autogerenciamento: o poder do empowerment em times ágeis

AUTOGERENCIAMENTO O PODER DO EMPOWERMENT EM TIMES ÁGEIS

LEANDRO FARIA PMP, PMI-ACP, CSM, ITIL, FCE, MCPD, MCITP, MCT

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SOBRE

Leandro Faria é expert em agilidade.

Foi um dos primeiros profissionais do mundo a obter a certificação PMI-ACP, além de ter contribuído para a última versão do PMBOK com as definições de agilidade e o ciclo de vida iterativo e incremental de projetos.

É pós-graduado em gerenciamento estratégico de projetos, possui diversas certificações na área, além de ser instrutor e palestrante em diversos cursos e eventos de tecnologia e gerenciamento de projetos.

Com passagens por algumas das maiores empresas do país, hoje é Executivo de Pré-venda de aplicações para a Europa na Stefanini.

É empreendedor de internet, negócios digitais e startups.

LEANDRO FARIA PMP, PMI-ACP, CSM, ITIL, FCE, MCPD, MCITP, MCT

UNDERSTANDING TEAM PERFORMANCE

AUTOGERENCIAMENTO


•  Para entender a performance de um time, é preciso entender quais fatores influenciam a performance;

•  O modelo COCOMO (do termo “Constructive Cost Model”) fez um estudo em engenharia reversa para fazer um paralelo entre os fatores que influenciam um projeto e o custo final do projeto;

•  Os seguintes fatores foram considerados:

•  People factors;

•  Product factors;

•  Tools and process factors;

•  Schedule constraint factors;

•  Project precedence factors;

•  Design reuse factors;

•  Computer platform factors;


33

1 3 1 1 1 4

0 5

10 15

20 25 30 35

Weighting Factors for COCOMO Input Variables

ADAPTATIVE LEADERSHIP

AUTOGERENCIAMENTO


•  A liderança adaptativa é basicamente o conceito de adaptar o modo com um time é liderado baseado no momento em que o time se encontra;

•  Diferentes abordagens de liderança devem ser utilizadas dependendo da maturidade e conhecimento de um time;

•  Cada estágio recebe um foco diferente;

•  O processo de formação de um time passa pelas seguintes etapas:

•  Forming;

•  Storming;

•  Norming;

•  Performing;


Stages of Team Formation and Development

1

23

4

Um grupo de pessoas trabalhando em conjunto e se conhecendo.

Um pseudo time onde pessoas desafiam umas as outras se tornando um time potencial.

Um time de verdade está trabalhando “como uma só pessoa” e se torna um time

de alta performance.

Um time potencial onde pessoas trabalham umas

com as outras se tornando um time de verdade.

FORMING

STORMING NORMING

PERFORMING


Situational Leadership Model

1

23

4

Time: baixa competência, alto comprometimento.

DIRECTIONING

COACHING SUPPORTING

DELEGATING

Líder: muito direcionador, pouco servidor.

Time: alguma competência, baixo comprometimento.

Líder: muito direcionador, muito servidor.

Time: competência moderada, comprometimento variável.

Líder: pouco direcionador, muito servidor.

Time: alta competência, alto direcionamento.

Líder: pouco direcionador, pouco servidor.

BUILDING HIGH-PERFORMANCE TEAMS

“Um pequeno grupo de pessoas com habilidades complementares, comprometidos com um propósito comum,

atingem objetivos, e tem uma abordagem que os mantém mutuamente responsáveis pelos resultados.”

Um time é:

The Wisdom of Teams. Jon Katzenbach e Douglas Smith.

BUILDING HIGH-PERFORMANCE TEAMS

•  Alguns aspectos caracterizam um time de alta performance:

•  O time é auto-organizável, e não organizado por funções ou títulos;

•  Eles são motivados e tem autonomia para tomar decisões;

•  Eles realmente acreditam que podem resolver qualquer problema;

•  Eles são comprometidos com o sucesso do time, ao invés do sucesso a qualquer custo;

•  O time é responsável por suas decisões e seus comprometimentos;

•  Confiança, ao invés de medo ou raiva, motivam o time;

•  São orientados pelo consenso, com total divergência – e então convergência;

•  Vivem em um mundo de constante desacordo construtivo e desobediência inteligente.

TEAM MOTIVATION

THE CANDLE PROBLEM

AUTOGERENCIAMENTO

THE CANDLE PROBLEM

Criado em 1945 por um psicólogo chamado Karl Duncker.

Aplicado em diversas áreas sob condições diferentes.

Cada indivíduo recebe:

•  Uma vela;

•  Uma caixa com tacinhas;

•  Uma caixa de fósforos.

O objetivo? Prender a vela na parede de modo que a cera

não escorra para o chão.

THE CANDLE PROBLEM

UM EXPERIMENTO COM O CANDLE PROBLEM

Realizado por Sam Glucksberg (University of Princeton, US).

Grupo A Desempenho medido

para definição de tempo médio

Grupo B Entre os 25% mais rápidos = $5.00 O mais rápido de todos = $20.00

QUANTO MAIS RÁPIDO O GRUPO INCENTIVADO FOI EM RELAÇÃO AO OUTRO GRUPO?

EM MÉDIA 3,5 MINUTOS MAIS LENTO.


Este experimento foi replicado ao longo dos últimos 40 anos, e o resultado continua o mesmo.

Os motivadores de recompensas funcionam em algumas circunstâncias, mas em outras não só não funcionam, como também atrapalham.

ESTA É UMA DAS MAIORES DESCOBERTAS DA CIÊNCIA SOCIAL. MAS TAMBÉM UMA DAS MAIS IGNORADAS.

EXISTE UMA DIFERENÇA ENTRE O QUE A CIÊNCIA SABE E O QUE FAZEMOS NOS NEGÓCIOS.


Glucksberg também criou uma variação do experimento.

O mesmo problema era apresentado, porém com uma configuração diferente.

THE CANDLE PROBLEM FOR DUMMIES

O GRUPO INCENTIVADO TEVE UMA PERFORMANCE INCRIVELMENTE MELHOR.

UM EXPERIMENTO COMPORTAMENTAL

Criado por Dan Ariely, professor de economia comportamental.

Aplicou uma série de jogos em alunos do MIT que avaliavam suas habilidades de diversas maneiras.

Existiam três níveis de recompensa, de acordo com o desempenho no jogo em questão.


“Enquanto as tarefas envolveram somente habilidade mecânicas, as recompensas funcionaram conforme esperado: quanto maior o pagamento, melhor o desempenho.”

D. AIRELY, U.GNEEZY, G. LOWENSTEIN, & N. MAZAR, Federal Reserve Bank of Boston Working Paper No. 05-11, July 2005; NY Times, 20 Nov. 08


“Mas quando as tarefas envolveram habilidade cognitivas, mesmo que rudimentares, maiores recompensas levaram a piores desempenhos.”

D. AIRELY, U.GNEEZY, G. LOWENSTEIN, & N. MAZAR, Federal Reserve Bank of Boston Working Paper No. 05-11, July 2005; NY Times, 20 Nov. 08

O PROBLEMA?

Os negócios utilizam premissas ultrapassadas como base para a gestão.

Ne nada adianta “uma cenoura mais doce” ou um “espeto mais afiado”.

A abordagem recompensa/punição não funciona no século 21 para trabalhadores do conhecimento.

O PROBLEMA?

Nos dias de hoje grande parte da população mundial executa um trabalho intelectual.

Cada vez mais trabalhos industriais podem ser terceirizados e/ou automatizados.

INDUSTRIAL X INTELECTUAL

O trabalho intelectual tem características diferentes do trabalho intelectual:

Características do Trabalho Industrial Características do Trabalho Intelectual

O trabalho é visível O trabalho é invisível

O trabalho é estável O Trabalho muda constantemente

Foco em operação e manutenção Foco em mudança e inovação

Mais estrutura e menos decisões Menos estrutura e mais decisões

Foco nas respostas corretas Foco nas perguntas corretas

Definição de tarefas Entendimento de tarefas

Comando e controle Autonomia

Normas rígidas Inovação contínua

Foco na quantidade Foco na qualidade

Medição de performance com normas rígidas Ensino e aprendizado contínuo

Minimizar o custo de trabalhadores em tarefas Trata os trabalhadores como ativos, não custos

THE REAL CANDLE PROBLEM

UMA NOVA ABORDAGEM

É preciso uma nova abordagem totalmente nova.

Estudando este fenômeno, pesquisadores já identificaram três aspectos motivadores intrínsecos cruciais para um novo paradigma.

AUTONOMIA

O PODER DE DECIDIR O SEU PRÓPRIO CAMINHO.

MAESTRIA

BUSCAR SER MELHOR EM ALGO QUE IMPORTA.

PROPÓSITO

SABER QUE VOCÊ FAZ PARTE DE ALGO MAIOR.

FEDEX DAY TRABALHE AS PRÓXIMAS 24H NO QUE QUISER

20% DO TEMPO 50% DOS PRODUTOS DO GOOGLE

GMAIL ORKUT GOOGLE NEWS

ROWE RESULTS ONLY WORK ENVIRONMENT

TRABALHE QUANDO, COMO, E DE ONDE QUISER

EXISTE UMA DIFERENÇA ENTRE O QUE A CIÊNCIA SABE E O QUE FAZEMOS NOS NEGÓCIOS.

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