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São Carlos 03/06/2015 KAIZEN E FERRAMENTAS ADMINISTRATIVAS INTEGRADAS PARA PROPOSIÇÃO DE MELHORIAS: UM ESTUDO DE CASO Curso Superior de Tecnologia em Processos Gerenciais Olavo Tárzis Cardozo

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São Carlos

03/06/2015

KAIZEN E FERRAMENTAS ADMINISTRATIVAS INTEGRADAS

PARA PROPOSIÇÃO DE MELHORIAS: UM ESTUDO DE

CASO

Curso Superior de Tecnologia em Processos Gerenciais

Olavo Tárzis Cardozo

OLAVO TÁRZIS CARDOZO

KAIZEN E FERRAMENTAS ADMINISTRATIVAS INTEGRADAS PARA

PROPOSIÇÃO DE MELHORIAS: UM ESTUDO DE CASO

Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Instituto

Federal de São Paulo – campus São Carlos, como parte

das exigências para a conclusão do Curso Superior de

Tecnologia em Processos Gerenciais.

Orientador: Prof. Msc. Marcelo Ferreira Batista

SÃO CARLOS - SP

2015

OLAVO TÁRZIS CARDOZO

KAIZEN E FERRAMENTAS ADMINISTRATIVAS INTEGRADAS PARA

PROPOSIÇÃO DE MELHORIAS: UM ESTUDO DE CASO

Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Instituto

Federal de São Paulo – campus São Carlos, como parte

das exigências para a conclusão do Curso Superior de

Tecnologia em Processos Gerenciais.

Data de Aprovação: _______________________________

_____________________________________________

Professor Msc. Marcelo Ferreira Batista

Instituto Federal de São Paulo – campus São Carlos

_____________________________________________

Professora Msc. Carla Renata Rufo

Instituto Federal de São Paulo – campus São Carlos

_____________________________________________

Professor Dr. José Henrique de Andrade

Instituto Federal de São Paulo – campus São Carlos

AGRADECIMENTOS

Agradeço aos meus familiares por sempre me apoiarem na busca dos meus objetivos, e

compreenderem a minha ausência em datas especiais, agradeço também a todos os mestres

que colaboraram para o meu desenvolvimento profissional e pessoal. Agradeço a todo o grupo

acadêmico da primeira turma de Processos Gerenciais do IFSP – São Carlos, por toda a

parceria em diversas batalhas, em especial ao Renan Lavandoski Amato e Amanda Soares

pelas diversas conversas, conselhos e opiniões sobre o presente trabalho.

RESUMO

Este estudo de caso tem uma fundamentação teórica para definição e delimitação do

significado do Kaizen e sua conexão e necessidade das ferramentas administrativas, como

também suas definições, possibilitando então alguns passos em direção à cultura Kaizen e a

política de melhoria contínua visando redução de custos com um aperfeiçoamento da

qualidade. Na metodologia foi aplicado um estudo de caso para averiguar a aplicabilidade

destas ferramentas administrativas no campo produtivo, isto é, no chão de fábrica, onde as

coisas de fato acontecem e, junto aos funcionários que ali aplicam sua mão de obra. Como

preconiza o Kaizen, pequenos projetos de melhoria devem ser realizados de forma constante,

mas sempre em conexão com a realidade. Neste ponto foi proposto a padronização,

organização e otimização do controle de “fichas de serviço” em uma empresa do ramo de

manutenção aeronáutica. Com a implantação desta proposta foi possível constatar a melhoria

na qualidade e redução de tempos.

Palavras chaves: Kaizen; Melhoria contínua; Redução de Custos.

LISTA DE FIGURAS

Figura 01 - Relação entre PDCA e DMAIC ............................................................................. 14

Figura 02 – Escaninhos sem padronização das células produtivas. ......................................... 19

Figura 03 – Gráfico de amostras de tempo na busca de fichas no escaninho........................... 21

Figura 04 – Diagrama de Ishikawa para as causas dos problemas no escaninho. .................... 23

Figura 05 – Gráfico de Pareto classificando problemas com o escaninho. .............................. 24

Figura 06 - Gráfico de amostras de tempo na busca de fichas nos escaninhos. ....................... 26

Figura 07 – Comparativo dos valores médios de tempo na busca de fichas - antes e após

ações. ........................................................................................................................................ 26

LISTA DE QUADROS

Quadro 01 – 5W2H aplicada e definição do problema ............................................................ 20

Quadro 02 – Problemas levantados durante brainstorming ..................................................... 22

Quadro 03 – Problemas levantados durante brainstorming relacionados aos 5M´s ................ 23

Quadro 04 – Plano de Ação ...................................................................................................... 25

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

5M Método, Mão de obra, Máquina, Material, Meio ambiente

5W2H What, When, Why, Where, Who, How e How much.

DeW Daily & Weekly

DDE Dialogo Diário de Excelência

HH Hora Homem

MASP Método de Análise e Solução de Problemas

OJT On the Job Trainning

PDSA Plan Do Study Analise

PDCA Plan Do Control Analise

DMAIC Define Measure Analise Improve Control

TPS Toyota Production System

WC Work Card

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................................... 8

1.1 OBJETIVO ............................................................................................................................ 9

1.2 JUSTIFICATIVA ................................................................................................................... 9

1.3 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA ............................................................. 9

1.4 METODOLOGIA DE PESQUISA ...................................................................................... 10

1.4.1 CLASSIFICAÇÕES DA PESQUISA ............................................................................. 10

1.4.2 UNIVERSO DE ESTUDO, AMOSTRA E UNIVERSO AMOSTRAL ........................ 10

1.4.3 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS .............................................................. 11

2 REVISÃO DA LITERATURA ............................................................................................. 12

2.1 KAIZEN .............................................................................................................................. 12

2.2 MASP - MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS ................................... 13

2.3 CICLO BASE ...................................................................................................................... 13

2.4 PDCA X DMAIC ................................................................................................................. 14

2.7 PARETO ............................................................................................................................. 15

2.8 5W2H .................................................................................................................................. 16

2.9 CINCO PORQUES ............................................................................................................. 16

2.10 ANDON ............................................................................................................................ 17

3 ESTUDO DE CASO: COLETA E ANALISE DE DADOS ................................................. 18

3.1 PROPOSTA DE MELHORIA: PROJETO KAIZEN ESCANINHOS .................................. 20

3.1.1 DEFINE ........................................................................................................................... 20

3.1.2 MEASURE ...................................................................................................................... 21

3.1.3 ANALISE ........................................................................................................................ 21

3.1.4 IMPROVE ....................................................................................................................... 24

3.1.5 CONTROL ...................................................................................................................... 25

3.2 AÇÕES DE ACOMPANHAMENTO ................................................................................... 26

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................ 28

REFERÊNCIAS ....................................................................................................................... 30

ANEXOS .................................................................................................................................. 32

8

1 INTRODUÇÃO

Grandes corporações e indústrias, pelo fator natural do crescimento, acabam por

burocratizar-se de tal maneira a perder tempo em atividades que não agregam valor ao

produto final, perdendo o foco na essência do negócio, nos diversos setores e ramos

produtivos.

Para eliminar este tipo de comportamento é muito importante a aplicação da Gestão da

Qualidade, onde dentre suas várias ferramentas administrativas existentes, podemos aplicar

algumas delas na busca da raiz dos problemas, analisar qual e ação irá mitigar mais

rapidamente o problema, fazer o levantamento dos gaps da qualidade, mapeando os processos

de ponto a ponto; a aplicação destas ferramentas evidenciará os gargalos das atividades.

No pós-guerra, juntamente com a reestruturação da TOYOTA, o termo Kaizen ganhou

força e emprego nas indústrias. A melhor tradução para o português do termo Kaizen é a

melhoria gradual e contínua, de pessoas, tarefas, produtos, empresas e corporações. Tendo

como alvo sempre a melhoria, pois o nível perfeito é muito abstrato, quando se alcançar

determinado nível de excelência a realidade será outra e, com novos problemas, necessitando

assim da melhoria contínua.

Segundo May (2007, p 178) “O Kaizen tem três passos: primeiro, criar um padrão;

segundo, seguí-lo; terceiro, encontrar um caminho melhor, em sucessão infinita”.

A justificativa de criar um padrão já tendo em mente que possui um período de tempo

útil finito, segundo o mesmo autor, se dá pelo fato da necessidade de mensuração dos

resultados, pois com um processo padronizado é possível gerar dados e alimentar indicadores

de forma confiável, gerando também conhecimento organizacional, pois se a cada produto ou

serviço tivermos procedimentos diferentes, nunca conseguiremos ter uma previsão correta de

lead-time e tack-time por exemplo. Já com um processo padronizado, qualquer novo padrão

que seja implementado já será possível averiguar os benefícios impactando diretamente nos

indicadores.

9

1.1 OBJETIVO

O objetivo geral desta pesquisa é tratar da proposição de melhorias no processo de

interação do mecânico e o escaninho do setor de manutenção, com base na filosofia Kaizen.

Para realização deste objetivo geral, os seguintes objetivos específicos são necessários:

Definir filosofia Kaizen;

Identificar ferramentas administrativas;

Encontrar processos com oportunidades de melhorias;

Propor ferramentas administrativas e, se possível, verificar os resultados.

1.2 JUSTIFICATIVA

Pode-se justificar esta pesquisa pela necessidade de inserção das empresas cada vez

mais em um mercado globalizado e competitivo, diminuindo custos com matérias-primas,

sobras, retrabalhos e não menos importante o lead-time, pois a empresa que será usada para

estudo de caso é um prestadora de serviços de manutenção aeronáutica, ou seja, enquanto

estiver sendo desenvolvido este serviço, o equipamento estará fora da linha, parado, e não

agregando valor para a companhia.

Com isso, todo e qualquer tipo de redução, principalmente de tempo, e que não seja na

qualidade e confiabilidade, é extremamente bem vinda para empresas de todos os portes e

setores, em especial na área de manutenção aeronáutica.

1.3 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA

Definido os objetivos, temos a seguinte problemática para a pesquisa: “Como propor

melhorias através do KAIZEN no processo de interação dos mecânicos com os escaninhos do

setor de manutenção?”.

10

1.4 METODOLOGIA DE PESQUISA

Neste tópico esta definida a metodologia utilizada neste trabalho, assim como sua

abrangência e escopo.

1.4.1 CLASSIFICAÇÕES DA PESQUISA

De acordo com a forma clássica de classificação de pesquisas citado por Silva e

Menezes (2000), do ponto de vista de sua natureza a pesquisa é aplicada, pois “objetiva gerar

conhecimentos para aplicações práticas dirigidos à solução de problemas específicos. Envolve

verdades e interesses locais”.

Quanto à abordagem do problema, Silva e Menezes (2000, p.20) a classificariam em

qualitativa, pois:

“Considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um

vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não

pode ser traduzido em números. A interpretação dos fenômenos e a atribuição de

significados são básicos no processo de pesquisa qualitativa. Não requer os uso de

métodos e técnicas estatísticas. O ambiente natural é a fonte direta para coleta de

dados e o pesquisador é o instrumento chave. É descritiva. Os pesquisadores tendem

a analisar seus dados indutivamente. O processo e seu significado são os focos

principais de abordagem”.

Segundo Gil (1991, apud Silva e Menezes, 2000, p. 21), pelo ponto de vista de seus

objetivos, trata-se de uma pesquisa exploratória: visando proporcionar maior intimidade com

o problema para torna-lo explicito. Tem por conteúdo o levantamento bibliográfico,

entrevistas com pessoas envolvidas com o problema em questão, análise de exemplos,

assumindo no geral levantamentos bibliográficos e estudos de caso, definindo assim o seu

procedimento técnico, em um estudo de caso, pois envolve o estudo profundo e exaustivo de

um ou poucos objetos de maneira que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento.

1.4.2 UNIVERSO DE ESTUDO, AMOSTRA E UNIVERSO AMOSTRAL

O universo de estudo se trata de empresas de transporte aéreo.

A amostra utilizada no estudo de caso é uma Empresa de Transporte Aéreo que possui

bases nas principais cidades do território brasileiro e em destinos estratégicos no exterior.

Realiza o transporte aéreo de cargas e principalmente o de pessoas.

A unidade amostral será o setor de manutenção, especificamente o de Checks

programados de aeronaves. Este é um setor bastante estratégico, motivo pelo qual é o foco da

11

análise. Esta unidade de manutenção está localizada no interior paulista, a qual presta serviços

de inspeção, manutenção, testes e reparos em aeronaves e seus componentes, Esta base possui

aproximadamente 1500 funcionários, sendo que aproximadamente 500 funcionários ligados

ao setor em estudo.

1.4.3 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS

Como a essência deste projeto experimental tem o foco aplicado, a coleta de dados se

deu pela combinação de observação direta e participante. A observação participante, segundo

Yin (2005, p. 121) trata-se de uma modalidade especial de observação, na qual você não é

apenas um observador passivo, podendo assumir uma variedade de funções dentro do estudo

de caso e de fato participar dos eventos que estão sendo estudados.

Durante essa modalidade de coleta de dados foi sempre levado em conta o cuidado

com os vieses possíveis, como por exemplo, os apresentados por Yin (2005, p. 122-123),

como o fato do pesquisador ter menos habilidade de atuar como observador externo, assumir

posições ou ter de advogar posições contrárias a das boas práticas científicas, perseguir um

fenômeno comumente conhecido, ter pouco tempo para fazer anotações ou perguntas de

diferentes perspectivas, grande distância física entre objeto de estudo e o pesquisador.

O roteiro de observação, a cerca da rotina dos funcionários da produção em busca de

oportunidades de melhorias, teve como pauta os seguintes tópicos:

Desperdícios de tempo;

Desperdícios de materiais;

Tarefas que não agregam valor ao produto final;

Tarefas rotineiras e frequentes;

Desorganização.

12

2 REVISÃO DA LITERATURA

O objetivo da revisão de literatura sobre as ferramentas administrativas que compõem o

MASP (Método de Análise e Solução de Problemas) é o de gerar conhecimento explicito para

aplicar a uma atividade, que neste estudo de caso não faz parte do core bussines, porém faz

parte da rotina diária de mais de 500 funcionários.

Como solicitado pelos gestores, é preciso focar na redução de custos, desde materiais ao

emprego de hora-homem, em atividades secundárias, por não serem regidas por autoridades

do setor da companhia, sendo assim, um pouco mais flexíveis.

2.1 KAIZEN

Para Imai (1994 apud SIMÕES, 2007), Kaizen significa o contínuo melhoramento,

envolvendo todos na empresa, de gerentes a operários. Para a filosofia da administração de

empresas japonesas, o conceito Kaizen surgiu de Kai, que significa mudança, e de Zen, que

significa para melhor. Isso devido a estratégia de que a empresa necessita de maior eficiência

em seus produtos e processos, para se manter competitiva. (SIMÕES, 2007)

Ainda para Imai (1994 apud SIMÕES, 2007), a essência do Kaizen se dá através de

melhoramentos pequenos e graduais, que parte de ideias para manter e melhorar os padrões, já

por meio de grandes investimentos, tecnologias e ou equipamentos, se têm a inovação, pois

gera melhoramentos radicais.

Simões (2007) coloca em pauta a melhoria de manutenção, que a define por manter os

padrões estabelecidos através de disciplina e controle de processos, ficando a cargo da

gerência a manutenção dos novos padrões.

O ponto de partida de um processo de melhoria é a identificação da necessidade e o seu

problema. Uma vez identificados, o Kaizen necessita da combinação de ferramentas de

solução de problemas, e quando atingido um novo nível, as melhorias devem ser

padronizadas. (SIMÕES, 2007)

Simões (2007) sumariza o Kaizen em um esforço contínuo, com efeitos cumulativos,

mostrando uma evolução constante ao longo do tempo, ou seja, não apenas aperfeiçoar os

padrões, mas também para mantê-los. Para que a filosofia Kaizen se mantenha viva, a

gerência deve através de suas ações, apoiar esses movimentos de forma consciente e

constante, a integralizar o programa de melhoria contínua, que compreende uma política e

também uma cultura. Ainda para este mesmo autor, entende-se por política um conjunto de

13

valores definidos como verdade e que servem de orientação para o comportamento de um

determinado grupo de pessoas, e como cultura, o conjunto de valores incorporados pelo grupo

em questão, e podendo ser constatado pela observação do comportamento natural do mesmo.

Simões (2007, p. 30) diz que “[...] a melhoria se aplica ao desempenho dos processos, à

satisfação do cliente interno e externo, a organização do ambiente de trabalho, incentivo a

sugestões [...]”. Nos próximos tópicos serão abordadas as ferramentas a sustentar a filosofia

Kaizen.

2.2 MASP - MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

Para Deming Apud May (2007, p. 77) “Uma meta sem um método é cruel.”. É

imprescindível uma metodologia aplicada na busca de metas, pois assim cria-se um padrão de

geração de conhecimento público ou organizacional, para que se tenha um roteiro durante a

criação do projeto, ou mesmo que se possam fazer comparativos de fases específicas numa

análise depois de concluído.

2.3 CICLO BASE

O aprendizado pode ser decodificado em um ciclo base de quatro fases:

I. Questionamento;

II. Resolução;

III. Experimentação;

IV. Reflexão.

Este ciclo básico, além de bastante intuitivo para geração de conhecimento, é

conhecido como o método científico. Quando aplicado pela primeira vez sem o intuito

científico, foi denominado de PDSA ( Plan- Do- Study- Act) pelo estatístico Walter Shewhart.

Daí então, seu aluno Dr. W. Edwards Deming, repassou este conceito aos japoneses no pós-

guerra em 1950, momento o qual recebeu algumas alterações e se consolidou como PDCA

(Plan – Do – Check – Act ) ou ciclo Deming (MAY, 2007).

14

2.4 PDCA X DMAIC

É comum o questionamento quanto às diferenças das metodologias PDCA e DMAIC

Define – Measure –Analise – Improve – Control (Do inglês: Definir, Medir, Analisar,

Melhorar e Controlar, respectivamente.) , através de uma analise superficial não é notado

diferenças significativas, pois as duas tem por objetivo uma profunda análise e solução de

problemas, através de um cunho do pensamento científico.

O Método DMAIC deriva da metodologia MAIC, criada pela Motorola em seus

esforços para atingir maior competitividade, aprimorada e sedimentada como parte integrante

do programa seis sigma pelo sucesso que a GE (General Electric) obteve com o seu uso

(FRANZ e CATEN, 2003)

Como explicitado pela Fig. 01, os dois métodos podem ser equiparados.

Figura 01 - Relação entre PDCA e DMAIC

Fonte: Franz e Caten (2003).

Portanto, os dois métodos possuem as mesmas bases, e os mesmos objetivos. O

diferencial bastante prático do Método DMAIC frente ao PDCA é a diluição da Fase P (Plan)

em outras 4: D (Define), M (Measure), A (Analyse), I (Improve). Dependendo da

complexidade do problema a ser mapeado, o maior número de subdivisões ajuda na

organização do projeto, facilitando o foco em etapas específicas.

2.5 BRAINSTORMING

O Brainstorming nada mais é do que um método de organização do levantamento de

hipóteses em grupo, como colocado por Ferreira, et al. (2014, p.303). Segundo Behr, Moro,

15

Estabel (2008) o Brainstorming é uma ferramenta simples, realizada em grupo, para

evidenciar problemas e que pode ser utilizada em qualquer situação. Meireles (2001, p.20)

reforça que esta é “uma ferramenta associada à criatividade” e específica que ela deve ser

utilizada na fase de planejamento.

No início da reunião é definido um tema de enfoque, assim, caso o tema seja sobre um

problema, deve ser levantado todas as ações hipotéticas que levam a tal problema. Devendo

sempre ser regido por um líder que deve sempre garantir que não seja perdido o foco e deve

também registrar todos os pontos levantados durante a reunião.

2.6 DIAGRAMA DE ISHIKAWA OU CAUSA E EFEITO

Esta ferramenta, geralmente é combinada com um Brainstorming quando ainda não

foram listados os possíveis motivos que geram o efeito dado como tema, e serve justamente

como método para evidenciar e organizar causas relacionando-as aos 5Ms, que são: máquina,

mão-de-obra, método, materiais e meio-ambiente, como dito por Behr, Moro, Estabel (2008).

Pode ser empregado sempre que desejar ter um efeito desdobrado em suas causas,

adquirindo assim uma visão do sistema que compõe tal fenômeno, facilitando a interpretação

e servindo de base para encontrar a causa raiz.

Para construção de um diagrama de Ishikawa Behr, Moro, Estabel (2008), sugerem o

seguinte processo: definir o problema, ou efeito, a ser analisado. Em seguida, pode ser feito

um breve brainstorming para levantamento das causas que criam o problema.

2.7 PARETO

O Diagrama de Pareto também é conhecido como curva ABC, pois destaca elementos

de um grupo pela sua importância, como afirmado por Meireles (2001) o diagrama de Pareto

pode:

Selecionar os itens mais importantes de uma série;

Permitir a estratificação de dados, isto é, a divisão de um conjunto de dados em partes.

Meireles (2001) define o uso do Diagrama de Pareto quando há a necessidade de

ressaltar a importância relativa de elementos de uma listagem, importância a qual fica

classificada em três classes, A, B, C.

16

Aprofundando um pouco mais o estudo sobre estratificar, que nada mais é que dividir

os dados em diferentes camadas ou subpopulações, extraindo assim mais informações dos

dados brutos resultado de análises. Em 1897 Vilfredo Pareto, economista italiano, estava

pesquisando sobre a distribuição de renda, e concluiu que 80 por cento da riqueza estava

concentrada em vinte por cento da população. Recentemente Juran, aplicando o mesmo

diagrama de classificação, classificou problemas de qualidade em vitais e triviais, denomindo-

o em método de Análise de Pareto, onde a maioria dos problemas decorrem de uma pequena

quantidade de causas vitais, a regras dos 80/20, pois geralmente oitenta por cento dos

problemas estão relacionados a vinte por cento das causas, mas sendo apenas como uma

afirmação orientativa, pois no intuito de identificar quais as causas mais significativas, o

diagrama de Pareto é o caminho, Meireles (2001).

2.8 5W2H

Segundo Behr, Moro, Estabel (2008), 5W2H é uma maneira de estruturar o

pensamento de uma forma bem organizada e sistemática. Os cinco W correspondem às

palavras de origem inglesa What, When, Why, Where e Who e o dois H, refere-se à How e

How much. A tradução é: O quê, Quando, Por quê, Onde, Quem, Como e Quanto.

Aplicação desta ferramenta ajuda na segregação de tarefas de um processo, e deixa de

forma estruturada e lógica, para o padrão gerencial, conclui Behr, Moro, Estabel (2008).

2.9 CINCO PORQUES

Segundo Ohno (1988 apud HAMAOUI, 2013) quanto a um problema, não se deve

atacá-lo imediatamente. Devem-se perguntar ao menos cinco vezes o porquê o erro aconteceu,

para que dessa forma possa-se encontrar a causa raiz do problema, e trabalhar para mitigar o

problema, prevenindo que o erro não volte a aparecer. Esta ferramenta é nomeada de cinco

Por quês.

Segundo Ballé (2012), para colocar em prática os cinco porquês, você deve primeiro:

I. Ter uma imagem mental clara de como os processos técnicos deveria funcionar.

II. Ser capaz de identificar corretamente o ponto de causa onde o processo técnico se

comporta mal.

17

III. Listar os fatores potenciais da variação e testá-los um a um até que você possa

confirmar a principal relação entre causa e efeito.

IV. E depois perguntar por quê.

2.10 ANDON

O significado literal para a palavra japonesa Andon, é lanterna, teve origem no sistema

japonês de produção e era apenas para solicitar assistência no posto de trabalho, se

desenvolvendo e ganhando força com o surgimento do TPD (Toyota Production System) e da

produção Lean (GREENFIELD, 2009).

Atualmente o sistema Andon possui dois grandes objetivos fundamentais:

Dar alertas sobre problemas que possam surgir.

Auxiliar na indicação de eficiência da produção.

18

3 ESTUDO DE CASO: COLETA E ANALISE DE DADOS

Durante observação dos processos desenvolvidos no gemba (campo de produção) da

empresa em questão, ficou claro que o core-bussines é regido por diversos órgãos

regulamentadores de várias nacionalidades, as quais determinam que deva ser seguido

estritamente o que rege os manuais de manutenção dos equipamentos fornecidos pelo

fabricante, e suas periodicidades.

Dado tal engessamento, foi focalizado e identificado tarefas que não agregam valor ao

produto final, mas que fazem parte da rotina dos quase 500 funcionários do setor de

manutenção, e compreendem valor relevante em sua carga horária, como burocracias

relacionadas à documentação, determinação de prioridades, busca por materiais, são

exemplos.

Especificamente para este estudo foi abordado um desperdício recorrente de tempo,

relativo a busca por documentos, como descrito a seguir. No dia a dia do funcionário que

trabalha no setor produtivo, de manutenção de aeronaves, após o líder determinar a aeronave,

o sistema e a atividade em que o funcionário irá trabalhar, o mesmo deve se dirigir-se ao

escaninho de fichas de manutenção programada destinada aquele avião. Aparentemente se

trata de uma simples atividade, porém, este funcionário se depara com mais de 1000 fichas de

manutenção, agrupadas verticalmente no escaninho. Naturalmente se identificou a falta de

padronização, a falta de organização e a falta de recursos básicos, atrelados aos nove

escaninhos existentes na empresa. Apesar de existirem três células produtivas e cada uma

possuir três escaninhos próprios, onde o funcionário concentra seus esforços, é comum o

fluxo de mão de obra entre as células, devido a períodos com menor demanda de determinada

equipe/especialidade ou forças-tarefas e projetos especiais. A Figura 02 demonstra a condição

do escaninho durante a realização da primeira observação realizada na empresa, trata-se de

uma aeronave em fase de testes finais, após conclusão de inúmeras fichas.

19

Figura 02 – Escaninhos sem padronização das células produtivas.

Principalmente quando ocorre troca de funcionários de uma célula para outra, o que na

teoria era para ser intuitivo, pois o objetivo e o resultado final das três células são iguais, gera

a necessidade uma readaptação em seus hábitos e métodos nesta nova célula. Isto é devido,

principalmente, a falta de padronização da organização dos escaninhos entres tais células.

Existem ainda linhas as quais não possuíam semelhança alguma entre seus próprios

escaninhos. Isto tem gerado diversos problemas, como por exemplo, a perda de tempo na

busca de determinada ficha em uma coluna que não possui a mesma posição em outro

escaninho, a devolução inadvertida de fichas nas colunas e, em casos mais graves, a inversão

de fichas em escaninhos de aeronaves diferentes, gerando um grande problema ao mecânico

que terá que encontrar a ficha para dar sequencia no serviço.

Observado tal lacuna de eficiência e, embasado pelo referencial teórico, observamos

uma oportunidade de melhoria e começamos a idealizar um Kaizen para os escaninhos, visto

que estavam à margem do processo central, mas que consumiam muitas HH (hora-homem)

dos funcionários, e poderiam gerar graves consequências pela longa busca das fichas ou em

último caso a perda de fichas. A metodologia aplicada para esta oportunidade de melhoria foi

o MASP (Metodologia de Análise e Solução de Problemas), fundamentado pelo ciclo

20

DMAIC e suas ferramentas correlatas para definição do problema, sua medição, análise,

sugestão de melhorias e o controle de ações.

3.1 PROPOSTA DE MELHORIA: PROJETO KAIZEN ESCANINHOS

Conforme as observações realizadas como citado anteriormente, finalizada a coleta e

interpretação dos dados, foi definida a aplicação da filosofia Kaizen e as ferramentas

administrativas aplicáveis aos escaninhos da empresa, iniciando assim um projeto de aumento

da qualidade, com a metodologia DMAIC, como será descrito abaixo:

3.1.1 Define

Para definição, delimitação de ação do projeto foi utilizada a estrutura de perguntas

5W2H, dada a realidade da situação. Elaborada um quadro e preenchido com as respostas,

mostradas no Quadro 01 para uma melhor compreensão do assunto a ser analisado. O termo

how foi suprimido devido falta de utilidade no caso deste tópico.

Quadro 01 – 5W2H aplicada e definição do problema

5W2H

What? O que? Perda de tempo

Who? Quem? Mecânicos

When? Quando? Busca de fichas

Where? Onde? Escaninhos

Why? Por que? Desorganização

How much? Quanto? Tempo médio de 1 minuto

Com a estruturação das respostas acima citadas, foi elaborado o seguinte problema:

Durante a busca de fichas nos escaninhos, os mecânicos estão perdendo tempo devido à falta

de organização. Em alguns casos as fichas não são encontradas gerando atraso na execução

das tarefas.

21

3.1.2 Measure

Para medição da situação atual do problema, focamos em um indicador quantitativo, e

através de uma amostragem probabilística, com base em 20 amostras casuais simples,

dividida entre equipes que estavam trabalhando em escaninhos diferentes, como mostrado na

Figura 03:

Figura 03 – Gráfico de amostras de tempo na busca de fichas no escaninho.

Com os dados das amostras registrados, foi possível constatar um tempo médio de 59s

empregado na procura de fichas, cada vez que o mecânico necessitasse ir ao escaninho.

3.1.3 Analise

Com a etapa measure bem estruturada, foi realizado uma reunião com os

coordenadores da área, para que tivessem conhecimento da atual situação deste processo, e

para definirmos um goal (meta) para o projeto, o qual ficou estabelecido uma meta de redução

de desperdício no tempo de procura das tarefas em 50 % do tempo empregado atualmente.

Dado a condição atual e suas metas, foi colocado em prática ferramentas de

levantamento, análise dos problemas e seu impacto. A primeira a ser utilizada foi durante uma

reunião com as equipes que ocorre diariamente, com intuito de programar o dia de trabalho e

enaltecer as prioridades. Durante uma das reuniões foi aplicado um Brainstorming

estruturado, para que todos da equipe pudessem citar o problema que mais impactava nas

atividades relacionadas ao escaninho. O Quadro 02 demonstra as ideias relacionadas às

dificuldades frente aos escaninhos e que tornam as tarefas relacionadas à documentação muito

22

dispendiosas. Estes treze principais itens registrados foram relacionados aos 5M’s conforme

Quadro 03.

Quadro 02 – Problemas levantados durante brainstorming

ITEM BRAINSTORMING

1 Perda de fichas

2 Fichas guardadas no escaninho errado

3 Perda de FR (TAG)

4 Pressa na saída do turno

5 Assinatura de AOC

6 Falta de folha de passagem de serviço

7 Ficha colocada em lugar errado

8 Subdivisões inadequadas

9 Dificuldade na localização das fichas DAILY e WEEKLY

10 Escaninho desorganizado

11 Escaninhos diferentes entre as linhas

12 Falta identificação da equipe na passagem de serviço

13 Falta de grampeador médio

23

Quadro 03 – Problemas levantados durante brainstorming relacionados aos 5M´s

Item BRAINSTORMING 5M´S

1

2

3

4

5

Perda de fichas

Fichas guardadas no escaninho errado

Perda de FR (TAG)

Pressa na saída do turno

Assinatura de AOC

1. Mão de obra

6 Falta de folha de passagem de serviço 3. Material

7

8

9

10

11

12

Ficha colocada em lugar errado

Subdivisões inadequadas

Dificuldade na localização das fichas daily e weekley

Escaninho desorganizado

Escaninhos diferentes entre as linhas

Falta identificação da equipe na passagem de serviço

4. Método

13 Falta de grampeador médio 5. Máquina

Em seguida foram agrupados no diagrama de Ishikawa (Figura 04) conforme

numeração dos itens da Quadro 03. Com isto pode-se ter uma clara visão onde é que esta

concentrado a principal parte dos problemas.

Figura 04 – Diagrama de Ishikawa para as causas dos problemas no escaninho.

Perda de tempo nos escaninhos

Mão de obra

Método

MaterialMeio-ambiente

Máquina

13

661 2

3 4

5

7 8

109

1211

24

Com esta visualização, definiu-se onde deverá ser concentrado os esforços, pois

quando colocados esses dados no gráfico de Pareto (Figura 05), temos a informação de que se

melhorado esses dois M’s (Método e Mão-de-obra), já será solucionado oitenta e cinco por

cento dos atuais problemas.

Figura 05 – Gráfico de Pareto classificando problemas com o escaninho.

3.1.4 Improve

Após discusões a cerca dos problemas elencados, com o intuito de sintetizá-los e

agrupa-los ao máximo possivel em sua causa-raíz, através dos 5 porquês, foi levantado uma

série de planos de ação que foram colocados como a proposta de melhoria para o processo em

estudo. O formulário de controle de ações utilizado pode ser encontrado no ANEXO 01, onde

se define responsáveis pela implementação, datas de conclusão e eventuais atrasos caso haja

durante execução das ações.

O Quadro 04 exibe todas as ações sitetizadas e propostas para resolução do problema e

o agrupamento das ações correlatas, para facilitar a gestão.

25

Quadro 04 – Plano de Ação

Subgrupos de

ação Item Planos de ação

Material

1 Comprar grampeadores (pequeno e médio)

2 Identificar com o nome da linha (grampeador)

3 Fixar nos escaninhos (grampeador)

4 Definir responsável por abastecer os grampeadores (grampeador)

5 Pessoal que abastece grampos e tags será responsável por abastecer

folha de passagem de serviço (WC)

6 Instalar andon

Escaninhos

7 Fazer levantamento das necessidades de subdivisões comuns entre as

equipes/linhas/turno.

8 Definir etiqueta ideal das subdivisões

9 Elaborar modelo padrão

10 Validar modelo

11 Identificação numérica dos escaninhos

12 Definir local para armazenar folhas de passagem de serviço

Método de

utilização 13 Desenvolver método de utilização do escaninho

Mão de obra 14 Elaborar DDE (OJT) para conscientizar o correto uso do escaninho

Documentação

15 Criar campo de identificação da equipe na folha de passagem de

serviço

16 Verificar possibilidade de desmembrar documento por equipe D & W

17 Definir local para armazenar fichas D & W. (caso seja desmembrado)

3.1.5 Control

Das ações citadas, só não foi aprovado as de número 16 e 17, devido restrições de

orgãos regulamentadores, as demais, todas foram aplicadas. Daí então, chegou o momento de

refazer as medições para aferir os novos resultados e verificar se a meta foi atingida. Uma

nova amostragem do indicador “Tempo de Procura”, foram coletados os dados mostrados na

Figura 06 e comparados com os obtidos anteriormente.

26

Figura 06 - Gráfico de amostras de tempo na busca de fichas nos escaninhos.

Já na Figura 07, pode-se observar o comparativo do tempo médio antes e depois das

ações aplicadas. Na primeira coluna que refere-se ao tempo empregado na busca de fichas

antes das ações, foi verificado uma média de cinquenta e nove segundos, já na segunda

coluna, dezessete segundos, que é o tempo médio depois das ações aplicadas. A linha

vermelha trata-se da meta definida no início deste estudo de caso, que foi pretendido uma

redução de cinquenta por cento no tempo empregado na procura de fichas.

Figura 07 – Comparativo dos valores médios de tempo na busca de fichas - antes e após ações.

Ainda no comparativos dos dados, perante a meta inicial, superou-se em vinte e dois

pontos percentuais, perfazendo uma redução total de incríveis setenta e dois por cento de

tempo desperdiçado, com uma média de dezessete segundos.

3.2 AÇÕES DE ACOMPANHAMENTO

Para conclusão deste projeto e inicio do efeito cíclico DMAIC, foram definidas

algumas ações de acompanhamento para solidificar os ganhos alcançados pelas ferramentas.

Foi proposto uma periocidade semanal das seguintes tarefas:

tempo (s)

tempo (s)

27

Atualizar o ANDON de acordo com não conformidades;

Nenhuma não conformidade = Verde

De uma a três não conformidades = Amarelo

Mais de três não conformidades = Vermelho

Gerar e organizar os dados evidenciando as principais não conformidades;

Consultar mecânicos semanalmente quanto à correta alocação das fichas nos

escaninhos;

28

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Como apresentado ao longo do desenvolvimento da pesquisa, foi levantado um

refencial teórico a cerca do Kaizen e suas ferramentas correlatas a serem integralizados à

politica da empresa e sua cultura organizacional. Isso possibilitou assim a estruturação de um

estudo de caso com objetivo de aplicar essa filosofia, e averiguar as melhorias obtidas para a

empresa.

A execução de um evento Kaizen como este, com a aplicação das ferramentas

administrativas, compreende apenas o primeiro passo da proposta do kaizen, pois o segundo

passo, de importância igual ou superior, se trata da conservação dos ganhos obtidos, e se fosse

possível colocar num gráfico o desenvolvimento Kaizen, garantindo assim a ascendência da

resultante. Uma peça chave para isso é o constante apoio e fiscalização pela gerencia, gerando

valor para o processo de melhoria contínua, só assim conseguindo atingir a cultura

organizacional de melhoria.

Durante as reuniões para a escolha do processo de estudo, foi impressionante a

quantidade de oportunidades de melhorias, apesar do engesamento de diversos processos

devido à orgãos regulamentadores. Com a definição dos Escaninhos como foco de estudo

foram realizadas reuniões com equipes que integram esse processo, a fim de aplicar as

ferramentas em busca da causa raiz de seus problemas e, posteriormente, para estudo das

soluções. Durante outra reunião com a gerência, dada a propensão a melhorias e o baixo custo

de investimentos, como preconiza a filosofia Kaizen, foi aprovado todas as ações levantadas

pelo estudo, ainda em tempo hábil de implementá-las afim de registrar neste trabalho.

A melhoria do processo se deu por meio da redução de setenta e dois por cento do

tempo médio aplicado para busca de fichas nos escaninhos, gerando assim uma maior

disponibilidade dos funcionários da produção para executar as tarefas que agregam real valor

ao produto da empresa, além do vies satisfação dos funcionários que necessitam dos recursos

do escaninhos, devido a sua padronização e disponibilidade de recursos necessários. Este

resultado de redução de tempo, superou em vinte e dois ponto percentuais a meta estabelecida

para este processo antes do desenvolvimento do estudo em busca da causa raiz e sua solução.

Ficou comprovada a eficácia das ferramentas administrativas juntamente com o

Kaizen, e a sua potencialidade para superar níveis competitivos maiores, como o do mercado

globalizado que a empresa em questão integra, pois caso não seja equiparado os níveis de

29

qualidade, preço e tempo de entrega da unidade, não seria surpreendente que a empresa

buscasse esses serviços de manutenção em outros países.

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REFERÊNCIAS

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http://www.lean.org/balle/DisplayObject.cfm?o=1982>. Acesso em : 26 abril 2015.

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vol.37, no.2, p.3242. ISSN 01001965. Disponível em:

http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S010019652008000200003&lang=pt

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análise e solução de problemas (MASP) através de grupos: Um estudo de caso na SABESP.

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FERREIRA, Maxwel; OLIVEIRA, Ualison; GARCIA, Pauli. “Quatro ferramentas

administrativas integradas para o mapeamento de falhas: um estudo de caso”. Revista

UNIABEU, 16, 300-315, 2014.

GREENFIELD. R. A. B. Desenvolvimento de um sistema Andon para sistemas de produção

Lean. Dissertação (Mestrado Integrado em Engenharia Eletroctécnica e de Computadores) -

Faculdade de Engenharia, Universidade do Porto, Porto, 73p, 2009. Disponível em

<http://hdl.handle.net/10216/60502> Acesso em 26 abril, 2015.

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setor de manufatura eletrônica contratada. Trabalho de conclusão de curso de Especialização

(Grau de Especialista em Gestão de Negócios) – Insper Instituto de Ensino e Pesquisa, São

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MARIANI, C. A.; PIZZINATTO N. K.; FARAH, O. E. Método PDCA e ferramentas da

qualidade no gerenciamento de processos industriais: Um estudo de caso. Bauru: Anais do

XII SIMPEP (Simpósio de Engenharia de Produção), 2005.

31

MAY, Matthew. E.; Toyota: A fórmula da inovação. 5ª. Rio de Janeiro: Elsevier, 242p,

2007.

MEIRELES, M. Ferramentas administrativas para identificar observar e analisar

problemas: organizações com foco no cliente. Série Excelência Empresarial, Volume II,

São Paulo: Ed. Arte e Ciência, 2001.

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Florianópolis: Laboratório de Ensino a Distância da UFSC, 118p, 2000.

SIMÕES, Rosicler. Melhoria contínua em uma empresa manufatureira de médio porte:

Desenvolvimento de modelo e sistemática de implementação por meio de pesquisa-ação.

Dissertação (Mestrado) - Curso de Pós-graduação em Engenharia de Produção, Universidade

Federal de São Carlos, São Carlos, 180p, 2007. Disponível em:

<http://www.bdtd.ufscar.br/htdocs/tedeSimplificado//tde_busca/arquivo.php?codArquivo=13

50>. Acesso em: 3 maio 2015.

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ANEXOS

ANEXO 01

Fonte: empresa