gestão de projetos e programas - aula # 14

Aula 14: Gestão de Aquisições

Área de Conhecimento # 9:

Gestão de Aquisições

Elaboração:

Prof. Dr. E. A. Capuano Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental

Conceito de “aquisição”: é amplo, podendo se referir à

aquisição de um bem ou serviço, de um resultado de um

outro projeto ou subprojeto (uma obra de construção civil

que vai compor o projeto, por exemplo), ao

desenvolvimento de um sistema de informações

eletrônico, a uma pesquisa, a um direito (por exemplo, a

assinatura de acesso a um periódico ou outra base de

informações, como as de pesquisa de mercado), assim

como qualquer item de valor, tangível ou intangível, que

será utilizado para execução do projeto.

Os itens que não devem ser considerados como

aquisições são os produtos da própria equipe de projeto.

Inclui-se na gestão de aquisições: gestão de contratos,

gestão de mudanças, gestão das entregas contratuais

(sendo a equipe de projeto contratante ou contratada).


Áreas de Conhecimento x Grupos de Processos

Áreas

Grupos de Processos

Iniciação Planejamento Execução Monitoramento

e Controle Encerramento

1. Integração

Desenvolver

Carta de

Projeto

(Project

Charter)

Desenvolver Plano de

Gestão de Projeto

Dirigir e

Gerenciar os

Trabalhos do

Projeto

Monitorar e

Controlar os

Trabalhos

Executar

Controle

Integrado de

Mudanças

Encerrar Fase ou

Projeto

2. Escopo

Planejar Gestão do

Escopo

Coletar Requisitos

Definir Escopo

Criar EAP

Validar Escopo

Controlar

Escopo

3. Tempo

Planejar Gestão do

Cronograma

Definir Atividades

Sequenciar

Atividades

Estimar Recursos por

Atividade

Estimar Duração das

Atividades

Desenvolver

Cronograma

Controlar

Cronograma


Áreas

Grupos de Processos



4. Custo

Planejar Gestão

de Custo

Estimar Custos

Determinar

Orçamento

Controlar Custos

5. Qualidade Planejar Gestão

da Qualidade

Executar

Garantias de

Qualidade

Controlar

Qualidade

6. Recursos

Humanos

Planejar Gestão

de Recursos

Humanos

Adquirir

Equipe de

Projeto

Desenvolver

Equipe de

Projeto

Gerenciar

Equipe de

Projeto

7. Comunicações Planejar Gestão

de

Comunicações

Gerenciar

Comunicações

Controlar

Comunicações


Áreas

Grupos de Processos



8. Riscos

Planejar Gestão

de Riscos

Identificar

Riscos

Executar

Análise

Qualitativa de

Riscos

Executar

Análise

Quantitativa de

Riscos

Planejar

Respostas aos

Riscos

Controlar Riscos

9. Aquisições Planejar Gestão

de Aquisições

Conduzir

Aquisições

Controlar

Aquisições

Encerrar

Aquisições

10. Participantes Identificar

Participantes

Planejar Gestão

de Participantes

Gerenciar

Engajamento

de

Participantes

Controlar

Engajamento de

Participantes


1. Planejar a

Gestão de

Aquisições

2. Conduzir

as Aquisições

Processos de Gestão de Aquisições

3. Controlar

as Aquisições

4. Encerrar

as Aquisições


1. Planejar a Gestão de Aquisições: é o processo de

documentar as decisões de aquisições tomadas no projeto,

especificando a abordagem e identificando os potenciais

vendedores; considerando que o planejamento das

aquisições envolve um processo com atividades

complexas, evidencia-se nessa etapa o nível de

maturidade institucional da organização adquirente e o

nível de qualificação técnica da equipe de projeto (no

Governo dos EUA, por exemplo, as aquisições para os

órgãos públicos podem ser encomendadas a uma agência

especializada, com profissionais de compras e logística

altamente qualificados – o General Services Administration

– GSA: http://www.gsa.gov/portal/category/100000).


Processo de Planejamento de Aquisição

Atores Atividades e Responsabilidades

# Denominação

1 Demandante

2 Gerente de Projeto

3 Ordenador da

Despesa (Diretor)

4 Gerente de

Aquisições

5 Assessor Técnico

Temático

6 Documentador

7 Gestor e Fiscal de

Contrato

8 Advogado

Solicitar

Aquisição

Analisar e Aprovar

Demanda

Autorizar

Despesa

Analisar

Mercado

Elaborar

Estratégia

Documentar Processo de Aquisição

Elaborar RFI Elaborar RFP

Publicar RFQ

Supervisionar Planejamento

Elaborar RFQ

Elicitar Requisitos Contratuais para Monitoramento,

Controle e Avaliação da Execução da Aquisição


Web Portal da Agência GSA (EUA)


Profissionais de Aquisições Valorizados no GSA (EUA)


Oportunidades no GSA (EUA)


(cont. …) Oportunidades no GSA (EUA)


2. Conduzir as Aquisições: é o processo de obter

respostas dos fornecedores, selecionar um fornecedor e

firmar um contrato de fornecimento.

3. Controlar as Aquisições: é o processo de gerenciar as

relações de aquisições, monitorar o desempenho do

contrato e executar mudanças e correções adequadas.

4. Encerrar Aquisições: é o processo de completar cada

aquisição para o projeto.

Objetivo da planejamento da aquisição:

obter um bom contrato de fornecimento

de um componente do projeto que a

organização patrocinadora não dispõe.


Contrato de aquisição/fornecimento: é um acordo

formalizado, legalmente, entre organizações para

aquisição e fornecimento de bens e serviços; os itens

mais importantes de um contrato são:

identificação das partes contratantes;

objeto de fornecimento (detalhamento dos itens a serem

adquiridos e vendidos, tais como especificações técnicas,

quantidades, níveis de qualidade, etc);

prazos e locais de entregas;

preços e condições e pagamento acordados (moeda, prazos, etc);

penalidades em caso de não atendimento do contrato (para ambas

as partes contratadas);

hipóteses e processo de distrato.


Como o contrato representa uma forma de se obter bens e

serviços de outras organizações, ele também é uma forma

de se transferir para outras organizações alguns riscos do

projeto que não podem ser assumidos internamente

(exemplo: contratação de um serviço de hosting ao invés

de construir um Data Center na organização).

É importante o detalhamento das cláusulas contratuais que

envolvem a gestão de riscos, tais como os riscos de não

cumprimento das cláusulas contratuais por ambas as

partes; essa tarefa deve ser endereçada aos especialistas

nos temas técnicos (engenheiros, administradores,

analistas de sistemas, profissionais de compras e outros

perfis técnicos envolvidos) e aos operadores do direito.

O contrato bem elaborado é aquele que não somente

define o “caminho feliz”, mas também os caminhos

alternativos, inclusive para o distrato entre as partes.


Preço Fixo: é o tipo mais comum, prevendo um preço total

fixo para um produto definido a ser adquirido pela parte

interessada, ou por um resultado desejado; pode incorporar

incentivos financeiros para que o fornecedor apresente um

certo desempenho; na modalidade de preço fixo, os riscos

pela não entrega de todo o lote de produto contratado são

todos do fornecedor; na modalidade com taxas de

incentivos, são fixos apenas um preço máximo, podendo

haver cláusulas de desempenho; na modalidade com

ajuste de preços econômicos, em contratos de longo prazo,

existem cláusulas de reajustes de preços devido a fatores

não considerados no início, como inflação, preços de

commodities (como juros de financiamentos), etc, para que

o equilíbrio econômico possa ser mantido no tempo.

Tipos de Contratos


Custo Reembolsável: prevê o pagamento, pelo comprador,

das despesas do vendedor (costs reimbursements) com o

produto entregue mais uma taxa de lucro calculada sobre

essas despesas; essas taxas podem ser estipuladas de

três maneiras: com taxa de lucro fixa, taxa com incentivos

ou penalidades por desempenho e taxa com prêmio pelo

alcance de metas desejadas pelo contratante – é um tipo

de contrato para gestão de aquisições envolvendo altos

riscos, tais como em projetos inovadores (a execução de

um projeto muito complexo de engenharia civil, tal como

uma usina hidrelétrica, por exemplo).

Contrato de Tempo e Materiais: não prevê um valor final a

ser pago, mas apenas preços por unidades entregues, que

deverão ser definidas ao longo do contrato.


Entradas: Plano de Gestão do Projeto

Documentação de Requisitos

Registro de Riscos

Requisitos de Recursos para Atividades

Cronograma de Projeto

Estimativas de Custos das Atividades

Registro dos Participantes

Fatores do Ambiente Organizacional

Propriedades dos Processos

Organizacionais

Ferramentas e Técnicas: Análise “Fazer-ou-Comprar”

Avaliação de Especialistas

Pesquisa de Mercado

Reuniões

1. Planejar a Gestão de Aquisições

Saídas: Plano de Gestão de Aquisições

Termo de Referência da Aquisição

Documentos da Aquisição

Critério de Seleção de Fornecedor

Decisões de “Fazer-ou-Comprar”

Solicitações de Mudanças

Atualização de Documentos de

Projeto


Documentos de Requisitos: definem o que deverá ser

adquirido, em que volume, com que nível de qualidade.

Cronograma: define quando os itens a serem adquiridos

deverão estar disponíveis para uso no projeto.

Estimativas de Custos: definem o quanto a organização

pretende investir na aquisição, ou seja, o preço máximo a

ser praticado na aquisição a fim de não “estourar” o

orçamento do projeto.

Como os processos e atividades são interconectados e

operam de modo sistêmico num projeto, os documentos

devem ser apresentados, também, numa visão

consolidada, integrada e sistêmica da informação.

Importância da Integração entre os

Documentos de Projeto


É uma técnica de análise e suporte a decisão sobre

desenvolver um produto internamente, pela equipe de

projeto, ou adquirir esse produto de fornecedores externos

à organização patrocinadora do projeto.

Caso a melhor opção seja a de aquisição de fornecedor

externo, resta ainda saber se será mais adequada uma

compra ou aluguel (leasing).

É uma análise predominantemente econômica de custos e

benefícios de cada opção que se apresenta e deve ser

conduzida por técnicos temáticos com bastante

conhecimento de mercado (tipos de mercados, produtos,

fornecedores, modelos de negócios praticados pelos

fornecedores, preços e condições, prazos de entrega, etc).

Análise “Fazer-ou-Comprar”


É uma dimensão da análise que envolve estudos para

saber se a organização patrocinadora terá condições de

manter, ou sustentar, o produto após a aquisição (exemplo:

em um projeto de aquisição de infraestrutura

computacional para sistemas informatizados, envolvendo

computadores servidores, racks, switches e outros

equipamentos, é necessário saber se a organização

patrocinadora dispõe de um Data Center com respectivos

serviços de suporte; outro exemplo: um estancieiro que

adquire cavalos de raça precisa saber que esses cavalos

exigem cuidados de profissionais especializados).

Os custos de manutenção, acumulados com os custos de

aquisição, são denominados Custo Total de Propriedade

(Total Cost of Ownership – TCO).

Sustentabilidade da Aquisição


Custo Total de Propriedade

A metodologia TCO tem sido desenvolvida pelo Gartner

Group (http://www.gartner.com), uma organização mundial

voltada para pesquisas e prestação de serviços de

consultoria sobre produtos e mercados de componentes

de tecnologia da informação e comunicação (TIC).

O TCO é o custo para manter o produto disponível para

uso durante um certo tempo, calculado mediante a soma

de todos os custos de sustentação da solução para o

projeto durante o período predefinido, considerado como o

tempo de vida útil do componente adquirido.

Exemplo: no caso da compra de um automóvel, envolve as

despesas de compra na concessionária (ou de um

particular), despesas com combustíveis e lubrificantes,

com serviços de manutenção, impostos e seguros.


Outro exemplo: no caso de compra de um computador, sua

vida útil geralmente é de 5 (cinco) anos, somando-se as

despesas previstas nesse período para a disponibilização

contínua do equipamento: compra do produto, serviços de

manutenção, energia elétrica consumida (no caso de

computadores servidores, também a energia com ar

condicionado do Data Center), serviços de suporte

(principalmente no caso de servidores), aquisição dos

softwares necessários para sua operação (Sistema

Operacional, antivirus, pacotes de automação de

escritórios), serviços de treinamento para os usuários, etc.

A análise das opções de aquisição deverá tomar em conta

também os benefícios de cada opção, para se chegar a

uma conclusão sobre a relação entre custos (TCO) e

benefícios (valores para o projeto) – um produto poderá ter

um TCO maior, mas agregar maior valor ao projeto.


Pesquisa de Mercado

Origens: nos países mais avançados economicamente,

existe um nicho de mercado informacional denominado

“pesquisa de mercado” (market research), onde atuam

empresas especializadas em pesquisas e avaliações de

mercados, buscando o conhecimento técnico de produtos,

seus consumidores e fornecedores, etc.; as informações e

o conhecimento adquiridos por essas empresas são então

comercializados e consumidos por uma clientela mais

madura (geralmente outras empresas), que não investe

sem ter acesso a um conjunto de informações confiáveis

sobre tudo que se relaciona ao seu negócio.

Esse nicho de mercado contabilizou, em 2013, um

faturamento global de USD 40,3 bilhões.


Empresas de Pesquisa de Mercado

América do Norte: com faturamento de USD 15,7 bilhões

(39%) em 2013, as maiores empresas de pesquisa de

mercado da região são Nielsen e IMS Health;

Europa: com faturamento de USD 16,0 bilhões (40%) em

2013, as maiores empresas da região são Kantar e Ipsos;

Ásia-Pacífico: com faturamento de USD 6,0 bilhões (15%)

em 2013, as maiores empresas da região são Intage e

Video Research;

América Latina: com faturamento de USD 1,9 bilhão (5%)

em 2013, a maior empresa da região é o IBOPE.

Fonte:

http://www.mrsnz.org.nz/webfiles/MarketResearchSocietyNZ/files/ESOMAR_G

MR2014_FullReport.pdf


As Big Six de Pesquisa de Mercado

Empresas Faturamentos (Fatias do Mercado

em 2013) # Nome País de

Origem

Empregados

em Pesquisas

1 Nielsen EUA 36.700 14 %

2 Kantar Reino Unido 22.800 10 %

3 IMS Health EUA 10.000 6 %

4 Ipsos França 15.536 6 %

5 GfK Alemanha 12.940 5 %

6 Gartner EUA ? 4 %

… … … … …

13 IBOPE Brasil 3.296 < 1 %

Demais 54 %


Itens do Plano de Gestão de Aquisições

Tipos de contratos a serem utilizados;

Questões de gestão de riscos;

Eventuais contribuições de profissionais externos;

Ações a serem assumidas por departamentos internos;

Documentos padronizados pela organização;

Modelo de gestão de múltiplos fornecedores;

Coordenação de aquisições conforme outros aspectos do

projeto, tais como cronogramas e agendas;

Identificação de premissas e restrições;

Gestão dos tempos e movimentos necessários para

execução dos processos de aquisições (alguns podem ser

longos e complexos);


Tomada de decisão de “fazer-ou-comprar”;

Controles de prazos de entregas;

Previsão de bônus e multas por desempenho;

Orientações aos fornecedores sobre a Estrutura Analítica

de Projeto (EAP, ou Work Breakdown Structure – WBS);

Definição de modelos de processos de aquisições (órgãos

da ONU: Etapa I – Solicitação de Informações; Etapa II –

Solicitação de Proposta Técnica; Etapa III – Solicitação de

Proposta Financeira);

Identificação de fornecedores prequalificados (algo que a

legislação brasileira não permite);

Definição de métricas para gestão do desempenho de

fornecedores em contratos;

Projeto Básico ou Termo de Referência (Procurement

Statement of Work – SOW);


Objetivos ou subjetivos: critérios subjetivos são utilizados

apenas no setor privado, pois a legislação do setor público

brasileiro exige objetividade nos critérios (é uma premissa

republicana herdada do positivismo, segundo a qual

apenas o que é “objetivo” pode ser considerado justo);

Critérios clássicos: os 3 (três) “Ps” – produto (desempenho,

qualidade, garantias, etc), preço e prazo (de entrega e/ou

de pagamento);

Custo Total de Propriedade (TCO): evitando-se, com isso,

aquisições com custos iniciais baixos mas com custos de

manutenção elevados (geralmente ignorados no negócio);

Capacidade técnica: a legislação brasileira não permite

avaliação prévia de capacidade técnica de um candidato a

fornecedor, gerando riscos para os órgãos adquirentes;

Critérios para Seleção de Fornecedores


Modelo de gestão de riscos do fornecedor: como ele lidará

com eventais problemas para cumprimento do contrato;

Abordagem de gestão contratual do fornecedor: na

legislação do setor público brasileiro, essa

responsabilidade é atribuída mais ao órgão adquirente que

ao fornecedor (o órgão público deve se precaver contra

qualquer problema de gestão do fornecedor, inclusive

quanto à sua gestão de pessoal);

Abordagem técnica: o conhecimento das metodologias e

tecnologias dominadas pelo fornecedor é uma exigência no

setor privado, mas não no setor público brasileiro (o

conceito de isonomia é aplicado erroneamente pela

legislação brasileira, segundo a qual não se pode avaliar,

na prática, a capacidade técnica de uma empresa como

critério de seleção em processos licitatórios – critérios de

pontuação técnica são altamente “judicializáveis”);


Garantias oferecidas: na legislação brasileira do setor

público, pode ser um requisito do produto;

Capacidade financeira: exigida, mas com pouco rigor;

Capacidade de produção: exigência que pode ser

estabelecida com base em prazos de entrega;

Porte e tipo de empresa: exigências proibidas pela

legislação do setor público; mas existem benefícios de

preferências para pequenas empresas;

Desempenho histórico do fornecedor: item proibido no

setor público (pode ser exigido apenas um atestado de

bom fornecedor);

Referências: pouco utilizadas, na prática, no setor público;

Direitos de Propriedade Intelectual;

Direitos de Propriedade: sobre os processos ou serviços

utilizados para entrega do produto.


Normas de Compras Públicas no Brasil

Norma / Dispositivo Ementa

# Denominação

1 Constituição Federal de 1988

(art. 37, inciso XXI)

XXI - ressalvados os casos especificados na

legislação, as obras, serviços, compras e alienações

serão contratados mediante processo de licitação

pública que assegure igualdade de condições a todos

os concorrentes, com cláusulas que estabeleçam

obrigações de pagamento, mantidas as condições

efetivas da proposta, nos termos da lei, o qual

somente permitirá as exigências de qualificação

técnica e econômica indispensáveis à garantia do

cumprimento das obrigações.

2 Lei n° 8.666, de 21/06/1993

Regulamenta o art. 37, inciso XXI, da Constituição

Federal, institui normas para licitações e contratos da

Administração Pública e dá outras providências.

3 Decreto n° 1.094, de

23/03/1994

Dispõe sobre o Sistema de Serviços Gerais (SISG)

dos órgãos civis da Administração Federal direta, das

autarquias federais e fundações públicas, e dá outras

providências.



# Denominação


07/07/1997

Dispõe sobre a contratação de serviços pela

Administração Pública Federal direta, autárquica e

fundacional e dá outras providências.

5 Lei nº 9.784, de 29/01/1999

(art. 2º)

Regula o processo administrativo no âmbito da

Administração Pública Federal.

Art. 2º A Administração Pública obedecerá, dentre

outros, aos princípios da legalidade, finalidade,

motivação, razoabilidade, proporcionalidade,

moralidade, ampla defesa, contraditório, segurança

jurídica, interesse público e eficiência.


08/08/2000

Aprova o Regulamento para a modalidade de

licitação denominada pregão, para aquisição de bens

e serviços comuns.

7 Decreto nº 3.931, de

19/09/2001

Regulamenta o Sistema de Registro de Preços

(SRP) previsto no art. 15 da Lei nº 8.666, de

21/06/1993.



# Denominação

8 Lei n° 10.520, de 17/07/2002

Institui a modalidade de licitação denominada

pregão, para aquisição de bens e serviços comuns, e

dá outras providências.

9 Decreto nº 4.485, de

25/12/2002

Dispõe sobre o Sistema de Cadastramento Unificado

de Fornecedores (SICAF), mantido pelos órgãos e

entidades do Sistema de Serviços Gerais (SISG).

10 Lei Complementar n° 123, de

14/12/2006

Institui o Estatuto Nacional da Microempresa e da

Empresa de Pequeno Porte.

11 Instrução Normativa n° 2, de

30/04/2008

Dispõe sobre regras e diretrizes para contratação de

serviços, continuados ou não.

12 Lei n° 12.462, de 04/08/2011 Institui o Regime Diferenciado de Contratações

Públicas (RDC).

13 Instrução Normativa n° 4, de

11/09/2014

Dispõe sobre o processo de contratação de soluções

de tecnologia da informação e comunicação (TIC).

14

Jurisprudência dos Órgãos de

Controle da Administração

Pública Federal

Acórdãos do Tribunal de Contas da União (TCU) e

Recomendações da Controladoria-Geral da União

(CGU)


padronização;

registro de preços;

condições de aquisição e pagamento semelhantes às do

setor privado;

subdivisão em parcelas visando a economicidade;

balizamento de custos nos preços praticados pela

Administração Pública;

especificação completa do bem sem a indicação de marca;

definição das unidades e das quantidades a serem

adquiridas;

condições de guarda e armazenamento que não permitam

a deterioração do material.

Princípios Administrativos e Econômicos

Aplicáveis às Compras Públicas


Conforme dados da OECD, as compras públicas

representam 13% do PNB dos países associados e 29%

das despesas dos governos;

Os países mais avançados da OECD têm utilizado modelos

inovadores de compras públicas para auferir economias de

escala, reestruturando suas funções de compras,

consolidando iniciativas de compras e adotando TICs em

seus processos de licitação;

As compras públicas são utilizadas nos países da OECD,

também, como alavanca para o alcance de outros objetivos

bastante desafiadores em políticas públicas, tais como

fomentar a inovação, promover o crescimento sustentado,

apoiar o desenvolvimento de PME e nivelar o acesso a

oportunidades econômicas.

Compras Públicas no Mundo


Fonte: http://www.oecd-ilibrary.org/sites/gov_glance-2013-en/07/index.html?itemId=/content/chapter/gov_glance-2013-44-

en&_csp_=1d76e4d70673a604681102fb329a4629

Complexidade e Eficiência Processual

das Licitações nos Países

Países Complexidade

do Modelo

Eficiência Processual

Tempo

Custo Médio

de Processo Médio

(dias)

Desvio

Padrão

(dias)

EUA Descentralizado e

complexo ? ? ?

União

Europeia

Multiplicidade de

modelos 108 180 € 28.000

Asia Tendência de

reformas contra

corrupção

? ? ?

Brasil Centralizado,

padronizado e

Complexo

? ? ?


Fonte: http://ec.europa.eu/internal_market/publicprocurement/docs/modernising_rules/cost-effectiveness_en.pdf

Licitações nos EUA


Fonte: https://www.usaspending.gov/transparency/Pages/OverviewOfAwards.aspx

Web Portal de Monitoramento das Despesas


Fonte: https://www.usaspending.gov/transparency/Pages/OverviewOfAwards.aspx

Licitações na União Europeia


Em Números Em Valores


Licitações Federais no Brasil (Sistema ComprasNet)


Fonte: http://www.comprasgovernamentais.gov.br/arquivos/,,,/01-informativo-comprasnet-dados-gerais-jan-a-mar-_v2.pdf

http://www.comprasgovernamentais.gov.br/arquivos/estatisticas/01-informativo-comprasnet-dados-gerais-jan-a-mar-_v2.pdftp:/www.unescap.org/sites/default/files/pb19_0.pdf



















Fonte: http://www.comprasgovernamentais.gov.br/arquivos/,,,/01-informativo-comprasnet-dados-gerais-jan-a-mar-_v2.pdf




















Atores Atividades e Responsabilidades

Órgão

Comprador

Fornecedores

Detalhamento

das Atividades e

Responsabilidades

dos Atores

Planejar Licitação e Publicar: envolve esforços para dentificação de

necessidades, estudos e pesquisas de produtos e mercados, definição de

estratégia de aquisição, elaboração de “Solicitação de Proposta” (Request for

Proposal - RFP) e publicação no Jornal Oficial da União Europeia (UE);

Prestar Esclarecimentos: o órgão comprador interage com os fornecedores

para esclarecer aspectos da licitação aos potenciais fornecedores e se justificar;

Elaborar e Apresentar Propostas: as empresas interessadas elaboram e

apresentam suas propostas para o órgão comprador;

Avaliar Propostas e Publicar Resultado: o órgão comprador, com base nas

proposas recebidas e avaliadas, seleciona o fornecedor e publica o resultado;

Decidir se Litigam ou Não: a litigação é facultada aos concorrentes.

Planejar

Licitação e

Publicar

Elaborar e

Apresentar

Propostas

Avaliar

Propostas

e Publicar

Resultado

Prestar

Esclareci-

mentos

Decidir

se Litigam

ou Não

União Europeia


Modalidades de Licitação nos EUA

Modelos Múltiplos: como os EUA são uma federação de estados

bastante autônomos, cada estado tem suas próprias normas;

Norma Federal de Compras Públicas: O Governo Federal dos EUA tem

uma norma geral de compras para uso de suas agências, aprovada em

1984 e secretariada pela agência federal de compras General Services

Administration (GSA), denominada Federal Acquisiton Regulation

(FAR), que consiste num detalhado manual de compras com 1.891

páginas (sic) disponível em:

https://www.acquisition.gov/sites/default/files/current/far/pdf/FAR.pdf;

Normas das Agências: desde que não contrariem a FAR, as agências

federais podem adotar normas complementares necessárias em seu

contexto de atuação, elaboradas e utilizadas conforme os critérios

adotados por seus gestores;

Descentralização Administrativa: a responsabilidade pela adoção de

normas de licitação, nas agências do Governo Federal dos EUA, cabe

aos gestores de cada agência, consistindo num modelo bastante

descentralizado de gestão de compras públicas.

https://www.acquisition.gov/sites/default/files/current/far/pdf/FAR.pdf










Modalidades de Licitação do US-FAR


Tipos de Contratos do US-FAR


Modalidades de Licitação na União Europeia

1. Procedimentos Abertos: é a modalidade mais simples e

menos dispendiosa para os órgãos públicos e para as

empresas, utilizada para compras de menores valores;

seria equivalente à modalidade “Convite” no Brasil;

2. Procedimentos Restritos: mais complexa, envolvendo

duas etapas, e 30% mais dispendiosa, para os órgãos

públicos, que a modalidade “Procedimentos Abertos”;

3. Procedimentos Restritos Acelerados: é considerada uma

das modalidades mais eficientes para ambos os lados,

utilizada para compras urgentes;

4. Acordos Estruturantes: sistema de contratação que

permite vários fornecedores e vários órgãos demandantes

num mesmo contrato, resultando em economias de custos

(25% para os órgãos e 17% para as empresas).


5. Procedimentos Negociados: é uma modalidade de baixo

custo para os órgãos licitantes, mas que consome

relativamente tempo maior e é cerca de 30% mais

dispendiosa para as empresas; é utilizada em situações

excepcionais, onde o escopo e as estimativas de custos

são menos precisas, como na contratação de pesquisas;

6. Compras em Conjunto: equivalente à “Ata de Registro de

Preços” (ARP), consiste na junção de vários itens (lotes)

numa mesma licitação e num único contrato para

atendimento às demandas de vários órgãos, resultando

em economia processual legal para os contratantes;

7. Sistemas de Compras Dinâmicos: equivalente ao “Pregão

Eletrônico” no Brasil, mas sem o processo iterativo de

apresentação de propostas cada vez com menores

valores; modalidade utilizada para compras de “bens

comuns” no mecado, com economia de tempo;


8. Pregão Eletrônico: ainda em estágio experimental, com

pouco uso, revelando (obviamente) economia de tempo;

9. Diálogo Competitivo: equivalente ao Regime Diferenciado

de Contratação (RDC) no Brasil, utilizado apenas em

casos de demandas mais complexas, em que empresas

selecionadas são desafiadas a proporem soluções;

10.Proposta Economicamente mais Vantajosa (Economic

Most Advantageous Tender – EMAT): modalidade que

utiliza critérios de seleção de proposta baseada em

técnica e preço, portanto mais complexa que as

modalidades baseadas apenas em preço;

11.Fundos da Comunidade Europeia: é considerada uma

modalidade das mais complexas porque os países da

União Europeia exigem, neste caso, maior rigor técnico e

transparência nas licitações que nos demais casos;


Algoritmo de Cálculo de Custos de

Processos Licitatórios na União Europeia



Custo Processual Médio de Licitação

em Países da União Europeia

€ 28.000 / licitação



Custo Processual Percentual Médio de

Licitação na União Europeia

1,4%



Gestão do Tempo em Licitações na UE



Custos de Processos Licitatórios

na União Europeia



Custos de Processos Licitatórios

por País na União Europeia



Valores de Contratos por Modalidade de

Licitação na União Europeia



Modalidade:

“Diálogo Competitivo”

Crescendo depressa em todas

as faixas de valores contratuais

nos últimos anos …!



Crescimento das Modalidades com

Economias de Escala



Custos de Licitações de Mão-de-Obra



Custos de Licitações por Nível de Governo



Custos de Litigação em Licitações na UE

(Esferas Administrativa e Judicial)


Norma para Aquisições de Serviços

no Governo Federal


Norma para Aquisições de Soluções de TIC

no Governo Federal


(continuação da IN 04/2014-SLTI/MP)


Processo Evolutivo das Políticas e Normas

de Compras Públicas no Brasil

1) Governo Getúlio Vargas: centralização das compras por

meio do Decreto-lei n° 19.587, de 14 de janeiro de 1931, e,

num segundo momento, estruturação dos serviços de

material, durante o Estado Novo, pelo Decreto-lei n° 2.206,

de 20 de maio de 1940;

2) Governo Militar: revisão das regras de licitação na forma de

um capítulo do Decreto-lei n° 200, de 25 de fevereiro de

1967, na reforma administrativa de Castello Branco;

3) Governo Sarney: edição do estatuto das licitações e

contratos, na forma do Decreto-lei n° 2.300, de 21 de

novembro de 1986, na agenda da reforma administrativa;

4) Governo Itamar Franco: aprovação de um novo estatuto

das licitações – a Lei nº 8.666, de 21/06/1993;


5) Governo FHC: com a reforma gerencial de Bresser Pereira,

no primeiro Governo de Fernando Henrique Cardoso, na

segunda metade dos anos 1990, ocorre uma tentativa

frustrada de aprovação de uma “Nova Lei de Licitações”;

6) Criação do Pregão, com a Lei n° 10.520, de 17/07/2002,

como modalidade alternativa de licitação; e

7) Governo Dilma Rousseff: é criado, com a Lei n° 12.462, de

08/08/2011, o Regime Diferenciado de Contratações

Públicas (RDC), para agilizar licitações de obras de

construção civil destinadas a grandes eventos nacionais

(Copa do Mundo, Olimpíada e outras) e obras vinculadas à

implementação de políticas públicas em várias áreas

(ensino e pesquisa, saúde, segurança e outras).

(Fonte: FERNANDES, Ciro Campos Christo. Política de compras e

contratações: trajetória e mudanças na administração pública federal

brasileira. Rio de Janeiro: EBAP/FGV. Tese de Doutorado, 2010).


Art. 1° É instituído o Regime Diferenciado de Contratações Públicas (RDC),

aplicável exclusivamente às licitações e contratos necessários à realização:

I - dos Jogos Olímpicos e Paraolímpicos de 2016, constantes da Carteira de

Projetos Olímpicos a ser definida pela Autoridade Pública Olímpica (APO); e

II - da Copa das Confederações da Federação Internacional de Futebol

Associação - FIFA 2013 e da Copa do Mundo FIFA 2014, definidos pelo

Grupo Executivo – GECOPA 2014 do Comitê Gestor instituído para definir,

aprovar e supervisionar as ações previstas no Plano Estratégico das Ações

do Governo Brasileiro para a realização da Copa do Mundo FIFA 2014 -

CGCOPA 2014, restringindo-se, no caso de obras públicas, às constantes

da matriz de responsabilidades celebrada entre a União, Estados, Distrito

Federal e Municípios;

III - de obras de infraestrutura e de contratação de serviços para os

aeroportos das capitais dos Estados da Federação distantes até 350 km

(trezentos e cinquenta quilômetros) das cidades sedes dos mundiais

referidos nos incisos I e II.

Regime Diferenciado de Contratações (Norma Original de 2011)


IV - das ações integrantes do Programa de Aceleração do Crescimento

(PAC);

V - das obras e serviços de engenharia no âmbito do Sistema Único de

Saúde (SUS);

VI - das obras e serviços de engenharia para construção, ampliação e

reforma e administração de estabelecimentos penais e de unidades de

atendimento socioeducativo;

VII - das ações no âmbito da segurança pública;

VIII - das obras e serviços de engenharia, relacionadas a melhorias na

mobilidade urbana ou ampliação de infraestrutura logística; e

IX - dos contratos a que se refere o art. 47-A.

(...) § 3° Além das hipóteses previstas no caput, o RDC também é aplicável

às licitações e aos contratos necessários à realização de obras e serviços

de engenharia no âmbito dos sistemas públicos de ensino e de pesquisa,

ciência e tecnologia.

A Lei n° 8.666/1993 está sendo revogada aos poucos, com

novas exceções sendo introduzidas no RDC desde 2012 …


É normal que pessoas tenham pontos de vista distintos

sobre a adequação, pertinência, validade, ou

constitucionalidade das normas. (...) Entretanto, o fato de

grupos relativamente coesos – de um lado, juristas e órgãos

de controle e, do outro, gestores públicos – verem na Lei nº

8.666/93, ao mesmo tempo, a personificação do bem e do

mal, aponta, a meu ver, para um potencial problema no

sistema legal de contratações públicas. (...) Chama a atenção

a frequência com que são editados novos diplomas normativos

sobre o tema – seja para fazer profundas reformas, seja para

alterar pontualmente a legislação em vigor.

(Fonte: ROSILHO, André Janjácomo. Qual é o Modelo Legal das Licitações

no Brasil? As Reformas Legislativas Federais no Sistema de Contratações

Públicas. EDSP/FGV. Dissertação de Mestrado em Direito, 2011)

Crítica das Normas de Aquisições

do Setor Público no Brasil


(...) a Lei nº 8.666/93 foi expressamente alterada mais

de 20 vezes desde a sua edição. Isso sem mencionar a

criação de outros diplomas normativos voltados a excepcionar

o regime da Lei nº 8.666/93 em circunstâncias específicas –

tais como a Lei nº 8.987/1995 (Lei de Concessões) e a Lei nº

10.520/2002 (Lei do Pregão). (ROSILHO, 2011)

Observe-se que esse autor completou sua pesquisa em

2011 e não recepcionou, em sua dissertação, a posterior

criação do RDC, que talvez represente a “pá de cal” sobre

o “caixão” da Lei n° 8.666/1993!

Com essas evidências, conclui-se que a Lei n° 8.666/1993

foi aprovada num período histórico de transição

sociotécnica em escala mundial, em que as tecnologias

disponíveis, a economia e a própria sociedade se tornaram

muito mais complexas que no período anterior, passando a

exigir do arcabouço normativo muito mais que controle ...!



Análise Crítica do IPEA

Fonte: Fiuza, Eduardo Pedral Sampaio; Medeiros, Bernardo Abreu de. In: A Reforma da Lei nº 8.666/93 e

do Arcabouço Legal de Compras Públicas no Brasil: contribuições do IPEA à Consulta Pública do Senado.

Brasília: IPEA, Nota Técnica, 2013. Disponível em: http://www2.camara.leg.br/a-

camara/altosestudos/Reunioes/reunioes-2013/22a-reuniao-lei-8666-13/nota-tecnica-alteracoes-lei-8.666-93.


Fonte: Fiuza, Eduardo Pedral Sampaio; Medeiros, Bernardo Abreu de. In: A Reforma da Lei nº 8.666/93 e

do Arcabouço Legal de Compras Públicas no Brasil: contribuições do IPEA à Consulta Pública do Senado.

Brasília: IPEA, Nota Técnica, 2013. Disponível em: http://www2.camara.leg.br/a-

camara/altosestudos/Reunioes/reunioes-2013/22a-reuniao-lei-8666-13/nota-tecnica-alteracoes-lei-8.666-93.

Princípios: as normas são baseadas nos cinco princípios

constitucionais da Administração Pública (legalidade,

impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência);

Organização: atualmente bastante fragmentada, exigindo

dos gestores uma visão sistêmica do arcabouço normativo;

Modelo único (one fits all): apresenta vantagens e

desvantagens; se, por um lado, uniformiza os procedimentos

e facilita o controle da legalidade nos processos licitatórios

em escala nacional, pelo lado da gestão não permite o

desdobramento do modelo original em normas mais

adequadas e aplicáveis a categorias como “necessidades

específicas de órgãos demandantes”, “tipos de mercados”

ou “objetos de aquisições específicos”; o RDC, mais atual,

implementa alguns recortes categóricos;


Outra Análise do Modelo Brasileiro

Lei geral demasiadamente detalhista: a Lei nº 8.666, de

21/06/1993, tem 126 artigos; a Lei n° 12.462, de 08/08/2011

(RDC), tem 70 artigos ...;

Viés político: as aquisições do setor público devem ser

utilizadas como política de desenvolvimento das empresas

de capital nacional (alguns princípios econômicos de

eficiência, portanto, são sacrificados); no âmbito do Governo

Federal, são quatro as principais preferências sobre o preço

previstas na legislação:

I. margens de preferência para produtos manufaturados

nacionais e serviços nacionais, nos termos do art. 3° e

§§ 5° a 8° da Lei n° 8.666, de 1993, aplicável quando a

proposta vencedora for de produto ou serviço estrangeiro

e houver a previsão de aplicação da margem de

preferência para o objeto da licitação em Decreto

específico do Governo Federal;


II. margem de preferência para microempresa e empresas de

pequeno porte sediadas local ou regionalmente, nos

termos do art. 48, § 3°, da Lei Complementar n° 123, de

14/12/2006, de aplicação discricionária, limitada apenas

para os benefícios previstos nos incisos do próprio art. 48;

III. critério para desempate em favor das microempresas e

empresas de pequeno porte, nos termos dos arts. 44 e 45

da Lei Complementar 123/2006, aplicável quando a

proposta vencedora for de média ou grande empresa; e

IV. critério de desempate em favor de bens e serviços de

informática e automação, nos termos do art. 3° da Lei n°

8.248, de 23/10/1991, aplicável quando o bem ou serviço

ofertado pela proposta vencedora não atender ao Processo

Produtivo Básico (PPB) ou não possuir tecnologia

desenvolvida no país (P&D).


Viés técnico: a norma básica (Lei nº 8.666/1993) tem muitas

características de norma para construção civil;

Falha metodológica I: inexistência de cadastros de

fornecedores por produto; em cada novo processo de

aquisição se necessita executar nova pesquisa;

Falha metodológica II: o desempenho histórico de um

fornecedor quase não conta, desprezando-se evidências

factuais que poderiam contribuir para uma melhor seleção;

Falha metodológica III: o porte do fornecedor é pouco

importante (é tarefa espinhosa, para o gestor, excluir um

pretenso fornecedor por esse critério);

Falha metodológica IV: desconsideração das características

funcionais de cada mercado, como se não existissem

segmentos de mercado e especializações de empresas por

tipo de mercado (commodities, nichos, inovações);


Complexidade excessiva: as normas básicas tentam ser

normas de princípios e, ao mesmo tempo, operacionais,

falhando principalmente nesta última missão, com detalhes

operacionais insuficientes, que poderiam ser remetidos a

normas inferiores e mais adequadas a cada contexto;

Insegurança jurídica: a segurança jurídica se encontra mais

na jurisprudência administrativa do Tribunal de Contas da

União (TCU) que nos textos das normas positivas (leis,

decretos, portarias, instruções normativas, etc);

Curva de aprendizado profissional muito longa com

remuneração inadequada: como a complexidade das

atividades e os riscos profissionais são altos e a

remuneração inadequada nas áreas de aquisições dos

órgãos públicos, elas não são atrativas no setor público;

consequentemente, também não têm o mesmo prestígio

auferido pelos profissionais da agência US GSA ….


Entradas: Plano de Gestão de Aquisições

Documentos de Aquisições

Critérios de Seleção de Fornecedores

Propostas de Vendedores

Documentos de Projeto

Ferramentas e Técnicas: Conferência de Concorrentes

Técnicas de Avaliação de Propostas

Estimativas Independentes

Avaliação de Especialistas

Saídas: Vendedores Selecionados

Acordos (Contratos)

Calendários de Recursos


2. Conduzir Aquisições

Atualizações nos Documentos de

Gerenciamento do Projeto

Atualizações nos Documentos do

Projeto

Decisões “Fazer-ou-Comprar”

Declaração do Desempenho

Esperado das Aquisições

Propriedades de Processos

Organizacionais

Assessoria

Técnicas Analíticas

Negociações de Aquisições


Técnicas Analíticas

São técnicas que podem auxiliar as

organizações adquirentes a identificar a

prontidão de um fornecedor para atender

à finalidade da aquisição, além de determinar o custo esperado dentro do orçamento previsto

e evitar os estouros de custos devido a mudanças.

Os riscos inerentes ao fornecedor podem ser analisados

com base em informações sobre seu desempenho

passado, quando as equipes de aquisições podem

identificar áreas de maiores riscos, que necessitam de um

monitoramento especial para garantir o sucesso do projeto.

Observação: as normas de aquisições do setor público no Brasil não

permitem essa avaliação de riscos por fornecedor, tratando todos da

mesma forma, como se os riscos fossem iguais para todos.


Itens de um Contrato de Aquisição

Declaração do objeto da contratação (itens entregáveis);

Agenda de entregas, com previsão de períodos

mensurados de atividades, resultados e respectivos

relatórios de desempenho do contrato;

Papéis e responsabilidades;

Locais onde o vendedor deve atuar e locais de entregas;

Precificação dos entregáveis;

Critérios de inspeção e aceitação dos entregáveis;

Garantias de entregas;

Suporte ao produto;

Limitações de desempenho dos entregáveis;

Taxas e cauções;


Penalidades por inadimplência das partes;

Incentivos para melhor desempenho;

Bônus por segurança e desempenho;

Controle de eventuais subcontratações pelo contratado;

Controle de solicitações de mudanças;

Cláusula de encerramento do contrato (de modo feliz ou

infeliz – ou seja, de modo normal e amigável ou mediante

arbitragem em foro específico).

Alerta: como o que é acordado não é caro,

todo contrato precisa mostrar as penalidades

pelo seu não cumprimento e as “portas de

saída” para ambas as partes, com as

consequências de cada escolha!


Entradas: Plano de Gestão do Projeto


Acordos (Contratos)

Solicitações de Mudanças Aprovadas

Relatórios de Desempenho de Trabalho

Ferramentas e Técnicas: Sistema de Controle de Mudanças em Contratos

Revisão de Desempenho da Aquisições

Inspeções e Auditorias

Relatórios de Desempenho

Saídas: Informação de Desempenho de Trabalho


Atualizações no Plano de Gestão do Projeto

Atualizações em Documentos de Projeto

Atualizações em Propriedades de Processos Organizacionais

3. Controlar Aquisições

Sistemas de Pagamentos

Administração de Reclamações

Sistema de Gestão de Registros

Atenção: sistemas de

informações de processos de

gestão nas organizações são

vitais para o controle de

processos de aquisições (…)!


Entradas:

Plano de Gestão do Projeto


Ferramentas e Técnicas:

Auditorias de Aquisições

Negociações de Aquisições

Sistema de Gestão de Registros

Saídas:

Aquisições Encerradas

Atualizações em Propriedades de Processos Organizacionais

4. Encerrar Aquisições


Sistemas Classe PPM com

Módulo de Gestão de Contratos

Projetos na Carteira (Portfolio): Projetos “soltos” (independentes);

Projetos compondo programas.

Gráfico de Gantt (Cronograma

Físico e Financeiro): organiza

as atividades e respectivos

atores, os tempos e movimentos

necessários em cada projeto.

PPM: Project Portfolio Management


Requisitos Funcionais de Sistemas Completos

para Gestão de Portfolio de Projetos

Devem suportar, tecnologicamente (com funcionalidades

adequadas para captura, armazenamento, organização,

processamento, disponibilização e publicação de

informações), as atividades previstas nas 10 (dez) áreas de

conhecimento em projetos definidas no padrão ANSI/PMI

99-001-2013, inclusive para gestão tática e operacional de:

(1) Integração; (2) Escopo; (3) Tempo; (4) Custo; (5)

Qualidade; (6) Recursos Humanos; (7) Comunicações;

(8) Riscos; (9) Aquisições; e (10) Participantes.

Considerando que gestão de projetos apresenta uma

Curva de Aprendizado longa, o sistema deve permitir sua

implantação por etapas (por módulo), na medida que as

equipes de projetos alcancem maior nível de maturidade.


(1) automação de processos de gestão operacional de

projetos a partir do seu cadastramento, com workflow pela

Web, proporcionando maior produtividade às equipes;

(2) comunicação on line para integração e colaboração

virtual entre atores remotos em projetos (via email, skype e

webconference), com uso de quaisquer dispositivos de

acesso, tais como PCs, tablets, smartphones, etc;

(3) consolidação de carteiras de projetos, mostrando riscos

de duplicações de esforços e oportunidades de sinergias

ou complementaridades entre projetos;

(4) organização de programas e projetos e os

encadeamentos lógicos de seus processos e atividades

(Gráficos de Gantt, PERT, CPM, WBS, e vários outros);

13 Requisitos Funcionais de Sistemas

Classe PPM para uso no Setor Público no Brasil


(5) análise de projetos para fins de priorização, inclusive

com recursos para simulações de cenários;

(6) coleta e arquivamento de documentos por meio digital,

com aumento da produtividade dos atores envolvidos, para

uso nos processos posteriores de gestão dos projetos;

(7) segurança operacional mediante a uniformização da

aplicação das normas internas para gestão de projetos (law

enforcement) e controle de logs de transações de usuários

em cada projeto (quem-fez-o-que-onde-como-e-quando);

(8) controle de mudanças: mediante registro das mudanças

e arquivamento de versões de projetos, para rastreamento

e análise da informação posteriormente (quem solicitou a

mudança, quando, porque e como);

(9) gestão da informação e do conhecimento sobre

projetos, compondo sistemas de informação executiva para

tomada de decisão em “Sala de Situação”;


(10) rastreamento mais ágil e seguro dos fluxos de

informações, documentos, decisões e operações ao longo

do projeto, a partir da sua priorização, aprovação e

iniciação, para fins de arquivo, controle e auditoria;

(11) disponibilização contínua de informações para controle

e auditorias de conformidade técnica (compliance),

inclusive com possibilidade de acesso direto à base de

dados e documentos dos projetos pelos auditores;

(12) transparência pública, mediante automação de

processos para publicação de informações sobre o

desempenho dos projetos em vários canais digitais, como

sítios de informações e notícias na Internet, de videos

(Youtube) e de mídias sociais (Facebook, Twitter, etc);

(13) processos de trabalho paperless, com economia de

recursos para suporte de informações em papel (serviços

de controle de processos, resmas de papel, mobiliário, etc).


Fonte: http://www.gartner.com/it/content/1383500/1383514/july_15_it_project_mq_dstang.pdf


Fim da

Aula #

14 !


gestão de projetos e programas - aula # 14

Government & Nonprofit