proposta de um programa de desenvolvimento de...
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São Carlos
13/12/2016
PROPOSTA DE UM PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE
LIDERANÇA
TECNOLOGIA EM PROCESSOS GERENCIAIS Nayara Caetano Da Silva Santos
INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DE SÃO
PAULO – CAMPUS SÃO CARLOS
TECNOLOGIA EM PROCESSOS GERENCIAIS
Nayara Caetano Da Silva Santos
PROPOSTA DE UM PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇA
São Carlos – SP
2016
Nayara Caetano Da Silva Santos
PROPOSTA DE UM PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇA
Projeto experimental apresentado ao Instituto Federal de
São Paulo – campus São Carlos, como parte das
exigências para a conclusão do Curso Superior de
Tecnologia em Processos Gerenciais.
Orientador: ________________________
Coordenador: ___________________
São Carlos – SÃO PAULO
2016
NAYARA CAETANO DA SILVA SANTOS
PROPOSTA DE UM PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇA
Relatório Técnico apresentado ao Instituto
Federal de São Paulo – campus São
Carlos, como parte das exigências para a
conclusão do Curso Superior de
Tecnologia em Processos Gerenciais.
Data de aprovação: ____________________________
__________________________________
Profa. Dra. Tatiane Fernandes Zambrano Brassolatti
Instituto Federal De Educação, Ciência e Tecnologia De São Paulo
__________________________________
Profa. M.ª Renata Oliveira de Carvalho
Instituto Federal De Educação, Ciência e Tecnologia De São Paulo
__________________________________
Profa. Esp. Juliana Nakamoto Arai
Instituto Federal De Educação, Ciência e Tecnologia De São Paulo
__________________________________
Profa. Dra. Marcela Avelina Bataghin Costa
Instituto Federal De Educação, Ciência e Tecnologia De São Paulo
DEDICATÓRIA
Dedico esse trabalho à minha mãe Evani, grande exemplo de mulher, que
empenhou todo seu esforço em minha criação para que este meu sonho fosse
realizado, por acreditar em minhas escolhas e, por ter me apoiado nesta jornada.
AGRADECIMENTOS
Agradeço em primeiro lugar à DEUS por ser a base das minhas conquistas;
pelos professores ao longo dos semestres, cada um com sua inovadora forma de
transmitir conhecimento; em especial à orientadora Tatiane, pela paciência e
dedicação em suas diretrizes na elaboração deste trabalho, e meus amigos, pelo
incentivo e colaboração no desenvolvimento de minhas ideias.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 ORGANOGRAMA ............................................................................. 19
Figura 2 PROCESSO SELETIVO .................................................................... 21
Figura 3 PROCESSO SELETIVO INTERNO .................................................. 22
Figura 4 RESUMO DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E PROMOÇÃO.. 22
Figura 5 PROCESSO SELETIVO INTERNO 2 ................................................. 24
SUMÁRIO
RESUMO ................................................................................................. 05
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................... 06
1.1 OBJETIVOS ....................................................................................... 06
1.1.2 Geral ............................................................................................... 06
1.1.3 Específicos ..................................................................................... 06
1.2 JUSTIFICATIVA ................................................................................. 07
1.3 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA ............................. 07
1.4 METODOLOGIA ................................................................................ 08
1.4.1 Classificação da pesquisa .............................................................. 08
1.4.2 Universo e amostra ......................................................................... 09
1.4.3 Instrumentos de coleta de dados .................................................... 09
2. REVISÃO DA LITERATURA .................................................................09
2.3 Gestão de pessoas e liderança ...........................................................09
3. ESTUDO DE CASO ..............................................................................16
3.1. Descrição da empresa .......................................................................16
3.2. Diagnóstico do gestor e equipe .........................................................16
3.3. Diagnóstico – plano de carreira .........................................................18
3.4. Recrutamento interno ........................................................................ 21
3.5. Oportunidades .................................................................................. 22
3.6. Identificação dos problemas ............................................................. 24
4. PROPOSTA DE MELHORIA ............................................................... 26
5. CONCLUSÃO ...................................................................................... 31
6. REFERÊNCIAS ................................................................................... 32
RESUMO
Este trabalho buscar identificar o que é necessário para se fazer a transição
de um cargo que desempenha atividades técnicas para um cargo de liderança. Para
tanto, foi realizada uma revisão bibliográfica sobre os temas: gestão de pessoas,
autodesenvolvimento e liderança. Posteriormente, realizou-se um diagnóstico do
modelo de gestão atualmente utilizado pelo responsável imediato de uma pequena
equipe que atua no segundo nível de atendimento (pós-vendas) de uma
multinacional do Ramo de Seguros, instalada no interior de São Paulo. Por fim, foi
elaborado um programa de desenvolvimento de liderança com propostas de
melhoria para o modelo atual utilizado por esta organização.
Palavras chaves: Autodesenvolvimento, liderança e gestão de pessoas.
ABSTRACT
This work seeks to identify what is needed to make the transition from a position that
performs technical activities to a leadership position. For this, a bibliographic review
was carried out on the subjects: people management, self-development and
leadership. Subsequently, a diagnosis was made of the management model currently
used by the immediate manager of a small team that operates in the second level of
after-sales service of a multinational of the Insurance Branch, located in the interior
of São Paulo. Finally, a leadership development program was developed with
proposals for improvement for the current model used by this organization.
Key-words: Self-development, leadership and people management.
5
1 INTRODUÇÃO
Alguns autores acreditam que liderança é algo que nasce junto ao indivíduo,
já outros defendem a ideia de que são habilidades e características desenvolvidas
ao longo de algumas experiências. Fato é que independente da teoria que se
acredita, o imprescindível é manter-se atualizado quando se fala em liderar pessoas
e projetos.
Gestão de pessoas envolve muito mais do que o status do cargo de líder,
supervisor ou encarregado, é um mundo de desafios que possibilita o
desenvolvimento não só de uma equipe, mas também de quem está responsável por
ela. Por isso, a necessidade de diagnosticar pontos de melhorias e trabalha-las é
fundamental para qualquer cargo.
Alguns autores estudados, tais como: Idalberto Chiavenato, Eduardo Lassare
e Antônio Carlos Gil, contribuíram para a coleta de técnicas sobre um modelo básico
de liderança. São dicas simples que muitas vezes são ignoradas por terem seus
resultados subestimados, mas que em seus detalhes proporcionam grandes
resultados.
Para Chiavenato (2006, p.198):
“[...] Habilidades humanas consistem na capacidade e discernimento para
trabalhar com pessoas em equipe. Estão relacionadas com a interação com
pessoas e envolvem a capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar
e resolver conflitos pessoais ou grupais para obter cooperação na equipe,
participação e envolvimento das pessoas. ”
Com base nestas informações, esta pesquisa visa apresentar algumas
características e habilidades importantes sobre o papel do líder na organização,
conhecer um modelo de gestão aplicado em uma equipe de dez pessoas e,
identificar suas qualidades e pontos de melhorias.
6
1.1 OBJETIVOS
O objetivo desta pesquisa é identificar o que é necessário para se fazer a
transição de um cargo que desempenha atividades técnicas para um cargo de
liderança, com sucesso.
Esta pesquisa visa ter contato com algumas técnicas fundamentais para o
desempenho de Gestão de Pessoas e, com o modelo utilizado atualmente por um
profissional responsável por uma pequena equipe, que atua no segundo nível de
atendimento, denominado como pós-vendas, referente ao segmento de seguros de
uma empresa de Telemarketing do interior de São Paulo.
Abaixo, os objetivos específicos, distribuídos para melhor compreensão no
decorrer da pesquisa, conforme segue:
Mapear o cenário atual;
Apresentar a gestão de pessoas e liderança; e
Propor melhorias para o modelo atual.
1.2 JUSTIFICATIVA
A pesquisa foi desenvolvida para diagnosticar como a ausência de
habilidades importantes em um líder pode gerar impactos negativos na rotina de
trabalho de uma equipe, atuante no pós-vendas do segmento de seguros de uma
multinacional. Será analisado: o cenário, os recursos e os fatores, para
compreensão dos fatos. Liderança não é só ter suas ideias respeitadas e estar à
frente de um grupo, mas desenvolver aptidões e características de um profissional
qualificado.
Entende-se que um profissional qualificado tende a se desenvolver bem e,
também sua equipe, com alta qualidade nos serviços prestados, colaborando para
que a empresa se torne reconhecida no mercado, competitiva, aprimorando o
reconhecimento de seus funcionários e contribuindo para o clima organizacional,
evitando absenteísmos, baixa rotatividade de operadores, desligamentos por
ausência de fatores motivacionais, e etc. Por isso, é de suma importância ter
atenção e cuidado no momento da transição de um cargo técnico para o de
7
liderança. O desenvolvimento organizacional se deve ao comportamento individual e
grupal, pois estes são um dos recursos que movimentam a empresa.
1.3 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA
Será mapeado o cenário atual e as técnicas indicadas no referencial teórico
para detectar o que de fato impacta na rotina de trabalho entre líder e liderados.
Com isso, propor um programa de gestão de carreira que contribua com o
desenvolvimento do profissional responsável pela equipe.
É possível identificar características necessárias para promover a transição
de um cargo que desempenha atividades técnicas para um cargo de liderança, com
sucesso, de um gestor responsável pelo segundo nível de atendimento (Pós-
Vendas), em uma empresa de Telemarketing do interior de São Paulo?
1.4 METODOLOGIA
1.4.1 Classificação da pesquisa
Esta pesquisa é classificada como: aplicada, qualitativa e descritiva. Possui
natureza de pesquisa aplicada por ter como finalidade a prática, visando a resolução
de um problema, imediato ou não.
O problema será abordado de forma qualitativa, ou seja, através da análise do
ambiente (natural), e interpretação dos fenômenos, com o objetivo de descrever as
características baseadas em um levantamento prévio de um assunto conhecido,
sendo abordado de uma nova forma (visão).
Quanto aos procedimentos Metodológicos, será construído através de um
referencial bibliográfico; material de fácil acesso ao púbico em geral (livros), estudo
de caso com intuito de construir o conhecimento, e pesquisa participante; pela
facilidade e contato direto com o ambiente, possibilitando a interação com o gestor
imediato e os colaboradores da equipe.
8
1.4.2 Universo e amostra
A equipe objeto de estudo desta pesquisa é composta por dez pessoas
responsáveis pelo segundo nível de atendimento (Pós-Vendas), em uma empresa
de Telemarketing do interior de São Paulo, que executam atividades administrativas.
Trabalham em horário comercial, de segunda-feira a sexta-feira, das 08h às 17h e,
dividem o mesmo espaço físico com o telemarketing.
1.4.3 Coleta de dados
Os dados utilizados para o desenvolvimento da pesquisa, foram colhidos
através de entrevistas semiestruturadas, compostas por questões abertas norteadas
través de uma pauta:
Com os integrantes da equipe, foram realizados questionamentos sobre:
Clima organizacional;
Liderança;
Motivação; e
Resultados e desenvolvimento.
Com o gestor imediato, as perguntas objetivas foram referentes aos temas:
Transição do cargo técnico para o de gestão de pessoas;
Habilidades e características requisitadas; e
Experiências e considerações.
Já com os profissionais de Recursos Humanos, o conhecimento construído foi
através dos temas:
Contratação;
Plano de carreira;
Autodesenvolvimento;
Papel do gestor; e
Recrutamento Interno.
9
Além de informações colhidas através da entrevista mencionada acima, foram
analisados: o clima organizacional; a cultura da empresa e do departamento; as
necessidades da equipe e; as características do líder.
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 GESTÃO DE PESSOAS E LIDERANÇA
Atualmente há disponível um vasto acervo bibliográfico para definição das
teorias de gestão de pessoas, mas basicamente para nortear este estudo, será
entendido de acordo com Gil (2010, p. 17) como: “[...] a coordenação dos esforços
que visa a cooperação das pessoas envolvidas no alcance dos objetivos
organizacionais”.
Para Chiavenato (2006, p. 197):
“[...] O mundo moderno caracteriza-se por mudanças rápidas, constantes e
numa progressão explosiva. Há mudanças cientificas, tecnológicas,
econômicas, sociais, políticas, etc., que influenciam o desenvolvimento e o
êxito das organizações”.
Para Gil (2010, p. 51):
“[...] O gestor de pessoas não deixa de ser um Administrador de Recursos
Humanos. Compete-lhe desenvolver os processos de suprimento,
aplicação, desenvolvimento, manutenção e monitoria das pessoas”.
Isso requer algumas adaptações à postura do profissional, como por exemplo:
envolver-se com a equipe e demonstrar parceria ao invés de hierarquia, trata-los
como parte do todo e como elementos que impulsionam e aproximam a organização
cada vez mais ao alcance das metas estabelecidas no início de cada ano, criando a
expectativa de retorno ao investimento de capital humano e inteligência no processo
produtivo da empresa.
10
De acordo com (LASSERE, 2007, p. 99):
“[...] Se você está sendo elevado a um cargo de liderança, talvez tenha
muito a aprender sobre os objetivos e a cultura da empresa, seus clientes e
talvez até mesmo sobre o ramo de atividades. Além disso, você terá que
construir uma rede de apoio. Independentemente se você é prata da casa
ou ter vindo de fora, ou da solidez de sua reputação, você ainda terá que
estabelecer sua credibilidade no novo cargo”.
O profissional que ocupar um cargo de gestão de pessoas atualmente, deve-se
preocupar em ter uma boa comunicação, desenvolver habilidades de liderança,
técnicas, interpretação, e entre outros.
Para Lassere (2007, p. 102):
“[...] Transições são momentos em que as organizações podem ser
remodeladas, em parte porque todo mundo está esperando alguma
mudança. Mas também são períodos em que novos líderes estão mais
vulneráveis, porque lhes falta um conhecimento detalhado do novo papel ou
porque ainda não estabeleceram novos relacionamentos de trabalho”.
No que se refere a boa comunicação, o gestor não pode antecipar-se e
promover avaliações prematuras sobre o assunto que seu colaborador quer expor.
Porque deixar de prestar atenção no desenvolvimento da mensagem e selecionar
apenas o que interessa não garante a comunicação efetiva. Comunicação também
pode ser entendida como: a transmissão de uma mensagem (emissor),
decodificação (tradução da mensagem) e compreensão (receptor). Se naquele
momento não puder centralizar a atenção no membro de sua equipe, o melhor a
fazer é agendar um horário para que ambos não sejam prejudicados.
Um exemplo para ilustrar esta situação é imaginar um gestor ministrando um
comunicado/alinhamento ou até mesmo um treinamento, e seus liderados
selecionando somente o que lhes interessa deixando importantes detalhes perdidos
na comunicação, com certeza o resultado não seria dos melhores, principalmente se
for alinhamentos.
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Para Chiavenato (2006, p.198):
“[...] Habilidades humanas consistem na capacidade e discernimento para
trabalhar com pessoas em equipe. Estão relacionadas com a interação com
pessoas e envolvem a capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar
e resolver conflitos pessoais ou grupais para obter cooperação na equipe,
participação e envolvimento das pessoas. ”
Outro detalhe importante é não permitir que crenças, atitudes e até mesmo a
reação do emissor interfira no processo de assimilação do conteúdo, pois assuntos
peculiares e delicados como religião envolvam sentimentos e críticas, e dependendo
da forma como é compreendido pode até prejudicar a autoimagem. No que se refere
a reação do emissor, “[...] antecipar-se com as gesticulações e outros fatores
relacionados à pessoa que está falando interrompe o processo e impede sua
conclusão” (GIL 2010, p.77).
Atrelado à comunicação, o gestor deve-se preocupar com pequenos conflitos
gerado pelos próprios membros da equipe e reverte-los antes de se transformarem
em problemas. Conflitos quase nunca terminam após o momento de euforia, e se
não resolvido afetará por tempo e proporções indeterminados o clima da equipe, por
sua vez, a produtividade gerando uma série de consequências que varia de acordo
com o evento.
Para Chiavenato (2006, p.196):
“[...] A autoridade linear limita a organização a uma estrutura simples e
prevê apenas um canal de comunicação de cima para baixo. Cada pessoa
tem um supervisor que é o terminal de sua comunicação. Se o canal não
funciona, a pessoa encontra uma barreira e perde o único contato com a
organização. A partir daí, não há compromisso pessoal. ”
Ser otimista é estimular os membros da equipe inclusive nos dias difíceis e
turbulentos, é fundamental para o desenvolvimento de ambas as partes, líder e
liderados. Isso porque problemas ocorrem a todo momento principalmente no mundo
organizacional, o diferencial está na forma como esse problema é conduzido e
resolvido. Pessoas não são processos ou programas de computadores que podem
12
ser descartados ou reiniciados quando apresentam problemas, mas sim entendidas
e orientadas para que não ocorra a mesma situação novamente.
Pensando nisso, como lidar com as discordâncias?
Os liderados devem compreender que o responsável pela equipe é um
mediador e facilitador, que trabalha em prol do cumprimento de metas, gestão de
pessoas, resolução de problemas e etc., deve ser respeitado como tal, e que deve
permanecer disponível para ouvir o que sua equipe tem a dizer. Esta relação de
franqueza na comunicação é muito importante. Uma vez compreendidos os papeis,
o líder também deve demonstrar-se aberto para todos os assuntos, e em caso de
discordância, procurar entender o ponto de vista e tentar mediar a situação
recorrendo à pares, superiores, o departamento de recursos humanos, e demais
parceiros para a resolução do caso.
Chiavenato (2006, p. 197) comenta que:
“[...] A organização é um sistema social de interações. É possível integrar
as metas das pessoas com os objetivos da organização num plano em que
o trabalhado seja estimulante e gratificante e comporte possibilidades de
desenvolvimento pessoal. ”
As habilidades de liderança, ainda são temas pouco levados em consideração,
porém de muita importância, pois contribui para a criação um ambiente de trabalho
agradável na empresa. O clima organizacional é de responsabilidade de todos os
colaboradores, desde a gerencia até o operacional, mas é fato que o supervisor
deve zelar pelo ambiente em que sua equipe está inserida, como por exemplo:
certificar que os equipamentos de segurança e necessários para o desempenho das
atividades estejam em bom estado, controlar o nível de conversas paralelas para
que não atrapalhe os outros departamentos, organização do local, e entre outras,
visando o cumprimento das metas e a qualidade de vida.
Ficar satisfeito quando os outros departamentos e setores da empresa
prosperam também é uma qualidade do líder. Isso porque o profissional sabe que
sozinho não irá chegar a nenhum lugar, mas em sintonia com os pares, o
cumprimento das atividades ficará mais tranquilo e fácil. Principalmente as
atividades que estão intermediadas por mais de uma área, como por exemplo a
abertura de uma reclamação via central de atendimento sobre um serviço que não
13
atendeu as expectativas: o operador de telemarketing é responsável por registrar
exatamente o que o cliente quer, registrar os contatos para retorno e transmitir as
informações para o departamento responsável, conforme os procedimentos vigentes
de cada empresa. Ao departamento de análise, a qual a reclamação foi demandada,
fica a tarefa de identificar o que realmente aconteceu, analisar o as informações
prestadas e acionar as áreas intervenientes responsável pelo problemas, além de
retornar ao cliente com um parecer e com a solução da reclamação.
Esses procedimentos mencionados são simbólicos, e servem apenas para
compreensão do raciocínio.
Para Lassere (2007, p.105):
“[...] As vitórias servem aos seguintes propósitos emocionais:
Dão um tapinha nas costas de quem trabalha duro para concretizar
uma visão;
Geram fé no esforço, atraindo aqueles que ainda não estão ajudando
de forma ativa; e
Desarmam os céticos”.
Que cada pessoa possui características únicas é comum saber, agora é um
diferencial do líder identificar o nível de maturidade das pessoas com quem trabalha
para amparar na argumentação com assuntos delicados e na distribuição de novas
tarefas. Conforme Chiavenato (2006, p. 197): “[...] O desenvolvimento organizacional
é um esforço de desenvolver equipes, melhorar relações interpessoais, abrir canais
de comunicação, construir confiança e encorajar responsabilidades entre as
pessoas”.
Mais uma vez o departamento de RH poderá auxiliar nesta questão, indicando
gestores mais experientes ou até mesmo profissionais especializados no
comportamento humano profissional.
Parece um raciocínio lógico, porém a realidade distorce o papel do colaborador
na empresa, pois não se trata de mais um indivíduo compondo o quadro de
funcionários da organização, mas sim: mais um talento, habilidade e inovação, que
se não for coordenado a favor das estratégias e metas da empresa, poderá resultar
na insatisfação, gerar custos e contagiar os demais colaboradores.
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Alinhar com o departamento de Recursos Humanos sobre as possibilidades e
consequências da ausência por exemplo, de um colaborador por um ou mais dias é
de suma importância, outro ponto é estabelecer uma relação aberta com seus
liderados à fim de saber antecipadamente que irá se ausentar, por qual motivo e a
quantidade de dias, pois assim é possível se organizar e traçar novas estratégias
evitando grandes impactos. Não se trata de beneficiar, mas sim esclarecer a
importância de cada colaborador e qual o impacto de sua atividade no cumprimento
das metas estabelecidas pela empresa. Assim não iremos garantir a diminuição
destes eventos, mas sim o envolvimento e senso de responsabilidade de cada
agente.
Trabalhar com pessoas e suas personalidades não é uma tarefa fácil, requer
total atenção e paciência por parte do responsável pela gestão da equipe, com foco
no grupo, no que se refere ao alcance das metas e resultados, e com foco também
no indivíduo, permitindo a otimização de seus talentos e habilidades.
Conforme Chiavenato (2006, p. 196):
“[...] A divisão e fragmentação do trabalho impedem o compromisso
emocional da pessoa. O esforço humano é limitado a fazer o que foi
definido dentro das rotinas predeterminadas. Emoções e atitudes das
pessoas são omitidas no processo, que deve ser racional e lógico. O
comportamento pessoal é uma emoção, e a motivação é um estado de
espírito relacionado com a emoção. Se a emoção não existir na
organização, não haverá compromisso das pessoas. ”
Estabelecer metas claras, é fundamental, estimular sua equipe quando os
resultados não são tão satisfatórios também. Entender novas demandas antes de
assumi-las é de suma importância.
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3 ESTUDO DE CASO
3.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA
O objeto de estudo é uma empresa que atua no segmento de Seguros,
concentrada em vários países da América Latina e, que possui uma vasta carteira
de cliente disponíveis entre os ramos de: automóveis, vida e previdência,
empresarial, etc.
Esta empresa possui central de atendimento 24 horas, parcerias com diversas
empresas em todo o pais, quatro sedes e mais de seis mil funcionários, em diversos
cargos e departamentos.
Na sede utilizada como parâmetro para o desenvolvimento desta pesquisa, se
encontram as operações de telemarketing (24 horas/dia) e pós-vendas (horário
comercial).
3.2 DIAGNÓSTICO DO GESTOR E EQUIPE
O diagnóstico será realizado para a equipe de pós-vendas da empresa de
seguros.
Esta equipe de dez colaboradores, responsável pelo atendimento de pós-
vendas do segmento de seguros, atua em conformidade com as regras e estratégias
vigentes da empresa. A equipe é composta por colaboradores experientes, com
cerca de dois a quatro anos de empresa. Para atuar como Assistente Administrativo,
todos foram promovidos, ou seja, atuaram no primeiro atendimento (telemarketing).
Suas atividades envolvem primordialmente as análises de reclamações e assuntos
burocráticos, mas também têm contato com o cliente.
A maioria dos colaboradores que ocupam a base da hierarquia, se
acomodaram com modelo de atuação desenhado para o cargo anterior e necessário
para a “promoção” do atual, ou seja, o de atendente de telemarketing
(desempenhado por cerca de 90 % de todos os colaboradores que iniciam suas
atividades na empresa), que implica a necessidade de sinalizações constantes no
desempenho das tarefas, foco total do líder e apoio na formulação de estratégias
para o desenvolvimento de carreira.
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O cenário atual, envolve: pessoas desmotivadas (principalmente por questões
que se referem a remuneração atual pelo cargo que desempenham, e fatores
emocionais que podem ser compostos inclusive por questões familiares), distraídas
(utilização constante do aparelho celular, envolvendo a interação com redes sociais,
que por regra de conduta da empresa, o uso é proibido), extremamente
comunicativas (interrompendo suas atividades e as dos colegas, por não manter a
disciplina e concentração), dentre outros fatores.
O gestor imediato, está na empresa a cerca de quatro anos e também iniciou
suas atividades no atendimento telefônico. Não possuía experiência com liderança e
também não passou por treinamento para exercer a nova função. Apesar do escopo
pré-estabelecido e características requisitadas, a atuação prática difere do modelo
proposto pela organização devido a personalização de cada profissional, composta
por suas experiências profissionais, situações corriqueiras e muitas vezes
imprevisíveis.
A equipe é coordenada através do modelo nomeado como: Gestão
Compartilhada, onde o supervisor mantém uma comunicação clara e objetiva com
sua equipe, permitindo a abertura para discussões, dinâmicas, alinhamento de
processos e procedimentos, elaboração de metas sensíveis aos resultados, entre
outros diversos assuntos. Porém, a ausência de manifestação por parte da equipe
impede que o resultado das discussões propostas alcance o êxito. Importante
ressaltar que assuntos urgentes são tratados pontualmente, particular ou coletivo
(conforme a necessidade), verbal ou escrita.
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3.3 DIAGNÓSTICO – PLANO DE CARREIRA
Durante o processo seletivo, para ingressar na empresa, o candidato passa por
algumas avaliações propostas pelo departamento de Recursos Humanos, sendo
estas: escrita, psicotécnica, oral e prática. Essas avaliações permitem diagnosticar
as aptidões mais afloradas em cada indivíduo, desenvolvimento profissional do
candidato e, plano de carreira, além de detectar o diferencial para decisão de qual o
cargo e função que o indivíduo irá desenvolver de imediato na organização.
Essas avaliações permanecem registradas nos servidores internos e acervos
da organização, e são ferramentas fundamentais para toda e qualquer modificação
iniciada pela empresa (realocação/mudança de estrutura) ou nova decisão pelo
colaborador (investimento em novo cargo/área). Também servem como parâmetros
para que o profissional desenvolva habilidades desconhecidas por si, mas
diagnosticadas por profissionais aptos para isso. Tanto o gestor atual, quanto o
futuro, podem solicitar esse documento para o departamento de RH para aplicação
de feedback ou desenvolvimento do trabalhador.
A maioria dos cargos disponibilizados pela empresa para processos de
recrutamento externo são para a função de atendimento, ativo e receptivo, que
movimenta grande parte da empresa, ou seja, para o Telemarketing. Cada
colaborador estará envolvido em uma equipe com cerca de mais quinze atendentes,
sob a supervisão de um profissional responsável pela gestão imediata deste grupo,
e seguindo a hierarquia do departamento, supervisionado por um coordenador e
após pelo gerente executivo. Como pares, além de vários colaboradores
responsáveis por diversos atendimentos que compõem o portfólio da empresa,
possuem também os Assistentes Administrativos, estes por sua vez, atuam no
segundo atendimento denominado como Pós-Vendas, e que estão abaixo da
mesma hierarquia mencionada anteriormente, possuindo um supervisor com foco na
atuação desta equipe, apartado do primeiro atendimento, conforme ilustrado abaixo:
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Figura 1- Organograma
Após a seleção dos candidatos e formação de grupos, todos os colaboradores
passam por um treinamento de curto prazo (cerca de uma semana), que possui o
objetivo de introduzir o profissional na empresa, apresentar a missão, visão e os
valores da organização, instalações da empresa, além evidenciar boas práticas,
clima organizacional e qualidade de vida.
Após as boas vindas, cada grupo será acompanhado por um profissional
responsável pelo treinamento técnico das funções a serem desempenhadas, onde
serão abordados: os sistemas, as ferramentas, os manuais, as técnicas, as
simulações e tudo o que for necessário para que o colaborador desempenhe com
segurança a função a qual lhe foi confiada, além de uma avaliação final que irá
medir a qualidade do treinamento e a qualidade de conteúdo assimilado por cada
indivíduo.
Posteriormente o colaborador é acompanhado pelo seu supervisor imediato,
onde vivenciará por cerca de vinte dias as tarefas do seu trabalho. Essa experiência
permite ao candidato um contato direto com tudo o que foi apresentado durante as
últimas semanas, além de finalmente proporcionar na prática os conceitos aplicados
e os sistemas mencionados. Enquanto isso, o gestor solicita os acessos sistêmicos
necessários, equipamentos e tudo o que for fundamental para que o agente
desempenhe sua atividade da melhor forma possível.
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É realizado também, o contato direto com seu novo ambiente de trabalho,
discussões sobre o que se espera, quais as expectativas, planos futuros e entre
outros.
Devido a atenção a qual a função exige, o supervisor realiza:
Feedbacks diários;
Alinhamentos pontuais quando necessário;
Reuniões mensais para apresentação de resultados,
Integração de novos colaboradores;
Construção de métricas responsáveis pelo cumprimento dos objetivos e
metas estabelecidas pela organização;
Alinhamentos e monitorias;
Parabenizar os aniversariantes do mês;
Evidenciar o destaque da equipe e premiá-lo com um presente; e
Comemorar os resultados conquistados.
Cada supervisor possui como uma de suas responsabilidades, registrar em um
sistema interno junto ao colaborador, no início do ano, as metas à serem cumpridas
durante o período de doze meses. Antes de finalizar o prazo, o departamento de
recursos humanos, disponibiliza durante um determinado período, a revisão das
metas, pois os resultados são base para avaliações e tomadas de decisões, além de
servir como critério fundamental para a premiação de um dos diversos benefícios
concedidos pela empresa, que é a Participação de Lucros e Resultados. O
colaborador recebe ao final de cada ano uma nota, de acordo com seu desempenho,
e é o departamento de RH o responsável por disponibilizar via e-mail (individual) a
nota e o valor à ser recebido.
Figura 2- Processo Seletivo
A nota conquistada, o índice baixo de absenteísmo, a qualidade no
desempenho das atividades, a formação acadêmica, e as habilidades individuais,
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são critérios indispensáveis para o Programa de Recrutamento Interno, ou seja, o
aproveitamento de um talento que já pertence à organização, como promoção a um
cargo melhor. Também é a evolução profissional de cada indivíduo e a redução de
custos com contratações por parte da empresa.
3.4 RECRUTAMENTO INTERNO
Para esta etapa, o gestor imediato da área após detectar a necessidade de
preenchimento da vaga, formaliza ao departamento de RH: as necessidades do
cargo, as habilidades requisitadas, os conhecimentos técnicos e sistêmicos, a carga
horária, a nota mínima no sistema de avaliação interno, o turno em que será
ocupada a vaga, dentre outras características próprias, que variam de acordo com
as especificações de cada área e cargo. O departamento de RH notifica os gestores
de toda a empresa, e posteriormente, via e-mail, a todos os colaboradores, além de
disponibilizar um período mínimo para a inscrição e a comprovação de alguns itens,
pré-requisitos, conforme mencionado. Estabelece-se um cronograma composto
pelas:
Entrevistas iniciais que possui como objetivo selecionar os candidatos com
as características solicitadas;
Apresentação do candidato com tema pré-estabelecido e avaliado pelo
departamento de RH e futuro líder, e;
Em alguns casos, provas técnicas sobre a função específica.
Após este longo período, o RH, psicólogos e gestores avaliam os candidatos,
bem como os resultados, e juntos chegam a uma decisão que é comunicada ao
escolhido e todo o departamento, pelo coordenador da área.
Figura 3 - Processo Seletivo Interno
Na Figura 4, tem-se um resumo do processo de recrutamento e promoção.
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Figura 4 – Resumo do processo de recrutamento e promoção.
3.5 OPORTUNIDADES
Para o cenário estudado, o atendente de telemarketing possui as seguintes
opções dentro da área de atuação: assistente administrativo, supervisor e analista,
onde na maioria das vezes, a vivência nestes dois últimos cargos mencionados são
pré-requisitos para a ocupação do posto de coordenação e, posterior, gerência do
departamento.
Para cada cargo que ocupar, o colaborador sempre passará por um
treinamento que possibilite o desempenho de sua nova função.
Para ocupar os cargos técnicos, os funcionários passam pelos seguintes
treinamentos:
Contato com novos sistemas operacionais;
Produtos; e
Serviços.
Para ocupar os cargos de gestão, os funcionários passam pelos seguintes
treinamentos:
Quando há mudança de área, os treinamentos mencionados acima;
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Sistemas interativos em que deverão ser registradas as atividades e
desenvolvimento do colaborador;
Domínio do pacote Office para elaboração de relatórios, planilhas e
apresentações de resultados para a equipe e para a
coordenação/gerência do setor.
Os funcionários atuantes no primeiro atendimento, possuem uma agenda de
feedbacks constantes com o seu supervisor, além de reuniões periódicas com o
departamento de Recursos Humanos. Em alguns destes encontros, é traçado um
plano individual de carreira, onde além de elencar pontos fortes e de melhoria, o
colaborador é desafiado a construir sua carreira, ciente de sua total responsabilidade
por ela, em curtos, médios e longos períodos.
A pergunta: “aonde se quer chegar? ” norteia os encontros com foco no
autodesenvolvimento de carreira. São aplicadas ferramentas capazes de facilitar o
desenvolvimento, palestras e indicações de livros específicos para cada perfil, além
de um profissional da área psicológica a disposição de todos os colaboradores da
empresa.
A figura abaixo ilustra as possibilidades que um agente possui para conquistar
novos cargos, dentro de seu departamento.
Figura 5 - Processo Seletivo Interno 2.
Ao assumir o cargo de assistente administrativo, muda-se a rotina de trabalho
e, agora os colaboradores assumem uma carga horária diária fixa de oito horas, com
responsabilidades e prazos, interação com outros departamentos da empresa
muitas vezes em outro espaço físico, além de novos compromissos e um número
menor de feedbacks. O profissional passa a ter 100% de responsabilidade e 90% de
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autonomia no desenvolvimento de suas atividades, e começa a enfrentar um desafio
a mais em se destacar e buscar novas oportunidades.
3.6 IDENTIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS
Ocorrem encontros mensais para abordar temas como resultados, proposta de
melhorias e alinhamentos, mas identificou-se que a ausência de treinamentos
comportamentais que interfere negativamente no desempenho coorporativo, visto
que falhas decorrentes da falta de orientação ou norteamento, poderiam ser evitadas
ou administradas uma vez detectada.
Essa falta de acompanhamento e desenvolvimento comportamental é
impactante tanto no operacional, quanto nos cargos estratégicos, ou seja, gestão de
pessoas. Isso porque não há a necessidade de sinalizações diárias e comandos
para o desenvolvimento das atividades do segundo nível de atendimento, pois os
relatórios de demanda são analisados e distribuídos pelos gestores em parcelas
iguais entre o número de colaboradores ativos no núcleo. Essa atividade se
assemelha um pouco com o primeiro atendimento, quando foi descrito em
acompanhamento das tarefas.
Os dois primeiros níveis de atendimento, são técnicos. Quando o colaborador
investe na carreira de gestão de pessoas e assume através do Programa de
Recrutamento Interno, o cargo de supervisor, amplia seus horizontes e
responsabilidades, conquista novas tarefas e estreita os relacionamentos, mas
também possui o difícil desafio de ser referencial no cumprimento de metas e
contribuir para o clima organizacional, principalmente de sua equipe. Para isso, é
acompanhado por seus pares (na fase de aprendizado) e instruído por seu gestor
(coordenação) no que se refere à: acessos, sistemas, técnicas e etc. A rotina prática
é imediata, ou seja, assim que anunciada a promoção, o colaborador deixa a antiga
atividade e assume uma equipe.
Mas o que se espera de um líder é que em pouco tempo ele já possua
influência sobre seus liderados, energizando-os e fazendo com que se concentrem
na solução dos problemas, causando impacto rápido e profundo.
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Um profissional que já está acostumado com determinada atividade analítica
ou não teve contato com gestão de pessoas anteriormente, possui dificuldades em
delegar funções e realizar acompanhamentos. Parecem dificuldades simples e
insignificantes, porém no decorrer das semanas é possível mensurar resultados
impactantes que são causados por fatores básicos e de fácil desenvolvimento
prévio.
O supervisor é responsável pelos resultados de sua equipe, nível de
absenteísmo, e problemas na equipe. Quando, algum destes indicadores estiverem
abaixo do esperado, a gerencia irá aciona-lo. Um supervisor será sempre acionado,
mas nem sempre tem noção de tal cobrança.
Nesta equipe em especial, o gestor imediato não foi promovido através do
Programa de Recrutamento Interno, já existente na organização e mencionado
anteriormente, mas sim através de um consenso entre a gerencia e a coordenação
após a identificação da necessidade e ausência de tempo para aguardar os prazos
burocráticos, porém necessários do departamento de RH. Nesta fase, o
departamento recém-criado precisava de um gestor rapidamente para ocupação do
cargo, onde após estudar o cenário, foi realizado uma reunião entre: a gerência,
coordenação e analistas, e após, um assistente administrativo foi convidado para
ingressar nesta nova experiência.
4 PROPOSTA DE MELHORIA
Para a construção de conhecimento embasado pelo referencial teórico,
entrevistas e análise do ambiente, foi identificado as principais características do
profissional estudado, da organização e do plano de carreira. As primeiras análises
demonstram que é indispensável manter-se atualizado ao ocupar um cargo de
liderança, diagnosticando pontos de melhorias e trabalhando em prol da evolução
constante.
Os principais temas que conduziram este projeto foram: gestão de pessoas,
autodesenvolvimento e liderança, contribuindo para o entendimento do papel do
líder dentro da organização e sua importância para a equipe. Com isso houve êxito
no alcance do principal objetivo que é: identificar o que é necessário para se fazer a
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transição de um cargo que desempenha atividades técnicas para um cargo de
liderança. Ao término deste estudo, será apresentado um cronograma de ações e
encontros à serem realizados e conduzidos pelo departamento de recursos
humanos.
Para alcançar o objetivo principal, no início desta pesquisa foram construídos
alguns objetivos específicos, e cada um deles trabalhados da seguinte forma:
Mapear o cenário atual:
Foi realizado o diagnóstico do gestor e da equipe.
A equipe é composta por dez colaboradores experientes, com cerca de dois a
quatro anos de empresa, ocupantes do cargo de Assistente Administrativo e,
responsáveis pelo atendimento de pós-vendas do segmento de seguros.
Promovidos do primeiro atendimento (telemarketing) e, suas atividades envolvem as
análises de reclamações e atendimento ao cliente.
O cenário atual, envolve: pessoas desmotivadas, distraídas, extremamente
comunicativas, dentre outros fatores.
O gestor imediato, também está na empresa a cerca de quatro anos e iniciou
suas atividades no atendimento telefônico, posteriormente como assistente
administrativo e após, promovido para o cargo de liderança através de um consenso
entre gerência e coordenação. A equipe é coordenada através do modelo nomeado
como pelo líder, de: Gestão Compartilhada, que possui uma comunicação clara e
objetiva com sua equipe, permitindo a abertura para discussões, dinâmicas,
alinhamento de processos e procedimentos, elaboração de metas, entre outros
diversos assuntos.
Apresentar a gestão de pessoas e liderança:
No capítulo: diagnóstico – plano de carreira, foi identificado todo o processo
seletivo, composto por avaliações que permitem diagnosticar as aptidões mais
afloradas em cada indivíduo, o desenvolvimento profissional do candidato e, plano
de carreira que o profissional de RH descreve para análise dos psicólogos e demais
profissionais.
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Após a seleção dos candidatos e formação de grupos, todos os colaboradores
passaram por um treinamento que visa introduzir o profissional na empresa. Depois
cada grupo foi acompanhado por um profissional responsável pelo treinamento
técnico das funções a serem desempenhadas, além de uma avaliação final que
mede a qualidade do treinamento e a qualidade de conteúdo assimilado por cada
indivíduo.
Posteriormente, o colaborador é acompanhado pelo seu supervisor imediato,
para ter contato direto com suas atividades e, que enquanto isso solicita os acessos
sistêmicos, equipamentos e tudo o que for fundamental para que o agente
desempenhe sua atividade.
Já no capitulo de recrutamento interno foi analisado as principais etapas. Por
exemplo: a identificação da necessidade do preenchimento da vaga por parte do
gestor da área, que deve ser formalizada ao departamento de RH para ampliação à
toda a empresa e, o cronograma composto pelas:
Entrevistas iniciais;
Apresentação do candidato e avaliação do RH e gestor, e;
Provas técnicas sobre a função específica.
Ilustrados através das Figuras 3 e 4.
Após este longo período, o RH, psicólogos e gestores avaliam os candidatos e
juntos com o coordenador, comunicam o nome do promovido.
E por último:
Propor melhorias para o modelo atual:
Após análise do cenário, condições e fatos, será proposto um Programa de
Desenvolvimento de Liderança, para todos os colaboradores que irão transitar de
um cargo técnico para um cargo de liderança. O programa visa a capacitação e
desenvolvimento de gestão e será organizado por módulos, divididos por hierarquia:
Módulo 01: Supervisores;
Módulo 02: Coordenadores.
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Os profissionais que ocupam o cargo de gerência não serão envolvidos no
programa, visto que já possuem um cronograma de capacitação diferenciado.
Cada módulo possui suas especificações, pertinentes ao nível de hierarquia.
Trata-se de encontros trimestrais (quatro encontros por ano) com profissionais do
departamento de Recursos Humanos, com intuito de promover treinamentos
presenciais, alinhamentos e desenvolvimento. Propõe-se a realização de
treinamentos online para o desenvolvimento de projetos e relatórios, que por sua
vez, serão analisados pelo RH para apuração dos resultados e personalização de
tarefas que auxiliarão no desenvolvimento do gestor.
Para cada encontro, será estabelecido um cronograma de ações:
Primeiro Encontro
Encontro com o RH para apresentação do Programa;
Auto avaliação escrita e oral;
Exposição do que se espera dos profissionais desta função;
Alinhamento e compreensão dos temas coorporativos estratégicos;
Mapeamentos de habilidades e principais características à serem
desenvolvidas;
Dinâmicas e ações práticas para fixação dos conteúdos abordados; e
Definição das datas para a realização dos cursos online e entrega das
atividades complementares, para análise do RH.
Segundo Encontro
Discussão sobre os primeiros meses com as novas atividades (gestão);
Apresentação dos resultados e dados das atividades online;
Desenvolvimento da habilidade: de falar, escutar e dialogar, visando
transparência e produtividade junto à equipe;
Dinâmicas que visam sucesso nas relações interpessoais; e
Definição das datas para realização dos cursos online e início do
desenvolvimento de um relatório consolidado (anual), além da entrega de
atividades complementares, para análise do RH.
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Terceiro Encontro
Consultoria com profissionais do RH para o desenvolvimento e a realização
de metas e resultados;
Feedbacks sobre seu próprio desempenho com o acompanhamento do
coordenador;
Estabelecimento de ações inovadoras;
Dinâmicas e ações práticas; e
Definição das datas para a realização dos cursos online e revisão do
relatório anual.
Quarto Encontro
Desenvolvimento dos conceitos de autogestão e gerenciamento de
conflitos para evolução de sua equipe;
Apresentação estratégica da equipe, visando identificar o nível de
entendimento e conhecimento dos colaboradores sob sua
responsabilidade;
Projeções para o próximo ano e trimestre;
Dinâmicas e ações práticas;
Entrega e apresentação de um relatório anual, visando a evolução dos
resultados conquistados durante o ano. A apresentação será para a
equipe, coordenação e RH.
Com esse programa, é esperado que os profissionais tenham não só
treinamentos e ferramentas técnicas, mas também um acompanhamento psicológico
que ampare essa nova fase e garanta o sucesso no desempenho de suas atividades
diárias. Os documentos utilizados ao longo dos encontros, serão fundamentais para
futuras analises e acompanhamento das evoluções do profissional.
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5 CONCLUSÃO
Após a revisão bibliográfica, foi identificado que o papel de um líder envolve
muito mais do que o respeito por suas ideias e personalidade, mas o cuidado na
comunicação com seus liderados, resolução de conflitos onde conforme Chiavenato
(2006, p.196): “Se o canal não funciona, a pessoa encontra uma barreira e perde o
único contato com a organização”, e principalmente pela forma como este
profissional se envolve coordena sua equipe estabelecendo um clima de parceria e
credibilidade.
Na análise do ambiente, foi detectado grande investimento técnico da
empresa e ausência de acompanhamento psicológico aos profissionais que ocupam
cargos estratégicos e de gestão.
No que se refere ao gestor, a pesquisa permitiu identificar seu esforço para o
desempenho de suas atividades mesmo não tendo transitado pelos procedimentos
padrão de promoção que inclui a formação das habilidades técnicas e psicológicas
de um supervisor.
Ao analisar a equipe, percebe-se a ausência de fatores motivacionais e
equívocos na comunicação com o líder.
Através dos resultados obtidos, conclui-se que a melhor estratégia foi propor
um Programa de Desenvolvimento de Liderança que pudesse ser realizado dentro
das instalações da organização e por profissionais pertencentes à empresa, visando
um melhor desenvolvimento e acompanhamento das lideranças.
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6 REFERÊNCIAS
GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: Enfoque nos papéis profissionais.1. ed.
São Paulo: Atlas, 2010.
HUNTER, James C.O monge e o executivo: uma história sobre a essência da
liderança. 1. ed. Rio de Janeiro: Sextante, 2009.
PERES, Lenke. Gerando envolvimento na equipe/ Harvard Business School
Press. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
LASSERE, Eduardo. Assumindo o controle do seu tempo/ Harvard Business
School Press. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Princípios da Administração: o essencial da teoria
geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006 – 3º reimpressão.