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Autoliderança, empowerment eautodesenvolvimento no Novo Milênio

Mais algumas tentativas e sempre ovidro impedia seu acesso. O peixefez mais algumas tentativas, nova-mente bateu no vidro, até que apren-deu a lição: era impossível alcan-çar os peixinhos. Silenciosamente,os pesquisadores retiraram a lâmi-na de vidro e o peixe grande, que jáhavia aprendido a lição de que “nãodá” para chegar até os peixinhos,continuou a nadar do seu lado dotanque enquanto os peixinhos nada-vam do outro lado do tanque. Doisdias depois, o peixe grande haviamorrido de fome num tanque cheiode alimento.

Qual é a lição que esta histórianos ensina? Quantas vezes deixamosde aproveitar uma oportunidade por-que não acreditamos que somos ca-pazes de enfrentar o desafio?Quantas vezes achamos que o su-cesso não depende de nós, mas defatores externos?

Um provérbio milenar diz: “Seeu não me empenhar por mim, quemo fará? E se não for agora, quandoserá?” Você prefere esperar que al-guém resolva seus problemas ouvocê prefere tomar a iniciativa e as-sumir a liderança? Para assumir aliderança, eis alguns passos que po-derão ser úteis:

1. Definir objetivos S.M.A.R.T.(eSpecíficos, Mensuráveis e Moti-vadores, Atingíveis, Relevantes ecom prazo determinado —Tempo).

2. Definir suas fontes de poder— o que poderá ajudá-lo a atingirseus objetivos? A figura 1 o ajuda-rá a classificar suas Fontes de Po-der em 5 categorias. Em quais delasvocê poderá se basear para atingirseus objetivos e influenciar outros aajudá-lo?

3. Fazer seu autodiagnóstico edesenvolver as 4 habilidades daAutoliderança: 1) Obtenção de ins-truções e padrões de desempenho; 2)Solicitação de ajuda e de feedback; 3)Solução proativa de problemas e, 4)Negociação do grau de autonomia.

Competência e Empenho

O que determina seu sucesso emuma tarefa ou em atingir um objeti-vo, é sua competência e empenho.Competência é o conjunto dos co-nhecimentos, habilidades ou expe-riência que lhe permitem desempe-nhar-se com sucesso numa tarefa.

Empenho é a combinação demotivação e autoconfiança – vocêestá interessado em fazer a ativida-

Agosto 2001 Agosto 2001 Agosto 2001 Agosto 2001 Agosto 2001 l Ano IV Ano IV Ano IV Ano IV Ano IV l Número 45 Número 45 Número 45 Número 45 Número 45

Por Peter Barth

N um experimento sobrecomportamento animal,os pesquisadores coloca-

ram um peixe grande e voraz numtanque cheio de peixinhos. O peixegrande devorou os peixinhos. Quan-do o peixe estava saciado, os pes-quisadores baixaram uma lâmina devidro por um trilho existente no meiodo tanque. Na metade isolada pelovidro, colocaram vários peixinhos.Quando a fome bateu, o peixe gran-de nadou em direção ao seu almo-ço, mas bateu de frente no vidro.

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de, sente-se motivado, tem prazer naatividade e sente-se confiante e se-guro de que conseguirá fazer umbom trabalho?

Como determinar seu grau de com-petência? Analise uma tarefa por veze pergunte-se: “Eu tenho a maioria dosconhecimentos e habilidades ou tenhosó alguns?” “Minha competência estáacima da média do que é requerido ouabaixo da média?”

Quanto ao empenho, pergunte-se: estou motivado, interessado, a ta-refa me agrada, me dá satisfação?Sinto-me seguro, confio em mimmesmo ou estou desanimado,desmotivado e sem disposição paraenfrentar a tarefa? Conforme suaresposta, você irá se situar em umdos 4 níveis descritos na figura 2.

Para ter sucesso em uma tarefaou objetivo você deverá estar no ní-vel 4. Se ainda não estiver, cabe avocê fazer o que for necessário parachegar lá.

Dir eção e Apoio

Milhares de estudos indicam quehá 2 comportamentos que os lídereseficazes usam para ajudar as pesso-as a alcançar seus objetivos ou exe-cutar satisfatoriamente suas tarefas:direção e apoio.

Direção é dizer e mostrar o que,como, quando, onde e com quem fa-zer uma tarefa; fornecer o treinamen-

to necessário e dar feedback sobre odesempenho; supervisionar a pes-soa para ver se ela está atingindo oobjetivo ou realizando a tarefa.

Apoio é escutar a pessoa, procu-rar compreender seus sentimentos epreocupações; encorajá-la, elogiá-lae aumentar a sua autoconfiança; ex-plicar a razão pela qual estamos fa-zendo algo; fazer com que participeda tomada de decisões e aprenda aresolver problemas por si só.

Direção e apoio são essenciaispara complementar aquilo que nosfalta, conforme o nível em que este-jamos. Para cada combinação decompetência e empenho, existe umadosagem adequada de direção e deapoio (veja figura 3).

A Adequação entreCompetência e Empenho eo Grau de Direção e Apoio

Existe uma complementaridadeentre as necessidades que você temnum determinado nível e os compor-tamentos que lhe devem ser provi-dos para que o sucesso seja alcan-çado. Você pode fazer uma lista doscomportamentos de direção e deapoio de que necessita e que lhe aju-darão a atingir o seu objetivo. Pro-cure identificar onde, como e comquem poderá obter esses comporta-mentos. Use suas fontes de poderpara influenciar outros a lhe forne-cerem o que precisa.

Há 4 habilidades que lhe trarãoos melhores resultados em cada umdos 4 níveis e o tipo de ajuda que oauxiliará a ser bem sucedido numatarefa ou objetivo:

1) Obtenção de instruções epadrões de desempenho

Quando sua competência é bai-xa, mas seu empenho é alto, vocêprecisa receber instruções claras;que lhe ensinem como fazer o traba-lho, além de informações e padrõesde desempenho para que você possasaber o que fazer, como, quando eonde fazê-lo.Fig. 2 – Os 4 Níveis de Competência e Empenho

Fig. 1 – Fontes de Poder

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2) Solicitação de ajuda efeedback

Imagine esta cena: você bate àporta da sala do seu chefe, entrea-bre a porta, vê que o chefe está ana-lisando uma pilha de papéis e per-gunta: “Chefe, você tem tempo?” Ouentão, “Chefe, você está ocupado?”Qual é a resposta que irá receber?Obviamente, o chefe dirá que estáocupado e que não tem tempo. Sevocê fizer assim, já reduziu a proba-bilidade de obter ajuda do chefe. Mas,se souber como pedir ajuda, aumen-tará suas probabilidades de sucesso.Por exemplo: “Chefe, eu preciso de15 minutos do seu tempo para quevocê me tire dúvidas em relação aoprojeto X. Se você me ajudar a re-solver essas dúvidas teremos condi-ção de terminar o projeto no prazocombinado”. Esta é uma propostabem mais objetiva, que mostra aochefe o que ele terá a ganhar por de-dicar aqueles minutos a você.

Solicitação de Feedback

Você precisará aprimorar suashabilidades de obter feedback útil eproveitoso. O feedback é eficaz

quando ele é oportuno, é fornecidono momento certo em que você pre-cisa daquela informação; quando eleé específico e descritivo; quando nãoé avaliativo; quando ele é dirigido aalgo que você possa modificar. Vocêdeverá sair da interação sentindo-semais satisfeito e animado, e comuma sensação de que as coisas irãomelhorar e que irá superar as difi-culdades. O feedback pode ajudá-loa reconquistar a motivação perdidaou a confiança abalada por uminsucesso, e lhe dará uma avaliaçãomais objetiva dos seus pontos for-tes e pontos fracos.

3) Solução proativa deproblemas

A maioria diz: “Chefe, nós temosum problema”. O chefe dirá: “Es-pero que você consiga resolver oproblema, eu já tenho problemassuficientes para resolver”. Você teráque deixar de ser um identificadorde problemas para tornar-se umsolucionador de problemas.

Primeiro, terá que definir o quedeveria estar acontecendo (uma si-tuação em que não haveria proble-ma) e o que está acontecendo e

como isto é diferente do que deveriaestar acontecendo. O problema estána distância entre a situação real e adesejável. Definido o problema, vocêirá desenvolver três alternativas desolução com os benefícios e os cus-tos ou dificuldades de cada alterna-tiva. A seguir, fará uma recomen-dação para uma das 3 alternativas:qual é a alternativa mais produtivaou mais favorável ou a que tem omenor custo ou a que enfrentarábarreiras mais fáceis de ser supera-das? Aí, encaminhe a proposta àdecisão de quem compete decidirpara obter feedback sobre qual é aalternativa preferida. Se você fizersua lição de casa aumentará a pro-babilidade de que sua alternativaseja aceita e estará demonstrandoque não é apenas um identificadorde problemas mas um solucionadorde problemas.

4) Negociação do Grau deAutonomia

Depois de ter feito uma análiseobjetiva de sua competência e do seuempenho, você irá propor ao chefeque lhe dê a autonomia para quevocê possa fazer a tarefa a seu modo.

Fig. 3 – Adequação entre Competência e Empenho e o Grau de Direção e Apoio

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Se você ainda não tiver tido a opor-tunidade para demonstrar sua com-petência nesse assunto será precisocriar salvaguardas. Poderá combi-nar com o chefe de que dentro dedois dias ou uma semana dará umrelatório e o manterá informadopara que ele veja que as coisas es-tão indo bem e não tema perder ocontrole da situação. Para cada umadas suas tarefas ou objetivos quevocê deve alcançar, poderá negoci-ar um grau de autonomia compatí-

vel com a competência e o empe-nho que você tem para aquela tare-fa. Se fizer isso, ganhará credibi-lidade junto aos seus superiores egradualmente poderá aumentar suaautonomia à medida que demons-trar sua capacidade de resolver pro-blemas de forma satisfatória e até,eventualmente, exceder as expecta-tivas (vide figura 4).

Agora você tem as ferramentasbásicas da autoliderança e doempowerment. Você faz o seu futuro.

Você é o líder. Nosso maior desafio,não é liderarmos outros, mas sermoslíderes de nós mesmos.

Boa Jornada!

OBS: Parte deste trabalho foiadaptada do curso de AutoliderançaSituacional® desenvolvido pela TheKen Blanchard Companies.

O Prof. Peter Barth é psicólogo organizacional, Master of Science in Management, Presidente daIntercultural e representante, no Brasil, da The Ken Blanchard Companies.

www. intercultural.srv.br Tel: 0800 026 2422 e-mail: pbarth@intercultural.srv.br

Fig.4 – Negociação do Grau de Autonomia