gestão de projetos e programas - aula # 09

Aula 9: Gestão de Custos

Área de Conhecimento # 4:

Gestão de Custos

Elaboração:

Prof. Dr. E. A. Capuano Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental

Essa área de conhecimento inclui os processos para se

planejar, estimar, orçar, financiar, gerenciar e controlar os

custos do projeto para que ele possa ser completado

dentro do orçamento aprovado.

Em muitas organizações, a análise e previsão do

desempenho financeiro do projeto após sua implantação

são executadas por equipes fora do projeto (consultores,

por exemplo). Em outras, quando essas análises são

incluídas no próprio projeto, a Gestão de Custo do Projeto

pode utilizar processos adicionais e técnicas como Retorno

sobre o Investimento (Return on Investment – ROI).

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Áreas de Conhecimento x Grupos de Processos

Áreas

Grupos de Processos

Iniciação Planejamento Execução Monitoramento

e Controle Encerramento

1. Integração

Desenvolver

Carta de

Projeto

(Project

Charter)

Desenvolver Plano de

Gestão de Projeto

Dirigir e

Gerenciar os

Trabalhos do

Projeto

Monitorar e

Controlar os

Trabalhos

Executar

Controle

Integrado de

Mudanças

Encerrar Fase ou

Projeto

2. Escopo

Planejar Gestão do

Escopo

Coletar Requisitos

Definir Escopo

Criar EAP

Validar Escopo

Controlar

Escopo

3. Tempo

Planejar Gestão do

Cronograma

Definir Atividades

Sequenciar

Atividades

Estimar Recursos por

Atividade

Estimar Duração das

Atividades

Desenvolver

Cronograma

Controlar

Cronograma


Áreas

Grupos de Processos



4. Custo

Planejar Gestão

de Custo

Estimar Custos

Determinar

Orçamento

Controlar Custos

5. Qualidade Planejar Gestão

da Qualidade

Executar

Garantias de

Qualidade

Controlar

Qualidade

6. Recursos

Humanos

Planejar Gestão

de Recursos

Humanos

Adquirir

Equipe de

Projeto

Desenvolver

Equipe de

Projeto

Gerenciar

Equipe de

Projeto

7. Comunicações Planejar Gestão

de

Comunicações

Gerenciar

Comunicações

Controlar

Comunicações


Áreas

Grupos de Processos



8. Riscos

Planejar Gestão

de Riscos

Identificar

Riscos

Executar

Análise

Qualitativa de

Riscos

Executar

Análise

Quantitativa de

Riscos

Planejar

Respostas aos

Riscos

Controlar Riscos

9. Aquisições Planejar Gestão

de Aquisições

Conduzir

Aquisições

Controlar

Aquisições

Encerrar

Aquisições

10. Participantes Identificar

Participantes

Planejar Gestão

de Participantes

Gerenciar

Engajamento

de

Participantes

Controlar

Engajamento de

Participantes


Processos de Gestão do Custo

1. Planejar a

Gestão do

Custo

2. Estimar

os Custos

3. Determinar

o Orçamento

4. Controlar

os Custos


Entradas, Processamento, Saídas

1. Planejar a

Gestão do

Custo Entradas: dados

informações

documentos

Saídas: dados

informações

documentos

Ferramentas e

Técnicas: para análise de

dados, informações

e documentos


1. Planejar a Gestão do Custo: é o processo de estabelecer as

políticas e procedimentos e a documentação para o planejamento,

gerenciamento, execução da despesa e controle dos custos do projeto;

geralmente, cada organização adota políticas e procedimentos próprios

para cada etapa da elaboração de orçamentos e da execução das

despesas.

2. Estimar os Custos: é o processo de desenvolver uma estimativa

aproximada dos recursos monetários necessários para se completar as

atividades do projeto; este processo geralmente exige dos profissionais

envolvidos um conhecimento técnico específico e experiência na área

de mercados, produtos e preços.

3. Determinar o Orçamento: é o processo de agregar os custos

estimados de cada atividade ou pacote de trabalho para estabelecer

uma linha de base de custos autorizada (limite de gastos no projeto).

4. Controlar os Custos: é o processo de monitorar o estágio do

projeto para atualizar os custos e gerenciar as mudanças na linha de

base de custos.


Entradas: Plano de Gerenciamento do Projeto

Termo de Abertura do Projeto

Fatores do Ambiente Organizacional

Propriedades dos Processos

Organizacionais

Ferramentas e Técnicas: Avaliação de Especialistas

Técnicas Analíticas

Reuniões

Saídas: Plano de Gestão do Custo

1. Planejar a Gestão

do Custo


Fatores do Ambiente Organizacional

Cultura organizacional e estrutura da organização (muitas

vezes, é importante se conhecer a cultura do país onde

estão os colaboradores e parceiros envolvidos no projeto);

Condições de mercados que descrevem produtos, serviços

e resultados (existem empresas especializadas em

pesquisas de mercado que comercializam informações

vitais sobre produtos, fornecedores e clientes, tais como:

Nielsen, Datamonitor, Dow Jones, Gartner Group e Catho);

Taxas de câmbio relativas à moeda de financiamento do

projeto (R$ / USD, R$ / GBP, R$ / £, R$ / EUR);

Fusos horários de pontos de presença da empresa no

mundo (organizações globais, com escritórios e/ou plantas

em diversos países).



Organizacionais

procedimentos de controles financeiros: relatórios

periódicos, códigos contábeis, provisões para contratos,

auditorias e outros aspectos de controle;

informações históricas e bases de conhecimento com

lições aprendidas em experiências passadas (inclusive com

projetos anteriores);

bases de dados financeiras;

políticas, procedimentos e modelos de referência sobre

como estimar custos e elaborar orçamentos.


Entradas: Plano de Gestão do Custo

Plano de Gestão de Recursos Humanos

Linha de Base do Escopo

Cronograma do Projeto

Ferramentas e Técnicas: Avaliação de Especialistas

Estimativa por Analogia

Estimativa Paramétrica

Estimativa “de Baixo para Cima”

Estimativa de Três Pontos

Análise de Reserva

Saídas: Estimativas de Custo por Atividade

Bases de Estimativas

Atualização de Documentos do Projeto

2. Estimar os Custos

Registro de Riscos

Fatores do Ambiente

organizacional


Organizacionais

Custo de Qualidade

Software de Gestão de Projeto

Análise de Proposta de Vendedor

Técnicas de Tomada de Decisão

em Grupo


Estimativas de custos são previsões baseadas nas

informações conhecidas num determinado ponto no tempo;

Envolvem a identificação e a avaliação de alternativas de

custos para se completar o projeto;

As vantagens e desvantagens de cada alternativa devem

ser consideradas para tomada de decisão sobre como

executar o projeto (como exemplos: pode-se optar por

comprar ou alugar equipamentos, imóveis e veículos;

executar serviços com os colaboradores internos ou com

terceirizados mediante contratos; utilizar especialistas

internos ou do mercado; etc);

É sempre importante apresentar-se opções de linhas de

ação com os respectivos custos, prazos, vantagens e

desvantagens aos tomadores de decisões nas

organizações, para fundamentação e transparência.


Estimativas por Analogia: é uma técnica onde se compara

algumas variáveis importantes entre um projeto executado

e um projeto em fase de planejamento; com base nas

comparações com projetos similares passados, estima-se

os custos de um projeto no presente;

Estimativas Paramétricas: técnica que usa relações

estatísticas entre dados históricos relevantes e outras

variáveis de projetos (como, por exemplo, o “custo por

metro quadrado” em obras de construção civil) para

calcular o custo estimado de um projeto ou de uma

atividade de um projeto;

Estimativas “de Baixo para Cima”: é uma técnica de

composição de orçamento de um projeto a partir do

orçamento de cada atividade ou pacote de trabalho – a

soma desses custos determina o orçamento global.


Estimativas de Três Pontos: é uma técnica que analisa as

incertezas das estimativas e riscos e adota uma média

entre três estimativas, sendo uma “otimista”, uma

“pessimista” e uma “mais provável”; a média de estimativas

a ser utilizada no projeto poderá ser a calculada com base

numa distribuição “triangular” ou numa distribuição “beta”:

Triangular: cE = (cO + cM + cP) / 3

Beta: cE = (cO + 4.cM + cP) / 6

Exemplo (custo de um serviço para o projeto):

o custo otimista: cO = R$ 90.000,00

o custo pessimista: cP = R$ 180.000,00

o custo mais provável: cM = R$ 120.000,00

o custo adotado: cE = (90.000 + 4 x 120.000 + 180.000) / 6

cE = R$ 125.000,00


Análise de Reserva: é uma técnica em que se adota

reservas de recursos financeiros para o enfrentamento das

incertezas de custos; essas reservas se classificam em

“reservas de contingência”, para as incertezas conhecidas

(known-unknowns); e “reservas da gerência”, para as

incertezas desconhecidas (unknown-unknowns); a primeira

entra na linha de base de custo, a segunda não (mas entra

no orçamento global do projeto);

Custo da Qualidade: técnica que prevê custos devidos à

necessidade de conformidade do projeto à qualidade

segundo duas visões distintas – interna, numa ação

preventiva ou quando se descobre a necessidade de

retrabalho para adequação aos requisitos de qualidade; e

externa, quando o cliente aponta desconformidades do

projeto em relação aos requisitos de qualidade.


Conceito de “custo”: envolve todos os custos, inclusive os

custos com a folha de pagamento dos servidores públicos

dedicados, em tempo parcial ou total, ao projeto, ou

apenas os custos diretos de contratações?

E os custos de uso de instalações físicas dos órgãos

públicos (prédios, auditórios, salas), devem ser incluídos?

O conceito de projeto apresenta um problema de custos

insolúvel dentro desse conceito, pois os custos de projetos

sustentáveis devem ser estimados além da entrega do

projeto executado, o que se denomina “Custo Total de

Propriedade” (Total Cost of Ownership – TCO), um conceito

desenvolvido para projetos de Tecnologia da Informação e

Comunicação (TIC) pela empresa de pesquisas de

produtos tecnológicos Gartner Group.


Custos de Projetos no Setor Público

Hospitais públicos: estimativas de custos devem abranger não

somente os custos com as obras de construção civil, mas também os

custos com equipamentos médico-hospitalares, mobiliário

administrativo, utensílios e os serviços continuados com pessoal

médico, enfermaria e administração (no conceito de “Custo Total de

Propriedade”, que também prevê os custos de consumo água e energia

elétrica e manutenção); do contrário, os custos não serão realistas e

comunicarão uma versão equivocada de custos para a sociedade;

Escolas públicas: estimativas de custos devem abranger também os

custos com salários de professores e servidores administrativos, além

dos custos de eventuais merendas, custos de consumo (água e

energia elétrica, principalmente, e custos de manutenção geral);

Estradas: estimativas de custos devem abranger não somente os

custos de construção, mas também os de manutenção continuada;

avaliações com base no conceito de TCO talvez levem a alterações na

própria tecnologia de projeto da estrada – será que, no Brasil, estradas

com pavimento asfáltico serão sempre as mais econômicas?


Exemplos de Problemas de Custos em

Projetos no Setor Público

Ausência de sistemas de informações de custos: ao contrário

dos países mais avançados na Administração Pública, o setor público

no Brasil não têm sistemas de gestão de custos para controle das

aquisições a serem executadas pelos órgãos, restando aos gestores

realizar pesquisas a cada aquisição, com uso de várias fontes

alternativas de informação (tais como buscadores na Internet), tornando

esse trabalho ineficiente e, muitas vezes, ineficaz e muito arriscado

(para os gestores);

Consultas a fornecedores: conforme o próprio Tribunal de Contas

da União (TCU), em geral as solicitações de propostas diretamente aos

potenciais fornecedores retornam com valores acima do mercado,

refletindo uma estratégia comum das empresas para depois, na disputa,

poderem reduzir os valores das propostas e se tornarem competitivas

(em alguns casos, a experiência têm mostrado que esses valores

podem ser muito maiores, como no caso de orçamentos de softwares,

que podem chegar a múltiplos do valor efetivamente praticado nos

pregões eletrônicos); portanto, esse tipo de pesquisa, que se pode

denominar “pesquisa direta”, não pode ser utilizado de modo isolado,

sem outras pesquisas indiretas;


Sistemas eletrônicos de compras: embora se argumente que

esses sistemas suportem a automação dos processos de licitações, eles

geralmente não disponibilizam aos gestores consultas inteligentes para

suporte a pesquisas de preços de produtos do mercado; ou seja, são

sistemas de informações transacionais (Online Transactional Processing

– OLTP) e não gerenciais (Online Analytical Processing – OLAP), com

pouca utilidade nas etapas de pesquisas de preços, que precedem os

processos de recepção e avaliação de propostas dos fornecedores

(concorrências, tomadas de preços e pregões); as interfaces desses

sistemas não têm as seguintes características de usabilidade:

Produtividade nas atividades: as interfaces do sistema devem

propiciar aos usuários agilidade no desempenho de suas tarefas;

Facilidade no aprendizado: o aprendizado de uso do sistema não

deve ser penoso ou complexo;

Retenção do aprendizado: com o uso intermitente;

Prevenção de erros do usuário: as interfaces devem contribuir para

que os usuários não cometam erros em suas atividades no sistema;

Satisfação do usuário: o sistema deve agradar aos usuários.



Fluxo de Atividades em Pesquisas de Preços

Buscar URLs de

Referências ao

Produto na Web

Acessar Ofertas de

Fornecedores na Web

Acessar Documentos

e Informações sobre

Licitações

Buscar Informações

das Licitações nos

Sistemas Públicos

Consolidar

Informações

sobre Preços

Solicitar Propostas

a Fornecedores

Consultar Bases

de Conhecimento

de Mercado


Cuidados com as Pesquisas de Preços

Confiabilidade das fontes: as fontes de informações sobre

preços a serem utilizadas devem ser confiáveis, tais como

os sistemas públicos e os Web Portais de empresas

reconhecidamente sólidas no mercado;

Similaridade de produtos: as informações a serem utilizadas

devem se referir a produtos ofertados similares ou, pelo

menos, com expressiva semelhança, aos pretendidos na

licitação, inclusive em relação à escala de compra, aos

serviços de suporte e manutenção, aos locais de entregas,

às garantias do produto e a outros detalhes de contextos;

Período histórico da compra: informações sobre compras

devem ser as mais atuais possíveis, sob risco de se

tornarem inválidas devido à inflação, câmbio, obsolescência

ou indisponibilidade dos produtos, etc.

Entradas: Plano de Gestão do Custo

Linha de Base do Escopo

Estimativas de Custo por Atividade

Bases de Estimativas

Cronograma do Projeto

Ferramentas e Técnicas: Agregação de Custos

Análise de Reserva

Avaliação de Especialistas

Relacionamentos Históricos

Reconciliação de Limites de Financiamento

Saídas: Linha de Base dos Custos

Requisitos de Financiamento do Projeto

Atualização dos documentos do projeto

3. Determinar o Orçamento

Calendários de Recursos

Registro de Riscos

Acordos

Propriedades dos

processos organizacionais


Agregação de Custos C

om

po

siç

ão

do

s C

usto

s


Entradas:

Plano de Gestão do Projeto

Requisitos de Financiamento do Projeto

Dados de Desempenho dos Trabalhos

Propriedades dos Processos Organizacionais

Ferramentas e Técnicas:

Gerenciamento do Valor Agregado

Previsão (Forecasting)

Índice de Desempenho

a-Completar (TCPI)

Saídas:

Informação sobre o Desempenho dos Trabalhos

Previsões de Custo

Solicitações de Mudanças

Atualizações no Plano de Gestão do Projeto

Atualizações nos Documentos do Projeto

Atualizações nas Propriedades dos Processos Organizacionais

4. Controlar os Custos

Revisões do Desempenho

Software de gestão de projeto

Análise de Reserva


Gestão do Valor Agregado

O método de Gestão do Valor Agregado (GVA) foi

desenvolvido na década de 1960 pelo Departamento de

Defesa dos Estados Unidos a partir de um modelo de

controle de projetos chamado Cost/Schedule Control

System Criteria – C/SCSC (Critérios de Sistema de Controle

de Custo/Cronograma);

O GVA nada mais é do que uma abordagem estruturada

para o controle dos projetos com base na integração entre

escopo, cronograma e orçamento para a medição do

desempenho;

É importante ressaltar que o estabelecimento de uma boa

referência de medição de desempenho (Performance

Measurement Baseline – PMB) é essencial para o sucesso

na utilização do GVA.


Valor Planejado – VP: é o custo planejado do projeto, na

linha de base de custo do projeto, até o momento da

medição;

Valor Agregado – VA: é o custo planejado para o trabalho

executado até o momento da medição; e

Custo Real – CR: é o custo total (e real) do trabalho até o

momento da medição.

Exemplo: suponha que o trabalho do projeto consiste em construir

quatro muros idênticos para cercar um terreno; cada muro tem 100 m

de comprimento e 2 m de altura, devendo ser construído em 1 (uma)

semana ao custo de R$ 30.000,00 (por muro). Então, temos um

orçamento total de R$ 120.000,00 (custo), duração de 4 semanas

(tempo) e 4 entregas de muros iguais (escopo). Ao final da segunda

semana, observamos que foram construídos 2,5 muros e o custo real

foi de R$ 90.000,00 devido a um aumento no custo da mão-de-obra.

Quais os valores de VP, VA e CR?


Gráfico do Valor Agregado

Fonte: http://blog.mundopm.com.br/2013/09/12/gestao-do-valor-agregado-parte1/


Variação de Prazo – VPR: diferença entre o valor agregado

(VA) e o valor planejado (VP); VPR = VA – VP;

Variação de Custo – VC: diferença entre o valor agregado

(VA) e o custo real (CR); VC = VA – CR;

Índice de Desempenho de Prazo - IDP: trata-se do valor

agregado (VA) dividido pelo valor planejado (VP); ou seja,

IDP = VA / VP;

Índice de Desempenho de Custo - IDC: trata-se do valor

agregado do projeto (VA) divido pelo custo real (CR), ou

seja, IDC = VA / CR.

Indicadores de GVA


VP = R$ 60.000,00 (ao final da 2ª semana, conforme planejado,

deveríamos ter 2 muros construídos, de R$ 30.000,00 cada);

VA = R$ 75.000,00 (foram construídos 2,5 muros, sendo R$ 30.000,00

o valor agregado por muro, conforme a linha de base); e

CR = R$ 90.000,00 (custos observados).

Indicadores de GVA:

VPR = 75.000,00 – 60.000,00 = R$ 15.000,00

VC = 75.000,00 – 90.000,00 = - R$ 15.000,00

IDP = 75.000,00 / 60.000,00 = 1,25

IDC = 75.000,00 / 90.000,00 = 0,833

Observa-se, com esses indicadores: (1) que o projeto está adiantado

em termos de entregas e cronograma (o IDP nos diz que estamos 25%

adiantados); por outro lado, (2) os custos reais estão maiores do que o

planejado, como podemos verificar pelo IDC.


IDC > 1: valor agregado é maior do que o custo real gasto, indicando

economia; isto é, estamos abaixo do orçamento planejado.

IDC = 1: valor agregado é exatamente igual ao custo real; isto é,

estamos exatamente em cima do orçamento planejado.

IDC < 1: valor agregado é menor do que o custo real gasto, indicando

gastos acima do orçamento planejado.

IDP > 1: valor agregado é maior do que o valor planejado; isto é,

executamos mais do que o previsto e estamos adiantados em relação

ao cronograma.

IDP = 1: valor agregado é exatamente igual ao valor planejado; isto é,

estamos exatamente em cima do cronograma planejado.

IDP < 1: valor agregado é menor do que o valor planejado; isto é,

executamos menos do que o previsto e estamos atrasados.

Como Funcionam os Indicadores


Fim da Aula # 9


Fonte: https://www.linkedin.com/company/construction-cost-systems-inc.

gestão de projetos e programas - aula # 09

Government & Nonprofit