gestão de projetos e programas - aula # 15

Aula 15: Gestão de Partes Interessadas

Área de Conhecimento # 10:

Gestão de Partes Interessadas

Fontes: http://pt.slideshare.net/AlexBorn/porque-sair-da-zona-de-conforto-38327129 e

http://www.industriahoje.com.br/stakeholders-fator-decisivo-para-o-sucesso-em-projetos

Elaboração:

Prof. Dr. E. A. Capuano Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental

http://pt.slideshare.net/AlexBorn/porque-sair-da-zona-de-conforto-38327129




























Stakeholder: é uma pessoa ou empresa envolvida numa

determinada organização, projeto, sistema, etc.,

especialmente porque tem dinheiro investido (Oxford

Advanced Learners Dictionary, 7th Edition, 2010).

Conceito de “parte interessada” (stakeholder) segundo o

padrão ANSI/PMI 99-001-2013: pessoas, grupos ou

organizações que podem impactar ou ser impactados por

uma decisão, atividade ou resultado do projeto;

Esse padrão, uma concepção do Project Management

Institute (PMI, 2013, p. 391), se baseia numa premissa

bastante ambígua e polêmica: em princípio, a satisfação

dos participantes deve ser gerenciada como um

objetivo-chave do projeto;

E se o projeto tiver como objetivo justamente “adequar”

interesses contrários, ou que precisam ser combatidos?


Constitui uma premissa mais realista e honesta assumir-se

que cada participante de um projeto é um “animal político”

(Aristóteles) por natureza, com poderes que podem, muitas

vezes, impactar (ou mesmo “vetar”) o desenvolvimento e

os resultados de um projeto conforme seus próprios

interesses, independentemente dos objetivos comuns;

Exemplo dos poderes de uma “parte interessada”

(stakeholder) num projeto empresarial, que podem

inviabilizar a realização de um projeto, é uma posição de

um acionista de peso contrária ao projeto (quando esse

acionista detém uma grande parcela das ações da

empresa); ou a posição do sindicato dos empregados;

O setor público também é pródigo em choques de posições

de stakeholders em projetos de interesse público, mesmo

dentro de um mesmo partido político ...


Outros dois exemplos de projetos de grande porte que

exigem uma gestão adequada das partes interessadas (que

se tornam, de fato, “participantes involuntários”):

Fusão de Empresas: quando geralmente ocorrem

demissões de empregados; neste caso, geralmente a

empresa hegemônica na fusão, ou, de modo mais

realista, a “empresa que absorveu a outra”, implementa

planos de desligamento com objetivos de mitigar o

impacto negativo sobre os empregos, concedendo

benefícios ampliados para os empregados demitidos;

Projetos de Usinas Hidrelétricas: a construção de uma

grande barragem fluvial tem como consequência,

geralmente, que populações inteiras precisam se mudar

devido ao represamento das águas, que inundam áreas

muito vastas – como nos casos de Itaipu e Tucuruí (no

Brasil) e Três Gargantas (na China), etc.


Usina de Itaipu (Rio Paraná, Brasil)

Fontes: http://top10mais.org/top-10-maiores-hidreletricas-mundo/

e http://www.proceedings.scielo.br/pdf/jtrab/n1/14.pdf

Potência Elétrica Gerada: 14.000 MW

População Deslocada: 42.444 (do lado brasileiro)


http://top10mais.org/top-10-maiores-hidreletricas-mundo/









http://www.proceedings.scielo.br/pdf/jtrab/n1/14.pdf

Usina de Tucuruí (Rio Tocantis, Brasil)

Fonte: http://top10mais.org/top-10-maiores-hidreletricas-mundo/


População Deslocada: 32.871 (sem contar indígenas)


Usina de Três Gargantas (Rio Yangtze, China)

Fontes: http://top10mais.org/top-10-maiores-hidreletricas-mundo/

e http://www.bbc.com/news/world-asia-china-17754256


População Deslocada: 1,5 milhão











http://www.bbc.com/news/world-asia-china-17754256







“Atingidos” como Stakeholders

Fonte: http://www.maternatura.org.br/.../LeiaMais_Osimpactosambientaisesociais.pdf

A construção de hidrelétricas e consequentemente suas

barragens e lagos causam diversos impactos sociais e

ambientais negativos. As populações são atingidas direta e

concretamente através do alagamento de suas

propriedades, casas, áreas produtivas e até cidades.

Existem também os impactos indiretos como perdas de

laços comunitários, separação de comunidades e famílias,

destruição de igrejas, capelas e inundação de locais

sagrados para comunidades indígenas e tradicionais.

Ninguém sabe dizer, com precisão, quantas pessoas foram

deslocadas até hoje por barragens. Fala-se que forma entre

40 e 80 milhões. (Maternatura)


Fonte: http://www.maternatura.org.br/.../LeiaMais_Osimpactosambientaisesociais.pdf

O Conceito de Atingido

As empresas do setor elétrico sempre tentam restringir o

conceito de atingido, para não ter que arcar com

indenizações e reparações a todos que sofrem efeitos das

obras. O I Encontro Nacional de Trabalhadores Atingidos

por Barragens (abril de 1989) definiu como atingidos todos

aqueles que sofrem modificações nas suas condições de

vida como consequência da implantação das barragens,

independentemente do local em que vivem ou trabalham.

É assim que o movimento pensa: todo mundo que tenha

sua vida afetada de alguma forma pela construção da

barragem é um atingido. Ainda hoje a ampliação do

conceito do atingido é objeto da luta política e social.

(Maternatura, grifos nossos)


Em geral, as definições mais pueris encontradas em obras

de administração e gestão de projetos confundem os

termos shareholder (acionista, ou parte interessada no

sentido stricto sensu) com stakeholder, contrariando o

conceito definido no padrão ANSI/PMI 99-00102013.

Questão: O que é um stakeholder, buscando-se uma

interpretação adequada desse termo do idioma inglês no

contexto da realidade e do idioma português do Brasil?

Resposta: é um participante ativamente ou passivamente

envolvido num projeto, o que significa que pode ser um

participante voluntário ou involuntário, um participante que

busca algum benefício ou que procura não ser prejudicado

(atingido) por um projeto.

O conceito de stakeholder é sistêmico, pois ao alterarmos a

relação com um participante poderemos afetar outras.


Áreas de Conhecimento x Grupos de Processos

Áreas

Grupos de Processos

Iniciação Planejamento Execução Monitoramento

e Controle Encerramento

1. Integração

Desenvolver

Carta de

Projeto

(Project

Charter)

Desenvolver Plano de

Gestão de Projeto

Dirigir e

Gerenciar os

Trabalhos do

Projeto

Monitorar e

Controlar os

Trabalhos

Executar

Controle

Integrado de

Mudanças

Encerrar Fase ou

Projeto

2. Escopo

Planejar Gestão do

Escopo

Coletar Requisitos

Definir Escopo

Criar EAP

Validar Escopo

Controlar

Escopo

3. Tempo

Planejar Gestão do

Cronograma

Definir Atividades

Sequenciar

Atividades

Estimar Recursos por

Atividade

Estimar Duração das

Atividades

Desenvolver

Cronograma

Controlar

Cronograma


Áreas

Grupos de Processos



4. Custo

Planejar Gestão

de Custo

Estimar Custos

Determinar

Orçamento

Controlar Custos

5. Qualidade Planejar Gestão

da Qualidade

Executar

Garantias de

Qualidade

Controlar

Qualidade

6. Recursos

Humanos

Planejar Gestão

de Recursos

Humanos

Adquirir

Equipe de

Projeto

Desenvolver

Equipe de

Projeto

Gerenciar

Equipe de

Projeto

7. Comunicações Planejar Gestão

de

Comunicações

Gerenciar

Comunicações

Controlar

Comunicações


Áreas

Grupos de Processos



8. Riscos

Planejar Gestão

de Riscos

Identificar

Riscos

Executar

Análise

Qualitativa de

Riscos

Executar

Análise

Quantitativa de

Riscos

Planejar

Respostas aos

Riscos

Controlar Riscos

9. Aquisições Planejar Gestão

de Aquisições

Conduzir

Aquisições

Controlar

Aquisições

Encerrar

Aquisições

10. Participantes Identificar

Participantes

Planejar Gestão

de Participantes

Gerenciar

Engajamento

de

Participantes

Controlar

Engajamento de

Participantes


1. Identificar os

Participantes

2. Planejar a

Gestão dos

Participantes

Processos de Gestão de Aquisições

3. Gerenciar o

Engajamento dos

Participantes

4. Controlar o

Engajamento dos

Participantes


1. Identificar os Participantes: é o processo de se identificar

pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou

serem impactados por uma decisão, atividade ou resultado

de um projeto, analisando-se e documentando-se as

informações relevantes sobre seus interesses,

envolvimentos, interdependências, influências e potenciais

impactos no sucesso de projetos.

O benefício-chave desse processo

é que ele propicia ao gerente de

projeto identificar o foco (ou

tratamento) mais adequado que

deve ser dispensado a cada parte

interessada ou grupo de

participantes interessados.

Fonte: http://it.toolbox.com/.../10-tips-for-presenting-to-project-stakeholders-39200


Exemplo 1 - Erro de Premissa Comportamental: em 1848,

o 1º Parlamento Alemão Unificado (Reichstag), na tentativa de

unificar todos os principados alemães sob uma única

Monarquia Constitucional nacional, ofereceu a coroa de 1º

Imperador do novo Reich alemão a Frederico Guilherme IV,

então Rei da Prússia; este, bastante contrariado, recusou a

coroa de Imperador porque, para ele, um rei era ungido por

Deus, na tradição das monarquias absolutistas da época, e

não por um punhado de homens:

Ele se via como um rei pela graça de Deus e recusava uma coroa “feita de

bosta de gado e lama”, uma “coleira de cachorro com a qual eles querem

me acorrentar à Revolução de 1848”. (Kitchen, Martin. A History of Modern

Germany: 1800 to the Present. Wiley-Blackwell, 2012, p. 78)

Evidências Históricas da Necessidade de

Avaliação de Participantes de Projetos


Exemplo 2 – Sabotagem Interna nas Organizações: em

geral, cada participante de um projeto pensa primeiro em

como deverá se situar no projeto, quais vantagens deverá

auferir com o projeto (ao longo dele e com o projeto

instalado), quais os riscos para sua posição atual e o que

fazer para reduzi-los; enfim, na natureza humana existe o

fundamental princípio da autopreservação, que em projetos

se apresenta como uma preocupação de cada participante

como o que se denomina, no jargão psicológico da gestão de

mudanças, como “zona de conforto”; cada ser humano, em

qualquer situação (profissional ou doméstica), se preocupa,

constantemente, com sua “zona de conforto”.

A sabotagem interna, numa organização de projeto, pode

ocorrer quando participantes percebem que sua atual “zona

de conforto” é ameaçada; a sabotagem geralmente é sutil,

velada, realizada com metodologia de boicote.


Era difícil acreditar que aquele programa que tinha começado tão

bem, com um orçamento aprovado de vários milhões de dólares e

dezenas de pessoas alocadas com dedicação exclusiva, estava sendo

paralisado poucos meses após o início.

Não se tratava de um projeto qualquer. Era um grande e importante

programa de transformação, com uma missão desafiadora: adequar a

companhia para um futuro que acenava com fantásticas perspectivas de

crescimento.

Não era um programa decidido por impulso. Era fruto de muita

discussão, muitas reuniões de trabalho. Todos estavam conscientes de

sua importância e necessidade. Todos estavam cientes de que seu

sucesso traria benefícios para todos e que seu fracasso abalaria a

companhia. (...)

Sabotagem (sabotage): contribuição secreta para o

insucesso de um plano ou ação.

Boicote (boycott): recusa à participação efetiva (corpo mole).


A deterioração não ocorreu de forma abrupta (...). Logo nos primeiros

tempos, vários sinais indicavam que o programa não ia bem. Os mais

evidentes vinham da nítida diferença entre o discurso público – o que era

apresentado e discutido sobre o programa nas reuniões formais – e o

discurso privado – o que se falava sobre o programa nos corredores,

durante os cafezinhos, nas conversas informais.

Outro forte sinal de problemas era a falta de envolvimento da direção

da companhia. Eles entendiam ter feito sua parte por ter enviado os

recursos humanos solicitados. (...)

Até que em determinado dia ‘estourou’ a crise. Ela foi consequência

de uma reunião em que ficou claro para toda a direção da companhia que

havia uma grande distância entre as expectativas existentes e o que

poderia ser efetivamente feito. Como resultado, alguns dias depois o

diretor do programa foi demitido, os contratos com as consultorias foram

cancelados e as atividades das equipes de trabalho paralisadas. Centenas

de milhares de dólares e milhares de horas-homem de trabalho haviam

sido desperdiçados. (Hehn, Herman F. Peopleware: como Trabalhar o

Fator Humano nas Implementações de Sistemas Integrados de Informação

(ERP). São Paulo: Gente, 1999, pp. 91-92)


Exemplo 3 – Resistência por Motivação Psicológica (Perda de

Autoestima por Frustração Anterior):

Ao longo de anos de má administração pública, apesar das belezas

naturais, nossa cidade foi perdendo o atrativo turístico. Para tentar reverter

a situação, as pessoas que, como eu, tinham interesse no turismo (donos

de hotéis e pousadas, restaurantes, lojas) começaram a se unir para

discutir o problema comum e propor soluções.

A integração evoluiu bem, com a participação de todos, até que

chegou o dia em que nos reunimos para discutir os estatutos da

associação que estava sendo criada. Era uma reunião com caráter de

comemoração. (...) Logo no início da reunião, porém, um episódio mostrou

que isso não era verdade. O dono do maior hotel da cidade, a pessoa que

mais tinha a ganhar com o sucesso da associação, alguém que apesar de

não ter participado da liderança do movimento se havia envolvido em

ações menores por sua própria escolha, levantou-se e fez um discurso

inflamado. (...) negou a validade do movimento (...) contou a história de um

esforço semelhante que ele liderara na cidade, cerca de vinte anos atrás,

e que acabara desse jeito. (Idem, pp. 100-101)


Mecanismos Individuais de Resistência a Projetos

nas Organizações (Hehn, 1999, pp. 94-95)

# Comportamento Estereótipo (*)

1

Escondo as coisas boas que tenho para o sucesso do

projeto (dados, informações, conhecimento) e blefo

em relação àquilo que não tenho (geralmente,

informações que provam que o que eles estão

tentando implantar falhou em outros lugares).

jogador de pôquer

2

Atenho-me às dificuldades; não existe projeto em que

você não possa encontrar dificuldades com as quais

as pessoas ainda não sabem como lidar. Isso vai

gerando insegurança ou, no mínimo, toma tempo e

adia a implantação.

terrorista

3

Não exerço minha liderança, não me manifesto; no

fundo, deixo claro para minha equipe que não estou

engajado naquele esforço.

alienado

4 Não considero as propostas impostas. Estabeleço

meus próprios objetivos e trabalho neles em silêncio. conspirador


(*)

Pro

posto

pelo

Pro

fessor

# Comportamento Estereótipo

5

Centralizo a tomada de decisões de forma que nada

ande sem a minha presença. E eu, sempre que

possível, não estou presente.

sabotador

6

Omito a verdade. Se não me perguntam, não falo

nada. Procuro agir sempre de maneira dissimulada,

para ninguém perceber que estou escondendo

informações.

7

Quando explicam, finjo que não entendi, que o

assunto não está claro, que não estão nos dando

todas as informações.

8 Articulo nos bastidores, influencio negativamente as

pessoas, gero desmotivação e descrença.

9 Falto aos compromissos, não estudo, não me preparo,

não me interesso em conhecer o assunto.

10 Esqueço, fecho a cara, mostro-me irritado. Dessa

forma as pessoas ficam com medo de falar comigo.

rebelde

autêntico


Iceberg de Significados e Emoções para

Monitoramento na Gestão de Stakeholders

http://www.nomensa.com/blog/2012/researching-meaning-making-sense-of-behaviour

“Acima da Linha

d’Água”: ganhos x perdas

materiais (emprego,

remuneração, premiação)

“Abaixo da Linha

d’Água”: ganhos x

perdas emocionais

(sentido de pertencimento,

auto-estima, aceitação /

rejeição, liberdade, poder,

inveja, ciúme, ódio)

(Hehn, 1999, p. 98)


Entradas: Termo de Abertura de Projeto

Documentos de Aquisições

Fatores do Ambiente Organizacional

Propriedades dos Processos

Organizacionais

Ferramentas e Técnicas: Análise de Participantes

Avaliação de Especialistas

Reuniões

1. Identificar as Partes Interessadas

Saídas: Registro de Participantes

Ignorar que as partes interessadas, ativamente ou

passivamente, podem comprometer os resultados de um

projeto não é uma atitude inteligente; melhor será

compreender a posição de cada participante e buscar um

ponto de equilíbrio negociado entre os interesses em jogo.


A análise de partes interessadas é uma técnica sistemática

de coleta e análise quantitativa e qualitativa de informações

para determinar quais interesses devem ser levados em

conta no projeto. Com essa técnica busca identificar-se

interesses, expectativas e influências das partes

interessadas e relacioná-las com os propósitos do projeto.

Ela também auxilia na identificação de relacionamentos das

partes interessadas (com o projeto e com outras partes

interessadas) que podem ser alavancadas para se construir

coalizões e potenciais parcerias para aumentar as chances

de sucesso do projeto, além da identificação de

relacionamentos que precisam ser influenciados de modo

diferente em diferentes estágios ou fases. (PMI, p. 395)

Análise de Partes Interessadas


Matriz de Poder / Interesse

das Partes Interessadas

Manter

Satisfeito

Gerenciar de

Perto

Monitorar

Manter

Informado

Interesse

Poder

Alto

Baixo

Baixo Alto


Entradas: Plano de Gestão do Projeto

Registro dos Participantes

Fatores do Ambiente Organizacional

Propriedades dos Processos

Organizacionais

Ferramentas e Técnicas: Avaliação de Especialistas

Reuniões

Técnicas Analíticas

2. Planejar a Gestão dos Participantes

Saídas: Plano de Gestão de Participantes

Atualização de Documentos de

Projeto

Erros de avaliação sobre os participantes (voluntários ou involuntários)

de um projeto são muito comuns (quando as avaliações são realizadas,

pois geralmente não são). Os exemplos, como nos casos das obras de

barragens de usinas hidrelétricas, ilustram bem como omissões (parciais

ou não) podem custar caro para os governos e as sociedades; no caso

das empresas, pode custar caro para os acionistas.


Exemplo de Avaliação Equivocada da Importância

de um Grupo de Participantes de um Projeto

Fonte: http://www.dgabc.com.br/Noticia/440483/telefonica-promete-200-mil-linhas-em-99

Caso da Privatização da TELESP:

DIARIO - O deficit de linhas na região é pelo menos três vezes maior ...

STAEL - Temos um deficit de 550 mil linhas no Grande ABC, mas esse número vem

de um cadastro que pode não refletir a realidade.

DIARIO - O que há de errado com o cadastro?

STAEL - Em primeiro lugar, ele inclui somente os que têm intenção de possuir uma

linha telefônica. Não há nessa lista clientes que tenham pago e não tenham

recebido a linha. Como esse cadastro foi feito antes da privatização, em um

momento em que telefone era visto como um investimento, sabemos que muitos

deixaram de ter interesse pela linha. Há casos em que uma família inteira, com o

mesmo endereço, solicita telefones, o que obviamente mostra que a intenção era

negociar linhas.

DIARIO - Mas o cadastro ainda vale ou haverá algum recadastramento?

STAEL - Quem está na lista continua. Nãoo há mudanças para o cliente. Apenas

acompanharemos o cadastro para observarmos se o deficit é mesmo de 550 mil

linhas. É possível que, no final das contas, descubramos que esse número é menor.


Qual foi o “Erro Miraculoso” ?

... não contar com os técnicos de

campo, os únicos que detinham o

conhecimento detalhado sobre o

posicionamento das linhas de

transmissão e seus componentes

elétricos, pois o cadastro não era

atualizado (havia um

distanciamento histórico entre os

técnicos de campo e a elite

técnica de escritório).

Fontes: http://www.al.sp.gov.br/StaticFile/documentacao/cpi_telefonica_relatorio_final.htm e

http://www.bibliotecadigital.unicamp.br/document/?down=000331067

CPI da Telefónica (1999)


http://www.al.sp.gov.br/StaticFile/documentacao/cpi_telefonica_relatorio_final.htm



Matriz de Avaliação do Engajamento

das Partes Interessadas

Partici-

pante

Comportamento Observado

Alienado Resistente Neutro Apoiador Líder

# 1 C D

# 2 C D

# 3 D C

Observação: nas células da matriz, “C” indica o nível de engajamento

corrente (atual) e “D” o nível de engajamento desejado da parte

interessada (stakeholder), mostrando os objetivos a serem perseguidos

pelo gerente de projeto no processo de gerenciamento dos participantes.


Entradas: Plano de Gestão de Participantes

Plano de Gestão de Comunicações

Registros de Mudanças

Propriedades de Processos Organizacionais

Ferramentas e Técnicas: Métodos de Comunicação

Habilidades Interpessoais

Habilidades Gerenciais

Saídas: Registro de Questões

Solicitações de Mudanças

Atualizações dos Documentos de Projeto

Atualizações nas Propriedades dos Processos Organizacionais

3. Gerenciar o Engajamento dos Participantes


Plano de Gestão de Comunicações


(...) a comunicação é utilizada para manipular e chancelar

ideias e ideais não bem esclarecidos. Ou seja, a comunicação

é uma sensível “arma” que pode ser trabalhada de acordo com

as necessidades de alguns em detrimento de outros. Nas

empresas essa lógica não é diferente. Uma comunicação

oficial pode ser distorcida se má interpretada e culminar no

efeito telefone sem fio. (...) 10 máximas da comunicação ditas

por especialistas que já passaram aqui pelo Cultura. (Fonte: http://www.culturacolaborativa.com/10-maximas-para-ter-sucesso-

na-comunicacao-corporativa/)

1 – A comunicação deixou os muros da empresa.

2 – A comunicação é uma só. Então, não faça a divisão entre

comunicação interna e externa; crie uma análise de risco,

pontos de vulnerabilidade e crie estratégias e posicionamentos

internos e externos; planeje sua comunicação com

antecedência, escute seu público.


http://www.culturacolaborativa.com/10-maximas-para-ter-sucesso-na-comunicacao-corporativa/






















3 – Comunicação interna ou endomarketing. Não há como

falar de endomarketing ou de comunicação interna sem falar

em algo que antecede esses dois: ouvir. Antes de desenvolver

qualquer ação é imprescindível saber o que as pessoas tem a

dizer e onde a empresa quer chegar.

4 – A comunicação deve estar integrada. Comunicação interna

mais o endomarketing se sustentam em profissionalismo,

portanto conduzida por profissionais qualificados, onde não há

espaço para improvisação.

5 – Missão, visão, valores.

6 – Engajamento. É mais importante a empresa fazer o que

comunica que comunicar aquilo que faz; não basta comunicar

por meio da comunicação, pois o ambiente comunica, a

atitude dos líderes comunica, as práticas de RH comunicam, a

cultura comunica, a estratégia comunica, a gestão comunica.


7 – Integração com trabalho remoto. Como um dos grandes

benefícios de um ambiente de trabalho presencial é a

integração, a união que esse convívio diário pode trazer (e

com isso um aumento de produtividade), deve-se adotar

ferramentas online para suprir essa necessidade de

integração, no conceito de “redes sociais corporativas”.

8 – Ser inovador. A inovação é um elemento que hoje pode ser

um diferencial, mas futuramente pode ser um requisito.

9 – Quer vender? Ouça! Lembre-se seus colaboradores são

seus primeiros clientes: se eles não comprarem sua ideia,

provavelmente ela tem problemas ....

10 – Produtividade. A produtividade não depende apenas da

capacidade e empenho dos trabalhadores, mas também dos

equipamentos disponíveis e das demais condições ambientais

do trabalho (econômicas, sociotécnicas, políticas, etc).


Entradas: Plano de Gestão do Projeto

Registro de Questões

Dados de Desempenho dos Trabalhos

Documentos de Projeto

Ferramentas e Técnicas: Sistemas de Gestão da Informação

Avaliação de Especialistas

Reuniões

Saídas: Informação de Desempenho de Trabalho

Solicitações de Mudanças

Atualizações no Plano de Gestão do Projeto

Atualizações em Documentos de Projeto

Atualizações em Propriedades de Processos Organizacionais

4. Controlar o Engajamento dos Participantes


A cultura é o buraco da agulha pelo

qual devem passar as mudanças.

Fonte: WESTMAN, Mi Sook Park. Does culture

matter in competence management?

Transforming barriers to enablers. Xlibris, 2012.

Mensagem importante para os profissionais de gestão no Brasil:


Fim da Aula # 15 !


gestão de projetos e programas - aula # 15

Government & Nonprofit