gestão de projetos e programas - aula # 17

Processos de Gestão de Programas

Aula 17: Processos de Gestão de Programas

Elaboração:

Prof. Dr. E. A. Capuano Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental

Estruturas de Programas Governamentais


Plano Plurianual (PPA)

Programa 1 Programa 2 Programa N

Projeto 1.1

Projeto 1.2

Ação 1.1

Ação 1.N

Constituição Federal (art. 165): instituiu o

Plano Plurianual da União (PPA);

Lei n° 12.593, de 18 de janeiro de 2012:

instituiu o Plano Plurianual da União para o

período de 2012 a 2015;

Decreto nº 7.866, de 19 de dezembro de

2012: regulamentou a Lei nº 12.593, de 18 de

janeiro de 2012, que institui o Plano Plurianual

da União para o período de 2012 a 2015.

…

…

Seção II

DOS ORÇAMENTOS

Art. 165. Leis de iniciativa do Poder Executivo estabelecerão:

I - o plano plurianual;

II - as diretrizes orçamentárias;

III - os orçamentos anuais.

§ 1º A lei que instituir o plano plurianual estabelecerá, de forma

regionalizada, as diretrizes, objetivos e metas da administração

pública federal para as despesas de capital e outras delas

decorrentes e para as relativas aos programas de duração

continuada.


Constituição Federal:

§ 2º A lei de diretrizes orçamentárias compreenderá as metas e

prioridades da administração pública federal, incluindo as

despesas de capital para o exercício financeiro subseqüente,

orientará a elaboração da lei orçamentária anual, disporá sobre

as alterações na legislação tributária e estabelecerá a política

de aplicação das agências financeiras oficiais de fomento.

§ 3º O Poder Executivo publicará, até trinta dias após o

encerramento de cada bimestre, relatório resumido da

execução orçamentária.

§ 4º Os planos e programas nacionais, regionais e setoriais

previstos nesta Constituição serão elaborados em consonância

com o plano plurianual e apreciados pelo Congresso Nacional.


PPA, LDO, OGU …

Art. 3º A gestão do PPA 2012-2015, além do disposto no art. 13 da Lei nº

12.593, de 2012, observará os seguintes princípios:

I - responsabilização compartilhada para realização dos Objetivos e

alcance das Metas de cada Programa Temático;

II - aproveitamento das estruturas de monitoramento e avaliação

existentes, com foco na busca de informações complementares;

III - consideração das especificidades de implementação de cada política

pública e da complementaridade entre elas;

IV - articulação e cooperação interinstitucional para fins de produção e

organização das informações relativas à gestão;

V - geração de informações para subsidiar a tomada de decisões;

VI - fortalecimento do diálogo com os entes federados;

VII - participação social na gestão do PPA; e

VIII - aprimoramento do controle público sobre o Estado.


Decreto nº 7.866, de 19 de dezembro de 2012:


Complexidade dos Planos, Programas e Orçamentos Públicos no Brasil

Norma Ementa

Qtde. de

Artigos # Denominação

1 Constituição Federal 350

2 Lei n° 12.593, de

18/01/2012

Institui o Plano Plurianual da União para o

período de 2012 a 2015. 22

3 Lei n° 4.320, de

17/03/1964

Estatui Normas Gerais de Direito Financeiro

para elaboração e contrôle dos orçamentos e

balanços da União, dos Estados, dos

Municípios e do Distrito Federal.

115

4 Lei n° 13.080, de

02/01/2015

Dispõe sobre as diretrizes para a elaboração

e execução da Lei Orçamentária de 2015. 146

5 Decreto n° 7.866, de

19/12/2012

Regulamenta a Lei nº 12.593, de 18 de janeiro

de 2012, que institui o Plano Plurianual da

União para o período de 2012 a 2015.

12

Total 645


Fonte: http://www.sigplan.gov.br/arquivos/Download/ppa2004-2007/ManualdeElaboracaodeProgramasPPA20042007.pdf


Itens da “Carta de Programa” (Padrão ANSI/PMI)

I. Escopo: deve registrar quais são os componentes do

programa e quais não são (ou seja, o que é e o que não

é parte ou objetivo do programa);

II. Justificativa: deve esclarecer porque o programa é

importante e o que se espera dele em termos de resultados e benefícios;

III. Visão: deve esclarecer qual o cenário que se vislumbra

no horizonte da organização com o êxito do programa;

IV. Adequação Estratégica: deve registrar quais são os

direcionadores estratégicos e as relações do programa

com os objetivos estratégicos da organização;


V. Resultados: deve registrar os benefícios esperados do

programa para se alcançar o cenário da visão;

VI. Estratégia de Benefícios: explicitar quais são os

benefícios estratégicos na visão do programa;

VII. Premissas e Restrições: registrar quais são as

premissas, restrições, dependências e fatores externos

que devem ser considerados para se delimitar o

programa; premissas são as crenças fundamentais

adotadas como verdade para se desenhar o programa e

restrições são as limitações de qualquer natureza

assumidas pelos idealizadores da iniciativa (tempo,

recursos, conhecimento, apoio político, etc);

VIII. Componentes: identificar os projetos, subprogramas e

atividades que compõem o programa;


IX. Riscos e Questionamentos: identificar e registrar os

principais riscos e questionamentos conhecidos nessa

primeira versão da declaração do programa;

X. Linha do Tempo: esclarecer qual o tempo necessário

para a execução do programa, incluindo os eventos

importantes (milestones);

XI. Recursos: explicitar, por estimativa, quais os montantes

de recursos necessários para execução do programa

(humanos, materiais, financeiros, etc.);

XII. Considerações das Partes Interessadas

(Stakeholders): registrar quais são as partes interessadas

(ou envolvidas), quais as mais importantes e porque, e

quais são suas atitudes em relação ao programa, além de

uma primeira aproximação sobre a estratégia necessária

para se obter seu engajamento;


XIII. Plano de Comunicação: esboçar itens importantes a

serem considerados no Plano de Comunicação do

programa, ressaltando as estratégias a serem adotadas

em seu lançamento, ao longo de sua execução (nas

entregas de resultados) e na conclusão (com o anúncio

dos benefícios esperados); prever, também, estratégia de

comunicação de eventos e resultados negativos;

XIV. Modelo de Governança: esboçar a estrutura e os fluxos

de atividades, informações e decisões previstos no

Modelo de Governança proposto para gestão, controle e

apoio ao programa, com atores e respectivos papeis

definidos (ainda que preliminarmente); esclarecer sobre

aspectos específicos da tipologia da estrutura proposta, se

necessário para sua melhor compreensão (por exemplo,

esclarecer se as decisões serão tomadas

monocraticamente ou coletivamente).



PPA 2004-2007


Fonte: http://bibspi.planejamento.gov.br/handle/iditem/666


Fonte: http://bibspi.planejamento.gov.br/bitstream/handle/iditem/665/MP_PPA_..._A4_Web.pdf?sequence=1

Processos de Gestão de Programas

Alinhamento Estratégico: a principal diferença entre gestão

de projetos e gestão de programas é que na gestão de

programas o foco é na estratégia de negócio da organização

– o programa, portanto, precisa estar alinhado com a

estratégia corporativa numa visão de longo prazo.

Domínios do Alinhamento Estratégico de Programa

Alinhamento entre Estratégia Organizacional e Programa;

Roteiro (Roadmap) de Programa;

Avaliação Ambiental.

Alinhamento do Programa à Estratégia

Análise de “Caso de Negócio” (Custo/Benefício);

Plano de Programa (Missão, Visão e Objetivos).


Aula 17: Processos de Gestão de Programas Aula 17: Processos de Gestão de Programas

Fonte: http://www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/arquivo/dest-1/projetos-e-eventos-2/eventos-

anteriores/curso_gestao_ppa_loa_nocoes_gerais.pdf



Visão de Futuro no PPA 2016-2019



Eixos Estratégicos no PPA 2016-2019

Exemplo de Roteiro de Programa


P1

P2

P3

P4

2013 2014 2015 2016 2017

G

F A

D B

E C

Descrição de entregáveis adicionais

e eventos importantes anos à frente

Sumário dos eventos importantes

Lista de dependências e premissas

Benefícios a serem entregues

Evento A

Detalhes

Descrições

Premissas

Benefícios

Evento B

Detalhes

Descrições

Premissas

Benefícios

Avaliação Ambiental

Identificação de Fatores Ambientais da Organização: mercado e

ambiente de negócios, economia mundial e local, fontes de

financiamento, recursos disponíveis (inclusive tecnológicos),

posicionamento competitivo em sua indústria, legislação, políticas de

regulação governamental, diversidade cultural dos consumidores,

diversidade geográfica, base de parceiros e riscos;


Análise Ambiental: análise de

vantagens comparativas,

estudos de viabilidade, análise

SWOT, análise de premissas,

análise de informações

históricas (para aprendizado).

Matriz SWOT


Tempo

Cu

sto

Perfil

dos

Custos

Entrega

dos

Benefícios

Formulação e

Preparação do

Programa

Transição e

Encerramento do

Programa

Operações

Continuadas

Definição Entrega de Benefícios Encerramento


Engajamento das Partes Interessadas

Como “partes interessadas” (stakeholders) em um

programa compreende-se tanto aqueles que interagirão

com o programa como aqueles que serão afetados pela

implementação do programa; podem ser um indivíduo ou

grupo de indivíduos que têm interesse no programa e

podem influenciar ou serem influenciados pelos processos

ou sofrerem impactos do programa;

Os gerentes de programas e de projetos tradicionalmente

classificam e gerenciam as expectativas das partes

interessadas de modo similar à abordagem empregada

para identificação e respostas aos riscos;

Em muitos casos, as partes interessadas têm maior

influência que o gerente de programa, a equipe de

programa e mesmo o patrocinador do programa;


Fonte: http://www.pronovoprojetos.com.br/gestao-de-relacionamento-com-clientes-crm/

O acrônimo CRM (Customer Relationship Management)

se refere ao gerenciamento das expectativas dos

clientes, que podem ser importantes num contexto de

programa ou projeto patrocinado numa organização;


Matriz de Poder / Interesse

das Partes Interessadas

Manter

Satisfeito

Gerenciar de Perto

Monitorar

Manter Informado

Interesse

Poder

Alto

Baixo

Baixo Alto


Áreas de

Conhecimento

Fases do Ciclo de Vida e Processos de

Gestão de Programa

Definição Entrega de

Benefícios Encerramento

1. Gestão de

Comunicações

1.1 Planejamento de

Comunicações

1.2 Distribuição de

Informação

1.3 Relatório de

Desempenho

2. Gestão Financeira

2.1 Estimativa de Custos

2.2 Estabelecimento de

Estrutura Financeira

2.3 Desenvolvimento de

Plano de Gestão

Financeira

2.4 Estimativa de Custos

por Componente

2.5 Orçamento de Custos

2.6 Monitoramento e

Controle Financeiro

2.7 Encerramento

Financeiro

3. Gestão de

Integração

3.1 Iniciação


Plano de Gestão


Infraestrutura

3.4 Gestão de Entregas

3.5 Monitoramento e

Controle de Desempenho

3.6 Transição e

Sustentação de

Benefícios

4. Gestão de

Aquisições

4.1 Planejamento de

Aquisições

4.2 Aquisições

4.3 Administração de

Aquisições

4.4 Encerramento de

Aquisições

Fases e Processos de Gestão de Programas


Áreas de

Conhecimento

Fases do Ciclo de Vida e Processos de

Gestão de Programa

Definição Entrega de

Benefícios Encerramento

5. Gestão de

Qualidade

5.1 Planejamento de

Qualidade

5.2 Garantia de Qualidade

5.3 Controle de Qualidade

6. Gestão de

Recursos

6.1 Planejamento de

Recursos

6.2 Priorização de

Recursos

6.3 Gestão da

Interdependência de

Recursos

7. Gestão de Riscos 7.1 Planejamento de

Gestão de Riscos

7.2 Identificação de Riscos

7.3 Análise de Riscos

7.4 Planejamento de

Respostas aos Riscos

7.5 Monitoramento e

Controle de Riscos

8. Gestão de

Cronograma

8.1 Planejamento de

Cronograma

8.2 Controle de

Cronograma

9. Gestão de Escopo 9.1 Planejamento de

Escopo 9.2 Controle de Escopo


Gestão de Programas:

Setor Privado vs. Setor Público

Área de

Conhecimento Características

# Denominação Setor Privado Setor Público

I Gestão de Escopo

Com indicadores naturalmente

mais crisp (nítidos, tais como

faturamento, fatia de

mercado, margem de lucro), o

escopo de programa torna-se

também mais claro, facilitando

a gestão.

Com indicadores naturalmente

mais fuzzy (nebulosos, tais como

a própria linha de base, o público

beneficiado e o nível de satisfação

alcançado), o escopo é mais

complexo, com delimitação mais

tênue e gestão mais difícil.

II Gestão de

Comunicações

Conhecimento melhor das

partes interessadas, que

também tendem a ser em

menor número e mais

concentradas, o que facilita a

gestão de comunicações.

Grande variedade de partes

interessadas, com números,

perfis, interesses e poder nem

sempre conhecidos pelos

gestores do programa, o que

dificulta a gestão de

comunicações.


Área de



III Gestão de Recursos

Com estruturas mais enxutas

e menos burocracia,

geralmente é mais eficaz e

eficiente no uso do tempo.

Devido às pesadas estruturas e à

inerente burocracia do serviço

público, é mais morosa e menos

eficaz, consumindo mais tempo

para executar atividades

equivalentes.

IV Gestão de

Cronograma

Com maior autonomia e nível

de responsabilização

atrituídos aos gerentes, tende

a ser mais eficaz. A maior

estabilidade nas equipes de

alta gestão também contribui

para o alcance de melhores

resultados na gestão do

tempo em programas.

Devido à maior rotatividade da

alta gestão no setor público

(ministros, no Brasil, não passam

de dois anos no cargo, em

média), a gestão do tempo é

sempre comprometida pela

ausência de liderança, resultando

em descontinuidades nos

cronogramas de programas.

V Gestão Financeira

Embora mais ágil, é

submetida a maiores riscos

em torno de fluxo de caixa.

Embora mais lenta, importa em

menores riscos em torno de fluxo

de caixa.


Área de



VI Gestão de

Qualidade

É questão de sobrevivência

das organizações no

mercado, portanto é

considerada importante e

realizada com maior rigor nos

processos produtivos.

Como os órgãos do setor público

não concorrem com outras

organizações pela

sobrevivência, questões de

qualidade não são, na prática,

priorizadas (apesar de, muitas

vezes, existir um discurso pela

qualidade nos serviços

prestados à população).

VII Gestão de

Aquisições

Como é mais flexível, sem

muitas amarras normativas, é

inerentemente mais eficaz e

eficiente em todos os quesitos

(qualidade, prazos, preços,

mudanças, etc).

Inerentemente menos eficaz e

eficiente (o gestor de compras,

no setor público, pode adquirir

somente o que e como a

legislação permite).

VIII Gestão de Riscos

É praticada com mais

frequência devido,

principalmente, ao maior nível

de responsabilização.

Geralmente, não é praticada

com base técnica.


Área de



IX Gestão de

Integração

Considerando a maior

estabilidade da alta gestão e o

nível de responsabilização

geral, é um item de gestão

bastante praticado nas

organizações; a propósito,

observe-se a importância dos

sistemas de informações para

Gestão do Relacionamento

com Clientes (Customer

Relationship Management –

CRM) e dos sistemas de

Gestão de Cadeia de

Suprimentos (Supply Chain

Management - SCM).

Em geral, é uma gestão mais

complexa devido à maior

diversidade de organizações

envolvidas, ao modelo de

estruturas verticais e ao jogo de

interesses políticos nem sempre

convergentes nos sistemas

democráticos, mesmo no interior

do mesmo governo.

X Gestão de Partes

Interessadas

Em geral, é uma disciplina

bastante praticada, muitas

vezes crucial para o êxito do

programa ou projeto.

Em geral, é pouco praticada,

limitando-se à identificação dos

principais atores.


Gerenciamento de Expectativas em

Programas Governamentais

Problemas Soluções

Geralmente, os governos não se

comunicam adequadamente com as

partes interessadas em programas,

gerando crises no relacionamento

(e saturando com reclamações os

sistemas de ouvidoria e de

solicitação de informações).

Elaborar e executar planos de

comunicação eficazes e eficientes

no lançamento (para

esclarecimentos) e na execução de

programas de governo (para

orientação contínua às partes

interessadas sobre como proceder).

A incerteza em relação ao futuro de

um programa, por parte do governo,

gera insegurança nas partes

interessadas (onde se insere,

também, o público-alvo a ser

beneficiado pelo programa).

Adotar posturas francas e

transparentes em relação ao futuro

do programa e construir,

coletivamente e com transparência,

roteiros (roadmaps) alternativos, de

modo a tranquilizar as partes

interessadas.



Como, geralmente, os programas

de governos não são elaborados

com base em padrões como o

ANSI/PMI, as partes interessadas e

as necessidades de comunicação

não são identificadas e analisadas

adequadamente (em detalhes).

Identificar, previamente, os perfis

das partes interessadas e estimar o

número de atores ou cidadãos

envolvidos para uma correta

seleção de canais de comunicação.

Canais de comunicação

inadequados ou subdimensionados.

Exemplo: utilização de ramais

telefônicos nos órgãos públicos

para atendimento a uma escala de

público em nível nacional (com

milhares de pessoas em busca de

informações).

Exemplo: implementar serviços de

Contact Center para atendimento à

real escala de público do programa,

com uso complementar de vários

canais de comunicação: sítios na

Internet, blogs, telefones (0800),

correio eletrônico, chat

(conversação em tempo real) e

redes sociais (por meio de mídias

como Facebook, Youtube e Twitter).



Em geral, governos em todo o

mundo não apreciam avaliações

técnicas rigorosas dos resultados

de suas políticas, programas e

projetos, pois essas avaliações

podem apontar erros e

consequências para a sociedade

que culminam em avaliação

política negativa (e perda de

poder) do próprio governo.

Empoderar e ampliar,

democraticamente, a participação

social em todas as etapas da

implementação de políticas públicas:

concepção, elaboração de

propostas, aprovação, execução,

monitoramento, encerramento e

avaliação (com isso, a

responsabilidade pelos resultados é

também compartilhada com a

sociedade – no conceito político de

“governar com a sociedade” e não

apenas “para a sociedade”).

Quando os governos realizam

avaliações internas, essas

avaliações são naturalmente

viesadas, pois são autoavaliações.

Considerar as avaliações técnicas

externas (de entidades neutras e

especializadas) como as mais

completas e fidedignas.



Os indicadores de desempenho de

programas e projetos em

organizações de mercado, por

serem quantitativos, geralmente

são mais simples que os

indicadores de desempenho em

organizações do setor público;

entretanto, alguns indicadores

primários no setor público são

também quantitativos, tais como

evolução do PIB (%), IDH (índice),

taxa de analfabetismo (%), taxa de

mortalidade infantil (%),

desempenho no PISA (índice).

Como a elaboração de indicadores

qualitativos é, geralmente, mais

complexa que de indicadores

quantitativos, exigindo um

conhecimento mais aprofundado dos

problemas a serem atacados pelo

setor público, deve-se investir mais

na capacitação de servidores

públicos para o uso de indicadores,

selecionando para esse tipo de

atividade os mais aptos.

Os cursos de indicadores, no setor

público, geralmente não passam

de 8 (oito) horas-aula.

Cursos de indicadores para públicos

mistos (hard e soft sciences), devem

ter no mínimo 20 (vinte) horas.


Indicadores de Desempenho de Projetos e

Programas no Setor Público

Fonte: http://www.ufpa.br/epdir/images/docs/paper47.pdf)

Indicadores: são instrumentos

importantes para controle da

gestão e verificação e medição

de eficiência e eficácia não

apenas na administração

privada, mas também e

principalmente na administração

pública (…). Um instrumento

fundamental para a fiscalização,

controle e acompanhamento da

gestão pública por parte dos

movimentos populares. (Kayano

e Caldas, 2002)



O indicador, portanto, não é um fim em si, mas um meio,

um recurso técnico para se mensurar o desempenho de uma

política, um programa ou projeto tanto no setor público como

privado; indicadores podem ser comparados a “réguas”

com as quais mensuramos alguma coisa;

Os indicadores podem ser utilizados para

verificação, observação, demonstração,

avaliação, ou seja, os indicadores permitem

observar e mensurar determinados aspectos

da realidade social (…) de acordo com um

determinado ponto de vista. (Kayano e

Caldas, 2002)


Exigência de organismos internacionais que financiam

programas e projetos em políticas públicas;

Necessidade de legitimação, com dados empíricos, tanto

das políticas governamentais quanto das denúncias por

parte da sociedade civil, como ocorreu no caso da

Campanha contra a fome, que utilizou indicadores

produzidos pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada

(IPEA) sobre níveis de pobreza e miséria; e

Necessidade de democratizar informações sobre as

realidades sociais para possibilitar a ampliação do diálogo

da sociedade civil com o governo, favorecendo um eventual

aumento de participação popular nos processos de

formulação (e definição) de agendas, bem como de

monitoramento e avaliação de políticas públicas.

Motivação para Indicadores no Setor Público


(…) dado que os indicadores servem a vários senhores, é

preciso cautela tanto na sua construção quanto na sua

interpretação.

A coleta e produção de dados para a formulação de

indicadores já expressam os interesses de medição e,

nessa medida, o indicador é a “expressão” (sempre viesada

e valorativa) de determinada realidade.

Cuidados com Indicadores

O mesmo fenômeno pode

ser mensurado sob vários

ângulos diferentes, com

instrumentos diferentes …


Complexidade dos Indicadores

Fonte: http://www.ufpa.br/epdir/images/docs/paper47.pdf

e http://www.jantoo.com/cartoons/keywords/economic-indicators

Simples Número de leitos hospitalares;

Taxa de analfabetismo (% de

analfabetos na população com idade

acima do início da idade escolar);

Índice de homicídios (número de

homicícios por 100.000 habitantes);

Taxa de desemprego (% de

desempregados em relação à

População Economicamente Ativa –

PEA);

População Economicamente Ativa –

PEA (IBGE: número de habitantes

ocupados de 10 a 65 anos de idade);

População carcerária (número de

habitantes apenados em presídios).

Compostos Taxa de inflação (aumento percentual

de preços mensurado de uma cesta

de produtos, com pesos diferenciados

entre os produtos);

Índice de Desenvolvimento Humano –

IDH (calculado com base em dados

econômicos, educacionais e de

longevidade)

http://www.ufpa.br/epdir/images/docs/paper47.pdf










http://www.jantoo.com/cartoons/keywords/economic-indicators











Atributos Importantes de Indicadores

Simplicidade: relativo à facilidade de compreensão;

Validade (ou Estabilidade): relação entre o conceito e a

medida, o dado e a realidade;

Seletividade (ou Sensibilidade): capacidade de captar e

expressar características essenciais e mudanças no

fenômeno estudado (é um atributo típico de sensor);

Cobertura: relativo à amplitude e diversidade;

Independência: não condicionamento por fatores externos;

Confiabilidade: relativo à qualidade dos dados coletados e

ao processo de tratamento recebido;

Custo: a coleta de dados para produção do indicador deve

ser viável e ter uma relação custo/benefício adequada;


Cálculo do Índice de Desenvolvimento Humano

Fonte: http://pascal.iseg.utl.pt/~cesa/index.php/dicionario-da-cooperacao/Glossary-

1/%C3%8D/%C3%8Dndice-de-Desenvolvimento-Humano-(IDH)-261/

O IDH foi criado pelos economistas Mahbub ul Haq e (o ganhador do

Prêmio Nobel) Amartya Sen em 1998 e adotado pelo Programa das

Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD) para medir o bem-estar

geral dos países do mundo (não confundir IDH com índices que medem

felicidade, otimismo ou qualquer coisa do tipo);

Esse indicador considera três outros indicadores mais simples em sua

composição: renda, educação e longevidade (expectativa de vida);

Renda: é utilizada a Renda Nacional Bruta (mensurada pelo Produto

Interno Bruto – PIB) por habitante;

Educação: média de escolaridade da população e expectativa de

escolaridade para crianças que estão começando a estudar;

Saúde: expectativa de vida dos habitantes;

Como resultado dos cálculos (média geométrica dos três indicadores

componentes), cada país recebe uma nota que pode variar de 0 (zero) a

1 (um): quanto mais perto do um, melhor.




















Fórmula de Cálculo do IDH

Fonte: http://pascal.iseg.utl.pt/~cesa/index.php/dicionario-da-cooperacao/...Dndice-de-Desenvolvimento-Humano-(IDH)-261/ e

http://hdr.undp.org/sites/default/files/hdr2014_pt_web.pdf

IDH = (IR . IE . IS)1/3

Valor Observado – Valor Mínimo

Índice Dimensional = -----------------------------------------------

Valor Máximo – Valor Mínimo

Onde:

IR : Índice de Renda

IE : Índice Educacional

IS : Índice de Saúde













































Metas de Valores Máximos das Dimensões

Fonte: http://hdr.undp.org/sites/default/files/hdr2014_pt_web.pdf














Exemplo de Cálculo do IDH: Caso da China

Etapa 1: Cálculo dos Valores Dimensionais

IR = (ln 7.263 – ln 163) / (ln 108.211 – ln 163) = 0,584

Valor Observado = USD 7.263

Valor Máximo = USD 108.211

Valor Mínimo = USD 163

IE = ((IEm . IEe)1/2 – 0) / (0,951 – 0)

Onde:

IEm = Índice de Escolaridade Média (em anos)

IEm = (7,5 – 0) / (13,2 – 0) = 0,568

IEe = Índice de Escolaridade Esperada (em anos)

IEe = (11,4 – 0) / (20,6 – 0) = 0,553

Índice de Educação Combinado = 0,951

Nível Mínimo de Escolaridade (em anos) = 0

IE = ((0,568 . 0,553)1/2 – 0) / 0,951 = 0,589


IS = (73,5 – 20) / (83,2 – 20) = 0,847

Valor Observado = 73,5 anos

Valor Máximo = 83,2 anos

Valor Mínimo = 20 anos

Etapa 2: Cálculo do Valor do IDH

IDH = (0,584 . 0,589 . 0,847)1/3 = 0,663
















IDH Brasil (2013) = 0,744














Índice de Gini

Esse indicador foi desenvolvido pelo estatístico italiano Corrado Gini em

1912, e os resultados podem variar de 0 (completa igualdade de renda

na população) a 1 (um indivíduo apenas concentrando toda a renda de

uma população inteira). É utilizado um gráfico no plano XY para

representar os cálculos do índice, cuja linha horizontal (eixo X)

representa a porcentagem total de pessoas e a linha vertical (eixo Y) a

porcentagem total da renda da população acumulada até o ponto

considerado no gráfico.

Conforme o gráfico, a fórmula de cálculo é: a / (a+b). A área “a” seria

apenas a diferença entre a área total do triângulo e a área “b”, que seria

a área sob a curva de distribuição (denominada “Curva de Lorentz”).

O Índice de Gini é um indicador utilizado para

mensuração da desigualdade de distribuição de

algum fator entre uma população, mas

geralmente ele é utilizado para o cálculo da

concentração de renda, que auxilia na análise da

desigualdade social em vários contextos.

Fonte: http://desigualdade-social.info/indice-de-gini.html


Fontes: http://www.ipea.gov.br/agencia/images/.../PDFs/comunicado/120925_comunicadodoipea155_v5.pdf


Fontes: http://www.ipea.gov.br/agencia/images/.../PDFs/comunicado/120925_comunicadodoipea155_v5.pdf

Fatores causais da redução da desigualdade na renda na década de

2001 a 2011: trabalho (58%), Previdência (19%), Bolsa Família (13%),

Benefícios Continuados (4%) e Outras (6%).

Brasil


Exemplos de Partes Interessadas em Programas

Patrocinador (Sponsor): executivo (ou grupo de executivos) que

lidera a iniciativa do programa, se responsabiliza pelo provimento

dos recursos e pela entrega dos benefícios do programa; no setor

público brasileiro, pode ser um Secretário de Estado, um Ministro

ou o próprio Governador ou Presidente da República;

Conselho (Board) de Governança: grupo que se responsabiliza pelo

alcance dos objetivos e metas do programa e gestão dos riscos;

Gerente de Programa: indivíduo responsável pelo gerenciamento

do programa no dia-a-dia;

Gerente de Projeto: indivíduo responsável pelo gerenciamento de

um projeto que compõe o programa;

Membros da Equipe de Programa: indivíduos que desempenham

atividades no programa;

Membros de Equipe de Projeto: indivíduos que desempenham

atividades em um projeto que compõe o programa;

Organização Financiadora: parte da organização, ou organização

externa, que provê os recursos financeiros para o programa;


Organização Executora: o grupo responsável pelo trabalho

operacional de execução do programa por meio dos projetos e

atividades que o compõem;

Escritório de Gestão de Programa: unidade organizacional

responsável pela definição e gerenciamento dos processos,

procedimentos e artefatos de governança, apoiando as equipes de

gestão com a execução centralizada de funções administrativas,

e/ou provendo assistência dedicada ao gerente de programa;

Clientes: indivíduo ou organização que utilizará as novas

capacidades desenvolvidas ou resultados do programa e se

apropriará dos benefícios; são os principais stakeholders e,

portanto, serão eles que avaliarão se o programa teve êxito ou não

– em relação às empresas, os clientes geralmente são os

consumidores de seus produtos, e nos governos são as pessoas

que constituem o público-alvo dos programas e projetos (qualquer

avaliação interna de um programa não passa de uma autoavaliação,

que sempre tende a ser viesada pela “Síndrome da Rainha Má”:

“Espelho, espelho meu, existe alguém mais … que eu?”).


Clientes Potenciais: os clientes passados e futuros que estarão

observando atentamente para ver como o resultado final do

programa entrega os benefícios esperados;

Fornecedores: provedores de bens e serviços que suprem as

necessidades do programa e que também sofrem impactos

consequentes a mudanças em políticas e procedimentos;

Agências Regulatórias Governamentais: responsáveis pelo

estabelecimento de normas e padrões operacionais socialmente

aceitáveis para as organizações em cada país (esse arcabouço

normativo depende, portanto, da cultura política e do nível de

desenvolvimento tecnológico e econômico de cada país);

Concorrentes: outras organizações, na mesma indústria, que

podem ser afetados pelos resultados e benefícios do programa;

Parceiros de Negócios: organizações que dependem dos

resultados e benefícios do programa para o sucesso de sua própria

estratégia organizacional; um órgão público num nível de governo

pode descentralizar totalmente a execução de um projeto para um

nível de governo mais próximo da população e, consequentemente,

depender totalmente desse parceiro para o sucesso do projeto;


Outros Indivíduos ou Organizações Afetadas: quaisquer outras

pessoas, grupos ou organizações que se sentirem beneficiadas ou

prejudicadas pelo programa;

Observação Importante: programas e projetos governamentais

geralmente afetam uma variedade de públicos, quando não toda a

população de um país; por exemplo, um programa de ampliação da

oferta de energia num país, mediante a construção de usinas de

produção – hidrelétricas, termelétricas, nucleares, eólicas,

fotovoltaicas, etc., pode afetar:

1) a indústria como um tudo (no conceito de “indústria” anglo-

saxônico), pela possibilidade de ampliação da produção;

2) os consumidores, que terão mais opções de produtos no

mercado;

3) as populações próximas às usinas (de várias formas);

4) a indústria da construção civil, em particular (são obras, afinal);

5) as finanças do país e, consequentemente, os contribuintes, caso

se tratem de investimentos públicos com base em empréstimos;

6) outros grupos sociais.

Governança de Programas


Versão Conceitual no Setor Privado (mais técnica):

Governança de programas abrange os sistemas e métodos

pelos quais um programa e sua estratégia são definidos,

autorizados, monitorados e apoiados pela organização

patrocinadora. (PMI, 2013b)

Versão no Setor Público (mais política): em programas

governamentais essa governança é também política (muitas

vezes, mais política que técnica), envolvendo as forças que

apóiam o programa na sociedade – partidos políticos,

parlamentares, movimentos sociais, grupos econômicos,

intelligentsia (formadores de opinião), burocratas, forças de

segurança, governos de outros países, etc.; um programa

governamental muito bem concebido, de um ponto de vista

estritamente técnico, pode não ter apoio político

(governabilidade) para sua implementação.

Sistemas de Informações para

Gestão de Programas


A gestão efetiva de programa requer uma troca efetiva e

eficiente de informações entre a gestão do programa, a

gestão dos projetos, a gestão do portfolio e as funções de

governança de uma organização. (PMI, 2013b)

O ambiente de gestão de programas, portanto, requer que

os participantes (stakeholders) tenham acesso a

informações atualizadas e importantes sobre o programa a

qualquer tempo, em qualquer lugar (no escritório, no avião,

no taxi, no ambiente do parceiro, em casa …);

Os sistemas de informações para gestão de projetos,

programas e portfolios são conhecidos, na indústria de

tecnologias da informação e comunicação (TICs), como

soluções para Project Portfolio Management (PPM);

Sistemas para Project Portfolio Management


Requisitos Funcionais dos Sistemas: apoiar os processos e

atividades de coleta, armazenamento, organização,

processamento, acesso, análise, elaboração de relatórios

sobre a evolução dos projetos, programas e portfolios nas

organizações patrocinadoras; outras funcionalidades

requeridas desses sistemas são voltadas para comunicação

e colaboração entre as pessoas e equipes envolvidas;

Requisitos não-Funcionais: suportar níveis de desempenho

de infraestrutura e serviços adequados para a gestão dos

projetos, programas e portfolios, implicando níveis de

usabilidade, segurança e desempenho do sistema que

atendam às necessidades dos usuários (software básico,

hardware, conexões de Internet, serviços de monitoramento

e suporte em Data Center, consultoria, treinamento, etc.);

Fim da Aula # 17


gestão de projetos e programas - aula # 17

Government & Nonprofit