gestão de projetos e programas - aula # 05

Aula 5: Processos de Gestão de Projetos

Grupos de Processos e Fluxos de Atividades

de Gestão de Projetos

Elaboração:

Prof. Dr. E. A. Capuano Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental

Grupos de Processos de

Gerenciamento de Projetos

I. Iniciação: processos para se definir, formalmente, um novo projeto ou

uma nova fase de um projeto existente mediante autorização do

patrocinador (sponsor);

II. Planejamento: processos para se estabelecer o escopo total do

esforço, definir e refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação

requerido para o alcance dos objetivos;

III. Execução: processos para se executar os trabalhos definidos no

plano de gerenciamento do projeto elaborado anteriormente, de

modo a satisfazer as especificações do projeto;

IV. Monitoramento e Controle: processos para se rastrear, revisar e

orquestrar o progresso e o desempenho do projeto, identificar áreas

de mudanças necessárias, e se iniciar as mudanças;

V. Encerramento: processos para se concluir, formalmente, todas as

atividades, fases e o projeto em si (inclusive obrigações contratuais).


Áreas de Conhecimento x Grupos de Processos

Áreas

Grupos de Processos

Iniciação Planejamento Execução Monitoramento

e Controle Encerramento

1. Integração

Desenvolver

Carta de

Projeto

(Project

Charter)

Desenvolver Plano de

Gestão de Projeto

Dirigir e

Gerenciar os

Trabalhos do

Projeto

Monitorar e

Controlar os

Trabalhos

Executar

Controle

Integrado de

Mudanças

Encerrar Fase ou

Projeto

2. Escopo

Planejar Gestão do

Escopo

Coletar Requisitos

Definir Escopo

Criar EAP

Validar Escopo

Controlar

Escopo

3. Tempo

Planejar Gestão do

Tempo

Definir Atividades

Sequenciar

Atividades

Estimar Recursos por

Atividade

Estimar Duração das

Atividades

Desenvolver

Cronograma

Controlar

Cronograma


Áreas

Grupos de Processos



4. Custo

Planejar Gestão

de Custo

Estimar Custos

Determinar

Orçamento

Controlar Custos

5. Qualidade Planejar Gestão

da Qualidade

Executar

Garantias de

Qualidade

Controlar

Qualidade

6. Recursos

Humanos

Planejar Gestão

de Recursos

Humanos

Adquirir

Equipe de

Projeto

Desenvolver

Equipe de

Projeto

Gerenciar

Equipe de

Projeto

7. Comunicações Planejar Gestão

de

Comunicações

Gerenciar

Comunicações

Controlar

Comunicações


Áreas

Grupos de Processos



8. Riscos

Planejar Gestão

de Riscos

Identificar

Riscos

Executar

Análise

Qualitativa de

Riscos

Executar

Análise

Quantitativa de

Riscos

Planejar

Respostas aos

Riscos

Controlar Riscos

9. Aquisições Planejar Gestão

de Aquisições

Conduzir

Aquisições

Controlar

Aquisições

Encerrar

Aquisições

10. Participantes Identificar

Participantes

Planejar Gestão

de Participantes

Gerenciar

Engajamento

de

Participantes

Controlar

Engajamento de

Participantes


Fonte: R. J. Nocêra (http://www.rjn.com.br/pdf/livro_gerenciamento_projetos.pdf)

Interação Lógica entre os

5 Grupos de Processos (Padrão ANSI/PMI – 90-001-2013)


Lógica dos Fluxos de Atividades em Processos


Insumos Processamento

dos Insumos Produtos

Insumos ou Entradas (Inputs): são documentos e informações

necessários e disponibilizados, ao final do processo anterior, para a

execução das atividades do processo seguinte do fluxo;

Processamento dos Insumos ou Entradas: consiste na aplicação de

métodos e técnicas de processamento das informações de entrada para

produção de novos documentos e informações necessários e

disponibilizados para a execução das atividades do processo seguinte

no fluxo; o modelo ANSI/PMI lista as possíveis ferramentas (tools) e

técnicas a serem utilizadas no processamento das informações;

Produtos ou Saídas (Outputs): são documentos e informações

produzidos no processo e que deverão ser úteis como insumos

(entradas) no processo seguinte no fluxo.

Processos do Grupo “Iniciação”

Desenvolver

Carta de Projeto

Gestão da Integração

do Projeto

Identificar

Participantes

Gestão de

Participantes

É neste processo que se

elabora a “certidão de

nascimento” do projeto.

É neste processo que são identificados os

“pais”, “parentes” e “amigos” do recém-

nascido projeto, assim como seus

interesses, envolvimento,

interdependências, influências e potencial

impacto sobre o sucesso do projeto.


Formulários de Iniciação do Projeto Termo de Abertura de Projeto & Identificação dos Participantes



Planejar

Gestão do

Escopo

Coletar

Requisitos

Definir

Escopo

Criar EAP

Gestão do

Escopo

Gestão do

Tempo

Gestão do

Custo

Planejar

Gestão do

Custo

Estimar

Custos

Determinar

Orçamento

Planejar

Gestão do

Cronograma

Definir

Atividades

Estimar

Recursos de

Atividades

Desenvolver

Cronograma

Estimar

Duração de

Atividades

Sequenciar

Atividades

Processos do Grupo “Planejamento”


Planejar

Gestão de

Comunicações

Gestão de

Comunicações

Gestão de

Risco

Gestão da

Qualidade

Planejar

Gestão de

Qualidade

Planejar

Gestão de

Risco

Executar

Análise

Qualitativa

Executar

Análise

Quantitativa

Planejar

Respostas

aos Riscos

Identificar

Riscos

Gestão de

Aquisições

Planejar

Gestão de

Aquisições

Planejar

Gestão de

RH

Gestão de

RH

Planejar

Gestão de

Participantes

Gestão de

Participantes


Os planos específicos, para gestão

dos processos em cada área do

conhecimento, devem convergir

para o “Plano Mestre”, que é o

“Plano de Gestão do Projeto”!

O “Plano de Gestão do Projeto” não

é estático, mas dinâmico, devendo

ser atualizado à medida que os

planos específicos são mais e mais

detalhados ao longo do projeto ...


Processos do Grupo “Execução”

Gestão de

RH

Adquirir

Equipe de

Projeto

Desenvolver

Equipe

Gerenciar

Equipe

Gestão da

Qualidade

Executar

Garantias da

Qualidade

Gestão de

Comunicações

Gerenciar

Comunicações

Gestão de

Participantes

Gerenciar

Engajamento de

Participantes

Gestão de

Aquisições

Conduzir

Aquisições

Dirigir e

Gerenciar os

Trabalhos

Gestão da

Integração do

Projeto


Processos do Grupo “Monitoramento e Controle”

Gestão de

Custo

Controlar

Custos

Gestão da

Qualidade

Controlar

Qualidade

Gestão de

Risco

Controlar

Riscos

Gestão de

Comunicações

Controlar

Comunicações

Gestão do

Tempo

Controlar

Cronograma

Gestão do

Escopo

Validar

Escopo

Controlar

Escopo

Gestão de

Aquisições

Controlar

Aquisições

Gestão de

Participantes

Controlar

Engajamento de

Participantes

Gestão da Integração do Projeto

Monitorar e

Controlar os

Trabalhos

Executar o

Controle

Integrado de

Mudanças


Processos do Grupo “Encerramento”

Encerrar

Projeto ou

Fase

Gestão da Integração

do Projeto

Encerrar

Aquisições

Gestão de

Aquisições

É neste processo que se

encerra, formalmente, uma

fase do projeto ou o projeto

como um todo. Os recursos

dedicados à fase ou ao projeto

devem ser, então, liberados.

É neste processo que se encerram,

formalmente, as atividades de aquisições

com o encerramento de todas as

respectivas avenças com os parceiros e

colaboradores (acordos, contratos,

termos de cooperação, convênios, etc).


Modelos de Organizações & Projetos

A tipologia organizacional mais conhecida reconhece três modelos

básicos de organização: (1) funcional (ou funcional-departamental); (2)

por processo ou produto; e (3) matricial.

Organizações estilo “funcional-departamental” são as mais comuns e

mais parecidas com o modelo “burocrático weberiano”, tendo-se como

exemplos: empresas de pequeno e médio porte; órgãos de governo;

forças armadas.

Organizações baseadas em processos ou produtos geralmente são

divisionais e mais descentralizadas que as funcionais-departamentais,

tendo-se como exemplos empresas dos setores: automotivo

(montadoras de veículos); químico (petróleo, fármacos e insumos

agrícolas); educação (universidades); pesquisas (IBM Research,

Microsoft Research, EMBRAPA).

Organizações matriciais geralmente são mais inovadoras e operam

com projetos, exigindo maior nível de autonomia para os profissionais,

tais como hospitais e centros de pesquisa (exemplo: a NASA).


Problemas Estruturais de

Gestão de Projetos no Setor Público

Organização Burocrática Weberiano: divide o trabalho na

organização em especializações técnicas e em camadas

decisórias rígidas (hierarquia ao estilo militar), com

características que dificultam a implementação de projetos:

Monopólio estamental do saber mais valioso pela cúpula: as decisões

são tomadas pela cúpula da pirâmide hierárquica, à qual se atribui

onisciência e capacidade de tomada de decisões sem participação da

base (com a presunção do “eu sei o que é melhor para você”);

Fluxo decisório top-down: a cúpula decide, a base executa, sem

necessidade de interação entre essas duas camadas na etapa de

formulação do projeto (no estilo do filme “Tropa de Elite”: “missão

dada, missão cumprida”);

Comunicações horizontais truncadas: um trabalhador na base da

pirâmide hierárquica interage apenas com outros trabalhadores em

sua própria divisão ou com seu chefe imediato;


Modelo de Planejamento “em Cascata”: decorrente do

modelo weberiano de Administração Pública, onde os

planos e projetos devem ser executados exatamente como

pensados na etapa de elaboração, sem espaços para

reavaliação e mudanças por caminhos alternativos durante

a execução; as noções de “aprendizado” e “melhoria

contínua”, portanto, não são consideradas nessa visão,

consequência da presunção de monopólio do saber da

cúpula (alta gestão pública);

Estrutura Organizacional Departamental: cada

departamento, por ter autoridade e responsabilidades

específicas, se concentra apenas na sua área de

competências, sem muita preocupação com a integração

dos trabalhos na organização para o alcance de objetivos

corporativos (cada departamento se dedica apenas às suas

atividades, inviabilizando-se a colaboração em projetos);


Processos de trabalho padronizados: a vida da

organização deve ser quase totalmente previsível a partir da

modelagem de processos e especificação de procedimentos

baseados em regras, sem espaços para improvisações (a

organização deve operar como o mecanismo de um relógio);

sendo as atividades manualizadas ao máximo, o papel

reservado aos chefes é o de solução de conflitos quando os

manuais não prevêem soluções para problemas concretos;

Alienação operacional: os trabalhadores subalternos

respondem apenas pela eficácia e eficiência no

cumprimento de sua missão operacional, cabendo

exclusivamente à cúpula a responsabilização pelas

consequências das decisões (resultados e objetivos

alcançados); questões éticas não devem ser consideradas

pelos trabalhadores na base (vide o caso Eichman, onde o

acusado alegava estar apenas cumprindo ordens …);


Lentidão no processo decisório: como o processo de

tomada de decisão é concentrado na cúpula, as

informações sobre problemas na execução de projetos ou

programas muitas vezes demoram para chegar ao nível

decisório adequado, com os prejuízos inerentes (decisão

com atraso geralmente tem um preço);

Aversão à inovação: consequência natural considerando-

se o “engessamento” da organização burocrática weberiana;

é por isso que organizações inovadoras, como as voltadas

para o desenvolvimento científico e tecnológico, têm

aversão à burocracia weberiana (organizações muito

inovadoras como Google, por exemplo, não adotam esse

modelo de organização, que é típico do setor público); o

conceito de “estabilidade”, inerente ao modelo de gestão do

setor público, é contraditório ao conceito de “inovação”, que

apresenta melhores resultados em organizações flexíveis.


Insulamento burocrático: como os trabalhadores da base

da pirâmide são os que interagem com a população para

implementação de projetos e programas, mas não têm

poder decisório, os problemas de implementação tendem a

ser endereçados às regras burocráticas aplicáveis a cada

caso, sem margem para adaptações aos contextos; com

isso, os técnicos governamentais responsáveis pelas ações

se isolam em relação ao público-alvo;

Excessiva fragmentação do portfolio governamental: em

governos de coalizão, existe uma tendência natural de

fragmentação de projetos devido ao consequente sistema

de espólio político, onde cada partido apoiador do governo

recebe um “quinhão” de órgãos públicos para acomodar

seus representantes e empregar os recursos à disposição,

muitas vezes ignorando oportunidades de colaboração com

outros órgãos do mesmo governo.


Acionistas /

Patrocinadores

Presidência

Diretoria A Diretoria B Diretoria C Diretoria ...

Gerência 1

Gerência 2

Gerência N

...

Gerência 1

Gerência 2

Gerência N

Gerência 1

Gerência 2

Gerência N

Gerência 1

Gerência 2

Gerência N

... ... ...

Assessoria

Organograma Estilo “Burocrático Weberiano”

_

_

_

_

_

_

_

_

_ _

_

_

Especialidades

Funcionais Qualificações

Técnicas

Flu

xo

s d

e In

form

açõ

es

Flu

xo

s d

e D

ecis

ões

Estabelece a missão, a

visão, as políticas e

objetivos da organização.


Estrutura de uma Empresa Manufatureira

Insumos:

Mão-de-obra

Matéria-prima

Tecnologia

Processos: Produtos:

Produto 1

Produto 2

...

Produto N

Processo 1

Processo 2

Processo N

...

Problema dos

Modelos de

Produção

Problema da Organização:

Comando e Controle

Colarinho Branco

(White Collars)

Co

lari

nh

o A

zu

l

(Blu

e C

oll

ars

)

Temas + de Engenharia ...

Temas + de Administração ...


Ministro

Secretário-Executivo

Secretário 1

Secretário N

…

Estrutura Ministerial no Brasil e a

Ilusão da Formulação em Políticas Públicas

Assessorias

Consultoria Jurídica

Assessorias

Gerentes de Projetos

Diretor 1

Diretor 2

Diretor N

Subsecretário Secretário 2

… Coordenador-Geral 1

Coordenador-Geral 2

Coordenador-Geral N

…


Estrutura Real para Implementação de Políticas Públicas (Caso de Convênio com Município)

$$$

$$$

Mídia (Jornais, Radio, TV,

Comunidades Digitais), Movimentos

Sociais, Órgãos de Controle

Info

rmações

e N

otícia

s


Fluxo da Execução Descentralizada Exemplo: Projeto de Escola Municipal

Passo 1 – Elaboração do Projeto de Lei Orçamentária Anual

(PLOA): iniciativa de ministros e Presidente, com base nas

políticas, planos, programas e projetos educacionais;

Passo 2 – Aprovação da Lei Orçamentária Annual (LOA):

Congresso Nacional, com sanção Presidencial;

Passo 3 - Execução Orçamentária: secretário empenha

dotações para transferência voluntária ao município;

Passo 4 – Crédito Adicional à Lei Orçamentária do

Município: iniciativa de PL do Prefeito;

Passo 5 - Vereadores votam e aprovam o crédito adicional

baseado na descentralização orçamentária do Ministério;


Passo 6 - Com crédito orçamentário aprovado, Prefeito

necessita encontrar terreno disponível que possa ser

adquirido pela Prefeitura;

Passo 7 – Com terreno encontrado, Prefeito prepara PL

para aquisição e o submete à Câmara de Vereadores;

Passo 8 – Com aquisição de terreno aprovada pela Câmara

de Vereadores, Prefeito efetua a aquisição, prepara projetos

e licita aquisições com parceiros de mercado;

Passo 9 - Parceiros de mercado fornecem insumos e

executam projeto da escola no município;

Passo 10 - População avalia os resultados e julga,

politicamente, a Administração Municipal;

Passo 11 - Prefeito presta contas ao Ministério;

Passo 12 - Órgãos de controle auditam contas da Prefeitura

e do Ministério.


“Estado-da-Arte” em Políticas Públicas

Estudos teóricos sobre políticas públicas: impulso após a

2ª Guerra Mundial, principalmente nos EUA;

Focos temáticos nessa época: formulação e avaliação

(com pouca ênfase na implementação, que seria, para os

weberianos da época, um mero processo hierárquico);

Estudos empíricos, na década de 1970, resultando em

visões mais realistas sobre o processo de implementação

de políticas públicas, ou de transformação da política em

ação concreta, tentando encontrar explicações para tantos

fracassos observados nessas iniciativas de governos

(crise das políticas públicas); (Camões, 2013)

Conclusões dos estudos empíricos:

1) Falta de clareza nos objetivos das políticas, abrindo margem a

interpretações dos implementadores;


Conclusões dos estudos empíricos (continuação):

2) Multiplicidade de atores envolvidos no processo de

implementação, acarretando dificuldades e falhas de

comunicação;

3) Subestimação da autonomia dos implementadores;

4) Discricionaridade dos atores devido às suas crenças e valores

próprios, que muitas vezes não se alinhavam com as crenças e

valores dos formuladores;

5) Não existe, na prática, uma fronteira de atuação entre

formuladores e implementadores de políticas públicas, pois nem a

ação começa no término do processo decisório, nem a formulação

termina no início da ação;

6) Em síntese, a implementação é uma etapa de negociação entre

formuladores e pretensos executores, onde os resultados dessa

negociação podem retroalimentar a formulação, alterando a

proposta inicial da política;

7) Os implementadores também precisavam tomar decisões, tais

como em situações de conflitos ou em questões técnicas.


Fim da Aula # 5

Management by objective works - if you know the

objectives. Ninety percent of the time you don't.

Peter Drucker


gestão de projetos e programas - aula # 05

Government & Nonprofit