da linha de
Louças de Mesa Posta e utilitários, tais como: pratos (rasos, fundos e de sobremesa), xícaras
(chá e café), canecas, tigelas, travessas, etc.
Atualmente é considerada uma das principais referências na fabricação de faiança
feldspática 1em todo mercado nacional. Seus produtos estão presentes nas principais lojas de
Presentes Finos, E-commerces e grandes redes no país.
A cerâmica estudada trabalha com cerca de 170 linhas de produtos em seu portfólio,
além de linhas desenvolvidas exclusivamente para seus clientes (como por exemplo, grandes
redes e lojistas “presenteiros”), chegando a mais de 1.000 itens personalizados entre canecas,
copos, bowls, xícaras, entre outros.
A empresa emprega atualmente 307 colaboradores diretos na fábrica e conta com mais
74 colaboradores indiretos distribuídos em suas três lojas.
Observa-se que a empresa teve um rápido crescimento tanto em produção, quanto em
volume de vendas no mercado, no entanto, percebe-se grande dificuldade por parte da área de
produção em reproduzir em larga escala os protótipos desenvolvidos pela área de
desenvolvimento de produtos.
Visto a importância da empresa para a cidade e a necessidade de um processo de
desenvolvimento de produto mais eficiente e eficaz este estudo se propõe a investigar em qual
(is) fase do PDP ocorrem problemas e qual (is) área é responsável.
A empresa está no mercado há 14 anos, sendo considerada relativamente nova e já
concorre direta e indiretamente com as empresas mais renomadas e consolidadas no mercado
cerâmico voltado para mesa posta e aparelhos de jantar.
Convém ressaltar que a empresa possui administração familiar, e devido ao seu rápido
e não planejado crescimento apresenta aparente dificuldades na distribuição de informações e
comunicação entre seus vários setores, incluindo o setor de desenvolvimento e aqueles com
ele diretamente relacionados. Deste modo a questão orientadora desta pesquisa é: Como 1 Faiança Feldspática- Tipo de cerâmica branca. Produto intermediário à cerâmica convencional e à porcelana. O que difere essas três categorias de cerâmica são os componentes da massa, que neste caso é rica em “feldspato”.
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aprimorar o processo de desenvolvimento de produtos de modo a possibilitar a
reprodutibilidade de protótipos na empresa estudada?
1.1 OBJETIVOS DA PESQUISA
Os objetivos que nortearam o presente trabalho são:
1.1.1 Objetivo Geral
Analisar a capacidade de uma empresa do Polo cerâmico de Porto Ferreira em
reproduzir os protótipos de produtos.
1.1.2 Objetivos Específicos
• Realizar um levantamento bibliográfico sobre o processo de desenvolvimento de
produtos, focando na fase de desenvolvimento, responsável pela fabricação dos protótipos de
novos produtos;
• Identificar quais as fases do desenvolvimento de produtos são de fato realizadas pela
empresa;
• Apontar as principais técnicas e ferramentas adotadas pela empresa para o apoio
necessário à fase de desenvolvimento;
• Propor melhorias no processo de desenvolvimento de produtos realizado pela empresa.
Esses objetivos têm a intenção de auxiliar na resolução de problemas e contribuir para
que a empresa possa melhorar seu processo de desenvolvimento de novos produtos e
consequentemente a manufaturabilidade destes.
1.2 JUSTIFICATIVA
A habilidade de identificar ou criar oportunidades de mercado auxilia as empresas a
direcionarem os esforços de desenvolvimento. Renovar frequentemente os produtos
oferecidos e levar ao mercado novos produtos é importante em quaisquer setores industriais.
Além disso, o desenvolvimento de novos produtos é crítico para a competitividade, pois
diferencia a empresa das demais e favorece se bem conduzido a introdução de novos produtos
mais rapidamente que a concorrência (CLARK e WHEELWRIGHT, 1992 apud COSTA,
2010). Sendo assim, do ponto de vista econômico, um PDP eficiente e eficaz garante à
empresa maiores possibilidades de sucesso comercial, pois é responsável por atender e ou
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estimular a necessidade para aquisição dos produtos desenvolvidos. Ao fazer isso, pode
consequentemente aumentar o volume de vendas da empresa e ao mesmo tempo seus lucros.
Além da relevância econômica este estudo se justifica socialmente, pois será realizado
em uma cidade considerada Polo na fabricação de cerâmica artística. As empresas cerâmicas
são a principal fonte de renda da cidade. No entanto, concorrem com empresas de Polos de
outros Estados. Portanto, melhorias obtidas no desenvolvimento de produtos podem resultar
em aumento nas vendas beneficiando a cidade no que diz respeito a necessidade de
contratação de mão de obra, fazendo com que a taxa de desemprego diminua ao mesmo
tempo em que aumenta o número de turistas, visitantes e pedidos firmes de grandes varejistas.
Além dos benefícios sociais o investimento em sistemas de informação integrados e
capacitação de pessoal, faz com que estes possam compartilhar informações de forma correta
e transparente em todas as fases do processo garantindo além da eficácia, melhor qualidade de
vida no trabalho e a satisfação dos colaboradoras que o integram (SOBRAL, 2002).
Pessoalmente o estudo do desenvolvimento de novos produtos promove o
desenvolvimento profissional do pesquisador, já que este está diretamente envolvido com o
trabalho realizado na empresa estudada.
Do ponto de vista acadêmico, pode-se dizer que compreender o processo de
desenvolvimento de produtos envolve conhecer o funcionamento de todos os departamentos e
suas relações. O PDP relaciona-se diretamente com as áreas de marketing, desenvolvimento,
Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), produção, vendas e pós-vendas, ou seja, envolve
praticamente todas as áreas estudadas ao longo do curso, além de contribuir para o
conhecimento daqueles que possuem interesse no tema.
Mediante as justificativas apresentadas nota-se a relevância de se conhecer,
detalhadamente, as práticas atuais de desenvolvimento de produtos na empresa estudada, e
assim identificar a existência de problemas e as necessidades de melhoria no PDP.
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2 CONCEITUAÇÃO DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS -
PDP
Segundo Kaminski (2000) o processo de desenvolvimento de produtos é o conjunto de
atividades que envolve quase todos os departamentos da empresa, tendo como objetivo a
transformação das necessidades mercadológicas em produtos ou serviços que sejam
economicamente viáveis, ou seja, é o processo que engloba os consumidores, fornecedores e a
mão-de-obra de uma só vez para atender determinadas necessidades ou até mesmo criar
demanda para o produto desenvolvido.
Segundo Rozenfeld et al. (2006), o PDP pode ser divido em três grandes macro fases
denominadas: pré-desenvolvimento, desenvolvimento e pós- desenvolvimento.
A macro fase de pré-desenvolvimento de produtos, corresponde às atividades e ao
período compreendido entre a geração de uma ideia inicial para um novo produto e a decisão
da empresa de investir no desenvolvimento do produto cujo conceito foi aprovado
(BRENTANI e REID, 2012). O pré-desenvolvimento também acontece em duas fases, cada
um com um conjunto de atividades.
As atividades iniciais do pré-desenvolvimento se referem ao reconhecimento de
oportunidades, ao alinhamento estratégico do novo produto com as estratégias competitivas
da empresa, à coleta de informações de mercado e às avaliações prévias sobre o mercado e
sobre a tecnologia a ser adotada no novo produto. As atividades finais por sua vez são
relativas à definição do conceito do produto, ao planejamento do projeto e à sua análise inicial
de viabilidade técnica e comercial (REID e de BRENTANI, 2004 apud COSTA, 2014).
Para Rozenfeld et al. (2006) a macro fase de desenvolvimento é composta por cinco
subfases: Projeto Informacional, Projeto Conceitual, Projeto Detalhado, Preparação da
Produção e Lançamento do Produto, observe que é na subfase de Preparação de produtos que
ocorre a fabricação dos primeiros protótipos e as demais subfases devem garantir sua
manufaturabilidade. Importante destacar aqui, que a subfase de Preparação do Produto é o
momento no qual são criados os protótipos de produtos. No entanto é necessário compreender
as subfases anteriores, seus recursos, ferramentas e dimensões, pois estas impactam
diretamente na criação dos protótipos.
Já a macro fase de pós-desenvolvimento busca acompanhar o produto e processo e
também descobrir e entender o momento para descontinuá-lo do mercado.
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Como já mencionado a importância da reprodutibilidade de protótipos em grandes
escalas depende das macro fases do PDP e subfases do desenvolvimento, pois elas são a base
de sua confecção e reprodução. Deste modo esta pesquisa abordará brevemente sobre todas
elas, mas seu foco será a fase de desenvolvimento, momento no qual o protótipo é
confeccionado. Estas fases serão detalhadas em tópicos posteriores.
Com base nas informações acima é possível afirmar que o desenvolvimento de
produtos é considerado o ponto crítico para a competitividade das empresas, já que devido a
internacionalização dos mercados, aumento da diversidade e variedade de produtos, e a
redução do ciclo de vida destes, faz-se necessário que o PDP esteja apto com habilidades e
competências de atuar com dinamismo e flexibilidade para atender a estas necessidades
(ROZENFELD et al. 2006).
De acordo com o mesmo autor o PDP situa-se na interface entre a empresa e o
mercado, cabendo a ele identificar as necessidades dos possíveis consumidores e propor
soluções que os atendam, daí a sua importância estratégica: identificar as necessidades e
desejos dos clientes, as possibilidades tecnológicas, desenvolver um produto que atenda as
expectativas desse mercado em tempo adequado, que seja economicamente viável e que a
empresa consiga produzir de acordo com os seus recursos.
De modo geral, desenvolver produtos consiste em muito mais do que apenas lançar o
item no mercado, pois envolve também as atividades de acompanhamento para que, se
necessário, possam ser feitas as modificações nas especificações e também o planejamento
para descontinuar o produto, seja por motivos de falta de demanda, ou até mesmo dificuldades
do processo de produção (ROZENFELD et al. 2006).
Para cada tipo de produto a empresa adota uma estratégia diferente de projeto
(COSTA, 2010). O projeto pode ser exemplificado quando a empresa recebe uma solicitação
de exclusividade ou personalização de algum item que não pertence ao seu portfólio ou então
quando os recursos disponíveis devem ser adaptados para essa realização. No próximo tópico
serão abordados os diferentes tipos de projetos que as empresas podem adotar para o
desenvolvimento de novos produtos.
2.1 TIPOS DE PROJETOS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
Os projetos de desenvolvimento de produtos podem ser classificados por diferentes
critérios, sendo a classificação mais comum a baseada no grau de mudanças incorporadas em
relação aos projetos anteriores. De acordo Rozenfeld et al.(2006), essa classificação pode ser
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feita segundo o seu grau de inovação e também pelas especificidades do setor, sendo: projetos
radicais ou breakthrough; projetos plataforma ou próxima geração; projetos incrementais ou
derivados; projetos follow sources; projetos de pesquisa avançada. Abaixo é feita uma breve
descrição de cada:
• Projetos radicais ou breakthrough: são aqueles que envolvem consideráveis
modificações no projeto do produto ou no processo de produção já existente. Desta forma,
podem ser geradas novas categorias ou nova família de produtos. Geralmente requerem um
processo de manufatura inovador já que se utilizam de tecnologias e materiais diferentes dos
utilizados anteriormente.
• Projetos Plataforma ou Próxima Geração: caracterizam-se por suportar toda uma
geração de produtos ou processos mantendo ligação com gerações anteriores do produto. São
projetos intermediários aos radicais e incrementais, pois representam consideráveis alterações
no projeto do produto, porém sem a introdução de novas tecnologias ou materiais
representando assim um novo sistema de soluções para o cliente. É um caso típico na
indústria automobilística que utiliza a mesma plataforma para diferentes modelos de carros.
• Projetos Incrementais ou Derivados: por partirem de produtos ou processos já
existentes, este tipo de projeto requer menos recursos e inclui versões de redução de custos e
inovações incrementais (modificação na cor de um molde já existente, por exemplo).
Caracteriza-se por criar produtos e processos que são derivados, híbridos ou com poucas
modificações em relação aos projetos anteriores.
Na indústria de cerâmica artística projetos do tipo plataforma e incrementais são
usualmente mais desenvolvidos.
• Projetos Follow sources ou seguidores da fonte: são projetos desenvolvidos pelas
empresas matrizes. Em países como o Brasil, esse tipo de projeto chega da matriz ou de outras
unidades ou clientes, e não requer alterações relevantes da unidade brasileira que adequará o
projeto e produzirá o produto. Normalmente são realizadas atividades de desenvolvimento,
como a adaptação à realidade local, por exemplo.
• Projetos de Pesquisa Avançada: tem por objetivo criar conhecimento para projetos
futuros. Desta forma, não se trata de um projeto propriamente dito, mas sim de uma pesquisa
avançada para projetos de longo prazo.
Classificar os projetos de uma empresa é importante para atender à necessidade de
planejar estrategicamente e de forma conjunta todos os projetos de desenvolvimento de
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maneira que estes atendam ao mercado consumidor superando suas expectativas e sendo
rentáveis à organização.
2.2 DIMENSÕES DE PDP
Segundo Toledo et al. (2008) a Gestão do Processo de Desenvolvimento de Produtos
(GDP) é complexa devido à natureza dinâmica do desenvolvimento de produtos, à interação
com as outras atividades da organização e também à quantidade de informações (econômicas,
tecnológicas e de mercado) que são processadas. Esta natureza é consequência do ciclo
“projetar-construir-testar”, o qual está presente nas atividades de desenvolvimento de produto
(DP).
A Figura 1 ilustra as cinco dimensões básicas do processo de desenvolvimento de
produtos de acordo aos autores Wheelwright e Clark (1993) e Rozenfeld et al. (2006).
Importante mencionar que todas as cinco dimensões básicas contribuem com ideias e
ferramentas que auxiliaram no desenvolvimento dos protótipos de produtos e facilitam sua
reprodutibilidade e manufaturabilidade.
Figura 1- Dimensões da Gestão de PDP
Fonte: Toledo et al. (2008)
20
2.2.1 Dimensão Estratégica
Preocupa-se estritamente com a estratégia de produtos e de mercados, a gestão do
portfólio de produtos e o planejamento agregado do conjunto de projetos (TOLEDO et al.
2008). Nesta dimensão o estudo do PDP, é caracterizado como uma permanente tentativa de
articular as necessidades do mercado, as possibilidades tecnológicas e as competências das
empresas a fim de garantir a continuidade da organização no mercado em alto nível de
competitividade (COSTA, 2010). Observa-se que esta dimensão é responsável por coletar
informações sobre as necessidades dos clientes, mas avalia-las de acordo com as capacidades
da empresa e tecnologias necessárias, a fim de garantir que os produtos por ela desenvolvidos
possam ser reproduzidos. A seguir são descritos alguns elementos desta dimensão, definidos
por Rozenfeld et al. (2006).
• Pesquisa de mercado e tecnológica: para que uma empresa possua capacidade de
atender ou criar as necessidades no mercado é importante que equipe envolvida com o
desenvolvimento de produtos organização compreenda profundamente o ambiente no qual
está inserida, as necessidades, hábitos e preferências dos consumidores além das tecnologias
disponíveis e as tendências de inovação.
• Gestão de Portfólio: envolve um dos cinco tipos de possíveis decisões com relação ao
projeto: criar um novo projeto, aprovar aquele que já está em desenvolvimento, redirecionar
um projeto (efetuar modificações), congelar um projeto provisoriamente ou cancelá-lo, já que
a empresa tem o objetivo de maximizar o valor do retorno financeiro e não deve desenvolver
apenas projetos de alto risco ou de longa duração entre outros.
• Renovação dos projetos plataforma: é comum encontrar na maioria das empresas a
divisão de produtos por famílias, isto é, que possuem uma base comum de tecnologia para o
desenvolvimento de novos produtos a fim de minimizar os custos e o lead time para o
desenvolvimento. Este é um tipo comum na indústria de cerâmica artística. Várias famílias de
produtos são desenvolvidas, tendo como base a mesma plataforma, mas com modificações
nas estampas, cores e outros detalhes.
Percebe-se, portanto, que a Dimensão Estratégica do PDP envolve a tomada de
decisões estratégicas com relação a gestão de portfólio e ao conjunto de projetos que serão
conduzidos pela empresa, baseando decisões nos resultados obtidos das pesquisas de mercado
e tecnológica.
21
2.2.2 Dimensão Organização do Trabalho
Considera como diferentes funções e departamentos podem ser envolvidos e
integrados no PDP, particularmente durante a condução dos projetos, através da formação de
equipes de desenvolvimento e da valorização de algumas formas de liderança e
comportamento (TOLEDO et al. 2008).
A integração interorganizacional para o desenvolvimento de produtos possui
benefícios quanto ao alcance de sucesso em tempo, qualidade e custo, e a mesma consiste na
integração entre os participantes da área de Marketing, P&D, Engenharia e Manufatura além
de cobrir questões culturais e da estrutura organizacional (COSTA, 2010).
Nesta dimensão é possível observar que deve existir um fluxo constante de
informações, além da integração entre todas as áreas das empresas, pois não é possível para
engenharia de produtos, por exemplo, desenvolver um produto sem as informações de
mercado e tecnológicas, informações estas coletadas pelas áreas de Marketing. Da mesma
forma para garantir a manufaturabilidade dos produtos é necessário ter material, maquinários
tecnologia e pessoal qualificado para a tarefa.
2.2.3 Dimensão Atividades do PDP
Segundo Toledo et al. (2008) a Dimensão Atividades envolve a delimitação e
gerenciamento das tarefas, sequenciais ou simultâneas, que serão realizadas ao longo do
desenvolvimento.
Vários autores descrevem e detalham as etapas ou atividades desta dimensão. De
acordo com Clark e Fujimoto (1991) apud Costa (2010), por exemplo, o desenvolvimento de
produtos se constitui basicamente de quatro etapas:
• Desenvolvimento do conceito do produto: Ocorre em dois momentos principais-
entrada de informações vindas do mercado, dos planos estratégicos e dos resultados da
engenharia avançada; e a criação do próprio conceito do produto que consiste na
determinação das suas funções e características.
• Planejamento do produto: Consiste em tornar concreto o que foi determinado na fase
anterior. Estabelece as especificações de custo, performance, e definição dos sistemas (layout,
etc).
• Engenharia de produto: consiste em detalhar os sistemas, subsistemas, e componentes
dos produtos determinados na etapa anterior, além da construção e testes dos protótipos.
22
• Engenharia de processo: equivale a conversão das informações de projeto em
informações de processo produtivo, isto é, em recursos necessários a fabricação dos produtos:
ferramentas, equipamentos, software, habilidades dos trabalhadores, etc. Finaliza com a
produção do lote piloto e a liberação para a produção comercial.
Deste modo percebe-se que a dimensão das atividades de PDP envolve todas as etapas
do desenvolvimento de produtos apontando quais os caminhos, técnicas e ferramentas devem
ser utilizados ao longo desse processo.
2.2.4 Dimensão da Informação
Preocupa-se com o conteúdo, a forma e com a gestão das informações, as necessárias e
as criadas nesse processo e em particular na condução de suas tarefas (TOLEDO, 2008).
De acordo com Silva e Rozenfeld (2007) na execução das atividades anteriores várias
informações (que são apresentadas na forma de desenhos, relatórios, fichas, listas,
formulários, instruções etc.) são manuseadas (utilizadas e geradas). Em termos de conteúdo,
estas informações relacionam-se com as atividades (são estas que utilizam e geram o conteúdo
de informações), porém, em termos de forma, as informações relacionam-se com os recursos
que é a próxima dimensão a ser apontada (são estes que dão a forma ou o formato com que a
informação é apresentada).
2.2.5 Dimensão de Recursos
Os recursos são formados por métodos, técnicas, ferramentas e sistema que podem ser
aplicados como apoio às dimensões anteriores especialmente nas atividade e informações do
PDP (SILVA e ROZENFELD, 2007).
Analisando o estudo desses três autores, Rozenfeld et al. (2000), Silva e Rozenfeld,
(2007), e Costa (2010) pode-se apontar que existem doze ferramentas e métodos de PDP mais
difundidas, e que podem quando usadas corretamente garantir bons protótipos de produtos e
sua reprodução adequada sendo elas: Análise dos Modos e Efeitos de Falhas (FMEA),
Desdobramento da Função Qualidade (QFD), Engenharia Simultânea, Benchmarking, Análise
e Engenharia de Valor, Projeto para Manufatura e Montagem (DFMA), Metodologia de
Análise de Solução de Problemas (MASP), Método Taguchi/ Projeto Robusto, As Sete
Ferramentas do Controle de Qualidade, Teoria da Solução Criativa de Problemas (TRIZ),
Projeto Auxiliado por Computador (CAD), Engenharia Auxiliada por Computador (CAE).
23
A seguir serão listadas algumas dessas ferramentas e métodos de apoio ao PDP com
suas respectivas definições.
• QFD – Método que identifica e traduz as necessidades dos clientes em parâmetros de
produto quanto aos seus componentes, processos e métodos de controle da produção e
qualidade. Esta ferramenta também é conhecida como a “voz do cliente”.
• Benchmarking – Processo contínuo de medição de produtos quanto aos concorrentes e
às empresas líderes em seu segmento. Por meio desta ferramenta identifica-se e adapta-se as
melhores práticas para o desenvolvimento do produto de acordo com a realidade da empresa.
• Análise e engenharia de valor – Consiste em identificar as funções de determinado
produto, avalia-lo e propor alternativas de desenvolve-lo a um custo menor que o da maneira
conhecida sem detrimento da qualidade.
• FMEA – Esta ferramenta concentra-se em identificar possíveis falhas antes de se
reproduzir uma peça ou um produto, a qual é estritamente importante considerando o objetivo
geral deste trabalho que é analisar a capacidade da empresa estudada em reproduzir os seus
protótipos. O FMEA identifica e estabelece parâmetros para a adoção de medidas preventivas
e corretivas.
• Engenharia Simultânea – Também conhecida como Engenharia Paralela, é a maneira
estruturada do desenvolvimento de produto e seu processo através de times de projeto.
• DFM/DFA – Conjunto estruturado de regras que tem o objetivo de assegurar a
concepção, manufaturabilidade e a qualidade do produto. Esta ferramenta paralela à FMEA
auxilia na reprodução dos protótipos desenvolvidos.
• MASP – Baseada em fatos e dados, essa ferramenta que é uma sequência lógica de
procedimentos, visa localizar a causa dos problemas de um processo, e implantar melhorias.
• Teoria da solução criativa de problemas (TRIZ) – Baseada no conhecimento e leis da
evolução dos sistemas técnicos, esta ferramenta é composta por métodos para a formulação e
a solução de problemas.
Deste modo, todas as ferramentas e métodos apresentados neste tópico devem ser
aplicadas desde o planejamento até a produção do produto piloto, sendo que a escolha do
método a ser utilizado dependerá do tipo de projeto e produto a ser desenvolvido, e também
da estrutura da empresa (COSTA, 2010).
24
2.3 FASES DO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
O processo de desenvolvimento de produtos dá-se a partir da coleta de informações
sobre as necessidades e deficiências de mercado, informações estas que são transformadas em
ideias e posteriormente em projetos e protótipos necessários para a produção de um produto
(CLARK e FUJIMOTO, 1991 apud ARAUJO, 2006). Segundo Rozenfeld et al. (2006) o PDP
é subdividido em três macro fases: Macro fase de pré-desenvolvimento; de desenvolvimento e
de pós-desenvolvimento, conforme Figura 2.
Figura 2- Fases do Processo de Desenvolvimento de Produto
Fonte: Adaptado de Rozenfeld et al. (2006)
De acordo com o Rozenfeld et al. (2006), o pré-desenvolvimento deve estar alinhado a
estratégia da empresa e deve garantir que ideias de todos os envolvidos com os produtos
(clientes internos e externos e demais responsáveis pelo PDP na empresa como engenharia de
produto, marketing, etc), oportunidades e restrições sejam sistematicamente transformados em
um conjunto de possíveis projetos, ou seja, o portfólio dos produtos que deverão ser
desenvolvidos. Esta macro fase ainda se subdivide em: Fase de Planejamento Estratégico dos
produtos e Fase de Planejamento do Processo.
Conclui-se que o pré-desenvolvimento que se faz a ponte entre o objetivo da empresa
e os produtos desenvolvidos.
Após a definição do portfólio e o planejamento dos projetos tem-se a macro fase de
desenvolvimento. É nesta macro fase que se encontram os dois principais assuntos tratados
25
nesta pesquisa, uma vez que em suas subdivisões são explicitados quanto ao desenvolvimento
dos protótipos.
A macro fase de desenvolvimento é formada por cinco fases: Projeto informacional;
Projeto conceitual; Projeto detalhado; Preparação para a produção e Lançamento do Produto
(ROZENFELD et a. 2006 apud COSTA, 2010).
• Projeto Informacional: a partir das informações coletadas na macro fase anterior (pré-
desenvolvimento) são desenvolvidas as especificações-meta do produto, isto é, as
características técnicas que o produto deverá possuir para atender a necessidade do
consumidor. Após estabelecer as especificações-meta são determinados os critérios de
avaliação para a tomada de decisões das fases seguintes do desenvolvimento.
• Projeto conceitual: relaciona-se com a busca, criação, representação e seleção de
informações tendo início na atualização das especificações-meta. A busca consiste em
benchmarking. A criação é direcionada pelas necessidades e requisitos do produto. A
representação por sua vez, ocorre junto à criação e é feita por meio de desenhos ou esquemas
podendo ser manuais ou com auxílio computacional. Por fim, é realizada a seleção de
informações baseada em métodos adequados às necessidades previamente definidas. Desta
forma, esta fase elabora e define o conceito do produto, o qual é composto por: integração dos
princípios de solução; arquitetura, layout, estilo de produto, etc.
• Projeto Detalhado: desenvolve e finaliza todas as especificações do produto ou
processo, que posteriormente serão encaminhados à manufatura e demais fases do
desenvolvimento. É nesta fase que se obtém as especificações finais do produto quanto aos
desenhos, tolerância, plano de processo, material de suporte ao produto, projeto das
embalagens e seu término de vida. Vale ressaltar que é nesta subfase do desenvolvimento que
é garantido o sucesso do produto, uma vez que aqui são detalhadas todas as especificações
para o desenvolvimento do protótipo e na fase seguinte é testada a sua manufaturabilidade, ou
seja, capacidade de ser fabricado e reproduzido. Conforme Figura a 3, nas fases de projeto
detalhado e preparação da produção se encontram o desenvolvimento de protótipo.
• Preparação para Produção: inicia os produtos no mercado nas condições de
manufatura atendendo aos requisitos definidos nas fases anteriores. Envolve a obtenção de
recursos de fabricação, produção piloto (protótipo), otimização da produção, especificação
dos processos e manutenção, e capacitação de pessoal. Os protótipos são produzidos e
testados e posteriormente homologados. Homologar é o mesmo que verificar se estes
protótipos atendem todos os requisitos anteriormente definidos e/ou padrões específicos da
26
indústria (ROZENFELD et al. 2006). Porém, falta saber se a empresa (na verdade toda a
cadeia de suprimentos) consegue produzir os produtos com a mesma qualidade do produto
piloto atendendo às mesmas necessidades e requisitos dos clientes ao longo do seu ciclo de
vida. Este é o ponto abordado pela pesquisa que será explicitado no estudo de caso.
Figura 3- Fases do Processo de Desenvolvimento de Produto
Fonte: Adaptado de Rozenfeld et al. (2006)
• Lançamento do produto: Insere o produto no mercado garantindo os serviços de
atendimento ao cliente e assistência técnica, levando em consideração também as campanhas
de marketing.
Após a conclusão das duas primeiras macro fases têm-se a macro fase de Pós-
desenvolvimento, na qual a empresa visa alcançar suas metas de desempenho. Envolve duas
fases: Acompanhar o produto e processo e descontinuar o produto (ROZENFELD et al. 2006
apud COSTA, 2010).
27
2.4 PROTÓTIPOS E PROTOTIPAGEM
Segundo Kaminski e Da Silva (2015) os protótipos podem ser considerados como uma
versão preliminar de um novo produto. A palavra protótipo é derivada do grego, sendo
Prótos, primeiro e Typos, tipo. Deste modo uma tradução adequada seria que protótipo é o
primeiro modelo, que está em fase de testes, estudo ou planejamento. Os protótipos são
especialmente úteis nas fases de Projeto Detalhado e Preparação para Produção, fases nas
quais ocorrem diversos testes que se bem realizados podem garantir a manufaturabilidade dos
produtos em larga escala. Neste momento problemas podem ser encontrados e discutidos com
as equipes de produção que buscarão soluções evitando que um produto de má qualidade saia
da empresa e afete negativamente seus lucros e sua reputação.
Além de testes, protótipos podem também ser úteis na etapa de concepção e
enriquecendo da comunicação entre equipes de desenvolvimento de novos produtos
(ELVERUM et al.2015).
Segundo Mayhew (1999), são quatro as dimensões que definem a fidelidade de um
modelo:
1. Detalhamento: a quantidade de detalhes que o modelo suporta;
2. Grau de funcionalidade: a extensão na qual os detalhes de operação são completos
3. Similaridade de interação: o quão similar as interações com o modelo serão com o
produto final
4. Refinamento estético: o quão realístico o modelo é.
Quanto mais próximo do real esperado melhores são as probabilidades de sucesso
tanto para encontrar falhas quanto para aperfeiçoamento. A partir dessas dimensões, podem
ser considerados os seguintes níveis de prototipagem: baixa fidelidade, média fidelidade e alta
fidelidade. Petrie (2006) afirma que em cada um desses três níveis de fidelidade existem
benefícios singulares importantes de serem incluídos no processo de projeto de interface.
O primeiro nível de prototipagem a ser discutido é o de baixa fidelidade. Ou seja,
possui baixo grau de detalhamento, pois apresenta apenas visualmente a funcionalidade, e não
a possui. Podem ser apresentados em papel para serem avaliados, por exemplo, pelos clientes.
De acordo com Petrie (2006) o segundo nível de prototipagem é o de média fidelidade.
Em relação a um protótipo de baixa fidelidade, ele é mais próximo do definitivo, o que o torna
mais real, além de poder ser apresentados em meios computacionais. Já o terceiro nível de
prototipagem, conhecido como de alta fidelidade, representa um protótipo de alta fidelidade
com o produto final em termos de aparência visual, além de possuir nível razoável de
28
funcionalidade implementada e conter alguma amostra do conteúdo. Os protótipos de alta
fidelidade são desenvolvidos e apresentados no computador e buscam atender, o mais
fielmente possível, às quatro dimensões de fidelidade de modelo definidas por Mayhew
(1999) e descritas acima: detalhamento; grau de funcionalidade; similaridade de interação;
refinamento estético.
2.4.1 Tipos de Protótipos
Segundo Kaminski e Da Silva (2015) existem diversas razões para se fazer um
protótipo, destacando-se: a possibilidade de apresentar um conceito na prática; demonstrar
capacidade de entrega da equipe além de testar e validar o produto antes de implementação.
Abaixo são apresentadas algumas das principais vantagens da utilização dos protótipos
(PETRIE, 2006):
• Facilitam o entendimento e o feedback dos usuários (que podem ser clientes internos);
• Cumprem o desejo de mostrar resultados rápidos para o cliente (clientes internos,
externos, não necessariamente finais e parceiros);
• Tornam as discussões mais produtivas e sob controle nas sessões com os usuários;
• Facilitam a discussão entre projetistas e usuários, além de promover melhor acordo
entre os membros de equipes multidisciplinares de projetos;
• Possibilitam testes de usabilidade no início do processo de desenvolvimento;
• Incitam a experimentação por terem baixo custo para alterar;
• Possibilitam obter uma aprovação formal do projeto antes de se prosseguir para o
desenvolvimento.
Segundo Ulrich e Eppinger (2000) os protótipos podem ser classificados em físicos e
analíticos. Os protótipos físicos constituem-se de elementos tangíveis criados para a
aproximação do produto, já os analíticos caracterizam-se pela representação intangível, isto é,
a representação virtual construída por meio de recursos computacionais. Deste modo, a
maioria das empresas utilizam os dois tipos de protótipos destacados por Rozenfeld et al.
(2006) e Ulrich e Eppinger (2000) - protótipos reais e os virtuais. Os protótipos reais são
utilizados na fase de projeto detalhado empregando-se SSCs similares ao produto final. Já os
protótipos virtuais são utilizados desde as fases anteriores (softwares CAD/CAE).
Os protótipos virtuais quando aplicados exaustivamente durante o PDP, podem reduzir
o escopo e a quantidade de alterações de engenharia, mas não podem ser a única fonte de
29
avaliação, pois alguns atributos não podem ser ponderados virtualmente, como a ergonomia e
a estabilidade, por exemplo. Enquanto os protótipos físicos são mais caros e demorados, o
emprego dos protótipos virtuais permite a execução de alguns testes inviáveis de serem
realizados com os protótipos físicos, o que reduz a quantidade destes (ULRICH e
EPPINGER, 2000). Contudo, vale ressaltar que por tratar-se de um estudo em uma empresa
do Polo Cerâmico, todos os protótipos desenvolvidos utilizam-se dos dois tipos destacados
por Rozenfeld et al. (2006), uma vez que independente dos custos e da demora para o seu
desenvolvimento, o protótipo físico faz-se necessário neste segmento para a averiguação da
peça e também a mensuração de sua qualidade, além disso, quando são solicitadas
personalizações ou desenvolvimentos exclusivos para grandes redes, estes protótipos devem
ser apresentados ao cliente não apenas de modo digital.
Os protótipos físicos podem ser modelos de papelão, plásticos, cerâmicos entre outros
como Mock-up (exemplos: esboço de telas de como a solução funcionará), maquete ou
modelo físico (um objeto desenvolvido com prototipagem rápida, exemplo: impressão 3D,
LEGO). No entanto, existem certas dificuldades para se chegar ao protótipo e para
desenvolvê-lo de forma adequada. Para que isso ocorra todas as informações da macro fase de
desenvolvimento, bem como todas as ferramentas citadas nos tópicos acima devem ser
analisadas de modo que somente as melhores para cada tipo de projeto de novo produto seja
de fato selecionada. Tudo começa com uma ideia que passa de etapa em etapa até chegar às
fases de projeto detalhada e preparação da produção. Dificuldades podem ser encontradas
uma vez que existem muitos conflitos entre departamentos de marketing, design,
desenvolvimento de produtos e manufatura, devendo, portanto, prevalecer o bom senso e
expertise (COSTA e TOLEDO, 2015).
2.4.2 Princípios de desenvolvimento de protótipos
A construção do protótipo é importante para o desenvolvimento de produto, porém se
malconduzida toma-se muito tempo e pode desviar a atenção dos responsáveis pelo PDP, que
poderiam dedicar-se a outras atividades que agregam valor ao produto. Desta forma, a regra
geral para o desenvolvimento do protótipo resume-se a: fazer apenas se for necessário.
Segundo Baxter (2000) os protótipos devem ser simples e baratos nos estágios iniciais
do desenvolvimento, quando não se tem certeza da viabilidade comercial do produto. À
medida que este se desenvolve, as informações aumentam e os riscos tendem a diminuir,
30
surgindo também a necessidade de respostas as questões mais específicas sobre o produto
aumentando-se a sofisticação e complexidade dos protótipos.
2.4.3 Teste de falha do produto
A abordagem clássica é feita do particular para o geral, isto é, parte das falhas dos
pequenos componentes do produto e tem o objetivo de expandir as consequências para o
produto como um todo. As falhas podem partir tanto dos materiais, gerando falhas nos
componentes, como também na própria interação destes componentes (BAXTER, 2000).
Deste modo, este tipo de análise leva a várias dificuldades práticas, como por exemplo, as
falhas relacionadas com o modo de uso do produto que por vezes não correspondem às
expectativas geradas ao consumidor.
O custo desse teste pode ter um bom retorno considerando sua antecipação para
determinadas falhas que possam existir nos produtos quando cheguem ao mercado, evitando
assim os recalls e as demandas judiciais que os consumidores podem mover contra a empresa
quando consideram que esta criou uma falsa expectativa sobre o produto ou quando este não
correspondeu com o que lhe fora oferecido.
2.4.4 Análise das falhas
Esta análise indica qual é o tipo de protótipo mais indicado para testar o produto
durante o seu desenvolvimento. Para satisfazer as dificuldades descritas que podem surgir,
desenvolveu-se uma metodologia de análise de falhas que parte do geral para o particular, ou
seja, inicia com as funções valorizadas pelo consumidor. Primeiramente são identificadas as
falhas potenciais destas funções, depois são estimadas as suas ocorrências, e por fim a
gravidade destas falhas. Todas estas informações são convertidas em um indicador de risco, o
qual representa a importância de cada tipo de falha na percepção do consumidor. Sendo
assim, podem-se identificar quais as possíveis falhas e também como evita-las, aperfeiçoando
o projeto do produto.
Em resumo, a análise das falhas é realizada quando a melhor configuração for
selecionada para que as falhas potenciais do produto sejam detectadas. Posteriormente
desenvolve-se o protótipo para testar estas possíveis falhas, obtendo-se dados e informações
para o aprimoramento do projeto com o objetivo de corrigi-las antes que o produto seja
colocado em linha de produção.
31
3 MÉTODO DE PESQUISA
Segundo Gil (2002), o método científico é um conjunto de procedimentos intelectuais
e técnicos utilizados para atingir o conhecimento. Para que este seja considerado
conhecimento científico é necessário a identificação e verificação dos passos a serem
seguidos, ou seja, é necessário determinar os métodos que possibilitaram alcançar tal
conhecimento. Deste modo, neste tópico são explicitadas informações com relação ao tipo de
pesquisa; população e amostra; e coleta de dados os quais serão detalhadamente apresentados
a seguir.
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
Partindo do conceito apresentado por Gil (2002) de que a pesquisa deve ser
classificada quanto a sua natureza, abordagem, objetivos e procedimentos técnicos, o presente
trabalho classifica-se quanto a sua natureza como pesquisa aplicada. Quanto a sua abordagem
pode-se afirmar que representa uma pesquisa qualitativa. Com relação ao seu objetivo
classifica-se como pesquisa exploratória e descritiva, e do ponto de vista de seus
procedimentos classifica-se como uma pesquisa de revisão bibliográfica e documental seguida
de um estudo de caso.
De natureza aplicada esta pesquisa contribuiu para fins práticos quanto a solução de
problemas da realidade da empresa estudada (BARROS e LEHFELD, 2000). O presente
trabalho teve como principal objetivo analisar a capacidade de uma empresa do Polo cerâmico
de Porto Ferreira, Estado de São Paulo, em reproduzir seus protótipos de produtos e propor
melhorias neste processo, delimitando assim o ambiente a ser estudado e, aplicando de forma
prática, os conhecimentos adquiridos através do referencial teórico.
De abordagem qualitativa, uma vez que os resultados desta pesquisa não são passíveis
de mensuração numérica, mas sim de interpretação de fenômenos e atribuição de significados
através do referencial teórico e análise documental da empresa, dados sobre os quais o
pesquisador analisou indutivamente.
De caráter exploratório, pois inicialmente o pesquisador buscou se familiarizar com o
tema/problema a fim de torna-lo mais explícito, objetivando desta forma o aprimoramento de
ideias para a análise e solução deste (GIL, 2002). A segunda fase da pesquisa possui caráter
descritivo, pois apresenta as características do processo de desenvolvimento de produtos da
empresa estudada.
32
Quanto aos procedimentos técnicos, a pesquisa classifica-se como bibliográfica e
documental seguida de estudo de caso, já que no primeiro momento foram coletadas
informações retiradas de livros, artigos disponíveis em periódicos e anais de congressos, e
posteriormente foi efetuado o estudo de caso e análise de relatórios relacionados ao PDP para
a análise e aplicação das técnicas e ferramentas informadas no referencial teórico.
Segundo Yin (2005), o uso do estudo de caso é adequado quando se pretende
investigar o como e o porquê de um conjunto de eventos contemporâneos. O mesmo autor
ainda afirma que o estudo de caso se trata de investigação empírica que permite a análise de
um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os
limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos.
Bruyne, Herman e Schoutheete (1977) afirmam que o estudo de caso é relevante pois,
permite reunir numerosas e detalhadas informações que possibilitam ao pesquisador
apreender a totalidade de uma situação. A riqueza das informações auxilia o pesquisador num
maior conhecimento e numa possível resolução de problemas relacionados ao assunto
estudado, neste caso especificamente no desenvolvimento de produtos e na reprodutibilidade
de seus protótipos.
3.2 UNIVERSO E AMOSTRA
O objeto de estudo desta pesquisa é uma empresa fabricante de Louças de Mesa Posta
e utilitários do Polo Cerâmico de Porto Ferreira que tem apresentado dificuldades na
reprodutibilidade de seus protótipos em larga escala. Do universo de empresas do Polo, esta
foi selecionada de forma intencional, devido à proximidade do pesquisador com a empresa
estudada.
3.3 COLETA DE DADOS: INSTRUMENTOS PARA A COLETA
A coleta de dados foi realizada pessoalmente por meio do instrumento de entrevista
com roteiro semiestruturado (Apêndice A) com os Gerente de Produção e Gerente Comercial,
além de relatórios (análise documental) do processo.
33
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA DE CAMPO
Este capítulo apresenta os resultados do estudo de caso realizado através de análises
documental e entrevistas com os Gerente de Produção e Gerente comercial de uma empresa
fabricante de Louças de Mesa Posta e utilitários do Polo Cerâmico de Porto Ferreira, Estado
de São Paulo.
4.1 CARACTERIZAÇÃO GERAL DA EMPRESA
A empresa estudada foi fundada em 1998. Suas atividades iniciaram-se a partir da
fusão de duas empresas de pequeno porte fabricantes de cerâmica decorativa (vasos, adornos,
entre outros). Em 2003, passou a fabricar Linhas de Louça para Mesa Posta e utilitários.
Atualmente ocupa uma área total de 18.600m², sendo 11.500 m² de área construída.
De acordo com os dados obtidos da empresa estudada, esta é considerada de médio
porte, conforme Tabela 1, possuindo 307 funcionários diretos na fábrica e mais 74
funcionários distribuídos em suas três lojas. Do total de 381 colaboradores, 260 trabalham na
área industrial e os demais nas áreas administrativas, engenharia, laboratório e lojas de
fábrica.
Tabela 1-Classificação do porte da empresa por quantidade de funcionários
Classificação – Tamanho Indústria
Micro Até 19 empregados
Pequena De 20 a 99 empregados
Média De 100 a 499 empregados
Grande Mais de 500 empregados
Fonte: Sebrae (2015)
A empresa estudada é constituída de capital nacional e possui administração familiar,
sendo os principais gestores os filhos dos dois sócios fundadores. Devido ao seu crescimento,
tem contratado profissionais da área para o melhor gerenciamento e execução dos processos.
Os produtos fabricados são basicamente constituídos de Faiança Feldspática. Suas
principais linhas e modelos se direcionam à gastronomia e hotelaria (linhas brancas e lisas),
lojas de presentes e decoração (linhas com relevo, decalque, coloridas), e grandes redes (misto
dos modelos direcionados à decoração e gastronomia). A empresa especializou-se na
34
fabricação de pratos (rasos, fundos e sobremesa), xícaras (chá e café), bowls2, travessas,
tigelas e etagiere3 conforme apresentados no Quadro 1.
Quadro 1- Produtos e linhas de produtos fabricados na empresa estudada
Linhas
Produtos
Descrição
Gastronomia e Hotelaria Pratos; xícaras; bowls; travessas;
tigelas e etagiere.
Itens brancos e lisos que podem ser personalizados com a logo do
cliente.
Presentes e Decoração Pratos; xícaras; bowls; travessas;
tigelas e etagiere.
Itens com relevos precisos ou decalque e decoração;
Itens coloridos.
Grandes Redes Pratos; xícaras; bowls.
Misto dos itens mencionados
acima, porém disponibilizados
apenas em aparelhos de jantar.
Fonte: Empresa estudada
O faturamento médio anual da empresa nos últimos anos variou de aproximadamente
R$ 25 milhões a R$ 35 milhões. De acordo com os dados coletados na entrevista a empresa
não sabe mensurar o quanto do faturamento médio anual corresponde aos novos produtos,
uma vez que algumas linhas bem-sucedidas em vendas permanecem no mercado por mais de
4 anos, enquanto outros vendem apenas 1 ano e são descontinuados.
Atualmente a empresa exporta seus produtos para países da América do Sul e seus
principais clientes no exterior concentram-se na Bolívia e Paraguai. A contribuição média da
exportação no faturamento é inferior a 5%. Desta forma, fica evidente que o foco da empresa
é no atendimento ao mercado interno.
Como já citado o principal mercado de atuação da empresa é o mercado nacional e as
vendas se concentram nas regiões Sul, Sudeste e Nordeste. A empresa estuda atualmente
ampliação de seu mercado de venda de forma a atender melhor as regiões Centro-Oeste e
Norte.
Embora tenha fortes concorrentes da região Sul do país, o mercado da empresa
estudada corresponde a cerda de 1/3 de todas as vendas do setor, e isto se deve ao fato de que
2 Bowl – Termo inglês que significa “tigela” ou um tipo de prato para servir sopas, caldos ou sobremesa. É
relativamente menor do que as tigelas convencionais, pois serve porções individuais. 3 Etagiere – Termo geralmente empregado em decoração para se referir ao conjunto de pratos conectados por uma haste de metal ou cerâmica no eixo central com a finalidade de servir como objeto decorativo para dispor doces, bolos e outros petiscos.
35
a empresa oferece produtos diferenciados e atende rigorosamente ao prazo de entrega
estabelecido. A localização da empresa também facilita o escoamento de seus produtos.
Para a empresa, desenvolver um novo produto significa atender e superar as
expectativas do mercado. Esta ideia vai ao encontro da definição apresentada por Kaminski
(2000) na qual o autor afirma que o processo de desenvolvimento de produtos é o conjunto de
atividades que envolvem quase todos os departamentos da empresa, tendo como objetivo a
transformação das necessidades mercadológicas em produtos ou serviços que sejam
economicamente viáveis.
De acordo com as informações coletadas o número de funcionários envolvidos
diretamente com o PDP, no entanto, é relativamente baixo totalizando apenas 7 funcionários.
Dos 7 funcionários que atuam diretamente no PDP, 6 destes são graduados e apenas 1
possui segundo grau (ensino médio), conforme Tabela 2. Ainda deste total de funcionários, 2
são os responsáveis pelo design dos produtos fabricados, 2 responsáveis pela avaliação e
desenvolvimento do protótipo (engenheiros), 1 responsável pelo desenvolvimento da Matriz
(que permite a fabricação do molde em gesso para produção em larga escala), 1 responsável
pelo laboratório (onde são efetuados os testes nos produtos), e 1 administrador de todo o
processo e responsável pela aprovação do novo produto.
Tabela 2- Formação dos funcionários envolvidos diretamente com o PDP
Número de funcionários envolvidos com o PDP Formação dos funcionários envolvidos com o PDP
02 (design) Graduados em Marketing e Comunicação
02 (avaliação e desenvolvimento) Graduados em Engenharia de Produção
01 (desenvolvimento da matriz) Segundo Grau (ensino médio)
01 (laboratório) Graduado em Engenharia Química
01 (administrador) Graduado em Administração
Fonte: Empresa estudada
No tópico seguinte é apresentada a caracterização da gestão do PDP da empresa
estudada.
36
4.2 CARACTERIZAÇÃO DA GESTÃO DO PDP
De acordo com os dados analisados em documentos da empresa e com as respostas
dos entrevistados, pode-se afirmar que a empresa possui procedimento formalizado e
documentado que define suas atividades, fases e etapas durante o processo. Observou-se que
os entrevistados desconhecem a teoria das Macro fases de desenvolvimento apontadas por
Rozenfeld et al. (2006) e consequentemente a nomenclatura das suas respectivas etapas e
atividades. Porém, após a análise das informações percebe-se que a empresa desenvolve as
atividades correspondentes às fases de pré-desenvolvimento e de desenvolvimento, conforme
Figura 4, respondendo ao segundo objetivo específico desta pesquisa que é identificar quais as
fases do desenvolvimento de produtos são de fato realizadas pela empresa.
Figura 4- Fases do Processo de Desenvolvimento de Produtos Identificados na Empresa
Fonte: Adaptado de Rozenfeld et al. (2006)
A nomenclatura própria adotada pela empresa para as fases e etapas do processo de
desenvolvimento são: fase de concepção, desenho, laboratorial e de avaliação. As fases de
concepção e desenho correspondem ao Projeto Informacional e Conceitual. As fases
laboratoriais e de Avaliação correspondem ao Projeto Detalhado e de Preparação para a
produção, e são nestas etapas que os protótipos são desenvolvidos (laboratorial) e testados
para a produção em larga escala (avaliação). Observa-se também que embora o entrevistado
tenha caracterizado as fases do PDP como subfases do Pré-Desenvolvimento e
Desenvolvimento, a análise das informações dadas correspondem apenas à Macro fase de
37
Desenvolvimento. A Figura 5 ilustra a concepção e entendimento do entrevistado quanto a
teoria.
Figura 5- Fases do Processo de Desenvolvimento de Produtos Nomeadas pela Empresa
Fonte: Elaborada pela autora
Segundo o entrevistado a empresa possui aparente dificuldade no que diz respeito a
agilidade para preenchimento da documentação e também na própria documentação do PDP,
já que esta é composta por uma ficha de cadastro elaborada em Excel, e cada ficha
corresponde apenas a um produto ou uma Linha de produtos fazendo com que em períodos de
Feiras e exposições onde são lançados aproximadamente 40 linhas de produtos diferentes, o
preenchimento das fichas não seja feito adequadamente devido à falta de tempo. Além disso,
o entrevistado afirma que esta documentação deveria ser preenchida por todos os setores
envolvidos do início da produção até a expedição do produto final. Se estes procedimentos
fossem preenchidos adequadamente, as possíveis dificuldades e alterações durante o processo
ficariam registradas, facilitando o controle, o que por vezes não é efetuado formalmente
trazendo resultados insatisfatórios que impossibilitam a reprodução em larga escala no
momento que são recebidos os primeiros pedidos, fazendo com que nesta situação o prazo de
entrega não seja respeitado e consequentemente o cliente fique insatisfeito.
O modelo de ficha de desenvolvimento de produtos utilizado pela empresa encontra-
se nos Apêndices B e C desta pesquisa.
4.3 TIPOS DE PROJETOS
Quanto aos tipos de projeto desenvolvidos pela empresa observa-se que 70% destes
correspondem ao tipo Plataforma – aqueles nas quais são mantidas a mesma base, mas com a
38
introdução de novos materiais, como por exemplo uma outra cor de esmalte, ou outro produto
diferente que impacte na aparência do produto, conforme exemplo da Figura 6. Os projetos do
tipo Incremental e Derivado correspondem a 20% do total dos produtos desenvolvidos e são
estes que apresentam pequenas modificações em relação aos já existentes com o intuito de
diminuir seu custo, melhorar seu desempenho no campo, e atender as necessidades do
mercado, o qual também é exemplificado na Figura 7. Já os projetos do tipo Radicais
(breakthrough) correspondem a 5%, uma vez que os produtos deste tipo de projeto possuem
maior valor agregado e por vezes apresentam maiores dificuldades em sua reprodutibilidade.
A Figura 8 ilustra um projeto radical que gerou uma nova família de produtos por possuir
características inovadoras quanto ao formato, e quanto a maneira como as peças são
disponibilizadas no mercado. A empresa também possui projetos do tipo Pesquisa Avançada,
porém estes correspondem apenas a 5% e também não possuem exemplares para divulgação
neste trabalho, uma vez que ainda se encontram na Macro fase de Pré-desenvolvimento.
Figura 6- Projeto Plataforma
Fonte: Empresa Estudada
39
Figura 7- Projeto Incremental e Derivado
Fonte: Empresa estudada
Figura 8- Projetos Radicais
Fonte: Empresa estudada
O tempo médio dos projetos, considerando-se o levantamento de necessidades dos
clientes até o lançamento no mercado, é significativamente maior para os projetos do tipo
Radical e Pesquisa Avançada, porém para a maioria dos projetos realizados na empresa
estudada que são os do tipo Plataforma, Incremental e Derivado o tempo médio de
desenvolvimento é de 7 a 8 meses, pois todos os anos é renovada a lista de produtos do
40
Portfólio. Porém, vale ressaltar que as linhas básicas (brancas e lisas) e aquelas que tiveram
boa aceitação no mercado continuam sendo fabricadas, e são descontinuadas apenas aquelas
que não tiveram sucesso nas vendas do ano vigente.
4.4 DIMENSÕES DA GESTÃO DO PDP
4.4.1 Dimensão Recursos
Analisando-se os métodos e ferramentas de suporte ao PDP que contribuem para a
reprodutibilidade de protótipos utilizados pela empresa estudada, e em conformidade com o
terceiro objetivo específico desta pesquisa que é apontar estas principais técnicas e
ferramentas para o apoio necessário à fase de desenvolvimento, observa-se que o
Benchmarking, CAD, Rhinoceros 3D4, e a Tecnologia de Grupo são as ferramentas utilizadas
pela empresa. Desta forma, a empresa utiliza 4 das 13 ferramentas apresentadas no
questionário (FMEA, Método Taguchi, QFD, DFM/DFA, Engenharia simultânea,
Benchmarking, TRIZ, CAD, CAM, CAPP, Engenharia de valor, As 7 ferramentas da
Administração de qualidade, Tecnologia de grupo). Vale ressaltar que as empresas não
precisam necessariamente utilizar todas as ferramentas, mas apenas aquelas que são
adequadas ou necessárias. Obviamente a adoção de ferramentas pode auxiliar na prevenção e
resolução de problemas, além de melhorar a probabilidade de maior qualidade e atendimento
nos prazos estipulados.
É importante ressaltar que mesmo a empresa afirmando não utilizar determinados
métodos e ferramentas de suporte ao PDP, na realidade, ela utiliza em alguns casos de
maneira informal. Porém, desconhecem as terminologias apresentadas na literatura da área,
como por exemplo, o Benchmarking e a Tecnologia de Grupo. Estas são utilizadas de maneira
não formalizada. Após explicação destes termos o entrevistado afirmou que estas são
realizadas.
4.5 DESENVOLVIMENTO DOS PROTÓTIPOS
Para a empresa, protótipo é “um produto conceito, algo que ninguém tem no mercado
e será reproduzido em larga escala para atender a necessidade do consumidor”. Para Kaminski
4 Rhinoceros 3D (também conhecido como Rhino3D) é um software proprietário de modelagem tridimensional
baseado na tecnologia NURBS. Desenvolvido pela Robert McNeel & Associates para o sistema operacional Windows, o programa nasceu como um plug-in para o AutoCAD, da Autodesk. É usualmente utilizado em diversos ramos de design, em arquitetura e também engenharia mecânica.
41
e Da Silva (2015) protótipos são uma versão preliminar de um novo produto. No entanto, não
significa necessariamente que ninguém tenha no mercado, pois através de Benchmarking
também utilizado pela empresa, produtos bem semelhantes podem ser disponibilizados ao
consumidor com apenas a alteração de alguns detalhes e da marca.
Atualmente a empresa utiliza os dois tipos de protótipos apontados por Rozenfeld et
al. (2006): protótipos reais e virtuais. Os protótipos virtuais que são desenvolvidos pelos
responsáveis da criação, design e dimensões das peças (protótipo 2 D – CAD, protótipo 3 D –
Rhinoceros 3D), e os protótipos reais desenvolvidos em laboratório – cerâmico.
De acordo com o entrevistado a principal dificuldade encontrada ao criar protótipos de
novos produtos é “tentar simular em larga escala de produção um produto que possua relevo
rico em detalhes”. O entrevistado ainda afirma que dependendo do relevo projetado para o
produto, pode ocorrer algum desvio com relação ao esperado principalmente se durante o
ajuste na prensa a máquina fizer uma curvatura diferente daquela que foi projetada
virtualmente. Quando isso acontece grandes danos são gerados no lote de ‘amostra’. Além
disto o processo deve ser refeito, ou seja, é necessário refazer o desenho, anotar na ficha e
tentar moldá-lo novamente na máquina, pois é através dessa alteração no projeto que será
desenvolvida a nova matriz. Não basta ajustar o produto no setor onde o problema foi
detectado, o correto seria encaminhar as informações para os responsáveis pela criação
desenharem e ajustarem novamente, pois qualquer alteração no processo sem a devida
documentação pode alterar a característica do produto.
Vale ressaltar que ambos os gerentes entrevistados apontaram a mesma dificuldade.
Segundo eles, por mais que seja solicitado que estas informações sejam documentadas, nem
todos os setores fazem o devido preenchimento das fichas de desenvolvimento, e por vezes a
comunicação entre os integrantes da equipe de PDP é falha.
Antes que o protótipo seja aprovado e reproduzido em larga escala são efetuados testes
em todos os setores de produção em escala semi-industrial, ou seja, em lotes mínimos de 20
peças e máximo de 100 peças. Para definir a quantidade de testes é necessário indicar o tipo
de trabalho e processo a ser utilizado, por exemplo, o molde de prensa dura mil batidas, ou
seja, produz mil peças, desta forma tem-se a possibilidade de testar mais vezes por menos
custo. Porém, para a fabricação do molde de uma máquina roller 5é necessário produzir no
mínimo 10 moldes, desta forma, não é viável a execução de vários testes nesse processo,
5 Máquina roller: Utilizada para fazer peças de borda arredondada, como por exemplo: pratos, pires, peças de
profundidade (bowls, xícaras, canecas). Tecnologia de ponta que precisa de apenas 1 operador para a produção
de centenas de itens.
42
sendo o ideal a identificação de problemas no protótipo antes de encaminhá-lo à produção
semi-industrial.
Quando ocorrem falhas no processo de prototipagem tais falhas geralmente partem dos
pequenos componentes e atingem o produto como um todo. A maior parte dos problemas
detectados pela empresa estão relacionados com a conformação: conformar, destacar, e
disponibilizar a peça no forno sem trincar.
De modo geral a empresa acredita não possuir dificuldades para a reprodução dos
itens em larga escala, pois consegue reproduzir todos os protótipos aprovados, no entanto pelo
descrito acima, não é exatamente correta esta afirmação. O que geralmente acontece com o
desenvolvimento de novos produtos é que existe uma variação de perda de material, a qual é
compensada no preço do produto no ato da venda. O entrevistado ainda afirma que os projetos
que possuem maior volume de perda são os do tipo Radicais, em contrapartida são estes que
possuem maior valor agregado. Cada item pode apresentar uma dificuldade e perda diferentes,
por isso não há um motivo específico pela dificuldade na reprodutibilidade dos protótipos.
Vale ressaltar que embora a empresa acredite não possuir tais dificuldades, todas as
vezes em que um produto é lançado e é encontrado algum problema em sua reprodução,
mesmo sendo posteriormente solucionado isso acaba alterando o fluxo normal de produção
pois, por exemplo, estes erros geram atrasos que acabam afetando o ritmo produtivo. Como o
prazo na entrega é alterado, passam a existir os gargalos nas linhas de produção e geração de
estoque intermediário. Além disso, os pedidos acabam sendo faturados parcialmente (gerando
maior custo de pedido e processamento) e a empresa acaba não entregando esses itens no
prazo acordado com o cliente ocasionando em posteriores cancelamentos devido ao frete que
será pago duas vezes.
Desta forma, fica claro que mesmo sendo um processo trabalhoso e que necessita de
tempo hábil, o preenchimento adequado da documentação (ficha de desenvolvimento) se faz
necessário para que o processo seja bem conduzido e atinja os objetivos da empresa que são,
além de lançar produtos inovadores no mercado, fazer com que estes saiam da empresa e
atendam as reais expectativas dos clientes.
Quanto as ferramentas de apoio ao PDP, verificou-se que estas são subtilizadas. O
entrevistado afirma que este fato está diretamente relacionado com a cultura da empresa,
(empresa familiar). Este tipo de empresa possui receio em mudar o que já deu certo no
passado e criar problemas futuros. É necessária, portanto, uma mudança cultural e gerencial
por parte da diretoria, modernizando seu PDP, confiando e dando mais autonomia
43
(empowemwent) para a equipe de desenvolvimento. Na visão do entrevistado o problema é
cultural, pois - “profissionalizar o projeto e ter disciplina é uma dificuldade que a maioria das
empresas em crescimento enfrenta, pois não é um caso exclusivo da empresa estudada, mas
sim de todas aquelas que estão passando pelo processo acelerado de crescimento”.
Quando o produto é lançado e a sua reprodução não é bem-sucedida, seja por um
problema na máquina, materiais, testes insuficientes, mão de obra não qualificada, entre
outros, o responsável pelo PDP e os engenheiros verificam em qual setor/área estão sendo
detectadas estas falhas e a partir deste momento são feitas as avaliações para correção, mas
isso gera retrabalho e consequentemente custos. Após detectar o problema, esta informação
deve ser registrada na ficha de desenvolvimento. O produto nunca é descontinuado antes de
um ano de mercado, e por mais que apresente dificuldades em sua reprodução, tais
dificuldades devem ser eliminadas, e se necessário alterar o valor do produto, para que este
possa cobrir os seus custos.
Os entrevistados afirmam que estas dificuldades no PDP estão relacionadas à
capacidade da empresa que por estar em um processo de crescimento, ainda está na transição
de um trabalho que antes era totalmente manual para utilização de tecnologia de ponta como
robôs para o setor de esmaltação, e máquinas em que operam apenas dois funcionários, um
para abastecer com a matéria prima e o segundo para a retirada do material já pronto.
Outra consideração importante apontada pelos entrevistados é que como a linha de
produtos anteriormente era totalmente manual, a empresa possuía mão de obra especializada.
A automação tornou muito difícil e caro treinar e especializar um funcionário. Desta forma,
ambos acreditam que isso contribuiu para dificuldades no momento de desenvolver produtos
sob a solicitação de clientes e também para o ajuste em máquinas e robôs para que estes
atuem o mais próximo possível do trabalho humano.
Sendo assim lista-se resumidamente os principais problemas encontrados na
reprodução em larga escala:
• Documentação e formalização das alterações efetuadas no projeto;
• Agilidade para preenchimento da ficha de desenvolvimento;
• Falta de preenchimento da ficha de desenvolvimento por todos os setores envolvidos;
• Falha na comunicação;
• Baixa utilização das ferramentas de apoio ao PDP;
• Rápido crescimento da empresa que está passando pela profissionalização dos
processos;
44
• Substituição de mão de obra qualificada por tecnologia de ponta, que por vezes atende
à quantidade estimada de produção, mas não à qualidade.
45
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
5.1 SÍNTESE E CONCLUSÕES
O processo de desenvolvimento de produtos (PDP) é um importante indicador de
competitividade da empresa. Quando bem conduzido pode assegurar a sobrevivência da
organização no futuro, já que é o responsável por inserir e manter a empresa no mercado ao
desenvolver e aperfeiçoar os produtos oferecidos.
Deste modo, o presente trabalho identificou e analisou as práticas da Gestão do
Processo de Desenvolvimento de Produtos em uma empresa produtora de linhas de Louças
para Mesa Posta e utilitários localizada no Polo Cerâmico de Porto Ferreira Estado de São
Paulo.
Observou-se, a partir dos dados coletados em entrevistas e documentos, que a empresa
está iniciando um processo de transição de uma empresa de administração familiar para uma
empresa de administração profissional. Isto acontece num momento em que a empresa cresce
no mercado e sente a necessidade de pessoal capacitado principalmente nas áreas de gestão,
engenharia, marketing e vendas. É também uma empresa de médio porte e de capital
essencialmente nacional.
A empresa possui apenas 14 anos no mercado, exporta para países da América do Sul,
como Bolívia e Paraguai, mas seu foco é de fato o mercado nacional.
Após a análise das informações coletadas, observou-se que a empresa realiza duas das
três macro fases de desenvolvimento propostas por Rozenfeld, et al. (2006) - Macro fase de
Pré-desenvolvimento e Macro fase de Desenvolvimento. A empresa adota nomenclaturas
próprias, que são semelhantes a estas fases, mas não realizam todas as atividades que a
literatura sugere.
A empresa estudada apresenta aparente dificuldade no que diz respeito à agilidade
para preenchimento da documentação que formaliza o Processo de Desenvolvimento de
Produtos, e também na própria documentação do PDP, que por possuir métodos altamente
burocráticos não permite a agilidade no registro e na obtenção de informações.
Quanto aos tipos de projeto desenvolvidos pela empresa observou-se que 70% destes
são do tipo Plataforma contra 20% que correspondem aos projetos do tipo Incremental e
Derivado. Os 10% restantes correspondem aos do tipo Radicais e de Pesquisa Avançada. A
empresa leva aproximadamente 8 meses para lançar um novo produto – desde o seu
46
planejamento até a produção do protótipo real, e em todos os anos são lançados produtos de
acordo com tendência do mercado.
Das ferramentas de suporte ao PDP pertencentes à Dimensão recursos a empresa
desconhece as terminologias apresentadas na literatura da área, como por exemplo o
Benchmarking e a Tecnologia de Grupo. Porém, utilizam estes dois exemplos de ferramentas
de maneira informal. A empresa informa não utilizar outras ferramentas de suporte por
questões culturais e falta de capacitação. A partir do momento em que a diretoria optar por
trabalhar com tais recursos todo o Processo de Desenvolvimento será readequado.
Verificou-se que a empresa trabalha com os dois tipos de protótipos apontados por
Rozenfeld et al. (2006) – protótipos virtuais e reais. Após o desenvolvimento destes, a
empresa afirma não possuir dificuldades para a sua reprodução em larga escala, pois consegue
reproduzir todos os protótipos aprovados. No entanto, esta é a colocação da empresa, pois foi
observado, a partir de análises documentais e entrevistas que grande parte dos novos produtos
apresentam problemas ainda na etapa de prototipagem. Isso gera maiores custos e até
cancelamentos de pedidos (com perda de clientes) para a empresa.
A empresa ainda justifica não possuir dificuldades para a reprodução dos itens em
larga escala, pois segundo o entrevistado é normal acontecer durante o desenvolvimento de
novos produtos uma variação de perda de material, a qual é compensada no preço do produto
no ato da venda. Porém, quando o produto é encarecido devido a problemas de
desenvolvimento, produtos similares e substitutos dos concorrentes diretos chegam aos
consumidores com maior rapidez e a um preço mais adequado às necessidades dos
consumidores. Um exemplo disso ocorre quando produtos constituídos de Faiança
Feldspática ou Porcelana são trazidos da região Sul e comercializados no Estado de São
Paulo por preços menores do que o da própria fábrica em Porto Ferreira. Uma das
justificativas para tal fator seria que provavelmente os concorrentes diretos não possuam a
mesma dificuldade para a reprodução dos protótipos em larga escala.
De uma maneira geral, observou-se que ainda que de forma incipiente as principais
práticas adotadas pela empresa para a condução do PDP são: um processo formalizado com a
descrição das atividades que devem ser realizadas; adoção de algumas ferramentas de apoio
ao PDP; utilização de técnicas tradicionais como brainstorming e benchmarking e software
Rhinoceros 3D; e a utilização de alguns tipos de protótipos para nortear o desenvolvimento
propriamente dito dos produtos.
47
5.2 PROPOSIÇÕES DE MELHORIAS
Considerando a revisão bibliográfica e os resultados do estudo de caso são
apresentados a seguir algumas proposições gerais para a melhoria do PDP na empresa
estudada.
Proposição 1: O processo de desenvolvimento de produtos necessita ser formalizado
para que toda e qualquer alteração no protótipo seja registrada e de fácil acesso.
Em períodos de Feiras de exposição e venda dos novos produtos a empresa estudada
chega a desenvolver aproximadamente 40 linhas diferentes de novos produtos, e para cada
linha é criada uma ficha de desenvolvimento contendo todos os dados que devem ser
preenchidos por todos os envolvidos com o PDP. Porém, foi constatado que devido à falta de
tempo hábil para os lançamentos, esta ficha não é devidamente preenchida dificultando o
controle e a solução das possíveis dificuldades e alterações no processo. Deste modo, como a
empresa leva aproximadamente 8 meses para o desenvolvimento de novos produtos (desde a
sua concepção, até o lançamento), o ideal seria uma melhor programação neste período, ou
que os designers antecipem o seu trabalho para que este prazo seja estendido permitindo o
preenchimento da ficha com todas as informação e alterações realizadas. Esta antecipação já é
realizada, por exemplo, pelas empresas do setor calçadista e são chamadas de Preview.
Proposição 2: A documentação do processo de desenvolvimento de produtos
necessita ser preenchida por todos os envolvidos diretos com o PDP e a ficha de
desenvolvimento deve ser simplificada.
Atualmente o preenchimento da documentação (ficha de desenvolvimento) é
trabalhoso, no entanto este procedimento se faz necessário para que o processo seja bem
conduzido e atinja os objetivos da empresa que são, além de lançar produtos inovadores no
mercado, fazer com que estes atendam as reais expectativas dos clientes. Contudo, constatou-
se que ainda que a ficha esteja disponibilizada na rede e todos os envolvidos tenham acesso a
ela, esta é confusa e seu preenchimento torna-se complicado. Deste modo, o ideal seria a sua
simplificação, a adoção de uma linguagem comum e criação de uma plataforma ou
sistematização deste processo no ERP6 da empresa, dando mais praticidade no preenchimento
para todos os envolvidos além de facilitar o acesso às informações de todos os setores.
6 ERP – Sigla em inglês que significa “Enterprise Resource Planning”, ou seja, o Planejamento de Recursos da Empresa. Software responsável por administrar todas as operações da empresa.
48
Proposição 3: As empresas produtoras de linhas de Louças para Mesa Posta e
utilitários possuem necessidade de mão de obra qualificada por tratar-se de produtos
artesanais que muitas vezes precisam de acabamento manual.
No início de suas atividades a empresa estudada possuía uma linha de produtos
totalmente manual, ou seja, possuía mão de obra altamente especializada. Atualmente a
empresa investiu em tecnologia de ponta como robôs e diferentes máquinas, porém em alguns
setores estes equipamentos não garantem a qualidade do trabalho já que as pessoas não foram
adequadamente treinadas para manusearem estas novas máquinas. Constatou-se assim que
isso contribuiu para dificuldades no momento de desenvolver produtos customizados. Deste
modo, propõe-se o investimento em qualificação dos funcionários que já pertencem ao quadro
da empresa, uma vez que o entrevistado apontou dificuldades na contratação de mão de obra
já capacitada.
Capacitar funcionários é mais vantajoso que perder clientes que não puderam ser
atendidos por que a empresa não possui mão de obra capaz de atender pedidos diferenciados.
5.3 LIMITAÇÕES DA PESQUISA E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
As principais limitações desta pesquisa foram:
• A coleta de dados ser efetuada apenas por meio de acesso a alguns documentos e
entrevista com dois gerentes, já que a empresa estudada não autorizou a observação direta do
processo;
• A forma de coleta de dados utilizada faz com que algumas vezes, sem a intenção, o
entrevistador influenciasse o respondente, principalmente quando este demonstrava não ter
conhecimento da linguagem ou terminologia que foi adotada;
• Sugere-se para trabalhos futuros a realização de um survey com diversas empresas
deste setor para comparar a condução do desenvolvimento de produtos entre elas bem como
verificar semelhanças e principais diferenças entre as mesmas.
49
EFERÊNCIAS
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50
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YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005. 21
51
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO
Este roteiro de pesquisa está divido em duas seções. A primeira tem o objetivo de caracterizar a empresa. A segunda objetiva mostrar a estrutura do processo de desenvolvimento de produtos e a processo de prototipagem na empresa estudada.
SEÇÃO 1 - Caracterização Geral da Empresa
1-Respondente (setor em que atua): ______________________________________________
2-Cargo do Respondente:_______________________________________________________
3-Setor da Empresa:___________________________________________________________
4-Ano de Fundação da Empresa: ________________________________________________
5- Localização da empresa: _____________________________________________________
6- Nacionalidade do capital da Empresa: __________________________________________
7- Tipo de Administração da Empresa: Familiar ( ) Profissional ( ) Misto ( )
8- Número de funcionários da área industrial: ______________________________________
9- Número de funcionários da área administrativa:___________________________________
10- Produtos Fabricados pela Empresa:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
11- Quais as principais linhas de produtos da empresa? (linha de produto são produtos com a mesma função e mesma base tecnológica).
( ) Linha Flat Lisa ( ) Linha Coup
( ) Linha Flat Decorada ( ) Linha Colorida
( ) Linha Flat com Relevo ( ) Linha Colorida com relevo
( ) Linha Square ( ) Canecas
52
12. - O tipo de sistema de produção é:
(..) Produção em Massa (..) Lotes pequenos
(..)-Lote unitário (um produto por vez) (..)-Lote unitário (encomenda)
Outro__________________________________________________________________
13- Quais os principais clientes (ou tipo de clientes) da empresa?
(..) Mercado regional
(..) Mercado nacional. Regiões?
(..) Mercado internacional
14- Se a empresa exporta, qual o percentual do faturamento da empresa é proveniente da exportação.
(..) 0 a 10%
(..) 11% a 20%
(..) 21% a 50%
(..)51% a 70%
(..) acima de 70%
15-Quais principais países-cliente.
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
16- Qual o faturamento médio anual da unidade (em reais) da empresa (se a empresa não quiser responder pode deixar em branco).
( ) Entre R$ 3 milhões e R$ 5 milhões
( ) Entre R$ 5 milhões e R$ 10 milhões
53
( ) Entre R$ 10 milhões e R$ 15 milhões
( ) Entre R$ 15 milhões e R$ 25 milhões
( ) Entre R$ 25 milhões e R$ 35 milhões
( ) Entre R$ 35 milhões e R$ 50 milhões
( ) Acima de R$ 50 milhões
SEÇÃO 2 – Estrutura do Processo de Desenvolvimento de Produtos
17 - Quais matérias primas são utilizadas para a fabricação dos produtos? (especificar)
( ) Massa (argila, feldspato)
( ) Esmalte (fritado)
( ) Decalque
( ) Outros: ____________________________________________________________.
18 -A fabricação é manual ou automatizada?
( ) Manual
( ) Automatizada
( ) Misto
19- Se automatizada, quais maquinários são utilizados?
( ) Prensa
( ) Máquina Roller Picota
( ) Máquina Roller de 5 cabeças
( ) Máquina Roller de 2 cabeças
( ) Máquina de xícaras, canecas e bowls.
( ) Cabine de aspersão
( ) Outros: ____________________________________________________________.
54
20 - Se automatizada, a empresa utiliza tecnologia da ponta? Explique.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
21- Para o (s) entrevistado (s) que significa desenvolver produtos?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
22 -Quantos funcionários da unidade estão envolvidos diretamente com o PDP?
___________________________________________________________________________
23- Quanto a escolaridade dos funcionários dedicados ao desenvolvimento de produtos, indique percentualmente as formações existentes:
Se forem poucas pessoas responder em quantidade.
a (..) segundo grau_____ b (..) segundo grau especialização_____
c (..) graduados_______ c ( ) mestres_______
d (..) doutores_______ e (..) outras_________
24. Qual a formação destes?
___________________________________________________________________________
25. Existe alguém responsável pelo design dos produtos fabricados (formatos, estampas)?
___________________________________________________________________________
26- A empresa já teve algum problema com o uso indevido de formatos ou modelos (uso sem
autorização de reprodução de imagem)? Explique? _________________________
___________________________________________________________________________
55
27- A empresa possui algum procedimento formalizado/documentado que define as atividades
de PDP?
a (..) sim b (..) não
28- Quais as principais fases/etapas/atividades realizadas durante o PDP?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
29- A empresa possui laboratório para desenvolvimento e testes de novos produtos?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
30 - Quais as dificuldades encontradas durante o PDP?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
31- Quais os tipos de projetos de desenvolvimento de novos produtos mais comumente
desenvolvidos pela empresa (pode marcar mais de uma alternativa). Se possível colocar a
porcentagem de cada tipo de projeto.
a) Radicais (breakthrough)
b) Incrementais ou Derivados
c) Desenvolvimento e Pesquisa Avançada
d) Follow Sources
e) Plataforma
32- Durante o processo de desenvolvimento de produto são utilizadas ferramentas gerenciais. Destas ferramentas como CAD, CAM, CAPP entre outras também utilizadas para a realização
56
de protótipos de produtos. A empresa utiliza alguma delas? Marque de acordo com a instrução abaixo:
Uitilização (*)
1- A unidade não conhece a respectiva ferramenta
2- A unidade conhece, mas não utiliza a ferramenta
3- A unidade conhece, não utiliza, mas pensa em futuramente utilizar.
4- A ferramenta está sendo utilizada.
Ferramentas * USO Comentários
FMEA (Análise do Efeito e Modo de Falha)*
Método Taguchi
QFD (Desdobramento da Função Qualidade)
DFM/DFA (Projeto de Manufatura e Montagem)
Engenharia Simultânea
Benchmarking
TRIZ (Teoria da Solução Criativa de Problemas)***
CAD (Computer Aided Design)
CAM (Computer Aided Manufactured)
CAPP (Computer Aided Process Planing)
Análise/Engenharia de Valor
As 7 Ferramentas das Adm. da Qualidade***
Tecnologia de Grupo
Outras
* FEMEA - Busca-se prevenir, através da análise de falhas potenciais e propostas de ações de melhoria que ocorram problemas no projeto do produto ou processo.
** TRIZ- métodos para a formulação e a solução de problemas, uma base de conhecimento e leis da evolução dos sistemas técnicos.
57
*** 7 Ferramentas da Administração: folha de verificação, estratificação, diagrama de Pareto, histograma, diagrama de causa e efeito, gráfico de controle e diagrama de correlação.
33 – O que você entende por prototipagem?
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34- A empresa possui um laboratório próprio para desenvolvimento de protótipos?
( ) Sim
( ) Não
Se não por que?
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35- Quais tipos de protótipos a empresa adota?
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36- A empresa conhece e ou usa a prototipagem virtual?
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37- Quais as principais dificuldades que a empresa encontra ao criar protótipos de novos
produtos?
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38 – Quais são os testes efetuados sobre o protótipo e quantas vezes eles acontecem antes que
o mesmo seja reproduzido em larga escala pelo setor de produção?
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39 – Quanto tempo o PDP leva para desenvolver novos produtos com a garantia de que
conseguirão produzir estes itens em larga escala?
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40 - Quando ocorrem falhas, geralmente estas ocorrem do particular para o geral (parte das
falhas dos pequenos componentes do produto e objetiva expandir as consequências para o produto como um
todo), ou do geral para o particular (parte do que é importante para o consumidor para alterações nos
componentes do produto)?
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41- Existe algum motivo específico pelo qual a empresa acredita ter dificuldades em
reproduzir em larga escala os protótipos de novos produtos? Se sim, quais?
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42- O que a empresa pretende fazer para melhorar esta situação?
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43- Quando o produto é lançado e sua reprodução não é bem-sucedida, quais os
procedimentos adotados pelo PDP para manter o produto em Linha? Esses procedimentos são
documentados?
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44 – Outras considerações:
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APÊNDICE B – Ficha de Desenvolvimento – Parte 1
Referencia do produto
Descrição produto
EAN DUN Peso
Comprimento da
embalagem unitária
Largura da embalagem
unitária
Altura da embalagem
unitáriaml
Número de
unidades
contidas na
Caixa INNER
Peso
Comprimento da Caixa
INNER em Centímetros
Largura da Caixa INNER
em Centímetros
Altura da Caixa INNER
em Centímetros
Número de
unidades
contidas na
Caixa INNER
Peso
Comprimento da Caixa
INNER em Centímetros
Largura da Caixa INNER
em Centímetros
Altura da Caixa INNER
em Centímetros
INFORMAÇÃO CAIXA INNER INFORMAÇÃO CAIXA MASTERINFORMAÇÕES PRODUTO
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APÊNDICE C – Ficha de Desenvolvimento – Parte 2
Cliente N.Ficha Data inicial do projeto Data limite projeto Data Imagem virtual Custos Amostra Fisica Cadastro Produto Cadastro Cliente
0 0 0 00/01/1900 00/01/1900 Data Solic: Data Solic: Data Solic: Data Solic: Data Solic:
Data Entrega: Data Entrega: Data Entrega: Data Entrega: Data Entrega:
Resp.: Resp.: Resp.: Resp.: Resp.:
Envio p Cliente: Envio p Cliente: Envio p Cliente: Envio p Cliente: Envio p Cliente:
Data
CO
MP
RA
S
DES
.
EMB
ALA
GE
M
NÃO PREENCHER PREENCHIMENTO OBRIGATÓRIO
REGISTROS
Pedido Aprovado?Comercial
CR
IAÇ
ÃO
CA
DA
STR
O