campus sÃo carlos tecnologia em processos...

INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DE SÃO PAULO –

CAMPUS SÃO CARLOS

TECNOLOGIA EM PROCESSOS GERENCIAIS

APERFEIÇOAMENTO DOS PROCESSOS DO DEPARTAMENTO DE ASSISTÊNCIA

TÉCNICA DE UMA EMPRESA DE DIAGNÓSTICO VEICULAR UTILIZANDO

FERRAMENTAS PARA GESTÃO

BRUNO CESAR PEGORIN

LUIS CARLOS RICCI JUNIOR

SÃO CARLOS – SÃO PAULO

2016

BRUNO CESAR PEGORIN

LUIS CARLOS RICCI JUNIOR

APERFEIÇOAMENTO DOS PROCESSOS DO DEPARTAMENTO DE ASSISTÊNCIA

TÉCNICA DE UMA EMPRESA DE DIAGNÓSTICO VEICULAR UTILIZANDO

FERRAMENTAS PARA GESTÃO

Monografia apresentada ao Instituto Federal

de São Paulo – campus São Carlos, como parte

das exigências para a conclusão do Curso

Superior de Tecnologia em Processos

Gerenciais.

Orientadora: Profa. Dra. Tatiane Fernandes

Zambrano Brassolatti

SÃO CARLOS – SÃO PAULO

2016

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 – DIAGRAMA BÁSICO DE CAUSA-EFEITO OU ESPINHA DE PEIXE ................................ 9

FIGURA 2 – GRÁFICO DE CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO (CEP). ................................. 10

FIGURA 3 – DEPARTAMENTO ANTES DA PRIMEIRA ETAPA DE MUDANÇAS. ............................. 18



FIGURA 6 – DEPARTAMENTO APÓS A IMPLEMENTAÇÃO DOS 5SS. ............................................ 20

FIGURA 7 – DEPARTAMENTO APÓS A IMPLEMENTAÇÃO DO 5S. ............................................... 21

FIGURA 8 – DEPARTAMENTO APÓS A IMPLEMENTAÇÃO DO 5S. ............................................... 21

LISTA DE TABELAS

QUADRO 1 – SIGNIFICADO DOS 5S E ALGUNS SINÔNIMOS. ......................................................... 6

QUADRO 2 – FASES PARA A REALIZAÇÃO DE BRAINSTORMING. ................................................ 7

QUADRO 3 – SÍMBOLOS UTILIZADOS NO FLUXOGRAMA VERTICAL. ......................................... 10

QUADRO 4 – FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA O REGISTRO DE RECLAMAÇÕES DOS CLIENTES.. 11

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO 1 – EVOLUÇÃO DO FATURAMENTO – 6 MESES. .......................................................... 25

GRÁFICO 2 – ORÇAMENTOS MATRIZ – 6 MESES. ....................................................................... 25

GRÁFICO 3 – ORÇAMENTOS DIÁRIOS – MATRIZ – SETEMBRO/2016. ......................................... 26

GRÁFICO 4 – QUANTIDADE DE APARELHOS EM ASSISTÊNCIA – MATRIZ – SETEMBRO/2016. ... 27

GRÁFICO 5 – EVOLUÇÃO DO TEMPO DE PERMANÊNCIA – MATRIZ – 6 MESES. ......................... 28

GRÁFICO 6 – EVOLUÇÃO REINCIDÊNCIA DE REPAROS – MATRIZ – 6 MESES. ........................... 29

SUMÁRIO

RESUMO .......................................................................................................................... i

1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 1

1.1 OBJETIVOS ............................................................................................................ 2

1.2 JUSTIFICATIVA ..................................................................................................... 2

2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................... 3

2.1 FERRAMENTAS PARA GESTÃO ........................................................................... 5

3 METODOLOGIA ................................................................................................. 14

3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ....................................................................... 14

3.2 COLETA DE DADOS ........................................................................................... 15

4 ESTUDO DE CASO ............................................................................................. 16

4.1 A EMPRESA .......................................................................................................... 16

4.2 DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO ATUAL ............................................................. 17

4.3 IMPLEMENTAÇÃO DAS FERRAMENTAS PARA GESTÃO .............................. 20

4.4 SUGESTÃO PARA TRABALHOS FUTUROS ...................................................... 29

5 CONCLUSÃO ...................................................................................................... 30

i

RESUMO

Garantir a qualidade de seus serviços é essencial para que uma empresa seja

competitiva no mercado e para isso é necessária atenção nos procedimentos por ela

executados. Pensando nisso foi proposto o uso de ferramentas para gestão para remodelação

dos procedimentos adotados pela assistência técnica, visando a melhoria na gestão do

departamento e acompanhamento dos resultados obtidos. Para tal foram aplicadas as

ferramentas de 5S, brainstorming, 5W2H, o ciclo PDCA e a criação de indicadores de

desempenho para acompanhamento dos resultados. Cada uma das ferramentas para gestão foi

aplicada de forma interligada, com os resultados obtidos sendo aproveitados pela etapa

seguinte e gerando dados que pudessem ser analisados para que a melhoria contínua pudesse

ser atingida. Com base nas informações coletadas é possível concluir que o uso de tais

ferramentas proporcionou resultados positivos para o departamento e a possibilidade de

extensão para outros departamentos e filiais.

Palavras-chave: 5S; brainstorming; 5W2H; PDCA; ferramentas para gestão.

ABSTRACT

In market competition, it is important for a company to ensure the quality of its

services, which demands attention to the procedures. In order to improve management, it was

proposed the use of management tools for remodeling these procedures, usually adopted by

technical assistance, and to monitor the achieved results. Thus, some tools of quality were

applied such as 5S, brainstorming, 5W2H, PDCA and performance indicators. Each

management tool was applied in an interconnected way, and the results obtained were used

for the next stage, generating data for analysis and continual improvement. Therefore, this

study highlights the use of tools of quality in providing positive results for technical

assistance department and the possibility of extension to other departments and subsidiaries.

Keywords: 5S; brainstorming; 5W2H; PDCA; management tools.

1

1 INTRODUÇÃO

Devido às mudanças frequentes em nossa sociedade, é fundamental que uma empresa

se adeque as necessidades de seus clientes visando sempre prestar um serviço de qualidade e

manter-se competitiva no mercado em que atua.

De acordo com Campos (1992), para um produto ou serviço ter qualidade deve atender

perfeitamente, de forma confiável, acessível, segura, e no tempo correto as necessidades do

cliente ou consumidor. Especialmente no mercado de tecnologia, as mudanças são constantes

e oferecer qualidade é um fator importante para tornar-se referência e buscar a posição de

líder de mercado.

A empresa foco do estudo atua no setor de tecnologia eletrônica, produzindo

equipamentos para diagnóstico veicular e também oferecendo assistência técnica nos

equipamentos adquiridos por seus clientes. O estudo será limitado ao departamento de

assistência técnica. Para o controle de diversos processos da assistência técnica é utilizado um

software de gestão que registra atividades como entrada/saída de equipamentos para

manutenção, abertura de orçamentos, criação de ordens de serviços, controle de peças

utilizadas na manutenção do equipamento, controle de estoque interno do departamento e

custos.

Mesmo com um sistema gerenciando essas tarefas, o controle do departamento é

prejudicado pelos procedimentos adotados, refletindo-se em longos prazos para atender aos

clientes, ausência de um critério para definir qual deles terá prioridade no atendimento, sendo

a ordem sujeitada pela preferência do técnico responsável, fazendo com que equipamentos

com problemas mais sérios e que deveriam demandar maior atenção sejam, muitas vezes,

colocados de lado, para privilegiar atendimentos rápidos.

Diante destas situações, as ferramentas para gestão têm se mostrado efetivas para o

auxílio desses processos.

Segundo Abrantes (2009), a utilização das ferramentas da qualidade ajuda a

estabelecer melhorias continuas nos processos operacionais, reduzindo custos, propondo

soluções aos problemas identificados e com isso levando a melhores níveis de qualidade aos

produtos e processos.

Perante esta análise é posta a seguinte pergunta: como a utilização de ferramentas para

gestão pode melhorar o atendimento aos clientes e aperfeiçoar a gestão da assistência técnica?

2

1.1 OBJETIVOS

O objetivo do estudo é buscar através das ferramentas para gestão, melhorar o

atendimento aos clientes e aperfeiçoar a gestão da assistência técnica aumentando assim sua

credibilidade perante os clientes e diretores da empresa.

Serão abordados:

Análise da situação atual do departamento;

Aplicação do brainstorming para análise de um método para o atendimento dos

clientes, que aperfeiçoe a execução do trabalho;

Implementação das ferramentas para gestão:

Os Cinco sensos

Brainstorming

5W2H

Ciclo PDCA

Criação de Indicadores e gestão à vista.

1.2 JUSTIFICATIVA

O estudo possui a prerrogativa de tornar o departamento de assistência técnica mais

eficiente, beneficiando a empresa com a redução de custos, melhor aproveitamento de mão de

obra e espaço. Um atendimento rápido e de qualidade podem ser transformados em

fidelização e maior satisfação para o cliente, crescimento econômico da empresa favorecendo

a região onde está instalada e construção de conhecimento por parte dos idealizadores do

projeto, tornando uma solução benéfica de modo geral.

3

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Para o correto entendimento do conceito de gestão/controle de qualidade é necessário

olhar para trás na história, especificamente para o Fordismo e para a padronização.

Para viabilizar sua linha de montagem, Ford investiu muito na intercambialidade das

peças, tornou-se importante investir no desenvolvimento de áreas como a metrologia, sistema

de medidas e especificações, para garantir a intercambialidade das peças, ou seja, era

necessário um mínimo de qualidade para que uma peça encaixasse em outra.

“Embora o foco do controle da qualidade ainda fosse a inspeção, já se encontravam elementos

importantes do que viria a ser o conceito de qualidade” (CARVALHO, 2005).

Carvalho (2005, p.3) também explica que:

Um pouco depois em 1924, o conceito de controle da qualidade deu um novo salto,

quando Walter A. Shewhart criou os gráficos de controle, ao fundir conceitos de

estatística à realidade produtiva da empresa de telefonia Bell Telephone

Laboratories. Shewhart também propôs o ciclo PDCA (plan-do-check-act) que

direcionaria as atividades de análise e solução de problema. Na década de 1930, o

controle da qualidade evoluiu bastante, com o desenvolvimento do sistema de

medidas, das ferramentas de controle estatístico do processo e do surgimento de

normas específicas para essa área.

Shewhart ficou conhecido como o pai do controle estatístico da qualidade,

desenvolveu algumas das ferramentas mais utilizadas na gestão da qualidade até hoje. O seu

discípulo W. Edwards Deming tinha o mesmo interesse pelas ferramentas estatísticas

aplicadas ao controle de processo e pelo método de análise e solução de problemas por meio

do ciclo PDCA, onde mais tarde com sua vivência nas empresas japonesas, onde participaria

dos trabalhos e da administração, percebeu que o ciclo PDCA trazia o conceito de melhoria

contínua, muito buscado pelas empresas (CARVALHO, 2005).

Os conceitos da qualidade sofreram mudanças consideráveis ao longo do tempo. De

simples conjunto de ações operacionais, centradas e localizadas em pequenas

melhorias do processo produtivo, a qualidade passou a ser vista como um dos

elementos fundamentais do gerenciamento das organizações, tornando-se fator

crítico para a sobrevivência não só da função básica da qualidade decorre,

diretamente, da crescente concorrência que envolve os ambientes em que apenas cria

uma visão ampla da questão, mas, principalmente, atribui a ela um papel de extrema

relevância no processo gerencial das organizações (CARVALHO, 2005, p. 26).

A gestão da qualidade como estratégia competitiva vem do princípio de que a

conquista e manutenção de mercados dependem de foco no cliente e em suas necessidades,

4

para se identificar requisitos e expectativas e oferecer produtos ou serviços de valor ao

mercado.

Para isso, as empresas não só necessitam identificar requisitos, mas precisam também

se organizar de forma que esses requisitos identificados sejam devidamente transmitidos por

todo o ciclo do produto/serviço (CARPINETTI, 2010).

A gestão da melhoria contínua requer um esforço de análise da situação atual, visando

o planejamento e implementação de melhorias. Caracteriza-se como um processo de contínuo

aperfeiçoamento de produtos, serviços e processos na direção de grandes melhorias de

desempenho, sendo um processo cíclico, ou seja, a partir da avaliação dos resultados, da

investigação e conhecimento adquiridos com uma ação de melhoria sobre um determinado

objeto de estudo, podem-se propor novas ações de melhoria, o que levaria a um ciclo virtuoso

de melhoria (CARPINETTI, 2010).

A participação do setor de serviços na economia vem aumentando nas últimas

décadas. Esta evolução tem gerado uma participação crescente do setor de serviços, nos

últimos anos, especialistas da área de gestão de qualidade têm desenvolvido ferramentas e

técnicas voltadas a esse setor (CARVALHO, 2005).

A qualidade do serviço é realizada levando em consideração o serviço prestado e

comparando com o esperado pelo consumidor, porém cada consumidor terá sua ideia de

serviço de qualidade.

Diante disso, uma organização que busca qualidade em seus serviços prestados pode

gerar uma lista de aspectos de desempenho que a ajude a focalizar seus esforços.

Carvalho (2005, p. 344) lista as dimensões da qualidade, sendo elas:

Tangíveis: aparência das facilidades físicas, equipamento, pessoal e comunicação

material.

Atendimento: nível de atenção dos funcionários no contato com os clientes.

Confiabilidade: habilidade em realizar o serviço prometido de forma confiável e

acurado.

Resposta: vontade de ajudar o cliente e fornecer serviços rápidos.

Competência: possuir a necessária habilidade e conhecimento para efetuar o serviço.

Consistência: grau de ausência de variabilidades entre a especificação e o serviço

prestado.

Cortesia: respeito, consideração e afetividade no contato pessoal.

Credibilidade: honestidade, tradição, confiança no serviço.

Segurança: inexistência de perigo, risco ou dúvida.

Acesso: proximidade e contato fácil

Comunicação: manter o cliente informado em uma linguagem que ele entenda.

Conveniência: proximidade e disponibilidade a qualquer tempo dos benefícios

entregues pelos serviços.

Velocidade: rapidez para iniciar e executar o atendimento/serviço.

Flexibilidade: capacidade de alterar o serviço prestado ao cliente.

Entender o cliente: fazer o esforço de conhecer o cliente e suas necessidades.

5

Assim, uma organização que busca a qualidade de seus serviços prestados pode usar

esta lista de aspectos de desempenho para que ajude a focalizar seus esforços de forma correta

e consiga atender as necessidades dos seus diferentes clientes.

2.1 FERRAMENTAS PARA GESTÃO

Inicialmente, para se compreender o valor da qualidade para organizações e clientes,

deve-se entender a evolução desse conceito, o significado da qualidade a partir de seus

atributos e o impacto que causa sobre as atividades das organizações e das pessoas (SELEME,

2008).

As ferramentas para gestão são técnicas utilizadas com a intenção de definir,

mensurar, analisar e indicar soluções para problemas que são encontrados nos processos de

trabalho, onde são de grande ajuda para alinhar os sistemas de gestão, sendo um conjunto de

ferramentas estatísticas muito consagradas para a melhoria de produtos, serviços e processos.

“O uso de ferramentas estatísticas por empresas está associado à visão de que ao identificar e

remover as causas dos problemas se obtém maior qualidade e produtividade” (TOLEDO,

2014, p. 195).

Algumas das ferramentas para gestão são:

5Ss,

Brainstorming,

5W2H,

Diagrama de Causa e Efeito,

Fluxograma,

Gráficos,

Lista de Verificação,

Diagrama de árvore ou de fluxo de sistemas,

Para a implementação da melhoria contínua, as mudanças serão baseadas no método

de gestão criado por Shewhart e popularizado por Deming, o ciclo PDCA.

6

2.1.1 Os Cinco Sensos

Os Cinco Sensos ou 5Ss, originário do Japão, é umas das ferramentas para gestão

usada para a implementação de ordem organizacional, e busca elevar a capacidade de

discernimento do indivíduo, fazendo com que o mesmo passe a organizar melhor suas

atividades. Os Cinco Sensos é comumente empregado na manufatura enxuta, criada no Japão

pós-2ª Guerra Mundial.

O termo 5S é derivado de cinco palavras japonesas, todas iniciadas com a letra S. Na

interpretação dos ideogramas que representam essas palavras, do japonês para o

inglês, foi possível encontrar palavras que iniciavam com a letra S e que tinham um

significado aproximado do original em japonês. No entanto, o mesmo não ocorreu

com a tradução para o português. A melhor forma encontrada para expressar a

abrangência e profundidade do significado desses ideogramas foi acrescentar o

termo "Senso de" antes de cada palavra em português que mais se aproximava do

significado original. Assim, o termo original 5S ficou mantido, mesmo na língua

portuguesa (LAPA, 1998, p.2).

Abaixo, tem-se o significado dos 5Ss e alguns sinônimos.

Quadro 1 – Significado dos 5S e alguns sinônimos.

Fonte: LAPA (1998, p.2).

Japonês Inglês Português

1º S Seiri Sorting Senso de

Utilização

Arrumação

Organização

2º S Seiton Systematyzing Senso de

Seleção

Ordenação

Sistematização

Classificação

3º S Seisou Sweeping Senso de Limpeza

Zelo

4º S Seiketsu Sanitizing Senso de

Asseio

Higiene

Saúde

Integridade

5º S Shitsuke Self-disciplining Senso de

Autodisciplina

Educação

Compromisso

7

2.1.2 Brainstorming

Brainstorming é uma das ferramentas para gestão voltada para a geração de ideias.

A palavra brainstorming vem do inglês, e significa “tempestade cerebral”, traduzindo-

se ao pé da letra, para entender melhor, pode-se traduzir como uma chuva de ideias, ou seja,

muitas ideias apontadas em um determinado espaço de tempo, com um foco em específico.

Para TOLEDO (2014, p.208), “essa técnica pretende potencializar a criatividade de

todas as pessoas que participam para que expressem, sem temor e de modo espontâneo, sem

censura nem crítica, todas as ideias que vão surgindo em suas mentes”.

Um dos pontos favoráveis do brainstorming é a possibilidade de participação de

qualquer pessoa envolvida com a empresa, e de ser utilizada em todas as etapas do processo

de solução de problemas, criando e respondendo perguntas para se chegar a um resultado

final.

De acordo com TOLEDO (2014), algumas etapas devem ser seguidas:

1) Planejamento prévio: é conveniente definir o enunciado do tema a ser tratado

e comunicá-lo aos participantes antes do desenvolvimento da sessão.

2) Realização: a etapa de realização do brainstorming divide-se em:

a. Preparação;

b. Explicação do problema;

c. Produção das ideias – etapa individual;

d. Produção das ideias – etapa em grupo.

3) Racionalização das ideias: as ideias poucos claras são explicadas. A seguir,

eliminam-se as ideias duplicadas e, finalmente, procede-se à crítica e à seleção das

melhores ideias.

Quadro 2 – Fases para a realização de Brainstorming.

Fonte: Seleme e Stadler (2008).

8

2.1.3 5W2H

O uso do 5W2H, segundo WERKEMA (1995), tem-se mostrado eficiente para ajudar

na resolução dos problemas percebidos ao aplicar um novo processo de gestão. Suas etapas

consistem de:

QUE (“WHAT”): define-se a tarefa que será feita, mediante um plano de execução.

QUANDO (“WHEN”): cria-se um cronograma para o cumprimento da tarefa.

QUEM (“WHO”): determina-se qual serão as pessoas responsáveis pelas tarefas.

ONDE (“WHERE”): determina-se em que local a tarefa deverá ser executada.

PORQUE (“WHY”): significa a razão pela qual a tarefa deve ser executada.

COMO (“HOW”): estabelece-se a maneira mais racional pela qual a tarefa deve ser

executada.

QUANTO ("HOW MUCH"): estabelece-se o custo da ação a realizar (custo, duração,

intensidade, etc.).

O 5W2H possui em cada medida tomada a busca para a correção das causas do

problema auxiliando no planejamento da implementação de uma solução por meio das

respostas das perguntas formuladas anteriormente.

2.1.4 Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa)

“O Diagrama de Causa e Efeito foi criado por Kaoru Ishikawa na Universidade de

Tóquio em 1943 para uso pelos Círculos da Qualidade (CCQs)” (TOLEDO, 2014, p. 203).

Também é conhecido como “espinha de peixe” por sua aparência na construção do

diagrama, é utilizado para mostrar a relação entre um efeito e as prováveis causas principais e

secundárias que podem estar acontecendo para que um problema ocorra, e ajudar na análise

dos processos em busca de melhorias.

Sua construção envolve traçar uma linha na horizontal, apontando ao final para um

retângulo, onde está descrito o problema. Através de um brainstorming, a equipe deve separar

o maior número de prováveis causas para a ocorrência daquele problema, e agrupar as causas

em categorias seguindo o padrão 6M (máquina, mão-de-obra, método, material, meio

ambiente e medida) ou como melhor convir no caso. Após esse processo, entra a análise das

causas e a tratativa, em busca da solução.

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Figura 1 – Diagrama básico de causa-efeito ou espinha de peixe


2.1.5 Fluxograma

Segundo Oliveira (2005), fluxograma é a representação gráfica que apresenta a

sequência de um trabalho de forma analítica, caracterizando as operações, os responsáveis

e/ou unidades organizacionais envolvidos no processo.

Seu principal objetivo é evidenciar uma sequência de operações, permitindo a

visualização dos processos passo-a-passo de forma detalhada e ordenada. O fluxograma é

bastante utilizado para se entender um processo e encontrar melhorias e, por ter uma

linguagem padrão e lógica, é de fácil entendimento.

Para que o entendimento seja fácil, definiu-se uma simbologia padrão para

representação do fluxograma, esses símbolos têm como objetivo evidenciar a origem, o

processamento e o destino das informações, processos e pessoas envolvidas, traçando o

caminho que percorrem até o final pretendido.

10

Quadro 3 – Símbolos utilizados no fluxograma vertical.

Fonte: OLIVEIRA (2005).

2.1.6 Gráficos

Os gráficos são utilizados para melhor visualização de dados e informações,

facilitando seu entendimento, mostrando tendências, fazendo comparações e tornando mais

evidentes pontos importantes que devem ser mostrados.

Figura 2 – Gráfico de controle estatístico de processo (CEP).


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2.1.7 Lista de Verificação

A lista de verificação estabelece, por meio de um formulário, os itens que serão

marcados quando forem realizados, serve como um controle e certificação das etapas ou

passos concluídos ou para verificar em qual nível de avanço estão, para uma melhor

organização do processo.

Quadro 4 – Folha de verificação para o registro de reclamações dos clientes.


2.1.8 Diagrama de Árvore ou de Fluxo de Sistemas

É usado na identificação de caminhos para a solução de um problema. O diagrama de

árvore detalha de forma crescente os caminhos e tarefas para realizar os objetivos.

Graficamente, assemelha-se a um organograma horizontal (MIGUEL, 2001, p. 149).

Em sua construção deve ser selecionado um objetivo básico e consideradas ações

diretas, através do qual será construído o caminho para a solução do problema. Caso os meios

não sejam concretos o bastante para indicar ações práticas, então se tornam objetivos, levando

à definição de novos meios mais concretos.

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2.1.9 Ciclo PDCA

O ciclo PDCA permite o controle do processo em estudo e garante padronização e

melhoria contínua com ações (corretivas – excluir).

Foi criado por Walter A. Shewhart, mas foi William Edward Deming, que o

popularizou, PDCA é uma sigla formada pelas palavras Plan de planejar; Do de fazer ou agir;

Check de checar ou verificar; e Action de ação, no sentido de corrigir ou agir de forma

corretiva, sendo cada uma delas uma etapa do ciclo.

1. Plan: nesta parte do ciclo são estabelecidas as metas, assim como o método que será

usado para alcançá-las.

2. Do: execução de tudo o que foi planejado na etapa anterior. Também são coletados

os dados para a utilização na próxima etapa, e é de suma importância que as pessoas

participantes dessa melhoria sejam educadas e treinadas, e que estejam dispostas e

comprometidas com esse processo.

3. Check - Os dados coletados são comparados com a meta especificada, para a

verificação podem ser utilizados índices tais como: Gráfico de Pareto, Histograma, Intervalo

de Confiança, Gráfico de Controle, Índice de Capacidade de Processos e Confiabilidade.

4. Action - Esta etapa assume um papel importante no processo, dando a possibilidade

de ocorrer duas alternativas.

Caso a meta seja atingida, será adotado o plano proposto e executado para a melhoria

do processo. Caso a meta não seja atingida: deve-se então, com o auxílio das ferramentas para

gestão, identificar a causa da falha, e agir sobre ela.

Para que não haja retrocessos, faz-se necessária a utilização de outras ferramentas de

gestão para a manutenção e continuidade da melhoria do processo, pois segundo CAMPOS

(1992), o ciclo PDCA é apenas a primeira parte do processo caracterizado como melhoria.

Normalmente, quando as etapas do ciclo não são seguidas, a tendência é que as coisas caiam

na rotina, e depois sejam esquecidas, fazendo com que tudo volte a ser como antes,

provocando o efeito “dente de serra”, ou seja, o sobe e desce num ciclo de melhorias. Com

base nesses fatos, CAMPOS (1992) acrescenta uma nova fase ao ciclo de melhoria, chamada

de padronização (standard), que serve para manter os resultados obtidos. Neste novo ciclo,

conhecido por SDCA, troca-se o planejar do ciclo PDCA por S onde depois de verificado por

meio de indicadores, o método funcional é adotado como padrão e busca-se manter uma

melhoria contínua dos processos através de ferramentas de gestão.

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2.1.10 Indicadores e Gestão à Vista

Com o intuito de monitorar os objetivos, metas e desempenhos de forma detalhada, os

indicadores exibem o grau de satisfação e desenvolvimento de um processo, produto ou

serviço, sendo essenciais para saber se os resultados são os desejados.

Os indicadores por sua vez permitem a compreensão de prioridades de atuação, o

monitoramento de melhorias implementadas em processos produtos e serviços e de seus

resultados, a medição do grau de satisfação do cliente, entre outros.

Com os indicadores de processos, pode-se medir a eficiência e a eficácia de um

processo interno, colaborando para o gerenciamento e manutenção do mesmo, medindo a

produtividade e qualidade.

Já os indicadores de produtividade são voltados para a eficiência dentro dos processos

internos, tratando assim da utilização de recursos para a distribuição de produtos e/ou

serviços.

Com o intuito de cada vez mais promover uma gestão eficiente, com foco em

resultados e capaz de envolver todo o ambiente organizacional, é imprescindível conseguir

integrar todas as equipes de uma organização em prol dos mesmos objetivos.

Deste modo, a aplicação da gestão a vista é de grande ajuda para comunicar e engajar

os colaboradores nas metas da empresa, já que todas as informações relevantes que os

funcionários necessitam saber, está exposta, permitindo o acompanhamento de indicadores,

status de novos projetos na empresa ou novas tendências.

Além disso, a gestão a vista também auxilia na tomada de decisão, já que mostra os

dados atualizados de forma ampla, diminuindo problemas e prejuízos.

Um dos métodos mais comuns de implementação da gestão a vista são os Painéis de

gestão. Esses painéis englobam informações relevantes em uma série de indicadores para que

seja acompanhado o desenvolvimento da empresa ou setor em questão, sendo atualizados

constantemente para que seja mantida o valor das informações, trata-se de uma forma rápida

de entender o que está ocorrendo na empresa, para que não haja burocracia na tomada de

decisão.

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3 METODOLOGIA

Toda a pesquisa nasce de algum problema e então começa a investigação para a sua

solução, e para que haja uma solução é fundamental que exista uma metodologia por trás das

ações que envolvem a elaboração do projeto de pesquisa. Para Gil (2002, p.162), “Nesta parte

descrevem-se os procedimentos a serem seguidos na realização da pesquisa. Sua organização

varia de acordo com as peculiaridades de cada pesquisa”.

Através de estudos e de referencial teórico surgem então os métodos e as técnicas

utilizadas para a realização da pesquisa, onde são descritos todos os dados coletados e todas

as análises referentes ao assunto abordado.

Segundo Cervo (1981, p.19) “Por método entende-se o dispositivo ordenado, o

procedimento sistemático, em plano geral. O processo (técnica), por sua vez é a aplicação

específica do plano metodológico e a forma especial de executar”.

Pode ser dito então que a técnica depende do método para poder ser aplicado, pois sem

o conhecimento obtido pelos métodos não se consegue colocar nada em prática.

Nesta pesquisa serão utilizados métodos específicos, citados um pouco mais adiante,

onde buscasse estudar e analisar todos os fatos e procedimentos com base em fundamentação

teórica.

3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA

"Pode-se definir pesquisa como o procedimento racional e sistemático que tem como

objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos" (GIL, 2002, p.17).

As pesquisas podem ser classificadas em três partes, por sua natureza, por sua

abordagem ao problema e por seus objetivos (GIL, 2002), sendo que a pesquisa aqui presente

está classificada como pesquisa aplicada, segundo sua natureza, gerando conhecimento para

aplicação, dirigida à solução de um problema em específico. Tem sua abordagem do problema

de modo qualitativo, possuindo como foco principal a melhoria de qualidade de um processo.

É descritiva do ponto de vista de seus objetivos, visando à identificação, e análise das

características do processo estudado, pois segundo GIL (2002, p.44) "As pesquisas descritivas

têm como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou

fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis”.

15

3.2 COLETA DE DADOS

O método de pesquisa utilizado será o estudo de caso. Neste método é utilizada mais

de uma técnica para a obtenção das informações, assim garantindo qualidade ao obter os

resultados (GIL 2002).

Uma entrevista pode ser conduzida de diversas formas, segundo Gil (2002, p.117):

A entrevista pode assumir as mais diversas formas. Pode caracterizar-se com

informal, quando se distingue da simples conversação apenas por ter como objetivo

básico a coleta de dados. Pode ser focalizada quando, embora livre, enfoca tema

bem especifico, cabendo ao entrevistador esforçar-se para que o entrevistado retorne

ao assunto após alguma digressão. Pode ser parcialmente estruturada, quando é

guiada por relação de pontos de interesse que o entrevistador vau explorando ao

longo do seu curso. Pode ser, enfim totalmente estruturada quando se desenvolve a

partir de relação fixa de perguntas.

Para este estudo, a pesquisa irá focar no tema com a finalidade de coletar informações

relevantes para o desenvolvimento do projeto, com perguntas formuladas de forma

semiestruturadas, para melhor compreensão do caso estudado e para sanar novas dúvidas ou

novos fatores que venham a surgir.

Também será propostas o uso das ferramentas de controle de qualidade, onde seu

detalhamento foi mostrado anteriormente.

Com o auxílio desses métodos, será clara a definição de quais problemas e

dificuldades o setor da assistência técnica, está enfrentando, em que momento está

acontecendo, onde está a maior incidência do problema e com base nestas informações, serão

propostas melhorias.

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4 ESTUDO DE CASO

4.1 A EMPRESA

A Empresa foco de estudo possui sua matriz eletrônica e de distribuição localizadas na

cidade São Carlos, possuindo aproximadamente 200 funcionários distribuídos entre suas duas

unidades.

Contando também com células de operação, como por exemplo, engenharia, produção,

qualidade, serviços, entre outros. A empresa estudada é responsável por todo o projeto e

produção de seus produtos e serviços.

Fundada na década de 80, desde o começo de suas atividades vem desenvolvendo

projetos de equipamentos para atender aos usuários do setor da reparação da mecânica

automotiva, procurando sempre acompanhar o avanço tecnológico que, de alguns anos pra cá,

sofreu muitas modificações principalmente com a implantação dos sistemas de injeção

eletrônica de combustível e outros sistemas de eletrônica embarcada nos veículos.

Alguns de seus principais equipamentos envolvem o diagnóstico de centrais veiculares

por meio de scanners, alinhamento tridimensional por meio de câmeras, troca e reparação de

pneus por meio de máquinas de desmontar e balancear pneus e reciclagem e troca de fluidos

para ar-condicionado veicular.

Sua visão de mercado é oferecer sempre produtos de alta tecnologia, mas de fácil

operação, criando um vínculo com seus clientes buscando sempre possibilitar aos mesmos,

oficinas melhores equipadas e de alto desempenho.

Devido às mudanças frequentes em nossa sociedade, é fundamental que a empresa se

adeque as necessidades de seus clientes visando sempre prestar um serviço de qualidade e

manter-se competitiva no mercado em que atua. No mercado de tecnologia, as mudanças são

constantes e oferecer qualidade é um fator importante para tornar-se referência e buscar a

posição de líder de mercado.

Diante disso, a empresa oferece além de seus produtos, todo o suporte de atendimentos

a clientes, assistência técnica especializada em seus produtos, palestras cursos e treinamentos

para que seus clientes saibam como operar os equipamentos de forma correta. A empresa

também possui suporte via telefone feito pelo apoio técnico, auxiliando os clientes nas mais

diversas situações.

17

4.2 DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO ATUAL

Durante este estudo, o departamento de assistência técnica vem sofrendo por não

possuir uma gestão de processos e de pessoas mais efetiva e organizada, sendo prejudicado

pela desorganização do departamento, pelos procedimentos adotados e escolhas equivocadas.

Há também a falta de uma ordem de prioridades e de sequências de manutenção bem

definidas a serem seguidas para que o departamento mantenha o foco no atendimento ao

cliente.

Isso cria um ambiente onde equipamentos com problemas mais sérios e que deveriam

demandar maior atenção sejam, muitas vezes, colocados de lado para privilegiar atendimentos

rápidos.

Além disso, o departamento não possui uma forma concreta de mensurar alguns

aspectos como faturamento, produtividade, número de orçamentos diários e mensais, entre

outros, deixando os gestores, os funcionários do departamento e a diretoria, sem indicadores

de uma melhora ou piora no departamento.

Esta situação é refletida em longos prazos para atender aos clientes que muitas vezes

dependem dos equipamentos para que sua oficina funcione com toda a tecnologia disponível,

gerando insatisfação e reclamação ao setor.

Bem como desconforto por parte da diretoria da empresa, que precisa que seus

departamentos funcionem de modo adequado, para serem considerados como uma empresa

que possui esse diferencial.

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Nas Figuras 3, 4 e 5 está ilustrado o departamento antes da aplicação dos 5Ss.

Figura 3 – Departamento antes da primeira etapa de mudanças.


19


Nas Figuras 3, 4 e 5 nota-se um número excessivo de ferramentas, caixas e demais

itens desorganizados e deixados pelo caminho, dificultando ou mesmo impedindo a passagem

segura dos trabalhadores do setor, o mesmo é visto nas bancadas de trabalho, onde

ferramentas e componentes para a manutenção são deixados de qualquer forma, podendo cair

e quebrar, gerando custo para a empresa ou ainda ferir algum funcionário aumentando muito

as chances de um acidente de trabalho.

20

4.3 IMPLEMENTAÇÃO DAS FERRAMENTAS PARA GESTÃO

Diante da atual situação do departamento de assistência técnica, foram necessárias

mudanças nos processos e organização do setor, sendo utilizadas para tal, algumas das

ferramentas citadas anteriormente neste estudo.

4.3.1 Os Cinco Sensos

Por meio da implementação dos 5Ss foi possível, reestruturar fisicamente o

departamento, deixando-o mais organizado, com mais espaço para tarefas necessárias,

descartando tudo o que não era utilizado.

Foram definidos para a manutenção da limpeza e organização do departamento que

todos os dias dez minutos antes do encerramento do expediente, os técnicos ficarão

responsáveis pela organização e limpeza de suas bancadas, e todas as sextas-feiras serão

utilizados trinta minutos para a organização geral do departamento.

Nas Figuras 6, 7 e 8, têm-se algumas fotos do departamento após a implementação dos

5Ss:

Figura 6 – Departamento após a implementação dos 5Ss.

21

Figura 7 – Departamento após a implementação do 5S.

Figura 8 – Departamento após a implementação do 5S.

Após a implementação do 5S, nota-se uma mudança crítica em como os itens

pertencentes ao setor são guardados e organizados, sem obstrução dos corredores, criando

assim uma passagem mais segura para os colaboradores. Há também uma demarcação no

piso, onde é feito o armazenamento e manutenção de máquinas grandes que não são

22

consertadas em bancadas. Esse espaço também serve para alertar as pessoas que só é possível

circular dentro da faixa usando o EPI correto, neste caso o sapato de segurança.

4.3.2 Brainstorming

Com o auxílio da ferramenta brainstorming, foram lançadas diversas ideias para a

melhoria do processo do departamento, estas foram anotadas e por um consenso geral

escolhidas para a implementação no departamento. Em seguida, têm-se as ideias:

Definição de processo de recebimento de orçamento e entrega de ordem de serviço.

Criação de ordem de prioridade nos equipamentos para manutenção. Adoção do

método: “primeiro que chega, primeiro que sai”, ou seja, os equipamentos devem ser

analisados de acordo com a ordem de chegada.

Definição dos dias para a manutenção dos cabos e acessórios a parte.

Definição de encaminhamento de ordem de serviço para os armários corretos.

Adoção do procedimento: “Não deixe para amanhã o que pode fazer hoje”, caso o

equipamento em manutenção não apresentar problemas, entrar em contato com o

cliente no mesmo dia para verificação.

4.3.3 5W2H

Com a ajuda do 5W2H que auxiliou no planejamento da implementação das mudanças

no departamento foi possível o desenvolvimento da tarefa de maneira eficiente e com bons

resultados em um tempo considerável.

Em seguida, tem-se um exemplo da utilização do 5W2H:

5W2H – DEPARTAMENTO DE ASSISTÊNCIA TÉCNICA.

O que: organização e limpeza do departamento de assistência técnica.

Por quê: para melhorar o ambiente de trabalho, gerando economia do tempo e

melhorando a satisfação dos clientes e diretoria.

Onde: no departamento de assistência técnica da empresa matriz.

Quando: após a utilização da ferramenta brainstorming.

Por quem: todos os envolvidos no departamento de assistência técnica.

23

Como será feito: Será executado o 5S no departamento, junto com as mudanças

obtidas através do brainstorming, no dia 30 de abril de 2016 das 8h às 18h.

Quanto custará: Foi contratado uma caçamba para a remoção de tudo o que não fosse

necessário ao departamento, no valor de R$159,00. Também será pago horas extras

aos funcionários que trabalharem no dia segundo o cálculo: Número de horas

trabalhadas x 1.60 x Valor recebido por hora por cada funcionário.

4.3.4 PDCA

Todas as mudanças e as ferramentas para gestão usadas foram baseadas no conceito da

melhoria contínua, tendo como base principal o ciclo PDCA.

No início do projeto e ao longo das modificações executadas em cada uma das fases,

foi executada uma nova análise utilizando o ciclo PDCA, para comparar se a meta definida foi

atingida.

Planejamento: melhorar a gestão processual do departamento através das ferramentas

5S, Brainstorming, 5W2H e verificar as metas por meio de indicadores;

Fazer: organizar fisicamente o departamento, realizar a limpeza e reestruturação da

distribuição de bancadas, armários, e ferramentas, definição de prioridade para os

equipamentos que passarão pela assistência, criação de indicadores;

Checagem: através dos indicadores de tempo de permanência dos equipamentos para

assistência, quantidade de aparelhos em assistência, quantidade de orçamentos diários

e evolução das reincidências em reparos, verificar o avanço do departamento nos

últimos seis meses.

OBS: por se tratar da implementação não se tem o comparativo com indicadores

anteriores a implementação das ferramentas;

Ação: com a evolução mostrada nos indicadores criados, foi possível ver pela primeira

vez, como está a situação, fazendo com que isto seja padronizado, e também, abrindo

possibilidade para criação de novos indicadores e metas para a próxima etapa do ciclo.

24

4.3.5 Indicadores

Para mensurar as melhorias realizadas no departamento, verificar se as mudanças

foram efetivas, e quais os pontos ainda precisam ser melhorados, foram criados alguns

indicadores. Estes estão disponíveis para que todos os funcionários tenham acesso,

caracterizando assim a implementação de uma gestão à vista.

Para a manutenção e atualização dos indicadores, serão feitas reuniões trimestrais para

análise dos dados e possíveis correções em situações que fujam do esperado.

Em seguida, têm-se os indicadores da assistência técnica:

No indicador de Evolução do Faturamento tem-se uma amostragem dos meses de

Abril a Setembro de 2016, onde se pode verificar que nos primeiros três meses há um maior

faturamento com relação aos últimos três meses.

Excluindo fatores externos a empresa, como situação atual da economia, observa-se

uma queda no faturamento do departamento.

Durante este estudo notou-se que o setor atende equipamentos em garantia, que é um

serviço prestado pela empresa onde não há faturamento, e também, a existência de

equipamentos da empresa que são sazonais o que leva a essa diferença exibida no gráfico.

Para verificação dessa sazonalidade e dos equipamentos enviados no prazo de

garantia, é preciso o acompanhamento dos indicadores de faturamento e quantidade de

aparelhos em assistência, para que seja feita uma análise com maior precisão.

A criação do indicador de quantidade de aparelhos em assistência foi a primeira ação

para identificar as causas da oscilação do faturamento nos meses detalhados abaixo.

O indicador de evolução do faturamento que foi criado em Abril de 2016 após o

termino das implementações das ferramentas para gestão.

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Gráfico 1 – Evolução do faturamento – 6 meses.

Fonte: Empresa estudada (2016).

Nos indicadores de orçamentos abertos nota-se que nos meses de Julho e Agosto

(2016), foram os meses de maior envio de equipamentos por parte dos cliente, porém apesar

dos números mais expressivos nesses meses, é possível notar que também foram os meses de

menor faturamento da empresa. Isso ocorre por que o departamento cobre também as

garantias, onde não há faturamento para a empresa com prestação de serviços, nesses meses o

número de garantias em assistência técnica foi superior aos demais.

Gráfico 2 – Orçamentos Matriz – 6 meses.


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Abaixo, no indicador de orçamentos diários em assistência técnica é possível

acompanhar sua variação.

Este indicador foi criado no mês de Setembro de 2016.

Gráfico 3 – Orçamentos Diários – Matriz – Setembro/2016.


No indicador de Quantidade de aparelhos em assistência, é mostrada a incidência de

quais os tipos de equipamentos mais vão para a assistência técnica, e também destes

equipamentos, quais e quantos são garantias.

No caso abaixo o total de garantia representa 10,94% dos equipamentos em

assistência.

Equipamentos em garantia influenciam diretamente o gráfico de faturamento do

departamento, pois são prestações de serviços onde não há cobrança para os clientes.

Este indicador foi criado no mês de Setembro de 2016.

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Gráfico 4 – Quantidade de aparelhos em assistência – Matriz – Setembro/2016.


No Gráfico 5, é mostrado o indicador de tempo de permanência dos equipamentos em

assistência técnica desde sua abertura até a emissão de nota fiscal de devolução do

equipamento.

É possível observar que mesmo com um aumento em Julho de 2016, a meta foi

mantida.

Porém, caso a meta não seja atingida, será necessário um levantamento das causas,

partindo do estudo dos indicadores para identificar alguma anomalia e agir sobre ela.

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Gráfico 5 – Evolução do tempo de permanência – Matriz – 6 meses.


Pelo grafico de “evolução reincidência de reparos” criado em Abril de 2016 é possivel

observar que houve uma melhora significativa nas reincidências.

Com a meta definida em 3,5%, observa-se que os meses que não atigiram essa meta

foram Abril e Junho de 2016. Porém, a partir de Julho, nota-se uma tendência de decréscimo

das reincidências. Isso é refletido diretamente na satisfação do cliente, o que melhora a

imagem da empresa.

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Gráfico 6 – Evolução reincidência de reparos – Matriz – 6 meses.


4.4 SUGESTÃO PARA TRABALHOS FUTUROS

Para próximas melhorias ao departamento, além das análises dos indicadores para a

percepção de pontos fracos e melhoria continua. Estão:

1 – Metas para faturamento com reajuste anual de acordo com o IPCA.

2 – Sugestão de implementação das melhorias para outros departamentos e filiais.

3 – Criação de novos indicadores, com inclusão das filiais.

4 – Criação de uma Pesquisa de Satisfação de Clientes.

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5 CONCLUSÃO

O objetivo inicial deste trabalho era buscar através das ferramentas para gestão,

melhorar o atendimento aos clientes e aperfeiçoar a gestão da assistência, aumentando assim

sua credibilidade perante os clientes e diretores da empresa.

No estudo acima, foi mostrada a situação do departamento de assistência técnica antes

da implementação das ferramentas para gestão, a reestruturação do setor por meio da

implementação da ferramenta 5S, a criação de um processo regular e efetivo para o

departamento tendo como base a ferramenta brainstorming, auxiliando na criação de ideias

para a mudança dos processos do departamento, fazendo com que o mesmo apresente um

padrão que satisfaça uma ordem de prioridades e um fluxo contínuo de manutenção que

garanta que os equipamentos em assistência sejam vistos na ordem correta.

Houve também, a utilização da ferramenta 5W2H que foi fundamental no

planejamento das mudanças no departamento deixando o desenvolvimento da tarefa eficiente,

com bons resultados em um curto intervalo de tempo.

E por fim, a criação de indicadores de desempenho e qualidade, onde pela primeira

vez foi possível acompanhar a evolução do departamento, desde Abril de 2016 até Setembro

de 2016, como mostrado neste estudo.

A criação destes indicadores abre um novo mundo para o departamento, e com a

implementação da gestão à vista, todo funcionário pode obter informações sobre como está o

andamento do departamento e propor melhorias. Além disso, garante a partir de agora a

manutenção e atualização contínua das metas, a verificação da necessidade de novos

indicadores, e também um olhar crítico sobre metas não alcançadas, sendo possível um

levantamento de informações, uma análise da situação atípica e uma ação corretiva em um

tempo consideravelmente menor.

Com análises trimestrais das metas, é possível identificar um problema e agir sobre ele

buscando resultados para os próximos três meses, desburocratizando o que poderia ser um

processo lento e de difícil identificação.

Por meio destas informações aqui presentes é possível concluir que as ferramentas

aplicadas desempenharam grande ajuda para a melhoria do departamento, atingindo os

objetivos desejados.

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